DISEO DEL PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES EN LA CIUDAD DE BOGOT DE 2009 AL 2012

JOHANNA LEMUS GARCIA DAYANA PIERES GONZALEZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS PROYECTO DE GRADO BOGOTA, SEPTIEMBRE DE 2009

DISEO DEL PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES EN LA CIUDAD DE BOGOT DE 2009 AL 2012

JOHANNA LEMUS GARCIA DAYANA PIERES GONZALEZ

Director: LUIS SADY VIVAS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS PROYECTO DE GRADO BOGOTA, SEPTIEMBRE DE 2009 BOGOTA, SEPTIEMBRE 2009

PAGINA DE ACEPTACIN.

Nota de aceptacin: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Firma del jurado

__________________________ GILMA ARDILA DUARTE

Firma del jurado

__________________________ JUAN ARIAS BARRETO

Septiembre 07 de 2009

AGRADECIMIENTO

En el transcurso de la carrera, he logrado adquirir conocimientos y experiencia para ser una profesional integral, que brinda sus conocimientos a un mundo habido de profesionales con virtudes y valores, dispuestos a servir y entregar lo que es y ha logrado ser .El mayor eco del silencio es la indiferencia. No sin antes, agradecer a Dios que me permiti aprender, crecer, luchar y vivir por un sueo hecho realidad, y en el camino, gente que me brindo sus vidas y en ellas descubrir un Dios presente en ellos. A mis padres, porque han credo y confiado en mis decisiones, a mi sobrina que me irradia con su alegra para seguir. A mis amigos incondicionales que me brindan su tiempo, escucha y sus vidas.

Dayana Pieres Gonzlez

A Dios Gracias Seor por el privilegio que me haz dado de culminar esta etapa de mi vida , por la fortaleza que me diste en los momentos difciles , la provisin financiera que nunca falto para costear mi carrera ,por los docentes y compaeros que estuvieron a mi lado ya que de cada uno de ellos aprend algo nuevo cada da. A Mis Padres Gracias por su apoyo y comprensin incondicional, se que este titulo es un triunfo de todos y para todos. A Dayana Gracias por tu apoyo y paciencia durante este tiempo; Dios me permiti conocerte por que como lo dice su palabra dos son mejor que uno ,ya que sin tu ayuda no hubiese sido posible llegar a la meta . A el Profesor Luis Sady Vivas Por su tiempo y orientacin oportuna. A la Universidad de La Sall Por ser facilitadora en la tarea de formar profesionales para este Pas que necesita tanto de un liderazgo honesto, capaz y preparado para enfrentar los retos que en esta sociedad nos demanda.

JOHANNA LEMUS GARCIA

CONTENIDO PAG 10 11 11 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 17 17 17 18 19 19 20 20 21 23 23 24 24 24 25 26 26 27 27 28 28 29 29 30 31 31 32

INTRODUCCIN 1. TEMA 1.1 Lnea de Investigacin 1.2 Sublinea de Investigacin 1.3 Relacin con Administracin de Empresas 1.4 Titulo del Proyecto 2. PROBLEMA 2.1 Planteamiento 2.2 Formulacin del Problema 3. OBJETIVOS 3.1 Objetivo General 3.2 Objetivos Especficos 3.3 Propsitos 3.4 Metas 3.5 Comunicacin y Divulgacin de Resultados 4. JUSTIFICACIN 5. HIPTESIS 5.1 Hiptesis de Primer Grado 5.2 Hiptesis de Segundo Grado 6. MARCO DE REFERNCA 6.1 MARCO TERICO 6.1.1 Definicin planeacin Estratgica 6.1.1.1 Principios Planeacin Estratgica 6.1.2 Proceso de Planeacin Estratgica 6.2 MARCO CONCEPTUAL 6.3 MARCO EMPRESARIAL 6.3.1 Misin 6.3.2 Visin 6.3.3 Principios Corporativos 6.3.4 Cultura Organizacional 6.4 MARCO ADMINISTRATIVO 6.4.1 planeacin Estratgica 6.4.2 Diagnostico Estratgico 6.4.3 Matriz de Amenazas y Oportunidades (DOFA) 6.4.4 Matriz (PEEA) 6.4.5 Matriz (MPEC) 6.4.6 Indicadores de Gestin 6.4.6.1 Que son Indicadores de Gestin 6.4.6.2 Atributos Indicadores de Gestin 6.4.7 Balanced Scorecard (BSC) 6.4.7.1 Que es Balanced Scorecard 6.4.7.2 Perspectiva Fundamental (BSC) 6.4.8 Mapa Estratgico

6.4.9 Perspectiva Financiera 32 6.4.10 Perspectiva del Cliente 33 6.4.11 Perspectiva Proceso Interno 33 6.4.12 Perspectiva de Innovacin y Formulacin 34 6.4.13 Que es un Sistema de Informacin 34 6.4.14 Tipos de Sistemas de Informacin 35 6.4.15 Misin, Visin Estratgica 36 6.5 MARCO LEGAL 37 6.6 MARCO GEOGRAFICO 37 7. DISEO METODOLGICO 38 7.1 TIPO DE INVESTIGACION 38 7.2 POBLACION Y MUESTRA 38 7.3 METODO DE INVESTIGACIN 38 7.3.1 Mtodo de Observacin 39 7.3.2 Mtodo Inductivo 39 7.3.3 Mtodo Deductivo 39 7.3.4 Mtodo de Anlisis 39 7.4 FUENTES Y TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACIN 39 7.4.1 Fuentes Primarias 40 7.4.1.1 Entrevista Estructurada 40 7.4.2 Fuentes Secundarias 40 7.5 INVESTIGACIN DE CAMPO 40 7.5.1 Anlisis de la Entrevista en Profundidad 40 8. DIAGNOSTICO ESTRATGICO 43 8.1 PERFILES Y MATRICES 43 8.1.1 Hoja de Trabajo 44 8.1.1.1 Matriz DOFA 46 8.1.1.2 Matriz de Impacto DOFA 47 8.1.1.3 Perfil de Capacidad Interna (PCI) 48 8.1.1.3.1 Anlisis (PCI) 49 8.1.1.4 Perfil de Capacidad Externa (POAM) 49 8.1.1.4.1 Anlisis (POAM) 49 8.1.1.5 Perfil Ponderado (PCI) 53 8.1.1.6 Perfil Ponderado (POAM) 54 8.1.1.7 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 55 8.1.1.7.1 Perfil Ponderado (MPC) 55 8.1.1.7.2 Anlisis Perfil Competitivo 55 8.1.1.8 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin (PEEA) 56 8.1.1.8.1 Anlisis Matriz (PEEA) 58 9. EVALUACIN ESTRATGICA 59 9.1 MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA 59 (MPEC) 9.1.1 Anlisis Matriz (MPEC) 59 9.2 MATRIZ SELECCIN ESTRATEGICA CUALITATIVA 61 10. SELECCIN DE LA ESTRATEGIA 62 11. IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS 63

11.1 ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA 11.1.1 Estructura Propuesta 11.1.1.1 Misin 11.1.1.2 Visin 11.1.1.3 Principios Corporativos 1.1.1.3.1 Principios 11.1.1.3.2 Valores 11.1.1.4 Organigrama 11.1.1.4.1 Descripcin del Organigrama 11.2 ESTRATEGA RECURSOS HUMANOS 11.2.1 Polticas de Higiene y Seguridad Industrial 11.2.1.1 Proteccin Contra Incendio 11.2.1.2 Diseo de Estructura de Talento Humano 11.2.1.2.1 Descripcin del Puesto de Trabajo 11.2.1.2.2 Seleccin y Contratacin de Personal 11.2.1.2.2.1 Procedimiento de Seleccin y Contratacin 11.2.1.2.2.2 Procedimiento Induccin, Entrenamiento y Capacitacin 11.2.1.2.2.3 Procedimiento de Evaluacin Desempeo 11.3 ESTRATEGA DE PRODUCCIN 11.3.1 DISEO DE PLANTA 11.3.2 Proceso de Produccin de Calzado 11.3.2.1 Diagrama de Procesos de Operacin 11.3.2.2 Control de Produccin 11.4 ESTRATEGIA DE MERCADO 11.4.1 Matriz de Segmentacin de Clientes 11.4.2 Ciclos de Vida del Producto 11.4.2.1 Matriz BCG 11.4.2.1.1 Productos VACA 11.4.2.1.2 Productos ESTRELLA 11.4.2.1.3 Productos DILEMA 11.4.2.1.4 Productos PERRO 11.5 ESTRATEGIA FINANCIERA 11.5.1 Balance General Consolidado 11.5.1.1 Anlisis Horizontal Balance General 11.5.2.2 Anlisis Vertical Balance General 11.5.2 Estado de Resultado 11.5.2.1 Estado de Resultado ao 2007 11.5.2.2 Estado de Resultado ao 2008 11.5.2.3 Estado de Resultado Proyectado 11.5.2.4 Anlisis Financiero 11.5.2.5 Proyeccin de Ventas 11.5.2.6 Anlisis de Proyeccin de Ventas 11.5.2.7 Flujo de Caja 11.5.2.8 Anlisis Flujo de Caja 11.5.2.9 Depreciacin

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11.5.3 Indicadores Financieros 11.5.3.1 Tasa de Inters de Retorno (TIR) 11.5.3.1.1 Anlisis TIR 11.5.3.2 Punto de Equilibrio 11.5.3.3 Presupuesto de MOD Y MP 11.5.3.4 Estado de Costos Proyectados 12. PLANTACIN DEPARTAMENTAL 13. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN ESTRATGICA 14. MAPA ESTRATEGICO DE SALAMANDRA SHOES 15. BENEFICIOS Y APORTES 15.1 CONCLUSIONES 15.2 RECOMENDACIONES

102 103 103 104 104 105 106 107 108 110 110 111

BIBLIOGRAFA LISTADO DE ANEXOS

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INTRODUCCION Las empresas de todo el mundo se enfrentan a acelerados cambios tecnolgicos, apertura de mercados y agresiva competencia; retos cada vez mayores que deben ser superados para garantizar su competitividad y supervivencia, es por esto que plantear estrategias acertadas que direccionen a la organizacin para el alcance de sus objetivos les permite ser sostenibles en el tiempo. La economa Colombiana as como sus diversos sectores no pueden ser ajenos a esta realidad, el sector de las manufacturas de cuero representa para Colombia una importante fuente de empleo y divisas , a pesar de ser un sector golpeado por los cambios econmicos del ultimo lustro sigue estando presente en las estadsticas. Es importante entender que las MIPYMES son las de mayor importancia en la economa colombiana, fuente de empleo en el pas. Esta investigacin en particular pretende a travs del caso de la empresa de calzado Salamandra Shoes & Accesories encontrar respuestas, a su aporte y beneficio social, cultural, gremial y poder aplicar alternativas de solucin para la empresa. Salamandra Shoes & Accesories es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de calzado para mujer; el enfoque de negocio se basa en ofrecer un producto mediante colecciones que brindan versatilidad y una excelente calidad en el proceso de produccin. Cuenta con una administracin de prcticas empricas caractersticas de las empresas con orgenes familiares. A partir de diferentes estudios se pondr de manifiesto el desarrollo de este tipo de empresas y su ciclo de vida, logrando identificar los aspectos crticos que se trataran con carcter administrativo, implementando estrategias para mejorar el desempeo productivo, comercial, administrativo y financiero de Salamandra Shoes & Accesories. El desarrollo del presente estudio permite diagnosticar las condiciones actuales de funcionamiento de la empresa y la implementacin de un cambio en todas y cada una de las reas que conforman la empresa Salamandra Shoes & Accesories, mediante el diseo del plan estratgico el cual generar el redireccionamiento de la empresa llevndola a el alcance de los objetivos propuestos.

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1. TEMA PLANEACIN ESTRATGICA 1.1 LNEA DE INVESTIGACIN ALTA GERENCIA 1.2 SUBLNEA DE INVESTIGACIN DESARROLLO EMPRESARIAL 1.3 RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Los mercados globalizados muestran nuevas realidades y acelerados cambios al entorno de las empresas, motivo por el cual las organizaciones en todo el mundo se han visto abocadas a desarrollar habilidades especiales que les permitan identificar y resolver las dificultades que dicho entorno les plantea. Una organizacin sin estrategias, es como un barco sin timn; que avanza en crculos 2ejercer un liderazgo proactivo con el fin de llevar a la organizacin a su mxima productividad es la herramienta ms eficaz para lograr la permanencia en el mercado. El enfoque que busca la administracin de la Compaa se basa en la profesionalizacin del gremio, dejando atrs el empirismo costumbrista sobre el cual se ha desarrollado este negocio a lo largo de los aos en el pas. Para lograr el nuevo enfoque planteado se deber aplicar los conocimientos de la planeacin estratgica adquiridos en la carrera, los cuales proporcionan las herramientas administrativas necesarias para que la empresa tenga una proyeccin de crecimiento sostenido. 1.4 TITULO DEL PROYECTO Diseo del plan estratgico para la empresa de calzado Salamandra Shoes & Accesories, en la ciudad de Bogot de 2009 al 2012

ROSS Joel, KAMI Michael, Pg.

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2. PROBLEMA 2.1. PLANTEAMIENTO La empresa Salamandra Shoes & Accesories, se dedica a la produccin y comercializacin de calzado para dama a nivel Bogot. Fue creada en el ao 2004 y al igual que la mayora de las MIPYMES en Colombia es de tradicin familiar, ha tenido una evolucin administrativa y comercial importante, sin embargo, su visin es de corto plazo y su horizonte estratgico no es claro, Salamandra Shoes necesita una estructura organizacional mas analtica y de objetivos claros. Debido a al manejo experimental de la gerencia, todas las reas (Administrativa, Mercadeo, Produccin, Financiera) de la empresa no tienen un direccionamiento que permitan identificar un marco institucional y con ello una estructura organizacional acorde a su tamao y proyeccin; segn la gerencia la empresa debe mejorar en diferentes aspectos como el financiero, comercial y el rea de produccin. Si bien es claro que la Gerencia de la organizacin reconoce sus limitaciones no cuenta con informacin real de la situacin actual de la empresa, no posee un diagnstico organizacional que le permita conocer el estado del arte de la organizacin, analizarlo y con base en l, determinar derroteros en los diferentes aspectos de produccin, comercial, administrativo y financiero que proyecten a Salamandra Shoes & Accesories ,en el mercado con una estrategia clara de crecimiento y expansin acorde a su capacidad productiva y posicionamiento en el mercado. Con base en lo anterior, se hace necesario desarrollar un anlisis profundo del estado del arte de la organizacin que cuente con elementos de juicio acordes con la realidad de mercado para poder sugerirle a la gerencia acciones concretas para su crecimiento y desarrollo econmico. El presente trabajo pretende analizar cada rea de la empresa, para luego disear el plan estratgico aplicado el cual lograr mejorar las condiciones administrativas que presenta actualmente, proyectndola a un periodo de cuatro (4) aos y clarificando los recursos que se necesitan para el alcance de los objetivos de la organizacin.

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2.2

FORMULACION DEL PROBLEMA

Cmo disear el plan estratgico para la empresa Salamandra Shoes & Accesories en la ciudad de Bogot , que le permita una mayor participacin en el mercado interno, un mayor flujo de ingresos operacionales y una mayor proyeccin a nivel organizacional?.

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3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL Disear un plan estratgico para la empresa Salamandra Shoes & Accesories, ubicada en la ciudad de Bogot, con el fin de permitir un reconocimiento del estado actual organizacional, una mejora en sus procesos internos y una mejor proyeccin en el mercado.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Evaluar el direccionamiento organizacional que componen la Visin, Misin, principios y valores corporativos de Salamandra Shoes & Accesories, orientndolos al nuevo plan estratgico. Diagnosticar el desempeo organizacional actual y los elementos del modelo de negocio en las reas: Administrativa, Talento Humano Mercadeo, Financiera, Produccin. Con el fin de desarrollar una estrategia de mejora que identifique y evale las debilidades, fortalezas, mediante: Perfil de Capacidad Interna (PCI), Posicin Estratgica y evaluacin de Acciones (PEEA). Complementadas con la Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC) y la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) Diagnostico externo mediante: Matriz de Evaluacin Factores Externos (EFE), Matriz de Evaluacin Factores Externos (EFI), Perfil de Capacidad Externa (POAM). Con el diagnostico interno y externo realizamos la Matriz de Amenazas, Oportunidades, Debilidades y fortalezas (DOFA). Disear y estructurar los procesos del departamento de Recursos Humanos (Reclutamiento, Entrevista, Pruebas, Seleccin, Orientacin, Capacitacin, Evaluacin, Promocin). Analizar el rea de Mercadeo para identificar los clientes y su promedio, frecuencia, nmero de pares comprados durante los aos 2007 y 2008 y disear una herramienta de seguimiento y fidelizacin que permitir mejorar la relacin con los clientes actuales y potenciales Analizar los flujos de proceso, que permita identificar puntos de mejora y mecanismos de control en la organizacin. Analizar el estado financiero actual y desarrollar una proyeccin a (4) aos. Disear indicadores de gestin bajo un modelo como Cuadro de Mando Integral que permita realizar un adecuado control y seguimiento desde el punto de vista estratgico.

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3.3

PROPOSITOS

El proyecto tiene como propsito el diseo de un plan estratgico para la empresa Salamandra Shoes & Accesories, el cual desarrolle herramientas que permiten el mejoramiento y la implementacin de los cambios que requiere la empresa para ser competitiva 3.4 METAS

Los resultados que se esperan en el campo administrativo son el correcto diseo de un plan estratgico, estructurado de acuerdo a las necesidades de la empresa logrando cambios significativos y de impacto en la organizacin. Analizar y estructurar procesos en las reas de recursos Humanos, financiera y produccin que permitan analizar de mejor manera la situacin de Salamandra Shoes & Accesories, para tomar decisiones de mercadeo, ventas y servicios al cliente en forma acertada y oportuna. Definir un marco estratgico que lleve al desarrollo de indicadores de medicin para anticipar situaciones e impactos en la estructura financiera, comercial, de procesos y de recurso humano para lograr valores agregados a los productos y a la empresa en general. 3.5 COMUNICACION Y DIVULGACION DE RESULTADOS

La comunicacin y divulgacin del proyecto se har por medio de un documento escrito de acuerdo a las especificaciones dispuestas por el CIADE y una copia en CD

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4. JUSTIFICACIN En las actuales circunstancias de globalizacin y libre mercado mundial, las organizaciones empresariales se enfrentan a niveles de competitividad jams vistos antes, las circunstancias de cada empresa y su cultura no deben solo competir con sus pares de mercado local sino que se ven enfrentadas a organizaciones multinacionales que se estructuran de manera diferente, piensan ms rpido y pretenden maximizar sus recursos en una escala casi exponencial. Las certificaciones ISO, la calidad total, el justo a tiempo y tantas otras herramientas gerenciales que en su momento y por medio de su implantacin se convertan en ventajas competitivas, hoy son apenas condiciones mnimas de estructura organizacional para poder sobrevivir en los mercados globales. Desde el punto de vista de la ciencia administrativa , el estudio de caso permite analizar las organizaciones y desarrollar la aplicacin de ciertas teoras como el enfoque sistmico y el desarrollo estratgico por nombrar algunas, una de las razones que justifican este hecho es el que al momento de llevar a cabo esta labor, resulta que algunos de los postulados tericos, pierden su aplicabilidad, en razn a las circunstancias de modo , tiempo y lugar del contexto en que existe la empresa o actividad bajo estudio. Bajo esta premisa se aborda la relacin terico-prctica en el desarrollo conceptual de plan estratgico que permite constituir el principal eje para el mejoramiento de las diferentes unidades funcionales de una empresa. La empresa Salamandra Shoes & Accesories, enmarcada dentro del sector del calzado va a ser el laboratorio en el que se busca identificar cuales son los factores que determinan el actual desempeo de la organizacin, desde el punto de vista practico el proyecto har aportes en el manejo productivo, financiero, comercial y tcnico, coadyuvando al mejoramiento de los procesos, implicando un mejor manejo de sus recursos e incrementado la competitividad de la organizacin.

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5. HIPOTESIS 5.1 HIPOTESIS DE PRIMER GRADO

El nivel de productividad de Salamandra Shoes & Accesories, esta determinada por el grado de capacitacin de sus colaboradores, permitiendo tener un nivel mayor de participacin en el gremio. 5.2. HIPOTESIS DE SEGUNDO GRADO

La experiencia en el gremio del calzado y la responsabilidad de entregar un producto ptimo, son caractersticas de Salamandra Shoes & Accesories , pero las falencias a nivel administrativo y de objetivos en cada rea representan una debilidad a nivel competitivo y de permanencia, en un mercado que exige un nivel competitivo.

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6. MARCO DE REFERENCIA El marco del presente proyecto plantea en su desarrollo elementos que permiten la identificacin global de la estructura temtica sobre la cual se desarrolla el problema de estudio. Esta compuesto por. Marco Terico y Marco Conceptual , en donde se presentan los diferentes conceptos administrativos sobre la empresa y los conceptos tcnicos utilizados en el sector manufacturero del calzado; Marco Empresarial, el cual hace referencia a la historia de la empresa , sus inicios, misin, visin, valores corporativos y desarrollo durante estos ltimos aos; Marco Administrativo, que tiene como fundamento la implementacin de la herramienta Administrativa de Planeacin Estratgica.

6.1. MARCO TEORICO La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro .3

Las organizaciones disean los planes estratgicos para el logro de sus objetivos planteados, que pueden ser a corto, mediano y largo plazo segn lo propuesto por cada organizacin. Usualmente son los presupuestos los que reflejan los resultados obtenidos de la aplicacin de los planes estratgicos, arrojando buenos o malos resultados segn la consecucin de estos. El proceso de la Implementacin del Plan Estratgico, inicia cuando la gerencia pone manos a la obra en la estrategia de su unidad de negocio contando con unos objetivos estratgicos concretos direccionados al entorno que esta constantemente en transformacin porque los productos y servicios dirigidos al cliente deben realizarse en direccin a sus gustos y preferencias, primordiales dentro del proceso productivo empresarial. La globalizacin se debe combinar con un marketing interno de la empresa, es decir que se debe ser mas eficiente, con mejora continua la cual pase de un termino acadmico a uno practico, con capital humano tomando dimensiones estratgicas necesarias para que aporten valor a la empresa, con procesos cada vez mas consolidados e integrados buscando mxima calidad y con proveedores que estn cada vez ms integrados a la cadena de productiva.

GERENCIA ESTRATEGICA. Humberto Serna Gmez, Plantacin Estratgica.

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Con lo anterior se concluye que con la implementacin del Plan Estratgico se busca concentrarse en los objetivos factibles que logren que la organizacin compita y est presente en todas las oportunidades y que este firme frente a las amenazas que tienen en su entorno. Debemos buscar que la Planeacin Estratgica sea un proceso que se inicie con el establecimiento de metas organizacionales y que sea capaz de desarrollar planes detallados para asegurar la implementacin de las estrategias y as obtener los fines buscados; teniendo en cuenta que siempre debe ser organizada y conducida con base en una realidad. 6.1.1 DEFINICIN PLANEACIN ESTRATGICA Es un proceso mediante el cul una organizacin define su negocio, la visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Con la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores clave de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipado. La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro4 . La planeacin es una de las actividades fundamentales dentro del proceso administrativo de una organizacin y es considerada como la primera fase del proceso administrativo, que tiene como finalidad la determinacin del curso concreto de las acciones que habrn de efectuarse en una actividad; lo cual involucra, entre otros aspectos, la fijacin y seleccin de diversas alternativas, la determinacin de las normas y polticas que las orientarn, la secuencia en las operaciones y tareas a realizar, expresadas en trminos de tiempo, recursos y medios necesarios para su puesta en marcha. La planeacin establece las bases para determinar el riesgo y minimizarlo. Es un sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en diferentes circunstancias. 5 En cambio se define como estrategia a el conjunto de acciones que conforma una empresa u organizacin, encaminadas al logro de resultados a futuro, que
4

SERNA Gmez, Humberto. Gerencia Estratgica planeacin y Gestin. Colombia 3R editores 1999. Pg. 17 5 GARCIA Munch, Fundamentos de Administracin. Mxico, Trillas 2005. Pg.64

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le permitirn tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizando eficaz y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y darles el seguimiento correspondiente, todo ello en el marco de las contingencias por las que pueda atravesar la organizacin en el corto, mediano y largo plazo.6 La planeacin estratgica nos permite prever las contingencias y cambios que pueda deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Adicionalmente brinda herramientas de fondo y forma, como lo son, el propiciar el desarrollo de la empresa, reduciendo los niveles de incertidumbre futuros, mantiene una mentalidad futurista, aclarando ms la visin de las empresas, establece un sistema racional para la toma de decisiones, reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. 6.1.1.1 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Siendo los siguientes: a. Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. Objetividad y cuantificacin: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticas, etc. Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. Unidad: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos. Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que

HALL, Richard. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. Prentice-Hall Hispanoamrica S.A.: Mxico, 1996. p.57

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modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos. 6.1.2 PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA La Planeacin Estratgica es una tarea distribuida en cascada entre los niveles de la organizacin, de arriba a abajo y viceversa. Este se inicia en el nivel superior de la organizacin, planeacin corporativa, en el cual se definen los principios corporativos, los valores, la visin, la misin y los objetivos y las estrategias globales de la organizacin. Esta es la planeacin macro, a largo plazo, mucho ms estable y con una participacin limitada de los niveles superiores de la compaa. El segundo nivel lo integran las unidades estratgicas del negocio, planeacin funcional o tctica. En este nivel se definen una misin, los objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratgicos tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen planes de accin. El tercer nivel lo componen las unidades administrativas, planeacin operativa, en el cual los objetivos y estrategias son ms a cort plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecucin eficiente de los planes de accin definidos a nivel funcional. La planeacin operativa en su ejecucin deber retroalimentar todo el proceso, a fin de que ste se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un momento dado requiera. Se integra as un sistema, e interrelaciones que hace de la planeacin estratgica un proceso dinmico, gil, flexible y ampliamente participativo. 6.2 MARCO CONCEPTUAL o ACTIVIDAD COMERCIAL: Actividad comercial a travs de la cual las empresas colocan bienes o servicios en el mercado consumidor. o ADMINISTRAR: Labor de evaluacin, que consiste en una asignacin adecuada de los recursos necesarios para la ejecucin de los planes y/o metas del negocio7 o CAPITAL DE TRABAJO: cantidad de dinero que un negocio necesita para su funcionamiento. Este trmino se plantea como un fondo mnimo que una MIPYME debe manejar para minimizar cualquier eventualidad en las fluctuaciones del mercado (ventas). De igual manera podemos enfocar desde el punto de vista capital semilla que las micro, pequeas y medianas empresas tienen que presupuestar al momento de instalar su negocio para esperar con calma alcanzar su volumen de ventas8
7 8

FRIXIONE CERON, Domingo, autodiagnstico de pequeas y medianas empresas, Pg. 103 Ibd. Pg. 120.

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o CLIENTES: Son los consumidores o usuarios de los productos/servicios que la empresa coloca en el mercado. Los clientes pueden ser empresas o personas. Cuando son empresas se denominan clientes industriales o comerciales. Cuando se trata de personas se denominan clientes finales o consumidores finales. Los clientes se denominan consumidores cuando consumen los productos producidos. Se denominan usuarios cuando utilizan los servicios prestados por la empresa. o COMPETENCIA: Esta constituida por las empresas que producen productos o servicios similares y que disputan la misma clientela. Las empresas competidoras rivalizan entre si para conquistar el mismo consumidor. o COMPRADORES: Son aquellas personas que buscan bienes o servicios. o CONTROL DE GESTION: Actividad de control efectuar peridicamente destinadas a conocer la evaluacin de las actividades de la empresa, comparando resultados con previsiones en el mbito comercial, tcnico, econmico y financiero de la misma9 o DIAGNOSTICO : Proceso mediante el cual se llega a descubrir las causas de los problemas que tiene o presenta aquello que se diagnostica, que puede tratarse de cualquier persona, animal, cosa y fenmeno, o de cualquier sistema. Al que en general se denomina sujeto de diagnstico. o ESTUDIO DE MERCADO:conjunto de operaciones destinadas a conocer todos los hechos y circunstancias que afectan a un mercado, en cuanto a composicin del mismo, necesidades de los consumidores, competencia, etctera10 o PLANIFICAR: Disear una serie de etapas en el desenvolvimiento de la empresa, tendientes a la consecucin de logros cualitativos y/o cuantitativos11 o PLANEACION : proceso que permite la identificacin de oportunidades de mejoramiento en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, asi como, en el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades12 o ESTRATEGIA: son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada. Las estrategias no tienen la finalidad de sealar la manera de cmo la empresa debe alcanzar o ejecutar los principales objetivos, esto corresponde a los programas de apoyo13

GISPERT, Carlos.Enciclopedia Practica de Administracin, Pg. 332 Op-cit, GISPERT, Pg. 334 11 Op-cit, FRIXIONE, Pg.103 12 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa. 2001, Pg. 37 13 Ibd.,Pg. 95
10

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o ACICAM: asociacin Colombiana de Industrias del Calzado y la Marroquinera, cuya funcin es canalizar las actividades econmicas, de inversin y de desarrollo del sector manufacturero del cuero. o CEINNOVA: Centro Tecnolgico para las industrias del calzado, cuero y afines. Su funcin principal es la de llevar a cabo investigacin para el desarrollo productivo e industrial del sector del calzado en Colombia. 6.3 MARCO EMPRESARIAL

Salamandra Shoes & Accesories, es una empresa que se dedica a la fabricacin y comercializacin de Calzado para mujer, con diversidad de lneas de calzado. El enfoque de negocio de Salamandra Shoes & Accesories es ofrecer un producto con base en colecciones que brindan versatilidad y una excelente calidad en el proceso de produccin. Fundada el 01 de octubre de 2004 como una MIPYME, se dedica a disear y fabricar botas y zapatos para dama con la filosofa de brindar un producto nico para cada uno de sus clientes. En procura de satisfacer de una manera integral la necesidad del cliente, en la actualidad se ha ampliado el portafolio de productos a la comercializacin de artculos de marroquinera y calzado para Caballero. Como consecuencia de las exigencias de cambio tecnolgico que se han experimentado en los ltimos aos la empresa comienza a tener dificultades a nivel competitivo perdiendo asi su lugar en el mercado ,afectando el desarrollo normal de las actividades de la empresa , reduciendo el personal de la empresa y aumentando su endeudamiento con entidades financieras. Salamandra Shoes & Accesories es una marca que desea crecer da a da replanteando sus polticas de funcionamiento con el excelente diseo y continua innovacin de la moda. Permitiendo un equilibrio entre calidad y precio (poltica de calidad e innovacin), ofreciendo un artculo 100% cuero, hecho a mano, con la mejor calidad entre otras estrategias para recuperar nuevamente su lugar en el mercado. 6.3.1 Misin Fabricar calzado innovador para Dama, con los ms cuidadosos procesos de manufactura, que involucren cueros naturales y materias primas de excelente calidad, ofreciendo as a nuestros clientes plena satisfaccin con el producto bajo un ambiente ptimo de respeto, confianza y oportunidad de desarrollo para todos los que hacen parte de la empresa.

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6.3.2 Visin Incrementar da a da la participacin y el reconocimiento de la imagen en el mercado nacional e internacional , produciendo calzado de alta calidad e implementando procesos y diseos de innovacin obteniendo as un producto siempre confiable. 6.3.3 Principios Corporativos Salamandra Shoes & Accesories, al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida de los seres humanos, requiere de un sistema de valores deseables apropiados para la poca que le permita satisfacer las necesidades del medio en que acta. Estos valores se convierten en la base de la cultura corporativa orientando a la compaa a la consecucin de sus propsitos, metas y objetivos llevndola a formar parte de la empresas progresistas de nuestro pas. a) El respeto por las personas como elementos esenciales que permiten el funcionamiento de la empresa, es asi como en Salamandra promovemos el respeto por la individualidad, valores, creencias, derechos y establecemos responsabilidades reciprocas mediante normas y expectativas compartidas. b) Los valores ticos caractersticos del grupo humano son la honestidad, la integridad y la justicia, valores que van de acuerdo con los objetivos de la empresa y propician unas excelentes relaciones tanto a nivel interno como externo con clientes y proveedores. c) La calidad se ha convertido en un reto permanente, basado en el compromiso y la responsabilidad, teniendo en cuenta que nuestro producto est dirigido a un sector econmico exigente y son los clientes quienes definen la calidad en trminos de confiabilidad. La reputacin lograda por Salamandra depende directamente de la calidad del producto. d) Competitividad, debido a que el mercado es cada vez ms exigente respecto a los estndares de calidad, es necesario ofrecer cada da un mejor servicio y producto que satisfaga las necesidades de los consumidores.

6.3.4 Cultura Organizacional Los principios de la cultura organizacional permiten que los miembros de Salamandra Shoes & Accesories participen en los procesos de cambio. Dentro del personal se motiva la aplicacin de la iniciativa, creatividad e ideas que redunden en beneficio propio y de la organizacin. El grado de autonoma depende en gran parte de la posicin y grado de responsabilidad de cada uno de los miembros.

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 6.4

Integridad: Obrar con rectitud y probidad inalterables. Compromiso: Sentirse comprometido con los objetivos de la organizacin (hacerlos propios). Solidez: Actuar con profesionalidad, templanza y sensatez en todas las circunstancias. Calidad: Excelencia en la tarea a realizar y en el servicio a brindar. MARCO ADMINISTRATIVO

En las bases administrativas se describen todos los estudios que se van a realizar para determinar el diseo de la planeacin estratgica, en donde se hace referencia a las teoras administrativas y sistemas estratgicos que facilitan el desarrollo del proyecto, siendo este el punto de partida de los investigadores. Plan Estratgico. El desarrollo de una visin y una misin estratgicas , el establecimiento de objetivos y la decisin acerca de una estrategia son tareas bsicas para determinar la direccin. Delinean el rumbo de la organizacin, sus objetivos de desempeo a corto y largo plazo y las medidas competitivas y los enfoques internos de la organizacin que se utilizarn para lograr los propsitos. Juntos constituyen el plan estratgico 14 El plan estratgico es, para toda organizacin, el plan maestro en el que la direccin recoge las decisiones estratgicas corporativas que ha adoptado hoy respecto a lo que har en los cuatro (4) prximos aos ( horizonte mas habitual del mismo ), para lograr ser lo suficientemente competitiva como para satisfacer los objetivos estratgicos marcados en cuanto a crecimiento y rentabilidad o, simplemente, de supervivencia o consolidacin en el sector manufacturero. Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una seal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa 15

6.4.1
14

PLANEACIN ESTRATEGICA

STRICKLAND, Thompson , Administracin Estratgica conceptos y casos, Ed. Mac Graw Hill, Pg. 15 15 Ibd., Pg. 8.

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Es predeterminar el curso de accin a seguir y comprender la direccin para definir: Dnde queremos ir? Dnde estamos hoy? A dnde debemos ir? A dnde podemos ir? A dnde iremos? Cmo estamos llegando a nuestras metas? La planeacin estratgica es a largo plazo y enfoca a la organizacin como un todo intentando una transmisin ordenada hacia el futuro ; el largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cuatro aos hacia el futuro, por tanto los administradores de la planeacin estratgica estarn tratando de determinar lo que una organizacin deber hacer para tener xito en un punto situado, en un periodo de cinco a seis aos el futuro . El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin. Las polticas y las estrategias que gobernarn las adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar esos objetivos 16 6.4.2 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, asi como amenazas y oportunidades que enfrenta la institucin. FORTALEZAS: actividad y atribuciones internas de una organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin. DEBILIDADES: Actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito de una empresa. OPORTUNIDADES: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. AMENAZAS: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

16

RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa. Ecafsa. 2001. Pg. 33.

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6.4.3 MATRIZ DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FORTALEZAS (FODA) Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA), estrategias de debilites y amenazas (DA). La matriz FODA y requiere un criterio acertado. La estrategia FO: se utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. La estrategia DO: mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas La estrategia FA: usan las fortalezas de una empresa par evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. La estrategia DA: son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. 6.4.4 MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEEA) Es una herramienta de ajuste importante donde su esquema de cuatro cuadrantes indica si es una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una empresa. Los ejes de la matriz PEEA son dos dimensiones internas fortaleza financiera (FF), y ventaja competitiva (VC), y dos dimensiones externas estabilidad ambiental (EA), fortaleza industrial (FI). Estos cuatro factores son determinantes de la posicin estratgica general de una empresa. Cuadrante Intensivo: la empresa se encuentra en una posicin excelente para utilizar sus factores internos con el propsito de aprovechar las oportunidades externas ,superar la debilidades internas y evitar las amenazas externas; por lo tanto es posible utilizar la penetracin en el mercado , el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin de conglomerados . La diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada. Cuadrante Conservador: implica permanecer cerca de las capacidades bsicas de le empresa y no afrontar riesgo excesivos. Por lo que podemos utilizar estrategias conservadoras como la penetracin de mercados, desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y la diversificacin concntrica.

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Cuadrante Defensivo: la empresa debe centrarse en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias defensivas estn el recorte de gastos, la enajenacin, la liquidacin y la diversificacin concntrica. Cuadrante Competitivo: el uso de estrategias competitivas encontramos la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas estratgicas.

6.4.5 LA MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC) Es una herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de estrategias con objetividad, con base en los factores de xito crtico, tanto externos como internos, identificados con anterioridad. Determina el grado relativo de atraccin de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de xito ctrico externos e internos. Esta tcnica indica en forma objetiva cules alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC utiliza el aporte de datos de la recoleccin de datos internos y externos y los resultados de ajuste para elegir con objetividad entre estrategias cual es la ms adecuada. Para la realizacin de la Matriz de la planeacin Estratgica cuantitativa (MPEC), se elabora una lista de las oportunidades y amenazas externas, asi como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa. Luego asigna valores a cada factor externo e interno clave, se identifican las alternativas de estrategia que la empresa debe tomar en cuenta para la implementarla, se determina los puntajes del grado de atraccin, definidos como valores numricos que indiquen el grado relativo de atraccin, luego se calcula los puntos totales del grado de atraccin, entre mayor sea el grado de atraccin mas atractiva ser la alternativa estratgica y por ultimo calcula la suma del puntaje total de grado de atraccin. 6.4.6 INDICADORES DE GESTIN Muchos procesos de Planeacin estratgica que se consideraron exitosos en su inicio se desvanecieron en el tiempo y quedaron simplemente como un buen documento de consulta en el escritorio de algn directivo en alguna compaa, de manera inexplicable haba algo que no funcionaba en el proceso de planeacin despus de mucho divagar y experimentar con diferentes organizaciones se concluyo que lo que no se mide no se administra, lo que no se administra no se controla y lo que no se controla no se mejora.

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Lo anterior, concluye Humberto Serna Gmez en el prologo de su libro ndices de Gestin y complementa, se debe a que las empresas no tienen una cultura de seguimiento a sus procesos de Planeacin comprendimos que las mediciones del desempeo de las empresas se haca solamente con indicadores financieros que no comprometan a toda la organizacin, y tampoco la alineaba con sus objetivos estratgicos. Por un lado estaba el plan estratgico y por otro bien distinto la medicin financiera. Era tal el peso de sta ltima, que la organizacin se olvidaba del plan y concentraba su accin en obtener resultados financieros 17. Ya se ha afirmado que este trabajo tiene como base la planeacin estratgica de la Gerencia. El factor de la medicin es vital en el proceso de planeacin, por tal razn, se estudiaran los indicadores de gestin desarrollados para cada una de las reas de la Gerencia que se encuentran alineados con el direccionamiento estratgico de la organizacin. 6.4.6.1 QU SON LOS INDICADORES DE GESTIN

El profesor Jess Mauricio Beltrn los define como, La relacin entre las variables cuantitativas y cualitativas, que permite la situacin o las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstos e influencias esperadas.18 Una definicin mas resumida de Indicador de gestin la tiene Humberto Serna quien afirma Conjunto de Variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir o monitorear.19 Los indicadores de gestin son informacin como valor agregado al ndice ( relacin cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los estndares relacionados con los indicadores y los resultados logrados20 ), que se muestra, el indicador debe poseer una interpretacin exacta y clara que referencia necesariamente una estrategia a seguir o una contingencia a desarrollar dependiendo del valor del indicador. 6.4.6.2 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN21 Los indicadores pueden ser valores, unidades, ndices o series estadsticas, los cuales se delimitan con los siguientes atributos. Exactitud: La informacin debe representar la situacin o el estado como realmente es.

17 18

Serna Gmez, Humberto. Indices de Gestin. 3R Editores, 2001. p. VII. Beltrn Jaramillo, Jess Mauricio. Indicadores de Gestin. 3R Editores. 1998. P 35-36 19 Serna. Op. Cit., p. 7. 20 Serna. Op. Cit. p. 7 21 Beltrn Op. Cit. p. 36-37

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Forma: Existen diversas formas de presentacin de la informacin, que puede ser cuantitativa o cualitativa, numrica o grfica,, impresa o visualizada. Frecuencia: Es la medida de cuan a menudo se requiere, se produce a se analiza. Extensin: Se refiere al alcance en trminos de cobertura del rea de inters. Adems tiene que ver con la brevedad requerida, segn el tpico que se trate. La calidad de la informacin no es directamente proporcional con su extensin. Origen: Puede originarse dentro y fuera de la organizacin. Lo fundamental es que la fuente que lo genera sea la fuente correcta. Temporalidad: La informacin puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades y sucesos futuros. Relevancia: La informacin es relevante si es necesaria para una situacin particular. Integridad: Una informacin completa proporciona al usuario proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de la situacin determinada. Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una informacin debe estar disponible y actualizada cuando se necesita. 6.4.7 BALANCED SCORECARD BSC 22 El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores y se dejaban a cada directivo para que pudiera, con base en su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si esta dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.

22

Kaplan y Norton, The Balanced Scorecad. Harvard Business School Press. Boston 1992.

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6.4.7.1 QUE ES BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)? En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso mas, peor difcilmente habr menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.). Puede implementarse en el mbito corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.

6.4.7.2 PERSPECTIVAS FUNDAMENTALES DEL BSC Con base en la teora definida por Kaplan y Norton en su planteamiento de BSC y con el importante complemento del profesor Alfonso Lpez Viegla de la Universidad de Zaragoza el cual expresa Durante el ltimo cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el ceno empresarial, sin embargo, el anlisis conjunto de lo que podramos denominar direccin estratgica y evaluacin del desempeo, ha resultado para importantes firmas, definitivo en cuanto a obtencin de resultados de su gestin. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido Balanced Scorecard (BSC) (CMI) cuadro de mando Integral, difundido por Kaplan y Norton desde Enero Febrero de 1992 y que, en Estados Unidos, ya ha sido aplicado en ms del 50% de las grandes multinacionales.

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Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions Inc. Dirigida por el propio Norton centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesora de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traduccin y puesta en prctica de la estrategia 23. 6.4.8 MAPA ESTRATGICO 24 El mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se sustenta el BSC. Su principio se basa en la cadena de relaciones de la teora de causa efecto, la configuracin del mismo no es fcil, se requiere un profundo anlisis por parte de la gerencia de los objetivos que se pretenden alcanzar y que estn perfectamente alineados con la estrategia. Las relaciones realizadas en un mapa estratgico son entre objetivos no entre indicadores, estos ltimos nos sirven para la medicin de los objetivos. Lo anterior concluye que el esfuerzo que logre el equipo gerencial para determinar el mapa estratgico determinar que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa. 6.4.9 PERSPECTIVA FINANCIERA La orientacin principal de esta perspectiva es la de maximizar el valor de los accionistas, identificando de una manera clara la creacin de valor en la organizacin, se trata de incorporar la visin de los propios accionistas en la creacin y percepcin de los indicadores financieros. No en vano la tendencia actual muestra indicadores como el EVA 25 (Economic Value Added) que siendo un indicador de naturaleza financiera pretende medir la creacin de valor de la organizacin. Entre las principales estrategias que puede seguir una organizacin dentro de la perspectiva financiera en relacin con el ciclo de vida del negocio son: Estrategia de Crecimiento: En esta fase se aborda nuevos nichos de mercados implantando lneas de producto complementarias Como la marroquinera. Mantenimiento y Sostenibilidad: Los retornos de capital invertido son mucho ms elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio, el principal objetivo es maximizar la rentabilidad con la menor inversin. Indicadores Financieros: Rentabilidad financiera, Reduccin de gastos operacionales, Ventas por empleado, Flujo de caja Endeudamiento, Liquidez, Prueba Acida.

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Balanced Scorecard [On Line]. Zaragoza [Espaa]; Universidad de Zaragoza, Julio 2003. Avaliable from Internet: WWW.5CAMPUS.ORG/LECCION/BSC 24 Ibd., p. 8. 25 Len Garca, Oscar. Administracin Financiera. Cali, 1999, p. 276.

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6.4.10 PERSPECTIVA DEL CLIENTE En esta parte se desarrollan herramientas que logren identificar La relacin de los clientes con la compaa como un de "ciclo de vida", por lo tanto, la meta principal de esta estrategia es llevarlos a etapas ms rentables del ciclo y mantenerlos all. En donde se aplica una tcnica de anlisis de de la base de datos importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del cliente. En esta perspectiva se debe aprender a gestionar correctamente las necesidades y prioridades del cliente, sintonizadas con las estrategias marcadas por la organizacin y su visin. Dentro de las estrategias a seguir en esta perspectiva se encuentran las siguientes: Liderazgo de Producto: Ofrecer a los clientes el mejor producto, con calidad y gran funcionalidad. Intimidad con el cliente: La capacidad de generar vnculos con el cliente resulta esencial, lo que se pretende es dar a nuestros clientes un producto y a la medida de sus necesidades. Calidad y Precio: Ofrecer productos manteniendo equilibrio entre calidad y precio. Indicadores del cliente:, Matriz de segmentacin de clientes (Cantidad, frecuencia y promedio de compra), Desercin de clientes rentabilidad por cliente, satisfaccin del cliente, ingreso de clientes nuevos.

6.4.11 PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Perspectiva relacionada ntimamente con la cadena de valor por cuanto identifica los procesos crticos, estratgicos, para el logro de los objetivos en la perspectiva financiera y en la de clientes. Es importante conocer perfectamente la cadena de valor de la organizacin, solo as se podr detectar las necesidades y problemas ligados a la perspectiva del cliente, por lo cual se considera la excelencia operativa para el anlisis de los procesos a controlar y gestionar. Algunos indicadores a tener en cuenta en esta perspectiva son: ventas por nuevos productos, nmeros de reclamos de clientes, porcentaje de defectos de productos, costo de las reparaciones, proyeccin de ventas.

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6.4.12 PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO (FORMACIN DEL RECURSO HUMANO Y TECNOLOGIA) En esta perspectiva se considera el recurso humano como el elemento clave de la gestin, criterios tan importantes como la cultura organizacional, el clima organizacional, la gestin del conocimiento, la compensacin por competencias, entre otros, son analizados y medidos en esta perspectiva. La tecnologa, los sistemas de informacin, las alianzas estratgicas, las competencias de la empresa y la estructura organizacional son puntos de alto grado de inters para tener en consideracin, los aspectos clave se podran resumir en los siguientes: Gestin estratgica Clima y cultura para la accin Tecnologa y Sistemas de Informacin Competencia y conocimiento Algunos indicadores de esta perspectiva son: Grado de satisfaccin de los empleados, nivel de productividad del personal, eficiencia laboral, descripcin del puestos de trabajo.

6.4.13 QU ES UN SISTEMA DE INFORMACIN? De las innumerables definiciones que se encuentran investigando sobre el tema se han escogido las siguientes: Un Sistema de Informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio .26 (Manuel Peralta) En cualquier organizacin existen distintos tipos de Sistemas de Informacin desde el punto de vista de la estructura funcional, los Sistemas de Informacin se forman alrededor de las funciones de la empresa (personal, produccin, mercadotecnia) y cada una de estas funciones comprenden actividades en tres niveles, de transacciones, tomas de decisiones administrativas y estratgicas, aplicaciones para el soporte de oficina y departamentos y requerimientos nicos para decisiones concretas 27. (Claudio Cruz Moreno). Es una combinacin organizada de personas, h ardware, software, redes de comunicaciones y recursos de datos que rene, trasforma y disemina informacin en una organizacin28 . (James Obrien). Un Sistema de Informacin es el conjunto formal de procesos que, operando sobre una coleccin de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye (parte de), la

26 27

Peralta Manuel Cruz Moreno Claudio 28 Obrien James, Sistemas de Informacin Gerencial, Bogot, Mc Graw Hill, 2001. p. 40

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informacin necesaria para la operacin de dicha empresa y para las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando, al menos en parte, los procesos de toma de decisiones necesarias para desempear las funciones de un negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia 29. (Rafael Andreu y otros). Un sistema de informacin es un sistema hombre / mquina integrado que provee informacin para el apoyo de las funciones de operacin, gerencia y toma de decisiones de una organizacin 30 . (G. Davis citado por Montilva 1.999).

De las definiciones anteriores se extracta que los Sistemas de Informacin estn estrechamente ligados a la evolucin y planeacin estratgica del negocio de manera que se convierten en la mayora de los casos en el factor crtico de xito de la empresa frente a la competencia. 6.3.14 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN Las estructuras organizacionales desde las ms verticales a las ms horizontales o planas de los das de hoy, toman decisiones gerenciales. Segn James Obrien, los niveles de toma de decisiones gerenciales que deben respaldarse mediante las tecnologas de informacin en una organizacin exitosa son: Gerencia estratgica31: Encargada de desarrollar metas organizacionales generales, estrategias, polticas y objetivos que son parte de la planeacin estratgica, tambin supervisan el desempeo estratgico de la organizacin y su direccin general en el entorno empresarial, poltico y competitivo. Gerencia Tctica32: Para equipos y gerentes de una unidad de negocio quienes desarrollan planes a corto y mediano plazo, programas y presupuestos, asignan recursos y supervisan el desempeo de los departamentos. Gerencia Operacional33: Para gerentes que desarrollan planes a mediano y corto plazo como programas de produccin es necesario medir el uso de recursos y desempeo de tareas, tambin verifican cumplimiento de presupuesto. A continuacin se presenta los tipos de gerencia dependiendo del nivel de la pirmide organizacional en donde se encuentra:

29 30

Andreu, Op. Cit. p. 11. Davis G 31 Obrien. Op. Cit. p. 456. 32 Ibd. p. 456. 33 Ibd. p. 456.

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Gerencia Estratgica

Gerencia Tctica

Gerencia Operativa

De igual manera en la mayora de la literatura consultada, los Sistemas de Informacin se trazan tres objetivos primordiales: Automatizar los procesos operativos Proporcionar informacin que apoye la toma de decisiones Lograr ventajas competitivas a travs de su uso 6.4.15 MISIN O VISIN ESTRATGICA. Las visiones estratgicas trazan el futuro de una compaa, (cual es nuestro negocio?), cuales son las aspiraciones y la direccin a largo plazo de la organizacin ( Hacia donde nos dirigimos, que cosas nuevas pretendemos buscar, cual queremos que sea nuestra configuracin de negocios dentro de tres aos o mas, en que clase de compaa estamos tratando de convertirnos y que clase de posicin de mercado a largo plazo pretendemos lograr ? ) 34 La visin estratgica de la administracin transmite algo importante que la posicin del negocio pretende delimitar para la organizacin y cual es la trayectoria que debe seguir. Entonces la visin es verdaderamente capaz de guiar la toma de decisiones de la administracin, de modelar la estrategia de la compaa y de causar un impacto sobre como administrarla. Dichos resultados tienen un valor administrativo real.

34

STRICKLAND, Thompson , Administracin Estratgica conceptos y casos, Ed. Mac Graw Hill, Pg. 29

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6.5

MARCO LEGAL

La empresa Salamandra Shoes & Accesories, fue creada el 01 de Octubre de 2004 y su objeto social es la fabricacin de calzado, compra y venta de artculos de marroquinera. La organizacin esta capacitada para, comprar, vender, transportar, importar, exportar, intermediar, administrar de igual manera servir de agente representante de fabricantes nacionales y extranjeros. 6.6 MARCO GEOGRAFICO

La empresa Salamandra Shoes & Accesories, se encuentra ubicada en el sector La Fragua de la ciudad de Bogot, en la Calle 15 Sur No.32-30

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7. DISEO METODOLOGICO 7.1 TIPO DE INVESTIGACION: Descriptiva El tipo de estudio concuerda con los requerimientos de la investigacin descriptiva, pues este busca: La investigacin descriptiva es la capacidad para seleccionar las caractersticas fundamentales del objeto de estudio y su descripcin detallada de las partes, categoras o clases de dicho objeto.35 El estudio descriptivo identifica caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamiento concretos y descubre y comprueba la asociacin entre variables de investigacin En donde los estudios descriptivos acuden a tcnicas especficas en la recoleccin de informacin, como la observacin, las entrevistas y los cuestionarios 36 7.2 POBLACIN Y MUESTRA poblacin o universo es uno conjunto de unidades o elementos que presentan una caracterstica comn.37 Para la empresa Salamandra Shoes & Accesories. Se identifica un micro universo compuesto por una poblacin de 6 colaboradores. El sistema de muestreo que se utilizara ser el determinstico y el tipo de muestreo ser por intencin, en donde el investigador elegir las unidades a estudiar.

7.3 MTODO DE INVESTIGACIN Es el procedimiento riguroso, formulado de una manera lgica, para lograr la adquisicin, organizacin o sistematizacin y expresin o exposicin de conocimientos, tanto en sus aspectos tericos como en su fase 38 experimental

35 36

BERNAL, Cesar Augusto, metodologa de la Investigacin para administracin y economa, Pg. 111 MENDEZ lvarez, Carlos Eduardo, Metodologa, diseo y desarrollo del proceso de investigacin. Pg. 123-136 37 MARTINEZ BENCARDINO, Ciro. Estadstica y muestreo .Pg. 727-729 38 Ibd.,Pg. 142-147

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7.3.1 MTODO DE OBSERVACIN En el objeto de estudio el mtodo a desarrollar es la observacin por medio de visitas a la planta de la empresa y anlisis de la informacin suministrada por la gerencia, para determinar el modelo administrativo actual y el estado de la reas de produccin, comercial, financiero y de recurso humano.

7.3.2 MTODO INDUCTIVO En la investigacin se pretende llegar a conclusiones y recomendaciones que sean identificadas por observacin directa, con el propsito de dar alternativas de solucin a los diferentes procesos analizados , y as mismo establecer cuales son los medios e instrumentos que deben ser implementados para mejorar la competitividad de la organizacin. 7.3.3 MTODO DEDUCTIVO A partir de situaciones generales que lleguen a identificar en las reas: administrativa, produccin y financiera de Salamandra Shoes & accesories, para identificar las explicaciones particulares contenidas en la situacin observada, con el propsito de analizar los hechos o situaciones que deben ser evaluadas y analizadas en la reactivacin de la empresa, a partir de los postulados bsicos que sealan las caractersticas mas importantes del control de la gestin en las empresas familiares.

7.3.4 MTODO DE ANLISIS El mtodo de anlisis en la investigacin identificar cada una de las caractersticas que presenta Salamandra Shoes & Accesories, en especial su rea administrativa, produccin, mercadeo y financiera, en la cual se establece la relacin de las causas y efectos, acerca de la falta de profesionalizacin y el deficiente manejo administrativo de la organizacin.

7.4 FUENTES Y TCNICAS PARA RECOLECCION DE LA INFORMACION Las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador y que le permite obtener informacin. Las tcnicas son los medios empleados para recolectar la informacin.39

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MENDEZ lvarez, Carlos Eduardo, Metodologa, diseo y desarrollo del proceso de investigacin. Pg. 152-154

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7.4.1 FUENTES PRIMARIAS Informacin oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a travs de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento. ENTREVISTAS : Es un proceso verbal de una persona con el fin de obtener informacin primaria acerca de su conducta o de experiencias a las cuales ha estado expuesta, puede ser entendida como la conversacin que sostiene dos personas, celebrada por iniciativa del entrevistador con la finalidad especifica de obtener alguna informacin importante para la indagacin que realiza 7.4.1.1 ENTREVISTA ESTRUCTURADA

La investigacin se realiza por medio de entrevistas estructuradas a los gestores de la empresa, con el propsito de analizar las fusiones , actividades y el nivel de profesionalizacin. La entrevista contiene preguntas abiertas con el fin de darle a los entrevistados mas libertad a la hora de responder, con el propsito de obtener informacin confiable y verificable. 7.4.2 FUENTES SECUNDARIAS La investigacin se realizo, con fuentes secundarias como documentos, escritos, trabajos de grado acerca de planeacin estratgica, diagnstico y planes de mejoramiento, los cuales se consultaron en bibliotecas como la Universidad de la salle, Acicam, de las cuales se obtuvo informacin para el desarrollo de la investigacin. 7.5. INVESTIGACION DE CAMPO

Para la investigacin se utilizo la tcnica de entrevista en profundidad, con una estructura que permite identificar por reas los principales aspectos, a evaluar y medir el desempeo de Salamandra Shoes y Accesorios. 7.5.1 ANALISIS DE LA ENTREVISTA EN PORFUNDIDAD Con el propsito de conocer ms de cerca los aspectos claves de la empresa, el grupo de trabajo ha realizado cinco (5) entrevistas personales en profundidad: Dos (2) entrevistas al fundador; Una (1) Entrevista al contador; dos (1) entrevista al personal de produccin, Una (1) entrevista con el personal que conforma el rea de ventas. Los aspectos arrojados por la entrevista en profundidad (Ver Anexo 8)

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Las conclusiones ms importantes, extradas de la informacin recogida por los personas entrevistadas son: No existe delegacin por parte de los directivos actuales de la empresa; es conveniente reestructurar y disear el direccionamiento estratgico en funcin de los propsitos. La visin que los miembros de la organizacin tienen sobre su propio futuro est ligada a las habilidades que actualmente poseen, en lugar de referirse a la situacin estratgica de la empresa en el futuro. Este hecho provoca los siguientes desajustes en el diseo organizativo: Sobrecarga de tareas, lo que impedir el seguimiento adecuado de las polticas y estrategias. En la actualidad la estructura es por tareas y no por propsitos. Los directivos tienden a realizar las tareas que conocen bien y sobre las que tienen experiencia, lo cual limita el desarrollo de las ventajas competitivas que se han creado. Dificultad para la valoracin y aprovechamiento de propuestas de mejora. No se identifican funciones por puestos de trabajo. Esto provoca prdida de informacin, toma de decisiones contradictorias, repeticin de tareas e ineficiencia, y disolucin de responsabilidades. No se identifica el marco institucional ( Visin, Misin y principios Corporativos ) y estructuracin organizacional ( Organigrama ) Existe un alto grado de consenso entre todos los entrevistados, encontrando que todos estn en la misma direccin, lo cual es una ventaja competitiva de la organizacin; por lo que ste puede ser el pilar sobre el cual construir una visin compartida. La ventaja competitiva declarada es la alta calidad del producto. No obstante, varios miembros del equipo directivo mostraron su preocupacin porque esta ventaja competitiva pudiera verse afectada si no se fabrica a un costo razonable y de calidad. La competencia en el sector en el que trabaja Salamandra Shoes & Accesories es muy alta, sin embargo no se identifican los competidores directos, falencia que afecta su permaneca y proyeccin en el mercado. Cada uno de los productos que vende Salamandra Shoes & Accesories tienen su propio mercado y sus propios clientes, los responsables de ventas sealaron que la fidelidad de los clientes tiene un doble componente: la calidad y precio.

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La organizacin cuenta con valores agregados fundamentales como: la calidad, capacidad para innovar y el Know-how de su capital humano. Dentro del anlisis se destaca lo siguientes: La actitud emprendedora. La calidad de sus productos. La imagen de seriedad y que se transmite a los clientes.

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8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 8.1 PERFILES Y MATRICES

Para determinar las estrategias mas apropiadas para la empresa, en primer lugar es necesario desarrollar matrices que permitan determinar la posicin actual de la empresa. Para ello se han desarrollado. Matriz DOFA, perfil de capacidad interna (PCI), perfil de oportunidades y amenazas (POAM), perfil competitivo, perfiles ponderados y las matrices, PEYEA, interna externa, gran estrategia, Matriz de Planeacion Estratgica Cuantitativa MPEC, permite evaluar alternativas de estrategias.

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8.1.1 HOJA DE TRABAJO

HOJA DE TRABAJO SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS DEBILIDADES 1. La empresa NO posee instrumentos formales 1 .Se cuenta con catalogos y las especificiones tecnicas que soporten la estructura (manuales de funciones del producto. o procedimientos) 2. Se dirige a un mercado local, donde el producto es sobremedidas 2. La empresa no tiene definido un diagrama donde se muestra la forma como est organizada 3. No se han establecido normas o mtodos para 3. La empresa cuenta con habilidadad tecnica y de medir el desempeo, no existe un sistema de manufactura en el diseo y desarrollo del producto informacion con base en los procesos y la estructura de la empresa 4. la alta flexibilidad en la produccion esta bajo un plan 4. La gerencia a planteado una Misin, Visin y de operaciones que tiene en cuenta la capacidad para objetivos a largo plazo pero no son el fruto de un fabricar y prestar el servicio estudio serio, 5. No se tiene conocimiento de la competencia directa y las medidas para enfrentarla 6. Desde la creacion de la empresa no se ha 5. La empresa cuenta con capacidad de Innovacion por realizado una auditoria interna, no se ha los conocimientos y la experiencia que tiene el equipo elaborado un estudio interno y externo de la de trabajo de la empresa. empresa 6. La empresa da valor agregado al producto utilizando 7. La empresa no tiene estrategias para materias primas de primera calidad sin afectar el precio comercializar los productos y/o servicios y no se final. tiene a realizado un estudio de mercado 7. Existe bases de datos de clientes que permite 8. La empresa no cuenta con criterios formales identificar el perfil del cliente y tener una comunicacin para la planeacin de compra de equipos y directa materiales y no se tiene un plan de produccion 9. La gerencia dirige directamente las actividades 8. Cuenta con un nicho de mercado personalizado en logsticas y se tienen ordenes de produccion gran parte por el cliente referido informalmente 10. La compra de materia prima e insumos se 9. la empresa cuenta con instalaciones efectivamente establece basicamente por el precio o las localizadas y diseadas condiciones de pago 11. La administracion de los flujos de efectivo la 10. Las condiciones fisicas del ambito en el cual se realiza el propietario sin controles o desempea el empleado son adecuadas direccionamientos puntuales. 11. La comunicacin entre los diferentes niveles de 12. La financiacin con bancos, deriva de las personal de la compaa (directivos, tcnicos, necesidades de efectivo para capital de trabajo y administrativos, otros) se promueve y es gil y oportuna. de acuerdo al volumen de ventas requeridas. 12. El producto elaborado es de gran aceptacion y reconocimiento dentro del nicho de mercado objetivo. 13. El calzado cuenta con una amplia gama de productos, eso facilita la innovacion y la posibilidad de sorprender de forma agradable al consumidor local final. 13. No existe un diseo de la politica de endeudamiento 14. No existen mecanismos por medio de los cuales el servicio de la empresa es calificado por los clientes. 15.No se tiene claridad en la identificacion de la Competencia Directa 16. La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los objetivos de la empresa . 17. La empresa no cuenta con un departamento de personal o recurso humano la gerencia trabaja de manera informal como lider en la creacin, promocin y mantenimiento de una cultura de armona de trabajo FORTALEZAS

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HOJA DE TRABAJO SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS OPORTUNIDADES

1. Estacionalidad de la demanda es decir los picos" correspondientes a las principales fechas, pocas y temporadas de venta, que permite innovar y desarrollar nuevos productos 2. Politicas de desarrollo industrial del pas 3. Normatividad en terminos de importacion de calzado

AMENAZAS

1. Competencia desleal, fruto de las importaciones desde China a precios muy bajos. 2. Precios del Petroleo 3. Aumento en la Inflacin 4. Altos precios de la materia prima, 20 % se han encarecido las materias primas e insumos en lo corrido del presente ao.

4. Expedicin de leyes que fomente el consumo de calzado colombiano 5. Falta de capacitacin de la empresa 6. Bajos niveles de capacidad instalada utilizada llegando a 68,9% en el mes de junio cuando es una epoca de una utilizacin ms alta. 7. Facilidad de acceso a la tecnologia 8. La ubicacin geogrfica nos permite una mayor agilidad para la adquisicion de materias primas y el epicentro de la actividad del sector 9. Vias de acceso principales para las entregas del producto de manera agil y oportuna. 10.Tendencias al ingreso per capital por el consumo percapita de 2,2 pares de zapatos al ao 11.Las Medianas y Pequeas Empresas Colombianas dependen casi exclusivamente de la demanda interna ya que sus verdaderas posibilidades tcnicas y financieras nos permite exportar de manera significativa y permanente 12.Polticas arancelarias 13.Polticas de Seguridad 14.Impacto Social 15. Uso de sistemas de informacin TIC's en la comunicaciones internas y externas de la compaa 16.Globalizacion de informacion

5. Alta Informalidad 6. Requisitos ambientales

7. la seguridad industrial y su reglamentacion 8. La reevaluacin y la incertidumbre con el comportamiento del dlar generan en el mercado inseguridad y desconfianza. (Tasa de Cambio) 9. Disminucin de las ventas del sector en -7,7% respecto al ao 2007 como consecuencia de la desaceleracin econmica colombiana

10. Desplazamiento del recurso humano del sector de calzado a otras actividades como construccin y metalmecanica debido a la inestabilidad en el trabajo. 11. Reformas al sistema de Seguridad Social 12. Innovacin tecnolgica

IMPACTO INTERNO DEBILIDAD ALTA DEBILIDAD BAJA FORTALEZA BAJA FORTALEZA ALTA

IMPACTO EXTERNO 1 AMENAZA ALTA 2 AMENAZA BAJA 1 OPORTUNIDAD BAJA 2 OPORTUNIDAD ALTA 1 2 1 2

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

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8.1.1.1

MATRIZ DOFA
MATRIZ DOFA SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS FORTALEZAS : F DEBILIDADES : D 1. La empresa NO posee instrumentos formales que soporten la estructura (manuales de funciones o procedimientos) 2. La empresa no tiene definido un diagrama donde se muestra la forma 2. Se dirige a un mercado local, donde el producto es sobremedidas como est organizada 3. La empresa cuenta con habilidadad tecnica y de manufactura en el diseo 3. No se han establecido normas o mtodos para medir el desempeo, y desarrollo del producto no existe un sistema de informacion con base en los procesos y la estructura de la empresa 4. la alta flexibilidad en la produccion esta bajo un plan de operaciones que 4. La gerencia a planteado una Misin, Visin y objetivos a largo plazo tiene en cuenta la capacidad para fabricar y prestar el servicio pero no son el fruto de un estudio serio, 5. No se tiene conocimiento de la competencia directa y las medidas para enfrentarla 1 .Se cuenta con catalogos y las especificiones tecnicas del producto. 5. La empresa cuenta con capacidad de Innovacion por los conocimientos y la experiencia que tiene el equipo de trabajo de la empresa. 6. La empresa da valor agregado al producto utilizando materias primas de primera calidad sin afectar el precio final. 7. Existe bases de datos de clientes que permite identificar el perfil del cliente y tener una comunicacin directa 8. Cuenta con un nicho de mercado personalizado en gran parte por el cliente referido 9. la empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseadas 10. Las condiciones fisicas del ambito en el cual se desempea el empleado son adecuadas 11. La comunicacin entre los diferentes niveles de personal de la compaa (directivos, tcnicos, administrativos, otros) se promueve y es gil y oportuna. 12. El producto elaborado es de gran aceptacion y reconocimiento dentro del nicho de mercado objetivo. 13. El calzado cuenta con una amplia gama de productos, eso facilita la innovacion y la posibilidad de sorprender de forma agradable al consumidor local final. 6. Desde la creacion de la empresa no se ha realizado una auditoria interna, no se ha elaborado un estudio interno y externo de la empresa 7. La empresa no tiene estrategias para comercializar los productos y/o servicios y no se tiene a realizado un estudio de mercado 8. La empresa no cuenta con criterios formales para la planeacin de compra de equipos y materiales y no se tiene un plan de produccion 9. La gerencia dirige directamente las actividades logsticas y se tienen ordenes de produccion informalmente 10. La compra de materia prima e insumos se establece basicamente por el precio o las condiciones de pago 11. La administracion de los flujos de efectivo la realiza el propietario sin controles o direccionamientos puntuales. 12. La financiacin con bancos, deriva de las necesidades de efectivo para capital de trabajo y de acuerdo al volumen de ventas requeridas. 13. No existe un diseo de la politica de endeudamiento 14. No existen mecanismos por medio de los cuales el servicio de la empresa es calificado por los clientes. 15.No se tiene claridad en la identificacion de la Competencia Directa 16. La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los objetivos de la empresa . 17. La empresa no cuenta con un departamento de personal o recurso humano la gerencia trabaja de manera informal como lider en la creacin, promocin y mantenimiento de una cultura de armona de trabajo ESTRATEGIAS DO

14. La Produccin este sujeta al consumo por temporadas.

OPORTUNIDADES: O 1. Estacionalidad de la demanda es decir los picos " correspondientes a las principales fechas, pocas y temporadas de venta, que permite innovar y desarrollar nuevos productos 2. Politicas de desarrollo industrial del pas 3. Normatividad en terminos de importacion de calzado 4. Expedicin de leyes que fomente el consumo de calzado colombiano 5. Falta de capacitacin de la empresa 6. Bajos niveles de capacidad instalada utilizada llegando a 68,9% en el mes de junio cuando es una epoca de una utilizacin ms alta. 7. Facilidad de acceso a la tecnologia 8. La ubicacin geogrfica nos permite una mayor agilidad para la adquisicion de materias primas y el epicentro de la actividad del sector 9. Vias de acceso principales para las entregas del producto de manera agil y oportuna. 10.Tendencias al ingreso per capital por el consumo percapita de 2,2 pares de zapatos al ao 11.Las Medianas y Pequeas Empresas Colombianas dependen casi exclusivamente de la demanda interna ya que sus verdaderas posibilidades tcnicas y financieras nos permite exportar de manera significativa y permanente 12.Polticas arancelarias

ESTRATEGIAS FO

1. Analizar el rea de Mercadeo para identificar los clientes y su promedio, frecuencia, nmero de pares comprados durante los aos 2007 1. Realizar alianza con ACICAM para tener una acccion participativa en el y 2008 y disear una herramienta de seguimiento y fidelizacin que sector, en la feria Internacional Leather Shoes en el priemer semestre 2009 permitir mejorar la relacin con los clientes actuales 2009 y 2010. (F12,O3,O4,) (D14,O7,O15) 2. Contratar a un director de proyectos de investigacin de la Asociacin Colombina de Calzado Y Marroquinera y afines ( ACICAM), para realizar un estudio de mercado que permita identificar competidores directos, perfil del cliente y mercado objetivo para el ao 2010 (D5, D7, O8, O9)

2. Iniciar programas de capacitacion, en la mano de obra directa como respuesta de un producto desarrollado con tecnicas y calidad en el primer semestre del 2009. (F10,O5,O14)

3. Implementar el programa Contabilidad de Costos, Enfoque Gerencial 3. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y tendencias y de Gestin para control de inventarios de materia prima y producto que el mercado demanda, en dos colecciones cada ao. (F14,F5, O1 ) terminado, el cual funcionara a partir del 2010 (D6,D8,O11,O16) 4. Realizar el anlisis financiero con razones e indicadores financieros como Liquidez, endeudamiento, Anlisis Vertical y Horizontal para identificar la situacin actual de la empresa y proyectarla en el corto, mediano y largo plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009. (D11,D12,D13,O2,O4)

13.Polticas de Seguridad 14.Impacto Social 15. Uso de sistemas de informacin TIC's en la comunicaciones internas y externas de la compaa 16.Globalizacion de informacion AMENAZAS : A 1. Competencia desleal, fruto de las importaciones desde China a precios muy bajos.

4.Alianza estratgica con la empresa Stivaly Ltda., como satlite para el aprovechamiento de la capacidad instalada ya que la planta de produccin en algunas pocas es ociosa; segundo semestre del 2009 y primero del 2010. ( F4,O6,O8 ) ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

2. Precios del Petroleo 3. Aumento en la Inflacin 4. Altos precios de la materia prima, 20 % se han encarecido las materias primas e insumos en lo corrido del presente ao.

1. Diagramar el flujo de procesos del rea de produccin y formatos de control , elaboracion de diseo de planta ; durante el ao 2009 (F3,A1,A8 ) 5. Alta Informalidad 6. Requisitos ambientales 7. la seguridad industrial y su reglamentacion 8. La reevaluacin y la incertidumbre con el comportamiento del dlar generan en el mercado inseguridad y desconfianza. (Tasa de Cambio) 9. Disminucin de las ventas del sector en -7,7% respecto al ao 2007 como 2. Diseo de los procedimientos del departamento de recursos humanos consecuencia de la desaceleracin econmica colombiana (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, seleccin, orientacin, 10. Desplazamiento del recurso humano del sector de calzado a otras capacitacin, desarrollo, evaluacin, promocin) para el 2010 y 2011. actividades como construccin y metalmecanica debido a la inestabilidad en (D16, D17,O11) el trabajo. 2. Desarrollo de pgina WEB en portal de Internet en el 2010. (F7, A12) 11. Reformas al sistema de Seguridad Social 12. Innovacin tecnolgica

1. Reestructurar el marco institucional de la empresa ( visin, misin, principios y valores corporativos) que orienten hacia el nuevo plan estratgico; durante el primer semestre 2009 (D4,A10)

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

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8.1.1.2

MATRIZ DE IMPACTO DOFA

MATRIZ DE IMPACTO DOFA SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS IMPACTO ALTO BAJO FORTALEZAS OPORTUNIDADES Se dirige a un mercado local 1 Tendencias al ingreso per capital vital Estacionalidad Lealtad de los clietes 2 Crecimiento Real de PIB La empresa dispone de catlogos 2 Politicas de desarrollo industrial del pas Calidad del producto 2 Normatividad en terminos de importacion de calzado La empresa posee capacidad de innovacion 2 Estrategia de Comercializacin 1 Polticas arancelarias La empresa cuenta con habilidadad tecnica y de manufacturas Expedicin de leyes que fomente el consumo de calzado colombiano 2 Polticas de Seguridad flexibilidad de la produccion 2 Impacto Social Falta de capacitacin de las empresas Buenas condiciones fisicas y laborales 2 La empresa cuenta con una distribucion de la Planta 1 Capacida Instalada Telecomunicaciones La empresa da valor agregado al Producto (materias 2 primas) Facilidad de acceso a la tecnologia Sistematizacin y manejo se bases datos 1 Globalizacion de informacion Ubicacin Geografica Buena comunicacin en los diferentes niveles 1 Vias de Acceso IMPACTO ALTO BAJO DEBILIDADES AMENAZAS Importaciones Poca flexibilidad de la estructura organizal 1 No se tiene establecido un organigrama 1 Politica Cambiaria Desaceleracion Economica Global La gerencia no tiene un esquema de seguimiento y control 1 Precios del Petroleo Necesidad de reorientacion empresarial 1 No se identifican los Competidores directos 1 No uso de planes estrategicos analisis estrategico 1 Aumento en la Inflacin Politicas Monetarias La empresa no cuenta con un plan de marketing 1 La empresa no mide el servicio 2 Leyes del Gremio Insuficiente fuerza de ventas 2 Indice de Desempleo Alta Informalidad La organizacin no cuenta con un plan de Operaciones y1 Capacidad Reformas al sistema de Seguridad Social Falta gestin de Operaciones 1 Requisitos ambientales Deficiente control de los costos de Produccion 1 No existe sistema de Bienestar Social 2 la seguridad industrial y su reglamentacion La empresa tiene problemas de financiacion 1 Velocidad en el desarrollo T ecnologico No existen polticas de Endeudamiento 1

IMPACTO ALTO BAJO 1 2 1 2 2 1

2 1 1 2 2 1 2 1 2 2 IMPACTO ALTO BAJO 1 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1

IMPACTO INTERNO DEBILIDAD ALTA DEBILIDAD BAJA FORTALEZA BAJA FORTALEZA ALTA

IMPACTO EXTERNO 1 AMENAZA ALTA 2 AMENAZA BAJA 1 OPORTUNIDAD BAJA 2 OPORTUNIDAD ALTA 1 2 1 2

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

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8.1.1.3

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNAS (PCI )

Cuadro Excel Capacidad Directiva (Ver anexo 1) Cuadro Excel Capacidad Comercial (Ver anexo 1) Cuadro Excel Capacidad Produccin (Ver anexo 1) Cuadro Excel Talento Humano (Ver anexo 1) Cuadro Excel Financiera (Ver anexo 1) 8.1.1.3.1 ANALISIS PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)

Se encontr que en cada una de las reas analizadas, la mayor falencia es la ausencia de una estructura organizacional ya que no se tienen instrumentos formales tales como organigrama, manuales de funciones y /o procedimientos. La toma de decisiones esta centralizada en una sola persona que es la gerente general. No se tienen mecanismos que permitan identificar y controlar. Se desconoce la competencia directa y hay medicin del nivel de satisfaccin de los clientes y su fidelizacin a la empresa No hay planificacin estratgica en las reas, lo que le impide tener una orientacin , nunca se haba elaborado un estudio interno , ni externo de la empresa o de su entorno. La empresa cuenta con una alta flexibilidad en donde puede modificar e innovar para facilitar cambios al momento de producir nuevos productos. El mercado objetivo se ha desarrollado por medio de venta directa y referidos sin embargo no se identifica el mercado objetivo o los perfiles de los clientes aun cuando se cuenta con una base de datos de los clientes no se optimiza ; la distribucin de los productos es personalizada , la fuerza de venta no cuenta con un plan de ventas, los criterios para la aplicacin de precios no esta bajo un plan de costos. La capacidad instalada esta acorde con las exigencias del rea de produccin y de lo requerido por el rea de ventas; los costos de los materiales e insumos estn condicionados al ingreso o abono que se recibe por el producto. Se maneja de forma informal los procesos de contratacin de personal, no se tiene un manual de funciones ni departamento de recursos humanos. Los componentes de desarrollo de producto es alta por los aportes del equipo de trabajo ; la creatividad de la empresa sugiere la necesidad de divulgacin hacia los dems trabajadores en donde se establecen vnculos de

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comunicacin entre la gerencia y los trabajadores para lograr un producto de alta calidad y innovacin. En el rea financiera bsicamente se hacen programaciones mensuales de proveedores y nomina , se revisa la cartera para controlar el cobro de facturas a los vendedores y clientes, se invirti en la adquisicin de nuevas maquinas y reestructuracin de instalaciones para la empresa, la poltica de adquirir materias primas va de acuerdo a los pedidos que se reciben, la tendencia es de tener temporadas fuertes y bajas en la produccin se dispone de altos y bajos inventarios segn la estacionalidad. La solicitud de crditos generalmente a corto plazo en caso de requerirlo, la gerencia es la que toma las decisiones de endeudamiento pero se ha definido un tope del mismo, se tiene buenas relaciones con los proveedores y generalmente le conceden un plazo de 60 a 90 das , el proceso de ventas depende de los pedidos que se reciben. 8.1.1.4 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) Factores Econmico (Ver anexo 2) Factores Polticos (Ver anexo 2) Factores Sociales (Ver anexo 2) Factores Tecnolgicos (Ver anexo 2) Factores Geogrficos (Ver anexo 2)

Cuadro Excel Cuadro Excel Cuadro Excel Cuadro Excel Cuadro Excel

8.1.1.4.1 ANALISIS CAPACIDAD EXTERNA (POAM) El comercio mundial est manejado por empresas multinacionales, propietarias de las principales marcas. El desarrollo del producto, la comercializacin y promocin constituyen las reas prioritarias; mientras que la fabricacin fsica se ha dejado para los pases que tienen mayor disponibilidad de infraestructura, estabilidad financiera, disciplina y/o costos laborales bajos. Los cambios ms relevantes han sido en trminos de distribucin geogrfica, Tecnologa y calidad. Los pases que histricamente eran productores de calzado (por ejemplo Argentina, Checoslovaquia, Alemania, Francia, RU, EE.UU. y URSS) o bien ya han perdido su posicin de liderazgo en sus mercados internos o en el mundial, o bien estn atravesando una crisis que pareciera ser irreversible. Solamente Italia y, en segunda instancia, Espaa han logrado mantener su rol dominante en trminos de influencia en la moda, volumen de produccin y exportacin. Al mismo tiempo aparecieron nuevos pases en la escena del calzado. Los mismos se pueden dividir en dos grupos. El primero son pases que, a partir de la dcada del 70, comienzan a tener

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relevancia por el traslado de las plantas desde pases tradicionales hacia otros con reducidos costos laborales (por ejemplo, Brasil, Indonesia, Portugal, Tailandia, Corea del Sur, Taiwn y Turqua), algunos de los cuales han perdido relevancia en los ltimos aos. En la dcada del 80 se produce una nueva ola de inversiones hacia otros pases en desarrollo, que en los 90 se han transformado en productores principales (China, India y, recientemente Vietnam). Actualmente, la produccin y la venta minorista son dos negocios diferentes; cada uno de ellos posee caractersticas especiales y necesita diferentes habilidades. El calzado es un accesorio de la indumentaria, sus caractersticas estticas deben obedecer a las de las prendas de vestir. Colombia es un pas importante en el contexto global por su dotacin de factores (posicin geoestratgica, territorio, tamao poblacional, biodiversidad, calidad de su talento humano). Comparado con otros pases de Amrica Latina, su trayectoria estratgica a lo largo del siglo XX mostr progreso socioeconmico y desarrollo institucional. Los indicadores de necesidades bsicas insatisfechas mejoraron hasta bien entrados los aos noventa, si bien este proceso de desarrollo surga en medio de graves problemas sociales como la violencia, el narcotrfico y la exclusin social. En forma paralela al fuerte cambio del entorno internacional, el pas comenz a transformarse en forma acelerada. En los ltimos quince aos Colombia ha pasado de un lento ritmo de cambio de baja complejidad a un cambio acelerado muy complejo. Las reformas impulsadas desde principios de los aos noventa intentaron un ajuste estructural de la economa y un proceso de reforma del Estado con miras a adecuar las instituciones a la nueva Constitucin de 1991 y crear un nuevo marco de polticas pblicas. De esta forma se gener un cambio institucional de gran magnitud pero sus resultados demuestran un proceso de crecimiento econmico limitado, un alto desempleo, un amenazante dficit fiscal del Estado y un incremento sustantivo de las brechas sociales. La productividad del pas tambin se ve fuertemente afectada por el conflicto social y poltico. En efecto, la guerra en Colombia representa uno de los conflictos ms graves del hemisferio occidental, medido en nmero de vctimas, violaciones a los derechos humanos, secuestros de civiles, desplazamientos y desapariciones forzosas. La violencia, el narcotrfico y la corrupcin han producido una escala de valores que favorece el enriquecimiento ilcito y el aprovechamiento de los bienes pblicos (justicia, ciencia, educacin, infraestructura) a favor de los intereses particulares. Esta dinmica social genera una inmensa prdida de riqueza, de suerte que la esperanza de vida de la poblacin ha descendido cerca de seis aos y los costos materiales ascienden a varios puntos del Producto Interno Bruto.

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En sntesis, Colombia se encuentra as en un momento de cambio de los actores, las instituciones, los cdigos culturales y las infraestructuras. Se encuentra en una transicin de modelos de desarrollo pero los objetivos de poltica pblica se han conseguido apenas parcialmente o no han surtido los efectos esperados. As las cosas, el pas se halla en un momento decisivo, en el cual puede caer en un crculo vicioso de acumulacin de crisis, o reorganizarse y construir alternativas que satisfagan las aspiraciones de paz, bienestar y progreso de la ciudadana. Se cumplieron cuatro dcadas de la histrica firma del Acuerdo de Cartagena, suscrito en la ciudad amurallada por Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Per, instrumento que en 1997 permiti crear la Comunidad Andina de Naciones (CAN). En Febrero de 1973, Venezuela se incorporo al grupo y se retiro en Abril del 2006, mientras Chile dej de ser parte del acuerdo en Octubre de 1976 y regreso como pas miembro asociado en Septiembre del 2006. Esta iniciativa integracionista tuvo como propsito establecer un escenario favorable al intercambio econmico entre las naciones firmantes y de estas con el resto del mundo. La visin que inspiro a los gobiernos de la poca a promover ese acuerdo fue la de sentar unas bases para e desarrollos social y econmico equitativo de los pases, al igual que buscar el aprovechamiento de los recursos propios de cada uno, en aras del progreso comunitario andino. El en el momento que vive Colombia con sus vecinos, Ecuador y Venezuela, dilata la posibilidad de cristalizar ese ideal de integracin subregional. A pesar de que Venezuela ya no hace parte de la CAN, la condicin de pas andino y su independencia econmica con la regin, lo convierte, en la prctica, en un miembro natural del grupo. Las decisiones de orden cambiario, tomadas en el marco de la poltica macroeconmica venezolana, han establecido un complejo escenario de intercambio, dada la existencia de dos tipos de cambio para las operaciones colombianas de calzado y marroquinera hacia ese destino. Adems hace un par de meses. Las autoridades econmicas Venezolanas dispusieron que el calzado y las manufacturas de cuero importados se transfieran a una nomina de productos no prioritarios, para efecto de la asignacin de divisas por parte del organismo administrador de estas Cadivi. Eso dificulta las exportaciones y encarece todava mas las ventas de aquellos bienes Colombianos al vecino pas, en razn a que obliga a negociar con dlares a la tasa de cambio paralela, conocida como dlar permuta, que tiene un pecio mayor, en las ultimas semanas han surgido nuevas tensiones polticas que amenazan con acentuar las dificultades del comercio binacional.

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Entre tanto, la situacin con ecuador no es menos crtica, la administracin del presidente Correa adopt clusulas de salvaguardia por balanza de pagos, a la par con otras medidas de naturaleza tcnica, que restringieron las exportaciones de la cadena Colombiana del cuero a ese destino durante el primer semestre del 2009. La secretaria general de la CAN suspendi la aplicacin del arancel ecuatoriano a las importaciones de los productos de cuero de 30 por ciento, pero acepto la aplicacin de un arancel de 10 dlares por cada par de calzado importado desde Colombia. Adems, reemplazo las cuotas establecidas por Ecuador para las manufacturas de cuero, exportadas desde Colombia, por un solo arancel de 12 por ciento. Ambas barreras constituyen, en la prctica, un golpe certero a los exportadores Colombianos de esos bienes. Otra reciente decisin de Ecuador busca imponer una nueva clusula de salvaguardia a los productos Colombianos de cuero, disposicin que pretende justificar con el surgimiento de un aparente ciclo de devaluacin del peso colombiano frente al dlar, que supuestamente deja en condicin desfavorable de competitividad a los productos Ecuatorianos, en su propio mercado, con relacin a los importadores desde Colombia. Tal determinacin pierde fundamento, si se analiza que la balanza comercial binacional de la cadena del cuero, entre Enero y Mayo del 2009, evidencia que ecuador exporto a Colombia 8.8 millones de dlares mas en calzado y productos de cuero, con respecto al valor que Colombia le vendi. Es decir que la balanza resulta positiva para el vecino pas, igual que ocurri en los mismos periodos del 2007 y 2008. Estas circunstancias ponen de manifiesto que los mercados ms importantes para el calzado y las manufacturas Colombianas de cuero se han vendido a menos en forma abrupta. Ahora a Colombia no le queda otra opcin que entrar a la sala de espera, mientras se desarrollan iniciativas publicas, privadas e internacionales, orientadas a forjar un acuerdo de voluntades que permita construir una plataforma confiable, para que los empresarios de la subregin sigan construyendo, con su iniciativa comercial, a avanzar con paso firme hacia una verdadera Comunidad Andina de Naciones. En este sentido, la voluntad del gobierno Colombiano ha estado permanentemente encaminada a tal objetivo integracionista

52

8.1.1.5

PERFIL PONDERADO PCI

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES CLAVES DE EXITO INTERNOS EMPRESA FORTALEZAS
PONDERACION CALIFICACION RESULTADO PONDERACION

La empresa dispone de catlogos Se dirige a un mercado local Capacidad de innovacion Habilidadad tecnica y de manufacturas flexibilidad de la produccion Capacidad de Innovacion Valor agregado al Producto Sistematizacion y manejo de bases de datos Estrategia de Comercializacion Distribucion de la Planta Salud Ocupacional Comunicacin TOTAL FCEF

0,06 0,07 0,04 0,06 0,05 0,05 0,04 0,02 0,02 0,02 0,01 0,01 0,45

2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 19 EMPRESA
CALIFICACION

0,12 0,14 0,08 0,12 0,10 0,10 0,08 0,02 0,02 0,02 0,01 0,01 0,82
RESULTADO PONDERACION

DEBILIDADES Poca flexibilidad de la estructura organizal No se tiene establecido un organigrama La gerencia no tiene un esquema de seguimiento y control Necesidad de reorientacion empresarial No se identifican los Competidores directos No uso de planes estrategicos analisis estrategico La empresa no cuenta con un plan de marketing La empresa no mide el servicio Insuficiente fuerza de ventas La organizacin no cuenta con un plan de Operaciones y Capacidad Falta gestin de Operaciones Deficiente control de los costos de Produccion No existe sistema de Bienestar Social La empresa tiene problemas de financiacion No existen polticas de Endeudamiento TOTAL FCED TOTAL PONDERACION

PONDERACION

0,04 0,07 0,05 0,08 0,05 0,04 0,03 0,02 0,04 0,02 0,02 0,03 0,03 0,01 0,01 0,54 0,99

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 17 36

0,04 0,07 0,05 0,08 0,05 0,04 0,03 0,02 0,04 0,02 0,02 0,03 0,03 0,02 0,02 0,56 1,38

CLASIFICACION EMPRESA DEBILIDAD GRAVE 1 DEBILIDAD BAJA 2 FORTALEZA BAJA 3 FORTALEZA ALTA 4

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

53

8.1.1.6

PERFIL PONDERADO POAM

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES CLAVES DE EXITO EXTERNO EMPRESA
OPORTUNIDADES
PONDERACION CALIFICACION RESULTADO PONDERACION

Estacionalidad Politicas de desarrollo industrial del pas Normatividad en terminos de importacion de calzado Expedicin de leyes que fomente el consumo de calzado colombiano Falta de capacitacin de las empresas Capacida Instalada Facilidad de acceso a la tecnologia Ubicacin Geografica Vias de Acceso Tendencias al ingreso per capital Crecimiento Real de PIB Polticas arancelarias Polticas de Seguridad Impacto Social Telecomunicaciones Globalizacion de informacion TOTAL OCEF

0,04 0,05 0,06 0,07 0,06 0,07 0,05 0,07 0,06 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,68

2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 25 EMPRESA
CALIFICACION

0,08 0,10 0,12 0,14 0,12 0,14 0,10 0,14 0,12 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 1,21
RESULTADO PONDERACION

AMENAZAS

PONDERACION

Importaciones Precios del Petroleo Aumento en la Inflacin Politicas Monetarias Leyes del Gremio Alta Informalidad Requisitos ambientales la seguridad industrial y su reglamentacion Politica Cambiaria Desaceleracion Economica Global Indice de Desempleo Reformas al sistema de Seguridad Social Velocidad en el desarrollo T ecnologico TOTAL ACED TOTAL PONDERACION
CLASIFICACION EMPRESA AMENAZAS ALTA AMENAZAS BAJA OPORTUNIDAD BAJA OPORTUNIDAD ALTA 1 2 3 4

0,04 0,03 0,03 0,03 0,05 0,03 0,03 0,02 0,02 0,01 0,01 0,01 0,01 0,32 1,00

1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 18 43

0,04 0,03 0,03 0,03 0,05 0,03 0,03 0,02 0,04 0,02 0,02 0,02 0,02 0,38 1,59

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

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8.1.1.7 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Cuadro Excel Perfil Competitivo (Ver anexo 3) 8.1.1.7.1 PERFIL PONDERADO MATRIZ COMPETITIVO (MPC)
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO EMPRESA FACTORES
Calidad del producto Participacin del mercado Uso del Ciclo de vida del producto Servicio al cliente Competencia Directa
PONDERACION CALIFICACION RESULTADO PONDERACION

0,24 0,23 0,20 0,19 0,14 1,00 1,00

4 4 2 3 1 14 14,00

0,96 0,92 0,40 0,57 0,14 2,99 2,99

TOTAL MPC TOTAL PONDERACION

CLASIFICACION EMPRESA DEBILIDAD GRAVE DEBILIDAD BAJA FORTALEZA BAJA FORTALEZA ALTA 1 2 3 4

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

8.1.1.7.1.1 ANALISIS PERFIL COMPETITIVO Despus de identificar los aspectos mas relevantes a nivel competitivo se concluye que una fortaleza alta, es la calidad ,como uno de los mayores atributos del producto ; resultado de las polticas de la empresa en donde se seleccionan proveedores con marcas reconocidas en el mercado, para garantizar un proceso de manufactura limpio, logrando ganar la lealtad de aproximadamente un 90% de los clientes ,esta se evidencia en la decisin de compra , teniendo a Salamandra Shoes & Accesories como la primer alternativa en el momento de suplir las necesidades de calzado, adems de consolidar el modelo de venta, permite adquirir un producto a su medida, de calidad y con facilidades de pago. Otro factor importante es el ciclo de vida del producto, Salamandra Shoes & Accesories, tiene un portafolio de productos con 40 referencias, en un 70% cada una de ellas ha evolucionado en el tiempo de operacin como fabricante y comercializador, informacin que se amplia en la Matriz BCG.

55

En cuanto a la participacin en el mercado Salamandra Shoes & Accesories, una empresa joven que esta incursionando con una alternativa diferente a la gran mayora de las empresas del sector, puesto que elabora un producto exclusivo, su modalidad de comercializacin es al detal, con un promedio de mil clientes (1.000) que han comprado el producto desde una a varias ocasiones generando as reconocimiento de marca. Es claro que existen empresas que se desenvuelven con esta misma idea de negocio y un con mucha mayor experiencia, es decir son competencia directa sin embargo estos competidores no se tienen identificados, este factor valorado como debilidad grave, permite concluir que el desconocimiento de los competidores lleva a Salamandra Shoes & Accesories, a desconocer como atender de manera mas personalizada algn segmento del mercado, aprovechar su capacidad instalada o bloquear la entrada a su nicho de mercado a la competencia ,crear estrategias que apunten a ser lder en el segmento en el cual ha alcanzado cierto reconocimiento , entre otros. 8.1.1.8 MATRIZ POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEEA)

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEEA) DIMENCION INTERNA Calificacion DIMENCION EXTERNA Calificacion FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) Rendimiento sobre la Inversion de Capital 2 Velocidad en el desarrollo tecnologico 3 Endeudamiento 3 Tasa de inflacion 3 Financiacion 3 Alta Informalidad 5 Capital de Trabajo 4 Desaleracion Economica Global 2 Crecimiento y rentabilidad 3 Politicas Gubernamentales 4 Variacion de la demanda 4 TOTAL FF 15 TOTAL 21 PROMEDIO FF 3 PROMEDIO EA -3,5 VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Participacion en el merado 5 Potencial de crecimiento 3 Calidad del producto 6 flexibilidad de la produccion 5 Fidelizacion de los clientes 3 seguridad industrial y su reglamentacion 4 Nicho de Mercado Personalizado 4 Telecomunicaciones 3 Calidad servicio al cliente 4 sustitucion de productos 4 TOTAL VC 22 TOTAL 19 PROMEDIO VC -4,4 PROMEDIO FI 3,8

FF EA FI VC

CONVENSIONES 1 (peor) , a + 6 (mejor) (-) 1 (mejor), a (-) 6 (peor ) 1 (peor) , a + 6 (mejor) (-) 1 (mejor), a (-) 6 (peor ) Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

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SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEEA)

(FF) 3 ( FI ) 3,8 (EA) -3,5 (VC) -4,4 VC+FI Eje x = -0,6 EA+FF Eje y = -0,5

-0,6 -0,5 FF

1 0.8 0,6 0,4 0.2 VC -1 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 -0,2 -0,4 -0,6 ( -0,6 ,-0,5 ) PERFIL DEFENSIVO -0,8 1 0.2 0,4 0,6 0,8 1 FI

EA Empresa con problemas financieros en una industria inestable

57

8.1.1.8.1 ANALISIS PEEA La Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de Acciones(PEEA) es una herramienta que permite determinar la situacin estratgica apropiada para Salamandra Shoes & Accesories , al examinar la Fuerza Financiera ,su Ventaja Competitiva, la Estabilidad Ambiental y la Fortaleza de la Industria conformada cada una por 5 factores crticos , concluye que la empresa se encuentra actualmente en el cuadrante de Posicin Defensiva, por lo anterior se deben direccionar las estrategias en mantener su ventaja competitiva, en el nicho de mercado en que esta posicionada , defendindose as de la cambiante turbulencia del mercado y de la industria, adicionalmente se debe trabajar en las debilidades internas como controlar el alto endeudamiento, la reduccin en los costos fijos y la diversificacin concntrica es decir adicionar productos nuevos ya que como se ha identificado los productos que conforman el portafolio se encuentran en la etapa de declinacin en ciclo de vida.

58

9. 9.1

EVALUACION ESTRATEGICA LA MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC) (Ver anexo 4)

9.1.1 ANALISIS MATRIZ (MPEC) La Matriz De La Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC), esta diseada para determinar objetivamente que estrategias alternativas son las mejores con base en los factores externos e internos crticos para el xito, previamente identificados y valorados. En consecuencia surgen doce (12) estrategias alternativas que buscan determinar las lneas de accin y que procuran alcanzar los objetivos misin y visin de la organizacin. Estas estrategias representan los pasos sucesivos que conducirn a Salamandra Shoes & Accesories desde su estado actual a la situacin futura deseada. Este conjunto de estrategias alternativas ms atractivas habrn de determinar las ventajas y desventajas, las compensaciones, gastos y beneficios que implica la implementacin de cada una de ellas. En el proceso de identificar y evaluar las estrategias, estn implicados la gran parte de los colaboradores de la organizacin, ya que la participacin ofrece mejor oportunidad de comprensin real de lo que hace la empresa y del por que. Salamandra Shoes & Accessories debe desarrollar e implementar estrategias ganadoras que utilicen sus fortalezas para capitalizar las oportunidades identificadas as: 1. Realizar alianza con ACICAM para tener una accin participativa en el sector, en la feria Internacional Leather Shoes IFLS, en el primer semestre 2009 (F12,O3,O4,) 2. Analizar el rea de Mercadeo para identificar los clientes y su promedio, frecuencia, nmero de pares comprados durante los aos 2007 y 2008 y disear una herramienta de seguimiento y fidelizacin que permitir mejorar la relacin con los clientes actuales 2009 y 2010. (D14,O7,O15)

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3. Iniciar programas de capacitacin, en la mano de obra directa como respuesta de un producto desarrollado con tcnicas y calidad en el primer semestre del 2009. (F10,O5,O14) 4. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y tendencias que el mercado demanda, en dos colecciones cada ao .(F14,F5, O1 ) 5. Alianza estratgica con la empresa Stivaly Ltda., como satlite para el aprovechamiento de la capacidad instalada ya que la planta de produccin en algunas pocas es ociosa; segundo semestre del 2009 y primero del 2010. ( F4,O6,O8 ) 6. Contratar a un director de proyectos de investigacin de la Asociacin Colombina de Calzado Y Marroquinera y afines ( ACICAM), para realizar un estudio de mercado que permita identificar competidores directos, perfil del cliente y mercado objetivo para el ao 2010 (D5, D7, O8, O9) 7. Implementar el programa Contabilidad de Costos, Enfoque Gerencial y de Gestin para control de inventarios de materia prima y producto terminado, el cual funcionara a partir del 2010 (D6,D8,O11,O16) 8. Realizar el anlisis financiero con razones e indicadores financieros como Liquidez, endeudamiento, Anlisis Vertical y Horizontal para identificar la situacin actual de la empresa y proyectarla en el corto, mediano y largo plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009. (D11,D12,D13,O2,O4) 9. Diagramar el flujo de procesos del rea de produccin y formatos de control, elaborar el diseo de planta ; durante el ao 2009 (F3,A1,A8 ) 10. Desarrollo de pgina WEB en portal de Internet en el 2010. (F7, A12) 11. Reestructurar el marco institucional de la empresa ( visin, misin, principios y valores corporativos) que orienten hacia el nuevo plan estratgico; durante el primer semestre 2009 (D4,A10) 12. Diseo de los procedimientos del departamento de recursos humanos (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, seleccin, orientacin, capacitacin, desarrollo, evaluacin, promocin) para el 2010 y 2011. (D16, D17,O11)

60

9.2

MATRIZ SELECCIN ESTRATEGICA CUALITATIVA

ESTRATEGIAS DE MERCADO
NO IMPLEMENTAR POSIBLE IMPLEMENTACIN CASI UN HECHO IMPLEMENTABLE IMPLEMENTAR

1.

Realizar alianza con ACICAM para tener una acccion participativa en el sector, en la feria Internacional Leather Shoes en el priemer semestre 2009

Analizar el rea de Mercadeo para identificar los clientes y su promedio, 2. frecuencia, nmero de pares comprados durante los aos 2007 y 2008 y disear una herramienta de seguimiento y fidelizacin que permitir mejorar la relacin con los clientes actuales 2009 y 2010. 3. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y tendencias que el mercado demanda, en dos colecciones cada ao. Contratar a un director de proyectos de investigacin de la Asociacin Colombina de Calzado Y Marroquinera y afines ACICAM, para realizar un estudio de mercado que permita identificar 4. competidores directos, perfil del cliente y mercado objetivo para el ao 2010 5. Desarrollo de un sitio WEB que permita que los clientes interactuen en el ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVA Iniciar programas de capacitacion, en la mano de obra directa como 6. respuesta de un producto desarrollado con tecnicas y calidad en el primer semestre del 2009. Reestructurar el marco institucional de la empresa 7. ( visin, misin, principios y valores corporativos) que orienten hacia el nuevo plan estratgico; durante el primer semestre 2009 Diseo de los procedimientos del departamento de recursos humanos (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, seleccin, orientacin, capacitacin, desarrollo, evaluacin, promocin) para el 2010 y 2011. ESTATEGIAS PRODUCCION Alianza estratgica con la empresa Stivaly Ltda., como satlite para el aprovechamiento de la capacidad instalada ya que la planta de produccin 9. en algunas pocas es ociosa; segundo semestre del 2009 y primero del 2010. 8. 10. Implementar el programa Contabilidad de Costos, Enfoque Gerencial y de Gestin para control de inventarios de materia prima y producto terminado, el cual funcionara a partir del 2010 2

11. Diagramar el flujo de procesos del rea de produccin y formatos de control , elaboracion de diseo de planta ; durante el ao 2009. ESTATEGIAS FINANCIERAS Realizar el anlisis financiero con razones e indicadores financieros como 12. Liquidez, endeudamiento, Anlisis Vertical y Horizontal para identificar la situacin actual de la empresa y proyectarla en el corto, mediano y largo plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009. TOTAL

24

GRADO DE IMPACTO NO IMPLEMENTAR POSIBLE IMPLEMENTACIN CASI UN HECHO IMPLEMENTABLE IMPLEMENTAR

1 2 3 4

Fuente: Fred David Pg. 218 el proceso de generar y seleccionar estrategias

61

10.

SELECCIN DE LA ESTRATEGIA

Luego de hacer el anlisis de las posibles estratgicas, se propone desarrollar las siguientes: ESTRATEGIA 1. Reestructurar el marco institucional de la empresa (visin, misin, principios y valores corporativos) que orienten hacia el nuevo plan estratgico; durante el primer semestre 2009 ESTRATEGIA 2. Diseo de los procedimientos del departamento de recursos humanos (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, seleccin, orientacin, capacitacin, desarrollo, evaluacin, promocin) para el 2010 y 2011. ESTRATEGIA 3. Diagramar el flujo de procesos del rea de produccin y formatos de control, elaborar el diseo de planta; durante el ao 2009 (F3, A1, A8) ESTRATEGIA 4. Analizar el rea de Mercadeo para identificar los clientes y su promedio, frecuencia, nmero de pares comprados durante los aos 2007 y 2008 y disear una herramienta de seguimiento y fidelizacin que permitir mejorar la relacin con los clientes actuales 2009 y 2010. ESTRATEGIA 5. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y tendencias que el mercado demanda, en dos colecciones cada ao. ESTRATEGIA 6. Realizar el anlisis financiero con razones e indicadores financieros como Liquidez, endeudamiento, Anlisis Vertical y Horizontal para identificar la situacin actual de la empresa y proyectarla en el corto, mediano y largo plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009.

62

11.

IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGAS SELECCIONADAS

11.1. ESTRATEGAS ADMINISTRATIVAS Teniendo como resultado del diagnostico organizacional hecho a Salamandra Shoes & Accessories, el rea administrativa se hace necesario plantear su direccionamiento organizacional. Tal como lo define Humberto Serna en su libro Gerencia Estratgica: las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratgico. El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin 40 A partir de plantear el direccionamiento estratgico de la organizacin, es conveniente involucrar a toda la compaa acerca de los objetivos que se espera alcanzar por parte de la empresa a corto y mediano plazo. Y hacer divulgacin de la misin, visin y principios corporativos.

11.1.1 Estructuras Propuestas 11.1.1.1 Misin Salamandra Shoes & Accessories, compromiso de Fabricar y comercializar, calzado para Dama de la mejor calidad. Contando con un grupo de colaboradores altamente calificado y comprometido que busca satisfacer la necesidad de sus clientes, enfocada al mejoramiento contino de la productividad y competitividad. 11.1.1.2 Visin Ser una empresa slida y rentable , reconocidos en el 2012 como una organizacin lder en fabricacin y comercializacin de calzado para dama de la mejor calidad, con estrategias competitivas que garanticen satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes , mediante la investigacin e innovacin permanente ,ofreciendo calidad y cumplimiento, contando con un personal comprometido, idneo y con tica profesional.

40

SERNA G. Humberto, Gerencia Estratgica. Bogot. 3R editores. 1997. p20

63

11.1.1.3 Principios Corporativos Salamandra Shoes & Accessories, hace necesario definir principios claros para la toda la organizacin en trminos de calidad, servicio y administrativos. 11.1.1.3.1 Principios Respeto y Comportamiento: guiados por consideraciones hacia las personas, tanto al interior como al exterior de la organizacin, no permitiendo conductas que atente contra la dignidad y autoestima de los colaboradores y clientes. Transparencia y efectividad: honestidad, responsabilidad y dedicacin en las tareas y actividades asignadas, que permitan obtener el desempeo y resultado esperado. Unin y Cambio: trabajo de manera conjunta para la consolidacin y sostenibilidad y crecimiento. Adaptndose con rapidez a los cambios del entorno. Calidad y competitividad: ofreciendo un servicio y producto que busca satisfacer la necesidad del cliente. 11.1.1.3.2 Valores Responsabilidad: Cada miembro de la organizacin debe hacerse cargo de las labores que le son asignadas, generando los resultados que se espera de el sin que sea necesario ningn tipo de control. Lealtad: es la plena manifestacin hacia la verdad, proyectada a uno mismo, la familia y la organizacin. Honestidad: actuar con rectitud, sinceridad, transparencia y legalidad. Solidaridad: responder con acciones ante situaciones de trabajo fomentando la cooperacin entre unos y otros. Compromiso: Cada uno de los empleados debe trabajar en pro del beneficio de los clientes y adoptar los objetivos de la empresa como propios de manera que se trabaje para el beneficio de todos. Respeto: Velar por mantener en alto la dignidad de cada persona tratando a todos de igual manera y colaborando para mantener un ambiente propicio dentro de la organizacin. Servicio: Brindar una atencin amable y cortes buscando satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Disciplina: Cumplir con las tareas y actividades establecidas. Confianza: Cada miembro de la empresa es una persona capaz de cumplir por si misma con su trabajo, tomando para ello las decisiones que crea convenientes.

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Eficiencia: Las actividades encomendadas a cada empleado deben ser bien ejecutadas haciendo una eficiente administracin del tiempo para ello.

11.1.1.4 ORGANIGRAMA Como resultado de la investigacin, se hace necesario plantear una estructura organizacional permitiendo visualizar las diferentes partes de la empresa, como se relacionan entre si y departamentalmente como estas ubicadas.

GERENCIA

CONTADOR

GENERALISTA ENTE- EXTERNO

GERENTE DE PRODUCCION CORTE GUARNICION SOLDADURA

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE TALENTO HUMANO

FUERZA DE VENTAS

TERMINACIN

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11.1.1.4.1 DESCRIPCIN DEL ORGANIGRAMA El organigrama propuesto es diseado con el propsito de que los empleados tengan claramente identificado su cargo y las funciones que cada uno tiene establecidas dentro de la empresa. La estructura es plana para crear una fuerza laboral ms flexible y desarrollada que trabaje basada en la responsabilidad personal, el auto motivacin y la autogestin. Adems por el tamao de la empresa esta es la estructura ms adecuada 11.2 ESTRATEGA RECURSO HUMANO

De acuerdo al anlisis en el rea de talento humano, se hace necesario disear las actividades del departamento como: Reclutamiento, entrevistas, pruebas, seleccin, orientacin, capacitacin, desarrollo, evaluacin, y polticas de Higiene y seguridad industrial, poltica de evacuacin y control entre otras. Salamandra Shoes & Accesories, se preocupa por el bienestar de sus trabajadores, y de la comunidad en general se elaborara un plan de emergencias encaminado a proteger la integridad de las personas, as como los bienes materiales. Disear un plan de emergencias estructurado, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa, as como los recursos tcnicos y humanos. Las normas legales hacen mencin a la necesidad de contar con planes de emergencia a partir de la Ley 9 de 1979, la cual hace referencia a las instalaciones locativas, puertas y vas de evacuacin en sus artculos 155 a 142, y especfica el planeamiento de las operaciones de emergencia en su artculo 499 y a los planes de contingencia en el artculo 501, dentro de una visin macro. La Resolucin 2400 de 1979, emanada del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, en su Ttulo VI, Captulo II, Artculos 220 a 234, se refiere a los equipos para deteccin, alarmas y extincin del fuego, as como a la capacitacin que se debe dar al personal sobre su manejo adecuado. La Resolucin 1016 de 1989, de los Ministerios de Trabajo y Seguridad Social y de Salud, reglamenta en su Artculo 11, numeral 18 la organizacin y desarrollo de los planes de emergencia teniendo en cuenta las siguientes ramas:

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 Rama preventiva: Aplicacin de las normas legales y tcnicas sobre combustibles y equipos elctricos, fuentes de calor y sustancias peligrosas propias de la actividad econmica de Salamandra Shoes & Accesories. Rama pasiva o estructural: Diseo y construccin del lugar del trabajo, vas de salida suficientes y adecuadas para la evacuacin, de acuerdo con los riesgos existentes y el nmero de trabajadores. Rama activa o control de las emergencias: Conformacin y organizacin de brigadas (seleccin, capacitacin, planes de emergencia y evacuacin), sistemas de deteccin, alarma, comunicacin, seleccin y distribucin de equipos de control fijos o porttiles (manuales o automticos), inspeccin, sealizacin y mantenimiento de los sistemas de control. 11.2.1 POLITICAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRAL 11.2.1.1 Proteccin Contra Incendio Se identificaran las posibles fuentes ignicin causantes de incendios, sean stas: Llamas de quemadores, chispas mecnicas, estticas y de la combustin, superficie caliente, trabajo en caliente, fumar, friccin, rayos, electricidad y cortos de sobre cargas elctricas, para cubrir las anteriores fuentes como medida preventiva se cuentan con dos extintores. BOTIQUIN Se implementara un botiqun dotado e implementado con por lo menos, los siguientes elementos bsicos: MATERIAL PARA LIMPIEZA Y PROTECCION DE LOS TEJIDOS Gasa precortada y esterilizada en sobres sellados Apsitos para hemorragias y sangrados Apsitos oclusivos para los ojos Aplicadores: Para aplicar antispticos Esparadrapo antielergico: Microporo Esparadrapo de tela para sujetar vendajes y hacer compresin si hay necesidad Curitas de diferente tamao para cubrir heridas leves Bajalenguas SOLUCIONES PARA LIMPIEZA Y DESINFECCIN Isodine espuma y isodine solucin Agua destilada, solucin salina, suero fisiolgico

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 Sulfaplata para quemaduras en primer grado o furacina MATERIAL PARA INMOVILIZAR Vendas elsticas de diferentes pulgadas Vendas triangulares o cabestrillo Bajalenguas Algodn laminado MATERIAL DE APOYO Termmetro oral Linterna Tijeras para material Guantes desechables Tapabocas PERSONAL RESPONSABLE Se dispondr de por lo menos dos personas responsables del manejo del botiqun, quienes llevan un control del suministro y servicio de este y recibirn la capacitacin necesaria.

11.2.1.2 DISEO DE LA ESTRUCTURA DE TALENTO HUMANO 11.2.1.2.1 Descripcin del Puesto de Trabajo Consiste en detallar para cada puesto de trabajo las siguientes cuestiones: Tareas que debe realizar. Es una descripcin detallada de cada una de las actividades que deber desarrollar cada puesto. Ello permite determinar el perfil profesional ms adecuado para el puesto y analizar todas las tareas necesarias para el funcionamiento de la organizacin, de manera que ninguna tarea quede sin realizarse. Funciones y responsabilidad de cada uno. El conjunto de tareas de cada puesto se agrupan en funciones, definidas por el departamento. La autonoma de las decisiones define la responsabilidad de cada puesto. Lugar fsico de trabajo. El lugar fsico debe estar acorde con las tareas, funciones y responsabilidades de cada puesto. Medios de trabajo, herramientas, mquinas. Al definir las tareas es necesario acondicionar los medios de trabajo necesarios para llevarlo a cabo la labor. Horario. El horario deber definirse previamente. Hay que considerar que la jornada laboral debe ser suficiente para el cumplimiento de las tareas asignadas.

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COMUNICACIN INTERNA Se tendr que definir la comunicacin necesaria entre los diferentes puestos de trabajo para el cumplimiento de sus funciones, as como si se trata de comunicacin oral o escrita. Adems habr que analizar dos canales de comunicacin diferentes: el descendente (donde los mandos superiores comunican al personal subalterno Instrucciones) y el ascendente (donde los subalternos llevan a los mandos superiores datos, informes, resultados)

11.2.1.2.2 SELECCIN Y CONTRATACION DE PERSONAL Plan de contratacin. Calcular el nmero de trabajadoras necesarias y sus funciones dentro de las distintas reas Salamandra Shoes & Accesories, De acuerdo a la produccin. Eleccin de la forma jurdica de contratacin. realizar un contrato, bajo un evalu previo de su costeo pero tambin el horario de trabajo y la calificacin profesional que requiere el puesto. Anlisis de los costes laborales. Antes de contratar, se debe establecer cunto cuesta contratar un trabajador y cuanto tenemos para contratar. Canales de reclutamiento. Existen diversos canales donde ofertar el puesto de trabajo y buscar aquella persona que posee el perfil deseado. Habr que escoger el canal ms idneo y realizar las gestiones para conseguir un grupo de candidatos sobre los que se realizar la seleccin especfica. Estudio de trmites administrativos relacionados con la contratacin. Habr que verificar la documentacin requerida para cada cargo y los trmites para la contratacin, a efectos de realizar los pasos correctos para la contratacin del personal trabajador.

69

11.2.1.2.2.1 PROCEDIMIENTO DE SELECCIN Y CONTRATACION

PROCEDIMIENTO SELECCIN Y CONTRATACIN DE PERSONAL

<

Objetivo : Contratar bajo delineamientos legales a todas las personas que laboren en SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES ACTIVIDAD
Inicio

RESPONSABLE

Documento

Gerente Talento Humano

1. Requisicin de personal

N.A

DETALLE DE LA ACTIVIDAD 1. Requisicin de personal: de acuerdo con el perfil del cargo se solicitan el proceso de seleccin es por el departamento de gestion del talento humano, quien publica la solicitud en medios como periodicos, carteleras de empleo ubicadas en puntos comerciales del gremio y se hace la preseleccin. Las hojas de vida preseleccionadas son recibidas por el Gerente General para su estudio. se cita a los aspirantes para la presentacin de examenes psicotcnicos y pruebas tcnicas.

2. Exmen psicotcnico, cita a entrevista

Gerente Talento Humano

Informe de Seleccin

2. Examen psicotcnico, cita a entrevista: Se realiza examen psicotcnico en la empresa, por parte de la psicologa de la empresa de gestion del talento humano, quien posteriormente envia por mail los resultados al Gerente de Talento Humano, quien escoge los mejores candidatos para se citados a entrevista. 3. Realizar entrevista aplicar pruebas tcnicas y escoger candidato: El Gerente Talento Humano realiza la entrevista a los candidatos que obtuvieron mejores resultados en las pruebas (a veces se cuenta con el apoyo de la generalista ente-externo). Se aplican las pruebas tcnicas segn las habilidades requeridas en el perfil de cargo.se escoge los candidatos que mejor puntaje obtienen en la entrevista y en las pruebas tcnicas y programa la entrevista final con el Gerente General.

3. Realizar entrevista y escoger candidato

Gerente Talento Humano

Hoja de Vida

4. Afiliacin a SGS y elaboracin de contrato

Gerente Talento Humano

5. Firma de contrato

Gerente Talento Humano

4. Afiliacin SGS y elaboracin de contrato:Se solicita al personal nuevo los documentos que se requieren para ingreso a Salamandra Shoes & Accesorios. Realiza afiliacin a la ARP, un da antes del ingreso del trabajador a la empresa, diligencia Formato de Contrato Laboral el formulario de afiliacin a la EPS que el trabajador escogio. Si Formato de afiliacin EPS el trabajador no ha estado afiliado a fondo de pensiones y Formato de afiliacin pensiones y cesantas, se solicita un asesor del respectivo fondo para su cesantias afiliacin, cuando el trabajador ya viene afiliado a un fondo de Formato de afiliacin Caja de pensiones y cesantias, se solicita entregar una certificacin de Compensacin afiliacin a dicho fondo. Para la afiliacin a la Caja de Compensacin se diligencia el formulario de afiliacin y se solicitan los documentos necesarios para trabajadores que tengan derecho a subsidio. Elabora contrato laboral de acuerdo a las condiciones laborales. 5. Firma de contrato: la Gerente Talento Humano revisa el contrato y lo firma como testigo, posteriormente lo pasa para firma del Gerente General y del nuevo trabajador Contrato Laboral

6. Archivo de documentos

Gerente Talento Humano

Fin

Hoja de Vida

6. Archivo de documentos:se archiva todos los documentos soporte en carpeta Hoja de Vida. Incluye dentro de las novedades de nomina para pasar a contabilidad.

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11.2.1.2.2.2 PROCEDIMIENTO CAPACITACIN

DE

INDUCCIN, ENTRENAMIENTO Y

PROCEDIMIENTO INDUCCION, ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION

Objetivo : Garantizar el conocimiento pleno de la organizacin en cuanto a infraestructura, estructura organizacional y manual de funciones del cargo. ACTIVIDAD
Inicio

RESPONSABLE

Documento

DETALLE DE LA ACTIVIDAD 1. Realizar presentacin: se presenta al empleado su jefe inmediato para que puedan comenzar con la induccin.

1. Realizar presentacin

Gerente Talento Humano

N.A.

2. Induccin

Jefe Inmediato

Formato de Induccion

2. Induccin: El Jefe Inmediato hace la induccin al nuevo empleado para lo cual hace uso del formato de induccin. Una vez terminada la induccin se debe firmar el formato de induccin para su posterior archivo en la carpeta de hoja de vida.

3. Entrenamiento del cargo

Jefe Inmediato

Manual de funciones

3. Entrenamiento del cargo: Jefe inmediato, realiza entrenamiento sobre las funciones que debe desempear en el cargo para el que ha sido contratado.

4. Evaluacin de competencias e identificacin de brechas

Gerente Talento Humano

Formato Evaluacion de Competencias

4. Evaluacin de Competencias e identificacion de brechas: deber programar las fechas para evaluar las competencias del personal. Las evaluaciones sern realizadas por los jefes inmediatos o por alguno de los superiores en su defecto. A partir de estas evaluaciones se identifican las brechas de cada una de las personas evaluadas.

5. Identificacin y Solicitud de capacitacin

Gerente Talento Humano

Programa y cronograma de capacitacin

5. Identificacin y Solicitud de Capacitacin: A partir de los resultados de la evaluacin de competencias, de la necesidades de salud ocupacional, cursos ofrecidos por proveedores y en general necesidades de capacitacin que se vayan generando, el Gerente Talento Humano plantea el programa y el cronograma de capacitacin para que posteriormente sean realizadas. 6. Aprobacin del programa y cronograma de capacitacin: El Gerente General aprueba el programa y cronograma de capacitacin. Si no es aprobado se deben hacer los ajustes pertinentes.

6.Aprobacin del programa y cronograma de capacitacin

Gerente Talento Humano

Programa y cronograma de capacitacin

7.Desarrollo del programa de capacitacin.

Gerente Talento Humano

7. Desarrollo del programa de capacitacin: El Gerente Talento Humano asegurar el cumplimiento de las mismas. Segn el cronograma programado. Requisicin de Servicio

8. Evaluacin de la capacitacin.

Gerente Talento Humano

Fin

7. Evaluacin de la capacitacin: Cuando aplique se deber contar con la copia de la certificacin de aprobacin de la capacitacin para archivo en la carpeta hoja de vida. Cuando Certificacin de capacitacin halla lugar, se realizar una evaluacin de la capacitacin con el Formato de evaluacin de formato de evaluacion de capacitacin, esta informacin deber capacitacin ser tabulada. a fin de generar un informe dirigido al Gerente General quien lo analizara tanto el Gerente General y Gerente Talento Humano.

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11.2.1.2.2.3 PROCEDIMIENTO DE EVALUACION DESEMPEO

PROCEDIMIENTO EVALUACION DE DESEMPEO

Objetivo : Establecer el cumplimiento de las funciones propias del cargo durante un periodo de tiempo. ACTIVIDAD
Inicio

RESPONSABLE

Documento

1. Programacin de evaluaciones

Gerente Talento Humano

NA

DETALLE DE LA ACTIVIDAD 1. Programacin de evaluaciones:Los jefes inmediatos programan y informan las fechas de evaluacin de desempeo de los trabajadores de acuerdo con la fecha de ingreso o con la ltima fecha donde se gener un nuevo contrato o nivelacin salarial. Estas evaluaciones se realizan anualmente. 2. Formatos de Evaluacin: Se les entrega a los Jefes Inmediatos los formatos de evaluacin de desempeo para ser diligenciados como evaluador.

2. Entrega a jefes Inmediatos formato de evaluacion de Desempeo

Gerente Talento Humano

Formato de Evaluacin de Desempeo

3. Evaluacion de Desempeo

Jefe Inmediato

Formato de Evaluacin de Desempeo

3. Evaluacion de Desempeo: El jefe inmediato realiza la evaluacin de desempeo. Posteriormente el trabajador evaluado y su Jefe Inmediato, revisan la evaluacin, ambos deben firmarla con las respectivas observaciones. El Jefe Inmediato entrega los formatos de evaluacin debidamente firmados al Gerente de Recursos Humanos. 4. Revisin de las evaluaciones diligenciadas y toma de decisiones: Gerente de Recursos Humanos evalua el desempeo y toma una decisin en el aspecto salarial del personal evaluado. Luego pasa para archivo en la hoja de vida del trabajador.

4. Revisin de evaluaciones diligenciadas y toma de decisiones

Gerente General

Formato de Evaluacin de Desempeo

Fin

72

11.3

ESTRATEGA PRODUCCIN

Salamandra Shoes & Accessories, debe realizar un anlisis de flujo de procesos para determinar los niveles ptimos de produccin, con ello condicionar los espacios necesarios para llevar a cabo su labor, reduciendo riesgos para los trabajadores, flujo de materiales y optimizacin de recursos y tiempos. Por lo que se condicionara bajo una Estructuracin de procesos y utilizacin de maquinaria requerida con un diseo lgico, para un flujo de materiales y circulacin de procesos. Salidas de emergencias, diseo de instalaciones de higiene, ductos de ventilacin. El diseo interno de la fabrica es una secuencia de operaciones, desde la recepcin de materiales , contando con una zona de descargue, independiente a fin de cumplir con requerimientos.

11.3.1 INSTALACION Y DISEO DE PLANTA Salamandra Shoes & Accesories, debe contar con los espacios necesarios para llevar a cabo su labor. Los factores condicionantes a tener en cuenta en la infraestructura fsica son: Determinar la ubicacin para cada uno de los procesos, teniendo en cuenta la maquinaria a utilizar Disear un orden lgico para el flujo de materiales Disear un flujo de movilizacin y circulacin con base al flujo de materiales Determinar salidas de emergencia Determinar, disear y ubicar las instalaciones de higiene necesarias Tener en cuenta ductos de ventilacin, en especial si se utilizan combustibles o material delicado. Para el diseo interno de la planta de produccin, es necesario tener presente que la secuencia de operaciones sea fluida, desde la recepcin de los materia prima hasta la terminacin del producto. A continuacin se presenta un diseo de la planta de produccin con los requerimientos mnimos a tener en cuenta para la distribucin de la planta, ya que todo paso se constituye en un proceso lgico.

73

74

11.3.2 ESPECIFICACIN CALZADO.

DEL

PROCESO

DE

PRODUCCIN

DEL

El proceso de produccin est compuesto por 7 pasos: Disear los modelos de calzado: en esta etapa es donde se revisan los modelos que hay para la temporada y se dispone a sacar muestras de estos, Se disea el calzado en cartulina y luego se procede a pegar en lminas para poder utilizarlos como moldes. Compra de materiales: Se procede a comprar los materiales como pegantes, solucin, cuero, plantillas, forro. Corte: Por medio de moldes de lmina el cortador realiza la operacin de corte del cuero y forro de la capellada. Guarnicin: Es donde se rebaja, divide, aplican adhesivos, colocacin de herrajes, y se cosen las capelladas de cuero. Montaje: Esta es la parte del proceso donde se le da forma al calzado como tal, empieza con la fijacin de las plantillas a la horma seguido del montaje de las puntas y talones, posteriormente se lijan las asperezas y se procede a la aplicacin del pegante para unir la suela, se cose con tachuelas, se recorta, se adhiere la suela y luego se extrae de la horma. Terminacin: Se coloca la plantilla interior y se realiza la limpieza y quemado de hilos, recortado de forros y pintado y cepillado final. Empaque: Finalmente luego de haber pasado por terminacin cada par de zapatos se coloca en su respectiva caja y se tiene listo para la entrega.

75

11.3.2.1 DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIN.

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Convenciones Diagrama de Flujo Operacin: Es donde se efecta un cambio o transformacin en algn componente del producto, ya sea por medios fsicos, mecnicos o qumicos o la combinacin de cualquiera de los 3. Inspeccin Operacin: Ocurre cuando se efectan simultneamente dos procesos. Transporte: Es la accin de movilizar de un sitio a otro algn elemento en determinada operacin o hacia algn punto de almacenamiento o demora. Inspeccin: Es la accin de controlar que se efectu correctamente una operacin, un transporte o verificar la calidad del producto. Almacenaje: Tanto de materia prima, de producto terminado o producto en proceso.

TIEMPO DEL PROCESO. Sacar modelos: 2 semanas Llevar muestras a clientes: 2 semanas Realizar pedido: 2 horas Comprobar si cumple con requerimientos del cliente: durante el proceso Compra de materia prima: 3 horas Comprobar si estn todos los moldes: 20 minutos Corte del cuero: 2 horas Maquina de coser: 10 horas Maquina desbastadota: 10 minutos Alistamiento de Capelladas para montar en hormas: 30 minutos Montaje, pulido, entintado de capelladas en hormas: 5 horas Comprobar si el zapato esta listo para producto terminado: 10 minutos Emplantillado y terminado de calzado: 2 horas Almacenado para entregar a cliente: 20 minutos Total Proceso: 65 Horas MATERIAS PRIMAS BSICAS Las materias utilizadas para la fabricacin del calzado son: 1. Cuero 2. Plantillas 3. Suela 4. Forro

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5. Tacones Y como insumos principales: 1. Pegante 2. Hilo 3. Solucin 4. Tintas 5. Tachuelas y Puntillas 6. Fibras 7. Cajas 8. Bolsas 11.3.2.2 CONTROL DE LA PRODUCCION Con el control de la produccin se verificar si la empresa est cumpliendo con las metas propuestas en la planeacin y programacin. A continuacin se presentan las herramientas para controlar la produccin en Salamandra Shoes & Accessories: Formato de control de materias primas Formato de ordene de produccin FORMATO DE CONTROL DE MATERAS PRIMAS Es el registro de las materias primas que se entregan para la produccin. Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de produccin en la que se va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad devuelta y la persona que las recibe.

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FORMATO DE CONTROL DE MATERIAS PRIMAS ORDEN DE PRODUCCIN No.______ FECHA DE ENTREGA CANTIDAD ENTREGADA CANTIDAD UTILIZADA CANTIDAD DEVUELTA

MATERIALES

RECIBIDO

79

FORMATO DE RDENES DE PRODUCCION

FORMATO DE ORDEN DE PRODUCCION

No.ORDEN DE PEDIDO REFERENCIA MATERIAL COLOR HORMA TACON NUMERO SOLADURA

FECHA:

REF:

ALTURA :

OBSERVACIONES CLIENTE EMPRESA TELEFONO CELULAR

No.ORDEN DE PEDIDO SOLADOR

No.ORDEN DE PEDIDO GUARNECEDOR

DESPERDICIOS Salamandra Shoes y Accesorios, no tiene ningn mtodo para el manejo de desperdicios ya que se tiene la poltica de pocos desperdicios lo cual hace que los trabajadores no desperdicien el material que se les suministra. Por lo anterior los pocos desperdicios que se conocen como retal se reciclan y se comercializa.

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MAQUINARIA. La maquinaria utilizada actualmente es: Maquina desvastadota de cortes

Maquina desvastadota de suelas

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Maquina de Guarnicin marca Singer

Maquina Pulidora

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Maquina Pegadora

Maquina zigzadora

MUEBLES Y ENSERES 2 Mesas 7 Armarios 2 Estantes de Producto Terminado 2 Estante de Materia Prima. 4 Exhibidor de muestras 2 Escritorio 10 Sillas 4 burros de soladura

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11.4 ESTRATEGA DE MERCADO. Salamandra Shoes & Accesories, es una empresa que fabrica productos exclusivos se podra denominar un Minoristas de lneas especiales el cual ofrece solo una o dos lneas de productos destinados a satisfacer un tipo de necesidad de manera muy profunda. Busca capturar el mximo de clientes en el segmento superior del mercado identificndose por el liderazgo en calidad de sus productos. La forma que ms se utiliza es la venta de directa, por referido y el telemercadeo. Los intermediarios quedan fuera de este sistema. La lealtad de los clientes se mantiene ofreciendo productos con calidad y diseos variados ,casi exclusivos; debido a que gran parte de estos artculos son sobre medidas, el cliente satisfecho siempre busca nuevamente Salamandra Shoes & Accesories para obtener de uno o varios productos que en el mercado convencional no puede adquirir, por lo anterior se implementa una matriz de segmentacin de clientes como herramienta, la cual permite consolidar e identificar los clientes, el promedio y frecuencia de pares comprados ; esta herramienta adems permite identificar cuales son los clientes actuales, potenciales y los que se han perdido. Al analizar la Interaccin de los cambios que se realizan en los procesos de negocios y las posibilidades actuales del entorno organizacional se orienta la estrategia hacia el cliente, para lograr: 1. Retener y adquirir nuevos clientes por medio de la difusin del elemento diferenciador que ofrece Salamandra Shoes & Accesories en su producto y servicio. 2. Responder y reaccionar en tiempo real a las necesidades, inquietudes, problemas, quejas y oportunidades a travs de todos los puntos de contacto. 3. Seleccionar, desarrollar e integrar las herramientas e infraestructura tecnolgica para capturar la informacin relevante sobre el comportamiento, las actitudes y expectativas del cliente. 4. Basado en las necesidades del cliente y los objetivos corporativos se provee apoyo necesario para que el personal de la fuerza de ventas interactu con el cliente, y pueda ejecutar sin demoras los procesos, programas e iniciativas planteados.

84

11.4.1 MATRIZ DE SEGMENTACIN DE CLIENTES

Segmentacin Basada en el valor de compra, promedio de compra, frecuencia y cantidad de pares comprados durante los aos 2007 y 2008.
SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES MATRIZ DE SEGMENTACIN DE CLIENTES

Frecuencia
NOMBRE DEL CLIENTE VALBUENA LILIANA FRECUENCIA DE COMPRAS 2007 AL JULIO 2009 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ALBA MARTHA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ARAGON ANGELA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ATEHORTUA PATRICIA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES BARRERA CAROL Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES BORBON SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES CAMPO MARCELA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES CARDENAS JEIMMY Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES CARDONA ADRIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES CASTELLANOS ZEIDDY Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES CASTILLO PAOLA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES DEVIA ROCIO Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES DIAZ ZULMA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES

2 120.000 2 2 172.500 2 3 165.000 2 2 140.000 2 2 210.000 3 2

266.667 3 6 145.000 2 2 165.000 2 2 140.000 2 2 165.000 2 1 165.000 2 1 210.000 2 2 163.333 3 4

10 Total 120.000 2 2 172.500 2 3 165.000 2 2 140.000 2 2 210.000 3 2 266.667 3 6 145.000 2 2 165.000 2 2 140.000 2 2 165.000 2 1 165.000 2 1 210.000 2 2 163.333 3 4

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SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES MATRIZ DE SEGMENTACIN DE CLIENTES

Frecuencia
NOMBRE DEL CLIENTE ESQUIVEL GLADYS FRECUENCIA DE COMPRAS 2007 AL JULIO 2009 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES GOMEZ STELLA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES GONZALEZ PATRICIA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES GONZALEZ ANGELICA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES GONZALEZ CELMIRA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES GONZALEZ CLAUDIA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES GONZALEZ DIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES GONZALEZ LUZDARY Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LANCHEROS CAROLINA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LEGUIZAMON PILAR Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LEMUS CAROLINA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LEON MARGARITA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LIZARAZO SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LOPEZ DIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LOPEZ JOHANNA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LOPEZ LADY Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES MACIAS LISANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES MONTOYA ADRIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES MONTOYA SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES MURILLO JANETH Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES

2 130.000 3 2

130.000 6 7 250.000 2 3 185.000 2 3 160.000 2 2 140.000 2 2 140.000 2 2 190.000 2 2 215.000 2 2 165.000 2 3 311.667 6 16 175.000 2 2 165.000 2 2 170.000 2 2 170.000 2 2 130.000 2 2 126.667 3 3 637.500 2 12 210.000 3 3 183.333 3 3

10 Total 130.000 3 2 130.000 6 7 250.000 2 3 185.000 2 3 160.000 2 2 140.000 2 2 140.000 2 2 190.000 2 2 215.000 2 2 165.000 2 3 311.667 6 16 175.000 2 2 165.000 2 2 170.000 2 2 170.000 2 2 130.000 2 2 126.667 3 3 637.500 2 12 210.000 3 3 183.333 3 3

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SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES MATRIZ DE SEGMENTACIN DE CLIENTES

Frecuencia
NOMBRE DEL CLIENTE NEIRA XIMENA FRECUENCIA DE COMPRAS 2007 AL JULIO 2009 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ORDOEZ ANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ORTEGA LILIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ORTEGA OLGA MERCEDES Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES OSORIO ANGELICA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES OTALORA SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES PEDROZA HEIBBY ARLET Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES PUENTES JACKELINE Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES RODRIGUEZ GLADYS Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ROJAS MARIA INES Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES RONDON DIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ROZO CAROL LILIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES Total Suma de Promedio Compras en el Periodo Total Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Total Suma de NO. DE PARES

3 143.333 3 3

148.333 3 3 147.500 2 2 155.000 2 2 150.000 3 1 153.333 3 3 220.000 2 4 200.000 2 2 265.000 2 3 210.000 2 2 6.017.500 66 79

1.675.000 33 36

10 Total 143.333 3 3 255.000 255.000 10 10 29 29 132.500 132.500 4 4 4 4 148.333 3 3 147.500 2 2 155.000 2 2 150.000 3 1 153.333 3 3 220.000 2 4 200.000 2 2 265.000 2 3 210.000 2 2 132.500 311.667 255.000 8.391.667 4 6 10 119 4 16 29 164

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11.4.2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Las campaas que se realizan para lanzamientos de nuevas colecciones se hace a travs del catalogo de la coleccin que se produce cada semestre, el cual se enva por correo electrnico, o con un catalogo impreso distribuido por la fuerza comercial.

11.4.2.1

MATRIZ BCG

La siguiente matriz muestra de forma clara las caractersticas de los productos en funcin de la tasa de crecimiento del mercado y de la cuota que presenta en l, por lo que se llega a la conclusin de clasificar en productos estrella, dilema, vaca o perro.

DILEMA ESTRELLA

PERRO VACA

88

11.4.2.1.1

PRODUCTOS VACA

Productos que para la empresa tienen un gran volumen de ventas y son lderes en el mercado, los beneficios que se obtienen de estos se destinan con el fin de sacar nuevos productos al mercado, as cmo de mantener otros, que sera el caso de los productos tipo perro, que a pesar de que no se obtiene grandes beneficios con la venta de estos, la empresa los sigue manteniendo. Los productos son los siguientes:

REF 402

REF 545

REF 550

REF 552

Se caracterizaran porque el nivel de ventas constante, los beneficios que se obtienen con estos productos son destinados al lanzamiento de la nueva coleccin que se lanzo al mercado en Julio de 2009. 11.4.2.1.2 PRODUCTOS ESTRELLA

Este tipo de productos se caracterizaran porque presentan una tasa de crecimiento en el mercado alta, es decir, van evolucionando de forma progresiva porque son productos nuevos e innovadores que se han introducido en el mercado y tienen una cuota alta, es decir, son productos tambin lderes en el mercado y pueden seguir aumentando su cifra de ventas si se ponen en prctica ms campaas de marketing. Por otra parte, los recursos que se obtienen para potenciar parte de estos productos provienen de los productos vaca.

89

REF 1003 11.4.2.1.3

REF 510

REF 515

REF 402 LARGA

PRODUCTOS DILEMA

Se caracterizan por ser aquellos tipos de productos que presentan una tasa de crecimiento alta y una cuota de mercado baja, son productos que se acaban de introducir al mercado pero que no estn consolidados a medio plazo y a largo plazo, pueden llegar a ser para la empresa muy beneficiosos, los medios publicitarios son estrategias que si se ponen en practica de forma adecuada y coherente puede dar buenos frutos econmicos; se consideran productos dilema para la empresa las siguientes referencias:

REF 720

REF 721

REF 722

90

11.4.2.1.4

PRODUCTOS PERRO

Son aquellos productos que tiene Salamandra Shoes & Accesories, que se caracterizan porque tienen una cuota baja de mercado y una tasa de crecimiento bastante bajo, pero a pesar de ello la empresa los sigue conservando para satisfacer una determinada demanda en el mercado a un pblico objetivo. Este tipo de calzados seran para la empresa; colecciones anteriores.

REF 508

REF 507

REF 501

91

11.5

ESTRATEGIA FINANCIERA

De acuerdo a la investigacin y plantacin para el rea financiera de Salamandra Shoes & Accesorios las estrategias a seguir: Constituir el departamento de contabilidad de la empresa Salamandra Shoes & Accesories, para tomar decisiones basadas con un criterio financiero de acuerdo a la situacin actual y prospectiva financiera contando con estados financieros y indicadores a tiempo ..

ELABORACION DE

INFORMES INFORMES FINANCIEROS

ESTADOS FINANCIEROSS

INDICADORES

TOMA DECISION

EVALUACION

ANALISIS

Fuente: Dayana Pieres y Johanna Lemus

92

11.5.1 BALANCE GENERAL CONSOLIDADO

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES NIT 52.101.280-9 BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2008

ACTIVO DISPONIBLE DEUDORES CLIENTES CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA INVENTARIO FINAL PROD TERMINADO TOTAL ACTIVO CORRIENTE 10.254.655

PASIVO

PROVEEDORES 12.231.000 CUENTAS POR PAGAR 320.000 IMPTOS TASAS Y GRAVAMENES 155.802 563.140 23.524.597 TOTAL PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS ACTIVOS FIJOS TOTAL PASIVO A M/ PLAZO EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE OFICINA MAQUINARIA Y EQUIPO DEPRECIACION ACUMULADA 4.100.000 TOTAL PASIVO 2.100.000 PATRIMONIO 20.510.000 -1.580.500 CAPITAL SOCIAL RESULT.DEL EJERCICIO RESULT.EJERC.ANTERIORES. TOTAL PATRIMONIO

3.521.132 386.750 90.000

3.997.882 18.027.767 18.027.767 22.025.649

15.000.000 7.950.707 3.677.741 26.628.448

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

25.129.500

TOTAL ACTIVO

48.654.097

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

48.654.097

_________________________________________ JOHANNA LEMUS GARCIA REPRESENTANTE LEGAL

EDUER ENRIQUE GARZON CONTADOR TP.49634-T

93

11.5.1.1 ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL (Ver anexo 5) 11.5.1.2 ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL (Ver anexo 6)

94

11.5.2 ESTADO DE RESULTADO 11.5.2.1 ESTADO DE RESULTADOS AO 2007

SALAMADRA SHOES & ACCESORIES NIT 52,101,280-9 ESTADO DE RESULTADOS ENERO 01 AL 30 DE DICIEMBRE DE 2007 VENTAS DEVOLUCIONES VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD EN VENTAS GTOS OPERATIVOS ADMON VENTAS UTILIDAD OPERATIVA ING NO OPERACIONALES INVERSIONES DESCUENTOS EGRESOS NO OPERATIVOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO IMP RENTA UTILIDAD DEL EJERCICIO 144.000 5.489.165 1.811.425 3.677.741 144.000 45.952.000 0 45.952.000 33.168.835 12.783.165 7.150.000 7.150.000 5.633.165 -

95

11.5.2.2 ESTADO DE RESULTADOS AO 2008

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES NIT 52,101,280-9 ESTADODE RESULTADOS ENERO 01 AL 30 DICIEMBRE DEL 2008

VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD EN VENTAS GTOS OPERATIVOS ADMON VENTAS UTILIDAD OPERATIVA ING NO OPERACIONALES INVERSIONES DESCUENTOS EGRESOS NO OPERATIVOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO IMP RENTA UTILIDAD DEL EJERCICIO

62.514.000 46.108.909 16.405.091 7.436.000 7.436.000 8.969.091 48.000 48.000 8.921.091 2.943.960 5.977.131

96

11.5.2.3 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES NIT 52,101,280-9 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2010 68.586.000 0 68.586.000 45.594.113 22.991.887 7.733.440 7.733.440 15.258.447 INVERSIONES DESCUENTOS EGRESOS NO OPERATIVOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO IMP RENTA UTILIDAD DEL EJERCICIO 152.000 15.106.447 4.985.127 10.121.319 152.000 156.000 19.252.478 6.353.318 12.899.160 156.000 160.000 23.515.774 7.760.205 15.755.568 8.042.777 19.408.478 160.000 164.000 27.790.912 9.171.001 18.619.911 79.180.000 0 79.180.000 51.728.745 27.451.255 8.042.777 8.364.487 23.675.774 164.000

2009 VENTAS DEVOLUCIONES VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD EN VENTAS GTOS OPERATIVOS ADMINISTRACION VENTAS UTILIDAD OPERATIVA ING NO OPERACIONALES

2011 90.985.000 0 90.985.000 58.944.739 32.040.261 8.364.487 8.699.066 -

2012 104.157.000 0 104.157.000 67.503.022 36.653.978 8.699.066

27.954.912 -

La utilidad para Salamandra Shoes &Accessories desde el 2007 va aumentando , como el punto de equilibrio cada ao se ha venido ajustando mas , es decir en menos unidades ya se alcanza el punto de equilibrio, los gastos ha tenido un comportamiento que ha sido favorable para la empresa ya que se han ido ajustando permitiendo que la utilidad sea mayor.

97

11.5.2.4 ANALISIS FINANCIERO Efectuada una evaluacin y anlisis a las cifras al mes de diciembre de 2008, el anlisis vertical arrojo las siguientes conclusiones: Los activos se concentra en los activos fijos con un 51.65% y en el activo corriente con el 48.35%, de donde el mas representativo es el rubro de deudores , clientes con una participacin del 25.14%, seguido del disponible con un 21.08%, por lo tanto podremos concluir que la empresa cuenta con efectivo disponible y adicional, las cuentas por cobrar se contemplan recuperarlas al 100%, lo cual se convertir en disponible , adicional observamos que una de las polticas de le empresa es no tener al cierre del periodo altos rubros de inventarios finales de producto terminado, debido a que el producto que maneja esta empresa es de temporada. Los activos fijos constituyen el 51.65% de la totalidad del activo, correspondiente a la maquinaria y equipo con un 42.15% de lo cual deducimos que este rubro lo compone toda la maquinaria de la empresa. El total del pasivo es de 45.27% el cual esta constituido por el 45.27% en el pasivo a mediano plazo donde el rubro correspondiente a este porcentaje esta representado por las obligaciones bancarias, dados por los prestamos solicitados para adquirir maquinaria y equipos adicionales. El pasivo corriente representado por el 8.22% donde el rubro importante es del 7.24% dado por las deudas de materia prima. Para la comparacin del ao 2007 y 2008; podemos concluir que el activo corriente, con variacin del 45.79% el 63.56% en el disponible lo cual nos refleja al igual que el flujo de caja al igual que la cartera con una variacin 33.81% aumento, pero no se haya recuperado la cartera del 2007 sino que despus de recuperar esta, presenta un saldo con un aumento del 33.81%; la parte de los activos fijos tuvieron un aumento del 55.56% ya que se adquirieron nuevos elementos para oficina. En el pasivo corriente se observa variacin de un ao a otro del 15.82% y del pasivo a mediano plazo del 8.73%, lo cual demuestra que Salamandra Shoes % Accesories, ha tenido aumentos mnimo al compararlas con el activo. El patrimonio presento un aumento del 24.96%, lo cual nos indica que el ao anterior presento utilidad, y en el ao 2008 tambin, siendo esto demostrado en el punto de equilibrio, el cual de acuerdo al consolidado de ao a ao ha ido disminuyendo, siendo as que cada ao necesitan menos unidades para alcanzar el punto. Lo cual es satisfactorio ya que los costos variables y fijos; estn siendo cubiertos por menos o casi la mitad de la ventas

98

 Finalmente, el estado financiero de Salamandra Shoes & Accesories, tiene un panorama favorable ya que los flujos de caja proyectados reflejan un manejo del disponible despus de cubrir las salidas de dinero que genera una TIR del 15%, es decir la confiabilidad para el inversionista es buena , los estados de resultado han registrado utilidad en aumento ao tras ao siendo as que las ventas despus de costos y gastos administrativos dan utilidad, el punto de equilibrio refleja que el manejo de la mitad de las unidades vendidas se adsorben los costos fijos y variables de produccin.

11.5.2.5 PROYECCIN DE VENTAS

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES PROYECCION DE VENTAS 2008-2012 2008 2009 483 535

2007 VENTAS PROYECTADAS UNIDADES 359

2010 587

2011 639

2012 690

VENTAS PROYECTADAS $ 47.388.000 $ 62.514.000 $ 68.586.000 $ 79.180.000 PESOS

$ 90.985.000

$ 104.157.000

PRECIO DE VENTA

$ 132.383

$ 129.500

$ 128.200

$ 134.900

$ 142.500

$ 151.000

11.5.2.6 ANALISIS DE PROYECCION DE VENTAS En la administracin de la produccin y de las operaciones comerciales, los pronsticos son parte integral de la planeacin de un negocio. De su precisin dependen la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo, as como la eficiencia y efectividad a corto plazo. Para Salamandra Shoes & Accessories se aplico el mtodo de los Totales Mviles, tcnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rpida y confiable, utilizando como fuentes de datos, la facturacin de ventas realizadas en el ao 2007. Este mtodo permite estimar la demanda hacia el futuro, basndose en informacin histrica generada por el movimiento de productos del mdulo de Control de Inventarios o por las ventas del mdulo de facturacin. Ventajas:

99

 Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Produccin al proveerlos con informacin congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemticos de pronstico, datos histricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa. Mayor seguridad en el manejo de la informacin relacionada con las ventas de la empresa. Gran flexibilidad en la elaboracin de pronsticos y para la creacin y comparacin de mltiples escenarios para efectos de anlisis de ventas proyectadas. Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Produccin.

Poltica de Fijacin de Precios Para Salamandra Shoes & Accessories cuando se incrementa el precio de venta por unidad, se requerirn menos unidades para lograr el punto de equilibrio; por el contrario cuando se disminuye el precio de venta por unidad, se requerirn ms unidades para alcanzarlo, en este evento el margen de contribucin unitaria vara dependiendo del aumento o la disminucin del precio de venta. Se proyecta una utilidad Operacional del 20 % para cada periodo proyectado. Ventas U. operacional = Utilidad Esperada + Costos y Gastos fijos P - Costos y gastos variables por unidad

100

11.5.2.7 FLUJO DE CAJA

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES NIT 52,101,208-9 FLUJO DE CAJA PROYECTADO AO 0 2.007 2.008

2.009

2.010

2.011

2.012

ENTRADAS DE EFECTIVO VENTAS DE CONTADO RECUPERACION DE CARTERA EFECTIVO DISPONIBLE SALIDAS DE EFECTIVO PAGO DE M.P. PAGO MOD PAGO CIF PAGO GASTOS OPERATIVOS PAGO OBLIGACIONES FINANCIERAS PAGO GASTOS FINANCIEROS PAGO GASTOS FINANCIEROS PRESTAMOS A EMPLEADOS OTRAS CUENTAS POR PAGAR INVERSION INICIAL Trmites de notaria Registro mercantil Otros Tramites EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE OFICINA MAQUINARIA Y EQUIPO INVERSION EN EFECTIVO 300.000 600.000 100.000 4.100.000 1.350.000 20.510.000 15.000.000

36.761.600 36.761.600 45.492.010 10.627.274 11.146.950 9.223.786 7.150.000 7.200.000 144.000

48.924.000 9.190.400 58.114.400 54.129.335 14.084.526 14.736.330 9.456.229 7.436.000 7.200.000 148.000 80.000 988.250

54.868.800 12.231.000 67.099.800 60.657.814 19.291.439 16.499.824 9.681.112 7.733.440 7.200.000 152.000 100.000

71.262.000 13.717.200 84.979.200 67.381.362 22.287.828 19.194.363 9.914.989 8.042.777 7.200.000 156.000 585.405

81.886.500 7.918.000 89.804.500 69.877.349 21.138.264 22.115.640 10.642.531 8.364.487 7.200.000 160.000 256.427

93.741.300 9.098.500 102.839.800 77.877.395 24.164.715 26.546.861 11.045.913 8.699.066 7.200.000 164.000 56.840

SALDO EFECTIVO PROYECTADO SALDO EN CAJA

-41.960.000 -41.960.000

-8.730.410 -8.730.410

3.985.065 3.985.065

6.441.986 6.441.986

17.597.838 17.597.838

19.927.151 19.927.151

24.962.405 24.962.405

11.5.2.8 ANALISIS DE FUJO DE CAJA En el flujo de caja podemos encontrar que para el ao 2007 con la inversin inicial en efectivo tuvimos que amortizar este flujo y desde el ao 2008 en adelante vemos que el flujo de caja es positivo lograr que el flujo tenga tendencia progresiva en decir cada vez mi negocio tiene mas dinero disponible para invertir.

11.5.2.9 DEPRECIACIN (Ver Anexo 7)

101

11.5.3 INDICADORES FINANCIEROS

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES NIT 52.101.280-9 INDICES A DICIEMBRE DE 2008 1, LIQUIDEZ RAZON CORRIENTE Activo Corriente Pasivo Corriente Indicador 2007 16.136.483 3.451.818 4,67 2008 23.524.597 3.997.882 5,88

Por cada peso que debe la empresa, tiene $4,67 para el 2007 y $5,88 en el 2008, para cubrir las deudas a corto plazo SOLIDEZ Total Activo Total Pasivo Indicador 2007 38.935.483 20.257.742 1,92 2008 48.654.097 22.025.649 2,21

La empresa respalda con un $1,92 para el 2007 y con $ 2,21 en el 2008, cada peso registrado en su pasivo total

2,ENDEUDAMIENTO ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO Pasivo Corriente Total Pasivo Indicador

2007 3.451.818 20.257.742 17,04%

2008 3.997.882 22.025.649 18,15%

Del total de las deudas, para el 2007 el 17,04% y para el 2008 el 18,15% tienen vencimiento inferior a un ao, ENDEUDAMIENTO TOTAL Total Pasivo Total Activo Indicador 2007 20.257.742 38.935.483 52,03% 2008 22.025.649 48.654.097 45,27%

Los acreedores de la compaa participan del activo para el 2007 en el 52,03% y para el 2008 en el 45,27% APALANQUEAMIENTO A CORTO PLAZO Pasivo Corriente Patrimonio Indicador 2007 3.451.818 18.677.741 0,18 2008 3.997.882 26.628.448 0,15

Por cada peso que debe la compaa a corto plazo, el patrimonio esta comprometido para el 2007 en $0,18y para el 2008 en $0,15

JOHANNA LEMUS GARCIA

REPRESENTANTE LEGAL

EDUER ENRIQUE GARZON

CONTADOR MP 49634-T

102

11.5.3.1

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES NIT 52,101,208-9 TIR 2.007 2.008 2.009

AO 0

2.010

2.011

2.012

2.013

ENTRADAS DE EFECTIVO VENTAS DE CONTADO RECUPERACION DE CARTERA EFECTIVO DISPONIBLE SALIDAS DE EFECTIVO PAGO DE M.P. PAGO MOD PAGO CIF PAGO GASTOS OPERATIVOS PAGO OBLIGACIONES FINANCIERAS PAGO GASTOS FINANCIEROS PAGO GASTOS FINANCIEROS PRESTAMOS A EMPLEADOS OTRAS CUENTAS POR PAGAR INVERSION INICIAL Trmites de notaria Registro mercantil Otros Tramites EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE OFICINA MAQUINARIA Y EQUIPO INVERSION EN EFECTIVO $ 300.000 $ 600.000 $ 100.000 4.100.000 1.350.000 20.510.000 15.000.000

36.761.600 36.761.600 45.492.010 10.627.274 11.146.950 9.223.786 7.150.000 7.200.000 144.000

48.924.000 9.190.400 58.114.400 54.129.335 14.084.526 14.736.330 9.456.229 7.436.000 7.200.000 148.000 80.000 988.250

54.868.800 12.231.000 67.099.800 60.657.814 19.291.439 16.499.824 9.681.112 7.733.440 7.200.000 152.000 100.000

71.262.000 13.717.200 84.979.200 67.381.362 22.287.828 19.194.363 9.914.989 8.042.777 7.200.000 156.000 585.405

81.886.500 7.918.000 89.804.500 69.877.349 21.138.264 22.115.640 10.642.531 8.364.487 7.200.000 160.000 256.427

93.741.300 9.098.500 102.839.800 77.877.395 24.164.715 26.546.861 11.045.913 8.699.066 7.200.000 164.000 56.840

106.812.000 10.415.700 117.227.700 84.835.312 27.401.196 30.102.755 10.419.184 8.699.066 7.200.000 168.000 845.112

SALDO EFECTIVO PROYECTADO SALDO EN CAJA

-41.960.000 -41.960.000

-8.730.410 -8.730.410

3.985.065 3.985.065

6.441.986 6.441.986

17.597.838 17.597.838

19.927.151 19.927.151

24.962.405 24.962.405

32.392.388 32.392.388

TIR

15%

11.5.3.1.1

ANALISIS DE TIR

La taza interna de retorno, es la tasa de inters a la cual el inversionista le presta su dinero al proyecto de acuerdo al resultado que arroja la TIR, en Salamandra Shoes % Accesories, es 15% confiable para invertir.

103

11.5.3.2

PUNTO DE EQUILIBRIO
SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES PUNTO DE EQUILIBRIO PROYECTADO EN UNIDADES Y PESOS AL 2012

CONCEPTO Costos Fijos Totales Precio Venta Unitario Costo Variable Unitario P.E Unidades

2007 $ 15.742.311 $ 128.000 $ 83.587 354

2008 $ 11.261.080 $ 135.000 $ 84.339 222

AOS 2009 $ 11.577.163 $ 142.000 $ 87.556 213

2010 $ 11.905.729 $ 148.000 $ 90.513 207

2011 $ 12.250.277 $ 155.000 $ 94.633 203

2012 $ 12.610.328 $ 163.000 $ 100.394 201

CONCEPTO Costos Fijos Totales Precio Venta Unitario Costo Variable Unitario P. E en $

2007 $ 15.742.311 $ 128.000 $ 83.587 45.369.911

2008 $ 11.261.080 $ 135.000 $ 84.339 30.008.207

AOS 2009 $ 11.577.163 $ 142.000 $ 87.556 30.195.378

2010 $ 11.905.729 $ 148.000 $ 90.513 30.651.241

2011 $ 12.250.277 $ 155.000 $ 94.633 31.454.154

2012 $ 12.610.328 $ 163.000 $ 100.394 32.832.052

Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comnmente en las organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio en salamandra Shoes & Accessories fue necesario identificar el comportamiento de los costos tanto fijos como variables el punto de equilibrio refleja que el manejo dado a los costos es satisfactoria ya que en menos de la mitad de las unidades vendidas se adsorben los costos fijos y variables de produccin. Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibir beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendr prdidas.

11.5.3.3

PRESUPUESTO DE MOD Y MP
SALAMANDRA SHOES &ACCESSORIES PRESUPUESTO DE MOD Y MP PROYECTADO AL 2012 2009 2010 2011 2012

PPTO PRODUCCION PPTO MOD PRESUPUESTO CIF PPTO DE CONSUMO EN MP

PARES PPTO H.H. PPTO MO $ COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES TOTAL

482 3.856 16.499.824 3.691.723 5.989.389 9.681.112 19.712.883

535 4.272 19.194.363 3.706.952 6.208.037 9.914.989 22.974.507

587 4.688 22.115.640 3.725.790 6.916.741 10.642.531 26.422.830

639 5.104 26.546.861 3.747.262 7.298.651 11.045.913 30.205.894

104

11.5.3.4

ESTADO DE COSTOS PROYECTADO

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES NIT 52,101,280-9 2009 ESTADO DE COSTOS PROYECTADO 2010 2011 2012

COSTO MPD MOD CIF COSTO PRODUCTO PROYECTADO I.I.P.P COSTOS PRODUTO PROCESO I.F.P.P COSTO PRODUCTO TERMINADO I.I.P.T COSTO PROD DISP I.F.P.T COSTO DE VENTAS

19.712.883 16.499.824 9.681.112 45.893.819 0 45.893.819 204.490 45.689.329 45.689.329 95.215 45.594.113

22.931.564 19.194.363 9.914.989 52.040.915 0 52.040.915 214.715,02 51.826.200 51.826.200 97.455 51.728.745

26.422.830 22.115.640 10.642.531 59.181.001 0 59.181.001 135.270 59.045.731 59.045.731 100.991 58.944.739

30.205.894 26.546.861 11.045.913 67.798.668 0 67.798.668 189.378,65 67.609.290 67.609.290 106.268 67.503.022

Es el estado financiero que muestra la integracin y cuantificacin de la materia prima, mano de obra y gastos indirectos que nos ayuda a valorar la produccin terminada y transformada para conocer el costo de su fabricacin , conjunto de erogaciones y desembolsos constantes, que Salamandra Shoe & Accesories est pagando de inmediato, que se han pagado en el pasado en beneficio de la operacin presente o que estn acumulndose para ser pagados en el futuro, relacionadas con las funciones de produccin, distribucin, administracin y financiamiento

105

12.

PLANEACION DEPARTAMENTAL
SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES PLANEACIN Y PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL PLANEACIN DEPARTAMENTAL AREA ESTRATEGIA ACTIVIDADES RESPONSABLE

PRESUPUESTO ESTIMADO ACTIVIDADES

Plan de divulgacin Seleccin y Contratacin Induccin y entrenamiento Capacitacin Evaluacin y Desempeo

DETALLE
Interna contratacion y divulgacion externa

VALOR
300.000 1.200.000

Restructuracion Marco Visin, Misin, Principios y Gerente General Valores Corporativos Institucional Proceso de Seleccin y Contratacin de personal Estructuracion Gerente de Talento ADMINISTRATIVA Proceso de Departamento de Induccion,Entrenamiento y Humano y Generalista Recurso Humano ente-externo Capacitacin Proceso de Evaluacion de Desempeo

material y puesto de trabajo Tiempo Efectivo Material y tiempo TOTAL

1.000.000 800.000 800.000 $ 4.100.000

AREA

ESTRATEGIA
Segmentacin de Clientes Desarrollar Nuevos Productos

ACTIVIDADES
Identificacin de Clientes ( Valor de Compra, Frecuencia,Cantidad ) Investigacion y Desarrollo de Nuevos Productos

RESPONSABLE
Gerente de Ventas Gerente General

ACTIVIDADES
Implementacin de Herramientas desarrollar moldes y diseos compra de nuevos materiales asistencia a conferencias de tendencias de moda

DETALLE
Consolidacin de Informacin compra de materiales y creacion de bocetos compra de insumos y muestrario de nuevos productos participacion y asistencia a conferencias TOTAL

VALOR

MERCADEO

500.000 1.000.000

1.800.000

600.000 $ 3.900.000

AREA PRODUCCIN

ESTRATEGIA Diseo de Diagrama de Procesos de Produccin

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

ACTIVIDADES Diseo de Ordenes de Prodccin y Planta de Produccin

Proceso de Cadena Productiva

Gerente de Produccion

DETALLE Plano de Planta de Produccin, Especificacin de Procesos y Diagrama

VALOR

1.000.000
$ 1.000.000

TOTAL

AREA FINANCIERA

ESTRATEGIA Razones e indicadores financieros

ACTIVIDADES

RESPONSABLE
Gerente General

ACTIVIDADES Realizacion de Indicadores

DETALLE Realizacionpor Parte del Contador los Indicadores

TOTAL

VALOR

Analisis Financiero

1.500.000
$ 1.500.000

106

13.

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

SALMANDRA SHOES & ACCESSORIES FORMATO DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Programado RESPONSABLE ACTIVIDAD AO 2009

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Ejecutado AO 2011 AO 2012

M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

AREAS
ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
Restructuracion Marco Institucional Visin, Misin, Principios y Valores Corporativos Estructuracion Departamento de Recurso Humano Proceso de Seleccin y Contratacin de personal Proceso de Induccion,Entrenamiento y Capacitacin Proceso de Evaluacion de Desempeo

AO 2010
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5

M6

M7

M8

Gerente General Gerente General Gerente General Gerente de Talento Humano Gerente de Talento Humano Gerente de Talento Humano

X X X X X X X X X X X

X X X

ESTRATEGIA DE MERCADO
Segmentacion de Clientes ( Valor de Compra,Frecuencia,Cantidad ) Desarrollo Nuevos Productos Gerente Ventas Gerente General X

ESTRATEGIA PRODUCCIN
Diseo Diagrama de Procesos de Produccin Gerente Produccin X

ESTRATEGIA FINANCIERA
Razones e indicadores financieros Gerente General

X X X

107

14.

MAPA ESTRATGICO DE SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES

Expresa la relacin entre indicadores e inductores correspondientes a los objetivos estratgicos de Salamandra Shoes & Accesories, en cada una de las perspectivas de la organizacin, compuesto por cadenas argumntales, que evidencian la relacin cusa- efecto, es decir su estado interno; (perspectiva Financiera, del cliente, produccin y financiera), hasta lo externo.

108

MAPA ESTRATGICO SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES

PERSPECTIVA FINANCIERA

RAZONES FINANCIERAS

LIQUIDEZ

ENDEUDAMIENTO

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PRESUPUESTO DE VENTAS

NIVEL DE PRODUCCIN
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

ORDENES DE PRODUCCIN

PERSPECTIVA CRECIMIENTO

CRONOGRAMA DE CAPACITACIONES

PROCESOS DEPARTAMENTO RECURSO HUMANO

109

15.

BENEFICIOS Y APORTES

15.1 CONCLUSIONES Con el desarrollo del diagnostico interno se pudo identificar que Salamandra Shoes & Accesories, careca de un sistema formal de planeacin, que permitiera tomar decisiones, en tiempos reales, direccionadas en un horizonte claramente definido entre los objetivos de la organizacin. Durante la investigacin y plan de trabajo, el rea ms crtica era la financiera ya que tena obligaciones sin previa planificacin de cmo amortizar esta obligacin y una incertidumbre de sus proyecciones. La planeacin estratgica, propuesta para Salamandra Shoes & Accesories, le permite obtener ventajas competitivas, al realizar pronsticos en cada una de las reas diagnosticadas, le permite una proyeccin durante cuatro (4) aos. Con el anlisis efectuado al rea Administrativa, Financiera Ventas y Produccin, se provee a la gerencia informacin consolidada y exacta, con herramientas administrativas e indicadores que le permiten ver la situacin actual de la empresa Se construy el marco institucional, teniendo en cuenta lo observado y lo encuestado a los dueos y trabajadores, de esta manera darle a la organizacin un direccionamiento estratgico. Con el diseo y diagramacin de la planta de produccin se reducen demoras y mala utilizacin de los espacios, identificando los puntos crticos en el proceso productivo.

110

15.2

RECOMENDACIONES El Plan Estratgico Propuesto debe ser revisado y analizado en forma peridica, manteniendo el enfoque en el futuro y en el presente; refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y principios corporativos. Se recomienda que las estrategias propuestas, basadas en el diagnostic de la empresa sean utilizadas como herramientas para monitorear, evaluar y retroalimentar el estado actual de Salamandra Shoes & Accesories. Al estructurar e identificar la segmentacin de los clientes de la organizacin permite tomar decisiones de mercade, ventas y servicios al cliente en forma acertada y oportuna. Hacer seguimiento a la labor de ventas mediante el uso de pronsticos, presupuestos, controles presupuestales y acompaamiento a la fuerza de ventas. El tener la informacin financiera actualizada, no solo para atender los requerimientos fiscales, orienta a la organizacin hacia la toma de decisiones acertadas. El Participar en ferias y eventos , le permite a Salamandra Shoes & Accesories ,posicionar su marca, incursionar en nuevos mercados, y conocer las tendencias de moda ; capacidades que le aportan a su participacin activa en el sector. Terminado el trabajo de investigacin y propuesta del plan estratgico, queda como tarea gestionar la implementacin del plan, lo que requiere del apoyo e iniciativa de Direccin General, para liderar el proceso con los recursos de la organizacin en funcin de los propsitos definidos.

111

BIBLIOGRAFIA FRANCES, Antonio. Estrategia y Planes para la Empresa: 1. edicin. Mxico. Pearson. Prentise Hall.2006 STRICKLAND. Thompson. Administracin Estratgica: 11. edicin. Mxico. McGraw-Hill. BACA URBINA, Gabriel. Evaluacin de Proyectos: 4 Edicin, Mxico. McGraw-Hill, 2001. Pg. 371 CHRISTOPHER, Martn. Logstica aspectos Estratgicos: Mxico. Ed. Limusa. 199. 388 Pg. FRIXIONE CERON, Domingo, Autodiagnstico de Pequeas Medianas Empresas. Mxico. Editorial Limusa.2004.188 Pg. y

GISPERT, Carlos. Enciclopedia Prctica de administracin. II Tomo.2 Edicin, circulo de Lectores, 1999.571 Pgs. HITT, Miguel y otros. Administracin Estratgica: 3 Edicin. Mxico. Internacional Thomson Editores, 1999.577 Pgs. MARTINEZ BENCARDINO, Ciro. Estadstica y muestreo McCARTHY, Gerome y PERREAULT, William. Marketing planeacin Estratgica.: De la Teora a la Practica.1 Tomo.11ed. Bogota: Mc Graw Hill.1998.334 Pg. MENDEZ, Carlos. Metodologa Gua para elaborar diseos de investigacin en ciencias econmicas, contables y administrativas...2 Ed. Bogot. Mc Graw Hill.1996.167Pg. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION-INCONTEC, Tesis y otros trabajos de grado, Agosto 15 de 2007,edicin actualizada 2008-2009 BERNAL, Cesar Augusto. Metodologa de la administracin y economa. RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. Como estratgica a la pequea y mediana empresa. investigacin para

aplicar

la

plantacin

112

KAPLAN Y NORTON, El Balanced Scorecard. Cuadro de mando Integral. Gestin 2000. Bogot. Colombia. 2000. VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnostico Organizacional. 2 Ed. Bogot: Ecoe Editores.2004. BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio. Indicadores de Gestin. Bogot : 3R Editores, 1998 JEAN-JACQUES LAMBIN. Marketing Estratgico, Madrid: McGraw-Hill, 1995. GOODSTEIN, Leonard D. NOLAN, Timothy M. PFEIFFER, J. William. Planeacin Estratgica Aplicada. Bogot. McGraw-Hill, 1998. Sitios WEB consultados. www.andi.com.co www.bancoldex.com www.dian.gov.co www.dinero.com www.gestiopolis.com www.acicam.com.co www.mincomercio.gov.co www.mincomex.gov.co www.portafolio.com.co www.portaldelcuero.com www.eltiempo.com.co www.elespectador.com.co

113

LISTADO DE ANEXOS

ANEXO 1 ANEXO 2 ANEXO 3 ANEXO 4 ANEXO 5 ANEXO 6 ANEXO 7 ANEXO 8

Perfiles de Capacidad Interna (PCI) Perfiles de Oportunidad y Amenazas (POAM) Matriz Perfil Competitivo (MPC) Matriz de Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC) Anlisis Horizontal Balance General Anlisis Vertical Balance General Depreciacin Encuesta en Profundidad

114 119 122 123 125 126 127 128

114

ANEXO 1 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNAS

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
SALAMANDRA SHOES
I. CAPACIDAD DIRECTIVA DESCRIPCION DE FACTORES
Flexibilidad de la estructura organizal La direccin esta centralizada y no requiere mayor estructura. la empresa NO posee instrumentos formales que soporten la estructura (manuales de funciones o procedimientos) Los directivos conocen las ventajas al elaborar instrumentos formales para establecer una estructura. No se tiene establecido un organigrama La empresa no tiene definido un diagrama donde se muestra la forma como est organizada La gerencia tiene un esquema de seguimiento y control No se han establecido normas o mtodos para medir el desempeo

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIOBAJO ALTO MEDIO BAJO

X X X

La gerencia se concentra en la ejecucin y el control. No existe un sistema de informacin con base en los procesos y la estructura de la empresa. evaluacion de gestion Se cuenta con indicadores de control, gestion y desempeo. La empresa tiene definidas las responsabilidades, funciones y lneas

4 de comunicacin de los puestos de trabajo o cargos que desempean

cada uno de los colaboradores. La empresa posee un manual de convivencia y un cdigo de tica. evaluacion y pronostico del medio La gerencia hace la medicin de su desempeo con base en pronsticos, planes y presupuesto La empresa ha formulado escenarios futuros y evaluado su probabilidad a ms de un ao Sistemas de Control La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y

X X X

6 sus causas, a la vez que toma acciones inmediatas para corregirlos.

La alta direccin conoce y esta capacitada en tcnicas de planeacion.

Comunicacin y control gerencial

7 Existe un sistema de informacin formal para tomar decisiones y se

consulta con expertos. orientacion empresarial La gerencia a planteado una Misin, Visin y objetivos a largo plazo pero no son el fruto de un estudio serio. decisiones. Se han definido metas,polticas y planes de accion para la empresa. Flexibilidad de respuesta a condiciones cambiantes Existen toma de decisiones de manera agil y oportuna Tiene datos histricos o estadsticas, que le faciliten planear. Agresividad para enfrentar la competencia

8 La empresa aplica el enfoque de gerencia estrategica para la toma de

X X X

X X X

10 Existe deficiencia en la identificacion de la competencia , su

capacidad,objetivos y estrategias. uso de planes estrategicos analisis estrategico

11 no se ha elaborado un estudio interno y externo de la empresa.

Desde la creacion de la organizacin no se re ha realizado una auditoria interna.

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

115

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) SALAMANDRA SHOES

II,CAPACIDAD COMERCIAL DESCRIPCION DE FACTORES
Mercado Objetivo La empresa tiene claramente definido el mercado hacia el cual est dirigida (clientes objetivo). 1 Se tiene identificado el perfiles de los clientes. Sistematizacion y manejo de bases de datos Se cuenta con bases de datos de los clientes Se tiene amplia informacion del cliente, ( Datos personales, Gustos,

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO ALTO MEDIOBAJO ALTO MEDIOBAJO ALTO MEDIOBAJO

X X X

X X X

2 hobbies etc)
La empresa dispone de catlogos

3 La empresa dispone de catlogos o material con las especificaciones

tcnicas de sus productos . Se dirige a un mercado local

4 Ventas Personalizadas
La empresa desarrolla los productos (Sobremedidas) Se conocen los clientes potenciales de la empresa. no se ha determinar la conducta del consumidor y Patrones de

5 compra.
no se tiene un sistema de investigacin y anlisis para obtener informacin sobre sus clientes y sus necesidades con el objetivo de que stos sean clientes frecuentes. canales de distribucion

6 mas adecuados.

no se tienen identificados los los canales de distribucion y sin son los Se realiza la labor de distribucin de los productos en forma directa capacidad de innovacion

7 La empresa acostumbra hacer modificaciones importantes en sus

productos o lanza productos nuevos frecuentemente (Mnimo cada 6 meses). plan de marketing

La empresa no tiene estrategias para comercializar los productos y/o servicios. No ha realizado un estudio del mercado

9 Se ha logrado una mayor cobertura del mercado en gran parte por el

cliente referido Se hacen actividades de promocion y publicidad. estrategias de servicio

Cuenta con un nicho de mercado personalizado

10 empresa es calificado por los clientes.

No existen mecanismos por medio de los cuales el servicio de la La empresa cuenta con informacin emprica (no asesorada por un experto en el tema), de los costos de todos sus productos. fuerza de ventas La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los

11 objetivos de la empresa .
Se tiene implementado programas posventa. Existen politicas o criterios para la aplicacin de precios

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

116

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) SALAMANDRA SHOES III. CAPACIDAD DE PRODUCCION DESCRIPCION DE FACTORES
Habilidadad tecnica y de manufacturas

FORTALEZA

DEBILIDAD

IMPACTO

ALTO MEDIOBAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1 La empresa cuenta con la capacidad de sus equipos y/o con la

capacidad de trabajo del talento humano para responder a los niveles de operacin que exige el mercado. flexibilidad de la produccion

2 El proceso de operaciones es suficientemente flexible para

permitir cambios necesarios para satisfacer a los clientes. Plan de Operaciones y Capacidad

3 planeacin de compra de equipos y materiales.

no tiene un plan de produccion

La empresa no cuenta con criterios formales para la

Existe coherencia entre ventas y Plan de operaciones

4 La produccion va cuerdo con lo que se va vendiendo.

El rea de ventas conoce la calidad y los tiempos de respuesta para producir el producto. Gestin de Operaciones

5 tienen ordenes de produccion informalmente

Capacidad de Innovacion

La gerencia dirige directamente las actividades logsticas y se La empresa utiliza un sistema de produccion

La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son

6 adecuados para atender las necesidades de funcionamiento y

operacin actual y futura. La capacitacin del personal en el conocimiento del producto, proceso o servicio es una constante Costo de Produccion

7 basicamente por el precio o las condiciones de pago

La compra de materia prima e insumos se establece Existen sistemas para el control de los costos de produccion . Distribucion de la Planta

8 la empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas

y diseadas Inventarios

X X

X X

9 Se maneja stok de inventarios

Las fallas o errores en produccin son evaluadas y eliminadas Valor agregado al Producto

10 Utilizan materias primas de primera calidad sin afectar el

precio para consumidor final Existe una cultura de calidad en la empresa La empresa cuenta con un proceso de evaluacin y desarrollo de proveedores.

X X

X X

11

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

117

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) SALAMANDRA SHOES IV.CAPACIDAD TALENTO HUMANO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO DESCRIPCION DE FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Sistema de bienestar Social La empresa no cuenta con un departamento de personal o recurso humano La gerencia trabaja de manera informal como lder en la creacin, promocin y mantenimiento de una cultura de armona de trabajo. El manejo de gestin humana esta alineada con el direccionamiento estratgico de la empresa. Contratacin de personal

2 Se trabajan de manera informal los procesos de

reclutamiento del personal a la empresa. Herramientas para la contratacin de personal

X X

X X

3 Las heramientas para seleccin de personal tales como

entrevistas, pruebas, verificacin de antecedentes, referencias, etc son inexistentes. Informalidad en la contratacin

4 (proceso, documentacin)

Las polticas de contratacin se trabajan de manera informal Se maneja de manera informal e indocumentada los perfiles de los cargos Informalidad en los procesos de induccion

5 bsicos cmo: Historia, evolucin y objetivos, Organigrama,

Reglamento de Trabajo, Funciones y relaciones de coordinacin con otras dependencias de la empresa. Capacitacin y Entrenamiento

Se comunica de manera informal al nuevo empleado aspectos

6 adaptacin de un(a) trabajador(a) nuevo(a)

Evaluacion de Desempeo

No se trabajan mecanismos para promover y medir la La empresa no posee ningn programa de capacitacin.

Se desconocen los criterios que evalan el desarrollo del

7 empleado en su labor diaria

Se manejan informalmente el tema de reconocimientos para los individuos y grupos que cumplen o sobrepasan los objetivos organizacionales Existen polticas de asignacin salarial Carece de indicadores de gestin para determinar la escala salarial frente a su sector Carece de criterios para determinar el salario asignado a un puesto de trabajo, la periodicidad de su reajuste y las polticas salariales El sistema de pago de nmina es organizado Ausentismo

9 Carece de metodos que reflejen el aumento de la

productividad, disminucin de ausentismo y accidentes de trabajo Condiciones fsicas y laborales Las condiciones fisicas del ambito en el cual se desempea el empleado son adecuadas. El trabajo en equipo es estimulado en todos los niveles de la empresa. la mano de obra es calificada Comunicacin en los diferentes niveles

10

11 La comunicacin entre los diferentes niveles de personal de la

compaa (directivos, tcnicos, administrativos, otros) se promueve y es gil y oportuna.

118

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) EMPRESA SALAMANDRA SHOES V. CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO DESCRIPCION DE FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Capital de Trabajo La empresa no cuenta con capital suficiente para su fucionamiento La administracion de los flujos de efectivo la realiza el propietario sin controles o direccionamientos puntuales. Conocimiento medio de la gestin gerencial

2 La toma de desiciones es responsabilidad del propietario

La gestin interna est determinada por la accion de ventas del propietario Comunicacin y Control gerencial La empresa compara mensualmente los resultados financieros con los presupuestos, analiza las variaciones y toma las acciones correctivas. La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos, egresos y flujo de caja. La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar, controlar y rotar eficientemente sus inventarios. Manejo de Cartera La empresa tiene una poltica definida para el manejo de su

4 cartera, conoce y controla sus niveles de rotacin de cartera y

califica peridicamente a sus clientes. La empresa tiene una poltica definida para el pago a sus proveedores. Inversion de Capital

5 La inversin total de la empresa, se determina de acuerdo con

la produccin requerida Sistema Contable

X X X

6 La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar,

controlar y rotar eficientemente sus inventarios. Financiacion

7 efectivo para capital de trabajo.

La financiacin con bancos, deriva de las necesidades de La financiacin se toma de acuerdo con el volumen de ventas requeridas. Pago de Proveedores La financiacin con los proveedores es producto de la negociacin conjunta, dentro de lmites impuestos por el Los compromisos financieros y la compra de materias primas se realizan con el producto de las ventas y la cartera a recaudar. Habilidad para Competir con Precios

8 crecimiento estimado del negocio en la empresa

9 se realiza una comparacion de costo, beneficio con los

productos ala venta

X X X

X X X

10

Polticas de crecimiento (Rentabilidad) No existen polticas de crecimiento capacidad de Endeudamiento

11 No existe un diseo de la poltica de endeudameinto

Anotaciones : no hay informacion financiera que nos permita realizar indicadores financieros, por lo anterior se esta realizando y organizando contablemente para poder realizar algunoos indicadores financieros

119

ANEXO 2 PERFILES DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)

PERFIL DE OPRTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)

SALAMANDRA SHOES I.F AC T O R E S E C O NO MIC O S OPORTUNIDAD ALTO MEDIO BAJO DE S C R IP C IO N DE L DIAG NO S T IC O

Importaciones Competencia desleal, fruto de las importaciones desde China a precios muy bajos. Altos volumenes de importaciones a precios muy bajos que desplazan el consumo a productos de baja calidad con precio muy bajos. En el primer trimestre dei 2008 se importaron 360.000 pares de calzado, con precios de alrededor de US$0,75 cada uno. Politica Cambiaria La reevaluacin y la incertidumbre con el comportamiento del dlar generan en el mercado inseguridad y desconfianza. (Tasa de Cambio) Desaceleracion Economica Global 3 Dificultad de exportacin como consecuencia de la desaceleracin economica global Disminucin de las ventas del sector en -7,7% respecto al ao 2007 como consecuencia de la desaceleracin econmica colombiana Comercio Informal 4 Alta Informalidad en el sector. Entre el 40% y el 50% del calzado que se vende en Colombia es a travs del comercio informal. Tendencias al ingreso per capital vital Consumo percapita de 2,2 pares de zapatos al ao Estacionalidad Estacionalidad de la demanda es decir los picos" correspondientes a las principales fechas, pocas y temporadas de venta, que no permite que el Productor logre trabajar de manera constante los Doce (12) Meses del Ao Problemas de capacidad de absorcin de mano de obra en el ao completo por problemas de estacionalidad Crecimiento Real de PIB 7 Las Medianas y Pequeas Empresas Colombianas dependen casi exclusivamente de la demanda interna ya que sus verdaderas posibilidades tcnicas y financieras no permite exportar de manera significativa y permanente Precios del petroleo Aumento en la inflacin Politicas Monetarias Altos precios de la materia prima, 20 % se han encarecido las materias primas e insumos en lo corrido del presente ao.

AMENAZA

IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

X X X X X

X X X X X

X X X X

X X X X

8 9 10

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

120

PERFIL DE OPRTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)

SALAMANDRA SHOES II. F AC T O R E S P O L IT IC O S OPORTUNIDAD ALTO MEDIO BAJO DE S C R IP C IO N DE L DIAG NO S T IC O

1 Maneja de relaciones diplmaticas del Gobierno Nacional 2 Politicas de desarrollo industrial del pas 3 Normatividad en terminos de importacion de calzado 4 Polticas de promocin de exportaciones 5 Polticas arancelarias 6 Politicas fiscales 7 Tratados de Libre Comercio y acuerdos comerciales
Lavado de Activos

AMENAZA

IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

X X X X X X X X X X X X

X X X X

8 Importaciones subfacturadas y el contrabando tecnico y

abierto parte del asociado lavado de activos Medidas del Gremio

9 Expedicin de leyes que fomente el consumo de calzado

colombiano

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

PERFIL DE OPRTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)

SALAMANDRA SHOES III. F AC T O R E S S O C IAL E S DE S C R IP C IO N DE L DIAG NO S T IC O

Indice de Desempleo

OPORTUNIDAD

AMENAZA

IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1 Desplazamiento del recurso humano del sector de calzado a 2 Alta Informalidad 3 Polticas de Seguridad 4
Reformas al sistema de Seguridad Social Impacto Social

otras actividades como construccin y metalmecanica debido a la inestabilidad en el trabajo.

X X X X X X X X

X X X X X X X X

5 Incremento de poblacin desplazada a centros capitales 6

Requisitos ambientales

7 la seguridad industrial y su reglamentacion 8 Falta de capacitacin de la empresas

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

121

PERFIL DE OPRTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)

SALAMANDRA SHOES IV. F AC T O R E S T E C NO L O G IC O S OPORTUNIDAD ALTO MEDIO BAJO DE S C R IP C IO N DE L DIAG NO S T IC O

1 Capacida Instalada Bajos niveles de capacidad instalada utilizada llegando a 68,9% en el mes de junio cuando es una epoca de una utilizacin ms alta. Telecomunicaciones Uso de Maquinaria de tecnologa media 2 Us o de s is temas de informacin T IC 's en la comunicaciones internas y externas de la compaa Veloc idad en el des arrollo T ec nolog ic o Innovacin tecnolgica 3 4 5 6 7 Inclus in en proces os de mejoramiento tecnolgico aceptacion a productos con alto contenido tecnologico automatizacion de proces os como medio para optimizar el us o del tiempo facilidad de acces o a la tecnologia globalizacion de informacion

AMENAZA

IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

X X X X X X X

X X X

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

PERFIL DE OPRTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)

SALAMANDRA SHOES V. F AC T O R E S G E O G R AF IC O S OPORTUNIDAD ALTO MEDIO BAJO DE S C R IP C IO N DE L DIAG NO S T IC O

Ubicacin Geografica

AMENAZA

IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

La ubicacin geogrfica nos permite una mayor agilidad para la adquisicion de 1 materias primas. Ubicados en Bogot en el barrio restrepo donde es el epicentro de la actividad economica del sector.
Vias de Acceso

2 Vias de acceso principales para las entregas del producto de manera agil y oportuna.

X
Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

122

ANEXO 3 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO SALAMANDRA SHOES FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO VI.COMPETENCIA DESCRIPCION DE FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Calidad del producto 2 El producto elaborado es de gran aceptacion y reconocimiento dentro del nicho de mercado objetivo. Participacion del mercado 3 El calzado cuenta con una amplia gama de productos, eso facilita la innovacion y la posibilidad de sorprender de forma agradable al consumidor local final. 4 Uso del Ciclo de vida del producto La Produccin este sujeta al consumo por temporadas.

X X X X X

X X X X X

Lealtad de los clietes Facilidad de cambios dentro del portafolio de productos que se 5 decuan a las preferencias de cada cliente. No existen intermediarios. Competencia Directa 6 No se tiene claridad en la identificacin de competencia directa.

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

123

ANEXO 4 MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC)

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC)
Estructuracion Departamento de Recurso Humano Diseo de Diagrama de Procesos de Produccin Razones e Indicadores Financieros

*(PA) Punto de Atraccion * (PTA) Punto total del grado de Atraccion

Desarrollo Nuevos Productos

VALOR (PA) (PTA)

Reestructuracion Marco Institucional

Segmentacin de Clientes

FACTORES CLAVES EXTERNAS

Tendencias al ingreso per capital vital 2.2 Normatividad en terminos de importacion de calzado Falta de capacitacin de las empresas Capacidad Instalada Ubicacin Geografica Calidad del producto Uso del ciclo de vida del producto Desaceleracion Economica Global Politicas de desarrollo industrial del Pais Facilidad de acceso a la tecnologia Servicio al Cliente Aumento en la Inflacin Alta Informalidad Reformas al sistema de Seguridad Social la seguridad industrial y su reglamentacion Competencia Directa Politica Cambiaria Velocidad en el desarrollo Tecnologico

(PA)

(PTA)

(PA)

(PTA)

(PA)

(PTA)

(PA)

(PTA)

(PA)

(PTA)

TOTAL INT E R NAS

La empresa dispone de catlogos Capacidad de innovacion Habilidadad tecnica y de manufactura Flexibilidad de la produccion Distribucion de la Planta Valor agregado al Producto Sistematizacion y manejo de bases de datos Evaluacion de gestion Orientacion Empresarial Agresividad para enfrentar la competencia Plan de Operaciones y Capacidad Capital de Trabajo Financiacion Capacidad de Endeudamiento Flexibilidad de la estructura organizacional No se tiene establecido un organigrama Costo de Produccion Bienestar Social Gestion de Operaciones

0,02 0,10 0,12 0,12 0,12 0,04 0,02 0,02 0,10 0,10 0,06 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,04 0,02 1,00 0,12 0,08 0,12 0,10 0,02 0,08 0,02 0,05 0,08 0,05 0,02 0,02 0,03 0,03 0,04 0,07 0,02 0,01 0,04 1,00 2,00

2 1 3 4 2 3 4 2 3 4 2 2 3 3 3 4 1 3 49 4 4 3 3 4 3 1 3 2 1 3 4 4 1 2 2 3 2 3 52 101

0,04 0,10 0,36 0,48 0,24 0,45 0,08 0,04 0,30 0,40 0,12 0,10 0,09 0,15 0,06 0,08 0,04 0,06 3,19 0,48 0,32 0,36 0,30 0,08 0,24 0,02 0,15 0,16 0,05 0,06 0,08 0,12 0,03 0,08 0,14 0,06 0,02 0,12 2,87 6,06

1 3 3 2 2 3 2 2 1 1 2 2 3 4 3 1 2 1 38 1 4 3 4 4 3 3 4 4 2 3 3 2 2 4 4 2 4 2 58 96

0,02 0,30 0,36 0,24 0,24 0,12 0,04 0,04 0,10 0,10 0,12 0,06 0,09 0,08 0,06 0,02 0,08 0,02 2,09 0,12 0,32 0,36 0,40 0,08 0,24 0,06 0,20 0,32 0,10 0,06 0,06 0,06 0,06 0,16 0,28 0,04 0,04 0,08 3,04 5,1

2 2 4 3 2 4 1 2 2 3 2 1 4 4 4 3 1 2 46 1 3 2 2 3 2 2 4 4 1 2 4 1 1 4 4 2 4 1 47 93

0,04 0,20 0,48 0,36 0,24 0,16 0,02 0,04 0,20 0,30 0,12 0,03 0,12 0,08 0,08 0,06 0,04 0,04 2,61 0,12 0,24 0,24 0,20 0,06 0,16 0,04 0,20 0,32 0,05 0,04 0,08 0,03 0,03 0,16 0,28 0,04 0,04 0,04 2,37 5,0

2 2 3 4 3 3 3 2 1 3 1 1 1 1 2 1 1 4 38 1 4 4 4 4 3 1 1 1 1 4 3 2 1 1 1 4 1 3 44 82

0,04 0,20 0,36 0,48 0,36 0,12 0,06 0,04 0,10 0,30 0,06 0,03 0,03 0,02 0,04 0,02 0,04 0,08 2,38 0,12 0,32 0,48 0,40 0,08 0,24 0,02 0,05 0,08 0,05 0,08 0,06 0,06 0,03 0,04 0,07 0,08 0,01 0,12 2,39 4,77

2 4 3 2 1 3 3 2 3 1 1 1 2 1 1 2 3 4 39 4 3 2 4 2 1 2 3 4 3 2 2 4 1 4 3 2 3 3 52 91

0,04 0,40 0,36 0,24 0,12 0,12 0,06 0,04 0,30 0,10 0,06 0,03 0,06 0,02 0,02 0,04 0,12 0,08 2,21 0,48 0,24 0,24 0,40 0,04 0,08 0,04 0,15 0,32 0,15 0,04 0,04 0,12 0,03 0,16 0,21 0,04 0,03 0,12 2,93 5,14

1 1 4 3 3 4 2 1 3 3 4 1 2 1 2 3 1 4 43 4 3 3 2 1 4 4 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 4 2 54 97

0,02 0,10 0,48 0,36 0,36 0,16 0,04 0,02 0,30 0,30 0,24 0,03 0,06 0,02 0,04 0,06 0,04 0,08 2,71 0,48 0,24 0,36 0,20 0,02 0,32 0,08 0,15 0,24 0,15 0,06 0,04 0,06 0,06 0,12 0,21 0,06 0,04 0,08 2,97 5,68

TOTAL FCI
TOTAL

124

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC)

Contratacion Ente externo ( Inv. De mercado) Alianza con Agremiaciones o Asociaciones
Implementacion Programa Contabilidad de Costos

*(PA) Punto de Atraccion * (PTA) Punto total del grado de Atraccion

Sitio WEB

Alianza estrategica Stivaly

Programas de Capacitacion

FACTORES CLAVES EXTERNAS

Tendencias al ingreso per capital vital 2.2 Normatividad en terminos de importacion de calzado Falta de capacitacin de las empresas Capacidad Instalada Ubicacin Geografica Calidad del producto Uso del ciclo de vida del producto Desaceleracion Economica Global Politicas de desarrollo industrial del Pais Facilidad de acceso a la tecnologia Servicio al Cliente Aumento en la Inflacin Alta Informalidad Reformas al sistema de Seguridad Social la seguridad industrial y su reglamentacion Competencia Directa Politica Cambiaria Velocidad en el desarrollo Tecnologico

(PA)

(PTA)

(PA)

(PTA)

(PA)

(PTA)

(PA)

(PTA)

(PA)

(PTA)

(PA)

(PTA)

TOTAL INT E R NAS

La empresa dispone de catlogos capacidad de innovacion Habilidadad tecnica y de manufactura flexibilidad de la produccion Distribucion de la Planta Valor agregado al Producto Sistematizacion y manejo de bases de datos Evaluacion de gestion Orientacion Empresarial Agresividad para enfrentar la competencia Plan de Operaciones y Capacidad Capital de Trabajo Financiacion Capacidad de Endeudamiento Flexibilidad de la estructura organizacional no se tiene establecido un organigrama Costo de Produccion Bienestar Social Gestion de Operaciones

1 2 1 3 2 4 4 1 1 1 2 1 3 1 1 4 1 1 34 2 4 4 3 1 4 2 1 1 4 1 1 1 1 1 2 2 1 2 38 72

0,02 0,20 0,12 0,36 0,24 0,16 0,08 0,02 0,10 0,10 0,12 0,03 0,09 0,02 0,02 0,08 0,04 0,02 1,82 0,24 0,32 0,48 0,30 0,02 0,32 0,04 0,05 0,08 0,20 0,02 0,02 0,03 0,03 0,04 0,14 0,04 0,01 0,08 2,46 4,28

1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1 1 1 1 1 1 4 26 4 4 2 1 1 1 4 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 2 33 59

0,02 0,10 0,12 0,12 0,12 0,04 0,02 0,02 0,10 0,40 0,18 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,04 0,08 1,48 0,48 0,32 0,24 0,10 0,02 0,08 0,08 0,05 0,08 0,20 0,02 0,02 0,03 0,03 0,04 0,07 0,02 0,01 0,08 1,97 3,45

3 3 1 4 4 3 3 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 36 3 4 4 4 3 2 1 1 1 2 4 2 1 1 2 1 3 2 3 44 80

0,06 0,30 0,12 0,48 0,48 0,12 0,06 0,04 0,20 0,10 0,06 0,03 0,03 0,02 0,04 0,04 0,04 0,02 2,24 0,36 0,32 0,48 0,40 0,06 0,16 0,02 0,05 0,08 0,10 0,08 0,04 0,03 0,03 0,08 0,07 0,06 0,02 0,12 2,56 4,80

2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 3 1 1 1 1 4 2 29 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 4 4 2 2 4 2 4 37 66

0,04 0,40 0,36 0,24 0,12 0,12 0,06 0,04 0,30 0,10 0,06 0,03 0,06 0,02 0,02 0,04 0,12 0,08 2,21 0,48 0,24 0,24 0,40 0,04 0,08 0,04 0,15 0,32 0,15 0,04 0,04 0,12 0,03 0,16 0,21 0,04 0,03 0,12 2,93 5,14

1 3 4 2 2 4 3 2 2 3 2 1 4 3 3 1 1 2 43 2 4 4 3 2 4 1 1 2 2 3 1 1 2 1 1 1 1 1 37 80

0,02 0,30 0,48 0,24 0,24 0,16 0,06 0,04 0,20 0,30 0,12 0,03 0,12 0,06 0,06 0,02 0,04 0,04 2,53 0,24 0,32 0,48 0,30 0,04 0,32 0,02 0,05 0,16 0,10 0,06 0,02 0,03 0,06 0,04 0,07 0,02 0,01 0,04 2,38 4,91

1 1 3 1 1 1 3 1 2 3 1 1 2 1 3 1 1 4 31 3 3 3 4 1 4 4 3 2 2 4 3 1 1 1 1 4 2 4 50 81

0,02 0,10 0,36 0,12 0,12 0,04 0,06 0,02 0,20 0,30 0,06 0,03 0,06 0,02 0,06 0,02 0,04 0,08 1,71 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,71

TOTAL FCI
TOTAL

GRADO DE ATRACCION SIN ATRACCION ALGO DE ATRACCION MAS O MENOS ATRACTIVO MUY ATRATIVO 1 2 3 4

Fuente: Dayana Pieres, Johanna Lemus

125

ANEXO 5 ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES NIT 52.101.280-9 ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007-2008 2007 2008 VARIACION ABSOLUTA VARIACION RELATIVA PASIVO 6.269.590 9.140.900 240.000 111.009 374.984 16.136.483 10.254.655 12.231.000 320.000 155.802 563.140 23.524.597 3.985.065 3.090.100 80.000 44.793 188.156 7.388.114 63,56% PROVEEDORES DEUDORES CLIENTES CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA INVENTARIO FINAL PROD TERMINADO TOTAL ACTIVO CORRIENTE 33,81% CUENTAS POR PAGAR 33,33% IMPTOS TASAS Y GRAVAMENES 40,35% 50,18% 45,79% TOTAL PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS ACTIVOS FIJOS TOTAL PASIVO A M/ PLAZO EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE OFICINA MAQUINARIA Y EQUIPO DEPRECIACION ACUMULADA 4.100.000 1.350.000 20.510.000 -3.161.000 4.100.000 2.100.000 20.510.000 -1.580.500 750.000 1.580.500 2.330.500 0,00% TOTAL PASIVO 55,56% PATRIMONIO 0,00% -50,00% CAPITAL SOCIAL RESULT.DEL EJERCICIO RESULT.EJERC.ANTERIORES. TOTAL PATRIMONIO 15.000.000 3.677.741 0 18.677.741 15.000.000 7.950.707 3.677.741 26.628.448 4.272.966 3.677.741 7.950.707 0,00% 116,18% 0,00% 42,57% 20.257.742 22.025.649 1.767.907 8,73% 16.805.924 18.027.767 1.221.843 7,27% 3.451.818 16.805.924 3.997.882 18.027.767 45.000 90.000 750.000 386.750 2.656.818 3.521.132 864.314 -363.250 45.000 546.064 1.221.843 32,53% -48,43% 100,00% 2007 2008 VARIACION ABSOLUTA VARIACION RELATIVA

ACTIVO DISPONIBLE

15,82% 7,27%

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

22.799.000

25.129.500

10,22%

TOTAL ACTIVO

38.935.483

48.654.097

9.718.614

24,96%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

38.935.483

48.654.097

9.718.614

24,96%

_________________________________________ JOHANNA LEMUS GARCIA REPRESENTANTE LEGAL

EDUER ENRIQUE GARZON CONTADOR TP.49634-T

126

ANEXO 6 ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES NIT 52.101.280-9 ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2008 2008 % DEL TOTAL PASIVO 10.254.655 12.231.000 320.000 155.802 563.140 23.524.597 21,08% PROVEEDORES DEUDORES CLIENTES CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA INVENTARIO FINAL PROD TERMINADO TOTAL ACTIVO CORRIENTE 25,14% CUENTAS POR PAGAR 0,66% IMPTOS TASAS Y GRAVAMENES 0,32% 1,16% 48,35% TOTAL PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS ACTIVOS FIJOS TOTAL PASIVO A M/ PLAZO EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE OFICINA MAQUINARIA Y EQUIPO DEPRECIACION ACUMULADA 4.100.000 2.100.000 20.510.000 -1.580.500 8,43% TOTAL PASIVO 4,32% PATRIMONIO 42,15% -3,25% CAPITAL SOCIAL RESULT.DEL EJERCICIO RESULT.EJERC.ANTERIORES. TOTAL PATRIMONIO 15.000.000 7.950.707 3.677.741 26.628.448 30,83% 16,34% 7,56% 54,73% 22.025.649 45,27% 18.027.767 37,05% 3.997.882 18.027.767 8,22% 37,05% 90.000 0,18% 386.750 0,79% 3.521.132 7,24% 2008 % DEL TOTAL

ACTIVO DISPONIBLE

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

25.129.500

51,65%

TOTAL ACTIVO

48.654.097

100,00%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

48.654.097

100,00%

_________________________________________ JOHANNA LEMUS GARCIA REPRESENTANTE LEGAL

EDUER ENRIQUE GARZON CONTADOR TP.49634-T

127

ANEXO 7 DEPRECIACIN
DEPRECIACION SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES NIT 52,101,208-9

CONCEPTO Escritorios Sillas Gerenciales Sillas Archivadores Estanteria SUB TOTALES

EQUIPO DE OFICINA CANTIDAD VALOR UNID. TOTAL VIDA UTIL DEPREACION 2 $ 650.000 $ 1.300.000 10 $ 130.000 2 $ 250.000 $ 500.000 10 $ 50.000 3 $ 200.000 $ 600.000 10 $ 60.000 1 $ 700.000 $ 700.000 10 $ 70.000 2 $ 500.000 $ 1.000.000 10 $ 100.000 $ 4.100.000 10 TOTAL $ 410.000

EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES CONCEPTO CANTIDAD VALOR UNID. TOTAL VIDA UTIL DEPREACION Computador 2 750.000 $ 1.500.000 3 $ 500.000 Impresoras Epson 1020 1 150.000 $ 150.000 3 $ 50.000 Telefono Fax 1 350.000 $ 350.000 3 $ 116.667 Telefono Inalambrico 1 100.000 $ 100.000 3 $ 33.333 SUBTOTAL $ 2.100.000 3 TOTAL $ 700.000 MAQUINARIA Y EQUIPO CANTIDAD VALOR UNID. TOTAL VIDA UTIL DEPREACION 2 900.000 $ 1.800.000 10 $ 180.000 1 1.200.000 $ 1.200.000 10 $ 120.000 1 500.000 $ 500.000 10 $ 50.000 1 1.300.000 $ 1.300.000 10 $ 130.000 4 1.500.000 $ 6.000.000 10 $ 600.000 1 1.200.000 $ 1.200.000 10 $ 120.000 1 1.000.000 $ 1.000.000 10 $ 100.000 1 900.000 $ 900.000 10 $ 90.000 3 300.000 $ 900.000 10 $ 90.000 1 400.000 $ 400.000 10 $ 40.000 6 100.000 $ 600.000 10 $ 60.000 15 50.000 $ 750.000 10 $ 75.000 120 30.000 $ 3.600.000 10 $ 360.000 2 80.000 $ 160.000 10 $ 16.000 1 200.000 $ 200.000 10 $ 20.000 $ 20.510.000 $ 2.051.000

CONCEPTO Pulidoras Pegadora Horno Bordadora Guarnecedoras Desvastadora Corte Desvastadora Suelas Preformadora Mesa Corte Mesa Guarnicin Burros Bancas Hormario Portasuelas Herramienta SUBTOTAL

TOTAL A DEPRECIAR POR AO

$ 3.161.000

128

ANEXO 8 ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD El grupo de trabajo ha realizado cinco (5) entrevistas personales en profundidad: Dos (2) entrevistas al fundador; Una (1) Entrevista al contador; dos (1) entrevistas al personal de de produccin, Una (1) entrevista con el personal que conforma el rea de ventas. NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & Accesories Tiempo que lleva operando: 5 Aos Numero de empleados: 6 Entrevistado: Johanna Lemus Garca (Fundador) Buenos das, con el propsito de conocer ms de cerca los aspectos claves de la empresa solicitamos de su colaboracin para contestar esta entrevista en profundidad. 1. Cual es la principal actividad de la empresa? Direccionar la empresa, comercializacin y distribucin, al igual que el diseo ya que aparte de ser Administradora tambin soy diseadora. 2. Cuales son las funciones principales que usted desempea? Podra decirse en este momento que desempeo la administracin general de la empresa ,la toma de decisiones a nivel financiero ,la funcin de venta, teniendo contacto directo con los clientes y proveedores, compra de insumos para la fabricacin; en una parte de produccin en el rea de financiera; control de inventarios y despacho . 3. Cuantos empleados laboran actualmente en al empresa? Contando con contador y 9 operarios que laboran en la empresa. 4. Considera que tiene el apoyo y colaboracin de todos los que laboran en su empresa? Si, por supuesto, cada da trato de tener una comunicacin cercana con cada uno, validando que mejoras son aplicables en cada proceso y generando un clima laborar agradable fomentando el sentido de pertenencia.

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5. Cree usted que cuenta con el personal apropiado para hacer de Salamandra Shoes una empresa competente en el Mercado? Si, por el momento pero en la medida que vaya creciendo la empresa; se necesitara a futuro personal especializado en las diferentes reas, adicionalmente es necesario contar con apoyo profesional para ser competitivos en la industria ya que la empresa NO posee instrumentos formales que soporten la estructura (manuales de funciones o procedimientos). 6. Que tanto conoce usted los productos que fabrica y comercializa? Considero que tenemos una excelente experiencia y procuramos constantemente estar innovando en los diseos, escuchamos al cliente que es el que nos da la pauta para satisfacer sus necesidades y es el que al final nos muestra el camino en tendencias.

7. Que productos de los que fabrica son los mas demandados por sus Clientes? Hemos logrado una gran aceptacin con las dos colecciones que hemos lanzado, llegando a la necesidad del cliente, por supuesto existen referencias que gustan una mas que otras, pero en general de 40 diseos, puedo decir que 20 de ellos son de gran aceptacin en la gran mayora de los clientes, aun que hace mas de un ao que no se renueva la Coleccin. 8. Que considera usted como una desventaja de su empresa frente al Gremio? Una desventaja es la falta de capital de trabajo y el alto endeudamiento que poco a poco se ha amortizado pero sin embargo nos ha limitado para crecer. 9. Cual es la mejor ventaja y porque? En Salamandra Shoes la gran ventaja y lo que hace que nuestros clientes prefieran nuestro producto son las personas que laboran ya que posemos un equipo profesional y consiente de calidad que nuestro cliente requiere. 10. Cree que esta ventaja la pueden igualar sus competidores? No creo, ya que la mayora de fabricantes no les gusta trabajar en las sobre medidas, adicionalmente los profesionales para este tipo de calzado son algo escasos, y gracias a Dios aqu tenemos un equipo que lo cuidamos y que esta contento con su trabajo.

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11. Emplea algn programa de innovacin o mejora continua en su empresa? Un programa como tal, no esta implementado, en la marcha del proceso y cuando se lanza una nueva coleccin se adaptan nuevos procesos pero siempre con insumos y mano de obra de calidad. 12. Considera usted que los medios de comunicacin de la empresa son efectivos tanto al interior como con sus clientes? Si, ya que tenemos una comunicacin interior en la empresa la poltica de puertas abiertas en donde cada colaborador puede expresar libremente sus aportes inquietudes y dems. Con respecto al cliente nos hace falta una pagina Web ya que es un medio fcil ,rpido y efectivo de tener contacto con ellos, es una necesidad que ya se ha identificado y estamos trabajando en ella. 13. Cual cree que sea las principales fortalezas y debilidades de su Empresa o del sector del calzado? Nuestra mayor fortaleza es el de ser fabricantes directos y poder ofrecer tanto precios como facilidad de pago a los clientes al detal; la calidad y el producto hecho a su medida hace que los clientes se fidelicen. Una debilidad seria la falta de capita de trabajo y el alto endeudamiento.

14. Cuales considera usted que sea las oportunidades y amenazas para el sector? Se cuenta con un personal capacitado y profesional en esta lnea de producto, adicionalmente en la industria no existen empresas dedicadas a ofrecer calzado a la medida. Una amenaza es el alza de los insumos ya gran parte de ellos como los pegantes y suelas son a base de petrleo y los precios fluctan en lo corrido del ao. 15. Como visualiza a su empresa en cinco aos? Salamandra Shoes ser una empresa con 5 puntos de venta en Bogota , donde ampliara su lnea de productos a marroquinera ( bolsos y cinturones ) ser reconocida por un producto exclusivo y de alta calidad.

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ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA COMERCIAL NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & Accesories Tiempo que lleva operando: 5 Aos Numero de empleados: 6 Entrevistado: Ada Aldana (Comercial Externo) Seora Ada muy buenas tardes, agradecemos de su colaboracin para responder las siguiente entrevista la cual nos ayudara en el conocimiento del rea comercial de Salamandra Shoes. 1. Desde hace cuanto tiempo pertenece la fuerza comercial de Salamandra Shoes? Tengo relaciones comerciales desde hace 2 aos, y en el gremio llevo 17 aos. 2. Recibe capacitacin el las lneas de producto? Como le ha parecido? Desde que decid comercializar el producto, me facilitaron las herramientas como catalogo y se me brindo capacitacin el la toma de medidas para las botas de caa larga. Me pareci excelente el hecho de que depositaran la confianza para la venta de su producto, adems siempre escuchan las opiniones y recomendaciones que se hace para mejora en tiempos de entrega o mejora en calidad de producto o nuevos diseos. 3. Conoce todas las caractersticas, propiedades y beneficios de los productos? Claro, debido a que tengo clientela desde hace 17 aos, no puedo ofrecer cualquier producto, Salamandra Shoes me ha permitido ampliar mi campo de accin ya que puedo ofrecer un producto personalizado y con garanta y calidad. 4. Considera que el mercado objetivo de la empresa esta claramente identificado? Se que tenemos un campo de accin muy grande por cubrir, si esta identificado en la lnea ejecutiva ya que maneja diseos actuales y sobrios para este tipo de clientes. 5. Se tiene amplia informacin del cliente, (Datos personales, Gustos, hobbies etc )? Realmente en la base de clientes se tiene los datos bsicos como telfono y direccin.

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6. Se conocen los clientes potenciales de la empresa? Se empez una campaa para enfocarnos en los fondos de empleados y se estn tocando las puertas para ofrecer el producto aprovechando las ferias que estos realizan en diferentes fechas del ao. 7. Se estudian y evalan las necesidades deseos y requerimientos del cliente. Como lo dije anteriormente es una empresa que escucha las recomendaciones que uno le hace y hemos desarrollado modelos de acuerdo a lo que los cliente nos manifiestan que han tenido mucho xito.

8. Ha realizado un estudio del mercado? No tengo conocimiento de un estudio formal como tal, nos hemos dado a conocer por referidos. 9. La empresa acostumbra hacer modificaciones importantes en sus productos o lanza productos nuevos frecuentemente (Mnimo cada mes).? Si al comienzo cada 6 meses se nos daba catalogo con la nueva coleccin del momento, sin embargo ya ha pasado un ao y no se ha renovado. y ha afectado un poca las ventas, aunque los clientes ya conocen el producto y a veces piden referencias que ya han adquirido con anterioridad por la calidad y confianza que les da el producto. 10. Se tiene implementado programas posventa? Un programa posventa no, siempre me han dado garanta y soporte cuando lo he necesitado y eso en ocasiones muy espordicas, por que reitero la calidad es excelente. 11. Que canales de distribucin se utilizan en Salamandra Shoes? Se realiza la labor de distribucin de los productos en forma directa, de la fbrica al cliente final. 12. Con que herramientas cuentan para la venta de los productos? La empresa dispone de catlogos o material con las especificaciones tcnicas de sus productos.

13. Se hacen actividades de promocin y publicidad? Si para los das comerciales como el da de las Madres, Amor y Amistad se tienen descuentos y promociones, y ahora que se esta incursionado en los fondos, se ofrece descuento del 15% en todas las compras que el afiliado realice por intermedio del fondo.

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14. Como establece los precios de los productos? Existen polticas o criterios para la aplicacin de precios? Existen polticas de descuentos deducciones y crditos? La poltica de precios me parece buena ya que para ser un producto hecho a la medida a m como comercializador, me da un margen de ganancia bueno, y la facilidad en el pago es favorable para tener activa la cartera durante todo el mes. 15. Usa de ciclo de vida del producto y del ciclo de reposiciones el lanzamiento y/o retiro de un producto? La verdad nos si tan tcnico como me lo dice pero hasta hace un ao se manejaba una coleccin cada seis meses y eso mantena oxigenado el comercio. 16. La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los objetivos de la empresa? Se que hay otra persona en la parte ventas aparte de Johanna, es decir laboramos en la parte comercial 3 personas y por ahora es suficiente y que cumplimos las metas de venta para acceder a los descuentos. 17. Cree que es necesario ampliar la lnea de productos para ampliar la Cobertura del mercado? Definitivamente es prioritario lanzar una nueva coleccin ya que los clientes ya estn esperando lo nuevo desde ha tiempo, adicionalmente haba un proyecto de lanzar la parte de marroquinera como complemento, pero eso tambin esta en stand.

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ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA PRODUCCION NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & Accesories Tiempo que lleva operando: 5 Aos Numero de empleados: 6 Entrevistado: JAIR FLOREZ (Solador y Supervisor de Produccin)

1. Cual es la funcin que desempea en la empresa? La funcin que tengo en la empresa es la elaboracin de botas, como producto final y ayudar a supervisar que los dems compaeros entreguen un producto con las especificaciones que lo requiere el cliente. 2. Cuantas personas estn a su cargo? Dos (2) compaeros ms y mi ayudante. 3. Como es el manejo de asignacin de tareas? Por lo general la s personas ya saben lo que tienen que hacer, no es necesario asignarles tareas, ya que cada uno se encarga de su tarea, con mi ayudante si nos distribuimos el trabajo 4. Dentro de sus funciones tambin esta el control de inventario de materia prima? Si claro, yo informo cuando alguno de los insumos esta por terminarse para que la patrona haga el pedido. 5. Usted, tiene almacenes por tipo de producto y sabe la capacidad para cada uno de ellos? No realmente se maneja una sola bodega para todos los insumos y se maneja una planilla en donde se relacionan las cantidades colores y referencias de insumos como de cuero y forros. 6. Excit una bodega para producto terminado? Si cuando el zapato sale de soladura se lleva al cuarto de finalizacin y all lo empacan para ser entregado al cliente final. 7. El rea de ventas conoce la calidad y los tiempos de respuesta para producir el producto? Si se tiene que son 10 das para la entrega pero, se es flexible cuando algo se requiere en menos tiempo, el tiempo mnimo son 3 das, aunque hemos sacado zapatos de un da para otro.

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8. Explique brevemente como es el proceso de fabricacin de un par de Botas? Primero se disea, con la orden de pedido la cual lleva todas las especificaciones de referencia. Altura de tacn, color , horma y terminados pasa corte de cuero , se desbasta, pasa a guarnicin donde es elaborado el corte o capellada, despus pasa a soladura, donde se monta en las hormas, luego se le coloca la suela y los tacones , se clava y pasa a finalizar ,all lo emplantillan, lo limpian y lo empacan. 9. Maneja un pronostico de ventas con el cual tenga control de los inventarios? No, de acuerdo a las rdenes de pedido que la patrona hace cada semana se miran cuanto se necesita cada semana. 10. Su equipo cuenta con las herramientas de trabajo necesarias para el tipo de trabajo que realizan diariamente? Si, cada uno es dueo de su herramienta y si hace falta algo lo pedimos prestado a al fabrica pero por lo general tenemos a la mano todo lo que necesitamos. 11. Considera que cuando se presentan fallas o errores en produccin son evaluadas y eliminadas? Claro, cada uno aqu es responsable de sacar un producto con calidad ya que desde la seleccin de cueros e insumos son de marca y si hay una falla si se puede corregir se corrige, sino no se nos descuenta en la nomina. 12. Cree que capacitacin que se le da al personal en el conocimiento del producto, proceso o servicio es constante? Pues la capacitacin no es necesaria sino mientras se saca una coleccin nueva, yo estoy encargado de sacar las nuevas muestras y luego les explico a mis compaeros, y resulto las preguntas si es que las tienen a lo largo del proceso. 13.Las rdenes de produccin estn sistematizadas? Si, se nos entregan ordenes individuales por producto y proceso en computador 14 Cree usted que la empresa cuenta con la capacidad de sus equipos y/o con la capacidad de trabajo del talento humano para responder a los niveles de operacin que exige el mercado? Si, aqu tenemos la maquinaria necesaria para elaborar el producto y hay gente profesional trabajando para sacar un producto de calidad.

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5.La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son adecuados para atender sus necesidades de funcionamiento y operacin actual y futura. Si, es un lugar amplio para trabaja tenemos ventilacin, aunque estamos quedando un poco apretados.

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ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA TALENTO HUMANO NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & Accesories Tiempo que lleva operando: 5 Aos Numero de empleados: 6 Entrevistado: Johanna Lemus

1. Cuenta la empresa con un departamento de Talento Humano? No, en el momento la empresa no cuenta con un departamento de Personal o recurso humano ya que por la cantidad de empleados. 2.Como es el proceso que tiene implementado para la seleccin para la seleccin del personal? Los procesos de reclutamiento se trabajan de manera informal, la seleccin, contratacin e induccin del personal a la empresa se hace por recomendacin de personas del gremio o por avisos publicados en carteleras. Las herramientas para seleccin de personal tales como entrevistas, pruebas, verificacin de antecedentes, referencias, etc. son inexistentes. Adicionalmente se maneja de manera informal e indocumentada los perfiles de los cargos. 3. Como considera que es la comunicacin con los empleados para generar un clima organizacional bueno? La comunicacin se realiza de manera informal, al nuevo empleado se le habla de aspectos bsicos cmo: Historia, evolucin y objetivos, Organigrama, Reglamento de Trabajo, Funciones y relaciones de coordinacin con otras dependencias de la empresa. 4. Existe algn mecanismo para medir y promover el desempeo de cada colaborador? No, realmente se motivan con bonificaciones de acuerdo a la produccin que se tenga proyectada para ese mes y se les da reconocimiento publico cuando as lo requieren. 5.Tiene establecido criterios para la asignacin de salarios dentro de la organizacin? No realmente no existen criterios para determinar el salario asignado a un puesto de trabajo, la periodicidad de su reajuste y las polticas salariales , solo se pregunta a otras personas dueas de empresas conocidas, a como esta pagando y con base en esto se hacen los aumentos cada ao.

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6. Conoce la escala salarial de su sector? No, desconocemos la escala salarial y los determinar la escala salarial.

indicadores de gestin para

7. Como fomenta la cultura organizacional en la empresa? La gerencia trabaja de manera informal como lder en la creacin, promocin y mantenimiento de una cultura de armona de trabajo. 8. Considera que las condiciones fsicas del mbito en el cual se desempea el empleado son adecuadas? Si, aunque hemos adquirido maquinaria que nos ha ocupado espacio, considera que las reas estn adecuadamente distribuidas, con ventilacin y en general las instalaciones son cmodas e iluminadas para el correcto desempeo. 9. Como estimula El trabajo en equipo es en todos los niveles de la empresa? En general cada uno de los colaboradores, tiene sentido de pertenencia y se esfuerza cuando es necesario en procura de alcanzar un objetivo y el mayor incentivo es el econmico cuando se ha requerido una ayuda adicional.

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ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA FINANCIERA NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & Accesories Tiempo que lleva operando: 5 Aos Numero de empleados: 6 Entrevistado: JUAN ACEVEDO 1.Hace cuanto presta sus asesoris en Salamandra Shoes? Desde sus inicios en el 2004 es decir llevo 5 aos. 2. Considera usted que la empresa cuenta con capital suficiente para su funcionamiento? En el momento no existe un flujo de caja holgado, sin embargo nada se estanca para frenar el proceso.

3. La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos, egresos y Flujo de caja? No, en la medida que llega los ingresos se van invirtiendo en la operacin. 4. La empresa compara mensualmente los resultados financieros con los presupuestos, analiza las variaciones y toma las acciones correctivas? La informacin contable bsicamente se lleva para la presentacin de impuestos, pero no se realiza un informe mensual. 5. La empresa tiene una poltica definida para el manejo de su cartera, conoce y controla sus niveles de rotacin de cartera y califica peridicamente a sus clientes? Johanna tiene un control de su cartera mensualmente en donde realiza el seguimiento de pagos y abonos, mas no hemos realizado un indicador de rotacin de cartera. 6. La empresa tiene una poltica definida para el pago a sus Proveedores? Se tiene convenios con los proveedores de pago a 30 das y este es el plazo para cancelar les. , 7. La financiacin se toma de acuerdo con el volumen de ventas requeridas? Si, en la medida que se requieren la elaboracin de producto se solicitan los materiales a los proveedores con los plazos y cupos ya aprobados por cada uno.

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8. La financiacin con bancos, deriva de las necesidades de efectivo para capital de trabajo? La financiacin que se tiene en este momento fue para la compra de maquinaria, sin embargo otros crditos no se estudiaron y como consecuencia hay un sobreendeudamiento que se ha logrado disminuir con ahorro e incrementando la produccin, hablando con los proveedores para extender los plazos en los crditos. 9. Existen polticas de negociacin con los proveedores? Si la financiacin con los proveedores es producto de la negociacin conjunta, dentro de lmites impuestos por el crecimiento estimado del negocio en la empresa 10. De donde provienen las fuentes de ingresos que se tienen para cumplir con los compromisos? Los compromisos financieros y la compra de materias primas se realizan con el producto de las ventas y la cartera a recaudar. 11.Quienes participan al momento de tomar una decisin financiera? La toma de decisiones es responsabilidad del propietario, pero por lo general consulta mi opinin. 12. Existen controles financieros para la administracin del efectivo en Salamandra Shoes? La administracin de los flujos de efectivo la realiza el propietario sin controles o direccionamientos puntuales. 13. Existen Polticas de endeudamiento? No existe un diseo de la poltica de endeudamiento 14. Nivel financiero existen polticas o metas de crecimiento? No, no sean establecidos polticas de crecimiento

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