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ISLA Gesto Hoteleira 4 Semestre 2 ano 2010/2011

Apontamentos Gesto de Alojamentos II

GESTO DE RECURSOS HUMANOS

A Gesto de recursos humanos torna-se um ponto vital para a indstria hoteleira de hoje em dia, nomeadamente na recepo, devido s suas caractersticas - interaco com os hspedes tm um impacto directo nas vendas. A enorme influncia dos recursos humanos no sucesso da unidade hoteleira coloca importantes desafios aos responsveis dos departamentos, sendo estes: - Deciso das funes que so necessrias para o sucesso do departamento e determinar os deveres e responsabilidades de cada uma destas; - Definir quais as qualificaes necessrias para a realizao destas tarefas e as respectivas responsabilidades, tm de ser avaliadas - esta avaliao serve de base para o recrutamento e seleco; - Quando terminada a fase de seleco, h a necessidade de orientar consoante a funo - um programa de formao necessrio para assegurar o sucesso do funcionrio dentro da funo e da unidade hoteleira. As unidades hoteleiras vendem mais servios do que produtos. Os nossos clientes so os nossos hspedes e o que pretendem o servio personalizado. O desafio da gesto de recursos humanos providenciar esse nvel de servio e essa atitude positiva e para isto necessrio existir um baixo nvel de Turnover de funcionrio, no entanto para isto existir necessrio haver uma contratao eficaz. O planeamento da gesto de recursos humanos comea com o Job Analysis e este leva ao desenvolvimento do Job Desciption e do Job Specification.

Job Analysis o processo de obter informao acerca de uma funo para que as tarefas sejam determinadas. Mtodo o mtodo mais comum o inventrio da funo, assim, os funcionrios que realizem a funo em questo so observados, sendo feito um levantamento das tarefas. Uma vez que as tarefas so idnticas, a lista dada ao funcionrio que as classifica por ordem de importncia. Durante o processo de Inventrio pergunte: - Qual o propsito desta tarefa? - Qual a frequncia e as prioridades das vrias tarefas? - Que tipo de equipamento usado? Quais as condies de trabalho? - Quais os standards de excelncia para esta funo? - Qual a ligao desta funo com outras? No final do inventrio temos uma grande quantidade de informao que ser usada para desenvolver Job Descriptions e Job Specifications. Job Description Um Job Description um documento que informa sobre o que fazer no desempenho da funo, de modo a melhorar a compreenso que o funcionrio tem sobre as expectativas do departamento. Identifica especificamente os deveres e as responsabilidades de cada funo.

Os Job Descriptions tm vrios formatos, estes contm: Objectivos da funo Tarefas que tm de ser realizadas Relaes laborais Condies de trabalho - um suporte no recrutamento e formao e pode ser usado na avaliao - Job Analysis. Job Specification O Job Specification (este pode estar inserido no Job Description ou ser um documento prprio) identifica: - A educao; - As qualificaes que o candidato tem que ter para realizar tarefas; - Deve ir de encontro s responsabilidades de cada funo no departamento. Uma preparao cuidada vital uma vez que esta informao muito importante no processo de recrutamento e seleco. Devido s caractersticas da indstria hoteleira, procuramos determinadas qualidades nos candidatos tais como: Estar atento, ser corts, discreto, leal e honesto, so algumas das caractersticas/qualidades procuradas na indstria hoteleira, sendo estas fundamentais para o bom funcionamento do mesmo, a nvel de servios e departamento. Procedimentos de Recrutamento e Seleco

Grandes Unidades hoteleiras geralmente tm um departamento de recursos humanos (DRH) que presta assistncia e aconselha os departamentos. Estes ajudam a definir, identificar e a recrutar o tipo de elemento que o departamento necessita, o DRH envolve todos os aspectos da histria laboral dos funcionrios, vencimentos, benefcios, prmios, formao, procedimentos da organizao, de modo a atingir os objectivos da Unidade Hoteleira. Seleccionar os candidatos mais qualificados e dar a mxima ateno ao processo de entrada de novos elementos no departamento, um dos cuidados que o DRH tem que ter. No entanto fundamental a boa comunicao entre este e os departamentos para se entender o que pretendido e reunir apenas os candidatos que tenham as condies bsicas apenas os melhores candidatos vo entrevista o DRH tem como funo ajudar na deciso final, o departamento faz a oferta de emprego. Contributo para o bom desempenho do DRH - fornecer habilitaes/ qualificaes necessrias para a escolha do candidato ideal, perfil mais adequado consoante a funo. Ter em ateno: - Se a informao est actualizada - para no existirem diferenas entre as tarefas descritas aos candidatos e as que so realmente necessrias funo; - Se a informao chega ao DRH para este estar apto a fornecer candidatos com o perfil desejado, podemos tambm indicar possveis fontes de recrutamento.

Procedimentos Gerais

Recrutamento o processo pelo qual candidatos so vistos e analisados de modo a preencherem vagas. O processo envolve: o anncio das funes em aberto e a pr seleco de quem contratar. Mtodos de Recrutamento A primeira deciso se o recrutamento vai ser interno ou externo. - O mtodo de recrutamento interno visa saber se dentro da unidade existem funcionrios capazes de exercer a funo que est vaga. Fontes de Candidatos Promoo de Funcionrios Uma forma de manter os bons funcionrios na organizao oferecer-lhes oportunidades de avano na carreira, como exemplo temos o que se designa por Transferncias laterais - de uma funo ou departamento para outro. Estas promoes internas ou transferncias aumentam a motivao e a produtividade dos funcionrios em questo ou at mesmo outros funcionrios fazendo com que estes permaneam mais tempo na unidade. No esquecer: - A formao dos novos elementos e dos actuais funcionrios; - Programas de desenvolvimento para funcionrios que meream promoo. Amigos/ parentes de Funcionrios Vantagens: - Os actuais funcionrios j assimilaram os procedimentos da unidade, sabem o que trabalhar para a organizao; - A tendncia de recomendar a unidade a outros amigos e familiares. Desvantagem: - O que afecta um membro familiar ou amigo pode repercutir-se nos outros. Ex: Se um membro de um grupo suspenso, o resto do grupo pode reagir negativamente. Outras Fontes A colocao de anncios em jornais, universidades, escolas e agncias. A Funo do Departamento no Recrutamento A tcnica para definir uma funo o Job Description em conjunto com o Job Specification - instrumento de seleco que lista as qualidades que os funcionrios tero de ter para a realizao eficaz da funo. Compreender o Turnover O elevado Turnover nas unidades no muito positivo. Por vezes a demisso de um funcionrio ou apenas o fim da relao laboral - que poder ser por fraca performance. importante ter determinados procedimentos (quando h demisso) como uma entrevista de sada, de modo a analisar e identificar quais foram as causas, esta at pode e deve ser feita com uma pessoa que no o chefe directo, para haver uma informao mais verdadeira. Assim podemos melhorar substancialmente e consequentemente reduzir Turnover.

Entrevista de candidatos A entrevista deve dar ao candidato a noo do seu trabalho/funo na unidade, pois a sua motivao e produtividade tambm esto relacionados com o facto da funo corresponder s suas expectativas iniciais. Na entrevista: - No repetir as perguntas feitas ao candidato; - Comparar notas (RH e DRH); - Rever a ficha de candidatura apresentao, caligrafia e progressos profissionais. Comeo da entrevista - A entrevista em si deve ser profissional e em privado local que no esteja sujeito a distraces ou interrupes; - O candidato deve ser honesto e mostrar a sua personalidade; - Devem sentar-se frente a frente; - Quem comanda a entrevista deve por o candidato h vontade, no o fazer esperar, manter o contacto visual, apresentar um sorriso comear com um assunto de interesse (Ex.:hobbies) para o candidato ajuda-o a descontrair. Conduo da entrevista - Falar ao mesmo nvel - controlar os tpicos a discutir e dirigir da entrevista; - Perguntar quais as expectativas sobre o trabalho e porque que se prope a entrar na organizao; - Ouvir atentamente. Se houver alguma hesitao talvez se sinta pouco vontade com o tpico; - Observar as respostas vagas/mudana de assunto; - Escute com interesse e sinceridade, se lhe colocarem questes, seja honesto e directo nas respostas. - Fazer perguntas sobre um tpico de cada vez, Terminar a entrevista - Antes de terminar deve perguntar se o candidato tem algo a acrescentar ou questes a colocar. - Aos candidatos preferenciais fale dos objectivos da organizao (o que esperado), do departamento e dos servios e produtos da unidade. - Discuta a importncia da funo para a qual se candidata. Programas de Orientao Um *programa de orientao ajuda a manter os funcionrios na unidade hoteleira, este deve ser pensado como um meio de facilitar a integrao dos funcionrios, de modo a minimizar problemas e aumentar a qualidade na realizao de tarefas, assim podemos poupar dinheiro em futuros recrutamentos e formaes. Os *PO Devem ser bem planeados e conduzidos para todos os funcionrios. Um manual de orientao deve conter a seguinte informao : Breve histria da unidade Salrios e prmios Benefcios dos funcionrios Vestirios dos funcionrios Horrio de trabalho e relgio de ponto Conduta dos funcionrios Procedimentos disciplinares Procedimentos de avaliao Uso de fardamentos

Formao A formao importante para criar e manter uma operao eficiente, esta deve comear com uma boa seleco e tem como objectivo melhorar as qualificaes e adquirir consistncia/ refinamento das qualidades necessrias para a execuo da sua tarefa. A formao reduz a possibilidade de ms condutas quer com outros funcionrios quer com os clientes. Estes devem ser sistematicamente desenvolvidos de forma a obter os nveis de produtividade e a qualidade de servio desejada pela unidade. Um dos mtodos usado eficazmente na formao o On-Job-Training - este envolve o formando no processo e permite-lhe apreender a tcnica enquanto desempenha as tarefas da funo para que foi contratado. O Planeamento dos Recursos Humanos Muitos problemas da indstria hoteleira tais como Turnover, falta de formao e absentismo resultam da falta de planeamento das necessidades dos recursos humanos. Plano a curto prazo Um plano simples para resolver emergncias de recrutamento a manuteno de um arquivo de potenciais e pr-avaliados candidatos fichas de inscrio e entrevistas preliminares. Plano a Longo Prazo Os planos a longo prazo ajudam a assegurar um nmero suficiente de qualificados candidatos disponveis para eventuais necessidades - para quando os funcionrios em posies chave saem ou quando existe um programa de expanso agressivo.

PREVISES OCUPACIONAIS

Extremamente importantes para a operao geral do hotel, organizao do servio e afectao de recursos; Permitem agir internamente e no exterior stop sales; Manter registos estatsticos dirios de taxas de ocupao, % de allotments, % No shows, % Walk ins, % Under stays, % Over stays, etc.

Principais indicadores % No shows = n quartos No show/ total de reservas % Walk ins = n entradas sem reserva / total de entradas % Over stays = n quartos OS/ total de check outs previstos % Under stays = n quartos US/ total de sadas previstas

Tableau de Bord Documentos de gesto - um resumo dos indicadores previamente seleccionados pela direco/administrao como sendo os necessrios para proceder avaliao do desempenho do departamento/hotel; Relatrio Dirio de Direco (RDD) ou relatrio da operao: contm as informaes financeiras que resultam da actividade do dia anterior, apresenta ainda indicadores sobre os servios do hotel Rcios de ocupao: estatsticas que permitem avaliar o sucesso da operao do departamento de alojamentos, comercial e existncia de tendncias;

Informaes de carcter bsico a recolher: N de quartos disponveis para venda; N de quartos vendidos/ocupados; N de hspedes; N de hspedes por quarto e Receita lquida dos quartos vendidos.

Rcios de ocupao - % Ocupao Bruta = n de quartos ocupados/ total de quartos - % Ocupao Lquida = n de quartos ocupados com receita/ quartos disponveis para venda - % Ocupao Dupla ou Mltipla = n quartos ocupados por mais do que 1 pax (n hspedes - #s ocupados)/ N de quartos ocupados - Rcio de Ocupao Dupla = N de hspedes/ N quartos ocupados - Average Room Rate (ARR)- receita mdia por quarto ou preo mdio por quarto = Receita total de quartos/N de quartos ocupados ou vendidos - Average Room per Guest (ARG)- receita mdia por hspede = Receita total de quartos/ N de hspedes - % Ocupao Cama = total de camas ocupadas/ total de camas do hotel Outros rcios - Estadia mdia = [(total de chegadas + total de sadas)/2] / total de quartos ocupados ou Total de dormidas/N de hspedes ou Total de dormidas/ Total de check-ins - N de empregados por quarto = total de empregados/ n de quartos disponveis para venda - N de empregados por quarto vendido = total de empregados/ n quartos ocupados

REVENUE MANAGEMENT ou GESTO DAS RECEITAS

Revenue Management , baseando-se na previso da procura, vender o produto correcto, no momento correcto, para a estadia correcta, ao preo correcto, ao cliente correcto, com o objectivo de maximizar as receitas e o benefcio. tambm um processo de previso da procura, atravs do qual se implementam estratgias comerciais, com o objectivo de optimizar as receitas e o benefcio. Uma das suas caractersticas o facto dos seus produtos serem perecveis, ou seja, se no se vende hoje, amanh no podemos vender o mesmo quarto duas vezes. Revenue Management engloba: No alojamento: Tarifa diria ou preo mdio dirio (ADR) Estadia Taxa de ocupao de quartos Revpar (receita de alojamento x quartos disponveis) Wash down (quantidade de quartos/ pessoas que se perderam do total reservado originalmente para uma determinada data) Cancelamentos (anulao de reservas definitivas, tentativas ou simplesmente propostas de preos)

Nas Salas de reunio: Gastos mdios Durao da refeio e nmero de couverts Sala de Eventos, restaurante Ocupao Revpat (Receita x mesas disponveis) Cancelamentos Nmeros reais

Caractersticas das indstrias que utilizam o RM Inventrio perecvel (se no se vende hoje, amanh no podemos vender o mesmo quarto duas vezes), capacidade (relativamente) fixa, procura varivel, sensibilidade ao preo da concorrncia, custos fixos (relativamente) altos, custos variveis baixos. Conceitos Chave para o RM - Devemos centrar-nos no preo, mais do que nos custos, quando fazemos a anlise entre a oferta e a procura. - Estabelecer preos baseando-nos no mercado e no nos custos. - Vender a micro mercados segmentados e no a mercados massivos. Vender queles segmentos que encaixem no nosso produto. - Tomar decises baseadas em conhecimentos concretos e no em suposies. Reavaliar continuamente as oportunidades de receita. Gesto da Rentabilidade (Yield Management) direccionar a procura de forma a maximizar as receitas utilizando determinadas restries nas tarifas e nos inventrios. S se faz quando a procura superior oferta, se no for assim, a estratgia dever chamar-se OPEN DOOR. Segmentao A segmentao um factor importante porque nos ajuda a: - Prever a procura e a as necessidades - Fixar preos ptimos - Centrarmo-nos nos clientes que tm maior potencial - Criar produtos mais atractivos - Gerir as necessidades de pessoal. Como Segmentar? - Por Comportamento - Por tarifa paga - Individual VS Grupos - Mercado Emissor - Categoria econmica - Educao - Nmero de membros da famlia - Canais de distribuio O mercado pode dividir-se em vrios segmentos. Existem 4 Grandes Segmentos de mercado, que so: 1. Demogrfico (idade, educao, gnero, receitas e ocupao) 2. Comportamento (ocasio, lealdade, benefcio, procura de padres de uso, frequncia de aquisio) 3. Psicolgico (opes de estilo de vida, personalidade, classe social) 4. Geogrfica (cidade, estado, pas, regio)

Na oferta, cada concorrente tem 4 pontos a ter em conta: 1. Geradores de procura limitados (ex.: Grandes Eventos) 2. Assistimos a perodos de grande procura em que se esgotam as existncias (cidades inteiras em overbooking) 3. Padres de procura similares 4. Factores externos que condicionam reaces (ex.: desastres naturais, crise) Geradores de procura: Qualquer acto ou feito que faa com que algum utilize os nossos servios (feiras, eventos, etc.) Indicadores Chave de Rendimento (KPI) Instrumentos de medida ajudam a quantificar objectivos e reflectem o rendimento estratgico de uma organizao. Este ajuda-nos a tomar a melhor deciso comercial (no baseada em suposies) de modo a atingir o objectivo. Este indicador deve comparar-se com o ano anterior, ou ms anterior ou outro hotel. No clculo do KPI de quartos, o que mais se utiliza a Ocupao (%), o ADR (preo mdio em ) e o REVPAR (receitas de quartos x quartos disponveis em ). Ocupao = Quartos Ocupados x 100% N total de quartos disponveis ADR = Receita Venda Quartos N total de quartos disponveis REVPAR - Receita por quarto disponvel. Este d-nos um balano entre a ocupao e o preo o objectivo conseguir o equilbrio entre os dois. 1 REVPAR = (Adr x %Ocupao) 100 2 REVPAR = Receitas totais de venda de quartos N Total de quartos disponveis No clculo do KPI de C&B, o que mais utilizamos (ERO) a %ocupao, REVPOS e REVPAS. (ERO) = Ocupao de salas de eventos, indica-nos quantas salas de eventos se vendem durante um determinado perodo. % ERO = Total de unidades ocupadas x 100% Total de unidades disponveis REVPOS = Receitas x metros quadrados, comparvel com ADR dos quartos e indica-nos se o preo a que estamos a vender as salas o correcto. REVPOS = total de Receitas de F&B Total metros quadrados REVPAS = Receitas por metro quadrado disponvel, comparvel ao REVPAR dos quartos e indica-nos se vendemos a nossa capacidade total. REVPAS = Total de receitas de F&B Total de metros quadrados disponveis

KPI de converso Proporciona-nos informao acerca de quantos pedidos se convertem em reservas confirmadas e se tivermos um nvel baixo de ERO, ajuda-nos a averiguar o motivo. % de Converso = N total de reservas confirmadas x 100% N total de pedidos KPI de quota de mercado = Obtemos informao sobre os nossos concorrentes (normalmente os dados mais fiveis vm atravs de consultores, especialistas nesta matria), o nosso COMPSET, e com isso, podemos comparar-nos com o mercado e conhecer melhor a nossa posio em relao ao mesmo. COMPSET: Grupo de hotis comparveis que competem no mesmo mercado que ns. Quota de Mercado = Rendimento do hotel Rendimento do Compset

MPI (Indicador de penetrao no mercado) = % ocupao do hotel % mdia de ocupao do Compset ARI (ndice preo mdio) = ADR hotel ADR mdio do Compset RGI (Indice gerador de receitas, Revpar) = Revpar hotel Revpar mdio do Compset Previso ou Forecast Previso da procura de mercado por segmentos, esta ajuda-nos a tomar decises comerciais, que nos levem a um aumento no rendimento financeiro, no campo das receitas e dos custos.

Business ON Book - BOB BOB Opcional Cliente que pede tempo(Dead Line, antes de confirmar) x taxa de converso BOB provisional Cliente pendente de pr pagamento x taxa de converso BOB confirmadas OK x taxa de converso Margem de erro admissvel na previso (em geral) 5% Previso Observar o mercado e definir estratgias comerciais que optimizem as receitas e os lucros, de forma a melhorar os resultados - processo contnuo. Restrio Filtro de rendimento que se aplica disponibilidade. Condio Requisitos fixos de um produto, visvel pelo cliente. MI = (estadia mnima x noites, tendo em conta o dia de chegada e aplica-se a todas as noites da reserva) MS = (Minimun length of stay through, a mais restritiva, estadia mnima sem ter em conta o dia da chegada, apenas tem que passar a noite complicada e permanecer durante as noites extra que o hotel definiu. O objectivo vender as noites prximas das que j temos cheias. CA = (Dia fechado para chegadas) CT = (Dia fechado para todas as tarifas)

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Substituio ou Replacement Recusar uma parte da actividade comercial por outra. Quando se recusa um negcio para aceitar outro. aconselhvel um estudo de substituio unicamente quando a procura superior nossa capacidade. Custos Fixos No variam com o nvel de ocupao (custos com o edifcio, custos com pessoal fixo) Custos Variveis Variam com a taxa de ocupao - Amenities, roupa da cama, lavandaria, etc. Existem custos que so parcialmente fixos e variveis (ex. Electricidade). - Em mdia, e considerando valores globais, podemos dizer que o custo de um quarto (sem PA) est entre os 15 e os 25. Procura Total N Total de quartos disponveis = Quartos a substituir Termos tcnicos e abreviaturas

ADR (Average Daily Rate) ou AHR (Average House Rate): Preo mdio dirio - total de receitas de vendas de quartos dividido pelo n de quartos ocupados. ARI (Average Rate ndex): ndice de preo mdio. Anulaes: Recusa de uma proposta de preo/oramento (Turndown), reservas que no se converteram em definitivas (Turnaway). ASD (Accurate Statistical Data): Dados estatsticos exactos para medir o rendimento, prever o futuro (previses), etc. Avaliao Comparativa: Comparao dos resultados do nosso hotel com os resultados da concorrncia. BAR (Best available rate): Melhor tarifa disponvel num determinado momento. Canais de Distribuio: Canais atravs dos quais disponibilizamos o nosso produto ao cliente final. Ex. canais directos como telefone, e-mail, fax, Web, GDS, intermedirios, etc. Carga de tarifas: Depois de determinada a estratgia de vendas, esta deve ser implementada em todos os canais de venda e sistemas utilizados. Cdigo de acesso de tarifas: Cdigos de tarifas nicos usados nos GDS, que permitem aos agentes de viagem fazer reservas com tarifas confidenciais. (Ver PCC) Condies: As condies so requisitos fixos de um produto e o cliente deve ser sempre informado destas. COMPSET: Grupo de hotis comparveis que operam no mesmo mercado. C&B: Conferncia e Banquete CRM (Costumer Relation Management): Programa informtico que faz a gesto da relao com o cliente. CRO (Central Reservation Office): Central de reservas. CRS (Central Reservation System): Sistema central de Reservas.

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CXL (Cancelled): Cancelamentos. S as reservas definitivas podem ser canceladas - se perdemos reservas provisrias ou apenas oramentadas chamamos-lhe perda de negcio. Datas Fechadas: Datas nas quais as tarifas contratadas por agncias ou empresas no so aplicveis. Estas datas esto definidas e bem visveis no contrato. Dow (Day on Week): Dia de semana. Estado das reservas: Indica o estado actual de uma reserva proposta, provisria ou confirmada. Estratgia de Vendas C&B: Estratgia que indica como vender as instalaes para C&B da melhor forma possvel. Estratgias de clientes: Estratgia comercial para um cliente especfico. Factor Wash (down): A quantidade de pessoas/quartos que se perderam do bloqueio feito inicialmente at data de chegada. Ferramenta Value Money: Expressa a proporo do valor do dinheiro entre o nosso hotel e a concorrncia, ajuda a determinar o nvel de preos. Gesto de Contedos: Procurar dar a melhor aparncia possvel ao nosso produto nas pginas Web prprias ou de terceiros. GDS (Global Distribution Systems): Sistemas de Distribuio Global. Grupo: Normalmente, a partir de 10 quartos ou 15 pessoas em qualquer noite, com ou sem salas de reunio. GTD: Reservas Garantidas IM (Inventory Management): Gesto do Inventrio. Controlar/Gerir a nossa actividade a nvel de reservas e disponibilidade. Imagem nica: Ter o mesmo inventrio, condies e preos disponveis para todos os hspedes, independentemente do canal de reserva. KPI (Key Performance Indicators): Indicadores chave de rendimento. Relao que indica o rendimento do hotel. Ex.: ocupao, preo mdio, Revpar, penetrao no mercado, etc. Lead Time: Nome que se d ao perodo de tempo que vai entre o momento em que se realiza a reserva at ao momento da chegada do cliente. Limite de grupo: Estratgia que determina o n mx. de quartos a atribuir por actividade de grupo. LOS (Length of stay): Estadia. LOST: Pedido que no se converteu em reserva definitiva. LRA (Last Room Availability): Parte de um contrato corporativo. Garantimos que a tarifa contratada ser sempre aceite at ao ltimo quarto disponvel de determinada categoria. MI (Market Intelligence): Inteligncia de mercado. Conhecimento da situao do mercado.

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Menu Selling: Oferecer vrios produtos/produtos alternativos. MPI (Market Penetration ndex): ndice de penetrao de mercado. MI x: Estadia mnima + x nmero de noites; uma restrio de rendimento muito usada, menos restritiva que MSx. Esta restrio s afecta as reservas que cheguem no dia em que se impe a restrio. MS x: Estadia mnima total + x nmero de noites, a restrio afecta todas as reservas que de alguma forma incluam o dia em que se determina a restrio. Non-LRA (Non Last Room Availability): Parte de um contrato corporativo. Mesmo que existam ainda quartos disponveis no somos obrigados a garantir a tarifa contratada. Paridade: Oferecer as mesmas condies e preos em todos os canais de vendas. PCC (Pseudo City Code): Cdigo de terminal especfico para agentes de viagem. Pick-Up: Quantidade de novas reservas e/ou receitas feitas entre duas datas especficas. PMS (Property Management System): Sistema de gesto de propriedades inventrio. Previso: Estimativa dos resultados futuros. Pricing (Estabelecer preos): um elemento essencial para a gesto de receitas. Indica-nos como podemos encontrar um nvel de preos ptimo para um rendimento ptimo. Procura: Quartos Vendidos + Quartos anulados+total de pedidos recebidos, qualquer um que esteja disposto a fazer uma reunio, comer, dormir no nosso mercado/ hotel. Restrio: Ferramenta de rendimento que filtra a actividade; no visvel para o cliente e no actua como parte fixa do produto. REVPAR: Receitas por quarto disponvel REVPAT: Receitas por mesa disponvel REVPSM (Revenue Per Square Meter): Receitas por metro quadrado disponvel. RFP (Request for proposal): Pedido de proposta. RGI (Revenue Generating ndex): ndice de produo de receitas. RMS (Revenue Manegement System): Sistema de Gesto de Receitas (Ex. EasyRMS, Optims, Ideas). Ritmo: O ritmo de reservas descreve a margem de tempo em que se realizam as reservas para uma data em concreto. RPP (RevPar Penetration): Penetrao do Revpar no mercado. Sala de eventos: Qualquer espao para reunies, banquetes ou qualquer outro tipo de evento, susceptvel de ser uma fonte de receitas.

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Segmentao de mercado: Dividir o mercado em diferentes grupos de compradores que podem procurar produtos distintos. Substituio: Recusar uma parte da actividade comercial em favor de outra. TPW (Third Party Websites): Pginas web de terceiro. Transient: Todos os quartos individuais reservados por passantes. T&P: Tendncias e padres: uma tendncia um movimento a longo prazo nos dados de uma srie de tempo, depois de considerar e explicar outros componentes. Turndown/Turnaway: Reservas que no foram aceites por ns por falta de disponibilidade ou porque o pedido no se enquadrava na nossa estratgia comercial. VBP (Value Based Pricing): Determinar os preos em funo do valor que fornecido ao cliente. VJ (Value Justification): Justificao do valor;poder explicar o valor em de um produto.

REVENUE MANAGEMENT

Revenue management ou Yield Management uma tcnica de gesto, utilizada para calcular a melhor poltica de preos ( pricing), para optimizar/maximizar os lucros gerados pela venda de um produto ou servio. Outra definio o processo de conhecer, compreender, antecipar e reagir s tendncias da procura, para maximizar a receita/Ocupao.

GESTO DE PRODUTIVIDADE E CONTROLO DE CUSTOS COM PESSOAL

A gesto de produtividade e controlo de custos so bastantes importantes na industria hoteleira , pois por vezes + de 30% das vendas usado para fazer face aos custos de pessoal. STANDARDS DE PRODUTIVIDADE Standards de produtividade definem a quantidade de trabalho a ser realizado por funcionrios formados que executam tarefas de acordo com standards de performance estabelecidos. Os gestores devem contrabalanar a qualidade (standards de performance) com quantidade (standards de produtividade) tendo em conta o tamanho e o nvel de servio dos departamentos. Determinar Standards de Produtividade

Para estabelecer standards de produtividade necessrio saber: Quanto tempo leva um funcionrio a realizar uma tarefa de acordo com o manual de performance do departamento? Fase 1 Determinar quanto tempo leva a limpar um quarto de hspedes de acordo com o manual de performance do departamento. Aproximadamente 27 minutos (*) Fase 2 Determinar o tempo total do turno em minutos 8 horas x 60 minutos = 480 minutos

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Fase 3 Determinar o tempo disponvel para limpeza de quartos Tempo total do turno 480 minutos Menos: Mise-en-place 20 minutos Break da manh 15 minutos Break da tarde 15 minutos Fecho do turno 20 minutos Tempo disponvel para limpeza de quartos 410 minutos Fase 4 Determinar standards de produtividade dividindo o resultado da fase 3 pelo resultado da fase 1 410 minutos = 15 quartos por turno de 8 horas 27 minutos Clculos similares podem ser feitos para outras funes dentro do departamento de alojamentos. Relao Quantidade / Qualidade A relao quantidade/qualidade - se as expectativas de qualidade (standards de performance) forem elevadas, a quantidade de trabalho (standards de produtividade) efectuado pode ser inaceitavelmente pouco, ultrapassando os custos considerados aceitveis - se as expectativas de qualidade forem fracas, a quantidade de trabalho efectuado pode ser elevado levando a custos baixos. PLANEAMENTO DAS NECESSIDADES DE PESSOAL O planeamento das necessidades de pessoal dum departamento a determinao das funes que so fixas e variveis em relao s alteraes do volume de negcio. Funes Fixas e Variveis Funes fixas so aquelas que so necessrias independentemente do volume de negcio. Nessa reviso, os responsveis do departamento devem de ter alternativas, que podem ser: Eliminar ou reduzir um determinado servio. Ex: reduo do horrio do restaurante, portaria ou voituri. Designar efectivos para tarefas at a realizadas por contratados a prazo. Ex: O chefe de recepo pode assumir funes de recepcionista. Dar formao possibilitando a polivalncia. Ex: um recepcionista pode actuar como caixa, na seco da portaria ou na de reservas. DESENVOLVIMENTO DO PLANEAMENTO DE NECESSIDADES DE PESSOAL Um plano de necessidades de pessoal bem desenvolvido pode determinar: a escala do n correcto de funcionrios para um determinado volume de trabalho e ao mesmo tempo, manter as despesas com pessoal dentro dos limites propostos no oramento. Desenvolvimento de um planeamento das necessidades de pessoal Fase 1 Determinar a carga horria Usando os standards de produtividade previamente estabelecidos para saber a carga horria necessria para fazer face a uma determinada taxa de ocupao. O standard de produtividade para uma empregada de quartos de 30 minutos para limpar um quarto de hspedes. Ao ter esta informao pode-se calcular a carga horria. Para diferentes taxas de ocupao.

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Fase 2 Determinar o nmero de empregadas necessrias Num hotel as empregadas de quarto trabalham 8 horas por dia, se tivermos em conta que fazem duas paragens de 15 minutos cada e retirarmos o tempo gasto com a preparao e fecho do turnos no total de 30 minutos, ento 7 horas do turno gasto a limpar quartos de hspedes. Fase 3 Estimativa de custos com pessoal Esta fase requer que a Direco do departamento faa uma estimativa de custos com pessoal necessrios para que o hotel possa funcionar. DESENVOLVIMENTO DE HORRIOS DE TRABALHO Se usarmos as previses e o planeamento de necessidades de pessoal podemos determinar o nmero correcto de funcionrios para cada dia e funo no departamento. Algumas dicas para desenvolver escalas de servio: - Uma escala deve cobrir uma semana de trabalho - A escala de servio deve ser aprovada pela respectiva direco antes de ser afixada. - Uma escala deve ser afixada pelo menos 3 dias antes de entrar em vigor. - As escalas devem ser sempre afixadas no mesmo local e mesma hora, todas as semanas. - Dias de folga, frias e despensas devem ser planeadas com a devida antecedncia e indicadas na escala afixada. - A escala de servio da semana actual deve ser verificada diariamente tendo em conta alteraes no volume de negcio. Se necessrio devem ser feitas alteraes. - Qualquer alterao deve ser escrita e afixada. - Uma cpia da escala afixada deve ser usada para verificar a presena dos funcionrios. Esta cpia deve fazer parte dos arquivos do departamento. As escalas devem ser desenvolvidas indo de encontro s necessidades, quer dirias quer horrias de servio. Diferentes Turnos Com a criao de diferentes turnos e sobreposio de horrios consegue-se, durante perodos altos, ter o maior nmero possvel de funcionrios ao servio. Compresso ou alongamento do horrio de trabalho semanal Tcnicas que permitem ou comprimir o horrio normal semanal (40 horas) em 4 dias de 10 horas de trabalho por dia, ou alongar para 6 dias de trabalho de 6 horas cada. Implementao de turnos repartidos Um turno repartido implica que um funcionrio trabalhe dois perodos num dia. Uso de funcionrios em part-time O uso de um nmero suficiente de funcionrios em regime de part-time d uma grande flexibilidade para que os mesmos sejam utilizados nas horas de maior movimento.

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE A forma ideal para aumentar a produtividade a de continuamente, rever os standards de performance. Em seguida apresentamos fases que devem ser seguidas para aumentar a produtividade atravs da reviso dos standards de performance.

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Fase 1 Recolha e anlise da informao sobre os actuais standards de performance Geralmente passa por observar as tarefas que so realizadas para cumprir os actuais standards de performance. Observa-se o que se faz e anotam-se as diferenas. Quando se analisam tarefas compreendidas no manual de performance, devem-se colocar as seguintes questes: - Pode determinada tarefa ser eliminada? Antes de rever como a tarefa deve ser realizada, coloca-se em causa a referida tarefa. - Pode determinada tarefa ser dada a outra funo? - Esto os standards de performance noutro departamento a fazer decrescer a produtividade no nosso departamento? Fase 2 Encontrar formas alternativas de realizar tarefas Alguns standards de performance so complexos e por isso torna-se difcil encontrar novos mtodos mais eficientes. Os funcionrios que actualmente realizam as tarefas so, geralmente, as melhores fontes para sugestes de melhoras. Outros membros de direces podem sugerir novas formas que j deram resultados nas suas reas. Os cartes de comentrios feitos pelos hspedes podem revelar procedimentos que at agora no tinham sido tidos em conta. Fase 3 Avaliao de cada ideia e seleco do procedimento mais correcto Standards de performance tm de ser cumpridos de forma a que se tornem teis. Quando se selecciona o melhor procedimento para uma tarefa devemos ter a certeza de que pode ser realizada em determinado tempo, tendo em conta o funcionrio mdio. Fase 4 Testar os standards de performance revistos (melhorados) Colocam-se alguns funcionrios a realizar os standards de performance melhorados por um perodo de tempo predefinido para que se possa observar se h ou no aumento de produtividade. Fase 5 Implementao do standard revisto Depois da avaliao do aumento de produtividade, todos os funcionrios devem ter formao nos novos procedimentos e superviso contnua durante o perodo de transio. Se o aumento de produtividade significativo, a alterao ao plano de necessidades de pessoal torna-se indispensvel - de forma a que este seja adaptado aos novos standards de produtividade.

POLTICAS DE PREOS E CONSTRUO DE TARIFRIOS

Poltica de preos e construo do tarifrio

- Principais tarifas; - Mtodo das condies de mercado e inflaco; - Mtodo do custo de aquisio/construo; - Mtodo de Hubbart; POLTICA DE PREOS Tipos de Tarifas Rack Rate (Preo de balco ou preo pblico) - preo mais elevado praticado na unidade hoteleira, preo de referncia para negociao e ponto de partida para clculo de outras tarifas);

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Corporate Rate (Preo especial empresas que tenham acordo com o hotel) - geralmente 10 a 15% mais baixo que o preo de balco; Group Rate (Preo especial para grupos) - existe uma quantidade mnima de #s ou pax para considerar grupo/ geralmente 20 a 25% mais baixos que os preos de balco; Tour Operator Rate (Preo aplicado a operadores tursticos) - geralmente os preos mais baixos praticados e aplicados nos contratos de allotment / entre 30 a 35% abaixo do preo de balco; TIR Rate (Travel Industry Rate) - preo com desconto aplicado a membros da Indstria Turstica, empregados de hotis, de agncias de viagem, de companhias areas, etc./ o desconto geralmente de 50%;

Dentro dos grupos podemos ter: Seminrios (participao num seminrio); Incentivos (empresas que oferecem aos seus empregados ou clientes viagens como reconhecimento); Congressos (participao num congresso); Cruzeiros (grupos de passageiros de cruzeiros que fazem escala na cidade); Sries (grupos que vm em datas determinadas ao longo do ano); Feiras (participao em feiras EX: BTL, Horexpo, etc.) Outras tarifas Estadias longas (preos com desconto aplicado a clientes que fiquem no hotel por grandes perodos de tempo/geralmente 20% abaixo do preo de balco; Internacionais - preos negociados com grandes companhias ou agncias de viagem internacionais que produzam um volume significativo de dormidas /room nights; Diplomticas - para entidades governamentais, membros do corpo diplomtico ou funcionrios de embaixadas e consulados; Tripulaes - preos especiais para uso permanente de tripulaes de companhias areas/ sempre pagos sejam utilizados ou no os quartos.

Critrios de determinao de preos de venda Mtodos baseados nos Custos (Cost based price)

O clculo dos preos tcnicos unitrios utiliza por base valores da contabilidade analtica, que permitem identificar os vrios elementos que participam na formao dos preos finais, no se considerando qualquer influncia do exterior empresa. Os preos unitrios podem ser obtidos: - Mtodo da diviso: utilizam-se as mdias resultantes da diviso dos custos globais, apurados pelo nmero de unidades de produo que lhes deram origem (dormidas, refeies, etc); - Mtodo da Majorao: Utilizao de coeficientes de aumento ou majorao, representando a relao entre os custos directos e os custos indirectos. - Critrio custo + Mark-up O preo de venda resulta da soma dos custos operacionais, ou custos de produo, dos custos comerciais e administrativos e do lucro desejado, podendo na prtica aplicar-se aos custos apurados, uma taxa de aumento ou majorao (mark-up), considerada adequada - obriga a garantir a existncia de custos reduzidos como forma de conduzir obteno de preos de venda mais baixos

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Com este critrio temos por objectivo: 1. Cobrir os custos fixos e custos variveis, de forma a atingir o ponto morto (BEP Break-Even Point) Ponto de equilbrio: fundamental saber o peso dos custos na componente preo que queremos construir e para tal fundamental calcular o ponto de equilbrio (ponto de encontro entre proveitos e custos); BEP (Break Even Point) ou Ponto de equilbrio: Preo por unidade vendida = [Total custos fixos + (custo varivel por unidade * quantidade disponvel)] /quantidade disponvel

2. Assegurar uma margem de benefcio, ultrapassando o referido ponto morto nas propores permitidas pelo mercado. 3. Maximizar o lucro bruto directo da cada transaco, atravs de uma relao favorvel entre o preo das vendas e o custo das vendas. Desvantagem: no tem em conta a procura, pode proporcionar lucros razoveis sobre as vendas, mas no permitir vendas suficientes para garantir um lucro global de explorao. Target Pricing - ao preo que nos permite chegar ao BEP. A Regra do Milsimo

A tarifa dos quartos dever corresponder a 1/1000 do custo unitrio de construo das unidades de alojamento. Deve-se ter em conta o valor da inflao e o agravamento inevitvel dos custos entretanto verificado. No o custo original, mas o seu custo de substituio. Mtodo do custo de construo/aquisio (1:1000) - Consiste em estabelecer uma proporo directa entre o preo de venda, o custo de construo e a % de ocupao; - Por norma a proporo adoptada a seguinte: 1 euro por cada 1.000 euros ( Room Cost) investidos para uma taxa de ocupao de 70%; - Room Cost (Custo total/n quartos) ...ou seja: - Mtodo do custo de construo/aquisio (1:1000) para uma ocupao de 70% e o clculo consiste em estabelecer uma proporo directa entre o preo de venda, o custo de construo e a % de ocupao; Room Cost =(Custo total/n quartos) Mtodos baseados no Mercado (Market based price) ou preos comerciais So os preos que dependem fundamentalmente das condies do mercado e inflao Baseado nos preos aplicados pela concorrncia directa; Mtodo simples, directo e lgico; Desvantagens principais: no considera os custos de aquisio ou construo do hotel e no considera o factor novidade (valor acrescido em relao aos hotis que j existem quando se trata dum hotel novo); Os preos so ajustados anualmente em funo da inflao; Price Makers e Price Takers; Preo Psicolgico

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Critrio Mercado da procura Faz do consumidor o ponto de partida, tendo em conta os valores da concorrncia e os valores percebidos pelos clientes do nosso prprio produto. Este critrio parte do princpio de que a estrutura financeira da empresa tem capacidade para suportar o nvel de preos acordados. Critrio custo+Mark-up Mercado da procura - Tem por objectivo harmonizar os 2 critrios anteriores, tentando encontrar um ponto de equilbrio entre os custos operacionais e os preos aceites pelos consumidores. Mtodo ou Frmula de Hubbart (Roy Hubbart, 1952) - Considera os custos operacionais anuais do hotel, o retorno pretendido pelos investidores e a taxa mdia de ocupao prevista; Fase 1: Despesas operacionais estimadas + contribuies, impostos, seguros, etc + amortizaes + retorno razovel pretendido sobre o valor justo do hotel = Despesas totais estimadas + Retorno razovel desejado. Fase 2: Despesas totais estimadas + Retorno razovel desejado crditos (lucro lquido proporcionado pelos departamentos de restaurantes, bares, spas, etc) de outras fontes (alm dos quartos) = Importncia a realizar com a venda dos quartos para cobrir os custos e proporcionar o retorno desejado sobre o valor justo do hotel. Fase 3: Importncia a realizar com a venda dos quartos para cobrir os custos e garantir o retorno razovel desejado sobre o valor justo do hotel a DIVIDIR pelo nmero de quartos cuja ocupao se prev = Preo dirio mnimo por quarto ocupado para cobrir os custos e o retorno razovel desejado sobre o valor justo do hotel. A Frmula de Hubbart permite avaliar at que ponto a estrutura de preos adoptada a mnima desejvel, segundo os critrios de razovel rigor requeridos pela gesto das empresas hoteleiras.

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