1. Bases para el fieldbook Por qu el Toyota Way Fieldbook? El xito de Toyota como compaa ha sido bien documentado.

El resultado ha sido una compaa altamente rentable que se rige bajo todos los estndares. En el 2005 Toyota en Norteamrica recibi el reconocimiento del avalado premio J.D. Power Initial Quality Award en 10 de 18 categoras. As mismo, Toyota ha sido reconocida por Harbour Associates como la manufacturera automotriz ms productiva de Norteamrica. El xito ha ido ms all de producir excelentes vehculos para disfrutar. Toyota ha contribuido a desarrollar un nuevo paradigma en los sistemas de manufactura. La manufactura esbelta es considerada como siguiente gran evolucin en los procesos de produccin desde la implementacin de la produccin en masa de Ford. Quin hubiera pensado que Sakichi Toyoda habra escrito una nueva faceta de operacin que le cambiara la cara a los procesos de manufactura? El Toyota Way se ha convertido en un best-seller internacional que ha sobrepasado todas las expectativas. Se sabe que aquellos quienes estn comprometidos con adoptar la filosofa lean ms all del piso de produccin encontrarn algo interesante en este material. La retroalimentacin tpica de aquellas personas que han ledo el libro dice que su visin de lo que se puede aprender de Toyota se ha acrecentado. Para ellos, es mucho ms que las herramientas o metodologas de produccin esbelta y sus diversas aplicaciones a la administracin gerencial. Se han dado cuenta que Toyota ha creado todo un sistema organizacional que est enfocado en agregar valor para el cliente a travs de las personas. La suma de todas las aproximaciones de Toyota hacia este objetivo crea una cultura nica de la cual la gente a travs del mundo cree poder aprender. El propsito de este material es describir los principios de administracin de Toyota de forma general. Se presentan herramientas, tcnicas y mtodos pero en realidad la premisa del Toyota Way es que este sistema es ms que un puado de tcnicas y herramientas. El Toyota Way trata acerca de conocimiento tcito y no sobre conocimiento prctico. Cmo est organizado el libro El punto de partida inicial son las 4P del modelo desarrollado a travs del Toyota Way. Las 4P son Filosofa (Philosophy), Procesos (Process), Compaeros y Gente (People and Partners) y Solucin de Problemas (Problem Solving). A continuacin se describe brevemente cada uno de los elementos anteriores: Filosofa o Al nivel ms fundamental, los lderes de Toyota ven la compaa como un vehculo para agregar valor a los clientes, la sociedad, la comunidad y sus asociados. Est visin est plasmada en el pensamiento de todos los lderes de Toyota. Proceso o Los lderes de Toyota han aprendido a travs de tutores de la experiencia de obtener los resultados correctos al seguir los procesos correctos. Aunque algunas de las actividades que se llevarn a cabo en el Toyota Way resultarn en la

ganancia inmediata de utilidades, otras actividades radicaran en inversiones que mejoran la calidad y reducirn los costos a la larga. Compaeros y Gente o Agregue valor a su compaa al incentivar que su gente y compaeros crezcan. El Sistema de Produccin Toyota (TPS) fue conocido durante algn tiempo como el Sistema del Respeto por la Humanidad. Pensar, aprender, crecer y ser rato no siempre ser divertido. As mismo, tampoco lo ser el ambiente. No obstante, la gente y los compaeros dentro de la atmsfera Toyota crecen y se vuelven confidentes. Solucin de problemas o La continua solucin de problemas conduce al aprendizaje organizacional. En Toyota cuando alguien aprende una leccin importante, se espera que la comparta con otros que se enfrentan a situaciones parecidas para que as la compaa pueda aprender.

Sin una filosofa a largo plazo, una compaa no podr hacer lo que implican las otras Ps. Los procesos tcnicos proveen lo necesario para retar hacia el desarrollo a la gente, lo cual es requerido si se busca conseguir una organizacin que aprenda enfocada en la mejora continua a travs de la solucin de problemas. Panorama general de los principios del Toyota Way Aunque el libro no est organizado en torno a los 4 principios anteriores es importante dejar en claro ciertas consideraciones sobre los mismos. 1. Filosofa como la base a. Base las decisiones administrativas en una filosofa a largo plazo, aun y cuando los objetivos financieros al corto plazo no sean conseguidos. La reduccin del costo ha sido una pasin desde que Taiichi Ohno cre el famoso Sistema de Produccin Toyota en el piso de produccin. No obstante, la reduccin del costo no es lo que mueve a Toyota. Toyota siempre comienza con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la economa. Esta misin filosfica ha orientado a Toyota desde el principio y es lo que la ha distinguido de sus competidores. Este principio es la base para todos los dems conceptos, y en general, es el elemento faltante en todas las compaas que tratan de emular a Toyota. 2. El proceso correcto producir los resultados correctos a. Crear flujo continuo traer los problemas a la superficie. Flujo significa recortar a cero el tiempo de espera que un trabajo en proyecto debe tener entre cada momento en que se desarrollan las actividades pertinentes. Redisear el proceso de trabajo para alcanzar flujo llega a minimizar el tiempo de proceso hasta 10 veces. Flujo es conectar los procesos y la gente en conjunto de forma tal que los problemas sean encontrados rpidamente. El flujo es clave para la mejora continua y para el desarrollo de la gente. 3. Use sistemas de jalar para evitar la sobreproduccin 4. Nivele la mezcla de trabajo

5. Construya una cultura que se detenga para resolver los problemas y para tener la calidad requerida desde la primera vez a. La productividad puede que sufra ahora pero en el largo plazo se mejorar la productividad si los problemas son encontrados rpidamente y las contramedidas son puestas en prctica de forma adecuada. 6. Trabajos y procedimientos estandarizados son la base para la mejora continua y el empoderamiento del empleado. a. La base para el flujo y los sistemas de jalar son los procesos repetibles y predecibles. Los estndares proveen puntos de partida para la verdadera y duradera innovacin. 7. Utilice controles visuales, as los problemas no estarn escondidos. 8. Solo utilice tecnologa confiable y probada que sirva para su gente y sus procesos. 9. Resuelva los problemas de forma continua desde su raz. 10. Tome decisiones de forma tranquila y por consenso. Considere profundamente todas las opciones e implemente las decisiones de manera rpida. 2. Define el propsito de tu compaa y empieza a vivirlo Cul es la filosofa de tu compaa? Las compaas tpicamente hacen planes para el ao en curso y en ocasiones algunas empresas ms visionarias hacen planes para los prximos 5 aos. No obstante, es abrumador cuando se piensa en los misteriosos planes para dentro de 500 aos que rigen las operaciones de las compaas japonesas. Sin duda, Toyota planea estar ah, su compaa as lo desea? Si se le pregunta a la mayora de las compaas privadas que existe cual es su razn de ser la respuesta se reduce a una sola palabra: utilidades. Sin embargo, si un anlisis financiero demostrara que la compaa sera financieramente ms valiosa si quebrara y los recursos fueran vendidos en lugar de seguir instituida como una compaa, los administradores de la misma la desintegraran? Estaran ellos cumpliendo con el objetivo de la empresa al disolverla y vendar los pedazos? Desde un punto de vista econmico meramente, lo correcto sera disolver la empresa y venderla. Sin embargo, quiz con un cambio de estrategia la empresa pueda volverse ms rentable en un periodo de tiempo que si se desintegrara hoy. Esto lleva a la pregunta, Por qu existe la compaa? Si es meramente una razn de dinero, entonces podra disolverse y ser vendida sin problema. Sin embargo, si existe por alguna otra razn disolverla y vender ser reconocer que se ha fracasado. Si Toyota fuera desmembrada en partes y vendida, a pesar de que se obtuviera una ganancia rentable, se habra fallado de manera rotunda con respecto al objetivo de su existir. Un sentido de propsito dentro y fuera Qu significa para una organizacin tener un sentido de propsito? Si es simplemente hacer dinero plasme un gran signo de pesos en un poster para distribuir entre los empleados y

olvide elaborar la misin y visin de la empresa. O bien, defina su misin y visin en torno al negocio y la sociedad.

Sistemas esbeltos Comencemos de forma y simple y hablemos de lo que el mundo ms conoce acerca de Toyota. La parte tcnica del Sistema de Produccin Toyota. El resultado de este sistema es un proceso esbelto que entrega alta calidad a los consumidores a bajo costo y a tiempo permitiendo a Toyota cumplir con sus clientes sin mantener grandes cantidades de inventario. Procesos similares pueden encontrarse en el desarrollo de productos donde Toyota tiene los tiempos de desarrollo e innovacin ms rpidos de la industria. As mismo, los procesos esbeltos se extienden a otras reas de Toyota como lo son funciones de negocio, ventas, compras, planeacin, ingeniera de procesos y manufactura. Lo que es menos entendido es que los sistemas esbeltos son ms que herramientas y tcnicas, son toda una filosofa. Comunidad de aprendizaje En muchas secciones de Toyota el concepto de SPT se refiere al Sistema de Pensamiento Toyota. El verdadero poder de un sistema esbelto, segn Taiichi Ohno, es que brinda los problemas a la superficie y obliga a la gente a pensar. Sin embargo, esto tiene poco impacto en la compaa a menos que se comparta el conocimiento y la informacin. Organizacin esbelta La filosofa sigue construyndose. Dado que entre el 70 y el 80 por ciento de los vehculos de Toyota es manufacturado por proveedores externos, un producto Toyota es tan bueno como su base misma. Toyota sabe que sus clientes no los perdonaran por una pieza defectuosa solo porque

un proveedor externo la hizo. Toyota por s mismo es responsable. Y la nica forma de ser responsable es garantizando que los proveedores tengan el mismo nivel de compromiso con los sistemas esbeltos, la comunidad de aprendizaje y la organizacin como tal. Todo es parte de la cadena de valor, parte del sistema. Crea tu filosofa Desafortunadamente, trascribir la filosofa Toyota no har que ninguna organizacin llegue hasta ah. Es como intentar aprovechar los beneficios del Sistema de Produccin Toyota al implementar las herramientas de kanban o replicar una celda de trabajo. El verdadero logro viene a la vida con la aplicacin de la cultura del Toyota Way. As que el trabajo duro aun contina. Es necesario desarrollar una filosofa propia. Viviendo la filosofa Lo que es importante es tener todos los elementos unidos como un sistema. Todos los ejecutivos, administradores, directores, supervisores, lderes de grupo y cualquier otro miembro de la compaa debe vivir la filosofa cada da de todas formas. Los lderes deben dirigir con el ejemplo y de forma consistente. Para lograr esto se requiere un compromiso mayor, comenzando con las personas ubicadas en la parte superior del esquema organizacional. No es un compromiso abstracto y filosfico para soportar los conceptos lean. Es un compromiso con un estilo, una forma de ver los negocios, los procesos, la gente y sobre todo una forma de de aprender a aprender como organizacin. Los principios de la administracin del Toyota Way se muestran como un conjunto de compromisos de liderazgo esenciales para avanzar en el camino de aprendizaje del Toyota Way. Cada uno de los principios est asociado con una filosofa. Hacer un pacto social con los empleados y los compaeros Del lado de la gente, si se quiere establecer una comunidad de aprendizaje para el largo plazo, deben llevarse a cabo ciertos acuerdos tambin para el largo plazo.

El compromiso es claro, Toyota no dejar a su suerte a los empleados que estn haciendo un buen trabajo para la compaa a menos que sea indispensable para salvar a la misma. En el caso particular de cada compaa es necesario que defina de forma adecuada su pacto social correspondiente o que se olvide de alcanzar la filosofa esbelta. Mantener una continuidad de propsito La constancia de propsito surge de tener una cultura organizacional fuerte empezando en los niveles ms altos del organigrama y cruzando a travs de todos las generaciones de liderazgo. Es necesario por lo tanto que haya un grupo de lderes comprometidos que crean firmemente en una visin comn para a compaa. Con el paso del tiempo esta forma de operar se convertir en la cultura. 3. Empezar el camino de la reduccin de desperdicios Esbelto significa eliminar desperdicios Volverse esbelto se ha convertido en una frase de moda. Si tan solo fuera as de fcil. Desafortunadamente, cada proceso es diferente y simplemente aprender un boceto para establecer un sistema de kanban o construir una celda de manufactura no transmitir la filosofa

lean a la operacin de las empresas. Esta idea errneamente lleva a mucha gente a pensar que lean no aplica a sus operaciones. Sin embargo, cada proceso tiene desperdicios o muda. El principio fundamental del Toyota Way se basa en el objetivo nico de identificar y eliminar desperdicios en todas las actividades del trabajo. De hecho, cuando se ve el proceso como una lnea de tiempo con un flujo de actividades materiales e informacin y se grfica el proceso de principio a fin, al final se encuentra una cantidad impresionante de desperdicios. En general mucho ms desperdicio que actividades que agreguen valor. El reto es desarrollar un mtodo sistemtico para identificar y eliminar desperdicio de forma continua. Una remocin espordica resultar en una leve mejora, sin embargo, los beneficios de los que goza Toyota son alcanzadas debido a la aplicacin de un proceso cclico de mejora continua. El xito real viene de un proceso de mejora para identificar desperdicios, identificar la causa raz y poner en prctica contramedidas para esta causa. El xito depende de tres aspectos: 1. Un enfoque por entender los conceptos que soportan la filosofa de lean, estrategias para la implementacin y el uso efectivo de metodologas esbeltas en lugar de la aplicacin sin sentido de herramientas lean. 2. Una aceptacin inquebrantable de todos los aspectos del proceso lean incluyendo aquellos que producen efectos indeseables en el corto plazo. 3. La concepcin de planes de implementacin que contengan un mtodo sistmico, cclico y continuo para eliminar desperdicios. En relacin a los desperdicios, Toyota ha identificado ocho tipos de actividades que no agregan valor al negocio o al proceso de manufactura. 1. Sobreproduccin: producir ms pronto o en cantidades ms grandes que lo que el cliente requiere. 2. Espera 3. Sobre-procesamiento: tomar pasos innecesarios para procesar los trabajos. 4. Inventario: cualquier exceso de materiales o piezas dentro del flujo de produccin 5. Transporte: movimiento de piezas de un lugar a otro. 6. Movimiento: cualquier desplazamiento de los empleados durante su tiempo de trabajo ajeno a su contribucin para agregar valor a las piezas. 7. Defectos: cualquier error o desperfecto en piezas. 8. Talento Desarrollar una filosofa de reduccin de desperdicios a largo plazo Hoy en da hay una cierta prisa por volverse lean tal como si hubiera una lnea de meta al final del proceso. Pero es importante entender que es una metodologa que debe estar sustentada en bases firmes. Una herramienta til para guiar las mejoras a travs de un proceso cuidadoso de pensamiento es el mapeo del flujo de valor. Aproximacin al mapeo de flujo de valor

Mejorar procesos aislados resulta ms natural que mejorar el flujo a travs de cadenas de valor. La Divisin de Consultora Administracin y Operacin de Toyota fue creada para liderar los proyectos ms importantes del TPS. Fue aqu donde se cre una herramienta visual que representara el flujo de material e informacin y que jalara a la gente fuera de sus procesos individuales. Finalmente, todo esto deriv en lo que hoy en da se conoce como el mapeo del flujo de valor. A continuacin se presentan algunos consejos para hacer el mapeo del flujo de valor: 1. Utilice el mapa del flujo actual solo como una base para el mapa de flujo futuro. 2. El mapa de flujo futuro representa el concepto de lo que se desea alcanzar a futuro. 3. El mapa de flujo futuro debe ser facilitado por alguien con un profundo conocimiento de la filosofa lean. 4. El propsito del mapeo es la accin. 5. No realice ningn mapa antes de tiempo. 6. Alguien en una posicin administrativa debe liderar 7. No solo planee y haga, revise y acte. Beneficios de la aproximacin del mapeo del flujo de valor El mapeo del flujo de valor es ms que una herramienta ordenada y limpia para dibujar imgenes que muestran los desperdicios presentes, aunque esto bien, es valioso. Esta herramienta ayuda a ver la unin en las cadenas de procesos de forma tal que se pueda alcanzar en un futuro un flujo de valor esbelto. El mapeo de flujo de valor es una filosofa sobre cmo alcanzar la mejora. La filosofa es que se debe ajustar el flujo completo antes de buscar solucionar procesos individuales. El punto de mejorar los procesos individuales es para soportar el flujo. Desarrollar un mapa del estado actual Desarrollar un mapa del estado actual parece una tarea suficientemente simple. Muestra el proceso y el flujo del material de un proceso a otro. El propsito del mapa del estado actual es entender la naturaleza del proceso de forma tal que un mapa futuro pueda ser creado. Entender los objetivos al mapear el estado actual Conforme se mapa el estado actual es importante evaluar los procesos con la idea de cmo ser el mapa futuro en mente. A continuacin se presentan algunos de los objetivos tpicos necesarios para comenzar la eliminacin de desperdicios: 1. Procesos flexibles que respondan rpidamente a los cambios en los requisitos de los clientes. 2. Tiempos de espera cortos desde el pedido del cliente hasta la entrega del material. 3. Procesos conectados y flujo continuo mediante estrategias de pull. 4. Cada cadena debe tener ciclos de flujo dentro de la cadena donde se identifiquen los puntos donde no es posible mantener el flujo continuo. 5. La informacin debe fluir de forma sencilla a lo largo de la cadena. 6. Una conciencia clara de los requisitos del cliente

7. Cada cadena de flujo tiene en cada ciclo de flujo un proceso que estable la taza de produccin y se conoce como proceso marcapasos. Limitaciones de la aproximacin del mapeo del flujo de valor Mapear dada la sensacin a la gente de estar aplicando la filosofa lean, sin embargo, mapear no es ms que trazar lneas y dibujos. Crear flujo paso a paso El mapeo del flujo de valor da una muestra de cmo poner las piezas juntas para conectar las cadenas de valor. La creacin de procesos esbeltos requiere un mtodo paso a paso para hacer dicha aproximacin. El primer paso es crear flujo de una sola pieza a travs de un proceso estable y capaz de cumplir con los requisitos del cliente. La creacin de flujo y la subsecuente conexin de operaciones fuerzan los problemas a la superficie y cualquier anormalidad parar la produccin. Es imperativo que todas las operaciones consigan un nivel bsico de consistente capacidad previo a la consecucin del flujo. Si se intenta conseguir flujo antes de alcanzar este nivel bsico los resultados pueden ser catastrficos. El proceso tpicamente se introduce en forma de fases. Inicialmente cada operacin en la cadena de valor progresa a travs de las fases de forma independiente. Posteriormente mediante una compresin paso a paso del ciclo las fases resultan en cantidades cada vez menores de desperdicios y en procesos ms ajustados y eficientes. En algn punto, esta mejora continua se convertir en una serie de pequeos incrementos de mejora.

14. Desarrollar un entendimiento robusto de la situacin y una buena definicin del problema Toyota atribuye gran valor a la capacidad de pensar lgicamente y de forma creativa ya que un proceso de pensamiento slido dar como resultado mejores resultados. La fase de anlisis en el proceso de solucin de problemas debe ser una actividad donde se exploren todas las reas que previamente no han sido comprendidas.

En la etapa de anlisis es donde debe reunirse la evidencia, el momento preciso donde debe preguntarse el porqu de las cosas hasta encontrar la causa raz de la situacin. Una vez que las causas raz son descubiertas, las respuestas que dan solucin al problema se tornan obvias. Apuntar al objetivo con cuidado antes de disparar En el documento interno The Toyota Way dado a conocer en el 2001, Toyota describe la solucin de problemas como un apartado de la amplia categora genchi genbutsu, la parte correcta en el lugar correcto. La disciplina de observar cuidadosamente los procesos actuales de forma directa sin tener prejuicios da comienzo al proceso para entender verdaderamente los problemas. El primer requisito para resolver problemas es determinar el mrito de resolver problemas. Hay un dicho que hace mofa de ambos estilos americanos y japoneses de resolver problemas. Los americanos dicen Prepara, Fuego, Apunta mientras que los japoneses dicen Prepara, Apunta, Apunta, Apunta, Fuego. Este proceso aunque discrepante entre ambos, es vital para la solucin de problemas por la siguiente razn: 1. Una consideracin cuidadosa debe ser utilizada para entender las caractersticas del problema. Esto se hace ponderando el peso del impacto que tiene el problema sobre los clientes, empleados y la compaa para finalmente decidir si el problema es lo suficientemente importante para dedicar atencin y tiempo de valor en resolver. Se ha dicho que Un problema bien definido es un problema a medio resolver. Dicho de otra forma, una gran proporcin del proceso de solucin de problemas debe estar dedicada al entendimiento robusto de la situacin para as poder enfocar los esfuerzos en la solucin del problema y no de los sntomas. Dentro de Toyota, la pregunta Por qu escogieron ese problema? es comnmente utilizada. Esto en verdad significa Cmo determinaron que este problema merece su atencin y tiempo? adems cuestiona Por qu escogieron este problema de entre todas las dems cuestiones posibles? Dentro de Toyota mucha gente revisa meticulosamente el proceso de entender la situacin y la retroalimentacin del proceso siempre es promovida Si las organizaciones no han tenido un proceso efectivo para realizar mejoras, probablemente habr numerosos problemas y atrasos. En general, cuando se busca mejorar los procesos y resolver los problemas seguramente ocurrir lo siguiente: 1. El equipo de solucin de problemas se ver inundado por situaciones que van desde reparar grifos y abanicos hasta consideraciones de problemas ocurridos aos atrs. 2. Tan pronto como una situacin sea propuesta como problemtica diversas soluciones surgirn. Sin embargo como ningn problema ha sido confirmado aun, cualquier propuesta de solucin es prematura y por lo tanto una prdida de tiempo. Encontrar el problema verdadero para obtener los resultados ms significantes Al momento de empezar el proceso para identificar el problema verdadero es un reto encontrar la situacin precisa al nivel ms significante. En ocasiones un problema es percibido

en base a una experiencia personal, pero esto puede ser slo un parte del problema en lugar de l problema. En un intento por identificar l problema, la gente en ocasiones entra a la cadena causal desde la perspectiva de la percepcin del problema o en el punto de reconocimiento del problema en lugar de entrar desde el verdadero punto donde se origina el problema en su nivel ms bsico. En este punto, el equipo de solucin de problemas puede creer que ha identificado el problema pero en realidad solo ha identificado lo que parece ser el problema y es necesario seguir avanzando en la cadena causal hasta encontrar el nivel donde se presenta el impacto total de la situacin. En el caso de Toyota, cuando estn identificando un problema se trabaja en el contexto de las medidas primarias de desempeo, las cuales son seguridad, calidad, productividad y costo.

Para evitar afectar al consumidor, contramedidas apropiadas como mayor inspeccin o tiempo de produccin pueden ser empleadas para proteger al cliente. Estas medidas extraordinarias incrementarn el costo. Un operador que detecta un defecto puede pensar que el defecto es el problema cuando en realidad el problema verdadero es la afectacin del servicio al cliente y finalmente el incremento en el costo total. La satisfaccin del cliente es la medida de desempeo ms importante. Se desea alcanzar el ms alto nivel de satisfaccin al cliente a la par de mantener el costo ms bajo posible. Entregar un producto de calidad al cliente ser siempre entendido como el objetivo nmero uno. Los esfuerzos para asegurar la correccin, contencin y control de los problemas de calidad tendrn un impacto negativo sobre la productividad y el costo. Dentro de Toyota todos los procesos estn relacionados de manera cercana y el cliente es en realidad el siguiente proceso en la cadena de valor. Si un proceso es incapaz de satisfacer la demanda entonces hay un problema de productividad. Es ilustrativo pensar en las relaciones de estos procesos en trminos de los problemas, los sntomas de los problemas y las causas de los problemas. Se puede pensar que un problema repetido de calidad es el verdadero problema, pero si se analiza ms a fondo es comn encontrar que hay una situacin de mayor impacto afectando el proceso. La calidad es un factor casual para una productividad pobre.

4. Crear la estabilidad inicial del proceso Primero conseguir la estabilidad bsica Si no ha se ha intentado utilizar mtodos de manufactura esbelta y procesos de mejora, los procesos de la empresa son en toda medida inestables. La estabilidad se define como la capacidad de producir resultados consistentes a travs del tiempo. La inestabilidad es el resultado de la variabilidad en los procesos. El primer paso para crear procesos esbeltos es conseguir un nivel bsico de estabilidad. El objetivo primario en desarrollar procesos estables es alcanzar un nivel consistente de capacidad. Basado en el modelo de la espiral de mejora continua, hay niveles crecientes de estabilidad. El nivel inicial de estabilidad est generalmente definido como la capacidad de producir resultados consistentes durante un cierto porcentaje mnimo del tiempo. Un indicador simple podra ser la habilidad para cumplir con los requisitos del cliente con productos de calidad desde la primera entrega a tiempo alrededor del 80 por ciento de las veces o ms. Indicadores de inestabilidad Existe una creencia de que la estabilidad es indicada mediante el desempeo de los equipos. Como resultado, la persecucin de ciertas herramientas lean como SMED y prevenir la falla de equipos mediante mantenimientos preventivos se convierten en parte de las actividades diarias. Desarrollar la estabilidad de un proceso trata acerca de crear las bases para el soporte de futuros aspectos de la metodologa lean. A travs de observacin directa un proceso inestable es identificado dadas las siguientes condiciones: Alto grado de variacin en las medidas de desempeo. Cambio de planes cuando ocurre un problema. No es posible observa un patrn consistente o un mtodo de trabajo. Lotes de trabajo en proceso variables. Existen operaciones secuenciadas que operan de forma independiente. Flujo inconsistente o inexistente. Uso comn de frases como normalmente, generalmente, tpicamente etc. Es importante establecer que ningn proceso alcanzar nunca un nivel perfecto de estabilidad y por tanto algunos grados de libertad siempre debern de existir. De hecho, la estabilidad no es solamente un requisito para el flujo sino que desarrollar el flujo ayuda a motivar acercamientos disciplinados hacia la estabilidad. Basado en el modelo de la espiral de mejora continua, durante la fase de mejora incremental la operacin ser ajustada y un nivel ms alto de estabilidad ser requerido para satisfacer los requerimientos a tiempo. Despejando las nubes

Los maestros del Sistema de Produccin Toyota a veces hacen referencia a despejar las nubes cuando discuten la etapa inicial para crear un proceso esbelto. Diversas situaciones a veces tapan los procesos que no han alcanzado un cierto nivel de estabilidad. A veces, al observar una actividad a primera vista podra pensarse que sta agrega valor y es necesaria cuando puede ser que no lo sea. Por naturaleza el hombre se adapta a su entorno y con el tiempo acepta como normal lo que lo rodea y ya no lo toma en consideracin ni lo analiza. La aplicacin diligente del modelo de la espiral fuerza a la continua evaluacin y remocin de cada capa de nubes en bsqueda de la imagen subsecuente clara y objetiva. Objetivos de la estabilidad El primer objetivo de la etapa de estabilidad es crear consistencia de modo tal que la realidad puede ser vista y las actividades espordicas son removidas, de forma tal que haya un establecimiento verdadero para la mejora. Esto incluye reducir la variabilidad en la tasa de demanda y la creacin de un volumen de nivelacin bsico. Adicionalmente, cada fase de mejora continua provee la separacin necesaria para el desarrollo de las fases subsecuentes. En consecuencia, la etapa de estabilidad es vital para la etapa de flujo. Impedimentos mayores para el flujo deben ser encontrados y removidos. Si el flujo conectado es intentado antes de alcanzar la estabilidad, los impedimentos pueden ser tan preponderantes que la creacin de flujo suave y consistente ser imposible. Un proceso estable tendr as mismo, un mayor grado de flexibilidad y capacidad para satisfacer los requerimientos del cliente. Estrategias para crear estabilidad

Identificar y eliminar grandes desperdicios Como se mencion previamente, la identificacin y eliminacin de desperdicios es un objetivo primordial de la filosofa lean. El trabajo estandarizado y la implementacin de las 5S pueden mejorar significativamente las operaciones. Las mejoras en el tiempo de operacin del equipo y las reducciones en el tiempo de cambio pueden contribuir a mejorar la capacidad y robustecer el proceso.

Remover la primera capa de desperdicio generalmente trae consigo mejoras significativas en el desempeo global del proceso. En este punto la mayora de las mejoras son a nivel individual en cada uno de los procesos, y no a nivel de un flujo continuo. Ciclos subsecuentes de mejora permitirn que los procesos se conecten y que los impactos de mejora sean mayores para poder mantener la estabilidad de los procesos individuales. Trabajo estandarizado como una herramienta para identificar y eliminar desperdicios Despus de haber acrecentado la habilidad de observar e identificar desperdicios, es posible documentar las situaciones y usar herramientas de trabajo estandarizado. En realidad uno de los usos ms poderosos del trabajo estandarizado es para analizar y entender los desperdicios en la operacin. El procedimiento de trabajo documentado sirve como una representacin visual del desperdicio que existe. As mismo, proveer informacin beneficiosa para establecer un trabajo balanceado durante la creacin del flujo continuo. En el captulo 6 se dar mayor informacin sobre el trabajo estandarizado y como es usado y documentado bajo el mtodo estndar, pero en esta etapa es suficiente con decir que estas herramientas son utilizadas para ayudar a identificar desperdicios. Hay tres elementos crticos en el anlisis del trabajo para identificar desperdicios durante la etapa de estabilidad: 1. Identificar los paso bsicos para el desarrollo del trabajo 2. Tomar el tiempo para cada uno de los pasos 3. Trazar un dibujo del rea de trabajo y el movimiento del operador dentro del rea Tngase en mente que la intencin es identificar desperdicios y es importante empezar con el gran desperdicio primero. Como una herramienta de anlisis el trabajo estandarizado ayudar principalmente en la identificacin de movimiento y espera. Es mejor analizar primero desde un punto de vista ms alto y despus moverse hacia un mayor nivel de detalle. Si el trabajo requiere que el operador camine fuera del rea de trabajo se comienza primeramente identificando este componente mayor. Si el operador camina dentro del rea de trabajo entonces se comienza con el camino de desplazamiento. No hay reglas en piedra para la documentacin del trabajo en esta etapa. El nivel de detalle para describir el trabajo es relativamente bsico. Ya que se est buscando eliminar grandes desperdicios, la regla de dedo indica que se debe mantener registro cada vez que el operador se mueve de lugar a lugar o cada vez que realiza alguna tarea sin desplazarse. Una vez que los pasos han sido identificados, la cantidad de tiempo para cada paso se captura y se registra. Despus se separa el tiempo en dos categoras, tiempo de trabajo y tiempo de desplazamiento. Finalmente un dibujo del rea de trabajo es realizado y se agregan las secciones y se marcan los trazos de desplazamiento con lneas. Visualmente, la gente podr identificar que el flujo de trabajo no es bueno. Si en dado caso e patrn de trabajo es adecuado entonces se puede proceder a analizar un nivel ms adentro y ver detalles relacionados con movimientos ms precisos. 5S y la organizacin del lugar de trabajo

Mucha gente cree errneamente que 5S es meramente una iniciativa para limpiar, quiz porque un rea de trabajo limpia es un resultado de la implementacin. El objetivo primario de 5S es el de despejar las nubes, lo que involucra la eliminacin de desperdicios de movimiento y de bsqueda de materiales y herramientas. Sin embargo, otros componentes de 5S, desarrollan hbitos de trabajo disciplinados que resultan cruciales para fases posteriores de la implementacin de la filosofa lean.

Mejorar la disponibilidad operacional Las causas para la prdida de tiempo son muchas, sin embargo en general caen en dos grandes categoras: 1. Prdidas dentro del ciclo a. Estas prdidas ocurren durante el tiempo de ciclo. Pueden incluir movimiento excesivo y grandes distancias de transportacin de equipo. 2. Prdidas fuera del ciclo a. Ocurren generalmente cuando el equipo no est operando. Una prdida significativa se debe al cambio de equipos o a tiempos de preparacin. Reducir la variabilidad separndola La reduccin de la variabilidad es la clave para alcanzar la estabilidad. La variabilidad viene dada de dos formas: 1. Variabilidad interna 2. Variabilidad externa Es importante especificar que aunque mucha gente cree que un proceso esbelto es rgido e inflexible porque la habilidad para hacer ajustes es rara vez removida, esto no es as.

La regla 80/20 La regla 80/20 es til cuando se considera divisiones en productos para aislar la variacin. El tiempo requerido para completar el producto en cada operacin es el elemento crtico para la creacin del flujo futuro. Para reducir la variabilidad en el proceso se consolidan los productos basados en requerimientos de tiempo similares. El tiempo es as mismo un factor importante alineando los recursos. Una gran cantidad de la variacin puede ser removida de los resultados de una operacin al aislar la minora de los productos, de modo tal que la variacin total no es removida en forma pero los resultados totales se ven menos afectados y por ende se consigue mayor consistencia. Esta es la regla del 80/20. 5. Crear flujos de proceso conectados Flujo de una pieza es el ideal La respuesta para sacar adelante los procesos de produccin, es el flujo de una sola pieza, aunque sea difcil conseguir y en ocasiones imprctico. Mantener un proceso de flujo continuo permite descubrir cualquier problema que impedira que esto ocurriera. En esencia mantener el flujo fuerza a corregir los problemas y por tanto a eliminar desperdicios. Tener flujo conectado a travs de toda la empresa a lo largo de una instalacin o incluso de mltiples instalaciones significa que si un problema no es resuelto de forma adecuada la produccin deber detenerse. Para muchas organizaciones estos paros en produccin son inaceptables pero para Toyota representan una oportunidad para identificar y eliminar una debilidad del sistema. Para comenzar, es inteligente preparar el flujo eliminando aspectos de gran magnitud y moverse con cuidado y entendimiento. Es importante comenzar planeando las acciones e instruyendo la disciplina para la solucin de problemas. Conforme el proceso mejora y desarrolla capacidades los parmetros son ajustados hasta alcanzar la etapa de nivelacin y comenzar con el ciclo de mejora continua. Por qu flujo? Es importante pensar en la relacin que existe entre el flujo de una pieza y la eliminacin de desperdicios ya que esta es la herramienta principal para alcanzar el flujo continuo y la consecucin del mximo objetivo de Lean.

Figura 5.1: Modelo de eliminacin de desperdicios. Menos es ms: reduccin de desperdicios controlando la sobreproduccin En un autntico flujo de una sola pieza cada operacin solo fabrica lo que la siguiente operacin necesita y si no se necesita nada entonces se debe parar, ya que si no se hace en su contraparte entonces se estar sobre-produciendo. Toyota considera que la sobreproduccin es el mayor de los siete tipos de desperdicios ya que ocasiona que se generen los otros seis desperdicios. Estrategias para crear flujo de procesos conectados Herramientas Lean Herramientas Lean Primarias Secundarias Eliminacin continua de Diseo de la celda de Kanban. desperdicios. trabajo. Tableros Kanban. Forzar los problemas a la Tcnicas de Pull. Supermercados. Estrategias

superficie. Hacer los problemas incmodos Establecer procesos conectados para crear interdependencia. Identificar los puntos dbiles en el flujo y reforzarlos.

Relaciones proveedor definidas. Control visual.

cliente- Lneas FIFO. claramente Solucin de problemas.

Tabla 5.1: Estrategias y herramientas utilizadas para crear flujo continuo. Factores clave para conseguir el flujo Conseguir consistencia en la capacidad de cumplir con los requisitos. (objetivo principal de la etapa de estabilidad) Una capacidad para cumplir consistente requiere la aplicacin y disponibilidad consistente de los recursos. La confiabilidad en los equipos y procesos es indispensable. Los ciclos de operacin deben estar balanceados y ser iguales al takt time. Jalar Los conceptos de jalar y sistemas de jalar son usados indistintamente al momento de hablar de flujo. Es importante entender que tanto jalar como flujo son conceptos relacionados entre s pero no idnticos. Flujo define el estado de los materiales conforme estos se mueven de proceso en proceso. Jalar dicta cuando el material es movido y quien ha determinado que sea movido. A continuacin se definen tres aspectos importantes de los sistemas de jalar: 1. Definido: posee un arreglo definido con lmites especficos con respecto al volumen de productos, mezcla de productos, y secuencia de la mezcla entre las dos partes. 2. Dedicado: los elementos compartidos entre las dos partes deben estar dedicados para ellos. Esto incluye los recursos, almacenes, contenedores y una referencia comn al takt time. 3. Controlado: posee mtodos de control simples que son visuales y fsicamente limitantes mantienen definido el arreglo previamente pactado.

6. Establecer procesos y procedimientos estandarizados Es la estandarizacin coercitiva? La idea del trabajo estandarizado trae consigo imgenes diversas donde ingenieros industriales con cronmetros en mano aterrorizan a la fuerza laboral tratando de exprimirle cada gota de productividad al tiempo. Sin embargo, hay otras formas de ver la estandarizacin. De hecho, para Toyota la estandarizacin es el punto de partida para la mejora continua. En este sentido, la estandarizacin se alcanza a travs de la definicin, clarificacin visual y la utilizacin consistente de los mtodos necesarios para obtener los mejores resultados posibles. Debe entenderse la estandarizacin como un mtodo para crear y mantener un rendimiento consistente y no slo como un conjunto de documentos que deben ser preparados y controlados.

Trabajo estandarizado o estndares de trabajo? La estandarizacin es probablemente el concepto de la filosofa Lean que causa mayor confusin y es peormente aplicado de todos. Esto debe en gran medida a los efectos derivados de los principios bsicos de la teora de Taylor, los cuales han generado una serie de condiciones desfavorables entre los trabajadores y los administradores. De este modelo se desprende el origen de los estndares de trabajo tpicamente incorrectos, ya que su enfoque no busca crear el mejor mtodo de trabajo sino que se plantea un objetivo incorrecto. Un ejemplo de esto podra ser cuando en el piso de produccin se debe cumplir con una cuota de producto y se realizan los trabajos cualesquiera que sean sin importar si son los que requiere el cliente o no. Objetivos de la estandarizacin Para alcanzar la estandarizacin el enfoque que se puede seguir es de los bajos costos, ya sea un bajo costo unitario o un bajo costo total del sistema a travs de la eliminacin de desperdicios.

Figura 6.1: Manufactura tradicional enfocada en el costo unitario.

Figura 6.2: Enfoque Lean sobre el costo total mediante la reduccin de desperdicios, mejora en la entrega y la calidad. Estrategias para establecer procesos y procedimientos estandarizados Las herramientas y estrategias necesarias para alcanzar la estandarizacin son principalmente algunas herramientas de la filosofa Lean y los documentos de trabajo donde se estipulan los procesos y procedimientos. Herramientas Lean Secundarias Crear un mtodo de trabajo Documentos de trabajo *Control Visual repetible que sea la base para estandarizado. *Polticas y procedimientos la formacin de kaizen. *Grfica de trabajo *Muestras lmite Establecer claramente las estandarizado *Hojas de control de procesos expectativas. *Hoja de capacidad de *Instrucciones de Estrategias Herramientas Lean Primarias

Desarrollar procesos para produccin entrenamiento para el trabajo asegurar la consistencia en *Tabla de combinacin de todos los elementos del trabajo trabajo: *Necesidades laborales *Mtodos de trabajo *Materiales *Maquinaria Tipos de estandarizacin Para alcanzar el trabajo estandarizado es comn que se empleen diversos estndares en conjunto para alcanzar el objetivo. Esto significa que diversos estndares cumplen diversas funciones especficas de forma tal que el fin ltimo sea el trabajo estandarizado.

Figura 6.3: Relacin y propsito de los estndares. Estndares de calidad, seguridad y ambientales Los estndares de calidad se relacionan con las expectativas que tiene el cliente en relacin al producto terminado y suelen ser establecidos como requerimientos cosmticos del mismo. Los estndares ambientales y de seguridad suelen ser definidos por las compaas para satisfacer requisitos normativos de orden federal y son establecidos por los ingenieros del departamento de estandarizacin. No obstante, los trabajadores pueden proponer requisitos extras que cubran necesidades especficas para diversas condiciones laborales. Especificaciones de los estndares Proporcionan la informacin tcnica necesaria para la correcta operacin de los equipos y ciertas caractersticas indispensables en el procesamiento de los productos. Las especificaciones de los estndares son provedos normalmente por ingenieros industriales o en manufactura y es

importante que no sean confundidos con el trabajo estandarizado que se debe seguir por parte de los operarios en la realizacin de los procesos. Mitos del trabajo estandarizado 1. Si tenemos el trabajo estandarizado, cualquiera puede aprender todo sobre el trabajo tan slo viendo los documentos. 2. Si tenemos el trabajo estandarizado, podemos traer a cualquier persona, entrenarla y lograr que realice el trabajo en poco tiempo. 3. Podemos incorporar todos los detalles del trabajo y los estndares en la hoja de trabajo estandarizado. 4. Podremos pegar los documentos para que los operarios puedan ver las hojas cada da y recordar cmo deben hacer el trabajo. 5. Los empleados desarrollan su propio trabajo estandarizado. 6. Si tenemos el trabajo estandarizado, los operarios harn el trabajo de forma adecuada y no se desviarn del estndar. Trabajo Estandarizado Prerrequisitos 1. Las actividades de trabajo deben ser repetibles. 2. La lnea de trabajo y la maquinaria deben ser confiables. 3. Las consideraciones de calidad deben ser mnimas. Es decir que debe haber una mnima cantidad de defectos y que los parmetros de control deben ser consistentes. Algunos retos para desarrollar el trabajo estandarizado Es importante no caer en los mitos referentes al trabajo estandarizado pero as mismo es necesario evitar cometer el error de intentar estandarizar todo el proceso en lugar de ciertas actividades claves para el mismo. Esto implica tener la capacidad de aislar variaciones no trascendentales para el proceso. Controles visuales El uso de controles visuales es el paso ms importante en el proceso de estandarizacin. Es importante hacer uso de stos ya que si el procedimiento no se tiene bien definido de forma tal que sea claro y visible para todos, no podr identificarse la variacin ni sus causas lo que impedir que se siga el procedimiento de forma adecuada.

Figura 6.4: La falta de controles visuales conduce a la aplicacin de mtodos incorrectos. La estandarizacin es una herramienta para eliminar desperdicios Desarrollar el trabajo estandarizado es el primer paso. Esto no slo proporciona una forma estndar de hacer las cosas sino que mediante el anlisis permite la identificacin de desperdicios y la eliminacin de los mismos en el camino de la estandarizacin. A partir de ah, deben ser creados los estndares y los apoyos visuales pertinentes, adems el proceso debe continuar con auditoras y revisiones del trabajo estandarizado.

Figura 6.5: Los apoyos visuales apoyan la adherencia a los mtodos correctos.

7. Nivelacin: ser ms como la tortuga que como la liebre La paradoja de la nivelacin Toyota siempre va a preferir llevar un ritmo de trabajo lento y consistente que sea nivelado. Esto se debe a que los clientes no ordenan sus pedidos de forma predecible y estructurada y estas caractersticas son requisitos indispensables para el funcionamiento del Sistema de Produccin Toyota. Heijunka proporciona un ncleo estandarizado para la planeacin de recursos Como previamente se ha referido, el trmino heijunka hace referencia a nivelar o suavizar algo. Sin embargo, en la traduccin se pierde un poco el sentido que hace referencia a nivelar la mezcla de productos en un periodo definido de tiempo con el fin de producir cada parte cada da. As mismo, heijunka puede verse como una nivelacin autoimpuesta que resulta necesaria para compensar los cambios y las variaciones en la demanda de los clientes que permite agregar estabilidad a la cadena de valor y as proseguir con los procesos de estandarizacin y eliminacin de desperdicios. Por qu hacer esto? Nivelar la produccin es una decisin que se toma de forma voluntaria y por tanto se deben acatar las responsabilidades de esos actos, es decir al nivelar la produccin se acarrean riesgos inevitables. El problema del Sistema de Produccin Toyota es que para mejorar debemos

ponernos en riesgo de forma controlada y no al azar, sin embargo, la mente humana est diseada para evitar toda clase de riesgos. Suavizando la demanda para los procesos flujo arriba Para lograr la nivelacin a lo largo del flujo se puede utilizar una caja heijunka que modele la distribucin de la mezcla de productos durante un periodo de tiempo definido en conjunto con la utilizacin de herramientas como el sistema de kanban y la presencia de supermercados a lo largo de la cadena de valor. Con la aplicacin de estos 3 elementos se logra tener flujo controlado determinado por el proceso marcapasos que a su vez permite un retiro controlado de los supermercados con lo que se minimiza el inventario y se puede balancear la operacin de acuerdo al takt time. Como establecer un esquema de nivelacin bsico Alcanzar un verdadero esquema heijunka con mltiples entregas de pitch al da se considera una prctica avanzada del sistema Lean. Previamente debe ser alcanzada una nivelacin preliminar que permita conseguir el flujo continuo necesario. Para esto es necesario: 1. Nivelar el volumen de productos 2. La mezcla de productos 3. La secuencia de productos La nivelacin de estos aspectos est ordenada segn la dificultad de menor a mayor, lo que significa que primeramente se recomienda nivelar el volumen de productos aunque se tenga grades pitch para completar los siguientes aspectos. Para comenzar con la nivelacin se recomienda revisar el historial de la demanda de los ltimos 12 meses y seleccionar un punto equivalente al 80 por ciento de la mxima demanda. Este proceso debe ajustar una vez alcanzada la estabilizacin del proceso ya que previo a la estandarizacin la variacin puede intervenir con el pronstico. Nivelacin incremental y heijunka avanzado Despus de que se han estabilizado y conectado los procesos, de que hay flujo de valor y de que las mejoras han sido estandarizadas, es entonces cuando se comienza el proceso en busca del ciclo de mejora continua. A partir de este momento cada ciclo que se complete en la espiral traer consigo mejoras que afectarn completamente todo el proceso y proporcionarn beneficios sobre el proceso, a la vez que se ajustar y compactar el rea de maniobra para la operacin sin comprometer la capacidad de respuesta y la flexibilidad del proceso. Nivelacin incremental Despus de que la cadena de valor ha sido conectada, el proceso de ajuste incremental se aplica sobre puntos especficos del proceso. Esta actividad est planeada de modo tal que se encamine a la constante mejora de los procesos de forma controlada y especfica, teniendo como objetivo la aplicacin de acciones concretas y la obtencin de resultados predefinidos.

Puntos de control Dentro de una cadena de valor que ha sido conectada, hay puntos de control que influencian al resto de los procesos de la cadena. Debido a la naturaleza en las conexiones de la cadena, modificar los puntos de control provoca que sea necesario modificar el resto de procesos que interactan directamente con el punto de control y de esta forma tener un visin general sobre como maximizar completamente toda la cadena de valor. Entender los puntos de control permite a los administradores sacar adelante las operaciones cuando se presenta un problema y conducir de forma adecuada las acciones de mejora continua. Punto de control para el manejo de inventario El punto de control para el manejo de inventario es el kanban. Si se reduce el nmero de kanbans circulando en la planta se reduce la cantidad del inventario total. La disminucin debe ser gradual, ya sea debido a la aplicacin de mejoras o bien para generar una mejora debido a la reduccin. La cantidad de inventario en el proceso puede ser vista como un indicador de la flexibilidad y capacidad de respuesta del sistema. Adems, los kanbans pueden afectar el comportamiento del sistema de inventarios. Un esquema nivelado dicta la reposicin En adicin al efecto de suavizacin de todos los procesos, heijunka estable un tiempo de pitch. Esto permite ajustar mecanismos y procesos para la reposicin de materiales en la primera estacin de trabajo donde se agregue valor. Es importante no hacer esto hasta que se haya conseguido conectar el flujo y se tenga un ncleo de estandarizacin bsica. Parte y reparte cuando la variedad del producto es alta La tcnica de nivelacin a travs de heijunka parece sencilla cuando se tienen pocos productos pero es igualmente posible aplicar an cuando la variedad de productos finales es grande. Para hacer esto hay que dividir el total de productos terminados en grupos de productos que comparta ciertos atributos dentro de una misma cadena de valor. Despus es posible aplicar herramientas con los diagramas de Pareto para decidir como atacar el problema de nivelacin dentro de los subgrupos obtenidos. La nivelacin es un proceso para toda la empresa Para poder alcanzar correctamente el proceso de nivelacin, debe haber esfuerzos compartidos por todos los departamentos de la organizacin para buscar la operacin en base al sistema de cadenas de valor. Este cambio de filosofa y perspectivas es difcil y suele requerir de trabajo conjunto adems de un gran apoyo directivo por parte de los administradores. 8. Construir una cultura que se detiene para resolver los problemas Desarrollar la cultura Actualmente hay una tendencia global por entregar productos sin defectos y de alta calidad. Es por todos sabido que ste es un requisito indispensable para las organizaciones contemporneas, sin embargo, la pregunta es: Cmo se llega hasta ah?

La filosofa tradicional no busca preocuparse por resolver los problemas en que estos aparecen sobre la lnea de produccin ya que se tiene la idea de que a mayor volumen de producto menor costo por unidad. Por lo tanto no hay paros que permitan revisar en el momento los errores y el resguardo de la calidad se lleva a cabo mediante inspecciones y chequeos que afectan las relaciones laborales entre los operarios y que no incentivan la cooperacin mutua para la solucin de problemas. Por otro lado, la filosofa Toyota propone detener la operacin siempre que ocurra un problema para resolverlo en el momento. As se busca eliminar los desperdicios por re-trabajo y se motiva a los operarios a mejorar los procesos de forma continua y de manera cooperativa.

Figura 8.1: Mtodo tradicional para la solucin de problemas

Figura 8.2: Mtodo Toyota de parar para resolver los problemas El problema principal para pasar de una filosofa a otra es el cambio cultural. Es decir que para lograr crear una lnea donde se hagan pausas para resolver los problemas se debe cambiar el enfoque y la forma de pensar de todos los involucrados. Es recomendable por lo tanto seguir los siguientes pasos: 1. Entender la cultura actual y el porqu se origin. 2. Crear una visin clara para el cambio. 3. Poner atencin en el respeto y la dignidad de las personas. 4. Establecer un cierto grado de estabilidad en los procesos. 5. Tener un mtodo para detener la lnea.

6. El proceso de proveer un mtodo visual y audible para identificar el punto exacto de la falla. 7. Tener gente designada para apoyar cuando la lnea pare. 8. Definir los roles y procedimientos para responder ante las fallas. 9. Cambiar las formas de medicin de slo cantidad a calidad. 10. Ensear a la gente a resolver problemas. 11. Aumentar el impulso para hacer necesaria la solucin de los problemas. El rol de jidoka: mquinas de auto-monitoreo Jidoka normalmente es entendido como mquinas inteligentes que tienen la capacidad de detenerse antes de fallar. Es un esfuerzo por tener las mquinas trabajando de forma continua sin un monitoreo humano constante, aunque en realidad el concepto va ms all. En este sentido, para Toyota es muy importante respetar a las personas y el valor que ellos dan a los procesos. Slo la gente puede pensar y resolver problemas, las mquinas solo estn ah para aliviar la carga de los operarios. El ciclo de resolucin de problemas 1. Reconocimiento: el primer paso es reconocer que una situacin anormal existe. Esto es posible ya que hay estndares y herramientas que permiten darse cuenta claramente de esto. 2. Elevar: si el problema no puede ser resuelto dentro de los lmites definidos por los estndares el operario debe pedir ayuda y elevar el problema al siguiente nivel de apoyo. 3. Evaluar: una vez que el lder de la lnea toma responsabilidad sobre el problema ste debe evaluar la atencin que requiere la situacin. Si el problema se resuelve fcilmente la lnea puede continuar operando pero si no es as entonces habr que elevar el problema de nuevo y la lnea deber detenerse. 4. Controlar: en este paso se controla que el error o el defecto no llegue al cliente. Detener la lnea a tiempo permite controlar efectivamente que el defecto llegue hasta el cliente, adems de esta forma se motiva a la bsqueda de la solucin del problema. 5. Contencin: es necesario identificar la fuente del problema para poder asegurar que ste ha sido contenido. En estos casos el lder vuelve sobre la lnea en busca de la fuente para solucionar el problema as como para cerciorarse de que todas las piezas defectuosas han sido arregladas. 6. Prevencin: despus de que el problema ha sido controlado y contenido el enfoque cambia hacia la prevencin. Si se requieren medidas temporales para evitar la ocurrencia del problema el lder ser el responsable de realizar dichas acciones, pero si se requieren acciones a largo plazo la responsabilidad se tornar nuevamente sobre el grupo de trabajo. Minimizar el tiempo de paro de la lnea

Toyota ha creado un sistema en el cual se pueden resolver mltiples problema sin tener que parar necesariamente la lnea. Esto se debe al sistema de andon y a las marcas fijas de paro dentro de la lnea de ensamble. Si los problemas pueden ser resueltos antes de alcanzar las marcas fijas de paro la lnea continua en operacin tras haber jalado por segunda ocasin el cordn de andon. Si esto no ocurre as o si la lnea debe parar porque as se considera requerido la sta parar en las marcas de paro fijas. Construir inspecciones de calidad para cada trabajo A pesar de que inspeccionar los productos es una actividad que no agrega valor, se considera que indispensable llevarla a cabo porque as se previenen mayores cantidades de desperdicio subsecuentes. En este sentido los operarios de Toyota deben: 1. Revisar que el trabajo entrante a sus estaciones est libre de defectos. 2. Verificar que su trabajo est libre de defectos. 3. Nunca dejar pasar trabajos a la siguiente estacin si se sabe que stos tienen defectos. PokaYoke Los trabajadores son asistidos en el proceso de la identificacin de errores a travs de herramientas poka yoke. Esta palabra se toma como a prueba de errores y se utiliza ya que los errores pueden ocurrir por causas diversas. En el pensamiento tradicional el error siempre es atribuido a la causa humana mientras que en el estilo de pensamiento Toyota los errores ocurren debido a fallas en los mtodos del sistema. Esta diferencia en la forma de pensar permite que se busque alcanzar soluciones en lugar de tener que defenderse una vez que los errores han sucedido. Crear una estructura de soporte Una de las principales diferencias entre Toyota y muchos de sus competidores es la forma en que Toyota crea y utiliza su estructura de soporte para controlar los problemas y mantener el sistema operando. En este sentido, el modelo Toyota est basado en muchas pequeas inversiones que sirven para evitar costos mucho mayores en el largo plazo de la operacin. 13. Solucin de Problemas: La manera Toyota La manera Toyota de resolver problemas busca eliminar los obstculos en el camino hacia la perfeccin. Es un proceso cclico donde se busca alcanzar estabilidad, estandarizar las prcticas y posteriormente ajustar los procesos para hacer obvios los obstculos. Esta filosofa no es natural ya que busca adherirse al concepto del sistema y trabajar para mantener el orden y funcionamiento del mismo, donde solo hay dos opciones, mejorar o fallar. La metodologa de solucin de problemas es una herramienta que opera profundamente dentro de todos los niveles de la organizacin y a travs de todas las funciones de Toyota. El mtodo bsico para la solucin de problemas es aprendido a travs de cursos de enseanza aunque en realidad el conocimiento verdadero proviene de la prctica da a da, el uso continuo y la evaluacin por otros.

La metodologa es simple y no requiere de muchas herramientas de anlisis estadstico por lo que cualquier persona puede ejecutarlo. El proceso de solucin de problemas puede durar una cantidad amplia de tiempo ya que en operacin puede variar entre minutos, meses o aos. En general, esto se debe a que la solucin de un problema en la lnea es una estrategia a futuro donde se busca innovar y mejorar los procesos. La metodologa sin duda va ms all de los bsicos de la solucin de problemas. El mtodo comprende un proceso de pensamiento lgico y crtico. As mismo son necesarias evaluacin continua y reflexin sobre los objetivos. El uso repetido de la metodologa la convierte en un proceder natural y as se lograr alcanzar la mejora en cualquier situacin. Cada problema es una oportunidad para mejorar Lo contrario de un problema es una oportunidad. Esto se ha convertido en un clich y en ocasiones conlleva a que no se quiera lidiar con los problemas, a menos que la cultura organizacional indique que existe un objetivo de mejora continua. Es importante poder categorizar las oportunidades en funcin de su tamao. En muchas ocasiones las oportunidades no son vistas como factibles ya que se subestima el impacto que tendra la mejora. Por otra parte, las oportunidades de mediano o gran alcance no son explotadas de forma satisfactoria ya que no existe personal capacitado para llevar a cabo las mejoras. A continuacin se listan las estrategias que utiliza Toyota para aprovechar sus oportunidades: 1. Aprovechamiento de la ventaja: cada empleado es motivado a utilizar el proceso diariamente y as obtener ventaja de los esfuerzos combinados y la mejora continua. 2. Enfoque: los recursos son utilizados para ser dirigidos a travs de los tres niveles y que los esfuerzos puedan ser dosificados de tal forma que se obtiene mayor ventaja y se multiplican los resultados. Las grandes oportunidades son atendidas principalmente a nivel administrativo con lo que se conoce como actividades de Kaizen Administrativo mientras que las oportunidades de nivel medio son atendidas por los supervisores, equipos de trabajo u operarios.

Figura 13.1: Apalancamiento de la oportunidad en todos los niveles

Adems, Toyota ensea habilidades bsicas para la solucin de problemas a todos sus empleados as que cualquiera puede ser un solucionador de problemas. En general para los acontecimientos diarios las tcnicas bsicas son suficientes y si se requieren habilidades extra entonces entra en funcin el nivel administrativo.

Contando la historia de la solucin de problemas Los asociados de Toyota aprenden que el proceso de solucin de problemas es como contar una historia. Cada buena historia tiene una introduccin, desarrollo, final y quiz hasta secuelas. As mismo, el proceso de solucin de problemas tiene diversas etapas. La terminacin de una etapa llevar al inicio de la siguiente por lo que no habr ningn paro y la continuidad se har presente. Las etapas del proceso de solucin de problemas son las siguientes: Desarrolle un entendimiento completo de la situacin actual y defina claramente el problema. Complete de forma exhaustiva un anlisis de las causas raz. Considere de forma profunda todas las soluciones posibles hasta alcanzar un consenso. Planee, Haga, Cheque y Acte. Reflexione y aprenda del proceso. 14. Desarrollar un entendimiento robusto de la situacin y una buena definicin del problema Toyota atribuye gran valor a la capacidad de pensar lgicamente y de forma creativa ya que un proceso de pensamiento slido dar como resultado mejores resultados. La fase de anlisis en el proceso de solucin de problemas debe ser una actividad donde se exploren todas las reas que previamente no han sido comprendidas. En la etapa de anlisis es donde debe reunirse la evidencia, el momento preciso donde debe preguntarse el porqu de las cosas hasta encontrar la causa raz de la situacin. Una vez que las causas raz son descubiertas, las respuestas que dan solucin al problema se tornan obvias. Apuntar al objetivo con cuidado antes de disparar

En el documento interno The Toyota Way dado a conocer en el 2001, Toyota describe la solucin de problemas como un apartado de la amplia categora genchi genbutsu, la parte correcta en el lugar correcto. La disciplina de observar cuidadosamente los procesos actuales de forma directa sin tener prejuicios da comienzo al proceso para entender verdaderamente los problemas. El primer requisito para resolver problemas es determinar el mrito de resolver problemas. Hay un dicho que hace mofa de ambos estilos americanos y japoneses de resolver problemas. Los americanos dicen Prepara, Fuego, Apunta mientras que los japoneses dicen Prepara, Apunta, Apunta, Apunta, Fuego. Este proceso aunque discrepante entre ambos, es vital para la solucin de problemas por la siguiente razn: 2. Una consideracin cuidadosa debe ser utilizada para entender las caractersticas del problema. Esto se hace ponderando el peso del impacto que tiene el problema sobre los clientes, empleados y la compaa para finalmente decidir si el problema es lo suficientemente importante para dedicar atencin y tiempo de valor en resolver. Se ha dicho que Un problema bien definido es un problema a medio resolver. Dicho de otra forma, una gran proporcin del proceso de solucin de problemas debe estar dedicada al entendimiento robusto de la situacin para as poder enfocar los esfuerzos en la solucin del problema y no de los sntomas. Dentro de Toyota, la pregunta Por qu escogieron ese problema? es comnmente utilizada. Esto en verdad significa Cmo determinaron que este problema merece su atencin y tiempo? adems cuestiona Por qu escogieron este problema de entre todas las dems cuestiones posibles? Dentro de Toyota mucha gente revisa meticulosamente el proceso de entender la situacin y la retroalimentacin del proceso siempre es promovida Si las organizaciones no han tenido un proceso efectivo para realizar mejoras, probablemente habr numerosos problemas y atrasos. En general, cuando se busca mejorar los procesos y resolver los problemas seguramente ocurrir lo siguiente: 3. El equipo de solucin de problemas se ver inundado por situaciones que van desde reparar grifos y abanicos hasta consideraciones de problemas ocurridos aos atrs. 4. Tan pronto como una situacin sea propuesta como problemtica diversas soluciones surgirn. Sin embargo como ningn problema ha sido confirmado aun, cualquier propuesta de solucin es prematura y por lo tanto una prdida de tiempo. Encontrar el problema verdadero para obtener los resultados ms significantes Al momento de empezar el proceso para identificar el problema verdadero es un reto encontrar la situacin precisa al nivel ms significante. En ocasiones un problema es percibido en base a una experiencia personal, pero esto puede ser slo un parte del problema en lugar de l problema. En un intento por identificar l problema, la gente en ocasiones entra a la cadena causal desde la perspectiva de la percepcin del problema o en el punto de reconocimiento del problema en lugar de entrar desde el verdadero punto donde se origina el problema en su nivel ms bsico. En este punto, el equipo de solucin de problemas puede creer que ha

identificado el problema pero en realidad solo ha identificado lo que parece ser el problema y es necesario seguir avanzando en la cadena causal hasta encontrar el nivel donde se presenta el impacto total de la situacin. En el caso de Toyota, cuando estn identificando un problema se trabaja en el contexto de las medidas primarias de desempeo, las cuales son seguridad, calidad, productividad y costo.

Para evitar afectar al consumidor, contramedidas apropiadas como mayor inspeccin o tiempo de produccin pueden ser empleadas para proteger al cliente. Estas medidas extraordinarias incrementarn el costo. Un operador que detecta un defecto puede pensar que el defecto es el problema cuando en realidad el problema verdadero es la afectacin del servicio al cliente y finalmente el incremento en el costo total. La satisfaccin del cliente es la medida de desempeo ms importante. Se desea alcanzar el ms alto nivel de satisfaccin al cliente a la par de mantener el costo ms bajo posible. Entregar un producto de calidad al cliente ser siempre entendido como el objetivo nmero uno. Los esfuerzos para asegurar la correccin, contencin y control de los problemas de calidad tendrn un impacto negativo sobre la productividad y el costo. Dentro de Toyota todos los procesos estn relacionados de manera cercana y el cliente es en realidad el siguiente proceso en la cadena de valor. Si un proceso es incapaz de satisfacer la demanda entonces hay un problema de productividad. Es ilustrativo pensar en las relaciones de estos procesos en trminos de los problemas, los sntomas de los problemas y las causas de los problemas. Se puede pensar que un problema repetido de calidad es el verdadero problema, pero si se analiza ms a fondo es comn encontrar que hay una situacin de mayor impacto afectando el proceso. La calidad es un factor casual para una productividad pobre. 15. Completar un anlisis robusto de la causa raz Principios del anlisis efectivo Un anlisis efectivo es crucial para encontrar y entender las diversas causas potenciales de un problema. Mucho del xito de Toyota se debe a la habilidad de analizar completamente una

situacin y comprender muchas de las causas del problema que van ms all de lo aparente. Los siguientes principios son vitales para este tipo de aproximacin: 1. El anlisis no debe ser opacado por ideas preconcebidas sobre las causas del problema. Si la causa es asumida el anlisis conducir a pobres resultados. 2. Siempre se debe seguir el principio de genchi genbutsu para verificar la fuente del problema. El punto de causa debe ser identificado primeramente. 3. El anlisis continua hasta que se tiene la certeza de que las causas raz del problema han sido identificadas. 4. Las causas son evaluadas utilizando el enfoque de las 4M. Mquina, Mano de obra, Materiales y Mtodos. 5. Estrechar los criterios de anlisis permite enfocar los esfuerzos y obtener mejores resultados. 6. Durante el anlisis el objetivo es identificar causas del problema que pueden ser corregidas por el equipo de solucin de problemas. 7. Un anlisis robusto y completo arrojar causas raz a los problemas las cuales a su vez indicar acciones correctivas especficas. 8. Determinar el resultado exacto es una parte importante del proceso ya que fuerza a la evaluacin de la efectividad al momento de examinar el problema. Buscar causas del problema que tengan solucin Durante cualquier proceso de anlisis habr una tendencia para llegar a causas predeterminadas. Un proceso de pensamiento crtico del Toyota Way es la suposicin de encontrar causas que estn en control directo del solucionador de problemas. Sin embargo, en cualquier proceso de anlisis el posible encontrar causas que estn fuera del control del solucionador de problemas. Destilar el anlisis de la causa raz a los trminos ms simples Es de notar que cualquier problema puede tener mltiples causas posibles, y por lo tanto diversas causas raz. Intentar enlistarlas todas utilizando la tcnica de los 5 porqu a travs de la cadena causal resulta tedioso y desgastante. A pesar de que es importante entender todo el proceso de pensamiento y el flujo hasta el nivel de la causa raz, para fines prcticos de los esfuerzos de enfoque, es mejor volver al principio de la cadena y determinar valores reales a cada una de las causas, identificando y separando los aspectos ms significantes y proveyendo informacin sobre el grado de mejora posible. Una clave en el proceso Toyota es la extrema habilidad que poseen para presentar cantidades masivas de informacin. Una imagen dice ms que mil palabras Para ser concisos con la informacin, el anlisis de problema debe ser representado grficamente. Poniendo todo junto. El reporte de una pgina A3

La fase de anlisis es donde tpicamente se gasta la mayor parte del tiempo destinado a la solucin de problemas. El objetivo primario del anlisis es comprender las relaciones causales y encontrar suficientes causas de forma tal que cuando se corrijan haya habido una mejora suficiente para resolver el problema en cuestin. Representar el proceso completo en una sola hoja de papel requiere informacin concisa. Obviamente cada aspecto descubierto durante la etapa de anlisis no puede ser explicado en un hoja, en general solo la cadena causal ocupar este espacio o ms. Profundizar sobre las causas posibles Como se ha dicho previamente, el proceso de solucin de problemas en Toyota es una actividad colaborativa. Inicialmente, la pregunta Por qu escogieron este problema? fue utilizada para alcanzar un consenso sobre la necesidad de resolver el problema, as como para asegurar una comprensin clara y compartida. Una vez completado el anlisis la colaboracin entre todos los involucrados es requerida para garantizar que se cubrieron todos los aspectos considerados dentro del problema. 16. Considerar soluciones alternativas mientras se construye el consenso As como hay mltiples causas para un problema, siempre hay ms de una forma de resolverlo. En un proceso tpico para llegar a la solucin es necesario: 1. Considerar ampliamente todas las posibilidades. 2. Depurar la lista de opciones eliminando soluciones imprcticas o combinando soluciones semejantes. 3. Evaluar las opciones con base en la simplicidad, costo, rea de control y la habilidad para implementarlas rpidamente. 4. Desarrollar un consenso sobre la idea propuesta 5. Probar las ideas para medir la efectividad 6. Escoger la mejor solucin En trminos amplios considerar todas las posibilidades La principal falla en el momento de llevar a cabo la lluvia de ideas es que el problema en realidad no haba sido bien analizado para empezar, y el proceso de evaluacin de soluciones donde se limitan las opciones no ha sido bien entendido. Simplicidad, costo, rea de control y la habilidad de implementar rpidamente Una evaluacin que tiene como criterio simplicidad, costo, rea de control y habilidad para implementar rpido asegurar la implementacin de la solucin ms efectiva con respecto a costo. Pero primero, las ideas que no funcionen de forma efectiva como contramedidas deben ser removidas de consideracin. Durante el proceso de lluvia de ideas, algunas propuestas disparatadas pueden ser presentadas. Esto cierto en principio, ya que uno de los principios del brainstorming es que no

hay ideas malas y que las ideas sugeridas no deben ser evaluadas hasta haber terminado el proceso. Sin embargo, no todas las ideas merecen ser consideradas como viables. Desarrollar un consenso Usar los criterios de evaluacin previamente descritos limitar la lista de soluciones posibles. Esto har que sea posible alcanzar un consenso sobre la mejor solucin posible, dadas las pocas opciones. En algunos casos la evaluacin arrojar una sola solucin posible lo que har sencillo alcanzar el consenso. Es importante hacer notar que consenso no hace referencia a un acuerdo completo con la solucin propuesta. En general, si el proceso se ha seguido de forma cuidadosa y todos entienden claramente la causa raz, alcanzar un punto de acuerdo sobre la solucin propuesta es relativamente simple. El consenso se gana a cada paso del proceso, y para este punto la mayora de los involucrados estn de acuerdo con las soluciones y listos para implementarlas. Evaluar las ideas para medir la efectividad Es importante verificar la efectividad de las soluciones planeadas antes de implementarlas. Esto se hace previo a desarrollar un plan de implementacin. Hay poco que ganar al perseguir una solucin que tiene poca probabilidad de xito. Despus de que la idea bsica ha sido puesta a prueba y los ajustes necesarios han sido realizados, la total implementacin es posible. Si la solucin fue probada efectivamente, la necesidad de ajustes a futuro ser minimizada. Seleccionar la mejor solucin Con base en el anlisis de las soluciones la mejor opcin es seleccionada y se ajusta en la calendarizacin de implementacin. Ocasionalmente, una idea probada resulta imprctica o difcil de mantener. Descubrir esto durante la etapa de prueba proporciona al equipo de implementacin informacin valiosa sobre las limitantes de pensamiento que no haban sido consideradas. Define el problema correcto y la solucin le seguir naturalmente Si las causas raz de los problemas son encontradas, la respuesta que de solucin al problema ser obvia y fcil de comprender. 18. Contar la historia usando un Reporte A3 Menos puede ser ms escribiendo reportes La documentacin de un complejo proceso de solucin de problemas trae consigo montaas de datos, resmas de papel, o ahora en estos tiempos, toda una base de datos en lnea, elementos los cuales pueden ser requeridos de mltiples formas. Sin embargo, Toyota propone una aproximacin realmente simple. Solo se requiere lpiz, borrador y una sola cara de una hoja de papel.

En este sentido, los administradores experimentados de Toyota son capaces de presentar una cantidad notable de informacin. Esto se debe a que el reporte A3 forma parte del proceso de comunicacin derivado de un proceso de solucin de problemas y es parte integral de la posterior toma de decisiones. Mucha gente fuera del ambiente Toyota no logra entender que la persecucin agresiva para eliminar desperdicios se extiende a todas las actividades de la organizacin incluyendo la forma para presentar informacin y para tomar decisiones con base a la informacin presentada. Las presentaciones en Toyota son claras y concisas, y toma muy poco tiempo transmitir y compartir el mensaje. Ordenando las actividades de esta forma requiere que la destilacin de la informacin tome una estructura completa, clara de fcil comprensin. La historia es contada con el nmero mnimo de palabras y es grfica por naturaleza. Fuera de Toyota la mayora de las presentacin referentes a actividades de la filosofa lean carecen de una estructura bsica que mantenga la atencin y la direccin. Los presentadores tienden a vagar y el resultado comn es que hay varias conversaciones simultneas donde hay informacin redundante y una falta total de flujo lgico. El reporte A3 ha sido diseado no slo para ser ledo sino para ser usado como parte del proceso de solucin de problemas. Determinar cmo usar un reporte A3 Un reporte A3 es utilizado para varios tipos de presentaciones en Toyota. Se pueden hacer propuestas, o bien hacer otros tipos de reportes, desde las historias de solucin de problemas, historias que dan el estatus de un proyecto, hasta historias que slo proporcionan informacin. Hay un flujo natural entre estos tipos de reportes. En ocasiones, los proyectos empezaran como una propuesta para obtener recursos para el proyecto y despus conforme avanza el proyecto, habr una historia de cmo se han ido solucionando problemas, de cmo se han ido alcanzando las metas y cul es el estatus del proyecto hasta concluir y proporcionar la informacin de cierre y resultados del proyecto. En un reporte A3 debe presentarse suficiente informacin para poder tomar una decisin de forma sencilla. Si el reporte no contiene dicha informacin el encargado de haber preparado el documento ser enviado de vuelta a recopilar la informacin requerida para completar el reporte. Un reporte de estatus reporta las metas intermedias que son claves para la consecucin de los objetivos del proyecto. Todos los reportes de propuestas, solucin de problemas y de estatus deben contener algn tipo de plan de accin. Un reporte informativo tiene como intencin solo transmitir informacin. No requiere una descripcin del problema, el objetivo general es el de informar a la audiencia dentro o fuera de la compaa. El proceso de solucin de problemas y el reporte A3 La solucin de problemas utiliza mltiples formatos a lo largo de las diferentes etapas del proceso dependiendo de qu est siendo presentado y de cundo ser presentada la informacin. Hay tres etapas distintivas en el proceso de solucin de problemas. Primero la etapa de propuesta, es cuando el reporte de propuesta debe ser utilizado. En realidad hay dos niveles dentro de esta etapa. La primera propuesta es realizada para ganar consenso sobre cual problema debe ser

resuelto. Si se llega a un acuerdo el siguiente nivel en la etapa de propuesta se alcanza al identificar las causas raz del problema. En este punto la propuesta es generada para ganar consenso y aprobacin de las soluciones propuestas. Despus de que las contramedidas propuestas son aceptadas y la implementacin comienza, el proceso se mueve hacia la segunda etapa, aqu es donde se utiliza el reporte de estatus. Esta etapa proporciona informacin y actualizaciones para verificar que las actividades avanzan segn lo planeado. Finalmente, el objetivo se centra en el cumplimiento del resultado. El propsito del reporte final es reconocer las actividades realizadas y el xito del equipo de trabajo. Es una celebracin de que pensar bien lleva a buenos procesos.

Bosquejo para un reporte A3 Poner la historia en conjunto den una sola pieza de papel sigue siempre el mismo formato bsico. Sin embargo, el contenido preciso y el espacio dedicado para cada seccin pueden variar. En la mayora de los casos la definicin y descripcin del problema y el anlisis del problema ocuparn el lado izquierdo de la hoja. Generalmente, el lado derecho de la hoja es reservado para el plan de implementacin, los resultados y los pasos futuros. La seccin de resultados normalmente ocupa el mayor espacio de la seccin derecha. As se representa a groso modo la importancia de cada seccin en el reporte. No obstante, este es slo un formato y son reglas que pueden modificarse. La historia no debe sobreponerse en el formato, ya que el formato debe adecuarse a la historia. Recomendaciones de edicin Evite el uso de demasiado texto. Use formatos consistentes para informacin similar. Ponga atencin en las escalas de las grficas. Use grficas de lneas en la descripcin del problema. No utilice diagramas de Pareto ni grficas de pie, stas son herramientas de anlisis. Asegrese de que las tablas, grficas o textos son de un tamao adecuado para ser ledos fcilmente.

Evite el uso de colores para la identificacin de elementos ya que esto puede conducir a la prdida de claridad. Utilice flechas para mostrar el flujo de la informacin y la relacin entre las secciones del documento. Evite el uso de acrnimos y terminologa tcnica. Asegrese de que los elementos estn alineados y espaciados de forma correcta.