Gestão de Equipes 4

Curso de
Gesto de Equipe

MDULO IV

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para
este Programa de Educao Continuada, proibida qualquer forma de comercializao do
mesmo. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores
descritos na Bibliografia Consultada.

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Este material deve ser utilizado apenas como parmetro de estudo deste Programa. Os crditos deste contedo so dados a seus respectivos autores
MDULO IV

4.1. Administrao de Tempo da Equipe
Antes de qualquer raciocnio sobre o tema, vamos entender um pouco o que
tempo, e no estou me referindo do conceito meteorolgico e sim o conceito de grandeza
cronolgica.
O tempo algo limitado, transitrio e efmero e por isso mesmo, difcil de se
controlar. Vamos a uma situao prtica do nosso dia a dia. De modo quase que
inevitvel, as pessoas percebem que atualmente (o hoje) dispe de bem pouco tempo
para realizar tarefas, contudo, imagina que amanh (o dia seguinte), o tempo ser
suficiente. Mas quando o amanh chega que percebemos que o tempo parece to
escasso ou at mais escasso que no dia anterior. Se voc puder identificar e eliminar as
atividades que geram desperdcio de tempo (ou, pelo menos, reduzi-las
consideravelmente), vamos encontrar um modo de controlar o seu prprio tempo.
Numa poca onde a competitividade global determina a capacidade que a
empresa ter para sobreviver num mercado de mltiplas escolhas, racional gesto do
tempo resultar em dias menos estressantes, equipes mais centradas com um clima e
ambiente de trabalho mais adequado, prazos cumpridos e metas alcanadas, gerando
uma perfeita sintonia entre a vida pessoal e profissional. Lendo esse pargrafo, parece
fcil, no mesmo? Mas ! Depende apenas de como voc age e se planeja, pois se
deixarmos o dia acontecer sem que sejamos pr-ativos e de forma planejada, torna-se
no s difcil, mas impossvel.
O grande segredo assumir as rdeas da situao e conduzir o processo para se
conquistar a autonomia. O que devemos fazer para sermos bem sucedidos no uso que
damos ao nosso pouco tempo planejar. E planejar significa, na prtica, identificar
eventos futuros e traz-los para o presente, de forma que possamos fazer alguma coisa
agora.
Na realidade, no podemos controlar tudo, mas podemos ter influncia sobre a
maioria das coisas se cumprirmos um processo de forma correta, com incio, meio e fim.
Nesse aspecto, o planejamento minucioso o ponto de partida para um sistema eficiente
de administrao do tempo.

Para comear, no perca tempo com coisas que vo empatar seu
desenvolvimento profissional e, no segundo momento, frustr-lo. Gerenciar o tempo s d
certo quando o mais importante for feito em primeiro lugar. Porm, aqui h uma
armadilha: prioritrio no o mesmo que urgente. Vale ressaltar que o urgente pode
incomodar e normalmente no importante. J o prioritrio, conseqentemente, est
relacionado com a busca de objetivos e metas que, por sua vez, pavimentam o
crescimento e o aperfeioamento individual.
O domnio desta ferramenta passa pela definio que se deseja dar carreira
aliada vida pessoal. Trata-se do caminho perfeito em busca da felicidade.
Lembre-se de que a eficcia com que se usa o gerenciamento do tempo pode
construir ou destruir negcios, tendo ainda um impacto tremendo em nossa vida.
Portanto, pense e aja imediatamente.

4.1.1. Solues prticas para economizar tempo
O passo inicial para podermos economizar nosso tempo, sendo mais produtivo,
objetivo sem perder a qualidade e o foco conhecermos nossas tarefas. Precisamos
primeiro conhecer contra o que estamos lidando. Sendo assim, inicialmente, devemos
estar seguro de que conhecemos nossos objetivos pessoais, os objetivos da nossa
equipe e os objetivos da empresa, de forma, a saber, o que vamos priorizar para fazer e
onde vamos fazer.
Organize um registro dirio, que chamaremos de Lista Mestra, que mostre como
voc atualmente despende seu tempo durante um determinado perodo. Faa uma
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avaliao desse tempo: se o est utilizando de forma sensata e correta, marcando os
pontos em que poderiam ser implementadas as melhorias.
Essa a melhor forma de conhecer o monstro com que estaremos nos
deparando. Se possvel, organize sua lista mestra numa folha em separado, com letra
grande e utilize um tempo (sem desespero e pressa) olhando e analisando
minuciosamente as tarefas, atividades e compromissos.

Pode parecer que no, mas o simples fato de fazer essa lista mestra, mesmo que
no faamos mais nada alm de gerar a lista mestra, j traz um resultado surpreendente.
Se voc no quiser fazer nada alm da lista mestra, faa o seguinte: gere a lista mestra
numa folha em separado, como falamos anteriormente, coloque-a num lugar bem visvel
para que voc durante o dia consiga visualiz-la a qualquer instante e cada vez que voc
finalizar algum item da lista mestra, risque o item da lista, nunca apague e sim risque,
dando a sensao de tarefa cumprida, menos uma. O nosso psicolgico influenciado
por esse simples fato e causa um efeito de motivao por estarmos conseguindo cumprir
nossas obrigaes.
Mas o ideal no s geremos essa lista mestra, mas tambm continuemos com o
processo de administrao de tempo como tem que ser feito, para tal, precisamos
executar os prximos passos que sero esclarecidos a seguir.
O prximo passo, fruto da anlise de nossa lista mestra um planejamento e uma
priorizao, que mais adiante ensinaremos como fazer.
Vamos inicialmente falar do Planejamento e as dificuldades de faz-lo.
A implementao de um planejamento de administrao do tempo no se faz de
modo fcil. Mas inevitvel. As formas mais prticas de analisar suas cargas de trabalho,
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como organizarem-se, delegar tarefas etc., so difceis por si mesmas, especialmente se
voc no deu a mxima ateno a essas atividades, antes. Alm disso, h outros
obstculos a serem encarados, tais como:

Atitude
Esse ponto importante e seu reconhecimento muito difcil. A atitude algo que
precisa ser mudada. Quando digo que difcil, estou me referindo em ser humilde e
reconhecer que sempre ou quase sempre agimos de forma errada e bastante amadora.
Dever ocorrer uma mudana total quanto s atitudes de um indivduo, uma
reavaliao completa em tudo o que se realizou antes, talvez incluindo tambm a
possibilidade de que, at agora, o desempenho tem sido fraco ou que h uma falha
completa em alguns casos. Economizar e aproveitar o tempo ao mximo tem de se tornar
uma prioridade.
Hbitos
A expresso cultivar hbitos antigos como vestir roupa velha revela-se
bastante apropriada, no que diz respeito administrao do tempo. Um planejamento no
pode ser aplicado genericamente a todas as ocasies, mas deve ser reformulado
continuadamente. Os maus hbitos tendem a reaparecer depois de algum tempo, e com
maior freqncia do que se imagina.
Se atravs do planejamento conseguimos sucesso, no podemos deixar de
executar tarefa alguma desse planejamento, pois a tendncia ser o de confiar mais na
memria do que nas agendas ou na lista mestra. Se no tiver a disciplina que se exige,
em pouco tempo uma quantidade de papis deixada para ser vista no dia seguinte e,
novamente, as pausas para o caf estendem-se. Hbitos novos e um planejamento de
tempo devem ser desenvolvidos e mantidos.
Cargas de Trabalho
s vezes, as cargas de trabalho de uma pessoa parecem to pesadas,
diversificadas e interminveis que, reestrutur-las dentro de uma administrao do tempo,
parece uma tarefa impossvel. A agenda est sempre lotada; ningum pode realizar o
trabalho de forma correta, ningum d conta de toda a papelada, ningum consegue
participar de tantas reunies e assim por diante. Mas no importa qual a natureza ou nvel

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do montante de trabalho. O desenvolvimento de um planejamento adequado ir, sem
dvida, melhorar a situao.
Cultura da Empresa
O modo pelo qual a empresa estruturada e dirigida pode, em geral, ser um
problema para o lder da equipe que tem conscincia da limitao do tempo. Talvez ele
precise trabalhar como parte da equipe e fique na dependncia de que outros completem
suas tarefas antes que ele possa efetuar as prprias.
Possivelmente, as tarefas no so previsveis e no podem entrar no cronograma
at a ltima hora, e que mudanas inesperadas tenham de ser feitas continuamente,
todas elas dificultando o planejamento, mas nunca sero impossveis, caso haja um
planejamento em vigor.

Bem, falamos at agora de forma bastante simplificada da nossa lista mestra,
mas quais os passos para termos uma lista mestra com qualidade e contemplando tudo
que necessrio para depois priorizarmos?
Precisamos focar os seguintes itens na gerao da nossa lista mestra:
Registrar as atividades
o passo inicial, onde listamos as nossas atividades, tarefas e compromissos
sem nos preocuparmos com quanto tempo precisaro para execut-las e se a
sua realizao depende de alguma outra tarefa ou de alguma pessoa.
Estimar a durao do tempo de trabalho
Nesse ponto, precisaremos estimar a durao das atividades da nossa lista
mestra, reparem que mencionei estimar e no dizer com exatido o tempo que
levaremos para executar a tarefa. Estimativa tem o objetivo de balizar o
tempo. O nosso banco histrico de realizao de tarefas e as experincias
anteriores faro com que cada vez mais sejamos precisos nas estimativas.
Atribuir dependncias
E por fim precisaremos registrar as dependncias entre as atividades e as
dependncias entre recursos.
Esse procedimento extremamente necessrio, mas existe um ponto que no
pode ser desconsiderado, o desperdcio. Na gerao de nossa lista mestra,

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consideramos, por exemplo, que nosso dia possui em mdia 8 horas dia de
disponibilidade para serem dedicadas a realizao de tarefas. Mas esse pode ser um dos
principais motivos para no conseguirmos finalizarmos as tarefas que planejamos. Para
tal, precisamos mapear esses desperdcios. Veremos a seguir como mapearmos esses
desperdcios.
Adquira o hbito de passar alguns momentos ao final de cada hora anotando
exatamente o que voc fez na hora que acabou de passar. Talvez voc ache mais fcil
registrar em cdigos cada atividade em particular, por exemplo: R para reunies, I para
impressos, C para pausas para o cafezinho, A para o almoo, e assim por diante. Tente
anotar tudo, at as interrupes, com T ! Estabelea uma rotina de anotaes regulares
em vez de ficar contando com a sua memria, pois isso torna seu trabalho seletivo e
impreciso. Esse procedimento s trar visibilidade em aproximadamente duas semanas,
que quando faremos uma anlise dos tempos gastos e com quais atividades.
Ao reavaliar o seu tempo, voc deve somar o nmero exato de horas trabalhadas,
retirando os desperdcios. Voc perceber que o seu dia til inferior ao que julgava
anteriormente (8 horas) e talvez essa seja a explicao de sua lista mestra no diminuir,
muitas vezes inclusive aumentar.
Para que possamos ter um dia mais produtivo precisaremos eliminar
gradativamente os desperdcios. Isso ser nossa meta.
Aps ter analisado seu volume de trabalho, de um modo amplo e minucioso, voc
pode comear a atuar no sentido de organizar-se. A fim de fazer isso de maneira
adequada, preciso priorizar as tarefas que voc estar executando pessoalmente, e
pensar na possibilidade de utilizar um plano dirio e, ao mesmo tempo, elaborar planos
para oferecer assistncia adicional, se e quando necessrio. Ao estabelecer prioridades
h trs providncias a serem tomadas, destacando:

Atividades Urgentes
Ao fazer o levantamento de todas as suas atividades, coloque uma marca (U)
ao lado daquelas que necessitem ser executadas com maior urgncia. Por
exemplo: pode ser urgente atender de imediato ao telefonema de um cliente,

ou dar um retorno o mais breve possvel. Talvez seja til classificar cada
atividade em uma escala de 1 a 5, sendo 5 a mais urgente.
Atividades Importantes
Do mesmo modo, voc pode em seguida, nesse mesmo levantamento,
assinalar com (I) as atividades que tenham particular importncia. Por
exemplo: pode ser importante que voc termine um relatrio sobre um
programa de treinamento do qual voc participou. Tambm aqui interessante
classificar cada atividade dentro de uma escala de 1 a 5, sendo 5 a mais
importante.
O equilbrio entre urgncia e importncia
Neste ponto, til colocar suas atividades dentro de um raio de prioridades
como mostra a figura abaixo. As que forem colocadas no ngulo superior
direito so muito urgentes e muito importantes ao mesmo tempo, sendo essas
as que devem ser executadas em primeiro lugar (1). No ngulo inferior direito,
as tarefas que forem muito importantes, mas no urgentes, vm em segundo
lugar (2). As atividades colocadas no ngulo superior esquerdo no so
importantes, mas so muito urgentes, e talvez voc as realize em terceiro
lugar (3). Por fim, as tarefas no ngulo inferior esquerdo no so importantes e
nem urgentes, e ficam por ltimo (4).

Muito Urgentes

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No Muito
Importantes Importantes

No Urgentes

3 1
4 2

4.1.2. Dicas para economizar tempo
Algumas dicas que temos que sempre ter em mente e que nos ajudar e muito
com a equipe.
Planejamento: Toda hora aplicada em planejamento eficiente, poupa trs ou
quatro horas na execuo, e produz melhores resultados.
Delegao de poderes ou Empowerment: a chave da administrao eficaz.
Atribuir tarefas para outras pessoas a fim de liberar o tempo para tarefas mais
importantes.
Organizao: A organizao um outro fator facilitador na execuo das
tarefas. A organizao deve existir principalmente nas informaes.
Recursos Tecnolgicos: Use-os para evitar deslocamento desnecessrio,
podemos citar como exemplo conference call.
Comunicao: A linguagem simples, concisa e isenta de ambigidades
assegura a compreenso e poupa o tempo com mal-entendidos. Falaremos
mais adiante de forma detalhada sobre comunicao.
Tomada de decises: A anlise de deciso tem que ser precisa e baseada em
informaes seguras para que o problema possa ser atacado de forma
imediata.
Concentrao: Tempo mnimo (anterior ao) que se julgar necessrio para
conseguir progresso em menos tempo.

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E no custa lembrar os tpicos abaixo como vitais para uma excelente
administrao de tempo, tanto pessoal quanto da equipe:
a) Estabelea metas: anuais, mensais, semanais e dirias.
b) Programe as tarefas e atividades da semana e do dia, em funo das metas.
c) Identifique as atividades que levem aos resultados e concentre-se nelas.
d) Faa as coisas em ordem de prioridade.
e) Controle, diariamente, as atividades realizadas e os resultados alcanados.
f) Saiba onde seu tempo realmente empregado.
g) Estabelea data e hora para incio e fim de cada atividade.
h) Elimine desperdiadores de tempo.
i) Melhore suas rotinas e hbitos de trabalho.

4.2. Comunicao da Equipe
Um dos processos fundamentais que constitui a base para quase todas as
atividades nas equipes e nas organizaes, a comunicao. o processo pelo quais as
vidas so conduzidas. Dentro de um contexto empresarial, a importncia da comunicao
demonstrada pelo fato de que os lderes passam mais de 75% do tempo se
comunicando.
Para que uma comunicao seja bem sucedida preciso ter um retorno positivo e
para isso preciso traar alguns parmetros antes de se iniciar a comunicao. preciso
ressaltar que o processo de comunicao envolve alguns elementos como o emissor,
codificao, mensagem, canal decodificao e o receptor. O emissor o agente ativo que
faz a emisso da mensagem. Mensagem esta que emitida por um cdigo de linguagem,
no caso a codificao da mensagem, que ser interpretada ou traduzida pelo receptor,
processo de decodificao. Esta mensagem enviada ao receptor atravs de um canal
de comunicao, que faz o transporte da informao.
Identificar o receptor da mensagem um fator primordial para uma boa
comunicao. Saber com quem est se comunicando possibilita traar a forma de realizar
essa comunicao.
Um elemento essencial na comunicao e dentro de uma equipe o feedback.
Mas e o que o feedback ?

o conjunto de sinais perceptveis que permitem conhecer o resultado da
mensagem, o processo de se dizer a uma pessoa como voc se sente em funo do
que ela fez ou disse. Para isso, fazer perguntas e obter as respostas, a fim de verificar
se a mensagem foi recebida ou no, e mais do que isso, o que a pessoa entendeu.
As equipes e organizaes para serem viveis, preciso possuir e utilizar os
meios adequados para enviar e conseguir informaes sobre o ambiente que a cerca e
alm das informaes a respeito dela mesma. Para se manter firme no mercado
preciso usufruir bastante do processo de informao. Saber o que fazer com a informao
obtida outro passo importante para o sucesso de qualquer organizao.

Sendo assim, fundamental trabalhar a comunicao na equipe e na empresa. A
velocidade com que as informaes so conseguidas administradas pode marcar a linha
de vida de uma equipe e de uma empresa. As novas tecnologias (como email, por
exemplo) propiciam, cada vez mais, o grande volume e a grande velocidade do trfego de
informaes. No qualquer um que realiza uma boa comunicao nas equipes e nas
empresas. O processo de comunicar exige mais do que um simples envio de mensagem
para os receptores. Comunicao exige inteligncia, reflexo, estudos de casos,
processos, disciplina, bom senso, velocidade, trabalho em grupo, etc. cincia e tcnica
(NEVES, 2000: 30).
Mas, infelizmente existem alguns tipos que so destrutivos em uma equipe e
consequentemente a uma empresa, vejamos alguns exemplos:
Rebaixador: tende a humilhar os outros. Vejamos algumas frases tpicas:
1) Esse tipo de sugesto fora da realidade algo bem seu Srgio.
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2) Voc est brincando, no?.

Incitador: Tende a aumentar a ansiedade. Frases tpicas:
1) Enquanto falamos a respeito, sua equipe ainda no atendeu aos pedidos que
precisamos....
2) Eu no gostaria de estar em seu lugar..
3) Que pretenso, hem?.

Cnico: No se compromete, tende a fugir das responsabilidades. Algumas
frases tpicas:
1) J vimos tudo isso antes..
2) Ai de voc se fizer, e ai de voc se no fizer..

Censor: Tende a se achar superior. Abaixo frases tpicas.
1) No acredito que voc esteja falando srio sobre isso....
2) Voc quer dizer e, no mas!.

4.3. Como manter a Motivao da Equipe
Os estudos sobre motivao e liderana j acontecem h muito tempo nas
organizaes. A Administrao Cientfica de Taylor (considerado pai da administrao
cientifica e escritor de livros como O Principio da Administrao Cientfica) e seus
seguidores baseavam-se no homo economicus, cujo estudo tinha como base apenas o
comportamento do homem motivado pelo dinheiro, recompensas salariais e materiais do
trabalho. Assim sendo, toda abordagem clssica da Administrao era voltada para este
modelo de motivao.
Mas, segundo CHIAVENATO (autor de Introduo a Teoria Geral da
Administrao e Gerenciando com Pessoas), a experincia de Hawthorne (ocorreu na
Western Electric Company, partir de 1927, visando determinar qual a relao existente
entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, ou seja, sua
produtividade), veio demonstrar que o pagamento ou salrio, mesmo quando generoso,
no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho.

Com a teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no
comportamento das pessoas. A partir da percebeu-se a diferena bsica entre incentivo
ou gratificao e motivao.
O incentivo ou gratificao tem a conotao de estmulo, ou seja, o funcionrio
trabalha baseado numa meta para atingir com a finalidade de ter direito a gratificao. O
que ocorre nesse ponto que ao atingir a meta, o objetivo, o funcionrio esmorece e
compromete a produtividade, at que se fixe nova meta ou novo objetivo. No quer dizer
que no seja uma forma de motivar, mas apenas uma delas e podemos nos arriscar a
dizer que no a principal.
J a motivao um sentimento de comprometimento e de vontade freqente de
desempenhar as tarefas e de se doar para um bem comum. A responsabilidade, o
comprometimento e o profissionalismo esto acima de tudo. muito difcil conseguirmos
que a equipe chegue nesse ponto de amadurecimento, mas o mais importante e difcil,
que a equipe permanea nesse ponto.
Vale deixar registrado que a motivao contagiante, e que toda a equipe pode
vir a estar motivada quando conseguimos motivar alguns membros da equipe. Mas o
contrrio tambm verdade, ou seja, a desmotivao tambm contagiante, ento
cuidado e ateno.
O lder sempre tem que estar atento as insatisfaes da equipe, as dvidas e aos
pontos de desacordo. O lder precisa atuar sempre que necessrias reunies com a
equipe uma excelente postura e ajuda a identificar esses riscos, como sugesto, faa
com alguma freqncia e d um nome sugestivo a essas reunies, do tipo Canal Livre.
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Elogiar, a principal motivao: Como o trabalho de motivao bastante difcil, o
lder no deve esquecer-se de elogiar as pessoas. Duas dicas so importantes: Elogie
em pblico e Corrija em particular e Encontre maneiras de elogiar todo seu pessoal no
privilegiando apenas um integrante da equipe. Desta forma os membros do grupo
estaro tendo o retorno do que fazem e podero corrigir os erros durante a
implementao das aes, deixando-os bastante a vontade para discusses e
participaes efetivas.

4.4. Como influenciar a Equipe
A influncia uma caracterstica que deve ser desenvolvida pelo lder e atravs
da influncia que conseguimos fazer com que a equipe faa o que tenha que ser feito.
Devemos considerar trs fatores que influncia a equipe: o ambiente, a prpria equipe e o
indivduo.
A equipe inicialmente influenciada pelo ambiente onde est inserida, recebendo
influncia do tipo de organizao na qual est inserida, das definies estratgicas e
operacionais a equipe que recebe ou deixa de receber da administrao, das facilidades
(ou dificuldades) materiais e psicolgicas que tem para trabalhar, e de outros fatores que
podem vir a afet-la positiva ou negativamente. Na maioria das vezes essas influncias
tm razes nas decises gerenciais.
A equipe tambm recebe influncia de si mesmo, pois apresenta peculiaridades
prprias como: tamanho, idade, ideologia e tipo de misso entre outras. Pesquisas
demonstram que o tamanho da equipe interfere no resultado, equipes menores
conseguem atingir um consenso mais rapidamente que um com muitos participantes. A
equipe afetada ainda, pelo indivduo, com suas caractersticas, interesses e valores, que
na interao com os demais, gera um determinado resultado para a equipe.
J ames Hunter em seu livro o Monge e o Executivo dizem categoricamente que
liderana era a capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
na busca dos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Hunter tambm
compara influncia com autoridade e afirma que a autoridade a habilidade de levar as
pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.

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Mas como construir influncia sobre as pessoas? Como conseguir que as
pessoas realizem de bom grado o nosso desejo? Como envolver as pessoas e fazer com
que se comprometam com o que voc diz? Sobre o que se constri a autoridade?
Fico de novo com o posicionamento de Hunter na liderana servidora, que diz que
para influenciar as pessoas e consequentemente a equipe e consequentemente alcanar
a autoridade, devemos servir e nos sacrificar em prol da equipe. O lder deve identificar e
satisfazer as necessidades legtimas do indivduo e da equipe.
Hunter compara o servir com a lei da colheita, que todos os fazendeiros
conhecem. Voc colhe o que planta. Voc me serve, eu servirei voc. Voc se arrisca por
mim, eu me arrisco por voc. Quando algum nos faz um favor, ns no nos sentimos
naturalmente devedores? assim que conseguimos ter o comprometimento de todos na
equipe. A autoridade construda dia aps dia, atitude aps atitude.
Mas temos que ter cuidado com a influncia, isso porque alguns lderes podem
utilizar a sua influncia e domnio que possui sobre uma equipe para influenciar pessoas
para benefcio pessoal, e isso deixa de ser simples influncia e recebe o nome de
manipulao. Aos membros da equipe viram verdadeiras marionetes nas mos do
lder. preciso estar atento ao interesse que tem por trs da influncia que o lder est
exercendo, na liderana honesta e que pensa em favor da equipe a razo da influncia
sempre ser a busca de um benefcio mtuo, ou seja, para lder, mas tambm para toda
a equipe.
Ento, o trabalho em equipe demanda certo grau de empatia por parte dos
lderes, levando-os assim, ao conhecimento das necessidades dos indivduos e da
equipe, de forma que eles possam buscar a satisfao de todos. A busca por essa
empatia requer algumas atividades por parte dos lderes, como a disponibilizao de
tempo para conversar, negociar, ouvir e aceitar sugestes, de forma a garantir o bom
desenvolvimento da equipe. Aproveitando a oportunidade, quero deixar claro que muitas
pessoas ainda confundem empatia com simpatia.
A empatia uma condio psicolgica que permite a uma pessoa sentir o que
sentiria caso estivesse na situao e circunstncia experimentada por outra pessoa. E
isso mesmo. Ver o mundo com os olhos de nosso interlocutor. Inclusive ver a ns
mesmos. A simpatia pressupe solidariedade, a empatia pressupe compreenso. A

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simpatia cria um envolvimento emocional, que pode prejudicar o julgamento. A empatia
estabelece comunicao eficiente.
Bem, no podemos esquecer que a liderana vem com a influncia e a
autoridade, e elas so conquistadas e sempre atravs de aes, nunca por omisses ou
por acharmos que sendo chefe de alguma equipe por si s j teremos respeito,
admirao e autoridade. Voc ter poder que, diga-se de passagem, necessrio, mas
no um elemento vital para construir a liderana da equipe.
Como j sabemos, no precisamos ser chefes para ser lderes.

4.5. Lucros, Empresas e Equipes.
Motivar os funcionrios da empresa, alm de melhorar os resultados, gera mais
lucro para todos. A mo-de-obra o principal fator de melhoria de competitividade das
empresas. J vimos durante o curso que o principal tipo de motivao no salrio, no
essa a forma de motivar que surte mais efeito e faz com que nossa equipe encarne o
esprito e senso de equipe, mas no por isso que vamos nos esquecer de recompensar
financeiramente a nossa equipe.

4.5.1. Como lidar com esses conceitos
O lucro o objetivo mais importante para a sobrevivncia das empresas, contudo
no o fator nico de resultados. Existem vrios fatores que determinam o grau de
desempenho de uma empresa, porm o fator essencial a participao dos funcionrios
na vida dela. Quem s recebe ordens fica infeliz e no se motiva no trabalho. Para que o
funcionrio sinta que comanda pelo menos parte da sua vida profissional, necessrio
criar mecanismos de estmulos sua atuao, atravs de uma poltica moderna de gesto
de equipe, observando os princpios, j consagrados, de justia social em empresas
localizadas em pases mais adiantados.
A descentralizao, o aprimoramento contnuo dos recursos humanos, o
envolvimento intenso e livre do pessoal nas decises, alm de constiturem princpios de
competitividade, so fatores que aumentam substancialmente eficcia das empresas, a
produtividade, a qualidade dos produtos, a alegria de seus funcionrios, reduzindo a
burocracia existente.

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Deixar que os funcionrios tenham mais responsabilidades nas suas decises,
disseminando o poder hierrquico nos escales abaixo, torna-os mais felizes
interiormente, sabendo que o seu trabalho ser considerado, pois sentem-se mais
satisfeitos profissionalmente. A criatividade cresce com sugestes novas, ficam mais
capazes de trabalhar em equipe e em esquema de cooperao, mais produtivos e com
responsabilidades na eficincia da gesto do segmento onde atuam.
Outro fator que estimula o funcionrio a assumir mais responsabilidades, a decidir
rpido e corretamente, o acompanhamento mais brando e mais ameno das falhas
involuntrias ocorridas no trabalho. Quando ocorre uma falha, a melhor maneira a
verificao das causas, com a respectiva anlise e correo dos problemas, e no taxar
as conseqncias. mais fcil o funcionrio aceitar as crticas e procurar corrigir as
falhas sabendo que seu trabalho importante. Mas, ao mesmo tempo, um erro com
caractersticas de omisso ou desleixo por parte de algum funcionrio pode ter como
causa uma sobrecarga de trabalho muito grande no setor. importante localizarmos a
procedncia deste erro, verificando exaustivamente as causas, chegando melhor
soluo para evitar, no futuro, fatos idnticos.
Os funcionrios motivados, com a satisfao de afeio, crescem em
autoconfiana, tendo maiores estmulos para o trabalho, deixando de ser tarefeiros,
passando a participar da empresa, sabendo quem so os clientes e quais os resultados.
Ficam mais participativos e quem ganha com isso a equipe, mas mais ainda quem
ganha a empresa, pois aumentam as idias, aumenta a produtividade e
consequentemente aumentam os lucros.
Poucos empresrios atualmente perceberam que dar treinamento, criar bem estar
para os funcionrios, gerar incentivos financeiros e de formao e principalmente motivar
sua equipe so investimentos e no gastos. Poucos vem o valor empregado com essas
atitudes como parte de um processo de consolidao no mercado e de posterior
ascenso da empresa.

4.5.2. possvel ter lucro para a equipe?
As equipes de alto desempenho no surgem por acaso, nem por fatalidade. So
extremamente orientadas por Indicadores de Desempenho e Gesto e a todo o momento

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comparam seu desempenho efetivo com parmetros previamente acordados e
estabelecidos, corrigindo seus desvios em prol do sucesso da operao.
Nem sempre as empresas tm as melhores prticas, mas necessrio trabalhar
para que isso acontea. E os responsveis por fazer as mudanas so os gestores de
cada equipe. J est comprovado que a capacidade dos lderes influenciarem
positivamente sua equipe tem papel determinante nos resultados financeiros de cada
rea. Assim, de acordo com estudos realizados durante 25 anos pela Gallup Organization
com empresas do mundo todo, unidades diferentes da mesma empresa tm produtividade
e lucratividade diferentes porque a percepo dos funcionrios muda de acordo com a
gesto local de equipe.
As empresas tm alguns instrumentos para incentivar os funcionrios e
consequentemente s equipes, atravs de metas alcanadas e participao de lucros.
Esses sistemas de recompensa todos ganham o funcionrio, a equipe e a empresa.
O maior problema que as empresas se deparam no processo de distribuio de
lucros e que sempre motivo de questionamento o critrio de avaliao. J abordamos
sobre o processo de avaliao, mas tambm sabemos que se o processo no estiver
muito bem definido, com critrios bem estabelecidos e sem margens para dbias
interpretaes, podem causar confuses e insatisfaes.
Ento um processo que deveria ter um efeito positivo pode ter um efeito contrrio
e causar um mau estar na equipe, ento cuidado ao definir o processo de distribuio de
lucros. Defina muito bem o processo, tanto com relao aos critrios de avaliao quanto
ao processo propriamente dito.
Vejamos um exemplo de como poderemos ter um processo de participao de
lucros, desde sua avaliao, critrios e finalmente o direito da participao.

FASE I - Divulgando o Projeto
A empresa dever divulgar aos seus colaboradores a necessidade da
elaborao/criao do Programa de Participao de Lucros (P.P.L), expondo que o
mesmo lei e que previsto em Conveno Coletiva (se for o caso).
Dicas: Poder ser divulgado atravs de reunies, ou aviso em murais.

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Cuidados: A empresa dever esclarecer que o programa ser benfico para
ambas as partes, pois se os funcionrios no acreditarem neste processo haver
desmotivao, portanto, causar prejuzos tanto para a empresa como para funcionrios.
Isso sem falar no boicote que pode ocorrer caso o Programa seja implantado na marra.

FASE II - Formando a Comisso Mista do P.P.L
Escolha de representantes dos funcionrios por votao secreta que faro parte
da comisso mista juntamente com os representantes da empresa para definio do
Programa (P.P.L).

FASE III - Reunies de Desenvolvimento do Plano pela Comisso Mista.
Esta fase envolve num primeiro momento, somente a comisso mista empossada,
podendo os representantes dos funcionrios, convocarem reunies com os demais
funcionrios sempre que acharem necessrio obterem respaldo para suas reivindicaes
e esclarecerem pontos que numa primeira anlise julgaram negativa para os funcionrios.
Dicas: Para a elaborao de metas, parmetros, bem como para outras
definies, os membros da comisso devero reunir-se o maior nmero de vezes
possveis, sempre recomenda-se em reunies de at 1 hora de durao, podendo os
membros representantes dos funcionrios reunirem-se sem a presena do representante
da empresa, desde que se assim acharem necessrio. No caso de impasse nas
negociaes a comisso mista de comum acordo dever indicar um mediador e
independentemente da opo por este escolhida dever ser acatada pela comisso.
Cuidados: Todas as metas ao serem definidas devero ser embasadas
documentalmente, analisando-se o histrico da empresa dos ltimos anos. Portanto, as
metas devero ser balanceadas, sempre com ntidas possibilidades de serem atingidas.

FASE IV - Encerrando o Desenvolvimento do Plano (P.P.L)
Esta fase encerra oficialmente as negociaes da comisso mista, ou seja, todas
as metas e parmetros foram negociados e acordados. Se necessria for alguma
alterao no plano, a comisso mista dever reunir-se, contudo, antes de algum acordo

84
oficial, o representante dos funcionrios dever reunir-se com os mesmos (funcionrios)
obtendo o aval para a (s) mudana(s).
Dicas: No caso de qualquer mudana no plano a partir desta fase, estas devero
estar amparadas legalmente com atas de reunies e/ou assemblias, notificando
inicialmente a comisso mista, tendo o de acordo, notificando posteriormente a toda a
empresa, atravs de comunicados oficiais.
Cuidados: As atas e/ou Assemblias devero estar assinadas sempre por 100%
dos participantes da comisso mista e pela maioria dos funcionrios. Se um ou mais
representante (s) dos funcionrios se desligar da empresa, dever haver nova eleio
para substituio imediata na comisso.

FASE V - Realizando a aferio de Atingimento do Resultado das Metas e
Divulgando o Resultado.
Utilizando-se da periodicidade pr-estabelecida na fase III a comisso mista
dever reunir-se e analisar o atingimento das metas.
Dicas: A comisso poder reunir todos os funcionrios de uma s vez ou em
pequenos grupos e apresentar os resultados, salientando os pontos positivos e negativos,
o que dever/poder ser feito para melhorar o plano para prxima edio.
Cuidados: A empresa/Comisso Mista dever aps as reunies de
acompanhamento das metas, divulgar conforme pr-estabelecido no plano os ndices de
atingimento; permitindo assim aos funcionrios que avaliem os resultados obtidos no
perodo para que possa ser verificada/ avaliada a necessidade de eventuais ajustes,
objetivando o atingimento das metas. A no divulgao conforme acima poder acarretar
a nulidade da meta, sendo a mesma considerada plenamente atingida e realizada pelos
funcionrios. Divulgar os resultados do plano para todos os funcionrios via correios
eletrnicos e murais da empresa.
Este apenas um passo a passo de exemplo para entendermos que o processo
existe, tem uma abrangncia e finalidade enorme, mas precisa ter-se extremo cuidado,
pois pode gerar problemas que como falamos anteriormente no o objetivo da
participao de Lucros.

85
4.6. Concluso
Como podemos constatar durante todo o curso, o trabalho em equipe primordial
para o funcionrio, para o lder e para a empresa. O lder tem papel importantssimo na
seleo, formao e manuteno da equipe. Obtendo autoridade atravs da influncia e
fazendo com que toda a sua equipe esteja numa perfeita sintonia em busca dos objetivos
comuns atingindo as metas e alcanando o desenvolvimento contnuo.
O trabalho do lder no fcil, precisamos abdicar de muita coisa, e em certos
momentos anularmos objetivos pessoais em prol da equipe. Uma grande equipe comea
na seleo dos integrantes da equipe, depois na formao, com treinamento,
comprometimento, valorizao dos membros da equipe e avaliao de desempenho
constante gerando retorno para a equipe.
E no esquea ser lder e ter essa capacidade perante um grupo de pessoas
transformando-as em uma equipe de sucesso pode ser alcanada atravs de treinamento.
O lder pode ser formado, engana-se quem pensa que os lderes j nascem lderes. Ento
mos a obra e entender todos os conceitos, tcnicas e metodologias da liderana. Integre
tambm esse seleto grupo de lderes que estimulam o trabalho em equipe, os ganhos
sero de todos. Bom trabalho e se possvel, em equipe.

86
Referncias Bibliogrficas
GIBSON, J ane. Whitney. The supervisory challenge, 2
nd
Ed., Prentice-Hall, 1990.
PARKER, Glenn M. Team Players & Teamwork: a equipe e seus Integrantes A
nova estratgia competitiva. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1994. 165 p.
MAGINN, Michael D. Eficincia no Trabalho em Equipe. Traduo Lcia Leite Rosa.
So Paulo: Nobel, 1996.
CHANG, Richard Y. Construindo uma equipe de sucesso. So Paulo: Futura, 1999.
PARKER, Glenn M. O poder das equipes guia prtico para implementar equipes
interfuncionais de alto desempenho. Rio de J aneiro: Campus, 1994.
HARDINNGHAM, Alison. Trabalho em Equipe. Rio de J aneiro: Nobel, 1995.
DAVEL, Eduardo. VERGARA Sylvia Constant. Gesto com Pessoas e
Subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001.
Luis Csar G. de Araujo Gesto de Pessoas: Estratgias e Integrao
Organizacional - So Paulo: Atlas 1 Edio (2005) .
EQUIPE COOPERS&LYBRAND.Coord: Vicente Picarelli Filho. Remunerao por
habilidade e por competncias: preparando a organizao para a era das
empresas de conhecimento intensivo. So Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Makron Books,
1993.

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