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IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200


Batel - Curitiba - PR.
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Cargos, Salrios e
Remunerao
9 7 8 8 5 7 6 3 8 8 0 0 5
Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-7638-800-5
Cargos, Salrios e
Remunerao
Autor
Jos de Oliveira Franco
1. edio
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.
Todos os direitos reservados
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 Batel
80730-200 Curitiba PR
www.iesde.com.br
Franco, J os de Oliveira.
Cargos, Salrios e Remunerao./Jos de Oliveira Franco.
Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2007.
112 p.
ISBN: 978-85-7638-800-5
1.Salrios Administrao. 2. Cargos Administrao 3. Tra-
balho Avaliao. 4. Cargos e salrios 5. Administrao de pes-
soal. I.Ttulo.
CDD 658.32
F825
Sumrio
Conceitos bsicos para iniciar uma estrutura de remunerao | 7
Introduo: salrio e remunerao | 7
Diferenas entre era industrial e era do conhecimento | 8
Modelos tradicionais versus modelos estratgicos de remunerao | 10
Principais objetivos para a construo de um modelo de remunerao | 11
Princpios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salrios | 19
Conceito e flosofa | 19
Estrutura funcional e objetivos | 20
Organograma | 21
As etapas para a construo do Plano de Cargos e Salrios (PCS) | 27
Cargo e funo | 27
Etapas | 28
A defnio do comit | 30
As principais etapas (bsicas) para a montagem da estrutura de cargos e salrios | 30
Divulgao do projeto e introduo descrio de cargos | 35
O que divulgar? | 36
O envolvimento das pessoas na descrio de cargos | 36
Coleta de dados para a etapa da descrio de cargo | 36
Modelo de questionrio para a coleta de dados | 40
Descrio e especifcao dos cargos | 47
Diferenas entre descrio e especifcao | 48
Algumas noes sobre tarefas e atribuies | 48
Regras e caractersticas importantes da descrio de cargos | 48
Elaborao de descries sucintas | 49
Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo | 49
Formulrio de descrio de cargos | 50
Para que podemos utilizar as descries de cargos? | 51
Desdobramentos da descrio de cargos | 52
Avaliao e classifcao dos cargos | 55
Avaliando os cargos a partir do comit | 55
Conceitos a serem considerados no processo de avaliao e classifcao de cargos | 56
reas para avaliao dos cargos | 57
Informaes necessrias para a avaliao de cargos | 58
Mtodos de avaliao de cargos | 58
Mtodos quantitativos de avaliao de cargos | 67
Mtodos quantitativos: sistema de pontos | 68
Mtodos quantitativos: sistema de comparao por fatores | 75
Mtodos sistmicos e introduo pesquisa | 77
Mtodos sistmicos | 77
Pesquisa salarial | 78
Conceitos bsicos de estatsticas para a pesquisa salarial | 82
Indicadores estatsticos importantes e medidas de localizao | 82
Medidas de variao | 84
Distribuies bivariveis | 85
Avaliao de cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial | 89
Montagem da estrutura salarial | 90
Poltica salarial, enquadramentos e estratgias de remunerao | 97
Poltica salarial: premissas bsicas | 97
Defnindo promoes horizontais e verticais | 98
Critrios para enquadramentos na tabela salarial | 99
Adequando os salrios | 101
Reclassifcao de cargos | 102
Modelos de remunerao estratgica | 102
Gabarito | 109
Referncias | 111
O curso de Cargos, Salrios e Remunerao tem como objetivo colocar
o aluno em contato com as principais etapas da construo de uma
estrutura de cargos e salrios.
Cada captulo traz de forma geral as etapas da construo do plano de
cargos e salrios, com explicaes detalhadas e colocando ao aluno
algumas situaes para refexo. Ao mesmo tempo, traz tambm uma
anlise conceitual logo nos primeiros captulos sobre o tema.
O livro um exerccio prtico e referencial no processo de implantao de
um projeto de remunerao, pois ensinar ao aluno conceitos bsicos,
incluindo os de estatsticas e exerccios matemticos, que so essenciais
na construo do plano. O aluno ter tambm, logo no primeiro
captulo, noes das principais diferenas que existem entre salrio
e remunerao, confuso que normalmente se faz no senso comum,
mas que no fnal do curso trar ao aluno grande riqueza de conceitos,
essenciais na formao de um gestor da rea de Recursos Humanos e
que certamente far diferena na vida profssional de cada um.
Como j foi mencionado, cada captulo deste livro est estruturado
de maneira a ser um referencial para cada etapa da construo da
estrutura de cargos e salrios, pois a cada captulo um tema especfco
das etapas da construo do modelo apresentado ao aluno. Com isso,
a utilizao no seu dia-a-dia pode ser de grande valia e servir como
referncia quando de seus trabalhos para esse fm.
Jos de Oliveira Franco
Poltica salarial,
enquadramentos e
estratgias de remunerao
Poltica salarial: premissas bsicas
Ao iniciarmos a montagem de uma estrutura de cargos e salrios apesar de todos os objeti-
vos iniciais que norteiam essa questo, como manter um bom equilbrio interno e externo, preparar as
empresas para a busca de novas prticas de remunerao, reduzir o turnover e o absentesmo, dentre
outros objetivos que se possam obter temos tambm que pensar no produto fnal que nasce a partir
da implantao dessa estrutura. Depois de ter tudo bem defnido (o manual de avaliao, bem como os
valores a serem pagos aos cargos dentro de determinadas faixas salariais), preciso deixar toda a empre-
sa ciente de que todo esse trabalho inicial, aps sua concluso, ser devidamente colocado em prtica.
Por isso, depois da fnalizao dos modelos de cargos e salrios e remunerao, nasce a possibi-
lidade de implementarmos um novo manual. A montagem do manual de polticas e prticas de remu-
nerao pode nascer juntamente com um possvel manual de procedimentos e polticas de RH que a
empresa adotar e que passar a ser um documento-chave na relao entre empregado e empregador.
Para isso, precisamos ter em mente que a partir do momento em que defnimos um manual de prticas
de RH ou de polticas de remunerao teremos que cumpri-lo, pois se ele se transformou em um docu-
mento, poder ser utilizado a favor ou contra a empresa caso houver um litgio judicial, por exemplo.
A poltica salarial de uma empresa, assim que defnida e devidamente anotada, divulgada e im-
plantada, abre espao para um a srie de possibilidades. Dentre elas, as questes relacionadas ao geren-
ciamento de carreiras, seja por parte do empregador ou por parte do empregado.
98 | Cargos, Salrios e Remunerao
Uma poltica salarial tambm precisa ser feita sob medida, pois cada empresa age de maneira
diferente em suas prticas, mas caso a poltica seja mal divulgada ou mal defnida pode gerar problemas
internos e confitos. O ideal que uma boa poltica gere um clima de credibilidade e confana entre
empregado e empregadores. Para que isso ocorra, importante que boa parte dessas polticas seja
conduzida ou defnida por um comit que conte com a participao de nveis gerenciais e at mesmo
de representantes dos empregados em suas defnies. s vezes pode, at mesmo, haver a participao
do sindicato representativo de classe para que haja uma transparncia ainda maior. Certamente, nin-
gum pode garantir que confitos no existiro. No entanto, eles podem ser sensivelmente minimizados
levando-se em conta essas questes.
tambm na defnio das polticas salariais que os empregados tero cincia de que os critrios
para evoluo na carreira ou nas oportunidades tero o mesmo peso para todos. Em outras palavras,
haver igualdade de oportunidades dependo dos resultados alcanados pelas pessoas tanto individu-
almente quanto pelo trabalho em equipe. Nesses termos, uma poltica salarial bem defnida pode gerar
um forte compromisso entre pessoas de que seus resultados vo ao encontro dos resultados da empre-
sa, conquistados pelas pessoas.
Em prticas mais evoludas de remunerao, comum perceber tambm, por exemplo, a intera-
o e o comprometimento dos empregados com seus lderes. Uma boa poltica salarial, bem defnida
e estrategicamente estruturada, traz uma sensao de melhor preocupao com as pessoas e com as
equipes, e isso certamente ajudar os lderes a conduzirem pessoas e equipes para o sucesso.
Defnindo promoes horizontais e verticais
Em uma poltica salarial, os salrios so administrados dentro da empresa por faixas que so po-
sicionadas em uma tabela salarial. No entanto, as faixas salariais devem ser devidamente administradas
para que a efccia da tabela seja comprovada e, por isso, se faz necessrio dentro da poltica salarial
determinado termos uma defnio de como e quando algum pode ou no ser enquadrado em uma
ou outra faixa salarial. Normalmente, defnimos em poltica salarial duas questes relacionadas a possi-
bilidade de promoo, ou o empregado recebe uma promoo vertical ou ele recebe uma promoo
horizontal.
Promoo vertical
A promoo vertical ocorre toda vez que o empregado, aps ter adquirido competncias e habili-
dades sufcientes, conquista o direito de ser promovido a um novo cargo. Essa promoo posiciona o co-
laborador em outra faixa na tabela pertencente a outro cargo dentro da hierarquia. Em outras palavras, o
empregado classifcado em grau superior ao que estava anteriormente. Conseqentemente, o mesmo
pode receber com isso uma diferena salarial por esse novo posicionamento na tabela salarial.
Normalmente, as empresas determinam um tempo entre uma e outra promoo, ou seja, para
o empregado receber uma nova promoo vertical, necessrio ter fcado na posio anterior por um
perodo de tempo que pode variar de acordo com o que foi defnido na poltica salarial. Podemos ainda
ressaltar o seguinte:
99 | Poltica salrial, enquadramentos e estratgias de remunerao
uma : : maneira de evoluo de carreira, pois o ocupante de um cargo adquire competncias
para assumir uma nova responsabilidade;
Deve ser evidenciado por ferramentas de avaliao do desempenho e, muitas vezes, neces- : :
srio ter evidncias em relao a aquisio de novas qualifcaes;
Normalmente, so aumentos maiores, pois o posicionamento na tabela salarial est vincula- : :
do a outro nvel de responsabilidade e, conseqentemente, uma hierarquia diferente, ou seja,
mais elevada no organograma;
Normalmente, as empresas dividem o aumento em algumas vezes, caso os percentuais exce- : :
dam 25%. No entanto, isso uma situao que depende da empresa e deve estar inserida na
defnio da poltica salarial;
Algumas empresas tambm colocam o empregado em uma espcie de perodo de experin- : :
cia no novo cargo antes de conceder o aumento salarial defnitivo, mas isso tambm deve ser
defnido na poltica salarial da empresa.
Promoo horizontal
A promoo horizontal, tambm conhecida como promoo por mrito, bastante utilizada pe-
las empresas, principalmente, quando no h possibilidade de promover o empregado para outro cargo
ou posicion-lo em grau superior na tabela salarial, mas notoriamente percebemos que houve uma evo-
luo nas competncias e habilidades desse empregado. Nesses casos, se no houver nenhuma modi-
fcao no salrio dele, sua motivao reduzir, baixando, assim, sua produtividade, sendo possvel at
mesmo perd-lo para o mercado. Se esse empregado for um empregado-chave para os resultados da
empresa, isso ser um grande problema. Por isso, a promoo horizontal bastante utilizada nas empre-
sas que tentam, com isso, reter as pessoas talentosas. Nesse tipo de promoo, medida que o empre-
gado vai adquirindo experincia tambm vai se destacando dos demais, evidenciando sua capacidade
de atuao e de transformao de suas experincias e competncias em resultados para a empresa.
Com isso, pessoas no mesmo cargo levando em considerao alguns pressupostos legais contidos na
Consolidao das Leis do Trabalho e na Constituio Federal podem receber salrios diferentes sem
causar problemas internos ou legais, mas para isso a poltica salarial deve estar bem clara e defnida e
o processo de avaliao dos cargos deve ter sido bem conduzido, assim como todas as situaes legais
devem ter sido bem avaliadas. Ento:
aumentos por mrito devem ser previstos no oramento; : :
os percentuais de aumento, nesse caso, acompanham a amplitude da faixa salarial entre as : :
faixas e, por isso, no costumam ser muito grandes;
utilizao de ferramentas para avaliar o desempenho so requisitos bsicos para aprovao de : :
um aumento salarial por mrito.
Critrios para enquadramentos na tabela salarial
Efetuar um enquadramento salarial no uma tarefa simples, mesmo depois da defnio e con-
cluso das etapas para a construo da estrutura de cargos e salrios e da defnio das polticas sala-
100 | Cargos, Salrios e Remunerao
riais. Enquadrar um empregado em um novo salrio no est apenas relacionado posio que o cargo
ocupa no organograma ou importncia relativa desse cargo para a empresa, est relacionado tambm
ao desempenho e s competncias dele no cargo. importante, portanto, que haja ferramentas ef-
cazes para que seja feita a avaliao do desempenho do empregado no cargo que ele est ocupando.
Caso seja detectado, por meio de ferramentas efcazes de mensurao, observao e avaliao, que
esse empregado tem desempenho superior ou adquiriu competncias que o habilitam a assumir novas
responsabilidades, ento justifca-se a mudana salarial. Caso contrrio, precisamos viabilizar outras fer-
ramentas ou programas para o seu aprimoramento e desenvolvimento, o que pode ser feito por meio
de programas de treinamento e desenvolvimento.
Muitas vezes, as empresas acabam esquecendo de fazer uma previso anual para o desembolso
ou gerao de despesas a mais relacionadas folha de pagamento em funo de promoes por mrito
e, por isso, acabam no efetuando as movimentaes necessrias, o que acaba colocando todo o tra-
balho efetuado na montagem da estrutura de cargos e salrios em risco e em descrdito por parte dos
empregados.
Na defnio da poltica salarial, bem como nos critrios para as promoes, devemos levar em
considerao algumas questes:
Defnir sempre um percentual da folha de pagamento para evoluo salarial de todos os tipos : :
no oramento anual.
No planejamento estratgico das empresas, conduzidos anualmente, o momento de entender
quais caminhos a empresa deseja percorrer ao longo de um determinado perodo. Nesse momento, so
defnidos muitos parmetros como quanto a empresa quer lucrar em um determinado perodo, quantos
clientes deseja conquistar, qual ser o ndice de rentabilidade, qual ser o volume de faturamento, quanto
deseja produzir em termos de produtos e servios em determinado tempo, entre muitos outros parme-
tros. No entanto, para conquistar todos esses desejos, preciso contar com as pessoas que j trabalham na
empresa. Por tudo isso, essencial prever nos oramentos anuais da empresa uma parcela que represente
quanto ser utilizado para reconhecer desempenhos superiores, atualizar os salrios frente concorrncia
ou s prticas utilizadas de mercado, quanto dispor para promoes por mrito, programas de treinamento
dentre outras questes relacionadas s pessoas. Notamos, assim, que a rea de Recursos Humanos exerce
papel fundamental e deve ter sua presena e posio assumida nesse momento, pois, caso isso no ocorra
e no haja uma defnio oramentria, possivelmente nada poder ser feito pelas pessoas que oferecem
bons resultados. Conseqentemente, o sistema de cargos e salrios ser um fracasso.
Defnir os prazos para reviso salarial por meio de pesquisas de mercado e reviso das classif- : :
caes internas.
Todo sistema salarial, por melhor e mais abrangente que possa parecer, est sujeito volatilidade
do mercado. Isso quer dizer que se o mundo muda, as empresas mudam e as pessoas mudam. O tempo
dessa mudana, ento, deve ser sempre acompanhado. As prticas de Recursos Humanos que valem
hoje para uma empresa podem no fazer sentido algum amanh ou no prximo ms. Por isso, ateno
palavra de ordem nas prticas de Recursos Humanos. Com isso, todas as premissas de uma poltica
salarial devem ser revisadas sempre que percebermos que h algo novo acontecendo no mercado e que
as prticas atuais no esto mais funcionando adequadamente.
Defnir prioridades em relao ao que corrigir primeiro. : :
101 | Poltica salrial, enquadramentos e estratgias de remunerao
Ao fnal de todo o trabalho efetuado na montagem da estrutura de cargos e salrios, comum
percebermos que h um problema generalizado na empresa quando o assunto salrio. Percebemos,
depois de toda a montagem da estrutura, principalmente aps as pesquisas salariais, que muitos cargos,
seno todos, esto em mdia 10%, 15%, 20% ou mais abaixo do mercado externo. Em outras palavras,
as outras empresas no mercado esto pagando salrios muito acima do que os da empresa que efetuou
a pesquisa salarial.
Nesse momento, algumas decises que sero tomadas devero levar em conta quais cargos so
prioritrios para manter a estrutura da empresa funcionando adequadamente, ou quais os cargos que,
caso haja alguma perda, podem colocar os resultados da empresa em risco. A partir dessa anlise,
pode-se priorizar o que ser feito em primeiro lugar, em que tempo ser feito, quais sero os salrios
dos demais cargos revisados, e assim sucessivamente.
Defnir ferramentas a serem utilizadas para avaliao do desempenho individual ou de equipes. : :
Como um dos critrios a ser defnido para um aumento de salrio por mrito ou por promoo
fazer um julgamento do ocupante do cargo em relao ao seu desempenho individual, ento claro
que para que isso seja feito da melhor forma possvel, necessrio que haja ferramentas adequadas para
essa anlise. No entanto, nada garante que as avaliaes sero as mais perfeitas, pois ainda dependemos
do ser humano nesse processo. Nesse aspecto, o desenvolvimento das lideranas essencial para a con-
duo dos processos de maneira clara e transparente. Dessa forma, o estabelecimento de instrumentos
mais adequados para o desenvolvimento desses julgamentos extremamente importante.
Adequando os salrios
Os enquadramentos salariais tambm podem acontecer sem que haja uma promoo ou aumen-
to por mrito. Os casos mais comuns so os de adequao salarial em funo de uma defnio legal,
governamental, de organizao de classes (sindicatos) ou mesmo em funo da poltica salarial.
Adequao em funo de defnies legais
A adequao salarial, tambm chamada de reajuste, por no se tratar de um aumento propria-
mente dito, est relacionada s alteraes e atualizaes feitas no salrio de acordo com determinaes
legais, seja por ajustes anuais, por reposio de perdas salariais, por motivo de infao (defnido pelo
governo, de alguma forma, servindo no s para uma empresa, mas para as empresas de um modo
geral). Pode tambm ser defnido um reajuste salarial em funo de um acordo coletivo de trabalho,
feito com os representantes das classes de trabalhadores, sindicatos ou rgos representativos da cate-
goria ou rgos por eles equiparados e, fnalmente, por alguma situao especfca colocada na poltica
salarial. Nesses casos, toda a tabela salarial deve ser corrigida em todas as suas faixas de acordo com o
percentual que foi defnido.
102 | Cargos, Salrios e Remunerao
Reclassifcao de cargos
A reclassifcao de cargos muito comum nas polticas salariais. Ocorre toda vez que nota-se
que houve uma mudana nas tarefas e atribuies de um determinado cargo. Essa observao, normal-
mente, feita pelas lideranas que reportam suas percepes rea de Recursos Humanos, que far, a
partir disso, uma nova abordagem desde o incio do processo, ou seja, descrio de cargos, avaliao e
classifcao, defnio dos pontos do cargo at o reposicionamento do cargo na tabela salarial.
Reajuste de mercado
Os reajustes de mercado ocorrem toda vez que temos um equilbrio interno adequado, mas ao se
efetuar uma nova pesquisa salarial descobre-se que h uma diferena, ou seja, os salrios da empresa
voltaram a fcar abaixo da mdia de mercado e necessitam ser reajustados a esses nveis.
Nesse caso, retomamos todo o trabalho a partir da reconstruo das faixas salariais, fazendo a revi-
so do diagrama de disperso, correlao entre os pontos dos cargos e os valores dos salrios. Obtemos,
assim, uma nova curva salarial e, conseqentemente, uma nova equao da reta. De posse dessa nova
equao da reta, recalculamos a tabela salarial, agora com as novas informaes. Naturalmente, teremos
novos valores de salrios para cada um dos cargos em cada uma das faixas da tabela salarial. No entanto,
devemos observar as diferenas encontradas.
Normalmente, apenas reajustamos os salrios dos cargos que estiverem com uma diferena supe-
rior a 5% em relao ao mercado. Isso, entretanto, depende do critrio estabelecido na poltica salarial,
uma vez que os limites colocados aqui so apenas para ilustrar o que realmente seria relevante. Uma
empresa pode simplesmente estabelecer que somente salrios com diferenas superiores a 10% ou 15%
sero revisados, ou que somente um ou outro grupo de cargos sero revisados, ou seja, depende do que
a empresa julgar mais relevante para ela no momento.
Modelos de remunerao estratgica
muito comum as empresas implantarem sistemas de remunerao considerados estratgicos
ou novas prticas sem que haja uma estrutura formal ou bsica de remunerao. A preocupao que
se uma empresa no estabelece critrios transparentes em sua estrutura bsica de remunerao se h
um desequilbrio interno muito grande ou um desequilbrio externo considervel talvez as prticas
modernas e mais estratgicas no tenham seu objetivo totalmente alcanado. Corre-se o risco de remu-
nerar apenas pelo modismo ou pela imposio de rgos governamentais ou sindicatos de classe.
Um bom modelo de remunerao estratgica aquele que implantado e que se autofnancia.
Em outras palavras, o resultado alcanado foi to bom que o valor direcionado para o pagamento da
prtica de remunerao saiu do prprio resultado atingido.
Os modelos de remunerao estratgica somente obtero sucesso caso estejam focados em seus
principais objetivos. Esses sistemas devem, ento, ter foco em objetivos de curto, mdio e longo prazo,
pois nenhum tipo de resultado acontece em apenas um desses prazos e para cada um deles existe uma
estratgia especfca de remunerao a ser defnida.
103 | Poltica salrial, enquadramentos e estratgias de remunerao
Outro fator relevante sobre a remunerao estratgica est relacionado aos nveis organizacio-
nais. Isso quer dizer que, na implantao de um sistema funcional de cargos e salrios, importante que
todos os aspectos sejam bem observados para que na prtica no seja feita uma confuso muito grande
em relao a implantao de uma remunerao estratgica, afnal no d para implantar modelos mais
evoludos de remunerao caso a estrutura bsica no tenha sido conduzida adequadamente. Por outro
lado, um modelo de remunerao estratgica pode ser defnido ou implementado para diferentes nveis
ou reas de atuao dentro de uma empresa, pois podem requerer nveis diferentes de remunerao
por apresentar resultados e contribuies diferentes para as empresas.
Normalmente, o sistema de remunerao das pessoas em uma empresa est dividia em trs pon-
tos: remunerao fxa, varivel e indireta.
Remunerao fxa
A remunerao fxa aquela defnida por contrato e representada pelo salrio base de uma pes-
soa. o que se paga para um determinado cargo na estrutura organizacional, levando em considerao
requisitos para a ocupao dos cargos.
Remunerao varivel
Na remunerao varivel a pessoa remunerada em funo de sua contribuio para o resultado
da empresa e para a continuidade do negcio. So os valores pagos que representam uma parcela,
normalmente vinculada ao salrio fxo, e que podem acontecer ou no, dependendo da circunstncia,
resultados das empresas e desempenho dos empregados (ou a conjuno desses dois). Podem tambm
levar em conta as competncias, habilidades e talento dos ocupantes do cargo. Temos uma srie de
possibilidades que esto dividas em duas situaes:
Incentivos de curto prazo (ICP) : : so pagamentos feitos em um intervalo no muito superior
a 12 meses, utilizados para aumentar a satisfao do trabalhador de uma maneira mais rpida
e, com isso, sua contribuio para o resultado mais imediato de que a empresa necessita. Nor-
malmente, so utilizados para essas prticas de remunerao bnus, participao nos lucros
e resultados (PLR), planos de incentivo, remunerao por habilidade e competncia, entre ou-
tros.
Incentivos de Longo Prazo (ILP) : : so pagamentos efetuados em um intervalo de tempo
maior, superior a 12 meses, utilizados para incentivar o empregado a conquistar resultados que
se concretizam tambm em um tempo maior e, por isso, seus valores podem ser mais atrativos.
Normalmente, so utilizados para essas prticas de remunerao, stock options, bnus diferido,
previdncia privada.
Remunerao indireta
A remunerao indireta pode ser representada por pacotes de benefcios que no esto direta-
mente vinculados ao salrio fxo ou varivel, mas que compem a remunerao total. Podem ser be-
104 | Cargos, Salrios e Remunerao
nefcios do tipo fexvel ou defnido. Os tipos mais comuns de remunerao indireta so: transporte,
alimentao, refeio, assistncia mdica ou odontolgica, entre outros.
Participao nos lucros e resultados (PLR)
A participao nos lucros e resultados uma das alternativas da remunerao varivel, conside-
rada uma estratgia de remunerao de curto prazo, uma vez que seu pagamento est vinculado aos
resultados anuais das empresas.
A participao nos lucros e resultados o uso inteligente da forma de recompensar por meio da
busca de resultados, presente nas organizaes que atuam em um mercado globalizado e competitivo.
Muitas empresas adotam esse tipo de remunerao por ela ter se tornado lei e, como tal, tambm trouxe
para as empresas uma forma de incentivo fscal, eliminando a carga de encargos sociais que a empresa
deveria pagar caso os valores fossem disponibilizados como salrio.
Na prtica, o PLR bastante utilizado pelas empresas. No entanto, algumas delas no tem obser-
vado alguns requisitos fundamentais. O PLR somente ser entendido como tal caso atenda alguns pres-
supostos da Lei 10.101/2000, que deu origem ao programa. As consideraes mais relevantes so:
No defne : : valores, perodos ou formas. Cada empresa negocia dentro da sua realidade, def-
nindo indicadores de resultados que sejam autnticos, possam ser mensurados e verifcados.
Normalmente, so utilizados documentos legais para verifcar a veracidade das informaes
em uma possvel fscalizao, como indicadores vinculados ao balano patrimonial;
Sugere o estabelecimento de : : programa de metas atreladas produtividade ou lucratividade da
empresa, mas que sejam estabelecidas metas claras, objetivas e, principalmente, que possam
ser medidas. Nesse aspecto, quanto mais objetivas forem as metas, mais fcil e fel ser o pro-
grama;
Isenta a empresa de : : encargos trabalhistas. A empresa obtm benefcios com a adoo do pro-
grama, no pagando nenhum encargo trabalhista em funo do montante pago nesse progra-
ma. No entanto, todos os aspectos da lei devem ser observados;
Obriga a existncia de uma : : comisso legitimamente eleita pelos empregados para acompa-
nhamento das defnies, indicadores e resultados alcanados;
Pagamentos mximo duas por ano (semestralidade). Esse um aspecto da lei que aplica : :
o princpio da habitualidade para desvincular o pagamento do salrio base, ou seja, h um
perodo estabelecido na lei para que no haja essa vinculao com o salrio;
Requer a participao e homologao do : : sindicato. O PLR um acordo e, para tanto, deve ser
estabelecido um contrato registrado e assinado entre as partes. No caso, o sindicato das ca-
tegorias deve representar os empregados nesse contrato, registrando-o e arquivando-o para
posterior apresentao fscalizao.
Campanhas de incentivo
Um programa de incentivos uma ao planejada e orientada para motivar equipes de vendas,
distribuidores, revendedores, servios de ps-venda, assistncia tcnica, controle de qualidade, atendi-
105 | Poltica salrial, enquadramentos e estratgias de remunerao
mento ao cliente, enfm, todo e qualquer segmento produtivo da empresa, oferecendo recompensa e
prmios fortemente desejados. Sendo assim, o programa de incentivos deve ser idealizado por meio de
uma campanha criativa e com alto poder de divulgao, oferecendo prmios diferenciados e efetiva-
mente cobiados por seus participantes, que sero entregues aos profssionais que mais se destacarem
no alcance das metas estipuladas.
Uma caracterstica positiva dos programas de incentivo a auto-sustentabilidade, ou seja, no ge-
ram nus para a empresa. Os custos com os prmios costumam girar em torno de 10% sobre os ganhos
adicionais alcanados, deixando uma boa margem positiva.
Normalmente, com os programas de incentivos, busca-se incrementar vendas, antecipar receitas,
reduzir estoques, lanar novos produtos, aumentar o nvel de satisfao de clientes, recuperar cobran-
as atrasadas, aumentar satisfao funcional, diminuir custos, aumentar produtividade, manter clientes,
aperfeioar a assistncia tcnica e o desenvolvimento de produtos, entre outros.
Uma campanha de incentivos deve considerar:
regras claras e objetivas por meio de um regulamento interno amplamente divulgado; : :
pblico-alvo defnido de acordo com o objetivo da campanha; : :
prazo predeterminado normalmente uma campanha pode ter no mximo 12 meses de vali- : :
dade;
a remunerao deve ser paga por prmios, viagens, produtos, sendo que o dinheiro no deve : :
representar um montante muito alto e que seja desproporcional ao salrio recebido pelo par-
ticipante;
deve haver adeso escrita por parte dos participantes da campanha; : :
se possvel, os participantes devem incluir outras pessoas que no tenham vnculo empregatcio : :
com a empresa, como clientes, fornecedores, parceiros, entre outros.
Remunerao por competncias
Est bem certo que alguns estilos ou formas de remunerao j no so to efcazes como no
passado. Talvez porque antes as empresas estavam muito mais preocupadas em corrigir ou controlar o
comportamento dos funcionrios do que aumentar seu desempenho no trabalho do dia-a-dia. Formas
de remunerao como por tempo de casa, assiduidade, pontualidade e dedicao, entre outras, esto
em fm de carreira por no garantir que a empresa tenha melhor resultado com essas prticas de remu-
nerao. Por outro lado, o modelo que tomou mais corpo nos ltimos anos, talvez a partir da dcada de
1980, foram os modelos voltados mais para a diferenciao dos funcionrios pela real contribuio que
cada um dava ao negcio que para a remunerao. Esses modelos, baseados em competncias, foram
logo sendo utilizados com aqueles que podiam melhor desempenhar suas funes ou diferenciar-se
pela maneira de agir e tornar suas prticas no trabalho mais robustas e efcazes. uma melhor remune-
rao por sua diferenciada contribuio empresa.
Obviamente, a era em que as empresas se viam, a de aumento contnuo de produtividade e com-
petitividade, tinha que ser deslocada para aqueles que melhor ajudassem essas empresas a atingir seu
nvel de excelncia, o que foi feito a partir da anlise das competncias determinantes ao bom desem-
penho.
106 | Cargos, Salrios e Remunerao
Texto complementar
Participao nos resultados ou lucros: uma alternativa para maximizar a
efccia organizacional
Novas formas de remunerao ganham espao nas empresas e
contribuem para melhores resultados
(CLARO, 2002)
O desafo de se manterem competitivas em um mercado globalizado fora as empresas a de-
senvolverem novas formas de gerenciar o negcio e de administrar as pessoas que nelas trabalham.
O advento de novos mtodos de trabalho e a valorizao do capital intelectual exigem tecnologias
de gesto mais adequadas para a obteno dos resultados almejados. Aborda-se aqui uma das
ferramentas consideradas pelos autores contemporneos como fundamentais para a obteno do
comprometimento por parte dos empregados: o sistema de remunerao por resultados. [...]
Objetivos da remunerao por resultados ou lucros
A grande maioria das empresas remunera seus funcionrios com base apenas nos cargos, ou
seja, nas atividades realizadas. O problema maior da remunerao por cargos que ela no diferen-
cia adequadamente o desempenho individual. A razo mais relevante que leva adoo da remu-
nerao por resultados ou por lucro o estabelecimento de um vnculo direto entre a recompensa
recebida pelo trabalhador e o esforo realizado por ele para conseguir o resultado defnido pela
empresa. Por isso, quanto mais transparente for esse vnculo, melhor para o sistema e melhor para
o empregado. Ao se implantar um sistema de remunerao por resultados ou por lucro, os empre-
srios tm basicamente trs objetivos:
a) Estabelecer um vnculo do desempenho com a recompensa;
b) Compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa;
c) Transformar custo fxo em custo varivel. As vantagens so muitas:
Reforo de uma cultura participativa e do trabalho em equipe; : :
Melhoria da coordenao do trabalho; : :
Desenvolvimento de viso mais abrangente do negcio e dos sistemas; : :
nfase em melhoria da qualidade e na reduo de custos; : :
Incentivo busca de inovaes de produtos, processos e gesto; : :
Reduo da resistncia a mudanas; : :
Aumento da presso dos funcionrio : : s por sistemas de gesto mais efcazes.
107 | Poltica salrial, enquadramentos e estratgias de remunerao
Na construo do sistema de remunerao por resultado ou por lucro, devero ser defnidos
indicadores e metas de desempenho convergentes com as diretrizes e objetivos estratgicos da
empresa. necessrio que os empregados tenham completo entendimento desses objetivos or-
ganizacionais e que as metas estejam claras e sejam adequadas e factveis, pois poder ocorrer a
desmotivao dos empregados quando perceberem que no conseguiro atingi-las. [...]
Fatores de sucesso
H sete fatores essenciais para o sucesso de um plano de participao nos resultados ou
lucros. So eles:
1. Orientao estratgica clara;
2. Flexibilidade;
3. Metas factveis (garantia de que os objetivos almejados esto ao alcance dos empregados);
4. Avaliao contnua;
5. Respeito diversidade (nveis hierrquicos, funes, unidades de negcios, entre outros);
6. Separao explcita entre remunerao fxa e varivel;
7. Simplicidade (metodologias e frmulas complicadas levam os empregados desconfana
do plano).
Atividades
1. A defnio de uma poltica salarial importante, pois:
a) defne regras relacionadas ao processo do encarreiramento dos empregados na empresas.
b) estabelece parmetros para contratao de pessoas com talento para a organizao.
c) um passo fundamental para divulgar e aplicar as defnies criadas anteriormente.
d) no feita a partir de uma manual de polticas, mas a partir de um manual de procedimentos.
2. A promoo vertical pode ser mais bem defnida como:
a) promoo que ocorre quando o empregado assume uma nova responsabilidade na hierarquia
da empresa.
b) promoo quando o empregado passa a ter mais competncias na funo que exerce e por
isso recebe um aumento de salrio.
c) promoo que acaba sendo incorporada ao salrio por aquisio de habilidades e compe-
tncias no mesmo cargo.
d) promoo por tempo no mesmo cargo.
108 | Cargos, Salrios e Remunerao
3. Nos enquadramentos salariais, importante que a empresa pense:
a) em quais empregados esto com mais tempo sem ter um aumento salarial e, por isso, precisam
receb-lo.
b) assumir um valor no planejamento anual para esse fm, ou seja, deve ser defnido um percentual
da folha de pagamento para os possveis reajustes salariais.
c) levar em considerao os empregados que tem formao superior e, por isso, podem assumir
novas funes na empresa.
d) quanto tempo falta para a aposentadoria do empregado.
Ampliando conhecimentos
HIPOLITO, Jos Antnio Monteiro. Administrao Salarial: a remunerao por competncias
como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001.