Lectura 11 – Discontinuidades tecnológicas, capacidades organizacionales y compromisos

estratégicos

1.- Introducción

Se comenta que en diversas industrias el cambio tecnológico se comporta en pequeños

incrementos que sumados y como un todo tiene un impacto económico considerable.
Estas industrias, incumbentes, extienden su liderazgo a través de estos pequeños cambios
tecnológicos desarrollados sobre su estructura organizacional y capacidades tecnológicas
ya establecidas. Es por esto que cambios radicales en tecnología es uno de las mayores
amenazas que enfrentan.

Si bien las empresas incumbentes (empresas establecidas) tendrían todas las ventajas
para tener una posición de liderazgo frente a cambios tecnológicos radicales (espaldas
financiera, recursos tecnológicos, marca, credibilidad en el mercado, etc) en la práctica
son superadas por otro tipo de fuerzas.

2.- La innovación radical y la ventaja de la empresa entrante

La diferencia entre empresas establecidas y la(s) empresa(s) entrante se puede resumir

en la frase de Henderson: “las empresas establecidas tienden a dominar la innovación
incremental, mientras las empresas entrantes dominarán la innovación radical”. Se
entiende por innovación radical aquella cuyos productos dominan y hacen obsoletos los
productos previos en ese mercado. Desde el punto de vista organizacional, este tipo de
innovación requiere de nuevas capacidades tecnológicas al interior de la organización.
Ejemplo de innovaciones radicales fue la calculadora “de escritorio”, que creo valor a
través de la destrucción de los antiguos productos (electromecánicos) y sus respectiva
cadena de valor.

En la historia muchas innovaciones radicales tomaron años en reconocerse (motores de jet

vs pistón, bencina vs vapor para transporte, etc). En muchos casos el desempeño era
claramente superior, pero su costo prohibitivo, esto explica que tomara una década su
adopción.

Existen dos preguntas fundamentales respecto a este tema: ¿Por qué una innovación
radical tiende a poner en desventaja a las empresas establecidas (incumbentes)? ¿Qué
mecanismos podría explicar este fenómeno? Esto se puede explicar a través del
compromiso estratégico y de las capacidades de la organización.

La incapacidad de las empresas establecidas por invertir eficientemente en tecnologías

disruptivas se ha denominado “rigidez burocrática”, que les ha impedido crear nuevas
capacidades y desarrollo de nuevas tecnologías.

Las empresas incumbentes deben convivir con asimetrías en su desafío, en general tienen
algo que perder y al mismo tiempo oportunidades para explotar. Sin embargo, no se trata
solo de inversión, sino de crear adicionalmente nuevas capacidades dentro de la empresa
y evitar rigidez .
3.- Jerarquías anidadas y Red de valor

El impacto de una innovación disruptiva se debe analizar desde una perspectiva que
incluya todo el ecosistema que es relevante para esta tecnología, es decir para un
determinado producto/ solución, los diferentes componentes en diferentes niveles son
parte de un solo sistema. Como ejemplo se menciona un sistema informático de gestión y
como es compuesto por diferentes componentes y separado en niveles lo cual se puede
representar en un tipo de arquitectura anidada (de anillos), la cual está compuesta de una
red de productores y mercados. Esta red de valor es un sistema de productores y
mercados que atienden al usuario final de productos y servicios sobre una determinada
innovación que genera valor.

Dado lo anterior, el valor potencial inherente en cualquier nueva tecnología es una

función de las características del ecosistema “sistema-de-uso” en la cual la tecnología
será utilizada. Por ejemplo los atributos de los discos duros serán percibidos de diferente
manera si son parte de un computador personal a si son parte de un equipo de
computación industrial de alto rendimiento.

La competencia entre empresas establecidas y entrantes dependerá finalmente si su

innovación tecnológica será apreciada por la red de valor que ya atiende el incumbente, u
otras por atacar y/o crear con el objetivo de generar el valor de esta innovación.

4.- Ejemplo: Innovación en la industria del disco duro

IBM fue pionero en el diseño del disco duro y fue llevado a cabo hacia el año 1973. Hacia
1970 IBM y sus posibles pequeños competidores se encontraban integrados verticalmente.
Sin embargo un pequeño grupo de productores de computadores no integrados
comenzaron a crear discos duros. En 1976 el mercado de los discos duros era de $1 millón
de dólares. El valor de mercado para los OEM’s (original equipment manufacturer) en el
1989 era de 2/3 de un mercado de $ 13 billones de dólares. De la 17 firmas que estaban
en el negocio, 14 habían fallado y hasta el año 1989, 124 firmas nuevas habían ingresado
al negocio y 100 de ellas habían fallado también.

Durante este período, drásticos cambios tecnológicos permitieron un mejoramiento en el

desempeño de los discos duros, el diámetro disminuyó, las capacidades crecían a una tasa
del 50% anualmente. Atributos, como el tamaño, la capacidad, la robustez eran
cualificados de manera diferente ahora que existía el computador personal a cuando eran
hechos para grandes computadores industriales.

La evolución fue dramática y se ven reflejadas en el aumento de la capacidad de los

discos duros y en la disminución de los diámetros de estos, ya en 1970 la demanda por
capacidad era de un 15% de crecimiento e IBM entregaba el 22% de incremento anual.
Hacia 1989 60% del mercado era de los “nuevos competidores”.

Entre 1978 y 1980, nuevos entrantes o competidores entraron al mercado con disco duro
de 8” el cual no fue valorado por los fabricadores de mainframe Computers (computadores
industriales) pero si fueron bien percibidos por los de computadores personales que
valoraban atributos como tamaño pequeño vs capacidad. A pesar de que $/Mg era más
alto que el disco de 14”. El disco duro de 8” se ganó un espacio en el mercado.

Hacia la mitad de los 80, el precio de los discos de 8” aumentaba a una tasa media del
25%, pero la capacidad aumenta a una tasa mayor, por lo que el mercado lo valoraba.
Hasta que comenzó a alcanzar la capacidad de los disco de 14” aun $/Mg más barato. Los
productores de 8” comenzaron a producir para las computadoras mainframe. 2/3 de los
productores de 14” quebraron y 1/3 produjo discos de 8” pero con un retraso de 2 años
con los nuevos competidores. Los discos de 8” de las empresas establecidas eran de las
mismas características que la de los entrantes, lo que demuestran que el cambio
tecnológico no era lo difícil sino la rigidez de sus decisiones estratégicas.

Lo mismo sucedió con el disco de 5,25” diseñado por Seagate, que se dedicó a vender
para los fabricadores de Desktop PC porque los fabricadores de mini computadores no les
interesaba por capacidad, luego se produjo el cruce de capacidades cerca de 1987 y los
productores de 8 “ tuvieron que evolucionar a 5,25”. Nuevamente ocurrió lo mismo
cuando Conner en 1987 introduce los discos de 3,25”, recién en 1988 Seagate empieza a
hacer discos de 3,25”, lo habían estudiado antes, pero lo habían desechado por que sus
“red de valores” no lo valoraba, lógicamente porque su red de valor no era la de pc
portables. Ya hacia 1990 el mercado de los discos de 3,25” era de $750 Millones de
dólares y Seagate había perdido la totalidad del mercado de los computadores
portables/laptops/notebooks, sus discos de 3,25” debieron ser adaptados y vendidos a sus
antiguos compradores de 5,25”.

La tecnología en de los discos duros avanzó rápidamente durante los 70 y 80

multiplicando muchas veces su capacidad y reduciendo a su vez de forma sorprendente su
tamaño. Mejoras en sus componentes tecnológicos y diseño permitieron el continuo
mejoramiento de los discos duros. Sin embargo en esta industria hay una particularidad.
Las empresas establecidas fueron las pioneras, mientras que las entrantes fueron las
seguidoras. A pesar de esto las entrantes fueron quienes produjeron los quiebres
tecnológicos, hecho que queda graficado en la tabla Nº2 de la página 672.

Es importante señalar que en los diversos estados de desempeño del producto se definía
un nuevo paradigma frente a los cuáles los ingenieros debieron responder. Los atributos
asociados a cada curva de desempeño ya no eran tan solo la capacidad del disco duro. A
medida que sistemas de usos se hicieron más complejos, también lo fueron los atributos
con los cuáles se medían la performance del producto. Estos son por ejemplo, capacidad,
robustez, tamaño, velocidad, etc.

5.- Conclusión

La historia de la innovación del disco duro, sugiere que el grado en el cual las
discontinuidades tecnológicas tienen consecuencias competitivas radicales se relacionan
en la medida en que facilitan el éxito en el interior, o requiere de movilidad o cambio en la
dirección estratégica a través de la red de valor.
Las empresas entrantes tuvieron la ventaja en innovaciones que redefinieron el nivel, la
tasa y dirección del progreso de una trayectoria de tecnología establecida. Esto no tuvo
relación con dificultades o habilidades especiales, sino por un planteamiento diferente de
resolver los problemas para una nueva o diferente red de valor no atendida previamente.
En esta industria, fue difícil para las empresas establecidas redirigir recursos de
innovación que no estuvieran orientados a las necesidades de clientes actuales o
conocidos.

Dado esto, al parecer la ventaja de la empresa entrante fue mayor en su habilidad de

identificar y comprometer su estrategia de desarrollar un mercado de aplicaciones
emergentes encontrado en redes de valor diferentes. He aquí el tema pendiente de las
empresas establecidas, cambiar la estrategia no la tecnología.