CAPITULO I DELIMITACION DEL PROBLEMA 1.1.

DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

Cuando nos referimos a un enfoque fundamental del posicionamiento competitivo de los centros comerciales no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya est en la mente; revincular las conexiones que ya existen. Los centro comercial, plaza comercial o mal, hablamos de uno o varios edificios, por lo general de gran tamao, que alberga locales y oficinas comerciales, cuyo fin es aglutinarlos en un espacio determinado para as reducir espacio y tener mayor cantidad de clientes potenciales. Se diferencia de los hipermercados o tiendas por departamentos, porque est pensado como un espacio pblico con distintas tiendas, adems de incluir lugares de esparcimiento y diversin, como cines o ferias de comidas dentro del recinto. Aunque est en manos privadas, por lo general los locales comerciales se alquilan y venden de forma independiente, por lo que existen varios dueos de dichos locales, los que deben pagarle servicios de mantenimientos al constructor o a la entidad administradora del centro comercial. Son ms habituales en las grandes ciudades para as evitar el congestionamiento que producira el tradicional mercado pblico. Tiene, adems, una gran connotacin sociolgica o antropolgica, pues es un espacio de intercambio social y humano.En nuestro pas, segn la norma legal sobre comercio, es la edificacin constituida por un conjunto de locales comerciales y/o tiendas por departamentos y/u oficinas, organizados dentro de un plan integral, destinada a la compraventa de bienes y/o prestaciones de servicios, recreacin y/o esparcimiento (Norma A.070-Reglamento de Edificaciones. El Peruano, 2006). Si revisamos el concepto histricamente, la primera generacin del posicionamiento de los centros comerciales en Lima apareci en 1960, con la apertura de Risso y San Isidro (tambin llamado Todos), impulsados por el crecimiento demogrfico y econmico concentrado en Lima metropolitana. La segunda generacin, ya ms modernos o americanizados, fueron Higuereta (1976), Plaza San Miguel (1976), Arenales ( 1979) y Camino Real (1980); los epgonos de este segundo grupo fueron Plaza Camacho y Molicentro y, en cierta medida, Caminos del Inca y El Polo, imitadores del modelo Camino Real.

ANTECEDENTES DEL POSICIONAMIENTO DE LOS CENTROS COMERCIALES Los orgenes ms remotos de los centros comerciales los encontramos en el gora griega, el foro romano o el bazar oriental; en la Amrica colonial, estaran en los mercados al menudeo en las plazas de las ciudades y pueblos. Luego, la idea fue tomando cuerpo en la segunda mitad del siglo XIX, cuando nacieron en las principales ciudades europeas -e impresionaron por sus audaces construcciones frreas- la Galleria Vittorio Emmanuele II en Miln (1865-1877), la Kaisergalerie en Berln (1871-1873, destruida en 1944) o el afamado almacn por departamentos GUM en Mosc (18881893). Sin embargo, tal como los entendemos ahora, los tambin llamados malls o plazas comerciales, datan de los aos 50, luego de la Segunda Guerra Mundial, y su definicin ha ido evolucionando hasta ahora. Los estudios tcnicos coinciden en que el primer centro comercial grande al estilo moderno fue el Northgate Center, construido en 1950 en los suburbios de Seattle (Estados Unidos). Fue diseado por Victor Gruen, considerado el "padre" de los centros comerciales modernos. El Northgate Center fue el primer centro con un pasillo central (mall) y un almacn ancla que se ubic al extremo del centro comercial. La primera galera comercial en Lima.- Los ya legendarios centros comerciales que hoy vemos en nuestra ciudad tuvieron sus antecedentes en los aos cincuenta, cuando se inaugur la primera galera comercial: Galeras Boza. En efecto, all por 1956 fue inaugurado, en pleno Jirn de la Unin, el primer ensayo de centro comercial en Lima, propiedad del ingeniero Hctor Boza (primer vice-presidente durante el gobierno de Odra y embajador en Francia durante el segundo gobierno de Prado). RESEA HISTORICA DE LA COOP. SEOR DE LUREN-ICA No ha sido posible determinar con precisin la fecha inaugural del Mercado de Abastos de Ica, donde ahora se ha erigido un moderno Centro Comercial, pero una placa colocada en su frontis establece que fue inaugurado, luego de ser reconstruido, el ao 1899. Segn este registro, la inauguracin se produjo siendo Alcalde de la Ciudad don Manuel Federico Ocampo, y padrinos de la ceremonia el Coronel Domingo Pareja y el Prefecto del Departamento Jos Antonio Olaechea. Sobre la fecha de edificacin de este inmueble, las investigaciones nos llevan a determinar que probablemente fue construido por Enrique de Mendiburu entre los aos 1871 y 1890, habindose encontrado en la Ciudad de Iquique, Chile, en la ex aduana, una construccin de pino Oregn, con

caractersticas arquitectnicas muy similares a las del ex Mercado de Abastos tanto en su diseo y en su arquitectura, hay similitud en la fecha ya que este edificio data desde el ao 1871. La ciudad de Ica se ha visto afectada a lo largo del tiempo por inundaciones y movimientos telricos que en ocasiones han causado daos considerables a la poblacin. El 18 de Marzo de 1908 en la temporada de la llegada de las lluvias estas se desbordaron por el puente Grau, siguiendo por dicha arteria hasta el MERCADO CENTRAL y como consecuencia de la inundacin del Mercado, los comerciantes tuvieron que instalarse temporalmente en la Plaza de Armas, de la ciudad Posteriormente, soport tambin con firmeza las inundaciones de 1963 y 1998, as como los terremotos de 1940 y 1996. Pese a todo, se mantuvo inclume aun cuando con el paso del tiempo su constitucin se fue debilitando hasta tornarse en riesgo para los comerciantes y pblico asistente, haciendo imperiosa la necesidad de su modernizacin. El 23 de Marzo de 1965, se funda el Sindicato de Pequeos Comerciantes de Ica en asamblea general siendo su sede social en Pasaje Los ngeles siendo su primera directiva los siguientes socios secretario general: Don Elmer Trucios Alvarez, acompaado de los socios Francisco Jacobo, Vctor Inca, Octavio Elas, Asencio Hernndez, Francisco Lagos, Alejandro Anicama, Roger Aparcana, Zoila Tenorio, Gerardo Morales, Guillermo Fajardo, Javier Chacaltana, Juan Ortiz, Juan Murillo, Prospero Palacios, Miguel Ditola, ngel Ortiz, Hctor Mantari, Bernardino Ortiz, Salomn Huamn, Braulio Orcada, Cesar GONZALES, Etc. posteriormente el Sindicato de Pequeos Comerciantes se traslada a su nueva sede sito en la Calle Cerro Azul 146. El 10 de Enero de 1967 la directiva del Sindicato de Pequeos Comerciantes de Ica presidida por el compaero Elmer Trucos lvarez conquista la adquisicin del ex Mercado de Abastos cuyas instalaciones ms tarde pasan a ser ocupadas por los socios del Sindicato. Esta conquista se consolida para beneplcito de los socios el da 10 de Junio de 1969 fecha memorable ya que se firma el Convenio Bilateral entre la Municipalidad de Ica y el Sindicato de Pequeos Comerciantes de Ica, despus de muchos aos de encontrarse el ex mercado en abandono y continuo deterioros adjudicado en uso temporal al Sindicato de Pequeos Comerciantes del Mercado Central, Cerro Azul, Tumbes y adyacentes 19 de Agosto de 1983: El Sindicato de Pequeos Comerciantes del Mercado Central y Cerro Azul, presidido por Guillermo Fajardo Meza, logra la nulidad de la Resolucin de

Alcalda N 610-83-ACPI, mediante accin judicial, manteniendo as el derecho de posesin del local. La Alcalda mediante decreto haba declarado el local del Mercado en estado ruinoso, disponiendo su desocupacin para proceder a la demolicin del mismo. El Sindicato impugn la resolucin pero la Municipalidad declar sin lugar dicha impugnacin, resolvindose la controversia en la va judicial. El 22 de mayo de 1984: mediante Asamblea Extraordinaria de Socios se funda la Cooperativa tomando el nombre de Servicios Especiales Seor de Luren Ltda., con la finalidad de adquirir un terreno y construir un Centro Comercial Primer Consejo de Administracin (1984) Presidente Vice-Presidente Secretario Primer Vocal Titular Segundo Vocal Titular Primer Vocal Suplente Segundo Vocal Suplente: : : : : : : Modesto Martnez Crdenas. Manuel Rodrguez Sotelo. Ignacio Fernndez Quispe. Julio Ramos Zapata. Carlos Licinio Bendezu Luna Victoria. Hctor Mantari Alejos. Luis Aguirre Ramrez.

Primer Consejo de Vigilancia (1984) Presidente Vice-Presidente Secretario Primer Vocal Titular Segundo Vocal Titular Primer Vocal Suplente Segundo Vocal Suplente: : : : : : : Prospero Guillermo Fajardo Meza. Ral Escobar Vargas. Esteban Ramrez Huaroto. Abraham Silva Vilcherrez. Nicanor Sayritupac Aybar. Guillermo Quispe Aybar. Carlos Anicama Alfaro.

27 de noviembre de 1985: el Mercado Antiguo de Abastos es declarado Monumento Histrico mediante Resolucin Ministerial N 1251-85-ED. 26 de junio de 1986: La Municipalidad Provincial de Ica, atendiendo la solicitud de la Cooperativa de Servicios Especiales Seor de Luren acord en Sesin de Concejo adjudicar en venta directa a la cooperativa el mencionado inmueble.

24 de julio de 1986: Se emite el Decreto de Alcalda N 028-86-AMPI, en cuya parte resolutiva se decreta: Realizar la venta del terreno del Mercado Central Antiguo ubicado en la tercera cuadra de la calle Grau y primera cuadra de la calle Amazonas, a la Cooperativa de Servicios Especiales Seor de Luren Ltda., del Mercado Central y Cerro Azul, por el monto de I/. 2800,000.00 intis. Firmado: Rosa Zrate de Carbajal, Alcaldesa, y Walter Salazar Jibaja, Secretario General de la Municipalidad. 24 de Julio de 1986: En Asamblea General Extraordinaria de la Cooperativa se da cuenta de la propuesta de la Municipalidad Provincial de Ica sobre la venta del terreno del ex Mercado de Abastos, hacindose presente en esta Asamblea la doctora Gardi Leveau, asesora legal del Municipio, y el Ing. Flix Doroteo Neyra, asesor tcnico del Municipio. Asimismo, estuvo presente el doctor Benjamn Ordez, asesor legal de la Cooperativa. La propuesta tuvo la aceptacin unnime, siendo el valor de S/. 2800,000.00 intis, nombrndose para la firma de la minuta y elevacin a escritura pblica al Gerente de la Cooperativa Modesto Martnez Crdenas y al Presidente del Consejo de Administracin, Juan Echegaray Snchez, y a la Secretaria del Consejo de Administracin Vilma Saravia Chvez, quienes en nombre y representacin de la cooperativa harn las gestiones del caso ante la Alcaldesa, asesorados por el doctor Benjamn Ordez. 01 de agosto del ao 1986: Se celebra la escritura de compraventa entre el Concejo Provincial de Ica, representado por su Alcaldesa Rosa Zrate de Carvajal, y la Cooperativa de Servicios Especiales Seor de Luren, representada por el Presidente del Consejo de Administracin, Juan Echegaray Snchez, Modesto Martnez Crdenas, Gerente, y seorita Vilma Saravia Chvez, Secretaria del Consejo de Administracin. Haban transcurrido ms de 16 aos de posesin del local, tiempo durante el cual el Sindicato de Pequeos Comerciantes se convirti en Cooperativa de Servicios Especiales Seor de Luren Ltda. Tanto el Sindicato como la Cooperativa haban solicitado persistentemente la adjudicacin en venta del predio, por tener derecho posesorio y porque la Municipalidad no dispona de ningn proyecto para un nuevo mercado. 4 de noviembre de 1992: Mediante Memorial con 2,635 firmas de socios de la Cooperativa y pobladores de Ica se solicita al Presidente de la Repblica levantar la calificacin de Monumento Histrico del ex Mercado de Abastos para favor la inversin y desarrollo de la ciudad de Ica, por los inconvenientes que este hecho presentaba para la edificacin de un centro comercial.

14 de setiembre de 1995: por acuerdo de Asamblea General Extraordinaria se modifica sus Estatutos y se cambia de Razn Social, tomando el nombre de Cooperativa del Centro Comercial Seor de Luren Ica, El Arq. Luis Rafael Vzquez Mendoza hace entrega al Presidente del Consejo de Administracin de la Cooperativa de Servicios Especiales Seor de Luren, Carlos Quispe Aybar, del expediente tcnico del proyecto: Rehabilitacin y Obra Nueva del Antiguo Mercado de Abastos de la Ciudad de Ica., iniciativa que no prosper. 27 de febrero del 2001: Es recibido el oficio N 190 del Instituto Nacional de Cultura mediante el cual se comunica que no procede el retiro de condicin de monumento histrico del inmueble que ocupa la Cooperativa del Centro Comercial Seor de Luren. En este documento se solicita la presentacin de un proyecto integral de restauracin y adecuacin al nuevo uso del ex Mercado de Abastos. 26 de marzo del 2001: Se realiz el concurso para la elaboracin del proyecto de construccin del nuevo Centro Comercial, resultado ganador el arquitecto Pedro Quiroz La Torre. 18 de noviembre del 2001: En Asamblea General Extraordinaria se aprob la formacin de la comisin para la posible transformacin de la cooperativa a otra forma societaria. Esta Comisin estuvo integrada por Francisco Chvez Gmez, Santos Fredy Medina Cabrera y Toribio Mantar Carbajal. 8 de marzo del 2002: se recibe carta del Arq. Pedro Quiroz La Torre donde ratifica su propuesta para la elaboracin del proyecto integral a nivel de ejecucin de obra. 8 de mayo del 2002: En Asamblea General Extraordinaria se autoriza al Consejo de Administracin la firma del Contrato para la elaboracin del proyecto de construccin del Centro Comercial con el arquitecto Pedro Quiroz La Torre. 21 de julio del 2002: En Asamblea General Extraordinaria se aprueba el perfil del proyecto del Centro Comercial, se expuso los perfiles A, B, C y D, tanto para el primero y segundo piso, aprobndose por unanimidad el perfil C, cuya exposicin estuvo a cargo del Arq. Pedro Quiroz La Torre. 28 de Abril del 2003: El Arq. Pedro Quiroz La Torre hace entrega a la Cooperativa de los siguientes documentos: Presupuesto en Base al Anlisis de Costos Unitarios, Memorias Descriptivas, Especificaciones Tcnicas, etc., referentes a la obra, Construccin, Restauracin y Adecuacin a nuevo uso del Antiguo Mercado de Abastos de Ica, con un

presupuesto de $1156,127.97 dlares. Era presidente de la Cooperativa Paul Olivares Espinoza y Gerente Julio Ramos Zapata. El 17 de octubre del 2003: Se firma el contrato complementario privado de locacin de servicios mltiples entre la cooperativa Seor de Luren, representada por el Presidente Paul Olivares Espinoza, el Gerente Edgar Medrano Sulcaray y el arquitecto Pedro Quiroz La Torre. 25 de marzo del 2004: En Asamblea General Extraordinaria se autoriza al Consejo de Administracin realizar gestiones para el financiamiento del proyecto de construccin del Centro Comercial. 22 de Agosto del 2004: En Asamblea General Extraordinaria se informa de las gestiones de financiamiento del proyecto de construccin con la participacin de representantes de la Caja Municipal de Ica. 19 de diciembre de 2004: En Asamblea General Extraordinaria se informa de las gestiones del financiamiento del proyecto de construccin con el Banco de Materiales, Banco Continental y otras entidades financieras. 25 de enero de 2005: En Asamblea General Extraordinaria se informa y aprueba el financiamiento del proyecto del Centro Comercial con la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Ica. 13 de abril del 2005: Se celebra el contrato de locacin de servicios profesionales con el Ing. Malaquas Alegra Huaman, para la actualizacin del presupuesto del expediente tcnico para la edificacin del nuevo local de la Cooperativa Centro Comercial Seor de Luren. 26 de junio del 2005: En Asamblea General Extraordinaria se aprueba la modalidad de construccin del proyectado Centro Comercial mediante concurso pblico. Asimismo se aprueba la ratificacin del financiamiento de construccin con la Caja Municipal de Ica. Se actualiza el presupuesto del proyecto de construccin. Se aprob igualmente destinar 80 mil dlares de la cuenta en dlares que tiene la cooperativa en la Caja Municipal como aporte para el financiamiento de la obra, quedando un saldo a cubrir de $844,173.71 dlares, con el aporte de $ 5,782.01 dlares por cada socio. 21 de agosto del 2005: En Asamblea General Extraordinaria se aprueba el cronograma de las bases del concurso pblico para la construccin del centro comercial. El Reglamento Especial del Financiamiento de Construccin y Asignacin de Puestos

Comerciales. Se aprueba tambin facultar al Consejo de Administracin gestionar ante la Caja Municipal se extienda el perodo de gracia a 8 meses para el pago de las primeras cuotas. Tambin se otorgan facultades para la hipoteca del inmueble a favor de la Caja Municipal y adems se aprueban las bases generales del concurso pblico para la construccin del proyecto. 28 de agosto del 2005: Se publica en el Diario El Peruano el aviso de convocatoria del concurso pblico N 001-2005, con un valor referencial de $ 924,173.71 dlares. Asimismo, el da 25 de Agosto del 2005 se publica en el Diario La Voz de Ica, el aviso de convocatoria del concurso pblico N 001-2005. 14 de septiembre de 2005: Se publica la declaratoria de desierta de la primera convocatoria del Concurso Pblico N 001-2005, al haberse presentado un solo postor. 9 de octubre del 2005: En Asamblea General del 9 de octubre del 2005 se aprueba el nuevo presupuesto de $1006,402.65 para la segunda convocatoria de licitacin pblica de construccin del proyecto. Se modifica asimismo el presupuesto aprobado en anterior Asamblea del 26 de Junio de 2005, aprobndose las bases generales y el calendario para la segunda convocatoria de licitacin pblica. 16 de octubre de 2005: Se publica en el Diario El Comercio el Aviso de la Segunda Convocatoria de la Licitacin Pblica N 001-2005, con un valor referencial de $1006,402.65 dlares. 26 de octubre del 2005: En Asamblea General se ratifica los acuerdos tomados y aprobado en anterior Asamblea del 16 de octubre del 2005. Se acuerda asimismo que todos los socios firmen el acta de compromiso, solicitado por la Caja Municipal de Ica. 31 de octubre del 2005: La Cooperativa del Centro Comercial Seor de Luren firma un contrato de arrendamiento de bien inmueble con la Asociacin de Comerciantes 28 de Julio para la ocupacin de parte de los socios por la desocupacin necesaria de las instalaciones del ex Mercado de Abastos. 25 de Noviembre del 2005: En Asamblea General el Comit de Licitacin informa sobre el ganador de la buena pro del concurso pblico para la construccin del proyecto: Casas Ingenieros Contratistas SAC, al ofertar $ 11001, 786.07 dlares y fijar como plazo de ejecucin 292 das. 18 empresas adquirieron las bases y cuatro presentaron sus propuestas.

28 de noviembre del 2005: Se firma el contrato privado de ejecucin de obra entre la cooperativa del Centro Comercial Seor de Luren y la Empresa Contratista Casas Ingenieros Contratista SAC, con el monto contratado de 1001,786.07 dlares, para la obra construccin, restauracin y adecuacin a nuevo uso del Antiguo Mercado de Abastos de Ica. 31 de diciembre del 2005: Ultimo da de trabajo en el antiguo local del ex Mercado de Abastos, debiendo quedar desocupado el da siguiente para la ejecucin del proyecto de construccin del nuevo Centro Comercial. El 07 de enero de 2006: En emotiva ceremonia se realiz el acto de entrega del terreno a la empresa contratista que obtuvo la buena pro Casas Ingenieros Contratistas SAC. 24 de enero del 2006: Se firma el contrato de supervisin de obras entre la Cooperativa del Centro Comercial Seor de Luren, representada por el Presidente del Consejo de Administracin, Prspero Guillermo Fajardo Meza, el Gerente don Julio Ramos Zapata y de la otra parte el Consorcio Fernandez-Felix Ingenieros, representados por el inge. Johnny Elas Fernndez Espinoza. 13 de marzo de 2006: En Asamblea General se nombra el Comit de Obra integrado por: Gloria Condea Parvina, Ignacio Luna Fajardo y Cipriano Eusebio Raymundo Jayo. 13 agosto de 2006: En Asamblea General Extraordinaria se aprueba los adicionales de obra por $ 148,967.84 dlares, a dividirse entre los 146 socios, tocando a cada uno un aporte de $ 1,463.79 dlares. 19 de Junio de 2007: En Asamblea General Extraordinaria se aprueba por unanimidad el reglamento interno de adjudicacin de stand comerciales, fijndose para el da 29 de junio, a horas 3 de la tarde, el sorteo pblico de los stand comerciales con la presencia de un notario pblico. 01 de Julio de 2007: Se realiza el sorteo de los Stand con la presencia del Notario Dr. Csar Snchez Baiochi, dirigentes, socios y familiares. Se informa asimismo que inicialmente este sorteo estaba programado para el da 29 pero no se pudo realizar por no haber ningn notario disponible. 12 de diciembre de 2005: Se realiza el sorteo de stand del local comercial ubicado en la Calle Tacna 128, ocupado temporalmente por 113 socios. Los restantes socios de la Cooperativa quedaron reubicados en la calle Castrovirreyna 165.

9 de diciembre de 2006: Se firm un acta de transaccin de mutuo acuerdo entre la cooperativa Seor de Luren y la Empresa Casas Ingenieros Contratistas, en la que se acepta la ampliacin del plazo a la contratista hasta el da 29 de enero de 2007. 25 de febrero de 2007: En Asamblea General Extraordinaria y por unanimidad se aprueba la Resolucin del Contrato de mutuo acuerdo entre la cooperativa y la empresa Casas Ingenieros Contratistas. 13 de marzo de 2007: Se firma el contrato de consultora para la elaboracin de constatacin fsica y liquidacin entre la Cooperativa, representada por el presidente Guillermo Fajardo Meza, el Gerente Esteban Ramrez Huaroto, y de la otra parte el Ing. Hernn Javier Felipa Rejas. 14 de marzo de 2007: Se firma el contrato de transaccin extrajudicial entre la Cooperativa y la Empresa Casas Ingenieros. 29 de marzo de 2007: Se elige un nuevo Comit de Obra integrado por: Ignacio Luna Fajardo y Julin Vargas Huaman. Asimismo se somete a debate la modalidad de culminacin de construccin de la obra, aprobndose por unanimidad la modalidad por administracin directa por sub contrato a todo costo. Actualmente El Centro Comercial Seor de Luren es Moderno en cuanto a lo funcional y estructuralmente conserva las caractersticas arquitectnicas convirtieron el viejo inmueble en Monumento Histrico. ESTRUCTURA En el primer piso tiene 148 tiendas, y servicios higinicos, escaleras, amplios pasadizos de circulacin. En el segundo piso de igual forma tiene 148 tiendas, servicios higinicos, los pasadizos de circulacin y vanos de iluminacin y ventilacin. En el tercer piso se tiene el auditorio para aproximadamente 300 personas, oficinas administrativas de la cooperativa, servicios higinicos para damas y varones, comedores, la cpula y las teatinas. El rea de terreno que comprende el Centro Comercial es de 2,277.50 metros cuadrados. coloniales que

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1.2. PROBLEMA DE LA INVESTIGACION 1.2.1. PROBLEMA GENERAL Cules son los factores que influyen en el posicionamiento competitivo en el centro comercial seor de luren del Distrito de Ica del periodo Agosto diciembre en el ao 2013? 1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS De qu manera la marca influyen en el posicionamiento competitivo en el centro comercial seor de luren del Distrito de Ica del periodo Agosto diciembre en el ao 2013? De qu manera la tecnologa influyen en el posicionamiento competitivo en el centro comercial seor de luren del Distrito de Ica diciembre en el ao 2013? 1.3. FINALIDAD E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN del periodo Agosto -

1.3.1. importancia Establecer una evaluacin de las opciones necesidad. Fomentar la capacitacin constante (entrenamiento + perfeccionamiento). Desarrollar un plan de marketing competitivo. Incrementar los clientes potenciales. aplicar diversas tcnicas estratgicas de posicionamiento bsqueda tecnolgica. 1.3.2. finalidad La investigacin que se ejecutar permitir medir el posicionamiento competitivo del centro comercial seor de luren de la ciudad de Ica en el ao 2013, presentando alternativas de solucin para reconocer su nivel, capacidad de trabajos y calidad de productos que se ofrece, basadas los factores como: los competidores y el plan de marketing. La mejora de la calidad y sus precios de sus actividades es uno de los retos ms importantes que actualmente deben afrontar todos los agentes implicados en el posicionamiento competitivo y en especial los responsables de su direccin y gestin. de la ventaja competitiva a partir de una plataforma en trminos de plazo de

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Una de las maneras de evaluar el posicionamiento competitivo se constituye con la percepcin del compromiso y satisfaccin de cada comerciante que se desarrolla en el centro comercial, el cual es componente importante de la unidad organizacional. Es de vital importancia para la superacin personal y organizacional el lograr el desarrollo del compromiso, la calidad en un rea de inters, en la cual pueda desempearse como competidores. Sin embargo muchas veces el posicionamiento competitivo abarca muchos aspectos que carecen de inters para la organizacin y descuida otros que s lo son. Por lo que debe tomarse en cuenta en la organizacin privadas (CC seor de luren) para mejorar los planes del posicionamiento competitivo por parte de cada uno de los integrantes que laboran en dicho centro comercial. Conveniencia.- No existen investigaciones similares en dicha institucin, por lo que se sienta las bases o estrategias que permitan elevar y fortalecer el posicionamiento competitivo en el centro comercial seor de luren del distrito de Ica. Terico.- Permitir conocer el nivel de posicionamiento competitivo de los comerciantes del centro comercial seor de luren Ica.

Prctico.- Los resultados permitirn al Personal Jerrquico de la Gerencia del centro comercial seor de luren de Ica, a tomar decisiones pertinentes para solucionar la problemtica que se presentar.

Social.- Los resultados y acciones de mejora que se implementaran por el consejo administrativo del centro comercial seor de luren de Ica, permitirn mejorar el desempeo de los comerciantes de dicho centro comercial; en consecuencia, la calidad, precio de los productos prestados y por ende mejorara la calidad de vida de los pobladores de Ica, as como elevar la imagen institucional del centro comercial seor de luren.

1.4. HIPTESIS Y VARIABLES DE LA INVESTIGACIN 1.4.1. Hiptesis general Existen factores que determinan el posicionamiento competitivo en la cooperativa centro comercial seor de luren de la ciudad de Ica en el periodo agosto - diciembre en el ao 2013

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1.4.2. Hiptesis especfico La marca influye directamente en el posicionamiento competitivo en la cooperativa centro comercial seor de luren de la ciudad de Ica del periodo Agosto - diciembre en el ao 2013 La tecnologa influye directamente en el posicionamiento competitivo de la cooperativa centro comercial seor de luren de la ciudad de Ica del periodo Agosto - diciembre en el ao 2013 1.5. VARIABLES E INDICADORES Variable Independiente: Factores Indicadores: Entorno Tecnologa. Riesgo competencia Cultura

Variable Dependiente: Posicionamiento competitivo Indicadores: plan estratgico calidad de productos/ servicio Marca innovacin

1.6. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 1.6.1. OBJETIVO GENERAL Identificar qu factores determinan el posicionamiento competitivo de la cooperativa centro comercial seor de luren de la ciudad de Ica del periodo Agosto - diciembre en el ao 2013

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1.6.2. OBJETIVO ESPECFICO Identificar de qu manera la marca influyen en el posicionamiento competitivo de la cooperativa centro comercial seor de luren del Distrito de Ica del periodo Agosto - diciembre en el ao 2013 Identificar de que manera la tecnologa influyen en el posicionamiento

competitivo de la cooperativa centro comercial seor de luren del Distrito de Ica del periodo Agosto - diciembre en el ao 2013

1.7. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIN La presente investigacin responde al tipo aplicativo debido a que los variables de estudio sern analizados en un contexto empresarial pero para dar soluciones a los problemas propuestos. El nivel de investigacin responde al descriptivo explicativo debido a que vamos a identificar las caractersticas de cada una de las variables, como materia de estudio y su relacin: Variables dependientes: que son los factores Variables independientes: que es el posicionamiento competitivo

1.8. POBLACION Y MUESTRA DE LA INVETIGACION POBLACION: Nuestra poblacin est conformada por los comerciantes en general del centro comercial seor de luren del distrito de Ica que estn

conformados por 850 personas. MUESTRA: Nuestra muestra est conformada por los comerciantes que laboran en el centro comercial seor de luren del distrito de Ica que estn conformados por 265 personas.

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1.9. TECNICA Y HERRAMIENTAS DE LA INVESTIGACION 1.9.1. TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION 1. Observacin.- Se observara la jornada que realizan a partir de las 9:00 am hasta las 8:30 pm la cual es su hora que termina la jornada laboral. 1.1. Lista de Cotejo.- se realizara en una hoja evaluativa en las cuales tendr: Inicios de Actividades Como es el Clima Laboral entre los socios y comerciantes Trabajan el Equipo Calidad de servicio hacia el cliente Si hacen uso de la tecnologa Calidad de productos que ofrecen 2. Entrevista.contador 2.1. Pregunta Estructuradas y Semi estructuradas.- Sera una relacin de 05 repreguntas relacionadas a los satisfaccin del cliente con respecto a los productos y servicios que ofrecen y otras preguntas que la situacin lo requiera. 3. Encuesta.- Se realizara a los socios de la cooperativa centro comercial seor de luren del distrito de Ica del ao 2013. 3.1. Encuesta.- Las encuestas sern cerradas, abiertas, mltiples. Se realizara una entrevista individual al Administrador y al

4. Informacin Bibliogrfica.- La recoleccin de datos se tom de libros.

4.1. Los libros son las siguientes: Libro de " Marketing: plan para emprendedores , autor Horacio. Libro de Tecnologa, innovacin y empresa, autor: Velasco, Carlos ngel Benavides

Cariola,

Oscar

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 Libro de Direccin de Marketing. Fundamentos y Aplicaciones , autor : Rivera Camino, Jaime Cambiar Libro Ser competitivo, Edicin Actualizada autor: Porter, Michel E.

1.9.2. TCNICAS

INSTRUMENTOS

PARA

EL

PROCESAMIENTO

DE

INFORMACIN. Cuadros Estadsticos y Grficos Estadsticos Los cuadros y los grficos estadsticos se han convertido en los medios clsicos para la presentacin de los resultados de las investigaciones en todas las reas cientficas. Son muy simples de construir y fciles de comprender y permiten, adems, un mejor anlisis de los datos y una mayor precisin de las conclusiones. Sin embargo, su amplio uso ha conducido a que, en muchas ocasiones, no se consideren los criterios tcnicos en su construccin. Desde el punto de vista esttico, el diseo de los cuadros y los grficos estadsticos depende mucho del gusto de la persona que los construya; pero, para lograr la representacin adecuada de los datos y una interpretacin correcta de parte del lector, se requiere respetar las normas estadsticas que regulan su construccin. Recomendaciones generales Si la serie que se representa es cualitativa o geogrfica se usan las barras horizontales; si la serie es cronolgica o cuantitativa discreta se usan barras verticales.

Serie cualitativa o geogrfica

Serie cronolgica o cuantitativa

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Por lo tanto utilizaremos en nuestra investigacin los grficos de barras y tortas. Por ejemplo:

Demostracin de la Hiptesis.- Es el encadenamiento lgico de las proposiciones de manera que de la hiptesis se pueda llegar a la tesis. La demostracin es geomtrica generalmente consta de:

Figura.- ilustra la proposicin que desea demostrar y est constituida por trazos fundamentales y trazos auxiliares que se indican con lneas no continuadas

Hiptesis.- es el supuesto que se acepta como cierto y que sirve de base para el razonamiento. Tesis.- es lo que se desea demostrar Razonamiento.- es el conjunto de afirmaciones y razones que en orden lgico relacionan la hiptesis con la tesis y permite la deduccin de sta a partir de la hiptesis.

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Conclusin.razonamiento.

es

la

tesis

proposicin

deducida

mediante

el

Utilizaremos el parmetro del chi cuadrado, la media y la varianza.

Interpretacin de la Informacin.- significa someterla a un anlisis y explicacin, con el fin de arribar a conclusiones o teoras. El anlisis consiste en separar los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las distintas cuestiones planteadas en la investigacin. La interpretacin (explicacin) es el proceso mental mediante el cual se trata de encontrar un significado ms amplio de la informacin emprica recibida. Est constituida por el razonamiento o conclusiones que devienen de la relacin lgica de juicios independiente. Nada impide que una investigacin documental originada en una hiptesis concluya con una teora. Todo ello debemos de relacionarlo con los problemas y objetivos de estudio.

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CAPITULO II MARCO TERICO 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN: ANTECEDENTES INTERNACIONALES En la Tesis Factores crticos que afectan el posicionamiento competitivo de las Principales Cadenas Agroalimentarias de la Provincia de La Pampa. de la autora Gabriela Marina Iturrioz, para ser presentado como requisito para obtener el grado de MAGISTER EN AGROECONOMIA en la UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA. Balcarce, Argentina. Junio de 2010, se informa lo siguiente: Esta investigacin tiene como objetivo analizar y evaluar los factores crticos que inciden en el posicionamiento competitivo de las cadenas agroalimentarias de carne vacuna, leche y trigo, de la provincia de La Pampa. Se toma como base para el trabajo una visin sistmica de la competitividad regional, y un estudio amplio de factores crticos con indicadores asociados a los mismos, que inciden directamente en el posicionamiento competitivo que presentan los eslabones de produccin primaria e industria de las cadenas bajo estudio. La informacin es generada a partir de un anlisis comparativo de cadenas agroalimentarias, al interior del territorio provincial y con otras provincias del pas. Esto permite contar con informacin estratgica que determina cuales son los aspectos crticos del posicionamiento competitivo regional y que efecto tienen sobre el desarrollo territorial de la provincia de La Pampa. En trminos generales se observa un mejor posicionamiento de la cadena de la carne bovina en su conjunto, determinado fundamentalmente por los buenos resultados del eslabn primario. Por otra parte, mientras los lcteos se posicionan mejor en su actividad industrial que en la primaria, la cadena del trigo presenta ambos eslabones en una situacin crtica. Este trabajo se considera un primer avance en la identificacin de factores crticos del posicionamiento competitivo de cadenas agroalimentarias, generando una propuesta metodolgica diferente que permite su utilizacin en otros casos de estudio. XVIII.

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 ANTECEDENTES NACIONALES. En la Tesis la marca pas como estrategia competitiva en el desarrollo del posicionamiento de un pas a nivel nacional e internacional del Autor Felipe Buitrago para la obtencin del grado de Magister en Marketing Internacional Facultad de Ciencias Econmicas en la Universidad Lima, Per 2010, se informa lo siguiente: Esta investigacin tuvo como objetivo general el poder plantear estrategias que apoyen la ptima gestin competitiva en el desarrollo de del posicionamiento de un pas tanto a nivel nacional e internacional, conscientemente para cada pas se dan casos diferentes pero se pens en la generacin de pasos para identificar la ruta hacia lo que puede ser ms que una Marca Pas o Imagen Pas, lo que llamare la Estrategia Marca Pas. Para poder proponer estrategias que contribuyeran en el desarrollo competitivo del pas se busc conocer el manejo de la Estrategia Marca Pas en los diferentes pases investigados que para el caso fue la regin latinoamericana con una exploracin directa y un trabajo de campo, basado en vivencias y en actividades vinculadas a la posibilidad que tiene un extranjero de obtener un panorama o perspectiva del pas. Cuando se realiz este trabajo de campo se pudo identificar oportunidades estratgicas para la optimizacin de la Estrategia Marca Pas como estrategia y no como solo estrategia comunicativa. Fue necesario determinar las empresas y marcas de mayor xito en los pases focos de estudio para analizar como el sector privado y gremios participan en la creacin y evolucin de la Estrategia Marca Pas. No podamos desvincular el sector privado y el talento humano que est en el pas as que se plante la herramienta del Co-Branding entre las marcas a nivel nacional en internacional y la Marca Pas, analizando el aporte y apalancamiento que le puede brindar una marca pas a una marca que desee exportar y viceversa. La hiptesis de este trabajo es mostrar la necesidad que tienen los pases Latinoamericanos y en va de desarrollo de crear una Estrategia Marca Pas, generndola bajo una poltica de estado que integre una visin compartida futura y competitiva, orientada a generar posicionamiento interno y externo desde el trabajo colaborativo de co-branding con las marcas activas de cada pas y una serie de stakeholders pas. ESAN, Departamento de

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 ANTECEDENTES REGIONALES. En la Tesis anlisis estratgico del posicionamiento competitivo de la empresa de transportes civas y propuestas para el establecimiento de una estrategia comercial en la provincia de Chincha del autor WALTER LVAREZ VSQUEZ para obtener el ttulo de Lic. En Administracin de negocios en la Universidad

Privada San Juan Bautista, Chincha Alta, Ica, Per, 2012; se informa lo siguiente: El presente trabajo, que lleva por nombre Anlisis estratgico del posicionamiento competitivo de la Empresa de Transportes y propuestas para el establecimiento de una estrategia comercial. El cual est referido al anlisis a nivel estratgico, llevado a cabo a travs de la investigacin de mercado con el fin de obtener informacin real y actualizada para conocer el nivel actual de posicionamiento de la empresa y en base a esto buscar los lineamientos correctos para el posterior establecimiento de una estrategia comercial que fomente el aprovechamiento de las ventajas competitivas en los servicios prestados, logrando aumentar el nivel de fidelidad de los clientes actuales y presentarse frente a los clientes potenciales como la mejor en su rubro. El estudio parte con la aclaracin del origen del tema y su justificacin, posteriormente se formula el objetivo general y los objetivos especficos para luego describir la metodologa a utilizar en el desarrollo del trabajo. Los captulos posteriores abarcan la primera etapa del plan de marketing, donde se efecta un anlisis de la situacin actual de la empresa, prosiguiendo luego con una investigacin de mercado, donde se recopilo y proceso la informacin, que nos sirvi para conocer a los clientes actuales como potenciales y sus caractersticas, junto con determinar la proporcin que la empresa obtiene de las ventas totales en el mercado. En el captulo cuatro y con la informacin ya procesada, se comenz a formular la Planificacin Estratgica Competitiva para civa con el fin de lograr una ventaja sostenible a mediano plazo, donde una de las primeras actividades consisti en definir la misin de la empresa y efectuar un anlisis interno a travs de la cadena de valor de la empresa, para luego efectuar un anlisis del medio externo, del cual se identificaron las oportunidades y amenazas.

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Adentrndonos en la segunda etapa del plan de marketing se encuentran los captulos cinco y seis, donde se procedi al planteamiento de los objetivos de marketing. Para pasar al captulo seis, donde se formularon las estrategias de desarrollo de marketing, utilizndose la Matriz de Crecimiento de Productos y Mercados, propuesta por Igor Ansoff en la definicin de estrategias de crecimiento aplicables a la empresa. Etapa que es cerrada con la estrategia funcional donde se definieron los puntos importantes de las estrategias del Marketing Mix; que se refieren a Servicio, Precios, Promocin y Canales de Distribucin. Finalizando con la tercera etapa que consiste en la estructuracin de los planes de accin, etapa fundamental del plan de marketing, en donde los objetivos trazados en cada una de las estrategias es concebido en acciones especficas que permiten dar vida a las estrategias descritas anteriormente, permitiendo desarrollar un conjunto de actividades que permitan alcanzar los objetivos propuestos, dentro de plazos concretos y factibles de realizar, considerando para ello, los recursos econmicos, humanos y tcnicos necesarios. Como apoyo al control del plan de marketing se realiz la implementacin del modelo de indicadores estratgicos y una planificacin de urgencia para la empresa civa, para asegurar las habilidades de una empresa para movilizar y explotar sus recursos intangibles o invisibles que han sido lejos ms decisivos que la inversin y manejo fsico de recursos tangibles, bajo cambios inesperados que harn necesaria una atencin inmediata y acciones correctoras.

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 ANTECEDENTES LOCALES En la tesis Estrategias competitivas en el mercado farmacutico peruano caso de la empresa Arcngel en la universidad privada alas peruanas Filial Ica 2010. del autor Leopoldo A. Snchez Castaos, para optar el grado de magister en farmacia bioqumica del 2010, se informa lo siguiente: Esta investigacin tiene como objetivo incluir datos de los estados financieros de las principales distribuidoras del mercado farmacutico al 31-12-10 no pudiendo incluir en todos los casos datos ms recientes por ser informacin reservada a la cual no es fcil acceder. Con relacin a los datos de la empresa Arcngel si son los ms recientes pues se tiene acceso directo a dicha informacin. El mercado farmacutico peruano es un mercado muy competitivo y de mrgenes de utilidad elevados, pero debido al proceso recesivo que atravesamos este mercado s a reducido (unidades vendidas), obligando a que las empresas deban ser ms creativas en establecer sus estrategias con el fin de seguir compitiendo. Sobre la base de lo anterior como se indic antes, este trabajo busca encontrar el conjunto de estrategias ms adecuadas para la empresa Arcngel de este sector y que pueda servir de gua de anlisis para otras empresas del mismo sector.

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2.2. BASES TEORICAS FACTORES: 1. Entorno: La sociedad actual se caracteriza por desenvolverse en un contexto de gran turbulencia en el que se hallan presentes las distintas fuerzas representadas por las instituciones sociales. El accionar de los individuos y de la sociedad en suma estar condicionado por las instituciones vigentes, religiosas, polticas y econmicas cuyo anlisis se hace de fundamental importancia para definir el entorno. Todas ellas ejercen su accin sobre el sector industrial y sobre nuestra compaa en particular. El grupo de instituciones econmicas operando en el seno del sistema econmico cobran vital importancia, porque de ellas depender la manera en que se organicen los distintos recursos, escasos en relacin a las necesidades a satisfacer por los consumidores. Es de destacar que las fuerzas externas a la empresa que se ejercen en su entorno son un comn denominador para todas las empresas del sector, las diferencias surgirn de aquellas firmas que mejor aprovechen las mismas en favor del propio beneficio. Adems se debern tener en cuenta factores gubernamentales locales, sociales y polticos que producirn oportunidades y amenazas. El estado determinar un marco legal donde se encontrarn: consumidores, empresas (encargadas de la actividad productiva), y los propietarios de los factores productivos.

La empresa cumple la funcin de direccin, organizacin, administracin y coordinacin de las actividades que involucran los distintos factores productivos.

Cariola, Oscar Horacio. Marketing: plan para emprendedores - Pag.49

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2. Tecnologa. 2La Administracin de las Tecnologas de Informacin tiene como objetivo el desarrollo de sistemas de informacin que ayudan a resolver problemas de la administracin. Las organizaciones tanto lucrativas como no lucrativas deben mantenerse a la vanguardia en sus diferentes campos de accin, y para poder realizar esto deben contar con lo ltimo en sistemas de informacin que puedan cubrir las necesidades tanto de su entorno interior como de su entorno exterior. 3. Riesgo: El xito de una administracin se mide por la capacidad de cumplir los objetivos trazados para atender las necesidades e intereses de sus clientes internos y externos y este cumplimiento de objetivos se logra en la medida que se configure una muy buena administracin de riesgos. La palabra Riesgo viene del Italiano Risicare, que Significa desafiar, retar, enfrentar; tambin se define como poner en peligro a una persona, en algunos escritos se refiere a la proximidad de un dao. El riesgo tambin es conocido como la probabilidad de prdida la cual permite cuantificar el riesgo a diferencia de la posibilidad de riesgo donde este no se puede cuantificar. Es Incertidumbre relacionado con la duda ante la posible ocurrencia de algo que puede generar prdidas Tipos de Riesgos: Desde el punto de vista empresarial existen innumerables riesgos, generados tanto por el entorno como por el desarrollo normal de sus actividades.

a). Riesgos del entorno Comprende elementos como el pas donde est ubicada la empresa, su naturaleza, la regin y ciudad, adems del sector, la industria y condiciones econmicas, polticas, sociales y culturales. En este orden de ideas se pueden presentar riesgos como: Riesgo asociado a la naturaleza: Relacionados con riesgos

meteorolgicos y climticos como huracanes, lluvias, maremotos, sequas, que afectan el logro de objetivos. Riesgos asociados al Pas: De acuerdo al Pas se pueden encontrar riesgos como el riesgo pas que hace referencia al grado de peligro que represente este para las inversiones extranjeras.

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b) Riesgos generados en la empresa: A nivel de la empresa se pueden presentar un sinfn de riesgos que pueden afectar los procesos, recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros y

organizacionales, a los clientes y hasta la imagen de la empresa. En este orden de ideas se pueden presentar riesgos como: o Riesgo de reputacin: es el desprestigio de la empresa que trae como consecuencia la prdida de credibilidad y confianza del pblico por fraude, insolvencia, conducta irregular de los empleados, rumores, errores cometidos en la ejecucin de alguna operacin por falta de capacitacin del personal clave o deficiencia en el diseo de los procedimientos, este riesgo puede traer efectos como disminucin de la demanda, o la perdida de negocios atribuibles al desprestigio generado. o Riesgo especulativo: al materializarse genera la posibilidad de generar instantneamente beneficio o perdida, como una aventura comercial, la inversin en divisas ante expectativas de devaluacin o revaluacin, la compra de acciones, el lanzamiento de nuevos productos, etc. o Riesgo estratgico: son las perdidas ocasionas por las definiciones estratgicas inadecuadas y errores en el diseo de planes , programas, estructura, integracin del modelo de operacin con el direccionamiento estratgico, asignacin de recursos, estilo de direccin, adems de ineficiencia en la adaptacin a los cambios constantes del entorno empresarial, entre otros. o Riesgo operativo: es la posibilidad de prdidas ocasionadas en la ejecucin de los procesos y funciones de la empresa por fallas en procesos, sistemas, procedimientos, modelos o personas que participan en dichos procesos. o Riesgo de mercado: puede generar ganancias o prdidas a la empresa al invertir en bolsa, debido a la diferencia en los precios que se registran en el mercado. o Riesgo de crdito: consiste en que los clientes y las partes a las cuales se les ha prestado dinero, fallen en el pago. La mayora de las empresas se enfrentan ante este riesgo por cuentas por cobrar, pero esta exposicin es ms alta en las instituciones financieras.

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Riesgo tecnolgico: el uso de la tecnologa genera riesgos como los virus, el vandalismo puro y de ocio en las redes informticas, fraudes, intrusiones por hackers, el colapso de las telecomunicaciones que pueden generar el dao de la informacin o la interrupcin del servicio. Tambin est el riesgo del constante cambio de tecnologa lo que puede ocasionar que las empresas no estn preparadas para adoptarlas y esto incremente sus costos, menor eficiencia, incumplimiento en las condiciones de satisfaccin de los servicios prestados a la comunidad.

Riesgos laborales: pueden ser accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, pueden ocasionar daos tanto a la persona como a la misma empresa.

c) Riesgo empresarial El riesgo empresarial podra definirse como un fenmeno subjetivo-objetivo del proceso de toma de decisin entre diferentes alternativas en situacin de incertidumbre, con la probabilidad de ocasionar efectos negativos en los objetivos de la empresa, produciendo despus de realizarse la accin decidida un resultado peor del previsto. De tal modo el riesgo se presenta como un fenmeno complejo, de carcter objetivo y a la vez subjetivo que incluye: o o o La situacin de incertidumbre como contexto y condicin objetiva del riesgo. El acto de tomar decisiones sobre la base de informacin incompleta. La vivencia de vacilacin motivada por la probabilidad de prdidas o fracasos como resultado de la realizacin de la alternativa privilegiada. 4. Cultura: Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura

corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).

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La cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad.3 Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. Tipos Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros. Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos. Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin.

5. Competencia: La matriz de Porter para el anlisis de la competencia muestra cuatro componentes bsicos a tener en cuenta: a) Objetivos futuros. b) Estrategia actual. c) Supuestos. d) Capacidades. A partir del anlisis de estos elementos y de las respuestas que los interrogantes plantean, se pretende avizorar la capacidad de respuesta por parte de nuestros competidores frente a los cambios de estrategias que nosotros hagamos. Cabe aclarar que un anlisis acabado sobre los competidores se hace difcil debido a la falta de buena informacin disponible. No slo se pretende saber qu hacer frente a nuestros

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cambios, sino tambin cmo se modifican frente a movimientos estratgicos hechos por cualquier firma del sector o modificacin del entorno. Tipos de competencia De acuerdo al grado de competitividad se encuentran las siguientes: Perfecta: aqu ninguna de las empresas, tanto compradoras como vendedoras de un mismo bien o servicio, pueden influir en sus precios. Esto se debe a que los productores venden porciones muy pequeas en relacin a la produccin total o bien, a que los compradores consumen una proporcin tambin pequea en relacin a la produccin total. Dentro de la competencia perfecta, los productos ofrecidos son homogneos entre s, por lo que son sustitutos perfectos. Adems, existe informacin perfecta, es decir que los consumidores conocen las ofertas de los productores y estos ltimos estn al tanto sobre el precio de sus rivales. Imperfecta: en oposicin a la competencia perfecta, en esta alguno de los agentes del mercado tiene la posibilidad de influir en los precios. En la competencia imperfecta se puede hablar, dentro de los vendedores, de tres clases de competencias: Monopolio: esta competencia imperfecta al extremo se caracteriza por la presencia de un solo productor, lo que le permite ejercer un control absoluto sobre los precios. Lo que ocurre con la presencia de un monopolio es que no existen productos sustitutos.. Oligopolio: en este caso, en un determinado mercado existen pocos competidores, pero a pesar de esto, tienen la capacidad de influir en los precios. Oligopolio con productos diferenciados: dentro de esta forma de competencia, las empresas lderes ejerce una influencia sobre los precios a pesar de comercializar productos diferenciados. Un ejemplo puede ser el mercado automotriz, donde existen pocos productores que ofrecen autos de distintas variedades y precios.

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POSICIONAMIENTO COMPETITIVO: El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relacin de los productos de la competencia. Las cinco fuerzas

La situacin de la competencia en un sector industrial depende de las cinco fuerzas competitivas bsicas (competidores potenciales, competidores en el sector industrial, productos sustitutos, proveedores y compradores) La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a lo largo plazo del capital invertido. El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Cada una de las empresas tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. 1. Competidores potenciales

La generacin de nuevas empresas en un sector aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo su rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes ms la reaccin de los competidores existentes. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores existentes, la amenaza de ingreso es baja.
Porter, Michel E: Ser competitivo, Edicin Actualizada -captulo 7, pg. 32

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Existen varios factores principales que actan como barreras de ingreso entre las que tenemos: Se trata de las empresas que elaboran productos sustitutos cercanos segn ciertos lmites. Para el caso se utilizan tcticas que tienen en cuenta competencia de precios, publicidad, nuevos productos e incrementos del servicio. Muchas veces las competencias de precios son propensas a dejar a todo el sector industrial en peor condicin que antes, desde el punto de vista de la rentabilidad. La rivalidad es consecuencia de diferentes factores estructurales intervinientes tales como: o o o o Gran nmero de competidores. Lento crecimiento del sector. Elevados costos fijos. Falta de diferenciacin.

Las barreras de salida constituyen factores econmicos, estratgicos y emocionales que muchas veces mantienen compitiendo a las empresas en negocios que producen prdidas. Los siguientes elementos actuaran como barreras de salida: o o o o Activos fsicos: con poco valor de liquidacin. Costos de salida: como ser, contratos laborales, costos de reinstalacin, etc. Emocionales: lealtad hacia empleados, temor por la propia cartera, etc. Restricciones gubernamentales: falta de apoyo del gobierno por la preocupacin a la prdida de empleos. Michael Porter seala la importancia de hacer un estudio conjunto de las barreras de entrada y salida para anlisis del sector industrial

Cariola, Oscar Horacio. Marketing: plan para emprendedores - Pag.45

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El mejor caso medido en trminos de rentabilidad estar dado por el segmento que presenta barreras de entrada altas y barreras de salida bajas. Las empresas poco competentes no podrn franquear el ingreso y abandonarn el sector. 2. Competidores actuales en el sector industrial

En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se puede iniciar las represalias, es decir las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin. Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la rentabilidad: las rebajas de precios son rpidamente igualadas por los rivales, y una vez igualadas disminuye los ingresos para todo el sector, salvo que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada (elasticidad precio). Cuando hay relativamente pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas en cuanto tamao y recursos percibidos, tambin se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con reciproca correspondencia y tener los recursos para represalias sostenidas y enrgicas produciendo un desgaste. Si se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por el precio y servicio. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: o o o o o

Activos especializados. Costo fijo de salida. Interrelaciones estratgicas. Barreras emocionales. Restricciones sociales y emocionales.

Porter, Michel E: Ser competitivo, Edicin Actualizada -captulo 7, pg. 33

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Si relacionamos las barreras de salida con las de ingreso resulta que el mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las barreras de ingreso sean altas y las barreras de salida sean bajas y el peor caso sera aquel en donde las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. 3. Productos Sustitutos El rediseo de una organizacin basado en la adquisicin de nuevas tecnologas de informacin que den paso a un nuevo sistema de informacin no es tarea fcil, se tienen que tomar en cuenta muchos aspectos de la organizacin (recursos humanos, econmicos y operativos) y se debe seguir un proceso previamente definido para poder hacer que este rediseo sea todo un xito. Los productos sustitutos representan productos que cumplen muchas funciones como los originales y se hacen aptos para muchas aplicaciones a un costo menor. No solamente son utilizados los competidores de forma de producto o los competidores genricos, muchas veces debemos considerar los competidores de deseo.es muy importante tener en cuenta la elasticidad total de la demanda del sector como limitante de los precios. Los factores que determinan la demanda de un bien son el precio del mismo producto, la renta o ingreso del sujeto, el precio de los dems productos y los gustos o preferencias del consumidor. La influencia del precio de otros productos incremento del consumo de mi producto, se dice que estos dos bienes son sustitutivos. En cuanto un bien puede ser sustituido por otro, la demanda de las dos clases de bienes ser considerada conjunta por el hecho de que los consumidores pueden cambiar un bien por el otro si se convierte en algo ventajoso hacer eso. As un incremento del precio de uno de los bienes provocar un incremento de la demanda de sus bienes sustitutivos y una disminucin del precio provocar una disminucin de la demanda de sus sustitutivos.

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Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede lanzar nuevos productos para sustituir los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones (mayor clida. Menor precio, etc.) Sobre las actuales. Es til para el lanzamiento de nuevos productos o modelos que supongan mejorar para el mercado actual, por ejemplo lnea de productos ecolgicos o nuevos servicios de atencin a personas

mayores. Resulta adecuada para aplicar a producto s en la fase de introduccin Estrategia de diversificacin. Tiene lugar cuando la empresa busca desarrollar, de forma simultanea nuevos productos y nuevos mercados. Es la estrategia que supone mayores riesgos pues se deben desarrollar nuevos sistemas de administracin, produccin y comercializacin

Rivera Camino, Jaime: Direccin de Marketing. Fundamentos y Aplicaciones pag.254 Menca Lpez, Ra: Direccin de Marketing. Fundamentos y Aplicaciones pag.254

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4. El poder negociador de los compradores Los compradores compiten en el sector forzando la baja de precios, negociando por la calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes: o o o o o Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador. Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Devengan baja utilidades.

Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. No solo la amenaza de un mayor grado de integracin es particularmente creble, sino que tambin la fabricacin interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda en la negociacin.

El poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector amenazan con la integracin hacia los sectores industriales del comprador. Los mayoristas, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas u otras empresas a quienes venden. 5. Poder de negociacin de los proveedores

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden ser el reflejo de las que hacen poderoso a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: Que este dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector al que vende.
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o o o o o

Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. Que el grupo de proveedores represente una amenaza real de integracin hacia delante.

Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la mano de obra tambin como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchos ramos industriales. Si la fuerza laboral est fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes esta restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho. Ningn anlisis estructural esta completo sin un diagnstico de la forma en que la accin gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectara las condiciones estructurales. Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite. Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas En forma general, esto comprende varios enfoques posibles: Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes.

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o o

Influir en el equilibrio de las fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin relativa de la empresa, o Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.

La misin de la empresa generar las siguientes preguntas: o o o o En qu negocios estamos involucrados? Cul es la envergadura de nuestro negocio? En qu direccin crecemos? De qu manera producimos los cambios?

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La estrategia de la empresa decidir fundamentalmente sobre dos aspectos bsicos: INVERSIN EN EL PRODUCTO/ MERCADO EN EL QUE LA EMPRESA VA A COMPETIR DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA Para lo cual es menester realizar los siguientes anlisis:

Los mismos debern valerse de datos tomados de la empresa y del mercado, siendo stos ltimos obtenidos como consecuencia de una previa investigacin de mercado. Michael Porter seala la importancia de hacer un estudio conjunto de las barreras de entrada y salida para anlisis del sector industrial.

El mejor caso medido en trminos de rentabilidad estar dado por el segmento que presenta barreras de entrada altas y barreras de salida bajas. Las empresas poco competentes no podrn franquear el ingreso y abandonarn el sector.

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La estrategia de posicionamiento competitivo

El posicionamiento se refiere a la manera en que los clientes definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, que se refiere al lugar que un producto ocupa en la mente de los clientes en relacin con los productos de la competencia. El posicionar un producto o un servicio implica seguir una serie de pasos, los cuales son: Segmentacin del mercado Evaluacin del inters de cada segmento Seleccin de un segmento (o varios) objetivo Identificacin de las diversas posibilidades de posicionamiento para cada segmento escogido Seleccin y desarrollo de un concepto de posicionamiento Para que una empresa tenga un buen posicionamiento en el mercado y sea competitiva o mantenga su posicin actual o la mejore puede aplicar una de las diferentes estrategias ante las cuales se encuentran inmersas en el mercado, estas son: Estrategia de lder Estrategia de retador Estrategia de seguidor Estrategia de especialista

www.wikipedia.org/wiki/Posicionamiento competitivo/ Laboral - visitada 03 de setiembre 2013 4.00 pm

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Posicionamiento: se basa en la segmentacin y diferenciacin del producto. Los consumidores perciben atributos diferentes en los productos constituyndose los mismos en ventajas competitivas, las cuales debern mantenerse en el tiempo. La demanda se manifiesta por el deseo impulsado por la necesidad, plasmndose la accin de compra siempre y cuando exista poder adquisitiva. Las empresas competidoras utilizaran estrategias de impulsin para provocar el deseo de los consumidores hacia sus productos. Las mismas estarn basadas en aquellos distingos que los consumidores perciban como ventajas.

El posicionamiento constar entonces de tres pasos:

a) Segmentacin. b) Diferenciacin. c) Comunicacin. Se divide el mercado en partes (segmentacin) y se eligen de stas los targets (grupo de consumidores) que observan a nuestros productos como diferentes, para luego comunicar estas diferencias adecuadamente (impulsin). En cuanto al anlisis de portafolio las firmas evaluarn el conjunto de los negocios a partir de las siguientes preguntas: o o o o o En qu negocios estamos involucrados? Cul es la envergadura de nuestro negocio? Cul es la esencia de nuestro negocio? Cul es la direccin de crecimiento que seguimos? De qu manera cambiamos?

Una empresa siempre busca una ventaja competitiva. Esto comnmente ocurre cuando puede ofrecer algo que ninguna otra empresa puede ofrecer, un producto o servicio, un mejor precio que la competencia, u otro rasgo que sea percibido como diferente para el consumidor.

Benavides Velasco, Carlos ngel: Tecnologa, innovacin y empresa pag.87

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LA MARCA Jean-Jacques Lambin<<, define a la marca como una cesta de atributos que proporciona al consumidor una imagen que va ms all del producto o servicio bsico, generando una diferenciacin. Y si bien representa un activo estratgico fundamental, no se termina reflejando en los estados contables. MARCA Y DIFERENCIACIN

La competencia entre las marcas no se genera en los puntos de venta, ya sean stos virtuales o reales. El verdadero conflicto competitivo se da a travs de la confrontacin que realiza el consumidor de una combinacin de ventajas diferenciales. El centro de las estrategias competitivas es alcanzar ventajas de posicionamiento en la mente de los consumidores, es decir beneficios percibidos en comparacin con la competencia. El posicionamiento se consigue por medio de una determinada segmentacin del mercado y una diferenciacin valorada por ese segmento. Para lograr esta diferenciacin se debe analizar a los consumidores y entender cules son sus necesidades y deseos. Los consumidores tienen un conjunto de expectativas a satisfacer que luego se transformaran en el conjunto de las caractersticas de un producto o servicio. No se debe olvidar que ese conjunto de intereses es lo que ellos realmente quieren, y por lo tanto lo que ellos valoran. Se debe trabajar sobre lo que el segmento espera de un producto y su marca. La valoracin del consumidor es en base a la medida de compatibilizacin entre lo que l espera recibir y lo que percibe que le estn dando. En muchos casos las empresas producen artculos con supuestos beneficios que el consumidor no los percibe como tales. Esos pseudo-atributos no tienen valor competitivo. Esta compatibilizacin debe darse no slo respecto a factores racionales, sino tambin respecto a factores subjetivos tales como smbolos de status o lealtad a la marca. Las empresas precisan que en cada consumidor se arraigue una firme lealtad a su marca. Y esa lealtad slo puede lograrse basndose en una slida diferenciacin

Marketing publishing: Estrategia de marketing pag-64

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IMAGEN DE MARCA

La imagen de marca es la opinin que se forman los consumidores reales o potenciales de los productos y servicios de una empresa. La imagen se configura como resultado de todas las impresiones recibidas por los consumidores sobre la marca, independientemente de la fuente de donde provengan. La opinin formada tendr un valor afectivo y sentimental que denotar atraccin o rechazo y podr servir como marco de referencia en el momento de la compra. La imagen de marca forma parte del capital intangible de toda organizacin y, a pesar de ser difcilmente cuantificable, puede convertirse en uno de los elementos de mayor valor de la compaa, segn sea buena o mala la imagen que de ella se tenga. Los esfuerzos promocionales de las empresas complementan la calidad percibida de sus productos para ayudar a construir y sostener una imagen favorable de marca. DISEO DE ESTRATGIA DE MARCA Dentro del mercado cada nicho tiene una estructura montada y cambiante de competencia, que posibilita a las marcas interactuar en sus diferentes tipos de diseo de estrategias, dicha competencia tiene un nivel de saturacin, el cual lo determinar el punto en el cual ya no es interesante para una empresa nueva ingresar. En este nivel Inter-empresas la estrategia de marca de una empresa se orienta a buscar una diferenciacin del resto de las compaas con un diseo especfico en ese nicho de mercado, esa diferenciacin posibilitar ser recordado o definido por los consumidores, la marca de mayor calidad, la ms barata, la ms clsica, etc. El proceso de diseo de la estrategia de una marca, tiene una dimensin entre empresas y otro en la misma empresa, donde lo que se busca es definir las virtudes de determinando producto y las cualidades distintivas de este con la competencia existente. En el caso de los productos el diseo de la estrategia de marca no solo se usa como mecanismo imprescindible para entrar a un determinado mercado y posicionarse en l, sino tambin para controlar los precios de los productos y el nivel de ventas, no se puede subir el precio de un determinado producto sin afectar el nivel de ventas a la baja, pero si se puede introducir un producto similar con un precio diferente que se orienta de un modo diferente sin alterar el producto mismo.
IBID Pag.67

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PLAN ESTRATEGICO (plan de marketing) Es el elemento que define y encuadra las lneas maestras de comunicacin y comercializacin de la empresa, para aprovechar las oportunidades del mercado. Visin, Misin y Objetivos son conceptos de carcter estratgico. La Misin de la empresa debe inspirar a varias generaciones de la empresa, independiente de cul sea el entorno de mediano y corto plazo, o las decisiones tcticas implementadas. Una Misin bien expresada permitir que las empresas se adapten sin cambiar su rumbo. Los planes son obtenidos a partir de ideas y programas. El objetivo de un plan es organizar, programar y prever. Para ello deben determinarse los objetivos, el medio, la forma, el lugar y quien lo llevar a cabo. El Plan Tctico Las tcticas de guerra o las formas en que se enfrentarn las condiciones del medio, de la competencia, de nuestras opciones de produccin interna, entre otros muchos elementos, son parte del Plan Tctico. Durante un ao de mucha competencia la tctica elegida puede ser bajar el precio para ganar participacin de mercado, pero luego subir los precios y as aumentar los servicios aadidos al cliente. Todas las tcticas debern estar alineadas con al estrategia, ya que (por ejemplo) una empresa que vende productos de lujo no debera implementar tcticas de descuento agresivo ya que esto puede perjudicar la imagen y la estrategia de largo plazo de la empresa. El Plan Operacional Cuando ya se sabe qu se va a realizar es importante definir cmo y cundo esto se va a llevar a cabo. En empresas pequeas, los Planes Tctico y Operacional pueden ser un mismo documento. En empresas ms grandes, en cambio, el Plan Tctico se conserva de manera confidencial a nivel de gerencia y a los niveles inferiores de la organizacin slo se le entregan los Planes Operacionales, mes a mes. Esto ayuda a que los planes para el mediano y largo plazo no se filtren hacia la competencia. a) Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las cpulas jerrquicas de las instituciones donde sern llevadas a cabo. b) Las reglas y mtodos son determinados de manera muy minuciosa. Adems deben ser respetados indiscutiblemente. c) Respeta las orientaciones dadas por los planes tcticos y estratgicos. d) Su propsito principal es la bsqueda de eficiencia.

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2.3. MARCO CONCEPTUAL a) Entorno: el entorno empresarial cubre todos los factores, los cuales son externos de la empresa y que tienen un impacto en la competitividad empresarial y las perspectivas de crecimiento. Tales factores influyen polticas gubernamentales, leyes y reglamento, infraestructura, el estado de microeconoma, impuestos, tasas de cambio, la calidad de trabajadores especializados disponibles, la cultura de hacer negocio, acceso a mercado, etc. Emilio Zevallos

b) Tecnologa. La innovacin tecnolgica es un proceso multietapa, con variaciones Significativas en las actividades iniciales, as como en los aspectos y problemas de gestin en sus etapas. Ella se realiza mediante esfuerzos tcnicos, llevados a cabo esencialmente en el contexto de una organizacin, pero involucra intensas interacciones con el entorno tecnolgico y el mercado. En su desarrollo, son crticas la bsqueda proactiva de los insumos del mercado y de contribuciones tecnolgicas externas, y es inevitable la retroalimentacin y la reiteracin que ocurre entre sus etapas. (Manuel Ruiz Gonzlez, Enrique Mandado Prez)

c. Riesgo:

El riesgo es la probabilidad de que una amenaza se convierta en un

desastre. La vulnerabilidad o las amenazas, por separado, no representan un peligro. Pero si se juntan, se convierten en un riesgo, o sea, en la probabilidad de Que ocurra un desastre. Sin embargo los riesgos pueden reducirse o manejarse. Si somos cuidadosos en nuestra relacin con el ambiente, y si estamos conscientes de nuestras debilidades y vulnerabilidades frente a las amenazas existentes, podemos tomar medidas para asegurarnos de que las amenazas no se conviertan en desastres (Alfonso de Lara Haro)

d. Competencia: La competencia es una situacin en la cual los agentes econmicos tienen la libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quin compran o adquieren estos bienes y servicios. En general, esto se traduce por una situacin en la cual, para un bien determinado, existen una pluralidad de ofertantes y una pluralidad de demandantes. (Emilio Zevallos)

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e. Cultura: conjunto de los rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan una sociedad o un grupo social. Ella engloba, adems de las artes y las letras, los modos de vida, los derechos fundamentales al ser humano, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias. (UNESCO) Aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, y cualesquiera otros hbitos y capacidades adquiridos por el hombre. La situacin de la cultura en las diversas sociedades de la especie humana, en la medida en que puede ser investigada segn principios generales, es un objeto apto para el estudio de las leyes del pensamiento y la accin del hombre. (Tylor, 1995)

f.

Posicionamiento competitivo: es posicionarse con un producto en la mente del consumidor; as, lo que ocurre en el mercado es consecuencia de lo que ocurre en la subjetividad de cada individuo en el proceso de conocimiento, consideracin y uso de la oferta. De all que el posicionamiento hoy se encuentre estrechamente vinculado al concepto rector de propuesta de valor, que considera el diseo integral de la oferta, a fin de hacer la demanda sostenible en horizontes de tiempo ms amplios. (Michael Porter)

g. Plan Estratgico: Un Plan de promociones, mercadeo o marketing (Plan de Marketing) es un documento escrito que detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo especfico de mercado. Puede ser para un bien o servicio, una marca o una gama de producto. Tambin puede hacerse para toda la actividad de una empresa. Su periodicidad puede depender del tipo de plan a utilizar, pudiendo ser desde un mes, hasta 5 aos (por lo general son a largo plazo). h. Calidad de los Productos: la calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. es encontrar la satisfaccin en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algn cliente. (Armand V. Feigenbaum:)

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i.

Calidad de servicios al cliente: La atencin al cliente es el conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientacin al mercado, encaminadas a identificar las necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas, y por tanto, crear o incrementar la satisfaccin de nuestros clientes es un elemento imprescindible para la existencia de una empresa y constituye el centro de inters fundamental y la clave de su xito o fracaso. (Blanco, 2001).

j.

Marca: es un signo distintivo de un producto o servicio en el mercado. Algunas personas resaltan el aspecto psicolgico de la marca desde el aspecto experimental. un nombre, trmino, smbolo, diseo o combinacin de stos elementos que identifica los productos de un vendedor y los distingue de los productos de la competencia ( Lamb, Hair y McDaniel)

k. La innovacin: es la introduccin de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organizacin industrial, de manera continua, y orientados al cliente, consumidor o usuario". (J.A. Schumpeter).

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CAPITULO III ANALISIS E INTERPRETACION DE LA INFORMACION

PREGUNTA N1 Es Ud. propietario del puesto de la cooperativa centro comercial seor de luren de Ica? Alternativas Si No TOTAL cantidad 212 53 265 % 80% 20% 100%

GRAFICO:

Es Ud. propietario del puesto de la cooperativa centro comercial seor de luren de Ica?
20% Si 80% No

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013.

Interpretacin: El 80 % de los encuestados 212 personas respondieron que si son propietarios del puesto de la cooperativa C.C.Seor de luren de Ica. El 20 % de los encuestados 53 personas respondieron que no son propietarios del puesto de la cooperativa C.C.Seor de luren de Ica.

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PREGUNTA N2 Considera Ud. que el servicio de atencin al cliente que brindan los comerciantes en el centro comercial sr. de luren es: Alternativas cantidad Excelente Bueno Regular Malo Muy malo TOTAL 0 64 159 42 0 265 % 0% 24% 60% 16% 0% 100%

GRAFICO:

Considera Ud. que el servicio de atencin al cliente que brindan los comerciantes en el centro comercial sr. de luren es:
0% 16% 0% 24% Excelente Bueno Regular 60% Malo Muy malo

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013.

Interpretacin: El 60% de los encuestados 159 personas respondieron que el servicio de atencin al cliente que brindan los comerciantes en el centro comercial seor de luren es regular. El 24% de los encuestados 64 personas respondieron que el servicio de atencin al cliente que brindan los comerciantes en el centro comercial seor de luren es buena. El 16% de los encuestados 42 personas respondieron que el servicio de atencin al cliente que brindan los comerciantes en el centro comercial seor de luren es mala.

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PREGUNTA N 3 Considera que la Marca es un factor importante para el posicionamiento de su producto en el centro comercial seor de Luren? Alternativas si no Total cantidad 215 41 256 % 84% 16% 100%

GRAFICO: Considera que la Marca es un factor importante para el posicionamiento de su producto en el C.C.C seor de Luren?
16% si 84% no

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013.

Interpretacin: El 84% de los encuestados 215 personas consideran que la Marca es un factor importante para el posicionamiento de su producto en el C.C.C seor de Luren. El 16% de los encuestados 41 personas consideran que la Marca no es un factor importante para el posicionamiento de su producto en el C.C.C seor de Luren. Por qu? Alternativas Calidad Imagen Prestigio otros Total cantidad 93 82 48 42 265 % 35% 31% 18% 16% 100%

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GRAFICO:

Por qu?
16% 35% 18% 31% Calidad Imagen Prestigio otros

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013.

Interpretacin: El 35% de los encuestados 93 personas consideran que la Marca es un factor importante para el posicionamiento porque da calidad a su producto en el C.C.C seor de Luren. El 31% de los encuestados 82 personas consideran que la Marca es un factor importante para el posicionamiento porque es la imagen de su producto en el C.C.C seor de Luren. El 18% de los encuestados 48 personas considera que la Marca es un factor importante para el posicionamiento porque les da prestigio a su producto en el C.C.C seor de Luren. El 16% de los encuestados 42 personas considera que la Marca no es un factor importante porque consideran que existen otros factores ms importantes para el posicionamiento de su producto en el C.C.C seor de Luren. PREGUNTA N 4 Qu tipo de promocin utiliza el centro comercial seor de luren para dar a conocer sus productos? Alternativas Volantes Redes sociales Descuentos Medios de comunicacin otros Total cantidad 21 42 159 32 11 265 % 8% 16% 60% 12% 4% 100%

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GRFICO: Qu tipo de promocin utiliza el centro comercial seor de luren para dar a conocer sus productos?
12% 4% 8% 16% Volantes Redes sociales Descuentos 60% Mediso de comunicacin otros

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013

Interpretacin: El 60% de los encuestados 159 personas contestaron que utilizan la promocin de descuentos para dar a conocer sus productos en el centro comercial seor de luren. El 16% de los encuestados 42 personas contestaron que para dar a conocer sus productos en el centro comercial seor de luren utilizan la promocin de redes sociales (Facebook, twitter, YouTube, etc.) . El 12% de los encuestados 32 personas contestaron que para dar a conocer sus productos en el centro comercial seor de luren utilizan la promocin de medios de comunicacin (radios, tv).

PREGUNTA N 5 Cmo califica la adopcin y aplicacin de los planes estratgicos en la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica?

Alternativas Excelente Bueno Regular Malo Muy Malo Total

cantidad 0 51 164 41 0 256

% 0% 20% 64% 16% 0% 100%

51

GRFICO: Cmo califica la adopcin y aplicacin de los planes estratgicos en la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica?
0% 0% 16% 20% Excelente Bueno Regular 64% Malo Muy Malo

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013

Interpretacin: El 64% de los encuestados 164 personas califican que es regular la adopcin y aplicacin de los planes estratgicos en la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica. El 20% de los encuestados 51 personas califican que es buena la adopcin y aplicacin de los planes estratgicos en la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica. El 16% de los encuestados 41 personas que es mala la adopcin y aplicacin de los planes estratgicos en la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica.

PREGUNTA N 6 Cree Ud. que la presencia de los nuevos competidores ha influido en un mayor esfuerzo al empeo y superacin de la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica?

Alternativas SI NO Total

cantidad 191 74 265

% 72% 28% 100%

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GRFICO: Cree Ud. que la presencia de los nuevos competidores ha influido en un mayor esfuerzo al empeo y superacin de la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica?

NO 28%

SI
SI 72%

NO

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013

Interpretacin: El 72% de los encuestados 191 personas respondieron que la presencia de los nuevos competidores si ha influido en un mayor esfuerzo al empeo y superacin de la C.C.C seor de luren de Ica. El 28% de los encuestados 74 personas respondieron que la presencia de los nuevos competidores no ha influido en un mayor esfuerzo al empeo y superacin de la C.C.C seor de luren de Ica.

POR QU? Alternativas competitivos Mayor empeo Eficientes otros No existe cambios Total cantidad 42 74 74 11 64 265 % 16% 28% 28% 4% 24% 100%

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GRFICO:

Por que?
competitivos Mayor empeo 28% 28% Eficientes otros No existe cambios

24% 4%

16%

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013

Interpretacin: El 28% de los encuestados 74 personas respondieron que la presencia de los nuevos competidores ha influido en un mayor esfuerzo al empeo y superacin porque a partir de ello los comerciantes han puesto mayor empeo en la venta de sus productos y servicios que brindan en el C.C.C seor de luren de Ica. El 28% de los encuestados 74 personas respondieron que la presencia de los nuevos competidores ha influido en un mayor esfuerzo al empeo y superacin porque a partir de ello los comerciantes se han vuelto ms eficientes en la venta de sus productos y servicios que brindan en el C.C.C seor de luren de Ica. El 24% de los encuestados 64 personas respondieron que la presencia de los nuevos competidores no ha influido en un mayor esfuerzo al empeo y superacin porque no existen ningn tipo de cambio por parte de los comerciantes en la venta de sus productos y servicios que brindan en el C.C.C seor de luren de Ica. El 16% de los encuestados 42 personas respondieron que la presencia de los nuevos competidores ha influido en un mayor esfuerzo al empeo y superacin porque a partir de ello los comerciantes se han puesto ms competitivos en la venta de sus productos y servicios que brindan en el C.C.C seor de luren de Ica. El 4% de los encuestados 11 personas respondieron que la presencia de los nuevos competidores ha influido en otros tipos de cambios mencionado anterior mente en un mayor esfuerzo al empeo y superacin en el C.C.C seor de luren de Ica.

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PREGUNTA N 7 A nivel administrativo como califica Ud. el manejo de la innovacin en la cooperativa centro comercial seor de luren de Ica? Alternativas Excelente Bueno Regular Malo Muy Malo Total cantidad 11 85 148 21 0 265 % 4% 32% 56% 8% 0% 100%

GRAFICO:

A nivel administrativo como califica Ud. el manejo de la innovacin en la C.C.C. seor de luren de Ica?
8% 0% 4% Excelente 32% 56% Bueno Regular Malo Muy Malo

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013

Interpretacin: El 56% de los encuestados 148 personas califican que a nivel administrativo el manejo de la innovacin en el C.C.C. seor de luren de Ica es regular. El 32% de los encuestados 85 personas califican que a nivel administrativo el manejo de la innovacin en el C.C.C. seor de luren de Ica es bueno. El 8% de los encuestados 21 personas califican que a nivel administrativo el manejo de la innovacin en el C.C.C. seor de luren de Ica es malo. El 4% de los encuestados 11 personas califican que a nivel administrativo el manejo de la innovacin en el C.C.C. seor de luren de Ica es Excelente.

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PREGUNTA N 8 De acuerdo al orden que Ud. considera importante seleccione los elementos que muestra en la tabla (1 bueno) a (5 malo) para lograr un posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C. seor de luren de Ica? Alternati (+)importante 1er 2do 3er 4to vas lugar % lugar % lugar % lugar Calidad 48% 24% 20% 127 64 53 21 precio innovaci n Atencin al cliente Marca TOTAL 74 11 21 32 265 28% 4% 8% 12% 100% 85 21 64 32 265 32% 8% 24% 12% 100% 32 42 106 32 265 12% 16% 40% 12% 100% 53 64 53 74 265 (-) importante total 5to Rptas lugar % 0 21 127 21 95 265 0% 8% 48% 8% 36% 100% 265 265 265 265 265 1325

% 8% 20% 24% 20% 28% 100%

GRFICO A: concideran (1er nivel ) importante para un posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C. seor de luren de Ica?
12% 8% 4% 28% 48% Calidad precio innovacin Atencin al cliente Marca

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013

Interpretacin: El 48% de los encuestados 127 personas respondieron que consideran a la calidad como el factor ms importante para el posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C.C. seor de luren. El 28% de los encuestados 74 personas respondieron que consideran al precio como el factor ms importante para el posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C.C. seor de luren.

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El 12% de los encuestados 32 personas respondieron que consideran a la marca como el factor ms importante para el posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C.C. seor de luren. El 8% de los encuestados 21 personas respondieron que consideran que la atencin al cliente es el factor ms importante para el posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C.C. seor de luren. El 4% de los encuestados 11 personas respondieron que consideran a la innovacin como el factor ms importante para el posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C.C. seor de luren. 2do NIVEL Alternativas Calidad precio innovacin Atencin al cliente Marca TOTAL (personas) 2do lugar 64 85 21 64 32 265 % 24% 32% 8% 24% 12% 100%

GRFICO B: concideran (2do nivel ) importante para un posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C. seor de luren de Ica?
12% 24% 24% 32% 8% Calidad precio innovacin Atencin al cliente Marca

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013

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Interpretacin: El 32% de los encuestados 85 personas respondieron que el precio es un segundo factor como el ms importante para el posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C.C. seor de luren. El 24% de los encuestados 64 personas respondieron que la calidad es un segundo factor como el ms importante para el posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C.C. seor de luren. El 24% de los encuestados 64 personas respondieron que la atencin al cliente es un segundo factor como el ms importante para el posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C.C. seor de luren. El 12% de los encuestados 32 personas respondieron que la marca es un segundo factor como el ms importante para el posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C.C. seor de luren. El 8% de los encuestados 21 personas respondieron que la innovacin es un segundo factor como el ms importante para el posicionamiento y un mejoramiento continuo en el C.C.C. seor de luren. PREGUNTA N 9 Considera Ud. que los comerciantes de la cooperativa centro comercial seor de luren respeta la cultura de los clientes? Alternativas si no Total GRFICO: Considera Ud. que los comerciantes de la cooperativa centro comercial seor de luren respeta la cultura de los clientes?
40% 60%

cantidad 159 106 265

% 60% 40% 100%

si no

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013

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Interpretacin: El 60% de los encuestados 159 personas respondieron que los comerciantes del C.C.C. seor de luren si respetan la cultura de los clientes. El 40% de los encuestados 106 personas respondieron que los comerciantes del C.C.C. seor de luren no respetan la cultura de los clientes. PREGUNTA N 10. De qu manera Considera Ud. que la incorporacin de la tecnologa en el establecimiento contribuye en el mejoramiento de la satisfaccin del cliente? Alternativas Calidad Innovacin Accesibilidad Eficiencia Otros Total cantidad 42 64 32 95 32 265 % 16% 24% 12% 36% 12% 100%

GRFICO: De qu manera Considera Ud. que la incorporacin de la tecnologa en el establecimiento contribuye en el mejoramiento de la satisfaccin del cliente?
12% 16% Calidad Innovacion 36% 12% 24% Accesibilidad Eficiencia Otros

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013

Interpretacin: El 36% de los encuestados 95 personas contestaron de que la incorporacin de la tecnologa en el establecimiento C.C.C. seor de luren de Ica contribuye en el mejoramiento de la eficiencia para la satisfaccin de los clientes.

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El 24% de los encuestados 64 personas contestaron de que la incorporacin de la tecnologa en el establecimiento C.C.C. seor de luren de Ica contribuye en el mejoramiento de la innovacin para la satisfaccin de los clientes. El 16% de los encuestados 42 personas contestaron de que la incorporacin de la tecnologa en el establecimiento C.C.C. seor de luren de Ica contribuye en el mejoramiento de la calidad para la satisfaccin de los clientes. El 12% de los encuestados 32 personas contestaron de que la incorporacin de la tecnologa en el establecimiento C.C.C. seor de luren de Ica contribuye en el mejoramiento de la accesibilidad y otros factores para la satisfaccin de los clientes. PREGUNTA N 11 Cules son los elementos que interfieren en el posicionamiento del centro comercial seor de luren de Ica en el mercado?

Alternativas competencia Calidad Tecnologa Plan Estratgicos Mala Administracin Total

cantidad 127 21 11 74 32 265

% 48% 8% 4% 28% 12% 100%

GRFICO:

Cules son los elementos que interfieren en el posicionamiento del centro comercial seor de luren de Ica en el mercado?
12% competencia 28% 8% 4% 48% Calidad Tecnologia Plan Estrategicos Mala Administracion

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013

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Interpretacin: El 48% de los encuestados 127 personas respondieron que los elementos que interfieren en el posicionamiento del centro comercial seor de luren de Ica en el mercado es la competencia. El 28% de los encuestados 74 personas respondieron que los elementos que interfieren en el posicionamiento del centro comercial seor de luren de Ica en el mercado es la falta un buen plan estratgico El 12% de los encuestados 32 personas respondieron que los elementos que interfieren en el posicionamiento del centro comercial seor de luren de Ica en el mercado es la mala administracin. El 8% de los encuestados 21 personas respondieron que los elementos que interfieren en el posicionamiento del centro comercial seor de luren de Ica en el mercado es la calidad de servicio y productos. El 4% de los encuestados 11 personas respondieron que los elementos que interfieren en el posicionamiento del centro comercial seor de luren de Ica en el mercado es la falta de aplicacin de la tecnologa.

PREGUNTA N 12 Qu aspectos sugiere Ud. que debe mejorar la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica, para lograr un posicionamiento competitivo estable en el mercado?

Alternativas Estructura Atencin al cliente publicidad Tecnologa Administracin otros Total

cantidad 32 64 53 11 64 41 265

% 12% 24% 20% 4% 24% 15% 100%

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GRFICO:

Qu aspectos sugiere Ud. que debe mejorar la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica, para lograr un posicionamiento competitivo estable en el mercado?
12% 16% 24% 20% 4% 24% Estructura Atencion al cliente publicidad Tecnologia Administracion otros

Fuente: Encuesta realizada en la C.C. C. seor de luren setiembre 2013

Interpretacin: El 24% de los encuestados 64 personas sugieren que la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica, debe mejorar la atencin al cliente para lograr un posicionamiento competitivo estable en el mercado. El 24% de los encuestados 64 personas sugieren que la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica, debe mejorar el manejo administrativo para lograr un posicionamiento competitivo estable en el mercado. El 20% de los encuestados 53 personas sugieren que la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica, debe mejorar la publicidad para lograr un posicionamiento competitivo estable en el mercado. El 16% de los encuestados 41 personas sugieren que la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica, debe mejorar otros aspectos de lo mencionado para lograr un posicionamiento competitivo estable en el mercado. El 12% de los encuestados 32 personas sugieren que la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica, debe mejorar la estructura para lograr un posicionamiento competitivo estable en el mercado. El 4% de los encuestados 11 personas sugieren que la cooperativa centro comercial seor de Luren de Ica, debe mejorar con la incorporacin de la tecnologa para lograr un posicionamiento competitivo estable en el mercado.

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CONCLUSIN:

En trminos generales, podemos afirmar que el ajuste del modelo estructural es bueno y que se confirman las cinco hiptesis planteadas en la investigacin. Adems, se han puesto de relieve algunas relaciones novedosas e interesantes que aportan consistencia a la interpretacin del modelo y a sus interrelaciones. En resumen, y centrndonos en el caso espaol, podemos afirmar que una percepcin favorable del Made in Spain afectar positiva y significativamente al xito comercial de las empresas espaolas en sus mercados internacionales y, en especial, en la variable de intencin de compra de sus productos y servicios. Asimismo, hemos podido constatar, siguiendo la mayora de los trabajos en el rea, que una mejor percepcin del grado de desarrollo econmico de Espaa y de similitud socio-cultural favorecen la percepcin del constructo Made in Spain. Adems, y como sealamos respecto a algunas de las relaciones existentes en el modelo, podemos constatar que a mayor percepcin de desarrollo econmico, mayor es la percepcin asociada a la capacidad de un pas de generar innovacin y tecnologa. Por ltimo, cuanto mejor sea el posicionamiento competitivo de las empresas espa- olas en los mercados internacionales, mejor ser percibido el Made in Spain, confirmando as el efecto directo, tanto macro como micro, en el valor final del Made in y, de forma indirecta, en el xito de los productos y marcas espaolas en los mercados internacionales. Desde la perspectiva institucional, se puede constatar que una poltica que mejore y potencie la imagen pas (efecto Made in) estar fortaleciendo un activo comercial importante, que de forma directa ayudar a las empresas a obtener mejores resultados en el exterior, especialmente en lo que se refiere a la intencin de compra de sus productos y marcas

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