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Liderana situacional

Maria Isabel Barbosa Okamoto Esp. Administrao de Recursos Humanos - Inst. Saleciano Dom Bosco Coordenadora e professora do curso de Tecnologia em Recursos Humanos da Faculdade Comunitria de Limeira e-mail: maria.okamoto@unianhanguera.edu.br

Resumo O objetivo deste estudo demonstrar o processo de liderar pessoas, os principais estilos, principalmente o estilo da liderana situacional que propagada como sendo aquela que representa a atuao de acordo com cada situao vivida pela organizao e caractersticas, maturidade pessoal e profissional das pessoas que compe a equipe de trabalho. Outro fator importante o papel do lder como fonte de transformao e quais qualificaes deve ter para uma atuao dinmica. Palavras-chave: liderana, lder, estilo de liderana autocrtico, estilo de liderana democrtico, estilo de liderana liberal, estilo de liderana situacional.

Abstract The objective of this study is to demonstrate the process to lead people, to lead the main styles, mainly the style of the situacional leadership that is propagated as that one that best represents the performance according to with each situation lived by the organization and characteristics, personal and professional maturity of the people whom the work team composes. Another important factor is the roll of the leader as asource of transformation and to point which qualifications he/she must have for a dynamic performance, as well. Key-words: Leadership, Leader, autocratic style of leadership, style of democratic leadership, style of liberal leadership, style of situacional leadership.

Introduo Muito se falou e se fala sobre questes relacionadas liderana. Este um tema inesgotvel uma vez que, em se tratando de pessoas, discute-se a melhor forma para gerenci-los. Segundo Davis (1992, p.150) ... sem a liderana a organizao ser apenas uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro ser somente msicos e instrumentos. A orquestra como as organizaes requerem liderana para desenvolver o mximo seus preciosos ativos. Liderana, para alguns autores um processo de influenciar pessoas. Segundo George R. Terry, a liderana a atividade que leva a influenciar as pessoas para que tenham disposio para lutar por objetivos de grupo. Bergamini (2002, appud Selznick 1957) compartilha a idia de que o lder aquele que transforma uma organizao comum em uma verdadeira
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instituio e isso nada mais que produzir resultados com e atravs das pessoas, atravs da influncia. Talvez seja ousadia nossa, mas a experincia tem mostrado que lder pode transformar uma pessoa de sua equipe em verdadeiro profissional com capacidade para ir alm do que pensava. No menos verdadeiro, pode transformar em um profissional sem expresso. A influncia que exerce sobre as pessoas grande e demonstra a sua prpria capacidade de superao, de crtica, de aceitao, de viso de mundo, transforma-se em espelho. Lder uma pessoa comum, com atitudes comuns a qualquer ser humano, mas dele se espera aes que transformem pessoas e ambientes. Discutiremos esta relao de poder de influencia na liderana situacional, onde variveis so diversas e a cada uma cabe um tipo de comportamento, postura e deciso.. Liderana
Liderar ter capacidade de ajudar as

pessoas a entender o lugar onde elas se encontram, a desenhar o futuro e a descobrir meios de realiz-lo e, acima de tudo (esse o maior desafio), faz-las acreditar que tm capacidade de atravessar a ponte para o sucesso. (autor desconhecido)

Segundo Ceclia Witaker Bergamini, (2002, pg 13) liderar vem de laden que significa ir ou viajar junto. Seguir vem de fulgangen, significando ir junto em multido ou ir enquanto um grupo completo desta forma ele est ao lado, caminhando com sua equipe para que a empresa tenha os objetivos e metas estabelecidas, cumpridas. Em muitos programas de treinamento que ministramos, so colocadas situaes e vivncias que demonstram a despreparao dos participantes em comparao a definio citada acima. A prtica demonstra a relao do poder investido hierarquicamente, ou seja, muito do tempo dessa chefia voltado a atividades operacionais, concorrendo diretamente com aes gerenciais, que para Ceclia Witaker Bergamini, (200, pg 14).a liderana no pode ser atribuda ou concedida por poder ou segundo uma estrutura; s se um lder, se as pessoas seguirem sua liderana, tendo a liberdade de no o fazerem. Naturalmente que as organizaes necessitam de pessoas que comandem e administrem suas atividades e para muitas isso independe da liderana natural ou delegada, desde que os resultados planejados sejam obtidos, porm deve-se pensar que imposio no cabe mais e liderar situaes e personalidades diferenciando seu comportamento o melhor caminho. Reportando aos dias de hoje, um dos itens em pauta a responsabilidade social evidenciada na norma certificadora SA8000. A SA 8000 uma norma voluntria que se baseia em Convenes da OIT - Organizao Internacional do Trabalho, na Conveno das Naes Unidas sobre os Direitos da Criana, e na Declarao Universal dos Direitos Humanos. Ela abrange nove temas: 1. Trabalho infantil 2. Trabalho forado 3. Segurana e sade no trabalho 4. Liberdade de associao e direito negociao coletiva 5. Discriminao 6. Prticas disciplinares 7. Horrio de trabalho 8. Remunerao 9. Sistemas de gesto.

Estes nove temas so definies que a organizao ir assumir e que o lder ir conduzir junto a sua equipe. Outro ponto importante em seu papel responder por questes relacionadas a assdio moral, assim sendo resultados, produtividade, qualidade de produto e servio sempre, mas com a garantia de segurana, de qualidade de vida e, principalmente, de respeito ao ser humano o que inclui o ato de liderar. Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administrao moderna, o lder tem que gerenciar a si prprio; conhecer as suas foras e coloc-las em beneficio dos bons propsitos. A liderana comea, no quando voc estabelece regras para os outros, mas quando voc traa regras muitos exigentes para si prprio. Na verdade lidera o outro quem lidera a si mesmo, quem ganha a confiana de sua equipe que, com ele, proporciona os resultados esperados pela empresa. Lidera ainda quem proporciona a sua equipe a possibilidade de se auto liderar, de liderar sua carreira. No deve pretender cargos de liderana quem no tem disponibilidade para atualizao de conhecimentos tcnicos continuo, de flexibilidade de atitudes, de viso de negocio e de mercado. preciso entender seus prprios comportamentos, seus valores, seus paradigmas, identificar-se dentro dos estilos identificados e reformular suas atitudes em funo do que hoje se busca. Estilos de liderana Vrios so os estilos de liderana estudados por diversas escolas de administrao, mas nos fixaremos nos estilos democrtico, autocrtico e situacional. A liderana autocrtica pe forte nfase no lder, enquanto a liderana liberal pe forte nfase nos subordinados. A liderana democrtica pe nfase tanto no lder como nos subordinados Idalberto Chiavenato (1993, pg 140.) A liderana autocrtica est centrada no chefe. A democrtica na cooperao entre o chefe e a equipe e a situacional nas pessoas envolvidas nos processo. O questionamento : qual o melhor estilo para liderar uma equipe?. Krause (1981, p.74) afirma: em determinadas situaes, a liderana autocrtica a mais adequada; sob certas situaes, a liderana democrtica a melhor; sob determinadas condies, a liderana liberal a melhor.

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Liderana Situacional A liderana situacional dentro do que conhecemos do ambiente organizacional e vivncias trazidas pelos participantes de cursos, o que melhor se enquadra para o desenvolvimento de uma equipe mais slida, propensa a buscar e conseguir resultados atravs do comprometimento consigo mesmo e com a organizao.
Liderana situacional - estilo que leva sempre em conta que o lder, ao atuar, dever considerar, alm da personalidade do liderado, todos os aspectos da situao existente no momento de sua atuao. Esse reconhecimento de que a situao afetar o estilo de liderana, trata-se de conceito que serviu de base para vrias teorias de liderana, entre elas a Teoria de Ciclo Vital, desenvolvida por Hersey e Blanchard e a teoria 3D, de autoria de Reddin. A liderana situacional contrasta com a abordagem tradicional de que o lder deve ter sempre um nico estilo de ao, a despeito da variao das situaes em que ele atua Flavio de Toledo e B. Milion ((1996, Pagina 52).

administrativa tambm supe que o comportamento mais desejvel de lder seja administrao de equipe (interesse mximo por produo e por pessoas) embora a situao demonstre a melhor ao do lder (pg 100 Psicologia para Administradores). Para desempenhar o que se espera dele, qualidades so necessrias, citamos as elencadas por Edna Gomes Pinheiro e Maria Helena Leo Macieira no texto (Des)fazendo o mito sobre liderana: traados e limites da atuao do profissional da informao na funo de lder (http:// www.biblioteca.ufc.br/artdesfazen.html)

A liderana um processo dinmico e desta forma, varia de acordo com o momento organizacional e pessoas que l esto, ou seja, conta-se com variveis como:

Ao discutir os estudos de liderana de Ohio State University, de Michigan, e da Dinmica de Grupo, concentramo-nos em dois conceitos tericos, um que acentua a realizao de tarefas e o outro que acentua o desenvolvimento de relaes pessoais. Robert R. Blake e Jane S. Mouton popularizaram tais conceitos em sua Rede Administrativa usando-os amplamente em programas de desenvolvimento de organizao e administrao onde se verifica que os dois pontos fundamentais da liderana esto em aes voltadas pessoas/relaes humanas e tarefas. O equilbrio desses dois pontos segundo o autor o ideal: a rede
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A viso que o lder tem de seu papel e do que se espera dele, lhe permite: 1- a formao da sua equipe; 2- ter pessoas com caractersticas onde um complementa o outro; 3- deixar claro quais funes so responsabilidade do funcionrio e o que se espera dele; 4- estabelecer metas e sistema de acompanhamento; 5- delegar; 6- reconhecer resultados individuais e em equipe; 7- treinar continuamente; 8- resolver os conflitos no seu tempo; 9- manter o processo de comunicao transparente, etc. Estas qualidades e aes possibilitam conseguir cooperao da sua equipe proporcionando ao mesmo tempo crescimento de todos os membros e da organizao.
A humanidade transformou-se em uma grande famlia, tanto que no podemos garantir a nossa prpria prosperidade se no garantirmos a prosperidade de todos. Se voc

quer ser feliz, precisa resignar-se a ver os outros tambm felizes. (Bertrand Russel)

Os desafios de um lder Entender do negcio da empresa e estimular sua equipe para que, com base nesse conhecimento, tenham comprometimento e viso estratgica. Qualificar-se continuamente, treinar a sua equipe, qualificando-os para o presente com oportunidade para desenvolvimento futuro. Estimular o autodesenvolvimento, o trabalho em equipe, a tomada de deciso compartilhada e a participao em projetos de melhorias. Para que estes desafios sejam reconhecidos e conseguidos, acreditamos que deva ser precedido por outro maior ainda que a superao diria e continua do prprio lder, o acompanhamento da evoluo e mudana tecnolgica, de mercado, competitividade maior produtividade correspondendo a necessidade de produzir mais com menos, maior nfase nas relaes e necessidades dos clientes internos e externos. Segundo Idalberto Chiavenato (1992,pg 147149 No basta ser eficiente. preciso, sobretudo, ser um lder eficaz. O lder no atua no vcuo. Trabalha com pessoas de todos os tipos, em todos os nveis da organizao e em situaes altamente diversas. Na nova liderana
lderes no esperam, fazem acontecer; carter ponto fundamental; compartilhar valores tem importncia; voc no pode fazer tudo sozinho, preciso

interesse em seu desenvolvimento como lder, pois elas precisam de lideres. Compartilhe com as empresas suas esperanas, intenes e ambies. Voc, acima de tudo, deveria procurar oportunidades de liderana, seja a liderana de equipe ou de um conjunto de projetos. A experincia o adubo para os sucessos e os fracassos. Produza esse adubo! Sem ele, dificilmente voc poder crescer como lder. Seja reflexivo: os lderes esto, em sua maior parte, centrados na ao, e mergulhados no trabalho, at porque eles gostam disso. Voc precisa, claro, tomar uma certa distancia de tempos em tempos para ter uma viso geral do que esta acontecendo. Estes tempos de reflexo deveriam incluir seu prprio desempenho como lder. Faa uma lista das coisas que esto andando bem e identifique algumas reas especificas de autodesenvolvimento. Esse processo natural para qualquer aspecto da vida como maridos e esposas, por exemplo - mas voc deveriam promovlos a um mtodo de auto-aprendizado. Ele vai lhe fornecer uma lista mental de pontos de ao que visam ao desenvolvimento de suas habilidades e conhecimentos como lder. Concluso O tema liderana est presente em todos os meios: organizacional, acadmico, na mdia e nos meios informais. Est em todas as horas da vida de um ser humano quando toma decises sobre questes pessoais. No parece ser uma onda, uma moda ou qualquer outro nome que se queira dar e sim uma necessidade em funo das rpidas e contnuas mudanas em todos os aspectos que permeiam a vida das organizaes e das pessoas. O lder o condutor, o que possibilita que mudanas ocorram num ambiente onde o clima propicio a isso. Como demonstrado, liderar cada pessoa e cada situao a forma mais curta para atingir os resultados esperados para os dois lados: equipe e organizao. O maior desafio das organizaes ento, motivar o desenvolvimento de lideranas em todos os nveis e com estilo que propicie o alcance de seus resultados. No simplesmente promover como forma de recompensa por tempo de casa, mas desenvolver para promover. O desafio de cada funcionrio com expectativas de crescimento desenvolver-se continuamente e quando assumir uma funo de liderana permitir e facilitar que sua equipe faa o mesmo. Liderana constitui uma oportunidade, assim sendo, desenvolve-se!
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contar com a equipe; liderana um eterno aprendizado. O perfil do novo lder requer que ele pense estrategicamente, tenha viso de mundo, do negcio da empresa, desenvolva habilidades humanas mais refinadas, tenha competncia para fazer acontecer, para negociar, para assumir riscos, tome decises, que desenvolva pessoas, que aprenda a aprender e de forma rpida e que tenha coerncia. Segundo John Adair (Voc S.A., 2002, pg 4952) desenvolver enquanto lder requer alguns cuidados: Esteja preparado: est escrito Confiana na porta da entrada para a liderana. Voc tem que querer ser lder. Tudo comea com a disponibilidade para assumir a liderana. Seja proativo: as empresas realmente tm

Indicaes de filmes Alguns filmes mostram a liderana e o papel do lder de uma forma bastante interessante e possibilita um aprendizado atravs do lazer. O mestre dos mares Sociedade do poetas mortos Questo de honra Mudana de hbitos II Uma secretria do futuro, e muitos outros. Reflexo Aqueles que sabem muito sobre os outros podem ser espertos, mas aqueles que entendem realmente os outros so sbios. Aqueles que controlam muitos podem ser poderosos, mas aqueles que tm dirigido realmente os outros tm mais poder ainda. Lao Tse No vou s competies para ganhar dos outros ou ter mais medalhas e trofus. No busco o primeiro lugar com medo de perd-lo. Meu treino no baseado na vitria de um campeo. Tudo o que fao para vencer limites pessoais e superar desafios. Honrar meus pais que me criaram como campees, sem saber o que era vitria olmpica. Eles s conheceram a guerra e a fome. Perderam tudo para recomear com um franzino filho que hoje a ateno do mundo. Quando no houver mais medalhas, ainda assim estarei treinamento e vencendo. Minha vitria no depende das pistas de atletismo. Sergey Bubka, o maior medalhista de salto em altura de todas as Olimpadas
Referncias Bibliogrficas ADAIR, John. Como tornar-se um lder. VOCE S.A. So Paulo: Nobel, 2002. BENNIS, Warren; SPREITZER, Gretchen M.; CUMMINGS, Thomas G. O futuro da liderana. So Paulo: Editora Futura, 2001. BERGAMINI, Ceclia Witaker. O lder eficaz. So Paulo: Ed. Atlas, 2002. BYHAN, William C. Zapp! O poder da Energizao. 15. Edio. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992. 132

CHIAVENATO Idalberto, Gerenciando pessoas - O passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Ed. McGraws-Hill Ltda.; Makron Books do Brasil Editoria Ltda., 1993. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores de Empresas. So Paulo: E.P.U. Editora Pedaggica e Universitria Ltda, 1977. OLIVEIRA, Marco A. 15 cenas de filmes de sucesso para treinamento de chefes e colaboradores. Livro 2, So Paulo: Editora Gente, 1977. TOLEDO, Flavio de; MILIONI, B. Dicionrio de Recursos Humanos. 3. Edio. So Paulo: Ed Atlas, 1986. WELLINGTON, Silva Jardim. Administrar a prpria vida. So Paulo: Editora Cano Nova, Fundao Joo Paulo II, 2004. DRUCKER, Peter F. O gerente eficaz. Rio de janeiro: Zahar, 1990 KRAUSE, Werther Maynard. Chefia: conceitos e tcnicas. So Paulo : Atlas, 1981.

Recebido em 29 de janeiro de 2007 e aprovado em 05 de julho de 2007.