Lo que importa ahora

Resumen Ejecutivo
Los lderes de hoy se enfrentan a un mundo donde lo inaudito se ha vuelto la norma: las publicaciones de negocio se quejan del estado actual del capitalismo; las compaas que una vez fueron innovadoras estn tratando de no morir; los empleados prefieren trabajar en compaas sociales que en compaas ms tradicionales; los modelos de negocio de siempre se han vuelto obsoletos, etc. Obviamente, hay muchas cosas que son importantes hoy en da. Pero, en un mundo lleno de incertidumbre y desconfianza, hay algunas cosas que importan ms que otras. Por tal motivo, debemos tener claro qu es lo que realmente importa hoy en da. Cules son los asuntos fundamentales que determinarn si nuestra organizacin tendr xito o se hundir en los aos venideros? Importan los valores, la innovacin, la adaptabilidad, la pasin y la ideologa. Por que importan los valores Los lderes deberan encargarse de guiar y cuidar del personal, proteger y promover los valores de la organizacin, y conservar los recursos organizacionales. Un encargado es leal, justo, obsequioso, responsable y prudente. A medida que la economa del mundo se va entretejiendo, las acciones en un rea afectan las dems reas. Si nuestra compaa funciona a una escala global, debemos asumir estn- dares ticos ms elevados. Dada la velocidad con la que corren los rumores en la Red, es fundamental actuar moralmente y tomar decisiones correctas.

Los movimientos de las firmas ya no son privados; afectan la esfera pblica. Los pensadores capitalistas, desde Adam Smith hasta Ayn Rand, han sostenido que el capitalismo crea un "bien comn" mayor, pues permite que los individuos satisfagan sus propios intereses. Pero dicho individualismo slo funciona dentro de un marco de principios ticos. Podemos hacer lo que queramos, pero siempre dentro de ciertos lmites morales. El capitalismo y la gerencia de negocios generan una paradoja. Los capitalistas creen que el capitalismo produce la mejor economa posible y beneficios para todos. Sin embargo, la gente espera que las compaas no se comporten de la mejor manera. De hecho, algunas corporaciones no se comportan de la mejor manera y se salen con la suya. Si bien es cierto que queremos que el sistema sea ms tico y que el capitalismo sea ms compasivo, todos queremos que los CEO maximicen las ganancias a costa del pblico. Adems, solemos responsabilizar a los gerentes por los resultados financieros, pero no por las implicaciones de sus acciones. La mayora de las personas se comportan de manera cnica cuando se trata de los valores y las acciones de los negocios. Consideran que todo esto es retrica pura. Pero al expresar ideas que motiven al personal, los gerentes estn en la capacidad de cambiar la firma. No slo deben hablar sobre amor, placer o significado sino, adems, incrementar el nivel de lealtad de los trabajadores. Es preciso que les hablen a "los buenos, los justos y los bellos". Por que importa la innovacion La gran cantidad de productos que inundan constantemente el mercado son prueba de que la innovacin es el motor del xito econmico en esta era. Los gerentes saben de innovacin y saben que las personas son ms felices cuando realizan trabajo creativo.

La humanidad est enfrentando una serie de grandes desafos, desde el calentamiento del clima hasta el terrorismo. Slo una innovacin con sentido podra ocuparse de estos problemas. Sin embargo, la mayora de los negocios rechazan la innovacin y asumen prcticas conservadoras cuando la economa est en mala situacin. Debemos aprender de los mtodos de las compaas ms innovadoras y adoptar aquellos que le sirvan a nuestra firma. Debemos buscar un modelo de entre los diferentes tipos de compaas innovadoras. - "Cohete" son aquellas que incluyen la innovacin como parte de su estrategia. - "Laureadas" son empresas fiables (ej. Microsoft o General Electric) que lanzan nuevos productos con regularidad. Se concentran en campos tecnolgicos muy especializa-dos y mantienen sus esfuerzos de innovacin gracias a departamentos de investigacin y desarrollo. - "Artsticas" tales como la firma de diseo IDEO, son creativas y permiten que las dems desarrollen su creatividad. - Androide, como Google, Amazon y Apple estn dedica- das a la innovacin "sobrehumana". - "Que volvieron a nacer para innovar" (por ejemplo, Ford y Procter & Gamble) son compaas que antes eran conserva- doras y que ahora estn dedicadas a la innovacin. Un buen diseo permite que nuestro producto se destaque y genere as una reaccin visceral, pues un buen diseo es estticamente exquisito, conspicuamente concienzudo, absolutamente inesperado e increblemente efectivo. Para mejorar nuestro diseo, debemos estudiar qu funciona y qu no. Cada negocio tiene un conjunto de mejores prcticas. Los innova- dores ponen a prueba estas creencias con la intencin de satisfacer necesidades. Examinan cmo se enteran los

consumidores de la existencia de un producto, qu los hace comprarlo, cmo lo usan y qu aspectos de sus vidas se relacionan con el mismo. Los innovadores estudian cul es la vivencia de los clientes ante el producto para poder mejorarla. Por que importa la adaptibilidad Las generaciones futuras definirn esta poca como una poca en la que el cambio mismo cambiaba; en la que el mundo comenz a cambiar a un ritmo exponencial. Nuestra organizacin debe ser adaptable a pesar de las fuerzas que nos obligan a ser inflexibles. Cuando un negocio se vuelve exitoso, tiende, por una parte, a dejar de explorar nuevas posibilidades y, por la otra, a aprovechar sus triunfos. Una vez que las firmas llegan al tope de sus mercados, tratan de mantenerse en la cima. No crean sino que se defienden. Cuando se aplican durante muchos aos, las prcticas (por muy correctas que sean) se solidifican y se convierten en credos. Las firmas que tienen xito ven multiplicar sus recursos y terminan por agotarlos. En vez de cambiar para satisfacer las necesidades de los consumidores, gastan ms dinero que la competencia. Una vez que se han pasado un buen tiempo en la cima, sienten que tienen el derecho de permanecer ah. Cuando no cambia internamente con el fin de encajar en su entorno, la organizacin pierde relevancia. Esto quiere decir que los clientes quedan a la deriva, pues la organizacin ha perdido contacto con la "realidad". Las compaas grandes no siempre logran crecer tan rpido como antes. Si tienen xito tras aplicar una nueva estrategia, la competencia se copiar y tratar de tomar la delantera. La Red (un factor externo) repercute en este ciclo. Antes de la Internet, era posible retener a los clientes porque no tenan la posibilidad de conocer otras alternativas. Pero ahora los clientes pueden encontrar opciones ms baratas, ms rpidas y mejores, y esto genera

una continua presin en las organizaciones. Si queremos sobrevivir, debemos adaptarnos. Esto implica anticipar los cambios y lograr as que la compaa sea "a prueba de futuro". Para ello debemos: - Seguirles la pista a las tendencias y competidores que ya estn haciendo las cosas de otra manera o incluso de manera extraa. - Figurarnos escenarios futuros. - Cultivar la flexibilidad intelectual. - Identificar los supuestos de la compaa y ponerlos a prueba. - Contratar una fuerza laboral diversa y fomentar el debate interno y escuchar varios puntos de vista. La firma debe estar abierta a las nuevas ideas y debe desmantelar las jerarquas. Las compaas pequeas son ms giles, as que debemos dividir la compaa y otorgarles el control de cada divisin a personas diferentes. Asimismo, debemos poner a prueba pequeos proyectos para que la experimentacin sea ms barata. No debemos definir la compaa en trminos de un nico producto o tipo de cliente. Por que importa la pasion En todo el mundo, slo una fraccin de los trabajadores (cerca de uno de cada cinco) seala que les gusta su trabajo. Esto quiere decir que los gerentes (responsables de sacar lo mejor de sus

empleados) no estn haciendo lo que les corresponde. En el mercado laboral global se pueden conseguir trabajadores calificados capaces de seguir ciertos procedimientos. Pero esto nunca es suficiente. Si queremos tener xito, debemos cultivar la creatividad y la iniciativa de nuestros trabajadores. Y esto significa encender sus pasiones. De hecho, la pasin debe formar parte de la cultura. La firma no debera ser un fin en s mismo sino un canal a travs del cual los individuos puedan influir en el mundo. La manera de lograr todo esto es descentralizar la compaa. Se deben acentuar los aspectos comunitarios y disminuir la jerarqua. Tambin son importantes la transparencia y la inclusin. Todo el mundo debe estar involucrado. W. L. Gore & Associates, fabricante de tejidos, est entre las compaas ms innovadoras del mundo y carece de jerarqua formal. La compaa est estructurada como un entramado o red. Quien quiera liderar en Gore, debe hacerse una reputacin y persuadir a los dems para que participen en un proyecto. Este tipo de organizacin puede ser a veces catico, aparte de que los proyectos suelen durar un poco ms de lo normal. Pero una vez que alguien se gana la aceptacin de los dems trabajadores, los equipos son ms productivos que en una organizacin vertical. Por que importa la Ideologia La mayor parte de las compaas no hablan de ideologas. Tal vez nunca haya escuchado esta palabra en su trabajo. Si queremos liberar nuestra organizacin de viejas ideas, debemos preguntarnos si tal vez las creencias de la "ideologa gerencial" estn bloqueando la innovacin, la adaptacin y la inspiracin. La historia del mundo es la historia de ideologas que chocan entre s. Una parte tiene una cierta

posicin (por ejemplo, independencia y democracia), mientras la otra cree en otras cosas (digamos, en un sistema monrquico). Ambas partes luchan entre s. La verdad casi nunca reside en un lado u otro. Por tanto, debemos buscar la manera de movernos entre las posiciones en conflicto. Por ejemplo, los padres deben constantemente lograr un equilibrio entre amor y disciplina. De nada sirve que siempre nos rindamos ante nuestros hijos. Pero tampoco vale la pena hacerlos obedecer todo el tiempo reglas rgidas. Un buen padre pasa de una tctica a la otra. Debemos ir ms all de simplemente poner a prueba las reglas o decisiones. Debemos poner a prueba la mismsima ideologa de la burocracia, pues esta se opone siempre a la creatividad y termina ahogando las energas de la organizacin. Por otra parte, las jerarquas clsicas son muy costosas y suelen aislar de la realidad a quienes toman decisiones. Un enfoque alternativo es otorgarles la autoridad a los trabajadores. Esto significa que los empleados pueden tomar decisiones por su propia cuenta. Pero a la vez significa confiar en ellos y permitirles que experimenten. Si esto suena poco viable, veamos el ejemplo de Morning Star, responsable de 30% de los tomates que se procesan anual- mente en Estados Unidos. Sera de esperar que una compaa que trabaja en la interseccin entre industria y agricultura aplicara procesos mecanismos y estandarizados. Sin embargo, esto no es as. Morning Star aplicar una especie de "autogerencia". Cada colega pertenece a una unidad de negocio y debe presentar una "carta de entendimiento" que detalle su misin personal y cmo lo lograr. Cada empleado es responsable de sus actos y hace compras para la firma; pero deben consultarse unos a otros, sobre todo cuando se trata de precios. Si dos colegas no estn de acuerdo en algo, deben buscar ayuda de un mediador. La jerarqua resultante de todo esto depende de la

experiencia de cada trabajador. Estas prcticas generan iniciativa, conocimientos, buen juicio y flexibilidad. El personal de Morning Star es leal y se siente parte del equipo. Pero todo esto tiene un precio. No todo el mundo calza en esta estructura que fomenta la responsabilidad y la creatividad. Los nuevos empleados se tardan ms o menos un ao en acostumbrarse por completo. Grandes Hazaas gerenciales Con mucha frecuencia, los gerentes se conforman con muy poco. Aceptan polticas, jerarquas, burocracia y una constante falta de inters. La gerencia podra convertirse en algo ms, pero slo si adopta una visin. El sueo de colocar un hombre en la Luna galvaniz a Estados Unidos. De igual modo, la mejor manera de revigorizar una compaa es imponerse una gran hazaa. Los objetivos ambi- ciosos permiten que los subordinados asuman sus funciones con un mayor compromiso y entusiasmo. Si queremos que los dems apunten a un cierto objetivo, debemos utilizar un lenguaje ms humano y hacer nfasis en la comunidad. Si confiamos en los dems, lograremos que todos triunfen. Tambin debemos buscar una nueva manera de controlar y evaluar el trabajo. Adicionalmente, debemos: - Fomentar el juego y la imaginacin. - Buscar la diversidad por s misma. - Probar varios experimentos. - En vez de dejar que unos pocos ejecutivos aprueben los nuevos productos, debemos dejar que decidan todos los empleados. - Practicar la innovacin en los "mercados internos".

- Excluir la poltica de los asuntos internos y tratar de que cada vez ms personas tomen decisiones. El personal debe gozar de mayor autonoma. La jerarqua debe formarse "naturalmente"; es decir, se les debe prestar ms atencin a las personas que saben ms y trabajan mejor deben. Debemos compartir informacin. Quienes disienten deben tener tiempo para hablar. Debemos alargar el tiempo que tienen los gerentes para evaluar los proyectos. Asimismo, debemos reconocer que las prcticas gerenciales actuales surgieron a partir de una economa del pasado. Si quieren inventar la gerencia de un mundo ms abierto, los gerentes deben ser reflexivos e incluso filosficos al examinar las ideologas.