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Da Preguia Produtividade (sem sair do stio) Optimizar o trabalho para maximizar a vida

Nuno Donato

1 Edio eBook: 1 Outubro 2013

Website oficial: www.preguicaprodutiva.pt

WiseAction www.wiseaction.pt

A todos aqueles que vivem e criam um mundo de ddiva,

ndice
Introduo Preguia e Produtividade Para que serve e o que vai encontrar neste livro Parte 1 Metodologias e sistemas de produtividade Getting Things Done (GTD) Abandonar a Organizao e Gesto de Tempo A essncia do mtodo Fase 1 - Recolher Fase 2 - Processar Fase 3 - Organizar Fase 4 Rever Fase 5 Fazer Comear com GTD Perguntas e respostas frequentes Action Method Os componentes elementares Da teoria prtica Personal Kanban Construir o seu prprio Kanban Matriz de Eisenhower Os quatro quadrantes Funcionamento Tcnica Pomodoro1

Funcionamento Do It Tomorrow No quebrar a cadeia Funcionamento Aspectos fundamentais para se ser produtivo Gerir um calendrio Manter uma boa lista de tarefas Lidar com email Foco vs Multi-tasking Curar a procrastinao Prioridades: saber o que realmente importante Tirar tempo para ser produtivo Produtividade em Equipa Aspectos chave para a produtividade em equipa Open Space Technology Parte 2 Estratgias para uma Mente Produtiva Aprendizagem e Memria Sincronia de hemisfrios Melhorar e acelerar o processo de memorizar Mapas Mentais Guia para um bom mapa mental Modelo de Planeamento Natural O que ? Propsito Viso Como? Organizar e Agir

Horizontes de Foco Um guia para a vida Construndo o seu modelo Saber definir bons objectivos Definir a meta Verificar a meta Implementao Este livro uma ddiva A Produtividade e Eu Material de Apoio

INTRODUO

PREGUIA E PRODUTIVIDADE
Comear um livro sobre produtividade a falar de preguia pode parecer bastante contraditrio ou, no mnimo, estranho. Para muitas pessoas, so dois conceitos que se situam em lados opostos de um espectro. Para outros, como eu, esto muito prximos. Ser que perco a confiana do leitor se confessar desde j que eu prprio sou uma pessoa preguiosa? Na verdade, h uma citao famosa de Robert Heinlein que nos diz que so as pessoas preguiosas que fazem o mundo avanar, pois so elas que procuram sempre a maneira melhor e mais fcil de fazer as coisas. Na minha opinio, o mesmo se aplica a avanos na rea da produtividade. Para uns, produtividade tudo aquilo que temos que fazer discriminado em listas interminveis de trabalho rduo e preocupaes/avisos constantes para que nada fique esquecido. Para outros, ser produtivo significa sentir-se realizado com os resultados atravs da optimizao da forma como se trabalha, para que o mesmo (ou mais) seja alcanado com um esforo mnimo. Saber fluir com e no trabalho, uma forma bem mais inteligente de se viver. O que nos interessa no contar o nmero de horas que se dedicou a trabalhar. Nem mesmo o nmero de tarefas que se concluiu num determinado espao de tempo. O que , ento, a produtividade? Nos workshops e formaes que tenho realizado ao longo dos ltimos anos, tive a oportunidade de ensinar e aprender com pessoas de ramos profissionais bem diferentes: empresrios, contabilistas, professores, motoristas, artistas, alpinistas, enfermeiros, advogados e at mes a tempo inteiro. Cada um tem a sua prpria definio de produtividade. Uns defendem a quantidade de trabalho realizado, os resultados que so capazes de mostrar, outros preferem a qualidade e eficincia do trabalho, a reduo do tempo utilizado e ainda

outros, que vem a produtividade como algo menos tangvel, associado a objectivos mais abstratos ou amplos e sensaes de realizao pessoal ou profissional. Certo que, a produtividade, no passa de um conceito mental, que cada um constri com base nas suas prprias estruturas psquicas. No entanto, para estarmos numa base comum de entendimento ao longo deste livro, convm assentarmos num significado. Bruce Lee ensinava, tanto nas artes marciais como na prpria vida, a sermos como a gua. Sem forma, mas ganhando a forma. Sem luta, mas contornando os obstculos fluidamente. No dever haver melhores exemplos e analogias para este tema da produtividade do que aqueles encontrados nas artes marciais, porque saber trabalhar (e viver), tambm uma arte. No se trata, portanto, da intensidade do trabalho e muito menos da quantidade. Mas sim da capacidade de concentrao, da fluidez e de ser capaz de atingir os melhores resultados possveis, aplicando o mnimo esforo necessrio. A produtividade directamente proporcional nossa capacidade de relaxar David Allen Como aplicamos este conceito ao nosso trabalho do dia-a-dia? Se a produtividade est relacionada com o relaxamento, onde fica a imagem do trabalhador sempre ocupado? Este um outro aspecto interessante do conceito moderno de produtividade. Para muitas pessoas, ser produtivo implica trabalhar muito, colocar muita energia e esforo, ter o smartphone sempre na mo para responder aos emails o mais rapidamente possvel, talvez at perder algumas noites ou fins-de-semana a adiantar coisas que tm que ser feitas. O que isso de tempo livre ou no fazer nada? Esta uma imagem que temos que mudar. Mais uma vez, a qualidade e no a quantidade, que nos interessa.

Foque-se em ser produtivo e no em estar ocupado - Tim Ferriss Num mundo que cada vez exige mais trabalho com ateno e dedicao quase permanente, ser capaz de desligar e relaxar, para ser produtivo, um salto quntico para uma nova forma de viver. E pelo impacto positivo que essa nova forma de estar trs, quer fsico quer mental , para mim, um dos principais objectivos daquilo que ensino, apoio e pretendo passar com este livro.

PARA QUE SERVE E O QUE VAI ENCONTRAR NESTE LIVRO


Este livro surge para colmatar uma falha na disponibilidade de se encontrar material prtico, abrangente, simples e til para todos, sobre produtividade e optimizao dos nossos processos mentais relacionais com a organizao, definio e concretizao de objectivos. Embora as formaes que tenho dado ao longo dos anos se foquem na metodologia GTD pois acredito ser a mais completa e funcional de tudo o que conheci at hoje j ensinei em vrios casos, diferentes metodologias e tcnicas que, quer pela simplicidade, quer por outras caractersticas distintas, se aplicam mais eficazmente em contextos ou necessidades particulares. Quis, por isso, reunir neste livro as principais metodologias de produtividade pessoal e profissional. Na Parte 1 vai encontrar tanto sistemas mais completos que permitem gerir e integrar vrias reas em simultneo, como outras tcnicas, bem mais simples, que em muitos casos parecem ser o que muitas pessoas procuram para resolver pequenos problemas. Inclui ainda uma seco dedicada produtividade em equipas e melhormento de reunies. Mas se ficassemos por a, no estaria a partilhar tudo aquilo que considero til neste mbito da produtividade, de um trabalho optimizado e de uma vida melhor. H tambm uma srie de estratgias, ferramentas e mtodos que nos permitem criar e manter essa produtividade ideal usando para isso nada mais do que o nosso prprio crebro. Na Parte 2 vamos explorar algumas das que considero mais importantes e que lhe iro permitir optimizar a forma como vive e trabalha.

PARTE 1 METODOLOGIAS E SISTEMAS DE


PRODUTIVIDADE

GETTING THINGS DONE (GTD)1


Abandonar a Organizao e Gesto de Tempo Numa era em que o volume e a complexidade da informao no param de aumentar, precisamos cada vez mais de mtodos e ferramentas que sejam eficazes em lidar com todos os compromissos, que consciente e inconscientemente criamos na interaco com essa informao. Os to falados mtodos e sistemas de organizao e gesto de tempo so cada vez mais incapazes de provar a sua eficincia, face a tamanha complexidade, volume e velocidade a que vivemos e trabalhamos. A razo pela qual muitas destas solues tm falhado, a falta de capacidade de reconhecerem as diferentes dimenses nas quais o nosso trabalho (responsabilidades, tarefas, compromissos, planos, etc) tem que ser clarificado, definido e feito. No entanto, todas elas ignoram essa complexidade ao focarem-se unidireccionalmente ou na organizao ou na gesto do tempo. Qualquer pessoa que tenha sua responsabilidade vrias tarefas e se queira sentir mais em paz com elas, vai certamente tomar a iniciativa de se organizar, e muito provavelmente vai faz-lo criando a tradicional lista de tarefas ( to-do list). O problema com estas listas de tarefas, que 90% dos seus contedos, so amontoados confusos de coisas que no esto claras nem bem definidas. Ter carro na lista, uma coisa. Saber que queremos finalizar a inspeco do carro e que a nica pea que podemos mover actualmente para atingir esse objectivo telefonar para a garagem e fazer a marcao, outra completamente diferente. Queremos dar ateno quilo que verdadeiramente chama a nossa ateno, e no deixar que a nossa energia psquica, seja subtilmente gasta com algo que ainda no sabemos claramente o
1 GTD e Getting Things Done so marcas registadas da David Allen Company.

que . Na metodologia Getting Things Done, decompor assuntos no claros, e clarificar ao pormenor o compromisso que estamos conscientemente a criar com cada um deles, assim como identificar prximos passos que sejam exequveis, um dos processos fundamentais para transformar positivamente qualquer sistema de produtividade e organizao. Ser bastante organizado com coisas que continuam abstractas, tem pouco impacto na nossa eficincia. 80% das vezes em que temos tempo e espao para trabalhar a partir das nossas listas o chamado, trabalho planeado no temos tempo para pensar sobre ele, esse pensamento j tinha que ter sido feito antes! O ideal ser ento, saber identificar informao de valor quando ela chega at ns, clarific-la em termos de objectivos, compromissos e prximos passos, organiz-la num sistema com ferramentas funcionais, integradas e que permitem um acesso rpido e infalvel a informao relevante, e saber fazer escolhas intuitivas sobre as melhores aces a desempenhar, atendendo realidade de cada momento da nossa vida. Se acha que para isto preciso algo de muito complexo, pense de novo. O sistema GTD foi desenhado para ser o mais simples possvel, mas no mais simples do que isso. Sendo completamente abstrado de qualquer ferramenta ou estilo de vida, a sua flexibilidade permite que a metodologia seja aplicada a qualquer pessoa e rea profissional, em qualquer ambiente de software ou em solues de papel e caneta. Porque dizemos ento que vamos alm da comum gesto do tempo? Primeiro, porque o tempo no se gere. Segundo, porque irrelevante na maioria dos casos tentar agendar o nosso tempo. A volatilidade das surpresas da vida exige de ns flexibilidade, isto , capacidade de manobrar as responsabilidades, compromissos, objectivos pessoais e profissionais, assim como tarefas urgentes ou pouco urgentes mas motivadoras. O importante

saber, a cada instante, em cada local, em cada situao e com cada nova realidade que se faz e refaz a cada momento, qual ser a melhor forma de agir? Qual ser a prxima aco mais adequada?. O que queremos deixar o tempo de lado e pensar para alm das limitaes dessa dimenso. O que torna a metodologia GTD nica, mesmo essa viso realista da nossa natureza psquica, que aceita que tanto precisamos de nos disciplinar e organizar, como de quebrar barreiras e permitir pensar fora do normal dando-nos liberdade para sonhar e criar. no encontrar do equilbrio entre estes dois extremos, e no saber posicionar-nos no mais adequado a cada momento, que est a nossa melhor capacidade de trabalhar, planear e atingir mais e melhor, com menos. A essncia do mtodo Criado pelo norte americano David Allen, o mtodo GTD resultou da pesquisa e experincia de mais de 20 anos a trabalho com profissionais de topo que, acima de tudo, procuravam encontrar um alvio da corrida do dia-a-dia. O que Allen se dedicou a fazer foi encontrar uma metodologia que fosse suficientemente completa para englobar todas as reas da vida, podendo atravs dessa integrao dar solues mais eficazes na gesto da vida e trabalho. O GTD actua em dois eixos principais, o eixo horizontal, do controlo e o eixo vertical, da perspectiva. Comeamos sempre a aprendizagem e a prtica pelo eixo horizontal, pois nessa rea que se situam os principais bloqueios nossa produtividade e relaxamento. a que esto os impedimentos de voarmos mais alto (perspectiva, ideias, sonhos). Embora algumas pessoas sejam capazes de ter boas definies e planos para objectivos que querem atingir a mdio/longo prazo, sonhos ou desejos, certo que a grande maioria no consegue dar-lhes o seguimento necessrio. Isto porque, tal como todas as outras pessoas com uma vida normal, tm roupa para lavar, casas a cuidar, pessoas a quem dar ateno,

contas a pagar, etc. Queremos, por isso, comear logo por estabelecer um sistema que seja to eficiente que nos liberta tempo para aquilo que realmente importante. A abordagem que o GTD faz a este desafio constituda por 5 fases: 1. Recolher identificar toda a informao de interesse (fsica ou psquica) e anot-la em ferramentas fiveis 2. Processar transformar palavras, frases ou ideias amorfas em informao clara, rpida e til 3. Organizar manter um sistema de organizao que nos permita encontrar qualquer coisa com o mnimo esforo e tempo possvel 4. Rever fazer o check-up para garantir que o prprio sistema no tem falhas 5. Fazer saber, em qualquer hora e situao, qual a melhor coisa a fazer Um convite mistura Antes de prosseguirmos com a explicao detalhada do mtodo, gostaria de salientar duas ideias interessantes que esto presentes em GTD. Embora em certos ambientes profissionais seja incentivada uma separao da vida pessoal com a profissional, felizmente comea-se cada vez mais a entender que o Ser Humano um todo e que a separao das partes no benfica. Em GTD, aconselha-se mesmo a misturar a vida pessoal com a profissional propositadamente. Alis, no o fazer seria boicotar os resultados do prprio mtodo. Apenas misturando tudo podemos alcanar o objectivo mximo que o GTD prope. Significa isto que vamos passar a ver filmes no trabalho ou passar as noites em casa a fazer relatrios? Certamente que no. Significa sim que, do ponto de vista da gesto das tarefas e sua organizao, devemos ser capazes de conseguir, em qualquer altura, ver tudo aquilo que faz parte da nossa vida. S tendo essa viso completa e integrada ir possibilitar um

planeamento e escolhas mais acertadas. Em GTD, at o prprio conceito de trabalho misturado. Quando usamos a palavra trabalho podemos estar a falar de qualquer coisa, desde o documento a enviar para a equipa, ao planeamento das prximas frias, sem esquecer de comprar comida para o gato. Para muitas pessoas esta ideia bastante estranha e suscita logo dvidas sobre se ser realmente boa. Aquilo que aqui posso deixar um convite. Um convite experincia prtica, porque no h outra forma de viver e sentir os resultados deste mtodo de outra maneira. D o benefcio da dvida e experimente. Do inconsciente para o consciente Todos sabemos que vivemos na era da informao. Ou, melhor seria dizer, na era da sobrecarga de informao. Lembro-me de ler que nos dias de hoje, um jovem exposto a mais informao no espao de um ms, do que uma pessoa h 100 anos atrs durante uma vida inteira. Pense nisto, num ms temos tanta informao como numa vida inteira no sculo passado. No difcil de perceber, basta olhar para as dezenas de canais de televiso, a internet, os smartphones, as revistas... praticamente um nmero infinito de meios de informao. No entanto, no a existncia desta sobrecarga de informao que responsvel pelo stress. Pelo menos no directamente. O que o mtodo GTD nos chama ateno a relao consciente ou inconsciente da relaes que estamos constantemente a criar com essa informao. Por outras palavras, so aquelas coisas que nos despertam interesse, mas que ficam ignoradas. Algo que vemos num anncio que pensamos poder ter interesse para ns, um palavra que algum diz que nos lembra de um outro assunto, uma ideia que vem enquanto andamos na rua... mas com a qual no fazemos nada.

A nossa mente suficientemente esperta para saber que algo importante para ns e por isso guarda essa informao, mas como no decidimos fazer nada conscientemente sobre esse assunto, ele permanece na memria. Quando isto repetido vrias vezes ao dia, todos os dias, o que est a acontecer um acumular constante de coisas. Costumo usar a metfora do colestrol nas artrias, que vai entupindo at um dia o sangue j no conseguir passar. Da mesma forma, a nossa mente vai ficando mais cheia e o nosso fluxo de pensamento e criatividade vai ficando cada vez mais bloqueado. O que queremos, portanto, trazer para um plano consciente todas essas coisas que ficaram gravadas mas sem que lhes fosse dada a devida ateno. Fase 1 - Recolher O GTD implica a criao de alguns hbitos. Para algumas pessoas sero fceis, caso j tenham algo igual ou parecido, para outras, requer algum treino. Um desses hbitos e talvez dos mais importantes, o de escrever tudo, capturar todo e qualquer assunto, ideia, lembrete, tarefa, que lhe tenha passado pela cabea ou que esteja, de alguma forma, fisicamente sua frente. Para isto, necessita apenas de algo simples que lhe permita anotar meia dzia de palavras. Pode ser um pequeno bloco de notas que caiba num bolso, um caderno, uma aplicao no smartphone, etc. O importante que seja funcional, fcil, rpida e esteja sempre disponvel. Sempre que receber um recado, um telefonema, algum lhe passe uma tarefa, se lembre de algo para fazer, imediatamente pare e escreva-o em poucas palavras (mas as suficientes para a mensagem ser clara). Recomenda-se o uso de um bloco de notas pequeno pois cada coisa deve estar escrita numa folha separada. A razo para isto ser descrita na fase seguinte.

A caixa de entrada Recolher tudo o que seja potencialmente interessante um bom hbito, mas se deixarmos todos esses papis espalhados por a, no vamos ter grandes resultados. importante, nesta fase de recolha, centralizar em poucos stios toda essa informao, para que seja facil, na fase seguinte, process-la. Para isso, usamos a Caixa de Entrada, uma das principais ferramentas do mtodo GTD. A Caixa de Entrada funciona como um funil, para onde despejamos tudo aquilo que nos chama a ateno. Desta forma, podemos a curto prazo aliviar a nossa mente pois sabemos que aquela coisa ficou na caixa de entrada e no se vai perder. A caixa de entrada , normalmente, um tpico tabuleiro de escritrio, com tamanho para folhas A4. Mas no tem que ser. Tambm pode ser uma gaveta, uma caixa de sapatos, uma pequena mesa, etc. O que importante mesmo que ela exista e esteja identificada como tal. Se no tiver uma caixa de entrada, toda a sua casa uma caixa de entrada. David Allen Todos temos caixas de entrada, quer queiramos quer no. A caixa do correio em casa uma caixa de entrada. A caixa de email uma caixa de entrada. O primeiro passo definir quais so as suas j existentes e quais aquelas que necessita criar para optimizar a recolha de informao. Tipicamente, uma caixa em casa e uma no espao de trabalho costuma ser o ideal para a maioria das pessoas, mas pode ter quantas quiseres. A regra : tenha tantas quanto necessrio, mas o mnimo possvel (porque cada uma delas vai exigir trabalho de manuteno). O processo ento , sempre que estamos fora do alcance da caixa de entrada, recolhemos ideas, pensamentos, lembretes ou seja o que for, na ferramenta mvel (como o bloco de notas). Assim que voltamos para perto da caixa de entrada, toda essa informao deve sair

das ferramentas mveis e ir para a caixa de entrada. Coisas do mundo fsico At agora mencionei como exemplos de coisas a recolher, ideias, pensamentos, lembretes, etc. Tudo coisas do mundo psquico. Mas a verdade que temos uma existncia fsica e todos os dias lidamos com objectos fsicos que tambm devem dar entrada no sistema: cartas a responder, contas a pagar, um bilhete para um espectculo, uma multa deixada no carro, um boto cado. Se usarmos apenas ferramentas digitais, temos que escrever algo que represente estas coisas fsicas. muito menos trabalhoso ter uma caixa de entrada fsica, para podermos simplesmente pegar num objecto e coloc-lo l. Da que recomendo sempre a existncia de caixas de entrada fsicas, mesmo que opte por implementar grande parte do seu sistema no meio digital. Exerccio: Varrer a mente A nica forma de estarmos relaxados com aquilo que no estamos a fazer sabendo o que no estamos a fazer. Ou seja, temos que ter conscincia de tudo o que temos no nosso prato. importante termos e mantermos um inventrio completo de todas as coisas que requerem a nossa ateno, seja de que forma for. Esta fase de recolhe garante exactamente isso. No entanto, mesmo que a partir de hoje consiga implementar estes conselhos a 100%, j tem certamente muita bagagem acumulada para trs. Muitas coisas guardadas em memria que considera de alguma forma importantes. Este exerccio tem como objectivo descarregar o seu crebro para o papel. Para que o resultado seja o melhor possvel, aconselhvel visitar o Material de Apoio deste livro para poder ter acesso a recursos de apoio ao exerccio.

1. Arranje algumas folhas de papel vazias, de preferncia com linhas 2. Escolha um local e hora onde possa estar durante um bom perodo de tempo (mnimo 30 minutos) sozinho e sossegado. 3. Escreva em cada linha, cada coisa que tem guardada na cabea. No faa julgamentos, no desenvolva ideias. No tem que ser tarefas exequveis, pode ser tambm ideias soltas, desejos, preocupaes. Escreva rpido. Foque-se na quantidade e no na qualidade. Tipicamente, este exerccio resulta no seguinte: durante os primeiros cinco minutos vai conseguir escrever sem parar. Passado esse tempo, fica com uma branca e pensa j terminei, no me lembro de mais nada. importante que, quando chegar a este ponto, no pare. Deixe-se ficar nesse estado de branca, use os materiais de apoio ou simplesmente espere. Assim que se der o clique, vai aceder a uma memria mais profunda e imensas coisas iro sair para fora. a que o verdadeiro exerccio comea. Arrumar a casa Depois de arrumada a cabea, tambm importante arrumar a casa (ou ao contrrio, como preferir). Da mesma forma que temos muitos pensamentos soltos e perdidos na esfera mental, tambm temos muita coisa perdida nos espaos que nos rodeiam, onde habitamos e trabalhamos. muito fcil de reconhecer algo que no est no seu stio certo. Tudo o que est visvel, deve pertencer a uma destas categorias: material de escritrio / equipamento decorao arrumos / arquivos / referncias

Se no pertence, ento a est uma coisa que deve ser recolhida para a sua caixa de entrada para posteriormente ser processada e arrumada no seu stio devido. Olhe sua volta, no seu

quarto, sala, escritrio, carro, e rapidamente vai identificar vrias destas coisas, um papel perdido em cima da mesa, uma conta que ficou por pagar junto tv... Da mesma forma que o exerccio de varrer a mente ajuda a arrancar o processo inicial de recolha no mundo psquico, tambm existe algo parecido para podermos fazer uma pequena limpeza inicial do espao fsico. Para isso, arranje uma caixa maior do que a caixa de entrada normal. Comece no centro do seu quarto/sala/escritrio e olhando sua volta, identifique todos os objectos que no pertencem a uma das trs categorias descritas em cima. Pegue neles e coloque-os dentro da caixa. No final, no deve haver mais nada vista que no seja equipamento, decorao ou coisas arrumadas. Esta caixa ser uma caixa de entrada temporria apenas para auxiliar o arranque com o mtodo GTD. Fase 2 - Processar A fase de Processar talvez das fases mais importantes desta metodologia e, curiosamente, aquela que mais desprezada. Quando se percebe a verdadeira essncia deste mtodo, percebe-se o valor crucial existente nesta fase de processar cada coisa que foi recolhida. O mais comum ver pessoas que saltam por completo esta fase. Assim que j recolhemos informao, temos vontade de a organizar, comear a po-la em listas, dar-lhe nomes, etc. Mas isso vem apenas na terceira fase. Antes disso, temos um processo tremendamente importante e vital para o correcto funcionamento do sistema GTD: o de saber identificar, clarificar e descrever adequadamente cada uma dessas coisas. aqui que se marca a distino entre uma lista de tarefas mal feita e confusa e uma funcional. Agora que as caixas de entrada comearam a encher, convm ir esvaziando-as. precisamente esse o propsito desta fase: retirar das caixas de entrada as coisas no processadas e dar-lhes significado. Lembre-se que, na fase de recolha, no existe qualquer

pensamento ou deciso. No estamos a decidir se algo uma tarefa ou no, se queremos ou no, se para ns ou no. Sabemos apenas que esse algo nos chama a ateno e por isso colocamo-lo l. agora, nesta fase, que vamos decidir tudo isso. Quando e como? A fase de recolha um processo permanente. No existe nenhum momento em que tenha que comear a recolher (excepto claro, no exerccio que sugeri). Durante todo o dia, em qualquer lugar ou situao, pode haver informao interessante a capturar. A fase de processar diferente j que tem um incio e um fim marcado no tempo. Ou seja, necessrio que decida e marque quando quer fazer o processamento de cada uma das suas caixas de entrada. Deve faz-lo pelo menos uma vez por dia (em casos excepcionais, de dois em dois dias), nunca menos do que isso. O objectivo da fase de processar conseguir esvaziar por completo todas as suas caixas de entrada. H quem goste de processar logo de manh, outros ao final do dia, e outros dividem esta fase em duas partes e fazem em dois momentos diferentes do seu dias. No h regras rgidas, tem que descobrir o que melhor funciona para si, para o seu ritmo e volume de trabalho. Se o volume da sua caixa de entrada cresce rapidamente, ser boa idea ter mais do que um momento para processar durante o dia. Caso contrrio, a fase de processar poder demorar muito tempo de cada vez e ser mais desmotivante olhar para um monto de coisas a tratar. tambm importante ter em conta que a fase de processar requer energia mental. aqui que vai realmente pensar a srio, decidir a srio. No algo que deva ser feito numa altura do dia em que j est esgotado ou sem pacincia. A fase de processar requer foco e concentrao. Sentando-se em frente da sua caixa de entrada, retira um - e apenas um item. (Da ser importante colocar um papel por cada coisa. Caso contrrio, nesta fase ir estar a processar um papel com duas ou mais coisas o que no ajudar a manter o foco em cada item

individualmente.) No interessa a ordem. Olhando para esse item isoladamente, responda a trs perguntas que ajudam a clarificar o que fazer com ele: 1. O que isto? O que significa para mim? 2. H alguma aco que tem que ser feita? 3. Se sim, qual? Por outras palavras, quer ficar claro do que que aquela coisa representa. aqui que, olhando para uma lmpada fundida, vai decidir que em vez de colocar lmpada numa lista, vai ter algo mais bem definido como comprar lmpada do tipo X, na loja Y para Z. Aquilo que tem que sair da fase de processar so frases claras sobre cada um dos itens da caixa de entrada. Tm que ser to explcitas, que se as fosse a mostrar a algum que no faz ideia do que se trata, conseguisse ter toda a informao necessria para saber o que preciso fazer. Me no explcito, mas planear aniverario da me j nos indica um objectivo maior que queremos atingir e nos sugere algumas aces. Melhor ainda seria telefonar para X e reservar restaurante como uma aco desse objectivo maior. Projectos e aces Quando ouvimos falar de projectos muito comum associarmos uma ideia de algo grande e complexo, oramentos, equipas, documentos, prazos, etc. Na nomenclatura usada em GTD, no tem necessriamente que ser assim. Projecto simplesmente um qualquer objectivo a curto/mdio prazo, que necessita de mais do que uma aco para ser concludo. telefonar para X e reservar restaurante tudo o que temos que fazer para planear aniversrio da me? Provavelmente existem muitas outras coisas. O telefonema sem dvida uma prxima aco, enquanto que o objectivo de ter todo esse planeamento feito um projecto. Esta distino crucial em GTD e a origem de muita confuso e listas de tarefas pouco funcionais. Isto porque um projecto nunca se pode fazer. Um projecto(objectivo) alcana-se,

completa-se, enquanto que uma aco faz-se. Para que precisamos ento do projecto? Para manter vigia sobre o objectivo maior. Se nada me lembrar que tenho a meta de ter o aniversrio planeado, depois de completar a primeira aco, posso no me voltar a lembrar to cedo que ainda no cheguei ao desfecho desejado. Os projectos servem ento para nos manter alerta sobre todos estes objectivos que nos comprometemos a atingir e certificar que temos sempre pelo menos uma aco que o far continuar a avanar at sua concluso. muito importante que, ao processar, saibamos distinguir se estamos a descrever um projecto ou uma aco. Existem formas simples de detectar um projecto. Uma delas, como descrevi em cima, o facto de no se poder fazer. Ningum faz organizar as frias, isso seria um objectivo. As aces associadas poderiam ser telefonar para a agncia de viagens, comprar uma mala nova, etc. Outra forma fcil de distinguir, atravs dos verbos. As aces tm sempre verbos explcitos que indicam aces fsicas: telefonar, chamar, escrever, arrumar, limpar, pintar, etc. Um projecto tem verbos que indicam algo mais abstrato: planear, organizar, decidir,... Para continuar a explicao de como processar itens temos que entrar obrigatoriamente na fase de organizao, j que estas duas fases esto sempre muito relacionadas, pois assim que processamos algo, imediatamente o colocamos(organizamos) no seu stio respectivo. Fase 3 - Organizar O que a organizao? Para muitos, ser produtivo implica ser organizado. Alis, para algumas pessoas, assim que pensam em produtividade, pensam somente em categorizar papeis, criar listas e stios para pr as coisas. A organizao tem o seu qu de importante, sim, mas apenas um passo num conjunto de cinco. Digo isto porque as vezes parece-me que sofremos mais da sobrevalorizao da organizao do que da falta dela. Mas o que costumo

encontrar so os extremos: ou pessoas demasiado organizadas ou ento sem qualquer sistema de organizao. Podemos definir a organizao como um simples mtodo para categorizar todas as coisas, de forma a que se agrupem de acordo com naturezas idnticas. Por outras palavras, se estou a olhar para uma lista de prximas aces, no preciso de re-processar cada item, pois sei partida que tudo o que l est so prximas aces. Se estou a procurar algo numa gaveta que serve de arquivo, estou certo e descansado que no precisarei de estar atento para a hiptese de encontrar alguma coisa que necessite de uma aco. A organizao poupa-nos a redundncia de processar as mesmas coisas vezes sem conta. De acordo com o mtodo GTD, h seis recipientes principais que devem existir sempre, pois representam seis naturezas bem diferentes das coisas que saram da fase de processar. Saber organizar adequadamente de acordo com GTD muito simples e envolve apenas responder a algumas perguntas: Existe alguma aco a fazer com esta coisa? Se no: algo que poderei querer voltar a ver no futuro? (uma ideia a explorar mais tarde, para a qual o momento presente no reune as condies necessrias, seja dinheiro, tempo, energia,... Vai para a Incubadora (tambm designada como Um dia/Talvez algo que no uso, mas quero ou preciso de guardar para possvel referncia futura? (documentos, facturas, cartas, notas, ) Vai para o Arquivo. algo que no tem uso nem interesse futuro Vai para o Lixo.

Se existe uma aco associada, uma aco nica ou um objectivo maior(projecto)?

Se for projecto, adiciona-se a descrio desse objectivo numa lista exclusiva para Projectos e retira-se pelo menos uma prxima aco desse projecto para adicionar a uma das listas seguintes.

Se for uma prxima aco algo que devo delegar ou que depende de terceiros vai para os Pendentes algo que tem dia/hora especfica para ser feito vai para o Calendrio/Agenda Qualquer outro caso vai para a lista de Prximas Aces.

Nos materiais de apoio deste livro (ver Material de Apoio na pagina Error: Reference source not found), pode fazer download e imprimir um diagrama simples deste fluxo de processar e organizar, com as questes e recipientes claramente indicados. Resumindo, estes seis recipientes so nucleares no funcionamento do sistema GTD. A falta de qualquer um deles ir certamente boicotar a eficincia do mtodo pelo que devem ser vistos como obrigatrios. Criar os recipientes Como a natureza das coisas guardadas em cada recipiente diferente, o prprio recipiente em si pode ser diferente para melhor acostumar a informao que pretendemos guardar. At o local onde o colocamos pode variar, visto que h coisas que precisamos de aceder frequentemente e outras s de longe a longe. Incubadora pode ir desde uma simples lista com itens de coisas que gostaramos de ver / fazer / aprender / ler, a algo mais complexo, como uma pasta ou caixa onde possa guardar itens fsicos (uma panfleto daquele cruzeiro volta do mundo, uma foto de uma ideia para construir em casa, ) Arquivo como est associado a consultas futuras, o arquivo deve ser bem funcional para

que no se perca tempo a procurar aquilo que se precisa. A organizao deve servir precisamente isso, dar-nos aquilo que queremos no mais curto espao de tempo. Para isso, recomenda-se o uso de um tpico arquivo alfabtico A-Z. O feedback deste sistema de arquivos quase sempre negativo, pois ningum se lembre em qual das letras h 6 meses guardou aquilo que precisa hoje. O truque est em saber arquivar e isto faz-se pensando do futuro para trs. Antes de escolher a letra, olhe para o item que vai arquivar e pergunte-se quando mais tarde for precisar disto, do que que me vou lembrar?. Pegue nessa primeira letra e arquive l. garantido que em menos de 60 segundos vai encontrar o que procura, mesmo que falhe a primeira letra. Pode ainda optimizar a organizao interna de um arquivo usando subdivises, como palavras dentro de letras. Por exemplo, dentro da letra C ter uma subdiviso Clientes para facilitar a procura desse tipo de material. Projectos a lista de projectos das mais simples, pois s necessita mesmo de uma linha onde possa descrever o objectivo final de uma forma clara e positiva (aconselho a ler bem a seco Saber definir bons objectivos). Opcionalmente, pode incluir uma data limite para a realizao desse objectivo. Pendentes para manter vigia de tudo aquilo de que estamos espera, basta-nos tambm uma simples lista, onde se possa escrever o item de uma forma sucinta, a pessoa ou entidade do qual est dependente e, opcionalmente, uma data limite para obter esse retorno. Calendrio/Agenda se ainda no tem um, no continue sem o arranjar. No precisa de ser uma grande agenda, basta algo pequeno e simples onde os dias estejam identificados com espao suficiente para escrever eventos importantes. Em GTD, no se adiciona agenda coisas que gostaramos de fazer em tal dia. O porqu est descrito mais explicitamente na seco Aspectos fundamentais para se ser produtivo. Prximas Aces para tudo o resto, queremos tambm uma lista simples, onde anotamos de

forma clara e concisa qual a prxima aco a fazer. Note que uma prxima aco deve sempre indicar uma aco fsica, contendo um verbo que explicite o que necessrio fazer.. Opcionalmente e se for o caso, pode-se indicar tambm uma referncia (nmero, cdigo, cor) do projecto ao qual a aco pertence. Material de Apoio a Aces e Projectos Por vezes, realizar uma aco depende de termos connosco algum material de apoio. Por exemplo, pagar uma conta no multibanco pode implicar ter presente a carta com os cdigos e referncias, para escrever um email pode ser necessrio ter presente um oramento. Da mesma forma, h projectos que tm material de apoio que so necessrios durante a vida do projecto, mas podem no estar relacionados com nenhuma prxima aco actual. A questo ento : o que fazemos com todo este material de apoio de aces ou projectos? O Arquivo poderia ser um destino, mas como so coisas que vamos precisar a curto prazo, provavelmente no ser o mais aconselhado. Para estas situaes criamos mesmo um ou mais recipientes de material de apoio. Se h um projecto que rene vrias itens ao longo do tempo, que tm que ser guardados, o melhor arranjar uma pasta para esse projecto e coloc-las l. Sempre que for necessrio algo para avanar com o projecto, sabemos que nessa pasta que se vai encontrar. No caso das prximas aces, costuma ser suficiente criar uma pasta genrica de material de apoio a prximas aces que est sempre presente connosco. Se, para efectuar o pagamento no multibanco preciso da conta com a referncia, sei que vai estar nesta pasta. Se vou ao correio enviar uma carta, sei que vai estar nessa pasta. Organizao interior vs organizao exterior Em diferentes ocasies nas quais fiz coaching privado de GTD (que envolve uma visita aos

espaos de trabalho e uma investigao de todas as gavetas e papis), retirei uma concluso interessante sobre a organizao: que nem sempre a organizao exterior sinnimo de organizao interior. Quando me deparo com um espao catico, secretrias cheias de papel, gavetas cheias, post-its colados no monitor e etc, sei que tenho um trabalho mais fcil, do que quando encontro um escritrio arrumadinho com uma secretria vazia. Pode parecer contraditrio e no digo que no haja excepes (porque as h de certeza) mas, regra geral, a desorganizao exterior muito fcil de arranjar pois est tudo vista. Sei precisamente onde esto todas as coisas no processadas, onde esto as dvidas e pontas soltas. Quando tenho um espao demasiado organizado o trabalho bem mais rduo, pois nesses casos a desorganizao est toda dentro da cabea. Tirar essa desorganizao para fora, ser capaz de a identificar objectivamente bem mais demorado, especialmente quando a pessoa em questo no est habituada a descarregar todos os seus pensamentos para o papel. No entanto, no quero de forma algum desvalorizar a organizao e limpeza exterior. Muito pelo contrrio, reconheo-lhe o valor e a paz que consegue trazer para um melhor funcionamento mental. Recordo um episdio de um desses coachings privados onde quando cheguei pela primeira vez ao escritrio do cliente, me deparei com resmas de papel empilhado como nunca vi. Estamos a falar de mais de 20 montes de papel, inclundo em cima da secretria de trabalho e de outra mesa de apoio (que mesmo assim no foi suficiente e muitos montes tiveram que ir parar para o cho). Assim que me sentei do outro lado da secretria, o papel tapou-me a viso da pessoa que estava minha frente, tal era a altura do monte. inevitvel que tal confuso e desordem tenha um impacto negativo na produtividade, no apenas pelo tempo que se demora a encontrar o que se precisa, mas porque h um efeito

subtil na forma como a prpria mente flui quando est num ambiente confuso. Passamos vrias horas apenas a formular um mtodo, alinhado com os princpios de GTD, para poder categorizar todo aquele papel e poder arrum-lo. Ao fim desse dia, o papel estava todo l, nada tinha desaparecido, mas a sensao que provocava na mente deste cliente era totalmente diferente, tinha atingido o controlo sobre o papel. Fase 4 Rever Obviamente que organizar todas as coisas em listas no resolve tudo j que elas no se fazem sozinhas assim que lhes dizemos onde pertencem. necessrio que, nas alturas e contextos certos, possamos trazer nossa ateno aquilo que for til ver. Assim, cada um destes recipientes descritos na fase da organizao, tem um timing diferente para ser aberto e lido. Incubadora como so coisas que adiamos para um possvel futuro, no precisamos de as rever frequentemente. De trs em trs meses ou mesmo a cada meio ano, suficiente. Nessa altura ao rever os diferentes itens pode perguntar-se agora uma boa altura para isto? Arquivo o arquivo nem precisa de reviso frequente, j que consultado quando necessrio. Ainda assim, bom fazer, pelo menos uma vez por ano, uma vistoria geral e limpeza de material que pode j no ter qualquer interesse. Caso contrrio, ir crescer at ao infinito, tornando-se cada vez mais pesado e difcil de usar. Projectos como guarda os objectivos a curto/mdio prazo, esta uma lista que bom rever uma ou duas vezes por semana. Ao ver cada projecto, queremos principalmente certificarmo-nos que existe pelo menos uma aco. Pendentes tambm, uma ou duas vezes por semana, no mximo. Calendrio/Agenda como guarda informao especfica de dia/hora, convm consultar pelo menos uma vez por dia para saber o que h de realmente importante nessa data.

Prximas Aces a lista principal de onde sai a maior parte do trabalho, logo consultada vrias vezes por dia. Isto so apenas sugestes daquilo que funciona para a maioria das pessoas, mas o seu caso pode ser diferente. Tenha a liberdade de experimentar coisas diferentes e adaptar o que achar necessrio. Reviso Semanal Este o ponto em que, por momentos, queremos deixar os pequenos detalhes e ver o grande panorama daquilo que o nosso trabalho e a nossa vida. David Allen costuma dizer que quem no faz a Reviso Semanal, no faz GTD, mesmo que seja um perito em tudo o resto. Esta reviso semanal, mesmo um pilar importante do mtodo pois assegura que todas as peas encaixam e nada pode falhar ou ficar esquecido. A Reviso Semanal consiste em fazer uma reviso mais profunda, semanalmente, das partes mais importantes de todo o sistema. Peo desculpa pela repetio exagerada da palavra semanal, mas fao-o propositadamente apenas porque comum haver revises semanais feitas mensalmente, o que boicota por completo o seu funcionamento. Esta reviso consiste em trs etapas: 1. Limpar 1. Varrer a mente de pensamentos no recolhidos durante a semana 2. Percorrer o espao fsico, a carteira, a mochila ou mala procura de itens no recolhidos durante a semana 3. Processar a caixa de entrada 2. Actualizar 1. Limpar as Prximas Aces. Procurar por aces j realizadas, canceladas ou

adiadas e actualizar a lista. 2. Rever o calendrio. Ver todas as marcaes num perodo de trs semanas (uma para trs e duas para a frente). O objectivo antecipar aces futuras de modo a prepar-las com mais tempo e concluir coisas passadas que ficaram inacabadas. 3. Rever Pendentes. Certificar que no h datas limites a chegar. Se for o caso, marcar aces para contactar a pessoa em questo. 4. Rever Projectos. Avaliar estado dos projectos. Assegurar que existe pelo menos uma prxima aco em cada um. Rever plano dos projectos e material de apoio (se existir) para descobrir se necessrio adicionar novas prximas aces. 3. Criar 1. Rever Incubadora. Procurar projectos que j possam ser realizados e transferi-los para a lista adequada. Remover itens que j no seja vlidos. 2. Ser criativo. Anotar ideias novas, criativas, arriscadas, inspiradoras... Para isto, deve reservar um dia e hora na sua semana, que dedicado reviso semanal. Faa-o agora e marque j na agenda. Escolha uma altura em que possa estar mais sossegado, sozinho e num local onde as interrupes so mnimas. Nessa altura, desligue o telemvel, o computador (caso no precise) e pea para que no o interrompem. Feche as janelas, se necessrio. Durante este processo queremos mesmo desligar o mundo exterior e mergulhar a fundo no nosso sistema e na nossa semana. S penso uma vez por semana e durante a reviso semanal. - David Allen No evite marcar esse dia e hora porque tem receio que no seja o ideal. prefervel marcar, fazer e perceber que no o , do que no marcar e nunca fazer. Com cada experincia, vai percebendo qual o melhor dia, hora e stio e vai afinando a sua reviso semanal. Nada tem que ficar gravado em pedra.

Quanto tempo demora uma reviso semanal? Se forem feitas mensalmente, no devem ultrapassar uma hora, sendo que para pessoas com menos complexidade de trabalho, vinte minutos so suficientes. Uma coisa certa, ainda no tive conhecimento de ningum que, tendo acabado uma reviso semanal, tenha dito isto que foi c uma perda de tempo. A sensao que a reviso semanal traz precisamente aquela que o mtodo GTD garante: perspectiva e controlo. Rever o prprio sistema Assim como um carro ou uma casa precisam de manuteno para funcionarem bem e se manterem com boa aparncia, o prprio sistema GTD tambm aconselha uma reviso de si prprio. Estarmos conscientes sobre o que est a funcionar bem e menos bem, o que pode ser melhorado, que outras estratgias podemos tentar, so coisas importantes para que o prprio sistema seja ele mesmo produtivo, fcil e divertido de usar. J usou papel durante 2 meses e acha que perde muito tempo a escrever? Porque no tentar algo digital? A gaveta do arquivo est sempre a empenar, e to difcil de abrir que nem d vontade de arquivar nada? Hora de pensar em alternativas. Ocorrem-lhe imensas ideias quando faz aquelas viagens longas de carro? E se arranjar um gravador de voz para poder fazer a recolha sem ter que parar? Fase 5 Fazer Finalmente chegamos ao que interessa, fazer. Na verdade, esta fase no fala sobre o fazer em si, mas sim o como escolher o que fazer. Se j fez algum exerccio de GTD, nomeadamente o varrer a mente e processou alguns itens, vai verificar que de acordo com esta metodologia, aquilo que antes seria uma lista de dez tarefas, passa muito rapidamente para uma lista de cinquenta. nessas alturas que me apontam o dedo, frustrados pelas listas enormes, como se eu fosse o culpado pela vida que cada um tem. importante estarmos conscientes do volume

de trabalho que, conscientemente ou no, aceitamos como nosso. Ver cinquenta itens em vez de dez pode ser mais desmotivante no incio, mas d uma perspectiva bem mais realista do estado em que estamos, daquilo que est no nosso prato e que, se calhar, est na altura de comear a treinar dizer no a algumas coisas. O problema , no meio de tanta coisa para fazer, por onde comear? precisamente isto que a fase cinco trata, as melhores formas de escolhermos quais as aces mais produtivas a serem feitas em qualquer momento e contexto. Os quatro critrios para escolher a prxima aco 1. Contexto 2. Tempo disponvel 3. Energia disponvel 4. Prioridade Prioridade em ltimo lugar? Mas a prioridade no prioritria? A razo para isto talvez um pouco fora do comum, mas fcil de perceber com uma simples explicao. A vida nos dias de hoje bastante acelerada. O trabalho muda rapidamente e os planos que fizemos ontem no so necessariamente os que seguimos hoje. Conseguir fluir nesta dinmica constante implica no estar demasiado preso a decises passadas, inclundo prioridades. As prioridades so sempre definidas em relao a algo. Ou seja, uma tarefa tem prioridade 1 porque a outra tem 2 e a seguinte 3. Mas o que acontece se aparecer algo ainda mais importante que 1? O 1 passa a 2, o 2 a 3 e assim sucessivamente. O que isto nos obriga a fazer perder tempo a redefinir o trabalho algo que queremos que seja feito uma e nica vez na fase de processar. Em vez de estarmos constantemente a atribuir nmeros, cores ou letras que indiquem prioridades, devemos confiar noutros aspectos do sistema que nos guiaro de uma forma mais vivel para as tarefas mais importantes (como o estar consciente do volume de trabalho que temos, o

alinhamento que temos do trabalho com a vida, ter objectivos claros, etc). Para alm disso, no interessa o quo prioritria uma tarefa possa ser se ela no pode ser feita. precisamente por isso que temos trs filtros, antes da prioridade. O tempo e energia disponvel devem ser bastante bvios para todos. Se uma tarefa necessita de 30 minutos para ser feita, mas de momento s tenho 10, no interessa o quo importante possa ser, simplesmente no possvel faz-la. O mesmo acontece com a energia, fsica ou psquica. Mais interessante, e importante, este conceito de contextos. muito comum ter um papel na porta do frigorfico, ou algures na cozinha, com as compras que so necessrias fazer. Assim que formos ao supermercado, levamos essa lista e nela esto todas as coisas a que devemos dar ateno. Isto uma lista de contexto, uma lista que contm aces que dependem de um contexto fsico. Os contextos mais comuns so Casa, Trabalho/Escritrio, Computador, Rua. A lista de contextos especifica ento aces que s podem ser feitas quando se est nesse contexto. Chamo a ateno para o s. Estamos a falar de uma limitao. Arranjar a janela da cozinha pode ser muito importante, mas se no estou em casa para o fazer, no me interessa sequer ter esse item numa lista que estou a ler. Interessa-me sim, poder v-lo quando estou em casa, pois s a consigo completar essa tarefa e assim que sair ela torna-se de novo impossvel. Desta forma, uma lista geral de prximas aces que poderia ter cinquenta ou cem itens, muito rapidamente se subdivide em vrias listas de prximas aces mas de contextos especficos. Assim, por exemplo, em casa passo a dar mais ateno (ou prioridade) aos itens da lista de Prximas Aces em Casa, o que dever ter apenas dez ou vinte, um tamanho bem mais razovel.

Para todas as aces que no dependem de nenhum contexto especfico, continua-se a coloc-las na lista genrica de Prximas Aces. Chamo ateno para o facto de que estamos conscientemente e propositadamente a misturar aces de locais diferentes, reas diferentes e projectos diferentes em listas iguais. H um hbito comum de termos listas para o trabalho e outras para a vida pessoal. Em GTD isso nunca acontece. Se sa rua para tratar de alguns recados, ir ao multibanco ou ao correio, quero ver a minha lista de Prximas Aces na Rua e tudo o que possa fazer j que l estou. No me interessa se pessoal ou profissional, do projecto A ou B. precisamente dessa forma que optimizamos o tempo: tomar partido de estar no stio ideal para fazer a tarefa 5 e a 23 e faz-las na hora, ao invs de regressar a casa, olhar para uma lista de tarefas profissionais e pensar que deviamos ter aproveitado a ida ao correio para enviar outra carta. No h botes mgicos Lamento dar esta notcia, mas a verdade que no h, nem nunca vai haver um boto mgico que lhe diga qual a tarefa mais certa a fazer num dado momento. Se alguma vez lhe disserem que sim, no acredite. Por muitos factores que algum computador consiga alguma vez calcular (tempo, prioridade, contextos), no h nada melhor do que confiar na sua prpria intuio para saber o que deve fazer. A nossa ateno deve estar, por isso, em trazer para um plano consciente todas as nossas responsabilidades, ter uma boa viso do que somos, queremos e fazemos (com o modelo dos Horizontes de Foco), e saber que quando temos tudo isso alinhado, a nossa intuio ir sempre trazer a resposta certa, em todos os momentos necessrios. Comear com GTD Quando finalmente se capta a essncia deste mtodo, percebe-se que bastante simples. At l, o GTD pode parecer um pouco complexo com uma srie de regras e etapas rgidas. Olhar

para esta aparente complexidade sem ainda estar claro de como nos movimentamos dentro dela, pode ser um entrave ao incio da sua implementao ou criar um atrito desmotivador para fazer o arranque. Durante os primeiros tempos em que ensinei GTD atravs de workshops pblicos, encontrei frequentemente estes casos. Pessoas que saam motivadas, mas que poucos dias depois j estavam perdidas e tinham quase que posto de lado a inteno de aplicarem o mtodo e mudarem as suas vidas para melhor. Quando me dediquei a perceber o porqu de tantos falhanos na descolagem, encontrei uma razo comum, havia sempre uma lacuna na clareza e orientao nos passos iniciais. Para que o leitor j no tenha de passar pelo mesmo, estes so os primeiros passos a dar, para a sua prpria implementao do mtodo GTD: 1 Construir Em primeiro lugar, trate das fundaes da casa, pois elas vo suportar tudo o resto. Isto significa preparar todo o aspecto material(fsico) do seu sistema GTD. Decida que tipo de ferramentas vai comear por usar e quais precisa de preparar ou comprar: caixas de entrada blocos de notas rpidos cadernos/organizers/planificadores pastas para organizao etiquetas arquivos um mdulo de gavetas software especfico (caso opte por ferramentas digitais)

etc

Algo a ter em conta neste passo o facto que nenhum sistema vitalcio, nem ningum o vai obrigar a usar algo que no quer. muito importante que, acima de tudo, gostemos de usar estas ferramentas. Se o prprio sistema j criar repulso, ou porque somos preguiosos a escrever manualmente, ou porque aquela gaveta d luta a abrir, ou porque o programa demora 5 minutos at comear, estamos no bom caminho para o falhano. Na preparao do sistema, no seja forreta, arranje boas ferramentas e certifique-se que gosta de as usar. Um dos exemplos que dou, o meu prprio exemplo. Enquanto informtico, passo bastantes horas do meu dia em frente ao computador. Estou sempre a par das novas tecnologias. Seria talvez de esperar que optasse por um bom sistema digital, com aplicaes no pc e smartphone que se auto-sincronizam, guardam listas na internet, etc. No entanto, nada est mais longe da verdade. O facto que adoro papel e material de papelaria e, por isso, para mim no h melhor sistema para implementar GTD do que bons cadernos e pastas. Acima de tudo, no esquecer que nenhuma deciso escrita em pedra. H uma constante reviso e avaliao de como tudo est a funcionar e se est apto ou no para o nosso estilo de vida e trabalho. Se ao fim de algumas semanas no estiver satisfeito, pode sempre escolher diferentes ferramentas, passar do fsico ao digital ou vice-vera. Uma dvida frequente nesta fase de construo precisamente sobre a questo digital vs fsico. No h respostas certas. O GTD apenas uma metodologia e, como tal, a sua implementao prtica pode ser feita de inmeras maneiras, abstrando-se completamente da ferramenta que vai usar. Se esta dvida est presente no seu caso, o conselho melhor que posso dar o de comear da forma mais simples possvel (o que, na maioria dos casos, remete para ferramentas fsicas). Quando ainda se est numa fase inicial de compreender esta metodologia, pratic-la e

entender qual o melhor sistema, bom no perder demasiado tempo a tentar criar algo perfeito. No mundo digital, muito fcil perdermo-nos a descobrir e experimentar dezenas de aplicaes, cada uma com os seus truques e manias. Foque-se em comear rpido e simples. Assim que j tiver destreza suficiente e perceber aquilo que realmente necessita, pode depois decidir fazer o salto para incluir ferramentas digitais. 2 Preencher Assim que as ferramentas estiverem todas e repito, todas, no stio, o prximo passo preench-las. Pode utilizar os resultados dos exerccios que fez, durante a leitura das 5 fases e coloc-los j nos seus respectivos locais (listas, pastas, gavetas, etc). Nomeadamente: Resultados do exerccio varrer a mente para a sua caixa de entrada (de preferncia, cada item num papel separado) Itens j processados para as respectivas listas (de contexto, pendentes, prximas aces), agenda ou arquivos 3 Manter Para no perder o comboio, essencial assegurar a manuteno do sistema. Isto faz-se principalmente atravs da reviso semanal, apresentada anteriormente na 4 fase do mtodo. Se ainda no o fez, defina um dia, hora e local para a sua reviso. Mais uma vez, lembre-se que no necessrio ter aquilo qualquer presso para fazer uma escolha perfeita. Queremos apenas comear, mais tarde, caso chegue concluso que o que decidiu no foi o melhor, pode recalendarizar a reviso para um outro dia/hora.

Perguntas e respostas frequentes P.: Quando estou a processar uma coisa consigo tirar logo vrias aces. S ponho uma nas prximas aces? Se sim, o que fao com as restantes? Se no as apontar posso-me voltar a esquecer. R.: Depende do tipo de aces. As prximas aces de um mesmo projecto podem ser

sequenciais ou paralelas. Aces sequenciais dependem uma das outras enquanto que as aces paralelas so independentes e, portanto, podem ser feitas em qualquer ordem. No caso das aces sequenciais, apenas a tarefa A poder ir para uma lista de Prximas Aces. Todas as outras sero impossveis de fazer at que A esteja concluda. Como queremos manter listas funcionais, este tipo de tarefas no pode estar presente. A tarefa B e C seriam ento colocadas numa lista de aces futuras, por exemplo, no material de apoio do respectivo projecto. J nas aces paralelas, a resoluo simples. Como todas podem ser executadas sem qualquer ordem, todas podem ir directamente para a lista de Prximas Aces.

P.: Ondo coloco tarefas que estejam pendentes de mim? R.: No existem tarefas pendentes de mim. O pendente de mim uma prxima aco. Se

algo est simplesmente a aguardar por ser feito, uma aco exequvel. Se no o for, de que depende? De data especfica? Vai para o calendrio. De uma pessoa? Vai para a lista de pendentes. De um local especfico? Vai para uma lista de contexto. De uma outra tarefa ser concluda primeiro? Ento no uma prxima aco, mas uma aco sequencial de um projecto, logo dever ir para o material de apoio desse mesmo projecto.

P.: Que outros contextos teis podemos criar? R.: Usar as listas de contextos para representar locais(limitaes espaciais) fsicas o mais comum, mas podem ser usadas para outras coisas igualmente teis. Menciono sempre criar uma lista de contexto para cada pessoa com a qual tenhamos uma interaco regular e que frequentemente tem coisas associadas. Por exemplo, se tenho vrias vezes perguntas a fazer ao meu supervisor, coisas a entregar ou discutir pessoalmente, posso pr todas elas numa lista com o seu nome. Dessa forma, quando estiver com a pessoa em causa, tenho tudo o que preciso para no perder a oportunidade de resolver todas essas coisas. o tpico j que estou contigo.... Outras ideas so listas de contexto para ferramentas como o Telefone (para quem gosta de pegar uma vez nele e fazer todas as chamadas necessrias de uma s vez), uma aplicao de software especfica, uma mquina, etc.

ACTION METHOD
O Action Method surgiu como uma iniciativa da Behance Inc, empresa focada no trabalho de profissionais criativos. um sistema de organizao e produtividade tambm ele criado a pensar em pessoas criativas, embora se aplique a qualquer caso. Pondo de lado a linha de produtos materiais, e aplicaes digitais que a Behance criou como apoio ao Action Method, vamo-nos focar apenas na essncia desta metodologia. Como o prprio nome indica, este mtodo bastante focado na aco, com o mote que h muitas ideias no mundo, mas no h aco suficiente. Cada projecto decomposto at s suas componentes mais simples: aces. Adicionado a isto, h uma premissa simples de que tudo um projecto, seja o plano do jantar de Natal, a gesto do oramento familiar ou um qualquer objectivo pessoal em curso. Havendo uma identificao clara de quais os projectos que temos em cima da mesa, tudo se resume a identificar os seus componentes elementares. Os componentes elementares Aces as tarefas especficas que tm que ser realizadas para andar para a frente com o projecto. Tm sempre um verbo que indica o tipo de aco, por exemplo: redigir o email, limpar a sala, pagar a conta, etc. Referncias todo o material relacionado com o projecto em questo, que pode servir ou no para a realizao de aces, mas que til para o projecto em si, considerado uma referncia. Por exemplo: papeis de rascunhos com ideias, notas de uma reunio, um artigo de um jornal, desenhos, etc. Itens Suspendidos coisas que, por agora, no so aces concretas, mas podem vir a s-lo no futuro. Como no queremos perder a ideia de vista, fica armazenada nesta categoria para mais tarde poder ser resgatada.

No Action Method, todos os projectos devem ser divididos em itens destas trs categorias. Da teoria prtica A implementao desta metodologia pode ser feita recorrendo a qualquer tipo de listas, digitais ou no. Como dou sempre prioridade aos materiais no-digitais, vamos ilustrar com eles um exemplo real. Vamos partir de um projecto a ttulo demonstrativo ao qual chamaremos renovao da cozinha. Como calculamos que seja algo complexo, vamos comear por arranjar uma pasta ou dossier com este nome e que albergar todo o material a ele associado. Trs separadores identificam os trs componentes elementares do Action Method. medida que novas coisas vo dando entrada, colocamos nas seces apropriadas: Exemplo de Aces: telefonar a X e pedir oramento tirar medidas para os mveis visitar loja de azulejos em

Exemplos de Referncias rascunho com ideia para nova disposio da cozinha fotos de catlogos cartes de contacto de empresas da rea

Exemplos de Itens Suspendidos referncia para um certo conjunto de loia que poder ficar bem (para j no exequvel pois algo a ver apenas mais perto do final do projecto)

Dependendo da quantidade de itens que cada categoria poder ter, as ferramentas e a forma de organizao pode (e deve) ser diferente de projecto para projecto. Para alguns, ter uma folha na frente com as tarefas principais e tudo o resto para trs, pode ser suficiente. Para outros, pode ser necessrio agrupar mais ordenadamente um maior nmero de tarefas, criar uma bolsa para os materiais de referncia, anexar outros equipamentos, etc. Diferentes tipos de aces Enquanto que o mtodo GTD j prev e organiza partida aces de diferentes naturezas, no Action Method esto todos misturados. No entanto, essa mistura no significa que no sejam identificados de formas diferentes: Aces normais aquelas que descrevemos at agora Aces de superviso algo que queremos ter a certeza que feito. Podem ser, por exemplo, precedidas das palavras assegurar que.... Por exemplo, assegurar que o documento terminado at ao final da semana. Aces pendentes - quando algo delegado e esperamos pelo seu resultado, ou mesmo quando aguardamos a chegada de qualquer coisa. Por exemplo Pendente: livro encomendado; A Aguardar: email de resposta da proposta

PERSONAL KANBAN
O sistema Kanban21 foi inventado na Toyota com o intuito de se aplicar em fbricas o mesmo tipo de fluxos existentes em, por exemplo, supermercados ou armazn com controlo de stocks. Isto , uma forma de perceber facilmente o percurso que algo faria desde a entrada no sistema, at sua sada. Em 2011, Jim Benson adaptou este sistema de mapeamento de

produtividade para o trabalho pessoal e para equipas, dando-lhe o nome de Personal Kanban. O Kanban uma simples ferramenta para visualizao e organizao do trabalho, divindo-o em 3 categorias principais: trabalho a fazer, trabalho a ser feito e trabalho terminado. Cada item representado por um pedao de papel (normalmente um post-it), que possa ser transferido de uma seco para outra. Verses posteriores incluem pequenas subdivises nestas categorias principais, para melhor organizar o trabalho. Eis um exemplo de um Personal Kanban, em que as diferentes cores das notas so usadas para representar tarefas de diferentes naturezas ou reas:

Do japons, quadro

O Personal Kanban tem duas grandes vantagens, o facto de ser bastante visual e o de limitar o trabalho que est a ser feito em qualquer altura. De uma forma simples, o Kanban d-nos feedback rpido sobre o que h para fazer, o que est a ser feito e o que est terminado. Em vez de termos o trabalho como algo abstracto na nossa mente, passa a tomar uma forma, como se uma pequena histria se tratasse. Por outro lado, o facto de limitar o trabalho que estamos a fazer em qualquer momento, permite-nos ser mais realistas com o que estamos a aceitar e tambm a facilitar o foco e a concentrao. Construir o seu prprio Kanban O primeiro passo (para alm de arranjar os prprios materiais) definir as categorias e nomes para os diferentes passos do seu fluxo de trabalho. Como foi descrito anteriormente, o fluxo mais bsico consiste em: a fazer/novas tarefas a ser feito terminado. Pode adicionar alguma complexidade, tal como na imagem anterior, ou mesmo ter nomes diferentes para as vrias etapas, caso esteja a usar o Kanban para um trabalho mais especfico. Por exemplo, para um grande projecto de publicao de um livro, poderiamos ter: a fazer/ideias primeira reviso segunda reviso ajustes grficos publicao. No se preocupe em tentar definir o fluxo ideal. Uma das melhores ferramentas recomendadas para o Kanban costuma ser um quadro branco, pelo simples facto que nos permite apagar e voltar a escrever, desenhando algo diferente com rapidez e sem desperdiar nada. De seguida, comece a preencher a primeira coluna com aquilo que j tem acumulado para fazer, tarefas, ideias, coisas pendentes, etc. No interessa se so coisas complexas ou simples, grandes ou pequenas, inclua tudo. Tal como no exerccio varrer a mente do mtodo GTD, as primeiras vezes que fazemos este tipo de despejo mental tendem a ser um pouco dolorosas

pois a realidade do nmero assombroso de compromissos que temos est bem visvel nossa frente. No entanto, necessrio enfrentar essa realidade e no meter coisas debaixo do tapete. S a conscincia plena de tudo aquilo que temos para fazer nos permite libertar cada vez mais da presso que da vem. Use diferentes cores de papel para se referir a tarefas com diferentes naturezas. Por exemplo, usar a cor azul para tudo o que diz respeito vida pessoal, a verde para coisas da casa, o vermelho para coisas muito urgentes e o amarelo para tudo o resto. Por ltimo, deve definir o nmero limite para a quantidade de tarefas na coluna onde est o trabalho a ser feito actualmente. Isto pretende prevenir comearmos e deixarmos inacabadas demasiadas coisas, assim como tambm reduzir o multi-tasking, fazendo-nos focar apenas nas mais importantes at estarem completas. Este nmero algo que tambm vai afinando com o tempo, mas para comear, escolha um entre 3 e 5. O prprio limite visual da coluna j restringe o nmero de papis que l conseguimos colocar.

MATRIZ DE EISENHOWER
Este mtodo herda o nome do seu prprio criador, o presidente dos Estados Unidos Dwight D. Eisenhower. Dizem que Eisenhower era muito organizado e produtivo, servindo como presidente, general de cinco estrelas e comandante supremo das foras aliadas na Europa. Desenvolveu este mtodo para ser, acima de tudo, simples e para que qualquer pessoa o pudesse usar em qualquer parte do mundo recorrendo apenas a papel e lpis. Resumidamente, um sistema que nos permite categorizar e priorizar tarefas de uma forma simples e directa, medindo-as em dois eixos: urgncia e importncia. Quando confrontado com algo que necessitava de ser feito, Eisenhower fazia a si prprio duas perguntas: primeiro, uma tarefa importante? Segundo, uma tarefa urgente? Eisenhower ficou tambm famoso por uma clebre frase que resultou da sua experincia com este mtodo: Aquilo que importante raramente urgente e aquilo que urgente raramente importante - Dwight D. Eisenhower Quantas vezes temos coisas importantes para fazer e desperdiamos tempo com outras nada importantes mas pseudo-urgentes? A Matriz de Eisenhower facilita a visualizao daquilo que realmente prioritrio. Os quatro quadrantes Cada tarefa que entra para a matriz classificada entre Urgente/No Urgente e Importante/No Importante. A matriz resulta, por isso, em quatro quadrantes distintos.

Funcionamento No complicando a categorizao de tarefas, neste mtodo limitamo-nos a colocar cada tarefa no seu respectivo quadrante. Tarefas com Prioridade 1 so para Fazer. So o tipo de tarefas que temos que ser ns a tratar e o mais rapidamente possvel. No entanto, se aqui que passamos a grande maioria do nosso tempo, pode ser um sinal que estamos a ser vtimas de uma m gesto ou planeamento, limitando-nos a responder e reagir s diversas situaes que a vida nos coloca. Exemplos: Entrega do relatrio Arranjar pneu do carro Pagar renda

Tarefas com Prioridade 2 so para Planear. Se sabemos que so importantes mas no necessariamente urgentes, o melhor a fazer plane-las adequadamente para que no futuro no se tornem urgentes. Dependendo da natureza da tarefa, este planeamento pode ter diversas formas, mas o essencial comear. Como? Marcando uma data na agenda, criando um novo documento ou folha de papel para assentar ideias, comear a organizar o que for necessrio, etc. um bom sinal quando a grande maioria do nosso tempo dedicado a este quadrante. Exemplos: Exerccio fsico Prximas frias Escrever um livro

Tarefas com Prioridade 3 so para Delegar. Sendo urgentes mas no importantes, estamos na presena de tarefas que esto maioritariamente ligadas a um trabalho que somos obrigados a fazer ou responsabilidades que temos que manter. O ideal conseguirmos delegar estas tarefas. Exemplos: Responder a email Telefonar a e pedir Confirmar preo de...

Tarefas com Prioridade 4 so para Adiar, ou mesmo esquecer. Estas tarefas sem grande importncia nem urgncia devem ser adiadas para mais tarde, quando houver espao e tempo

para elas. Neste quadrante tambm encontramos frequentemente os nossos principais desperdcios de tempo. Em vez de os adiar, podemos tambm considerar em apag-los e esquec-los por completo. Exemplos: Ver ltimos vdeos no YouTube Reorganizar lbum de fotografias

A Matriz de Eisenhower uma forma visual de avaliarmos qualquer nova tarefa. Por uma questo de facilidade, a organizao prtica das tarefas pode ser feita em quatro listas simples, com os respectivos ttulos, em vez da matriz. Antes de escrevermos qualquer tarefa, passmo-la por este filtro e s depois a colocamos na respectiva lista.

TCNICA POMODORO31
Baseada no facto que o crebro trabalha e se foca melhor com curtos perodos de tempo intercalados com pequenas pausas (consultar a seco Aprendizagem e Memria para mais detalhe), o italiano Francesco Cirillo desenvolveu o mtodo Pomodoro. Do italiano tomate, a tcnica Pomodoro vai buscar o seu nome a um clssico temporizador de cozinha com esse aspecto. Esta simples tcnica baseia-se, por isso, em contagens de tempos atravs de um temporizador. mais uma ferramenta do que uma sistema de produtividade mas capaz, sem sombra de dvidas, de pr o trabalho a rolar. Estando associado a perodos definidos de tempo, torna-se muito til para trabalho objectivo ou estudo, mas pode ser usado para qualquer coisa. aconselhvel arranjar um temporizador fsico, em vez de usar o do seu telemvel ou computador. Na tcnica Pomodoro, muito importante desligar ou afastar quaisquer fontes de interrupes ou distraes. Da que, estando apenas com aquilo que precisa para a tarefa que tem em mos e um temporizador, papel e laps, ser mais vivel do que espreitar o computador ou o telemvel para ver o tempo. Funcionamento Cada tarefa tem um perodo de 25 minutos (de acordo com o seu criador, mas h diferentes variaes com 18 ou 15 minutos, por exemplo). No final de cada tarefa, o temporizador conta um pequeno intervalo, com 3-5 minutos de durao, aps o qual comea uma nova tarefa e um novo intervalo. No final da 4 tarefa, o intervalo dever ser de longa durao, 20 ou 30 minutos.
3 Pomodoro uma marca registada de Francesco Cirillo

Aqui pode voltar ao incio, se quiser continuar com mais tarefas ou simplesmente parar. Antes de comear uma sesso com Pomodoro, deve fazer um planeamento simples. Usar uma lista de tarefa para saber o que tem para fazer, ordenar as tarefas por importncia, estimar as duraes para perceber quantos perodos vo precisar e definir quantos ciclos vai fazer nessa sesso. Para a tcnica funcionar, vital que respeite os tempos do Pomodoro e que d ateno apenas ao que tem que dar ateno. Isto , se decidiu usar perodos de 25 minutos, pare mesmo nos 25 e nem mais um. Durante esse tempo, foque-se totalmente na tarefa que foi atribuda, no use o telemvel, computador ou tv. Os intervalos so livres, use o tempo que no muito para ir casa de banho, beber gua, esticar as pernas e respirar ar livre. Evite usar esses minutos para ver emails ou algo do gnero, pois para alm de no estar a relaxar adequadamente, pode facilmente deslizar no tempo ultrapassando o limite do intervalo.

Sempre que concluir uma tarefa, marque-a como concluda na sua lista, ou escreva-a mesmo numa outra lista de tarefas concludas, que vai ajudando na motivao. Por norma, dentro uma sesso de Pomodoro (4 tarefas e 4 intervalos) as tarefas escolhidas devem ser todas distintas. Ou seja, se houver uma tarefa demasiado grande, no se devem usar 2 perodos para essa mesma tarefa durante uma mesma sesso.

O bom e o mau Uma das crticas mais comuns tcnica Pomodoro a m adequao da ferramenta para trabalhos mais criativos, como escrever, pintar, ou planear. Na minha perspectiva, concordo a 50%. verdade que a tcnica Pomodoro muito til para simplesmente fazer. Quando se est em fases criativas geralmente no benfico ter presso de tempo. No entanto, tambm verdade que a procrastinao ataca em muitas dessas fases criativas, principalmente em fases iniciais quando ainda no existe clareza suficiente sobre o que se vai fazer (consultar tambm a seco sobre Procrastinao). Nesses casos, criar o compromisso de comear e simplesmente fazer algo, costuma ser o suficiente para quebrar a inrcia inicial e o trabalho comear a fluir. Existe frequentemente uma inrcia no arranque de algo novo, tal como no incio de uma tarefa. Muitas vezes, essa inrcia tem origem numa ideia do gnero isso vai demorar muito tempo. A tcnica Pomodoro muito til, pois pelo facto de ter perodos de tempos definidos, capaz de enganar a nossa prpria mente. Sabemos que s vamos fazer aquilo durante 25 minutos e depois acabou, independentemente do estado final alcanado nesse perodo. Isto ajuda-nos a superar essa resistncia e, muitas vezes, depois de dar o primeiro passo, at conseguiamos continuar por bastante mais tempo.

DO IT TOMORROW
Esta , provavelmente, uma das metodologias mais simples de ensinar e explicar. Tal como a Pomodoro, no se trata de um sistema completo de gesto, mas sim de uma simples estratgia para manter uma lista de tarefas. Em Portugus, poderamos chamar-lhe de Fica para amanh, o que parece digno dos hbitos de um procrastinador. No entanto, em certas situaes, esta simples tcnica pode ser o suficiente para o ajudar a concluir tarefas e no perder nada de vista. Existem apenas duas listas a manter: Fazer Hoje Fazer Amanh

Sempre que alguma nova tarefa surge, a regra anot-la na lista Fazer Amanh. No dia seguinte, as tarefas do Amanh passam para o Hoje e o Amanh volta a ficar vazio. A nica coisa que exigida que sejamos disciplinados o suficiente para seguir esta simples regra e que nos dediquemos o mximo possvel apenas s tarefas do Hoje. Se assim for, o resultado que evitamos interrupes em fluxos de trabalho e em planos j feitos, pois tudo o que vier de novo passa para o Amanh. No dia seguinte, iremos tratar de tudo o que ficou por fazer na vspera e assim sucessivamente. Obviamente que h lugar para excepes, pois muitas vezes surgem tarefas que so necessariamente para serem feitas hoje (quando no ontem!).

NO QUEBRAR A CADEIA
O Don't break the chain foi criado pelo comediante Jerry Seinfeld. No bem um mtodo para gesto de tarefas mas mais uma tcnica para ajudar a manter um hbito produtivo. Seinfeld aconselhou um novato na comdia stand-up que para se ser um bom comediante vital ter boas piadas e que para ter boas piadas, necessrio escrever todos os dias. A forma de o fazer que guarda o segredo. Quantos vezes j no fizemos as famosas resolues de ano novo com novos hbitos que queremos criar? Para uns a dieta saudvel, para outros o exerccio fsico, a meditao diria ou o pintar. O que certo que surge sempre um dia em que a vontade desvanece e falhamos a resoluo. Rapidamente um dia transforma-se em dois, trs ou uma semana e, quando reparamos, j largamos por completo a ideia. aqui que esta tcnica faz a diferena. Seinfeld comprometia-se a escrever um pouco todos os dias. No incio do ano, pendurava um calendrio na parede e quando escrevia, desenhava um grande X por cima do dia. medida que os dias passavam, o calendrio ficava com uma cadeia de X, todos ligados. Este simples feedback visual dava motivao suficiente para no se querer quebrar a cadeia e, por isso, no arranjar desculpas para fazer excepes. A tarefa principal no quebrar a cadeia. Seinfeld usava esta tcnica para a escrita, mas cada pessoa pode facilmente adapt-la para outras coisas que queira fazer, treinar, ou aprender: escrever um blog ler um captulo(ou algumas pginas) de um livro aprender a programar

meditar cozinhar

Gro a gro, enche a galinha o papo. a aco constante e diria que constroi os hbitos. Esta tcnica funciona to bem pois so estes pequenos impulsos de motivao para no quebrar a cadeia que nos mantm no fluxo de produtividade (seja o que for que esta palavra signifique para si, neste contexto). Funcionamento 1. Defina no mximo trs objectivos (mais tarde, pode adicionar um quarto). 2. Para cada um deles, defina o critrio que permita avaliar se cada meta diria foi atingida ou no. Exemplo: ler pelo menos 10 pginas, fazer 20 min de exerccio, etc 3. Defina as regras do jogo e excepes. No mtodo original, Seinfeld no inclua, por exemplo, dias de baixa, frias, viagem de trabalho ou outras situaes que podem impedir a realizao de certas metas dirias. Se estiverem planeadas e consideradas desde incio, estas excepes no contam como quebras da cadeia. 4. Imprima um calendrio para cada um dos objectivos. Podem-se usar calendrios anuais ou mensais, conforme preferncia pessoal. Os mensais tm a vantagem de ter mais espao para desenhar os X. 5. Arranje um marcador vermelho bem grosso. Quanto mais vermelho e mais gordo, melhor o X.

ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA SE SER PRODUTIVO


Muitas pessoas que experimentam um ou vrios sistemas de produtividade, acabam por criar o seu prprio sistema, baseando-se em tcnicas e dicas que retiram de um ou vrios mtodos. Estes sistemas auto-criados tm tanto valor como qualquer outro. Por vezes, so at mais eficazes pois adaptam-se melhor ao estilo de vida e necessidades de quem os usa. Aqui, ficam alguns aspectos que considero fundamentais para se ser produtivo, retirados dos mtodos apresentados neste captulo. Quer pense em criar um novo mtodo seu, ou no, certifique-se que aplica estes conselhos no seu dia-a-dia, pois os benefcios so garantidos. Gerir um calendrio Use a sua agenda para reservar janelas de tempo para tarefas(ou informaes) que tm dias e/ou horas especficas. Um hbito comum usarmos o calendrio para anotar tudo aquilo que gostaramos de fazer amanh, depois de amanh, no fim de semana, etc, mas a verdade que a vida demasiado dinmica e estraga-nos muitas vezes os planos. Tarefas como comprar po no supermercado, visitar loja x ou ler ... no tm, na maioria dos casos, urgncia para necessitarem de um lugar na sua agenda. Anotar estas tarefas num calendrio resulta muitas vezes em frustrao e perdas de tempo. O que acontece que quando chegamos ao final do dia, olhamos para o calendrio e vimos que deixamos tanto por fazer, temos que voltar a escrever tudo num outro dia. A sensao que fica no fiz isto, no fiz aquilo. Se, pelo contrrio, usarmos um calendrio apenas para coisas que sejam realmente obrigatrias ou necessrias, temos nele uma poderosa ferramenta para gerir bem o tempo. O

que entra, ento, num calendrio? Eis alguns exemplos de tarefas ou compromissos que tm especificidade de data e hora: consulta no mdico apanhar avio reunio da equipa

O que h em comum nestes exemplos? Falhar o dia/hora implica falhar a tarefa. uma questo de vida ou morte, o que bastante diferente de ir ao supermercado, onde se falharmos podemos simplesmente adiar. J vimos que um benefcio deste sistema o evitar perder tempo a recalendarizar coisas no feitas e evitar alguma frustrao. Mas h mais para alm disso. O calendrio pode dar-nos, de uma forma muita rapida, feedback visual sobre como o nosso tempo e ocupao esto distribudos. Isto particularmente til quando a vida nos apresenta com surpresas e temos que mudar os planos para o dia pois algo urgente surgiu. Ao incluir todo o tipo de tarefas, perdemos este feedback rpido que o calendrio podia dar, pois precisamos de analisar cuidadosamente cada hora para ver aquilo que realmente crucial ou no. Por outras palavras, estamos a perder tempo a repetir uma avaliao de prioridades. Quando seguimos esta simples regra, torna-se muito fcil perceber quais so os perodos inflexveis no nosso dia. Visualmente, sem sequer precisar de ler, conseguimos em poucos segundos ter uma imagem de como o dia se organiza, se h algo que bloqueia algum perodo e onde temos mais flexibilidade para jogar com surpresas. No h regra sem excepo Em situaes muito especficas, pode ser recomendado ir um pouco alm desta regra de como usar um calendrio. H dois casos em particular onde til bloquear tempo na agenda

para realizar uma determinada tarefa: Liberdade e desorganizao de horrio muito comum com freelancers ou pessoas que trabalham a partir de casa, terem perodos de trabalho mal definidos, que se acabam por misturar com a vida pessoal. A desorganizao temporal cria mais confuso mental, sensao de tempo perdido e baixa produtividade. Nestes casos, comprovei ser mais til definir perodos temporais especficos para fazer X ou Y, com hora de incio ou fim, ou dias designados para certas reas ou trabalhos. Criar alguma estrutura e rotina traz melhores resultados para quem no tem nenhuma. Adiamento constante no obstante de ler a seco sobre procrastinao (e perceber melhor o porqu de adiar continuamente uma tarefa), uma forma fcil de fazer de uma vez por todas algo que j adia h tempos encontrar um tempo livre na sua agenda e marcar para esse dia e hora o tempo necessrio para a comear (qualquer coisa entre 15 minutos e 1 hora). Manter uma boa lista de tarefas O que define uma boa lista de tarefas? O dever principal de tal lista deve ser o de nos passar a informao que necessitamos para desempenhar cada tarefa, mas de uma forma simples, clara e rpida. Eu indicaria trs aspectos que devem ser considerados na forma como escrevemos cada item numa lista de tarefas: tamanho, especificidade, motivao. Tamanho: nem ser demasiado curto, nem demasiado longo. Se for demasiado curto vai certamente entrar em conflito com o aspecto seguinte (especificidade). Se for demasiado longo, provavelmente estamos a perder demasiado tempo a escrever(e posteriormente, a ler) com informao que no necessria. O tamanho deve ser o mais curto possvel, mas o suficiente para que seja possvel incluir todas as informaes necessrias ao desempenhar da tarefa. Lembre-se sempre que pode ler e fazer esta tarefa um ms depois de a ter escrito.

Vai-se lembrar de tudo o que era necessrio saber? (por exemplo, nmeros de telefone, o nome da pessoa com quem tinha que falar de seguida, etc). Especificidade: a falta de clareza talvez o maior problema de todas as listas de tarefas que vi at hoje. muito comum escrevermos coisas vagas como tratar do carro ou me. Uma boa lista de tarefas deve ser escrita de forma que cada item seja uma indicao fsica da tarefa a desempenhar: concluir a inspeco do carro at dia 20, comprar prenda para aniverario da me. Motivao: Costuma-se dizer, seja simptico para o seu futuro eu. Isto , lembre-se que, quer seja amanh ou daqui a 1 ms, voc quem ir ler e interpretar aquilo que escreveu. s vezes, ter um pouco de cuidado na forma como escrevemos algo, pode fazer bastante difernea na forma como vamos voltar a esse assunto mais tarde. Imagine-se a delegar essa tarefa a uma outra pessoa. Como a diria de uma forma motivante e que desse mesmo vontade de fazer? Obviamente que no vamos escrever frases irrealistas ou de empoderamento sensacionalista pelo meio, mas h um pequeno cuidado que podemos ter e que pode fazer alguma diferena. Por ltimo, no se esquea de fazer a inspeco regular s suas listas. Apague itens j concludos ou cancelados, renove o papel (se for o caso), re-escreva, quando necessrio. Lidar com email A tecnologia j se encontra to enrazada nas nossas vidas que ferramentas como o email so parte vital da nossa comunicao, quer para fins pessoais quer para profissionais. O volume de informao trocada diariamente to alto, que se alguma vez recebessemos o mesmo na nossa caixa de correio fsico, pensaramos em mudar de morada em poucos dias. Assim sendo, a organizao e boa gesto da(s) caixa(s) de email , para muitos, mais importante do que a criao de uma lista de tarefas. At vou mais longe, para muitos, o email

a lista de tarefas. Quando abordo este tema nos workshops, costumo fazer uma pequena sondagem ao tamanho das caixas de email. Em mdia, mais de metade dos participantes tem caixas de email com mais de 300 mensagens no lidas e muitos deles com mais de 1000. Recomendo tratar a caixa de email como se trata da caixa do correio em casa. Quem que, em casa, deixa cartas lidas ou no lidas na caixa? At hoje, ainda no conheci ningum. O hbito crucial a treinar aqui o de decidir. O que fao com este email? Respondo agora? Mais tarde porque a resposta longa? Guardo para referncia futura? Apago? Seja o que for, decida! E depois de decidir, no deixe o email na sua caixa de entrada, porque se o objectivo da caixa de entrada fosse guardar todas as suas mensagens, teria outro nome. Tenha como objectivo permanente manter o nmero de emails na caixa de entrada a 0 (zero). Ou, pelo menos, perto disso. Arrumar emails acumulados Se o leitor for um daqueles casos com centenas de emails, j deve ter pensado isto no para mim, nunca vou conseguir chegar l. O grande obstculo aqui a resistncia inicial em lidar com centenas de coisas no lidas e no tratadas. Mas o mtodo para o fazer bastante simples e eficiente: 1. Crie uma pasta (ou etiqueta) no seu email chamada Emails a tratar ou Emails acumulados 2. Seleccione todos os emails na sua caixa de entrada excepto os do dia de hoje e ontem. 3. Mova-os para a pasta criada no ponto 1. 4. Fim Simples! Ok, foi batota, mas no fica por aqui. O que esta pequena tcnica ajuda a resolver a resistncia em lidar com grande quantidades de coisas. Agora a nica coisa que tem a fazer

reduzir a sua caixa de entrada (com apenas alguns emails) para zero. Fazer isso com alguns emails fcil. Fazer com centenas, no. Agora est em condies de criar o hbito e comear j a sentir os efeitos relaxantes de uma caixa de entrada vazia. O que se faz ento com a pasta dos emails antigos? Primeiro tenta-se reduzi-la de formas rpidas, at ficar com o que considera realmente essencial: Ordenar emails por data e apagar tudo que seja anterior a X meses (acha mesmo que ainda vai ler ou responder aquele email de 2008?) Ordenar por remetente e apagar aqueles que sabe que no interessam para agora (publicidade, revistas, newsletters, pessoas chatas que s enviam vdeos engraados do YouTube, etc...) A partir daqui, tem os emails que acha teis ler/responder/armazenar. No h solues mgicas, o caminho daqui em diante ir encontrando algum tempo e vontade para abrir esta pasta e comear a v-los um a um. No tem que fazer tudo de uma vez e no tem estes emails sua frente todos os dias sempre que abrir o email. O objectivo mesmo esse, dar espao e alvio psquico. Boas prticas para o uso do email No viver na caixa de entrada. Conheo alguns, mas poucos, muito poucos casos, em que algum precisa de ter um acesso permanente ao email durante o seu dia de trabalho. 99% das outras pessoas apenas pensam que precisam. O email hoje em dia um grande responsvel pela quebra de produtividade pelo simples facto de que gera um enorme nmero de interrupes na nossa ateno (j para no falar no chat integrado). A forma para resolver esse problema simples: desligue o email. Agende o uso do email. Quantas vezes precisa realmente de ver e responder a mensagens? Uma vez por dia? Duas, trs, cinco? Seja o que for, decida agora vou ver e responder

emails e faa apenas isso. Quando terminar, feche o email. E no se esquea de desligar as notificaes sonoras e visuais que o avisam de uma nova mensagem. Eram engraadas nos filmes dos anos noventa, quando um you've got mail aparecia duas vezes por dia. Nos dias de hoje, aparecendo s dezenas ou centenas, no tm assim tanta piada ou utilidade. Pelo contrrio, o bombardeamento constante que temos de notificaes e requisies pela tecnologia que cada vez mais nos rodeia apenas causa mais stress e sensaes de sobrecarga. Organizar as pastas/etiquetas. Se a sua lista de tarefas est dividida por categorias (por exemplo: coisas a fazer, coisas pendentes, etc), faa o mesmo no seu email. S assim poder retirar as mensagens da caixa de entrada e dar-lhes algum sentido, ao invs de colocar tudo numa outra pasta de acumulao de mensagens de todo o tipo de assuntos e naturezas. Crie filtros. Se sabe partida que o email da pessoa X de uma certa natureza, faa um filtro e poupe trabalho. H muita coisa que gostariamos de ler e, por isso, no apagamos. Faa uma pasta para o efeito e envie para l os emails desses remetentes (newsletters, blogs, etc). Foco vs Multi-tasking No h assim muito tempo atrs, chegou a ser comum encontrar nos anncios de oferta de emprego o famoso deve ser capaz de multi-tasking. Felizmente, diversos estudos realizados deitaram por terra a imagem positiva do multi-tasking. Hoje sabe-se que, na verdade, mais prejudicial ao trabalho do que benfico. Para quem no est familiarizado com o termo, o multi-tasking pode ser imaginado como aquela pessoa que enquanto trabalha, por exemplo, no computador, no est apenas a redigir um documento. Est tambm com ateno aos emails (provavelmente a meio da escrita de

uma resposta), a reordenar e organizar os ltimos papis que foram entregues por um colega e no processo de telefonar e marcar reunies com diversos clientes. Este s um exemplo tpico que vi frequentemente. Cada pessoa, dependendo da sua rea profissional, ou mesmo em casa, ter situaes semelhantes. Acreditava-se portanto, que tal trabalhador seria uma pessoa de muito valor pois conseguia avanar em diversas frentes do seu trabalho, simultneamente, lidando com o stress que da viria e sem perder qualidade. No entanto, o facto que o nosso crebro no capaz de fazer multi-tasking. O nosso foco consciente s pode estar dirigido a uma actividade, tal como um processador de computador. Podemos pensar que o computador fazer muita coisa ao mesmo tempo, mas na verdade faz apenas uma de cada vez, apenas consegue saltar de uma tarefa para outra com uma velocidade to rpida que nem dos damos conta. O mesmo se passa com o nosso crebro, saltamos de um foco para outro com tal rapidez, que ficamos com a iluso que podemos fazer vrias ao mesmo tempo. O problema est na forma como o nosso crebro organiza a informao contextual actividade que desempenhamos. Se estivermos na tarefa A, passarmos para a tarefa B, depois C e finalmente voltarmos A, no a vamos retomar no ponto onde a deixamos. necessrio um pequeno retrocesso para que possamos ganhar de novo o contexto daquilo que estavamos a fazer. Ou seja, estamos a dar alguns passos para trs. Se imaginarmos estes saltos de multi-tasking repetidos vrias vezes em curtos perodos de tempo, o resultado so muitos passos para trs. Estamos a perder tempo e energia em todos eles. A produtividade est mais associada capacidade de manter o foco, preferencialmente por perodos de tempo mais longos. Assim que terminamos uma boa parte de uma tarefa, passamos para outra, sem necessitar de voltar a trs.

Sei que nem todas as pessoas tm a possibilidade de manter estes perodos de focos prolongados. uma queixa que ouo frequentemente, especialmente vinda de pessoas que ocupam cargos de atendimento ou semelhantes, em que tm que ter disponibilidade permanente para interrupes. Estes so os casos em que fundamental encarar o trabalho como uma arte marcial e ter o conhecimento e destreza para lidar com todo o tipo de golpes inesperados de uma forma fluda sem quebrar o ritmo e a produtividade. Da minha experincia, o mtodo GTD ensina e d as ferramentas mais capazes para esse fim. Curar a procrastinao Quem j no procrastinou que atire a primeira pedra. H quem veja a procrastinao como um defeito ou caracterstica de personalidade, para mim simplesmente um resultado de um conjunto de condies. A pessoa mais procrastinadora pode-se tornar produtiva, motivada e cheia de iniciativa se as condies estiverem certas. Para no nos desviarmos demasiado do tema central deste livro vamos deixar de lado as causas mais pessoais e emocionais (algumas destas podem ser abordadas com as tcnicas descritas no captulo seguinte). Mas a procrastinao tem, sem dvida, algo de emocional em si. Quando nos lembramos de algo que temos para fazer e surge aquela sensao interna ai, agora no, h a presente uma poro de emoo negativa, uma averso a uma imagem ou ideia. H duas causas principais para isto acontecer: falta de clareza sobre o objectivo e falta de clareza ou indefinio do prximo passo. No por acaso que metodologias de produtividade, como o GTD, levam muito a srio a clarificao e definio destes dois aspectos. A procrastinao pode assim ser solucionada sem termos que tratar a procrastinao directamente, mas sim tratando o que est na sua origem. Definir o objectivo

Sabe exactamente qual o objectivo final daquilo que est a fazer? Sabe reconhecer o final? Por outras palavras, consegue escrever numa frase aquilo que necessrio ficar feito, de uma forma to simples e clara que a possa passar a outra pessoa que no faz ideia do assunto? tambm quando procuramos este nvel de definio e clareza que muitas vezes nos apercebemos que no estamos em concordncia total com esse objectivo, o que sem dvida uma boa razo para criarmos resistncias internas (ainda que inconscientemente). Anthony Robbins afirma que no h pessoas preguiosas, apenas pessoas com objectivos que no do inspirao. Nestes casos, recomendo que d especial ateno ao captulo seguinte, em particular aos Horizontes de Foco e a Error: Reference source not found. Definir o prximo passo Qual a imagem que tem na cabea quando pensa em fazer aquilo que tem que fazer? Quando a procrastinao est presente essa imagem ou no existe, ou est turva, escondida num nevoeiro de indefinio. Ou ento visualizamos algo to grande e complexo que nem a pessoa mais produtiva do mundo teria vontade de fazer! Como disse acima, a procrastinao resulta da sensao (s vezes emotiva) que temos com estas representaes internas que ns prprios criamos. Melhorar essa imagem para algo mais positivo e exequvel consistem em dois simples passos, decompr o problema em passos pequenos e simples e saber defini-los com clareza e preciso. Tal como ensinado no mtodo GTD, no podemos fazer objectivos. Objectivos so atingveis, mas no exequveis. Identifique os diversos passos/tarefas que tero que ser feitos sequencialmente at atingir a meta final. Usando o bom senso, certifique-se que cada um desses passos tambm pequeno e simples. O objectivo que quando voltar a pensar naquilo que tem que fazer, no tenha a imagem de algo grande, mas apenas de um pequeno passo, simples, curto e que sabe que pode faz-lo sem problema.

Posso dar um exemplo pessoal de quando tenho que fazer grandes arrumaes e limpezas casa. Se pensar simplesmente na tarefa limpar e arrumar casa, mal consigo sair do sof. Por isso, arranjo sempre uma mini-lista de tarefas em que ter a casa limpa e arrumada o objectivo final que se decompe em pequenas tarefas como tirar o lixo, limpar o fofo, aspirar o quarto, etc. No tenha problemas em subdividir uma coisa em dez ou vinte. Somos movidos pela sensao positiva de sucesso e nada melhor do que poder fazer cruzinhas em vrios itens de uma lista de tarefas para sentir que estamos a avanar e a ser produtivos. Ao lermos estes pequenos passos, a imagem que temos de sim, eu consigo fazer isto agora e quando este dilogo interno est presente, as razes para procrastinar reduzem-se para perto do zero. Prioridades: saber o que realmente importante Enquanto que mtodos como a Matriz de Eisenhower necessitam de uma definio de prioridades logo em fases iniciais, outros, como GTD, deixam a questo da prioridade para o fim (ou consideram-na mesmo intil). Dependendo do sistema que adopte, a relevncia deste aspecto ficar ao seu critrio. O que vale a pena salientar relativamente definio de prioridades que a prioridade sempre relativa. Por outras palavras, quando definimos uma prioridade, fazemo-lo em comparao com outras e sempre relativamente a algo. A pergunta o que que devo fazer? deve sempre estar acompanhada de onde quero chegar?. Mais uma vez sobressai a importncia da clareza de um objectivo e/ou da definio daquilo que queremos atingir. Essa deve ser a prioridade! Quando estamos claros do que queremos e para onde vamos, a definio de prioridades passa de um trabalho intelectual para algo intuitivo, claro e bvio. Mais uma vez, fica o conselho para uma leitura

cuidada dos Horizontes de Foco. Tirar tempo para ser produtivo O mtodo GTD divide o trabalho em trs tipos: trabalho surpresa, trabalho planeado e o planeamento do prprio trabalho. Tudo o que fazemos, encaixa-se sempre numa destas trs categorias. A nica coisa que varia de pessoa para pessoa o tamanho da fatia que cada uma das categorias ocupa. Se formos completamente desorganizados e tivermos praticamente zero planeamento, tudo o que nos aparece pela frente trabalho surpresa, isto , algo que no planeavamos fazer. Por outro lado, pessoas que investem algum tempo a planear o seu trabalho, tm mais trabalho planeado pela frente e, consequentemente, menos trabalho surpresa. A razo pela qual dizemos que o planeamento do prprio trabalho tambm trabalho porque deve ser visto como um investimento de tempo e energia que nos ir ajudar e melhorar todo o resto do que temos para fazer. J ouvi algumas vezes, pessoas a dizerem que perde-se muito tempo a planear e organizar. certo que, as tcnicas de produtividade e organizao so uma ferramenta, um suporte, que usamos para melhorar o que fazemos. No suposto passarmos grande parte do tempo volta da tcnica em si, ou num ciclo infinito de leitura de artigos e livros sobre produtividade, caso contrrio o trabalho real ficar por fazer. Mas tambm no correcto devalorizar esse planeamento e organizao. Devemos criar o hbito de ver esse tempo que tiramos, como parte do trabalho em si. E de facto . Cada um desses minutos onde pensamos e optimizamos tudo aquilo que temos para fazer ir trazer-nos um retorno positivo.

PRODUTIVIDADE EM EQUIPA
Uma das coisas que mais ouo no final de formaes em empresas sempre algo do gnero o meu chefe que devia estar aqui a aprender. Isto no dito com o intuito de desresponsabilizar quem l estava, mas sim porque a produtividade em equipa algo mais complexo e que muitas vezes negativamente influenciada por ms atitudes vindas de cima. Mais do que ningum, so os supervisores, os lderes ou chefes, que devem estar mais conscientes de como optimizar a produtividade, de conhecer as pessoas que tm e como maximizar os seus recursos. Maximizar recursos no significa espremer pessoas ao mximo e retirar tudo aquilo que podem antes de irem para casa. Maximizar recursos significa afinar e melhorar os processos internos de comunicao, a delegao de tarefas para as pessoas certas, saber quando e quando no se deve interromper algo, entre outras coisas. J vi vrias vezes que a noo de urgente bastante relativa e, muitas vezes, completamente irreal. Para quem gosta de melhorar a sua produtividade mas f-lo sozinho enquanto trabalha numa equipa, o resultado final sempre alguma frustrao. Recebi vrias vezes emails de participantes dos workshops que me perguntavam algo do gnero como posso pr os meus colegas a fazerem isto tambm?. Por muito bons que sejamos e por muito infalvel que seja o mtodo que usamos, nada completamente impermevel a influncias externas. Ser capaz de organizar um grupo de pessoas para que trabalhem de uma forma produtiva, deveria ser, por isso, um ponto de ateno constante por quem gere equipas. No um luxo para quando sobra tempo, mas algo fulcral para o bom funcionamento dessa equipa e do seu trabalho. Isto no implica gastar balrdios em formaes ou retiros off-site. Coisas simples como criar um grupo interno para debater o tema, partilhar dicas e experincias prprias ou experimentar diferentes mtodos e ferramentas, pode ser o suficiente. Por outras palavras, o que importa mesmo fazer com que a Produtividade tambm seja um aspecto ao qual se d

ateno e energia de uma forma permanente. A produtividade tem o seu lado individualista importante termos conscincia que no podemos forar ningum a ser produtivo tal como ns. Isto , impingir determinada ferramenta ou modo de organizar e processar o trabalho. Cada pessoa ir encontrar o mtodo ou ferramenta que mais se adequa ao seu trabalho e estilo. Uma coisa no exclui a outra. Embora estejamos a falar de formas de melhorar e coordenar produtividade em grupo, cada indivduo dever ter a liberdade para, naquilo que lhe diz respeito, se poder organizar da forma que lhe preferencial. O que importante haver um claro entendimento colectivo da forma como toda essa informao colocada para o grupo. Na prtica, o que isto significa , por exemplo: um equipa de trabalho coordena um projecto usando a metodologia personal kanban. A pessoa X, enquanto membra dessa equipa, tem tarefas que lhe so atribudas, para alm de outras fora desse projecto, ou mesmo fora do trabalho. A pessoa X pode preferir usar o mtodo GTD para a usa prpria gesto pessoal. No entanto, quando esse trabalho avana, quando h quaisquer alteraes no estado dessas tarefas, deve sincroniza-las com a metodologia usada pelo grupo. Assim, possvel obter-se mais eficincia num grupo, escolhendo uma metodologia que seja mais adequada para o trabalho em questo, sem prejudicar ningum atravs do uso forada dessa mesma metodologia. Aspectos chave para a produtividade em equipa Viso clara tal como para qualquer objectivo pessoal, na esfera colectiva tambm todos os membros devem estar claros do objectivo para o qual trabalham. Saber precisamente o que se pretende, at quando, com que fases, etc.

Definio de responsabilidades quando preciso fugir ao plano, com que se deve falar? Se algo correu mal, quem deve responder? Se ______ quem ______? To importante como definir aquilo para o qual se trabalha, definir a prpria equipa de trabalho. Quem faz parte e quem faz o qu? Definir estratgia, metodologia, ferramentas normal haver muita urgncia em comear a fazer coisas. Se, em vez disso, comeassemos sempre por planear coisas, definir o plano para o fazer, preparar as ferramentas que vo ser teis nesse caminho e s ento comear, iramos obter um rendimento muito superior e recuperar rapidamente o tempo inicial investido. Reduzir o barulho na comunicao quantos emails so enviados em cpia para pessoas que se perguntam a si prprias suposto eu fazer algo com isto?. Escrever emails com assuntos bem definidos, com mensagens curtas, claras e objectivas, de forma a que o leitor no precise de andar a minar pelo que h de realmente importante e apenas enviar emails em CC quando for mesmo necessrio. Saber liderar para os lideres, alm de todos estes pontos, importante manter ateno nas pessoas: na qualidade do trabalho, na parte emocional, nas relaes inter-pessoais, na motivao e inspirao. Seja em que posio for que o leitor esteja, lembre-se, tambm um lder. Dentro de qualquer grupo, esta responsabilidade de todos os membros. muito fcil culpabilizarmos algum pela falta de algo mas, de que forma estamos ns a contribuir para bem estar desse todo? 6 princpios para realizar boas reunies 1. Objectivos bem definidos uma boa parte da razo porque muitas reunies no so produtivas porque o seu propsito no estava bem definido desde o incio. Quando no se sabe bem o que ser quer tirar, acaba-se por desperdiar a energia e o tempo de muita gente. Deve haver uma mensagem clara sobre o porqu da reunio estar a

acontecer e qual o desfecho desejado. 2. Apenas com as pessoas necessrias h muita tendncia em convocar reunies com muita gente, quase sempre com o motivo de bom estarem informados sobre o que se passa. A verdade que para a maioria dos participantes a reunio torna-se uma perda de tempo e essa informao poderia ser passada mais tarde de uma forma resumida e rpida. Antes de convocar a reunio, certifique-se que as pessoas que vo ser convocadas so mesmo necessrias. 3. Informar previamente dos assuntos a serem discutidos nem toda a gente gosta de surpresas e, neste contexto, ter a oportunidade de ler previamente os assuntos da reunio pode aumentar a produtividade da mesma, no sentido que as partes envolvidas tero j tido tempo para preparar o que for necessrio para a discusso. Para alm disso, como ningum estar a zero sobre os assuntos, o tempo melhor utilizado. 4. Manter a discusso nos assuntos pr-definidos muito fcil a conversa desviar e, quando se repara, j passaram 20 ou 30 minutos. Neste aspecto, muito importante o papel do moderador, para garantir que a reunio segue o plano definido. Tambm a ter em conta evitar sub-reunies ou conversas paralelas durante a mesma. 5. Manter um ambiente positivo quando h divergncias de opinies, criticar fcil, mas o importante fazer crticas construtivas. Muitas vezes no possvel chegar a um consenso e tambm h que aceitar esse desfecho. Nestes casos, entre outros, a Sociocracia (ou Governncia Dinmica) sugere algumas estratgias inovadoras para a estrutura e funcionamento de uma organizao, de forma a optimizar o seu trabalho e processos internos. 6. Tirar concluses e aces prticas durante o decorrer da reunio, deve haver um

responsvel por elaborar um pequeno e simples documento com as concluses e principais pontos a registar (que ser posteriormente enviado a todos os interessados que no estiveram presentes). Juntamente com este documento, ou mesmo como parte dele, deve haver uma lista clara de todas as prximas aces a serem desempenhadas, com indicao da pessoa responsvel, quem ir supervisionar e data limite (se existir). Open Space Technology Quando Harrison Owen se apercebeu, durante uma conferncia nos anos 80, que as partes mais produtivas e interessantes dos encontros eram os intervalos e as conversas espontneas que surgiam volta da mquina do caf, comeou a elaborar um novo sistema para a organizao de reunies, encontros e conferncias. Chamou-lhe Open Space Technology (OST)41. Essencialmente, um mtodo simples mas bastante poderoso para catalizar sesses de trabalho muito produtivas, em torno de grupos que se auto-organizam, e que permite lidar com todo o tipo de situaes, em organizaes ou grupos de qualquer tamanho. Fomenta a criatividade e a iniciativa, fazendo um convite participao e contribuio de todos, resultando normalmente em colaborao e envolvimento dos participantes, muito para alm do tempo da reunio. Pode ser usada em qualquer contexto, desde definies estratgicas, resoluo de conflitos ou problemas, planeamento, brainstorming, etc. Segundo o fundador, num evento em OST deve existir: um assunto de importncia, um tpico principal em torno do qual a reunio se desenvolve
4 Em Portugus conhecida como Espao Aberto ou Metodologia de Espao Aberto.

diversidade nos participantes, pessoas de diferentes reas ou hierarquias complexidade no alcance do objectivo (sem complexidade, no se justifica fazer reunies) paixo e conflito, para apimentar a discusso e fazer as coisas andarem para a frente a necessidade de se alcanar uma soluo rapidamente

Se uma reunio em OST for bem conduzida: garantir que todos e quaisquer assuntos de importncia para as pessoas envolvidas sero postos em cima da mesa todos os assuntos sero discutidos tanto quanto o valor dado pelas pessoas que se preocupem com eles as concluses de todos os assuntos sero apropriadamente escritas e estaro disponveis para todos os participantes num curto espao de tempo Claro que a metodologia OST no deve ser usada sempre e indiscriminadamente. H alturas em que no a melhor escolha para a realizao de um encontro ou reunio: quando o grupo de participantes tiver menos de 5 pessoas quando no existe um problema ou assunto especfico para o qual se procure solues quando os organizadores j tm um plano pr-definido para como a reunio deve correr quando os organizadores tm um objectivo especfico para o resultado da reunio

Os 4 princpios e a Lei Uma boa reunio em OST deve assentar em quatro princpios fundamentais e numa lei. Estes

garantem que a reunio ir decorrer da melhor forma possvel, seguindo o esprito aberto e colaborativo da OST. Os quatro princpios so: 1. As pessoas que vm, so as pessoas certas 2. O que quer que acontea, a coisa certa para acontecer 3. Quando comear, a hora certa para comear 4. Quando terminar, a hora certa para terminar A Lei dos Dois Ps diz: Se se encontrar numa situao em que no est a contribuir nem a aprender, use os seus dois ps e v para outro lugar Por aqui podemos ver que a OST d prioridade ao facto das pessoas estarem num stio e discusso onde se sintam teis e possam contribuir. Quando isso no acontece, prefervel ir para uma outra discusso que chame mais o interesse ou mesmo fazer uma pausa. Isto garante que todos os membros de um grupo de discusso esto realmente interessados nela e tomaro mais responsabilidades pelos resultados. Como acontece uma sesso de OST Da minha experincia, quer como participante, quer como facilitador, testemunhei sempre reunies muito produtivas em todas as sesses de OST que participei. comum ler-se entrada da sala onde a sesso vai ser conduzida Prepare-se para ser surpreendido e de facto sou sempre. Criando as condies ideais, o potencial de cada pessoa revela-se e espanta-me sempre o que um grupo de pessoas consegue atingir em curtos espaos de tempo. Considero, por isso, a OST como uma ferramenta de valor para a produtividade de grupos e por isso decidi incluir esta pequena seco neste livro. Deixo, no entanto, a nota de que a

realizao de um evento em OST requer alguma prtica e estudo da metodologia pelo que se esse for o seu interesse, no o faa sem consultar mais documentao sobre os passos e cuidados a ter. O Material de Apoio contm referncias teis para isso. A sesso comea numa sala que seja suficientemente grande para que todos os participantes possam estar sentados num crculo de cadeiras. Um quadro branco ir indicar os locais, perodos e temas de cada grupo de discusso. Uma parede branca usada como Mercado de Ideias, que usada para cada pessoa colocar uma ideia ou assunto que gostasse de ver abordado ao longo das diversas sesses. 1. No incio, o facilitador comea por dar as boas-vindas, clarificar o porqu da reunio (o que se pretende alcanar) e explicar o funcionamento da mesma, de acordo com a OST. 2. Abre-se o Mercado de Ideias. Cada pessoa pode ir ao centro do crculo onde existe papel e caneta, escrever o assunto, anunci-lo ao grupo e col-lo na parede. Este processo contnua durente o tempo que for necessrio at que no hajam mais ideias ou assuntos propostos. No obrigatrio que todos proponham algo. 3. O facilitador distribui os papis no Mercado de Ideias pelos slots de locais e perodos disponveis. 4. O grupo desfaz-se para que cada pessoa possa consultar a agenda da reunio e tomar nota dos grupos que lhe interessam, com a respectiva hora e local da discusso. 5. Durante a sesso OST, cada grupo ser responsvel pela sua prpria reunio e elaborao de um pequeno documento final onde devem constar as ideias discutidas, solues propostas e outros assuntos relevantes. No final de cada grupo, um responsvel deve levar esse documento ao facilitador. 6. No final, o grupo rene-se mais uma vez para o crculo de encerramento, onde se podem partilhar algumas experincias, aprendizagens ou resultados de todo o

processo. O facilitador tem um papel quase invisvel no decorrer de toda a sesso. O que realmente exigido por parte da equipa organizadora uma preparao logstica da sesso OST: materiais como papis, caneta post-its, quadros, etc; preparao da sala e espaos para os diferentes grupos e elaborao do horrio para que as diferentes sesses possam ocorrer. No final, o facilitador ou outros membros da equipa organizadora, devem compilar todos os documentos produzidos pelos diversos grupos e enviar as concluses a todos os participantes. Como cada grupo j produziu um documento que resume a sua discusso e concluses relevantes, este processo bastante rpido dando a possibilidade de, at no prprio dia, os participantes j levarem consigo todas as concluses retiradas da sesso OST. Os eventos em OST podem demorar at dois ou trs dias, para organizaes e assuntos mais complexos, mas tambm podem ser realizados em apenas um dia ou uma tarde. Deve-se no entanto ter em ateno que cada perodo de discusso seja de aproximadamente uma hora e meia. Michael Herman, um especialista em OST, deixa um pensamento interessante, o de levar os princpios da OST para alm das sesses, para que possam integrar as prprias organizaes onde trabalhamos. Se estes quatro princpios e a lei da OST puderem integrar o funcionamento de um qualquer grupo, afectando positivamente o trabalho a todos os nveis hierrquicos, incentivando a co-criao, participao e colaborao de todos na resoluo de problemas como um todo, que tipo de transformao poderemos ver?

PARTE 2 ESTRATGIAS PARA UMA MENTE PRODUTIVA

O crebro talvez o rgo mais misterioso e poderoso que temos. Sabemos muito pouco sobre ele, mas o suficiente para termos noo que, em mdia, usamos menos de 10% das suas capacidades. medida que novos estudos e descobertas so feitas, a pouco e pouco vamos ganhando novos conhecimentos sobre o seu funcionamento e isto permite-nos tambm adaptar a forma como vivemos e trabalhamos para fazermos um melhor uso desta poderosa ferramenta. Neste captulo esto reunidas diversas tcnicas que lhe vo permitir optimizar diversos processos mentais, atravs de uma colaborao mais natural com o funcionamento do crebro.

APRENDIZAGEM E MEMRIA
Longe esto os dias em que se podia acreditar que, depois de terminarmos os estudos acadmicos, a nossa principal aprendizagem estava concluda. Nos dias de hoje temos que estar prepararados para uma aprendizagem constante, independentemente das reas profissionais. O processo de aprendizagem, ou seja, uma assimilao interior de objectos exteriores, pode ser melhorado seguindo alguns princpios bsicos. Sincronia de hemisfrios O hemisfrio esquerdo do crebro est associado ao pensamento lgico, analtico e crtico. Por sua vez, o direito mais usado na explorao criativa, holstica e intuitiva. As pessoas que melhor usam o seu crebro (aquelas nas quais reconhecemos um gnio), sabem manter a sincronia entre estas duas faces, ao invs de usar apenas maioritariamente uma delas. No quero com isto insinuar que apenas usamos um lado, no verdade. Todos usamos ambos os hemisfrios. Alguns conseguem ter um pouco mais de equilbrio, enquanto que outros agem e pensam maioritariamente influenciados por um deles. O ponto chave aqui no o equilbrio entre ambos, no se trata de ao final do dia poder dizer que usamos 50% de cada um. O que mesmo importante a sincronia e o uso simultneo de ambos. Ser capaz de estimular e puxar pelo hemisfrio direito quando fazemos algo que normalmente feito pelo esquerdo (ou vice-versa), pode abrir imensas portas forma como olhamos para o que fazemos, as solues ou estratgias novas com que nos deparamos, etc. O facto que estamos to formatados a ser srios ou ento a ser criativos, que podemos encontrar dificuldades em sair dessa caixa e encontrar um novo estado, que explore os dois

potenciais simultneamente. Uma das ferramentas onde este princpio aplicado o Mind-Mapping, que descrito em detalhe na seco seguinte. Atravs de mind-mapping, fazemos um processo analtico de planeamento/organizao/associao de ideias, mas em conjunto com um processo visual e espacial, havendo at espao para alguma expresso criativa e artstica. Da prxima vez que estiver a trabalhar, estudar ou planear ago, veja de que forma poder juntar dois ou mais destes aspectos, simultneamente? Hemisfrio Esquerdo Linguagem, escrita, leitura Lgica Pensamento crtico Matemtica, nmeros Raciocnio Hemisfrio Direito Expresso e reconhecimento de emoes Msica, som Cr e imagem Criatividade Intuio

Melhorar e acelerar o processo de memorizar Manter um estado mental positivo antes de comear (a memorizar, estudar, etc), coloque-se mentalmente num estado que seja propcio aprendizagem. Invista alguns minutos para visualizar uma situao passada onde se lembra de estar a aprender algo pela primeira vez e onde estava com vontade de aprender, sentia curiosidade e queria saber mais. Lembre-se do que sentia nessa altura, de como a mente flua. Quando conseguir ter bem presente esse estado, visualize-se a entrar para dentro desse seu eu inteligente e curioso. Traga at si esse estado positivo.

Use um bom ambiente se possvel, rodeie-se daquilo que para si funciona. No vou dizer para ir para uma janela virada para a natureza, nem para o caf. No h verdades absolutas, cada pessoa tem aquilo que funciona para ela. Alguns estudos provaram que msica de fundo pode ser bastante estimulante para este tipo de funes do crebro. Mais especificamente musica clssica do estilo barroco, como Vivaldi, Bach, ou outros, com 60 batidas por minutos, so excelentes para o crebro relaxar e se concentrar. Sade fsica tambm interessa o crebro est ligado a todo o corpo e as suas funes tambm so influenciadas por todas as nossas clulas. Manter o corpo saudvel e em forma um aspecto muitas vezes descurado por quem est embrulhado em tarefas intelectuais. Isto inclui alimentao saudvel e viva, exerccio fsico e descanso apropriado. Intervalos adequados O crebro capaz de se concentrar e absorver informaes mais optimamente quando o fazemos em perodos de aproximadamente 18 minutos, intercalados por perodos de 4 minutos de descanso, e repetir tudo at um mximo de 4 vezes. Ao fim das 4 repeties deve-se fazer um intervalo mais longo, ou mesmo parar. Isto respeita a capacidade natural de concentrao e absoro de informao do crebro. Usar mais sistemas representativos temos tendncia a memorizar as coisas na mesma forma como as recebemos. Isto , se ouvimos algo, tendemos a gravar a informao como auditiva. Se vemos uma imagem, guardamo-la como visual. Podemos faciliar o processo de memorizao se utilizarmos mais do que um sistema representacional. Um exemplo simples, se estiver a aprender que para dizer co em ingls uso a palavra 'dog', vou escrev-la (sensao fsica), vou l-la em voz alta (auditivo), e vou ver aquilo que escrevi (visual). Posso ainda associar o som de um ladrar(auditivo) e uma imagem de um co(visual) com a qual esteja ligado emocionalmente. Ao repetir toda esta informao nos diversos sistemas representacionais, estamos a aumentar a capacidade de gravar essa memria rapidamente e

por mais tempo, j que usamos outras partes do crebro para o fazer. Usar rvores de Memria para alm dos mapas mentais (que sero discutidos na prxima seco), as rvores de memria so outra tcnica bastante til para memorizar grandes quantidades de informao de uma forma sintetizada como, por exemplo, quando queremos resumir um documento ou livro. A construo de uma rvore de memria faz-se da seguinte forma: 1. Use cartes ou pequenas folhas de papel e escreva em cada um o resumo de cada pgina (ou seco relevante) numa s frase. importante que cada papel s contenha o resumo de uma pgina ou seco. 2. Releia todos os cartes e faa um resumo geral em apenas uma frase. 3. Escreva a frase final num novo carto (este ser o tronco da rvore). Esta repetio ajudar a transferir a informao da memria de curto prazo para a de longo prazo. A construo em rvore tambm pode ser feita recorrendo tecnica de mapas mentais, partindo do princpio que no seja necessrio escrever muito texto.

MAPAS MENTAIS
No final da dcada de 60, frustrado com as tcnicas tradicionais de registar notas e ideas, o psiclogo e autor britnico Tony Buzan desenvolveu estudos do funcionamento do crebro que deram origem tcnica conhecida hoje como Mapas Mentais. Esta tcnica, combina o aspectos visual e espacial, que permitem ao crebro ser mais eficiente e dar mais clareza e controlo do nosso processo de pensamento. Um mapa mental pode ser visto como um diagrama construdo com base nas ligaes de ideias, tais como surgem e se armazenam no nosso prprio crebro. Sempre que aprendemos ou observamos algo interessante, passamos por uma nova experincia ou raciocnio, o nosso crebro assimila o novo conhecimento criando milhares de novas ligaes na rede neuronal, associando conceitos e estmulos de uma forma radial. Normalmente um mapa mental cria-se em torno de uma ideia ou assunto central, ramificando-se depois em vrios nveis, consoante o objectivo e complexidade desejada. Dada a sua flexibilidade, simplicidade e independncia de quaisquer outras ferramentas ou conhecimentos, os mapas mentais podem ser usados por qualquer pessoa ou em qualquer tipo de situao, como por exemplo: resoluo de problemas brainstorming de ideias representao de estruturas organizacionais expresso criativa resumos de materiais mais extensos em tpicos e conceitos agregados e mais memorizveis etc

Guia para um bom mapa mental 1. Comear no centro (da folha) com a imagem ou palavra(s) do assunto principal 2. Deixar as ideias fluir naturalmente e comear a estabelecer ligaes entre elas. Ideias principais que se ligam ao tema principal devem estar volta desse. Ideias relacionadas com cada uma das palavras/imagens secundrios, devem por sua vez estar volta dessas com linhas que as liguem. 3. Quanto mais no centro, maior e mais bem definidas so as linhas, cores e imagens. 4. incentivado o uso de imagens e cores por todo o mapa, para estimular a parte visual 5. Desenvolva o seu prprio estilo de mapa, no existem formas certas ou erradas 6. Podem ser criadas linhas que liguem tpicos no directamente relacionados (a tracejado, por exemplo). No geral, recomendado o uso de linhas curvas por todo o mapa, ao invs de linhas rectas, j que so mais estimulantes e divertidas. 7. Podem ser usadas cores no texto para identificar categorias, prioridades ou outro factor de diferenciao. 8. Mantenha o texto pequeno e simples (de preferncia apenas com palavras-chave). A percepo do mapa deve ser rpida, sem necessitar que quem o v necessite de muita ateno e leitura para perceber os contedos e ligaes. 9. O mapa deve crescer sempre de uma forma radial(circular). Pode usar a tcnica de mapas mentais para algo bem elaborado, como o planeamento da organizao e contedos de uma tese ou de uma apresentao profissional, como tambm para outros fins bem simples e rpidos, como um pequeno rascunho que facilite a visualizao e partilha de ideias para a elaborao de um plano de fim de semana com um grupo de pessoas. Exemplo de um mapa mental em torno do que representa a palavra Sapo: Consulte o Material de Apoio do livro para ver exemplos bem diferentes e originais de mapas

mentais, assim como software disponvel que facilita a sua criao e edio.

MODELO DE PLANEAMENTO NATURAL


O que ? Todos ns j usamos o melhor, mais criativo e mais rpido planeador existente: o crebro. Embora no nos apercebamos, passamos muito do nosso tempo a planear, seja para escolher o que vestir, onde passar o fim de semana ou como resolver um problema. Embora estes processos sejam inconscientes, existem passos bem definidos para esse planeamento que o nosso crebro faz naturalmente. No entanto, quando queremos conscientemente planear alguma coisa, raramente seguimos esse fluxo natural de processos. Muitas vezes estamos mergulhados em fazer e concluir coisas. Aco a palavra de ordem! Trabalhar mais e mais rpido, com mais pessoas, mais recursos, mais tempo. Chega a um ponto em que a situao comea a ficar catica e as pessoas se sentem perdidas. quando surge algum que sugere que o que precisamos mesmo de nos organizarmos! Claro que, embora ajude, o simples organizar de todas essas aces no consegue resolver o caos j criado. preciso ter mais e melhores ideias e avali-las. Com a necessidade das ideias vem sempre a pergunta mas afinal o que que ns queremos mesmo?, que tenta alcanar uma viso e propsito para esse trabalho. A este fluxo chamamos Modelo de Paneamento Reactivo e um oposto do Modelo de Planeamento Natural(MPN). O fluxo do MPN: 1. propsito, princpios 2. viso

3. brainstorming (ideias) 4. organizao 5. prximas aces O MPN sempre feito, a questo , em que altura e a que custo? Estando conscientes deste modelo, podemos mais facilmente aplic-lo para que a definio e planeamento de projectos siga um fluxo mais natural e eficiente. Propsito Pense na ltima vez que foi jantar fora. A sua inteno pode ter tido vrias razes, como por exemplo: conhecer um restaurante novo, socializar, passear, ou simplesmente quebrar a rotina. Seja qual for essa inteno, ela d o propsito e o impulso para atingir o seu objectivo, ou, nas palavras do MPN, o porqu de querer ir jantar fora. Para alm do propsito, existem ainda os valores ou princpios associados a essa objectivo. Normalmente no pensamos neles conscientemente, mas fazemos o planeamento dentro dos limites desses princpios. Considerando o mesmo exemplo do jantar, provavelmente estava fora de questo ir a um fast-food barato, ou apanhar comida do lixo. Certamente tambm no estava com disposio para ir jantar a um local que ficasse a 2 horas de distncia. Estas so as limitaes que de alguma forma condicionam esse planeamento, definindo o molde no qual o resto do planeamento ir ter lugar. Neste primeiro nvel do planeamento o mais importante perguntar porqu?. Porque que vou estar naquela reunio? Qual o propsito desta tarefa? Porque importante fazer este projecto? Perguntar porqu ajuda-nos a: definir o sucesso encontrar motivao

clarificar o foco alargar as opes Tendo uma ou mais respostas claras, passamos a procurar e definir tambm quais os valores ou princpios associados. Viso comum no querermos iniciar um projecto ou atingirmos um objectivo por no sabermos o como chegar l. O que acontece que o nosso crebro funciona de forma inversa. Isto , o como? no interessa antes de conseguirmos visualizar o o qu?. Quando o o qu? consegue ser visualizado e descrito, o como? acabar por se ir revelando naturalmente com o decorrer do tempo e com os passos que vamos dando. Assim, nesta segunda fase, o que queremos conseguir visualizar o o qu? desse projecto ou objectivo. Por outras palavras: como saber que atingiu o sucesso? Qual a realidade que vai ver assim que l chegar? No se limite ao momento em que atingiu o objectivo mas v para alm disso: visualize o sucesso e os efeitos que isso tem para alm da concluso, o que mudou? o que que as pessoas dizem? O que que est diferente e de que forma? Para si, para a sua famlia, para a sua empresa, para a comunidade, para o mundo? Quanto melhor formos capazes de descrever essa viso, mas fcil ser desvendar o como?. Nesta fase, ignore os ses e os mas. Seja realista, mas veja o sucesso para alm das expectativas ou limitaes auto-impostas. Alguns exemplos para melhor explicar como elaborar uma viso: Para um oramento At dia 20 de Dezembro, teremos o oramento aprovado pelo departamento responsvel. O oramento vai reflectir com preciso a nossa inteno de estruturar os recursos de uma forma que apoie cada equipa no seu trabalho com os nossos

clientes. O nosso departamento vai receber um reconhecimento por este bom trabalho em contribuir para o sucesso da empresa. Para a escrita de um livro Vou escrever um best-seller (vender pelo menos 20,000 cpias). Os conceitos que vou apresentar vo ser fceis de compreender e os leitores vo ser capazes de os aplicar rapidamente nas suas vidas. Os termos que usar vo-se tornar parte da linguagem comum. Toda a gente vai ganhar imenso com a informao que vou partilhar. Vou ser convidado para talk-shows e entrevistas para falar sobre o livro e a minha experincia. Como? Assim que somos capaz de visualizar e descrever a viso do nosso objectivo, a mente comea naturalmente a fornecer ideias sobre como l chegar. Esta 3 fase a fase do brainstorming. O nosso crebro reavalia constantemente se a nossa realidade actual idntica realidade que definimos como sucesso. Se houver diferenas, vai trabalhar para preencher essas lacunas entre ambas as realidades. Ideias comeam a surgir, sejam grandes, pequenas, ousadas, simples ou complexas, boas ou ms. Este processo ocorre naturalmente em todos ns, simplesmente no temos o hbito de lhe prestar a devida ateno e ainda menos de recolher todas as ideias para um suporte fsico. Uma das mais populares (e eficientes) tcnicas para capturar todas estas ideias aleatrias so os mapa mentais (apresentados na seco Error: Reference source not found deste captulo). Como j vimos, no mind-mapping, usa-se uma disposio espacial das ideias, permitindo criar ligaes entre elas de uma forma visual, que segundo alguns estudos uma forma mais natural para o nosso crebro do que uma lista ordenada. Para iniciar um mind-map, comea-se com uma folha vazia e no centro coloca-se a ideia principal. Depois, vo-se criando ramificaes de ideias associadas, at se ter um mapa completo (ou quase), de tudo aquilo o que relevante sobre essa ideia.

Por exemplo, se considerarmos um projecto de mudana de casa, iam-nos ocorrer ideias to diversas como: mudana de moblias, decorao, contratos de servios, alterao de moradas, limpeza, etc. E cada uma destas iria dar origem a novas ramificaes de ainda mais ideias associadas. Para um bom brainstorming Neste exerccio muito importante ter em conta alguns dos princpios cruciais do brainstorming: no julgar, avaliar ou criticar preferir quantidade e no qualidade colocar a anlise e organizao para segundo plano claro que no estamos a desligar a nossa mente racional, mas embora algumas ideias possam parecer ridculas ou impossveis, nesta fase interessante captur-las. Muitas das vezes aquilo que primeira vista pode parecer fora de stio, mais tarde revela-se como uma opo vivel ou at como uma ponte para outras novas ideias. Organizar e Agir Assim que identificamos e exteriorizamos uma boa coleco de ideias, quase espontneo comear a surgir uma organizao natural das mesmas, vendo o que so e como se relacionam. a isto que normalmente se chama o plano do projecto. Neste ltimo passo, de organizao, o objectivo identificarmos componentes e subcomponentes do projecto, as diversas fases, sequncias dos passos e/ou prioridades, material de apoio relevante e outros detalhes. Tambm normal que ao elaborar o plano do projecto e ao olhar para essa organizao, surjam novas ideias. Tal como foi dito previamente, o como? ir sempre surgindo de uma forma natural, desde que o o qu?

seja claro e estejamos a dar passos em frente. A fase final do planeamento resume-se a identificar as prximas aces concretas que se podem fazer nas diversas componentes desse projecto, assim como recursos em falta, assuntos pendentes e datas importantes, colocando tudo nas listas apropriadas. Planeando As ideias e planos podem ir desde algo simples numa folha de papel, a complexos grficos GANTT, folhas de oramentos, organogramas, ou at usando software de gesto de projectos. Depois de ter todas as ideias no stio, identifique todas as prximas aces que conseguir, para cada um dos projectos. Uma pergunta til se eu fosse agora trabalhar neste projecto, qual seria o prximo passo fsico que me iria ver fazer?. Se o projecto ainda est na sua mente, porque h mais planeamento a fazer David Allen. Se for o seu caso, faa o brainstorming e a organizao de novas ideias sempre que achar til. raro, especialmente em projectos complexos, ter todas as ideias de uma s vez. Na maioria dos casos, o planeamento algo que se faz em vrias etapas, ao longo de toda a vida do projecto.

HORIZONTES DE FOCO
Os Horizontes de Foco, tal como o Modelo de Planeamento Natural, uma tcnica integrante do mtodo GTD e, pelas mesmas razes, ficou includo nesta parte do livro por no ser necessrio no uso dessa metodologia, mas bastante til para melhor perceber como planear e definir os nossos objectivos e perspectivas. Um guia para a vida Utilizar e compreender os Horizontes de Foco ter um guia para as nossas aces, decises, prioridades e acima de tudo, para a nossa vida. Tendo este peso, muito importante no serem deixados de lado em qualquer implementao de GTD. A nomenclatura dos Horizontes de Foco baseada numa comparao a um avio que vai descolar. Inicialmente o piloto apenas consegue ver aquilo que est imediatamente sua frente. Assim que levanta e vai ganhando altitude, consegue ver cada vez mais longe, e ver tudo o que o rodeia com uma perspectiva mais abrangente e completa. Pista de Descolagem Este o primeiro nvel, onde est o momento presente, o agora. Basicamente a lista de todas as nossas prximas aces, todos os emails, telefonemas, pequenas tarefas. No h limites de tamanho, normalmente so listas bastantes extensas. 10,000 ps A este nvel samos daquilo est imediatamente nossa frente e vemos um pouco mais alm. Aqui esto representados os Projectos, isto , prximas aces agrupadas com objectivos definidos. No uma lista fixa ou estagnada, mas em constante actualizao, despoletando constantemente novas aces.

20,000 ps reas de Responsabilidade. Criamos ou aceitamos novos projectos devido s nossas reas de responsabilidade. Podemos definir estas reas como tudo aquilo pelo qual temos uma responsabilidade continua, na qual queremos atingir certos resultados e/ou manter uma certa qualidade. Ao contrrio dos projectos, as reas de responsabilidade no tm um fim, isto , nunca ficam completas. Por exemplo, ser responsvel pelo departamento de Marketing, responsvel pela limpeza em casa, responsvel pela sade do co, responsvel pela manuteno do carro, etc etc. til dividirmos as reas de responsabilidade em reas de vida pessoal e de vida profissional. Em cada uma delas normal termos entre 6-10 reas. Ler, rever e pensar sobre as nossas responsabilidades tambm ajuda a despoletar novos projectos objectivos especficos que queremos atingir. 30,000 ps Objectivos para 1 a 2 anos. O que que queremos estar a experienciar na nossa vida pessoal ou profissional daqui a 1 ou 2 anos? Ter esta viso adiciona uma nova perspectiva e dimenso ao trabalho que escolhemos fazer. Ser que as minhas responsabilidades esto alinhadas com o que quero estar a fazer e ser daqui a 2 anos? Mais uma vez, pode-se dividir entre objectivos pessoais e profissionais. 40,000 ps Viso para 3 a 5 anos Projectar e planear a nossa vida para daqui a 3 a 5 anos pe-nos a pensar ainda mais alto: estratgias profissionais, movimentos, transio das circunstncias da nossa vida e carreira. Se temos objectivos para 1 a 2 anos, porque devem estar alinhados com o que queremos atingir passados 3 a 5 anos. Decises a este nvel podem muito facilmente alterar o modo como vemos e escolhemos o trabalho em todos os outros nveis. 50,000 ps Vida Este o nvel da big picture. Porque que a minha empresa existe? Porque que tenho

esta responsabilidade? Porque que eu existo? Perceber qual o propsito de qualquer coisa, ajuda a definir o que que o trabalho . Todos as vises, objectivos, projectos e aces derivam deste propsito mais profundo, e conduzem-no a ele. Construndo o seu modelo Dependendo da clareza que j tem nestes diferentes nveis da sua vida, pode comear em qualquer direco. H quem prefira a abordagem de-baixo-para-cima, partindo daquilo que j est definido (as tarefas dirias, pequenos objectivos e responsabilidades), e h quem sinta que sabe o que faz no planeta e qual a sua misso no mundo, construndo-o de-cima-para-baixo. Como no h regras, at pode fazer uma mistura de ambos. A parte verdadeiramente interessante deste exerccio a viagem introspectiva que nos leva a fazer. Encontrar respostas para cada nvel e, mais importante, encontrar as ligaes entre os vrios nveis, faz suscitar em ns uma srie de perguntas e observaes sobre o que fazemos, o que queremos e para onde vamos. Saber que aquilo onde investimos a maioria do nosso tempo e energia est alinhado com os nossos objectivos mais elevados d motivao e fora para continuar. Por outro lado, descobrir que aquilo onde mais desperdiamos a nossa vida no tem grande sentido para o que queremos estar a fazer ou ser daqui a uns anos pode ser chocante mas, ao mesmo tempo, dar-nos a oportunidade de procurar e fazer mudanas importantes. No existe fim para a construo dos seus horizontes de foco porque a vida em si algo dinmico e mutvel. O que devemos tentar ter um modelo de horizontes de foco que seja verdadeiro, que esteja sincronizado com quem somos, hoje. Nada fica escrito em pedra. Pode e deve alterar e recalibrar o seu modelo sempre que a vida o exigir. No o fazer implica que, mais tarde ou mais cedo, quando o consultar, haver uma grande probabilidade de perder a utilidade. A misso de vida no muda todos os dias, mas se calhar muda algumas vezes

durante uma vida. J os objectivos a curto prazo devem ser revistos com alguma regularidade (semanas? meses?). Com cada alterao feita, voltamos a identificar e procurar as ligaes entre os vrios nveis. Sendo algo de construo contnua, no crie tambm a presso de fazer j o seu modelo completo para o hoje. Faa-o com calma. Sendo um exerccio de introspeco, requer de si concentrao e, mais do que isso, ligao consigo mesmo, com os seus valores, sonhos, aspiraes. No o faa como trabalho. Faa-o aos poucos, nas manhs de sbado, num caf na praia, noite antes de dormir, ou onde para si houver reunidas condies mais favorveis para este tipo de exerccio. Implementao prtica Como se materializa de facto, no papel(ou no), os horizontes de foco? Mais uma vez, no h regras e depende das preferncias de cada um. Uma lista suficientes, separada por nveis. Um texto em prosa no pior, nem um desenho numa folha A3. O que funciona para si? O que lhe vai permitir ter um feedback rpido quando quiser consultar os seus horizontes? O que lhe facilita mais a sua expresso para construo deste modelo? Por norma, recomendo o uso de mapas mentais, devido combinao de uma parte mais analtica e artstica, facilitando a expresso e o feedback visual.

SABER DEFINIR BONS OBJECTIVOS


Se j tiver alguma familiaridade com tcnicas ou metodologias de desenvolvimento pessoal ou at produtividade, deve saber que quando queremos descrever um objectivo, devemos faz-lo tendo em conta o sucesso(realidade final) a alcanar. De facto, at se recomenda ir um pouco mais longe, visualizar, descrever e registar o sucesso para alm do que seria razovel, o sucesso para alm das expectativas. Ao perceber de que forma o Sistema de Activao Reticular (SAR) do nosso crebro funciona e como o crebro programvel e nos d feedback de acordo com as instrues que lhe damos, podemos optimizar conscientemente o seu funcionamento e atingir melhores resultados. Uma parte crucial deste processo saber como definir bons objectivos/metas de uma forma eficiente. Isto, independentemente do tipo de objectivo que estamos a definir (pessoal, profissional, interno ou externo). A informao aqui presente no tem que ser usada juntamente com outro mtodo, nem mesmo em nada que se relacione com organizao ou produtividade. Estes conselhos so aplicados a qualquer objectivo que queira atingir na sua vida. Definir a meta O que que eu quero? uma daquelas perguntas to simples, mas que ao mesmo tempo nos consegue deixar a pensar duas (ou vrias) vezes sobre a resposta. A verdade que muitas vezes no estamos suficientemente claros para conseguir responder. No sabemos exactamente o que queremos, aonde queremos chegar, o que queremos atingir... e no entanto, continuamos a avanar sem esta clareza. inevitvel que, nestas situaes, surjam frequentemente sentimentos de confuso, letargia, desmotivao, etc.

Verificar a meta O facto de se tomar uma deciso e definir uma meta, no , por si s, o suficiente para garantir que essa meta boa, est bem definida e que somos capazes de l chegar. Existem 4 critrios que devemos verificar que estejam cumpridos, em relao ao nosso objectivo/estado desejado : 1 descrita pela positiva 2 Est sob o nosso controle 3 testvel 4 ecolgica 1. descrita pela positiva O nosso crebro no processa negaes directamente. A negao algo que acontece a um nvel consciente, numa 2a fase do processamento da afirmao. Tentar negar algo chamar a ateno para aquilo que queremos negar. Ento, o primeiro critrio saber descrever a meta/estado desejado de uma forma positiva. Alguns exemplos de afirmaes negativas: No quero sentir tanto stress No vou ficar mais zangado com x... Parar de me preocupar com o trabalho Vou deixar de fumar

Como podem ver, nem sempre a palavra no que define quando uma afirmao negativa ou positiva. As ltimas duas frases so negativas embora no tenham a palavra no. O foco da frases continua a ser na actividade negativa e depois no processo de parar essa actividade. Alguns exemplos de afirmaes positivas:

Ser capaz de relaxar e estar centrado em qualquer situao Vou tratar da minha sade e manter pulmes saudveis Vou ouvir com ateno, perceber e respeitar as opinies dos meus colegas Terminar a minha tese e estar satisfeito com todo o esforo e tempo que investi

2. Est sob o nosso controle O 2 requisito para um objectivo bem definido termos controle sobre o processo e/ou actividades que nos permitem atingi-lo. Por exemplo, Alcanar uma posio no emprego onde seja melhor remunerado algo positivo mas que est descrito de uma forma que no evidencia de que forma podemos ser parte do processo de atingir o objectivo. Nestes casos, temos que ser capazes de identificar o que que est ao nosso alcance para l chegarmos. Considerando o exemplo de cima, poderiam tirar-se vrios sub-objectivos que nos permitissem, gradualmente, ir aproximando da meta final (fazer formao, melhorar comunicao com colegas, etc...) 3. testvel Ser testvel significa que devemos ser capazes de descrever indicadores que nos permitem saber quando alcanamos o objectivo. Algumas perguntas teis podero ser: Quando/como que vou saber que j o atingi? O que que vai ser diferente quando o atingir? Que coisas me indicam que ainda no cheguei l?

4. ecolgica A verificao ecolgica de um objectivo desejado serve para garantir que o mesmo compatvel com a nossa condio, crenas e valores presentes e futuros. Muitas vezes

tentamos atingir algo sem nos apercebermos da forma negativa como isso pode afectar a nossa vida. Esta verificao , essencialmente, um exerccio de introspeco para nos pr em contacto com as nossas motivaes e nos ajudar a perceber de que forma algo pode ajudar ou prejudicar as nossas intenes mais profundas. sobretudo importante perceber que todos os comportamentos tm como base uma inteno positiva, e que essa inteno deve ser garantida. Quando a ecologia no respeitada, temos tendncia a saber sabotados pela nossa prpria mente, e a que as coisas comeam a correr mal, sendo mais fcil culpar factores externos. Sugesto de algumas perguntas teis para a verificao ecolgica: Como sei que vale a pena lutar por este objectivo? Como que ir afectar a minha vida? famlia? trabalho? amigos? O que que mudar na minha vida devido a isto? Em que situaes ser mau? Quais seriam outros aspectos negativos resultantes de alcanar isto?

Implementao Se os requisitos forem cumpridos e o nosso objectivo estiver bem definido podemos partir para a identificao dos prximos passos a fazer, planeamento de fases, etc.

ESTE LIVRO UMA DDIVA


Este livro uma oferta que fao, do conhecimento e experincia que pude adquirir ao longo destes ltimos anos em que me dediquei ao tema da produtividade e qualidade de vida. Tanto este eBook como futuras verses impressas, sero oferecidas com base na economia da ddiva. O livro grtis sendo o leitor a decidir se e quanto quer dar ao autor, no esprito de contribuio para a sua substistncia e reconhecimento do valor que o livro criou. A verso eBook est disponvel para download gratuitamente atravs do site oficial em formato PDF, assim como nas principais lojas de eBooks: Amazon, Kobo, iBooks e Google Books. As contribuies podem ser feitas a qualquer altura, atravs do site oficial www.preguicaprodutiva.pt/dadiva.

Obrigado.

A PRODUTIVIDADE E EU
A WiseAction foi um projecto que iniciei aps alguns anos a realizar workshops GTD em Portugal. O objectivo era no ficar restrito apenas a uma metodologia, mas ter um veculo onde pudesse ensinar, partilhar e aprender mais de tudo aquilo que relaciona o nosso trabalho com a qualidade de vida.

Servios prestados: Workshops GTD A Arte da Produtividade Sem Stress Workshops GTD Avanado Planear e Gerir Projectos e Objectivos Workshops Manual de Instrues para o seu crebro Workshops de Produtividade na Educao para insituies de ensino Coaching privado e online Apresentaes e palestras

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