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21/05/2013

Processo Administrativo
Planejar

Controlar

Organizar

Profa. Agostinha Mafalda Barra de Oliveira

Dirigir

PROCESSO ADMINISTRATIVO

PLANEJAMENTO

Profa. Agostinha Mafalda Barra de Oliveira

PLANEJAMENTO
O processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo de tomar decises.
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IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO
H trs tipos de necessidades que levam as organizaes a investir na atividade de planejamento: 1) necessidade ou vontade de interferir no curso dos acontecimentos e criar o futuro, 2) necessidade de enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis e 3) necessidade de coordenar eventos e recursos entre si.
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ATITUDE EM RELAO AO PLANEJAMENTO

As organizaes surgem e desaparecem em funo de sua capacidade de administrar dinamicamente seus recursos internos e suas relaes com o ambiente. Essas atitudes podem ser: Proativa; Reativa; Equilbrio de foras.

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ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Dados de entrada Processamento dos dados Elaborao do plano

Informaes Modelos e tcnicas de planejamento Ameaas e oportunidades Projees Decises que afetam o futuro Etc.

Anlise e interpretao dos dados de entrada Criao e anlise de alternativas Decises

Objetivos Recursos Meios de controle

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TIPOS DE PLANOS
Singulares ou Temporrios

Permanentes

Polticas Procedimentos Misso e outros objetivos permanentes

Cronogramas Calendrios Oramentos Projetos

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TCNICAS PARA ESTUDAR O FUTURO


O desenho e a implementao de planos eficazes dependem da capacidade de estudar o futuro. O estudo do futuro um dos principais elementos no processo de planejamento. As principais tcnicas para o estudo do futuro so:
Anlise de sries temporais; Projees derivadas; Relaes causais; Pesquisas de opinio e atitudes; Mtodo Delfos; Construo de cenrios.
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PLANEJAMENTO EFICAZ
Uma organizao deve atender a requisitos bsicos na elaborao de seus planos:
1. Base slida de informaes; 2. Previso de alternativas e 3. Predominncia da ao.
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NVEIS DE PLANEJAMENTO
Dependendo da abrangncia e do impacto que tm sobre a organizao os planos podem ser classificados em trs nveis principais:
Estratgico Funcional Operacional
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ESTRATGIA
No campo da Administrao, a estratgia o caminho (os caminhos ou os meios) que a empresa segue para assegurar seu desempenho e sua sobrevivncia (seus objetivos).
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejamento estratgico um processo intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e os objetivos que deve alcanar.

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PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Anlise da situao estratgica e das diretrizes superiores Anlise do ambiente externo Anlise do ambiente interno Elaborao do plano estratgico
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Anlise da situao estratgica


Os principais componentes a serem considerados na anlise da situao estratgica so: Misso da organizao Desempenho da organizao Vantagens competitivas Estratgias vigentes
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Anlise do ambiente externo


Anlise das ameaas e oportunidades do ambiente um dos pilares do planejamento estratgico. Os componentes que devem sempre ser considerados so os seguintes: Mudanas tecnolgicas Ao e controle do governo Conjuntura econmica Tendncias sociais Ramo de negcios
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Anlise do ambiente interno


Identificao dos pontos fortes e fracos dos fenmenos ou condies internas da organizao. Recursos organizacionais (sistemas e processos: estratgias, estrutura, cultura e administrao; e base financeira) Recursos fsicos (instalaes e equipamentos, localizao geogrfica, rede de distribuio e tecnologia) Recursos humanos (conhecimentos, experincias, capacidades e habilidades e atitudes) Profa. Agostinha Mafalda Barra de Oliveira

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Elaborao do plano estratgico


A elaborao de um plano estratgico conseqncia da anlise das ameaas e oportunidades do ambiente e dos pontos forte e fracos da organizao. Um plano estratgico define trs elementos bsicos do futuro da empresa: Misso, Objetivos e Estratgias
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O processo de planejamento estratgico uma seqncia de anlises e decises. Quando realizado adequadamente, pode proporcionar vantagens para a competitividade das empresas e contribuir para que as empresas realizem adaptaes benficas com seus ambientes.
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GRANDE

PARTICIPAO DE MERCADO

PEQUENA

CRESCIMENTO DO MERCADO PEQUENO GRANDE

Matriz BCG de Crescimento e Participao no Mercado

Estrelas

Pontos de interrogao

Vacas leiteiras

Vira-latas ou Abacaxis

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Estratgias segundo Porter

LIDERANA DE CUSTOS

DIFERENCIAO

ENFOQUE

Produzir e/ou fornecer bens e/ou servios ao menor custo possvel.

Criar e comercializar produtos exclusivos.

Apelar somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais.

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Estratgias segundo Miles e Snow


Defensiva Prospectiva

Analtica

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Estratgias segundo Certo

CRESCIMENTO

ESTABILIDADE

MANUTENO EM UM OU MAIS NEGCIOS

CRESCIMENTO INTERNO IINTEGRAO VERTICAL OU HORIZONTAL DIVERSIFICAO RELACIONADA OU CONCENTRADA OU NO RELACIONADA OU CONGLOMERADA FUSES E JOINT VENTURES

REDUO
MERCADOS

ROTATIVIDADE DESINVESTIMENTO LIQUIDAO

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TRADICIONAIS

NOVOS

Estratgias segundo Ansoff

TRADICIONAIS

Penetrao no mercado

Desenvolvimento de mercado

PRODUTOS

PRODUTOS

Desenvolvimento de produto

Diversificao

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PROCESSO ADMINISTRATIVO

ORGANIZAO

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NOVOS

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ORGANIZAO
O processo de organizao refere-se ao estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade mediante a qual se definem, dispem e coordenam as fases e mtodos de trabalho para se atingir um objetivo.
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ETAPAS DA ORGANIZAO

Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados

Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a realizao dos objetivos

Definir responsabilidades pela realizao do trabalho

Definir nveis de autoridade

Desenhar a estrutura organizacional

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Diviso do trabalho
Diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa dividida em partes (cargo), cada uma das quais atribuda a uma pessoa diferente (ou grupo de pessoas).
Objetivo

Bloco de trabalho
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Bloco de trabalho

Bloco de trabalho

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Responsabilidade
Responsabilidade so as obrigaes, funes, papis ou deveres de uma pessoa ou um grupo de trabalho na realizao de tarefas ou atividades.

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Autoridade
Autoridade (a rigor, autoridade formal) o direito legal que os chefes ou gerentes tm de influenciar (dirigir ou comandar) o comportamento de seus subordinados, colaboradores ou funcionrios; bem como o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.

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Hierarquia

Amplitude de Controle
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Definir a amplitude ideal requer a considerao dos seguintes fatores:


Similaridade das funes supervisionadas, Proximidade de subordinados, Complexidade das funes subordinadas, Direo e controle requeridos pelos subordinados, Coordenao requerida e Importncia, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas.
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Delegao
Estimula a autonomia e a responsabilidade, Gera uma competio positiva entre as unidades, Favorece a criatividade na busca de solues, Torna as tomadas de decises mais geis e, principalmente, Possibilita melhor aproveitamento do potencial das pessoas. Produz uniformidade, Facilita o controle, D mais rapidez da comunicao vertical, Oferece um melhor acesso informao e Reduz a duplicao de esforos.

Descentralizao

Centralizao

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Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional o resultado das decises sobre diviso do trabalho, responsabilidade e autoridade. tambm o mecanismo de coordenao de pessoas e unidades de trabalho.

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Estrutura Organizacional
representada pelo grfico chamado organograma e pode ser de diferentes tipos: Simples, Funcional, Divisional (por cliente, produto, territorial, projetos, processos ou reas de conhecimento), Unidades de Negcios (UEN) ou Multidivisional.
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Simples
Facilita o controle de todas as atividades do negcio, Torna possvel a rpida tomada de deciso e a capacidade de mudana de acordo com os sinais do mercado, Permite sistemas de motivao/recompensa/contr ole relativamente simples e informais.
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Proprietrio/administrador

Funcionrios

Funcional
Marketing

Presidncia

Operaes

Finanas

Incentiva de modo eficiente por meio da especializao, Incentiva o desenvolvimento de experincia funcional bemsucedida, Diferencia e delega as decises operacionais do dia a dia, Mantm o controle centralizado das decises estratgicas, Permite economia de escala dentro dos departamentos funcionais, Permite o alcance de metas funcionais.
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Presidncia

Divisional
Diviso 1 Diviso 2 Diviso 3

Possibilita uma melhor atribuio de responsabilidade por perdas ou lucros, Exige coordenao e autoridade nos nveis mais baixos, pois descentraliza a tomada de decises, Aproxima o desenvolvimento e a implementao da estratgia dos ambientes divisionais nicos, Diminui o tempo de resposta s mudanas ambientais,
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Produo

Marketing

Finanas

Presidncia

Divisional Cont.

Diviso 1

Diviso 2

Diviso 3

Libera o executivo principal da empresa para as tomadas de decises estratgicas mais abrangentes, Concentra-se fortemente na responsabilidade pelo desempenho, Mantm a especializao funcional dentro de cada diviso, Serve como base de treinamento para futuros administradores estratgicos.
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Produo

Marketing

Finanas

Presidncia

UEN ou Divisional

Unidade 1

Unidade 2

Unidade3

Melhora a coordenao entre as divises em razo dos ambientes de produto/mercado similares e das preocupaes estratgicas. Melhora a administrao estratgica e o controle sobre empresas grandes e diversificadas. Facilita o planejamento distinto e mais profundo dos negcios, Direciona a responsabilidade sobre unidades de negcios distintas.
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Diviso 3.1

Diviso 3.2

Diviso 3.3

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PROCESSO ADMINISTRATIVO

DIREO

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DIREO
O processo de direo consiste em liderar, motivar e comunicar os empregados para que realizem as tarefas que lhes foram designadas e, por conseguinte contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.
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Liderana

Liderana a capacidade de influenciar pessoas ou grupos para alcanar determinados fins.

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Motivaes dos liderados

Tarefa ou misso

Lder

Conjuntura

Liderana

Um processo social
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Estilo de liderana
Orientada para tarefas Concentrao do poder de deciso no lder e nfase na realizao da tarefa ou misso. Orientada para pessoas Participao dos liderados no poder de deciso e nfase na equipe.

Liderana Situacional
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Motivao
Motivao para o trabalho um estado psicolgico de disposio, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta.

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Motivos Internos

Motivos Externos

Motivao

A motivao resultante de uma interao de motivos complexos


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Necessidades humanas

Hierarquia de Maslow

Autorealizao

Estima

Sociais

Segurana

Bsicas

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Teoria dos Dois Fatores de Herzberg


Motivacionais ou intrnsecos
Trabalho em si Realizao de algo importante Exerccio de responsabilidade Possibilidade de aprendizagem e crescimento
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Higinicos ou extrnsecos
Estilo de liderana Relaes pessoais Remunerao Poltica de Administrao de Recursos Humanos Condies fsicas e segurana do trabalho

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Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Presena de fatores motivacionais

Satisfao

Nosatisfao

Ausncia de fatores motivacionais

Ausncia de fatores higinicos

Insatisfao

Noinsatisfao

Presena de fatores higinicos

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Folclore

Educao

Valores

Necessidades socialmente adquiridas


Religio Propaganda

Usos e costumes

Impacto dos Fatores Sociais


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Teoria da Expectativa

Estmulo

PESSOA

Objetivo

Expectativa de receber a recompensa

ESFORO

Desempenho

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Prticas Motivacionais
Redesenho de cargos
Alargamento de tarefas Rodzio de cargos Empowerment

Programas de incentivos
Participao nos lucros e resultados
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PROCESSO ADMINISTRATIVO

CONTROLE

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CONTROLE
O processo de controle refere-se ao processo ou mecanismo informativo e comprobatrio de que os planos e decises formulados foram cumpridos.

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Informaes produzidas
Resultados comparados com objetivos

Riscos e oportunidades das atividades

Processo de Controle

Como garantir o objetivo

Necessidade de mudar o objetivo 55 Profa. Agostinha Mafalda Barra de Oliveira

Nveis Hierrquicos
Estratgico
Grau de realizao das misses, estratgias e objetivos; Adequao dos planos estratgicos ao ambiente externo; Desempenho global da organizao; Concorrncia e outros fatores externos; e Eficincia e outros fatores internos.

Funcional

Quantidade e qualidade dos produtos e servios; Taxas de desempenho dos recursos humanos; Eficincia do esforo promocional; e Desempenho dos fornecedores.

Operacional
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Rendimento das atividades e Consumo de recursos.

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Objetivos

Processo de execuo

Aquisio de Informaes

Atividades

Padres de Controle

Comparao

Resultados

Feedback e Ao Corretiva

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Trs situaes
Menos que o esperado
O resultado ficou abaixo do objetivo Uma ao corretiva pode ser apropriada A reduo do objetivo pode ser apropriada Mais recursos podem ser necessrios

Acima do esperado

Igual ao esperado

O resultado igual ao objetivo Uma recompensa pode ser apropriada

O resultado maior que o objetivo Recompensas so apropriadas O objetivo pode ser aumentado

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Sistema de Controle Eficaz


Foco nos pontos estratgicos Preciso Rapidez Objetividade Economia Aceitao nfase na exceo
59 Ateno s atividades de transformao Ateno aos elementos mais significativos das operaes Tomada de deciso depende de informaes precisas de controle Informao de controle deve chegar rapidamente ao tomador de decises

Economia de palavras: Cheguei, vi, venci

Benefcios devem ser maiores que os custos do controle

Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados

Apenas os desvios devem merecer ateno

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