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Apostila Sistema de Qualidade

Professor Anderson Lopes UNIPLAN

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4 Semestre Gesto de Recursos Humanos

Ementas O contexto da qualidade. Mecanicismo e organismos na viso empresarial. O ambiente organizacional e a qualidade. Agentes e processos da gesto da qualidade. Gesto da qualidade total. O prmio nacional da qualidade. A importncia da qualidade da gesto para a rea de R.H. Contedo Programtico 1. A evoluo da qualidade da gesto, do final da dcada de oitenta at os dias de hoje. P. 5 2. Planejamento e controle da qualidade 3. O ambiente organizacional e a gesto da organizao 4. Os processos da gesto da qualidade

A padronizao dos processos de produo: as normas ISO 9000 Processos de melhoria continua (PDCA, TQC, PERA, Etc.) Comunicao na qualidade Zero defeito, preveno e recuperao de falhas A administrao da qualidade total Os desafios da produo O desafio estratgico A tica A globalizao A criatividade A implementao das estratgias e a competitividade
Manufatura celular Sistemas flexveis Kanban Just in Time CIM Six sigma 5S/House keep

5. Sistemas e ferramentas de gesto da produo

6. A contribuio do Prmio Nacional da Qualidade PNQ 7. A importncia da qualidade da gesto para a rea de R.H. e o reflexo para a organizao

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Bibliografia Bsica COSTA NETO, Pedro Luiz de Oliveira. Qualidade e competncias nas decises. So Paulo: Edgard Blucher, 2007. MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Gesto da qualidade ISO 9001: 2001. So Paulo: Atlas, 2007. MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gesto da qualidade. So Paulo: FGV, 2006. BRAVO, Ismael, Gesto da Qualidade em Tempos de Mudanas, So Paulo, Alinea, 2003. SEBRAE, Fique de Olho na Qualidade: Guia do Participante, 1994. JURAN, J.M. A Qualidade desde o Projeto, 2004.

Bibliografia Complementar

SENAC, Qualidade em Prestao de Servios, Senac, 2a. Ed. Rio de Janeiro, 2001. BETHEL, Sheila Murray, Qualidades que Fazem de Voc um Lder, 1995.

MARQUES, Fabio, Guia Prtico em Excelncia de Servios, 2006

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Sumrio
A EVOLUO DA QUALIDADE DA GESTO, DO FINAL DA DCADA DE OITENTA AT OS DIAS DE HOJE. ......................................................................................................................... 5 2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE ....................................................................19 3. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E A GESTO DA ORGANIZAO .......................................29 4. OS PROCESSOS DA GESTO DA QUALIDADE .......................................................................35 4.1. A PADRONIZAO DOS PROCESSOS DE PRODUO: AS NORMAS ISO 9000 .................36 4.2. PROCESSOS DE MELHORIA CONTINUA (PDCA, TQC, PERA, ETC.) ..............................42 4.3. COMUNICAO NA QUALIDADE .............................................................................................51 4.4. A ADMINISTRAO DA QUALIDADE TOTAL ...........................................................................56 5. SISTEMAS E FERRAMENTAS DE GESTO DA PRODUO ...................................................57 5.1. MANUFATURA CELULAR .........................................................................................................57 5.2. SISTEMAS FLEXVEIS ..............................................................................................................58 5.3. KANBAN ...................................................................................................................................59 5.4. JUST IN T IME ...........................................................................................................................59 5.5. CIM ..........................................................................................................................................60 5.6. SIX SIGMA ................................................................................................................................62 5.7. 5S/HOUSE KEEP .....................................................................................................................63 O que so os 5S .......................................................................................................................63 6. A CONTRIBUIO DO PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE PNQ ....................................65 7. A IMPORTNCIA DA QUALIDADE DA GESTO PARA A REA DE R.H. E O REFLEXO PARA A ORGANIZAO ....................................................................................................................71 8. REFERNCIAS .........................................................................................................................73 1.

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1. A EVOLUO DA QUALIDADE DA GESTO, DO FINAL DA DCADA DE OITENTA AT OS DIAS DE HOJE.


CONCEITOS DE QUALIDADE Existem muitas formas de mostrar o que Qualidade. O termo geralmente empregado para significar excelncia de um produto e/ou servio. O prprio conceito evoluiu ao longo das dcadas. Na sequncia abaixo podemos observar algumas das explicaes mais comuns: 1. Conformidade com especificaes 2. Valor por Dinheiro 3. Adequao 4. Atratividade Mercado Quando os produtos possuem comprovadamente as caractersticas que esto descritas nos projetos, catlogos ou listas de especificaes. Quando voc recebe um beneficio compensador (tecnicamente denominado por valor) em troca do dinheiro que gastou para comprar alguma coisa, tangvel ou intangvel. Quando aquilo que voc compra capaz de fazer, pelo menos, o que dele se espera para uso. de Quando voc livremente usa o seu direito de escolher um determinado produto dentre vrios outros concorrentes. o que acontece quando voc decide por um produto em uma prateleiras de supermercado. Por alguma razo, voc, voc escolhe o mais atrativo do mercado, seja pelo preo, pela aparncia, pelo contedo, pela marca ou por qualquer outra razo. Um produto realizado por uma sucesso de atividades, todas interligadas, conhecidas como Processos. A satisfao do cliente final obtida quando em cada um dos processos intermedirios existir a preocupao de satisfazer a necessidade do cliente do prximo processo. mais ou menos, como uma cadeia de sucesso.

5. Satisfao do cliente

Voc j se questionou: Por que o empresrio deve investir em Qualidade? Existem muitas respostas, mas juntos iremos fazer uma reflexo

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E agora voc j se questionou: Por que voc deve investir em Qualidade? Voc sabe conhece as vantagens de se investir na qualidade?

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Vamos ver agora alguns dos principais conceitos para qualidade:


DEFINIES DE QUALIDADE EXCELNCIA FILSOFOS GREGOS Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padro mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuao. Qualidade significa ter mais atributos; usar materiais ou servios raros, que custam mais caro. Qualidade como valor conceito relativo, que depende do cliente e seu poder aquisitivo.

VALOR

MEADOS XVIII

DO

SCULO

ESPECIFICAES

ENGENHARIA

Qualidade planejada; projeto do produto ou servio; definio de como o produto ou servio deve ser. Produto ou servio de acordo com as especificaes do projeto. Uniformidade; produtos ou servios idnticos.

CONFORMIDADE

QUALIDADE REAL

REGULARIDADE

CONFIABILIDADE

ADEQUAO USO

AO

JOSEPH M. JURAN

Qualidade de projeto e ausncia de deficincias: projeto excelente e produto/servio de acordo com o projeto. Um conjunto de propriedades e caracterstica de servio, processo ou produto, que lhes forneam a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas ou implcitas das pessoas. Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.

NORMATIZAO

Normas de Qualidade ISO

PNQ PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

PNQ 2008

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Esses conceitos apresentados no quadro acima foram evoluindo conforme mudava a percepo da humanidade sobre o que era Qualidade e foram apresentados pelos principais participantes do movimento da qualidade. Conforme o dicionrio Luft: QUALIDADE dote, dom, virtude. Propriedade especfica, condio natural de um ser vivo ou inanimado. No entanto, na rea cientfica da administrao de empresas, QUALIDADE sinnimo de melhoria contnua, conformidade com os requisitos e adequao ao uso,observados critrios como custos,controles internos e prazos,dentre outros. Em resumo, qualidade enxergar o cliente! Atender s suas necessidades, anseios e expectativas e procurar sempre fazer algo a mais por eles!
Autores Principais Idias e Contribuies

Shewhart, Dodge e Romig

Cartas de Controle. Controle estatstico da qualidade e controle estatstico do processo. Tcnicas de Amostragem. Ciclo PDCA. Departamento de controle da qualidade. Sistema da Qualidade. Qualidade Total. 14 Pontos. nfase no fazer certo da primeira vez. Corrente de Clientes. Qualidade desde os Fornecedores at o Cliente Final. Trilogia da Qualidade (Planejamento, Controle, Aprimoramento).

Feigenbaum

Deming

Juran

Ishikawa

Qualidade Total. Crculos da Qualidade.

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CUSTOS DA QUALIDADE De acordo com Maximiano (2000), Custando mais ou menos, a qualidade dos produtos e servios requer investimentos para ser alcanada e mantida. Esses investimentos compem os custos da qualidade, necessrios para manter funcionando o sistema da qualidade e evitar os custos da noqualidade. Os custos da qualidade agrupam-se em duas categorias: custos de preveno e custos de avaliao.

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CUSTOS DA NO-QUALIDADE De acordo com Maximiano (2000), A falta de adequao ao uso acarreta prejuzos para o cliente e para a organizao e gera os custos da no-qualidade, outra idia importante dentro do moderno enfoque da qualidade na administrao. Os custos da no-qualidade tambm se agrupam em duas categorias: custos internos e custos externos dos defeitos. Aumentar a adequao ao uso significa reduzir ou eliminar esses custos, o que implica maior eficincia dos recursos produtivos. por isso que "mais qualidade custa menos".

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EVOLUO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE Vamos entender agora sobre como ocorreu a evoluo dos conceitos de qualidade.

1 ERA: A ERA DA INSPEO O produto era verificado (inspecionado) pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu pouco antes da Revoluo Industrial. Os principais responsveis pela inspeo eram os prprios artesos. Nessa poca, o foco principal estava na deteco de eventuais defeitos de fabricao, sem haver metodologia preestabelecida para execut-la. A nfase da inspeo separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observao direta. Desde antes da Revoluo Industrial, sempre se praticou alguma espcie de controle da qualidade com esse objetivo, ou seja, separar o joio do trigo. Nos primrdios da indstria moderna, a inspeo era feita pelo prprio arteso, que tinha interesse genuno em fazer produtos segundo especificaes rigorosas, que atendessem a suas prprias exigncias estticas, ou que impressionassem positivamente os clientes. a modalidade de controle que vai existir enquanto existirem os mercados em que o cliente relaciona- se diretamente com o produtor, ou nos quais o cliente atrado por produtos em exposio, cuja qualidade ele pode aferir objetivamente ou subjetivamente pela simples observao e manuseio. A inspeo do produto desta forma continua sendo praticada pelos consumidores nas feiras livres, nos supermercados e no comrcio de produtos artesanais, com a finalidade de encontrar o que melhor atende a suas necessidades e interesses. A preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e servios que recebiam em uma relao de troca. Essa preocupao caracterizou a chamada era da inspeo, que se voltava para o produto acabado, no produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razo direta da intensidade da inspeo.

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Caractersticas da Era da Inspeo 1 - Preocupao bsica: Verificao. 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido. 3 - nfase: Uniformidade do produto. 4 - Mtodos: Instrumento de medio. 5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo. 6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade. 2 ERA: A ERA DO CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE O controle da inspeo foi aprimorado por meio da utilizao de tcnicas estatsticas. Em razo do crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados, inviabilizou-se a execuo da inspeo produto a produto, como na era anterior, e a tcnica de amostragem passou a ser utilizada. Nesse novo sistema, que obedecia a clculos estatsticos, certo nmero de produtos era selecionado aleatoriamente para ser inspecionado, de forma que representasse todo o grupo e, a partir dele, verificava-se a qualidade de todo o lote. Com a ascenso das empresas industriai s e da produo massificada, tornou- se impraticvel inspecionar a totalidade dos produtos que saam aos milhares das linhas de montagem. Por causa disso, o contexto tornou-se favorvel ao surgimento do controle estatstico da qualidade, que se baseia em amostragem. Em lugar de inspecionar todos os produtos seleciona-se por amostragem certa quantidade para inspeo. No incio dessa era o enfoque tambm recaa sobre o produto, como no caso anterior. Porm, com o passar do tempo foi se deslocando para o controle do processo de produo, possibilitando o surgimento das condies necessrias para o incio da era da qualidade total. A necessidade de mudar a nfase da correo para a preveno de defeitos, idia sintetizada na frase fazer certo da primeira vez, que apesar de sua simplicidade, viria a influenciar profundamente o estudo e a prtica da administrao da qualidade. Feigenbaum defendeu a idia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qual idade, tendo como principal atribuio preparar e ajudar a administrar o programa de qualidade, cuja principal atribuio seria preparar e ajudar a administrar o programa de qualidade. Esse programa dever ia ter quatro etapas: Estabelecer padres: definir os padres de custo e desempenho do produto; Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com os padres; Agir quando necessrio: tomar providncias corretivas quando os padres fossem violados. Planejar aprimoramentos: realizar esforos para aprimorar os padres de custo e desempenho. Caractersticas da Era do Controle Estatstico da Qualidade 1 - Preocupao bsica: Controle. 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido. 3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo. 4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas. 5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo engenharia. 6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade. .

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3 ERA: ERA DA QUALIDADE TOTAL Na era da qualidade total, na qual se enquadra o perodo em que estamos vivendo, a nfase passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenes das organizaes que dirigem seus esforos para satisfazer as suas necessidades e expectativas. Por tanto, qualidade no apenas a conformidade com as especificaes, que era a acepo tradicional, na qual predominava a atividade de inspeo. Nem tampouco qualidade seria a ausncia de defeitos. Deveria a qualidade ser embutida no produto ou servio desde o comeo, a partir dos desejos e interesses do cliente. A concepo do produto ou servio comearia da, e, em seguida, viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total das caractersticas do produto ou servio, tais como confiabilidade. A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estgios do ciclo industrial, que so: Marketing: avalia o nvel de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele est disposto a pagar; Engenharia: transforma as expectativas e os desejos do cliente em especificaes; Produo: a superviso e os operadores tm a responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricao. Com essa nova dimenso, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou servio. Deixa de ser tambm responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade exige viso sistmica e holstica, para integrar as aes das pessoas, mquinas, informaes e estratgias envolvidas na administrao da qualidade. Foco no cliente A qualidade quem estabelece o cliente e no os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou da alta administrao. A qualidade de um produto ou servio pode ser definida como o conjunto total das caractersticas de marketing, engenharia, fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfazem as expectativas do cliente. Feigenbaum Caractersticas da Era da Garantia da Qualidade 1 - Preocupao bsica: Coordenao. 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - nfase: Toda a cadeia de produo,desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Mtodos: Programas e Sistemas. 5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos, embora a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execuo das polticas da qualidade. 6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade. PRINCPIO DE DEMING. William Edwards Deming amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos, sendo porm mais conhecido pelo seu trabalho no Japo aps a Segunda Guerra Mun-

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dial. L, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projetos, qualidade de produto, teste e vendas atravs de vrios mtodos, incluindo a aplicao de mtodos estatsticos como a anlise de variantes e teste de hipteses. Deming fez contribuies significativas para o Japo tornar-se notrio pela fabricao de produtos inovadores de alta qualidade. Ele considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indstria e a economia japonesa no sculo XX. Alguns conceitos de Deming at hoje so difundidos por todo o mundo, mas sua filosofia de qualidade, que ficou conhecida como Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornou-se uma referncia universal no ensino e na prtica da qualidade. OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING 1. Estabelecer a constncia de propsitos para a melhoria dos bens e servios: A alta administrao deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da organizao, gerando um propsito maior. Este deve incluir tambm os acionistas, clientes, fornecedores, funcionrios, a comunidade e a sociedade em torno da Filosofia Empresarial. A Filosofia Empresarial um documento constantemente em mudana que requer a colaborao de todos para o seu atingimento. As organizaes devem desenvolver uma viso de futuro e planejar a manuteno e o crescimento do negcio fixando metas de longo alcance. Para isso, devem ser alocados recursos para pesquisa, treinamento e educao permanente para atingir os objetivos propostos. A inovao promovida para assegurar que os produtos e servios no se tornem obsoletos. Essa filosofia dever ser divulgada a todos que fazem parte da organizao. 2. Adotar a nova filosofia: A alta administrao e toda a fora de trabalho devem adotar a nova filosofia. As organizaes devem procurar a melhoria contnua e no aceitar noconformidades. A prioridade nmero um a satisfao do cliente, porque clientes insatisfeitos no iro adquirir bens e servios no-conformes. A organizao deve concentrar-se na preveno dos defeitos mais do que na deteco dos defeitos. Melhorando os processos a qualidade e a produtividade melhoraro como uma conseqncia natural desse esforo. Todos na organizao devem estar envolvidos nessa jornada de qualidade e mudana de sua atitude perante a qualidade. Os fornecedores devem ser auxiliados para aumentar a sua qualidade, sendo solicitadas evidncias estatsticas de conformidade de seus fornecimentos e dividindo informaes relativas s expectativas dos clientes. A alta administrao deve conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao proposto pela nova filosofia. 3. Compreender o propsito da inspeo: A alta administrao deve compreender que o propsito da inspeo a melhoria do processo e a reduo de seus custos, introduzindo a qualidade no produto desde o seu primeiro estgio. Para a maior parte das organizaes, a inspeo onerosa e no-confivel. Por isso, quando apropriado, deve ser substituda pela melhoria contnua atravs do uso de tcnicas estatsticas. Assim, devem ser feitas tentativas para reduzir e depois eliminar a aceitao de amostragem. Inspeo em massa gerenciar as falhas e defeitos e preveno gerenciar pelo sucesso.

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4. Parar de avaliar as transaes com base somente no preo: A alta administrao deve parar de avaliar as transaes baseadas na proposta de preo mais baixo porque o preo no tem significado sem qualidade. O objetivo ter fornecedores nicos para cada item, e assim desenvolver com eles, a longo prazo, um relacionamento de lealdade e confiana e por meio disso fornecer bens e servios melhores. Os compradores devem ser treinados em negociao e controles estatsticos e exigir o mesmo dos fornecedores. Eles devem rastrear os materiais durante todo o ciclo de vida do produto a fim de examinar como as expectativas dos clientes so afetadas e dar um feedback aos fornecedores com relao qualidade do que foi comprado deles. 5. Melhorar continuamente os produtos e servios: A alta administrao deve ter mais responsabilidade pelos problemas detectando ativamente e corrigindo-os para que a qualidade e a produtividade sejam permanentemente e continuamente melhoradas e os custos sejam reduzidos. O foco prevenir os problemas antes que eles aconteam. esperada e admitida uma variao, mas deve haver um empenho contnuo para sua reduo utilizando ferramentas estatsticas. As responsabilidades so designadas a equipes para remover as causas dos problemas e continuamente melhorar o processo. 6. Instituir o treinamento: Toda a fora de trabalho deve ser orientada na filosofia da organizao e ser comprometida com a melhoria contnua. A alta administrao deve alocar recursos para trein-la para desempenhar suas funes da melhor maneira possvel. Todos devem ser treinados em mtodos estatsticos e estes mtodos devem ser utilizados para monitorar a necessidade de treinamento posterior. 7. Adotar e instituir a liderana: Melhorar as lideranas responsabilidade da alta administrao. Ela deve dar treinamento para os lderes em mtodos estatsticos e nestes 14 pontos. Assim a nova filosofia pode ser implementada. Em vez de focar em uma atmosfera negativa, apontando erros, os lderes podero criar uma atmosfera positiva onde o orgulho naquilo que fazem possa ser desenvolvido. Toda comunicao deve ser clara desde a alta administrao, passando pelos lderes at os funcionrios operacionais. 8. Afastar o medo, criar confiana e um clima para a inovao: A alta administrao deve encorajar uma comunicao aberta e efetiva, bem como o trabalho em equipe. O medo causado por um sentimento geral de ser impotente para controlar aspectos importantes da vida de cada um, pessoal ou profissionalmente. Isto causado pela ausncia de segurana no trabalho, avaliao de desempenho, ignorncia dos objetivos da organizao, lideranas fracas e desconhecimento do prprio trabalho. Afastar o medo do local de trabalho envolve administrar para o sucesso. A alta administrao pode iniciar proporcionando aos funcionrios o treinamento adequado, boa superviso e ferramentas apropriadas para executarem suas tarefas. Quando as pessoas so tratadas com dignidade o medo pode ser eliminado e elas trabalharo para o bem comum da organizao. Neste clima, elas estaro mais abertas para dar idias inovadoras para as melhorias. 9. Otimizar o trabalho das equipes, reas e da prpria alta administrao: A alta administrao deve otimizar os esforos de suas equipes para alcanar as metas e propsitos da organizao. Existem internamente barreiras entre nveis da administrao, entre departamentos,

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dentro dos departamentos e entre grupos. Externamente as barreiras existem entre a organizao e seus clientes e fornecedores. Estas barreiras existem devido pobre comunicao, ignorncia da filosofia da organizao, competio, medo, cimes e rancores pessoais. Para quebrar esta barreira a alta administrao necessita de uma perspectiva de longo prazo. As atitudes necessitam ser mudadas, os canais de comunicao devem ser abertos e organizadas equipes de projetos; e implementado treinamento para toda a fora de trabalho. Equipes multifuncionais como as utilizadas em engenharia simultnea um mtodo excelente para isso. 10. Eliminar slogans, exortaes para a fora de trabalho: Slogans e exortaes que pedem por um aumento de produtividade sem fornecer mtodos especficos de melhoria podem dificultar uma organizao. Eles no fazem nada mas expressam os desejos da alta administrao; eles no produzem um bem ou servio melhor porque os funcionrios esto limitados pelo sistema. Metas alcanveis e que estejam comprometidas com o sucesso a longo prazo da organizao devem ser estabelecidas. Melhorias no processo no podem ser realizadas a menos que as ferramentas e mtodos estejam disponveis. 11. Eliminar metas numricas para a fora de trabalho: Em vez de metas numricas somente, a alta administrao deve aprender e instituir mtodos para a melhoria contnua. Focar metas e padres de trabalho em qualidade em vez de quantidade. Assim desencorajar a execuo apenas para a obteno de metas numricas. As metas numricas devem ser substitudas por mtodos estatsticos de controle de processos. A alta administrao deve fornecer e implementar uma estratgia para o aprendizado e a melhoria contnua e trabalhar com a fora de trabalho para refletir essas novas polticas. A alta administrao deve aprender as capacidades dos processos e como melhor-los. Objetivos internos estabelecidos pela alta administrao, sem um mtodo, so burlescos. Administrar por objetivos numricos um esforo de administrar sem conhecimento do que fazer. 12. Remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho: A perda de orgulho do trabalho existe em todas as organizaes porque (1) a fora de trabalho no sabe como est relacionada com a misso da empresa; (2) responsabilizada por problemas do sistema de gesto; (3) projetos inadequados levam produo de lixo; (4) so estabelecidos treinamentos inadequados; (5) existncia de uma liderana fraca e punitiva; e (6) so fornecidos recursos inadequados ou ineficazes para a realizao das tarefas. Restaurar o orgulho, exigir da alta administrao um compromisso de longo prazo. Quando os funcionrios tm orgulho do seu trabalho eles iro crescer na mais completa dimenso de sua funo. A alta administrao deve fornecer fora de trabalho a descrio de seus cargos operacionais, fornecer os recursos adequados, e enfatizar a compreenso dos funcionrios do seu papel dentro do processo. Para restaurar o orgulho, todos na organizao trabalharo para o bem comum. 13. Estimular a formao e o auto-aprimoramento de todos: O que uma organizao necessita so pessoas que cresam atravs da educao e do treinamento. A alta administrao deve assumir um compromisso de longo prazo para educar e treinar as pessoas. A filosofia da organizao e os 14 pontos devem ser os fundamentos do programa de treinamento. Todos devem ser retreinados quando os requisitos da organizao mudam para satisfazer as mudanas do ambiente.

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14. Agir para concretizar a transformao: A alta administrao tem que aceitar a responsabilidade primordial de melhorar continuamente os processos, produtos e servios da organizao. Ela tem que criar uma equipe para implantar a filosofia. Uma mudana cultural necessria a partir da atitude anterior de negociar como sempre se fez. A organizao deve estar comprometida, envolvida e acessvel se a alta administrao quiser ter sucesso na implantao da nova filosofia. Era do Gerenciamento Estratgico da Qualidade Atualmente caminhamos para a era do gerenciamento estratgico da qualidade, que possui as seguintes caractersticas: Caractersticas da Era da Garantia da Qualidade 1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico. 2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia. 3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor. 4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao 5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana. 6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.

DIMENSO DA QUALIDADE

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Em qualquer atividade humana existem 3 elementos bsicos: O cliente, o produto e o fornecedor. Para entender o que qualidade preciso conhecer bem cada um deles.

O cliente Vamos comear pelo cliente. Cliente a pessoa que tem necessidades a serem atendidas! Suas necessidades so infinitas, mas seus recursos no. Por isso o cliente, muitas vezes, s est disposto a pagar pela satisfao de algumas dessas necessidades. Se para satisfazer uma necessidade o cliente tiver um custo maior que o benefcio, ento ele no pagar por esta satisfao. Por exemplo, muitos gostariam de ter um iate, mas pouqussimas pessoas teriam recursos para pagar por ele. Produto Ento com base nas necessidades que o cliente est disposto a pagar pela satisfao, que se define o produto de cada empresa. Assim, o cliente o mandatrio do trabalho da empresa, ele quem diz o que, quando e por quanto fazer algo. Para isso a empresa localiza grupos de clientes no mercado e cria seus produtos para atender s necessidades destes clientes. Uma lanchonete, por exemplo, poder definir os seguintes produtos: Qualidade do sanduche, limpeza, bom ambiente, bom atendimento. Estas so necessidades que o cliente, com certeza, estar disposto a pagar por elas. A onde entra o fornecedor, que a empresa que vai oferecer o produto ao cliente. Fornecedor Se a empresa produz um produto que todos desejam, mas ningum tem recursos para pagar, a empresa quebra. A empresa precisa conhecer muito bem as necessidades da sua clientela para definir um produto com qualidade e preos adequados. Como j foi dito, o cliente possui muitas necessidades, e cada uma delas tem um peso diferente. So poucas as necessidades que tem realmente importncia para o cliente. Por isso a empresa deve detectar quais as necessidades de peso. No setor de servios o bom atendimento uma necessidade de peso. Para que uma empresa sobreviva no basta atender com uma qualidade mnima. necessrio que usemos nossa criatividade para encantar o cliente.

2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE


PLANEJAMENTO DA QUALIDADE O planejamento da qualidade a atividade de desenvolvimento de produtos, servios e processos exigidos para a satisfao das necessidades dos clientes.

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Em uma empresa que administrada na filosofia do Controle da Qualidade so conduzidos trs tipos de ao gerencial: Filosofia do Gerenciamento pelo Controle da Qualidade AO GERENCIAL DE CONTROLE DA QUALIDADE Planejamento da Qualidade MTODO CONTEDO DA AO GERENCIAL Estabelecimento de novos pa- Definir nonos padres (novo dres de trabalho (novo proces- produto e novo processo) para so) baseados nas necessidades atingir as metas de qualidade, (novo produto) das pessoas (en- custo, entrega, moral e segutre elas os clientes internos e rana. externos). Manuteno da Qualidade Garantia do cumprimento da- Cumprir os padres estabeleciqueles padres de trabalho, dos para o produto e o proces(processo existente) para man- so, verificando os resultados e ter estveis as caractersticas atuando no processo para corrido produto, garantindo assim a gir os desvios (anomalias). satisfao das pessoas. Melhoria da Qualidade Melhoria contnua dos padres Alterar os padres estabelecide trabalho (processo existente) dos no planejamento da qualipara satisfazer cada vez mais dade para atingir novas metas as pessoas. de qualidade, custo, entrega moral e segurana. PASSOS PARA O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE De acordo com Juran (1992, p.15), para se planejar a qualidade, deve-se seguir os passos: Estabelecer metas de qualidade. Identificar os clientes e suas necessidades. Desenvolver as caractersticas dos produtos que atendam s necessidades dos clientes. Desenvolver processos que produzam os produtos com suas caractersticas. Estabelecer controles dos processos e transferir os planos resultantes para a operao. Veremos, agora, detalhadamente, cada um dos passos acima. Metas de qualidade Meta algo que se deseja alcanar e, normalmente, expressa por um nome, um nmero a ser alcanado e o tempo para que isso acontea. Por exemplo: se voc pesa 100 kg e pretende emagrecer, uma boa meta seria:

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um nome: reduzir o peso; um nmero a ser alcanado: 30 kg; o tempo para que acontea: 6 meses. A sua meta seria reduzir o peso em 30 kg no prazo de 6 meses. Observe que, para alcanar sua meta, voc teria que reduzir 5 kg por ms. Se o tempo fosse de 30 meses, voc teria que reduzir 1 kg por ms. As metas de qualidade para o planejamento da qualidade seriam as metas obtidas do planejamento estratgico, da misso e da viso da empresa. A viso representa a situao de onde a empresa gostaria de estar, em algum ponto do futuro. Como exemplo de metas estratgicas de qualidade, podemos citar: Reduzir o nmero de reclamaes de clientes em 20% neste ano; Reduzir as perdas de produo em 50% em quatro anos; Melhorar em cinco vezes a produtividade no atendimento dos clientes em seis meses. Identificar os clientes e suas necessidades Esta fase deve ser feita em equipe composta por pessoas que conheam e tenham contato com os clientes. Para descobrir as necessidades, podem ser usados diversos mtodos, destacando-se: Fazer pesquisas. Ser um cliente. Observar o comportamento dos clientes. Simular o uso pelos clientes. Fique atento - As necessidades dos clientes esto sempre mudando! Desenvolver as caractersticas dos produtos Neste momento, determinamos as caractersticas dos produtos que sero os meios para atender, plenamente, as necessidades dos clientes. Nesta parte, est implcito o conceito de satisfao das necessidades dos fornecedores. Traduzir as necessidades descritas pelos clientes em linguagem da empresa no tarefa muito fcil. Para essa traduo, podem-se utilizar diversos auxiliares, sendo os mais comuns: Glossrio constitudo de termos-chave com suas explicaes. Amostras pequenos pedaos de material ou fotografias que permitem a escolha do cliente por meio de cores, aparncia, textura etc. Padronizao que permite a escolha dos clientes dentro de padres definidos. Medio transformar em nmeros as principais caractersticas. o mtodo mais eficaz para garantir a preciso e o entendimento por parte dos clientes. De posse das necessidades traduzidas, passa-se ao desenvolvimento do produto pelas seguintes etapas: Exame das alternativas disponveis de caractersticas do produto para atender s necessidades dos clientes. Criao de alternativas. Experimentao e teste das alternativas, para escolher a melhor. Definio das caractersticas escolhidas para o produto. Nesta fase, tambm feita a anlise da concorrncia para uma melhor avaliao do posicionamento do produto no mercado. Desenvolver os processos

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a atividade de definio dos meios especficos para serem usados pelas foras operacionais para produzir os produtos com as caractersticas de qualidade desejadas pelos clientes. Nesse ponto, so considerados equipamentos, instalaes e recursos humanos. A definio desses meios requer conhecimentos sobre: As metas de qualidade. As condies operacionais. A capacidade de processos alternativos. Devemos ficar atentos ao atendimento das necessidades dos clientes e projetar para reduzir erros humanos. Os seres humanos so, por natureza, propensos a erros. Esses erros podem ser gerados por diversos fatores, como: por no cumprimento de normas, por dar um jeitinho, por esquecimento entre outros. Projetar um processo prova de erros importantssimo para garantir a qualidade ao atendimento das necessidades dos clientes. Juran (1992, p.237) estabelece uma classificao dos mtodos prova de erros, que mostrada a seguir: ELIMINAO consiste na mudana de tecnologia para eliminar as operaes propensas a erros. SUBSTITUIO substitui o homem por alguma operao automtica ou robs. FACILITAO dotar os processos com meios para facilitar a no ocorrncia de erros, como a codificao de peas com cores. DETECO facilita a encontrar o erro o mais cedo possvel, como a inspeo entre processos. MITIGAO fornecer meios para evitar danos, caso o erro ocorra, como a instalao de fusveis. Desenvolver controles e transferir para operaes Essa ltima fase consiste no projeto dos meios para controlar o processo e o produto e transferir as responsabilidades, at ento, do planejamento para a operao. Desenvolver controles O controle depende da comparao do desempenho real do processo como foi projetado, por isso devemos prever, no planejamento, o que deve ser medido no processo e no produto e qual valor deve ser alcanado. Uma das melhores formas de garantir controle sobre os processos por meio de normas operacionais. Uma boa norma informa ao operador o que deve ser feito na produo, como deve ser controlada, quais os resultados devem ser alcanados e onde devem ser medidos e, no caso de no alcanlos, o que fazer. Transferncia para a operao Depois de terminado todo o planejamento e definidos os controles, chega a hora de transferi-los para a operao. Essa transferncia consiste em provar que o processo capaz de produzir e atender as necessidades dos clientes e, tambm, que o processo controlvel. Durante o projeto do processo, muito conhecimento a respeito dele adquirido e esse know-how deve ser transferido por meio de: Especificaes dos processos. Procedimentos operacionais. Treinamento no trabalho. Acompanhamento das operaes iniciais.

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A transferncia para a operao completa o planejamento da qualidade. Ela deve ser feita de forma estruturada e formalizada ou por meio de transferncia de documentao e um cerimonial, ou com participao antecipada da operao nas fases finais de planejamento, ou uma mistura dos dois, o que recomendvel. A formalidade til, pois garante a documentao e entendimento pela operao, alm de assegurar uma transferncia ordenada e completa. CONTROLE DA QUALIDADE Controle da Qualidade : Definir seus padres com base nas necessidades das pessoas; Trabalhar Conforme os padres; Melhorar constantemente os padres para satisfao das pessoas.

A figura abaixo demonstra o conceito de garantia da qualidade conforme a disposio dos diversos processos que garantem o atendimento ao cliente do processo.

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Dentro da Gesto de Processos o mapeamento e a modelagem de processos so atividades primordiais antes de iniciar qualquer processo de organizao empresarial, tal como a implementao de um SGQ (ISO 9000 ou outro), implementao de um software de gesto integrada (ERP Enterprise Resource Planning), implementao de custeio de atividades, etc. A Gesto de Processos constitui o mapa que orientar as atividades das melhorias posteriores. Sem ela, o trabalho feito no escuro, e como conseqncia, as tentativas de informatizar atividades podem ter como resultado a automatizao da ineficincia e da ineficcia. MELHORIA CONTNUA Primeiramente, importante apresentar um conceito para melhoria contnua; para isso foi escolhida a definio utilizada por Caffyn & Bessant (1996), por ser simples e ao mesmo tempo representar todo o seu escopo: Melhoria contnua um processo, em toda a empresa, focado na inovao incremental e contnua.

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A obra de Slack et al. (1997) traz abordagem mais genrica, importante para contextualizar a melhoria contnua da produo em termos pragmticos. Eles estabelecem passos a serem seguidos para chegar melhoria. Na realidade, o que acontece nas organizaes: o desempenho medido e acompanhado (com diferentes nveis de estruturao), e chega-se, ento, aos pontos que merecem especial ateno e que precisam ser melhorados. Assim, escolhe-se melhoria contnua ou revolucionria (ou inovao), ou uma combinao das duas (nesse ponto j no h grande clareza por parte das organizaes). Melhoria contnua e inovao so dois conceitos que, apesar de opostos, caminham juntos, pois so formas diferentes de tratar a melhoria de um padro, no deixando de ser melhorias e, portanto, de haver a necessidade de serem analisadas conjuntamente. Davenport (1994) trata especificamente da diferenciao entre melhoria contnua e inovao, aconselhando, assim como Juran (1969), a combinao das duas. Merli (1993) contextualiza a melhoria contnua na histria do Japo, importante para enxerg-la como parte da cultura de uma organizao, ou seja, a melhoria contnua no eficaz se tratada isoladamente ou apenas como informao, precisa ser vivida. Upton (1996) trata o tema melhoria contnua com enfoque mais prtico para as organizaes e apresenta passos que devem ser seguidos para efetivar essa melhoria, sendo menos genrico que Slack et al. (1997). Isso importante para saber mais claramente onde a melhoria se aplica, como proceder e que recursos organizacionais usar, ajudando, assim, na contextualizao das competncias nas prticas das organizaes, ou seja, uma forma de identificar e desenvolver comportamentos para chegar s competncias essenciais. Afinal, na prtica das atividades de melhoria contnua que se formam os comportamentos para adquirir algum tipo de competncia essencial visando melhoria contnua da produo. J Imai (1997) aborda especificamente a melhoria contnua, mostrando conceitos e sistemas associados a ela, o que facilita bastante sua identificao e desenvolvimento. Tambm estabelece uma comparao entre melhoria contnua e inovao. Davenport (1994) tambm afirma que a participao nos programas de melhoria contnua da qualidade ocorre de baixo para cima no organograma organizacional, em que os funcionrios so estimulados a examinar e recomendar mudanas nos processos de trabalho dos quais participam. Por outro lado, a reengenharia de processos, cuja abordagem baseada na reviso e no reprojeto amplos dos processos de negcios de uma empresa, se d muito mais de cima para baixo, pois exige administrao forte da alta gerncia, afinal, apenas os que esto em posies que controlam funes mltiplas podem ser capazes de reconhecer oportunidades de inovao. Obviamente, para que nveis organizacionais e operacionais tomem iniciativas para melhorar processos, a alta administrao precisa estar comprometida com essa prtica. Ou seja, Davenport no deixa de ter razo, afinal, todos na organizao esto aptos a participarem de programas de melhoria contnua. Porm, assim como para a inovao, a melhoria contnua precisa do comprometimento da alta administrao; sua alavanca no pode ficar apenas no nvel operacional, tambm precisa estar alinhada estrategicamente e, assim, desdobrada de cima para baixo, caso contrrio, tende a tornar-se um evento isolado. Shiba et al. (1997) tambm comparam rapidamente melhoria contnua e inovao, voltando-se para o operacional. Enfatizam bastante a gesto por processos, j citada por outros autores (... os gerentes devem ser capazes de ver o processo de melhoria como um processo, com o propsito de proporcionar direo e apoio aos subordinados engajados nas atividades de melhoria). Isso significa enxergar a melhoria como um processo. esse processo que diferenciar uma empresa da outra, o como fazer,

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o como chegar s competncias essenciais para melhoria contnua e os comportamentos particulares de cada uma visando chegar a um resultado comum: a competncia essencial para melhoria contnua. Os autores consideram a melhoria um processo de resoluo de problemas e, a partir da, propem um modelo para essa resoluo, definindo trs tipos de melhoria: controle de processos, melhoria reativa e melhoria proativa. O uso dessa terminologia auxilia bastante na identificao do nvel de prtica para melhoria contnua em que as organizaes se encontram. Outras abordagens tambm so importantes, como, por exemplo, os sistemas da qualidade ISO 9000 e QS 9000 ambiente escolhido para a realizao da pesquisa de campo , o CEDAC (Cause and effect diagram with the addition of cards), o PDCA (o j conhecido ciclo Plan-docheck-action), as sete ferramentas da qualidade, o TQM (Total quality management), o CCQ (Crculos de controle da qualidade), o Seis Sigma e a metodologia Triz (Teoria da soluo inventiva de problemas), pois dependendo de seu nvel de prtica, pode-se definir o grau de maturidade de uma empresa em relao melhoria contnua. Tambm relevante o fato de j haver uma nova norma para o setor automotivo, a ISO/TS 16949, que aborda a melhoria contnua dentro do requisito Responsabilidade da Administrao, uma evidncia de que a melhoria contnua da produo tem de estar alinhada estrategicamente. Finalmente, Bessant et al. (1994) apresentam a importncia do gerenciamento das atividades de melhoria contnua, explicitando aspectos do gerenciamento, como objetivos, planejamento, comprometimento da alta gerncia, etc., sendo de fundamental importncia na investigao da sistemtica de melhoria contnua nas empresas. Neste item a melhoria contnua voltada para aspectos mais abstratos das organizaes, ou seja, so apresentadas apenas ferramentas para ampliar o foco, vislumbrando comportamentos, habilidades, competncias, aprendizagem e conhecimento. Portanto, importante analisar e gerir a prtica da melhoria contnua da produo a partir de um ponto de vista diferente e mais abrangente do que o considerado usual (prtica de uma sistemtica preestabelecida para melhoria e soluo de problemas, bem como para capacitao e uso de ferramentas apropriadas). Vale destacar que a melhoria contnua no deve ser desconectada das tcnicas, afinal so elas que capacitam as empresas a desenvolver habilidades e comportamentos. Assim, so estabelecidas fases de desenvolvimento ou maturidade para melhoria contnua (Caffin & Bessant, 1996), o que contribui para a realizao do estudo de caso; afinal, o que pode diferenciar uma empresa de outra seu nvel de prtica como desenvolve a melhoria contnua , que no pode ser copiado. Tais nveis de maturidade tambm so importantes para guiar as empresas. Por meio deles possvel saber o patamar atual e onde se pode e se quer chegar, pelo levantamento de habilidades e comportamentos existentes e dos que se deseja obter. No desenvolvimento da melhoria contnua e do foco nas competncias essenciais o importante agir conscientemente em relao a cada passo dado e a ser dado. Dessa forma, a melhoria contnua, normalmente, vai se enraizando na rotina da empresa, passando a fazer parte de sua cultura. E nesse ponto que se encontra a maior dificuldade das empresas; afinal, o rompimento de paradigmas culturais pode demorar bastante tempo. As fases da estrutura de maturidade em melhoria contnua so (Caffin et al., 1997): o Nvel 1 (melhoria contnua natural): a organizao no tem nenhuma das habilidades essenciais e nenhum dos comportamentos-chave est presente. Mas pode ter alguma atividade de melhoria, como a soluo de problema que ocorre ao acaso. o Nvel 2 (melhoria contnua formal): h mecanismos capacitadores alocados e evidncia de que alguns aspectos dos comportamentos-chave esto comeando a ser desempenhados conscientemente. Caractersticas comuns deste nvel so: soluo sistemtica

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do problema, treinamento no uso de ferramentas simples de melhoria contnua e introduo de veculos apropriados para estimular o envolvimento. o Nvel 3 (melhoria contnua dirigida para a meta): a organizao est segura de suas habilidades e os comportamentos que as suportam se tornam norma. A soluo deproblema direcionada para ajudar a empresa a atingir suas metas e objetivos, havendo monitoramento e sistemas de medio eficientes. o Nvel 4 (melhoria contnua autnoma): a melhoria contnua amplamente autodirigida, com indivduos e grupos fomentando atividades a qualquer momento que uma oportunidade aparece. o Nvel 5 (capacidade estratgica em melhoria contnua): a organizao tem todo o conjunto de habilidades e todos os comportamentos que as reforam tornam-se rotinas engrenadas. Muitas caractersticas atribudas organizao de aprendizado esto presentes. A organizao muda ao longo dos nveis, construindo as habilidades bsicas e desenvolvendo as normas comportamentais da melhoria contnua. Tambm de extrema importncia o impacto das atividades de melhoria contnua no desempenho e na prtica das organizaes (Bessant et al., 2001), o que evidencia e reduo de custos das empresas. Afinal, quando se trata de aspectos mais abstratos nas organizaes, fica difcil visualizar seu impacto nos custos. Na realidade, em uma empresa tudo deve estar relacionado, pois a empresa um todo e no pode ser tratada de forma fragmentada, toda ao realizada em certo lugar ter repercusso no restante. A est a importncia de expandir a melhoria contnua e enxerg-la de forma sistmica. Seu tratamento isolado tem vida curta. A nfase na melhoria contnua reflete a tentativa de manter uma vantagem de qualidade ao longo do tempo, sempre buscando novos meios para melhorar incrementalmente o desempenho atual. A filosofia bsica da melhoria contnua que cada pessoa nunca deve estar satisfeita com o que faz, mas estar sempre na busca constante do aperfeioamento. Uma maneira de combinar o envolvimento das pessoas e a melhoria continua a utilizao do conceito de crculos de qualidade. O crculo de qualidade um grupo de pessoas no mais do que dez que se renem regularmente para discutir meios de melhorar a qualidade de seus produtos ou servios. atravs dos crculos de qualidade que se realiza a melhoria contnua a partir das operaes dirias. Seu objetivo assumir a responsabilidade pela qualidade e aplicar todo o potencial criativo de seus membros para que isso acontea.

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O processo de envolvimento nos crculos de qualidade:


1 passo Escolher uma rea de melhoria

6 Passo Administrar a implementao das melhorias

2 passo Organizar equipe de melhoria da qualidade

5 Passo Desenvolver estudo piloto da melhoria

3 passo Identificar os benchmarks

4 passo Analisar o desempenho do mtodo

A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaborao e participao das pessoas. A filosofia de melhoria contnua deriva do kaizen. O Kaizen uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal de escritrio e cho de fbrica at a cpula em um envolvimento total. A melhoria contnua e a qualidade total so abordagens incrementais para obter excelncia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo fazer acrscimos de valor continuamente. O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management TQM) um conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambm a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas dos clientes sem consumir tempo para aprovao do gerente. O modelo bsico de Gesto da Qualidade utilizado atualmente rejeita a viso simplificada do homem que a Administrao Cientfica prope. A idia do incentivo bsico est consolidada como mecanismo

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de motivao. H duas caractersticas fundamentais associadas a este mecanismo, porm, que devem ser consideradas: 1. Os reflexos deste tipo de incentivo so imediatos, visveis e envolvem pronta resposta, em curto prazo. 2. Trata-se de resultados pouco consistentes, que trazem contribuio restrita e limitada para a organizao. Dificilmente a idia de Taylor de que o homem "pr-programvel" seria acatada pela moderna Gesto da Qualidade. A noo de que o homem tem valores pr-fixados e, por isso, pode-se conhecer antecipadamente como ele reagir em determinados casos, no aceita. Isto facilitaria as relaes com os operrios de uma fbrica, mas conduziria acomodao e reduo do processo de gesto a um conjunto de movimentos ao-reao, ambas definidas e conhecidas. Os benefcios da adoo de um Sistema de Gesto de Qualidade so: Com qualidade a produtividade maior e o gasto menor; O que vai em qualidade, volta multiplicado em lucro; Com qualidade mantm-se os clientes atuais e conquistam-se novos; Qualidade no um diferencial, mas sim uma necessidade; A empresa NO ter qualquer desvantagem em ter qualidade. Qualidade + Produtividade = Competitividade Lucro sustentado Sistema de Gesto da Qualidade + Gesto de Pessoas = Qualidade Total (TQC) E os principais objetivos so: Incentivar a equipe de colaboradores a trabalhar com qualidade; o Aumentar a motivao. (Motivos para Ao); o Melhorar empregabilidade; o Melhorar Qualidade de Vida; o Autodesenvolvimento da equipe;

3.

O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E A GESTO DA ORGANIZAO

A idia bsica de ambiente organizacional pode ser resumida como sendo tudo o que envolve uma dada organizao, interna ou externamente. Para os estruturalistas o ambiente organizacional constitudo por organizaes que formam a sociedade. A interao entre a organizao e o ambiente tornase fundamental para compreenso do estruturalismo, ou seja, os estruturalistas fazem uma anlise inter-organizacional a qual, est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente. Podemos dizer que outros dois conceitos so fundamentais para entender a idia de ambiente organizacional: o conceito de interdependncia das organizaes e o conceito de conjunto organizacional. Assim, constitui-se o ambiente organizacional. Uma organizao envolve um conjunto de elementos inter-relacionados que devem ser considerados cuidadosamente no momento de elaborao de um planejamento de qualidade. Portanto, dever ter mais sucesso na concepo, implementao e avaliao do processo de planejamento o indivduo que agregar maior conhecimento sobre todos os aspectos que envolvem esse processo. Sendo assim, so apresentados, a seguir, alguns dos conceitos e classificaes fundamentais para o planejamento. A anlise ambiental outro aspecto essencial no desenvolvimento de um bom planejamento. Conhecer os sistemas que esto relacionados direta ou indiretamente organizao influencia nas decises de qualidade que traro maiores benefcios para ela. Os ambientes de negcio das organizaes contemporneas tm passado por profundas modificaes nos ltimos anos. Em primeiro lugar, esses ambientes tm se tornado cada vez mais complexos.

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Os administradores, hoje em dia, precisam acompanhar uma multiplicidade de aspectos relativos ao ambiente de negcios de suas organizaes. Dentre tais aspectos, destacam-se as mudanas no comportamento e preferncias de seus consumidores, as constantes inovaes tecnolgicas, novidades no que se refere legislao, tendncias do mercado internacional, desenvolvimentos no plano poltico etc. Alm de o conjunto de elementos ou componentes do ambiente externo ser cada vez mais complexo, eles tendem a modificar-se cada vez mais rapidamente. Ou seja, aumentam, a cada dia, o grau de complexidade e a velocidade com que o ambiente organizacional se altera. Nesse contexto, os administradores precisam enfrentar o desafio, no apenas de acompanhar essas mudanas, mas tambm de identificar as suas implicaes para as organizaes s quais pertencem. As informaes a respeito do ambiente organizacional externo podem ser obtidas por intermdio de uma enorme variedade de fontes. Na internet apenas, o servio de busca Google registra a existncia de mais de 120 milhes de pginas que contm informaes sobre negcios. O mero acesso a essas pginas, no entanto, pouco significa, uma vez que as informaes, mesmo quando disponveis, so fragmentadas, ambguas e, portanto, de pouca utilidade para seus eventuais usurios. As dificuldades acima apontadas salientam a importncia de se estudar as formas e meios pelos quais gerentes e outros profissionais obtm informaes a respeito do ambiente externo de suas organizaes. Essa uma rea de estudo interdisciplinar, situada na interface entre o planejamento estratgico e a cincia da informao, e que muito tem a contribuir para um melhor entendimento do comportamento informacional das pessoas em ambientes profissionais. O desenrolar de eventos e tendncias do ambiente organizacional tipicamente acompanhado, por parte dos administradores, de maneira informal. Essa busca se faz, normalmente, por intermdio de veculos de comunicao de massa ou mediante contatos com outras pessoas. Alm de ser atividade pouco formalizada nas organizaes, a monitorao ambiental ou inteligncia empresarial recebem pouca nfase nos currculos das escolas de administrao. As pesquisas mostram que o desenho organizacional depende da interface da organizao com o ambiente e que uma organizao adequadamente administrada adapta-se as restries do ambiente... De acordo com ROBBINS apud SANTOS et al. (1997) um ambiente dinmico requer uma estrutura descentralizada e os ambientes menos estveis, desenhos organizacionais mais flexveis. Atualmente, percebe-se uma intensa movimentao em busca da qualidade. As organizaes tm de produzir servios e produtos de qualidade, no mais pensando em uma estratgia que as diferencie no mercado, mas tambm como uma condio de sobrevivncia. A preocupao com a qualidade dos servios prestados no coisa recente, tanto que foram desenvolvidos padres de qualidade, mtodos e ferramentas especficas para a execuo desses servios. Qualidade na prestao de servios A qualidade na prestao de servios visa o alcance da satisfao do cliente atravs de um processo de melhoria contnua dos servios gerados pela empresa. A qualidade total tem como necessidade a participao de todos os membros da empresa, incluindo supervisores, gerentes, trabalhadores e seus executivos, na busca do objetivo de melhoria contnua dos produtos e servios. importante ressaltar a continuidade do processo da qualidade na prestao de servios, tendo em vista a sobrevivncia da organizao. A maior dificuldade est no comportamento do consumidor, pois suas necessidades mudam constantemente e o esforo visando o aperfeioamento diante de situaes que se modificam torna mais difcil a excelncia na prestao dos servios.

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Para se desenvolver uma cultura de qualidade na organizao, necessrio estimular em todos os envolvidos na prestao do servio a responsabilidade em relao as atividades e tarefas desenvolvidas, e que os problemas sejam resolvidos com eficincia. Uma poltica de feedback pode ajudar no aproveitamento das reclamaes dos consumidores, como uma forma de melhorar o padro dos servios prestados. Enfim, todos os esforos despedidos de forma a prestar servios de qualidade no sero em vo. O retorno certo, e a empresa dificilmente ser esquecida pelos consumidores e concorrentes. Os clientes comparam o que esperam obter com aquilo que de fato recebem durante a etapa de pscompra do servio. Por isso, relevante definir o que , para o cliente, o servio esperado e o servio previsto. O servio previsto conforme Christopher e Wright (2006), o que os clientes esperam receber do prestador de servio durante um determinado encontro de servio. Ou o grau de qualidade do servio que um cliente cr que a organizao possa lhe entregar. Os consumidores usam critrios que se enquadram em 10 categorias gerais chamadas determinantes da qualidade dos servios. Esses determinantes no so independentes entre si. E segundo Zeithaml (1990) o prestador de servios precisa fazer aquilo que ele realmente disse que iria fazer. 1. Acesso: a agilidade e facilidade de contato, principalmente no que se diz respeito a telefones, que comum, nas empresas os atendentes demorarem muito para atender ou deixar o cliente esperando. Horrios flexveis e Localizao adequada. 2. Comunicao: Manter os clientes informados numa linguagem que possam entender, ajustando a linguagem do atendente/vendedor a linguagem dos clientes. Uma linguagem formal aos clientes mais instrudos e uma linguagem mais coloquial aos clientes de menos instruo. Deixar claro quanto custa o servio, explicar o servio e passar a garantia ao cliente que o servio ser devidamente executado. 3. Competncia: ter habilidade e conhecimento para executar tal servio, com o pessoal de contato, com o pessoal do suporte. 4. Cortesia: respeito, comportamento amigvel com o pessoal de contato, considerao pelos colegas de trabalhos e principalmente pelo cliente e seus bens, aparncia limpa e arrumada. 5. Credibilidade: Ser confiante, ser honesto, ter em mente os interesses do cliente. 6. Confiabilidade: a empresa prestando servio correto da primeira vez, cumprindo com o que prometeu. Uma cobrana correta, manuteno correta e servio concludo dentro do prazo estipulado. 7. Sensibilidade: Disposio dos funcionrios, para prestar servio ao cliente. Resposta imediata ao cliente no telefone, pronta prestao de servio, remessa rpida de algum produto. 8. Segurana: no ter risco, no ter dvidas. Segurana fsica, segurana financeira, sigilo de dados de clientes. 9. Tangveis: Evidencias fsicas do servio, instalaes fsicas, aparncia pessoal, ferramentas utilizadas para realizar o servio. 10. Compreenso: esforar-se para entender a atender as necessidades dos clientes. Dar ateno individual para o cliente, reconhecer clientes habituais. Qualidade mudana, e os empreendedores e empresrios que esto dispostos a mudar, devem assumir a liderana do todo o processo onde est inserido, inclusive no que se refere a servios.

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Trabalhar com servios realmente no fcil, trabalhar em contato direto com cliente no fcil. Mas qual empresa hoje trabalha sem clientes? Se no tem clientes, no empresa. Valorizar a imagem da sua organizao, a imagem do seu servio, da sua equipe de atendentes, pessoas essas fundamentais para a prosperidade de um negcio, envolvidas com os clientes. No existe formula para prestar um servio de qualidade, como pode existir nos produtos, o que existe um bom planejamento, uma boa liderana, um bom treinamento e programas motivacionais. Personalize o produto ou servio para que satisfaam minhas necessidades Instrua-me quando eu encontrar um servio ou produto em uma situao que eu no entenda. Ajude-me, volte atrs s vezes para mostrar que voc se importa comigo.(CRAWFOR; MATHEWS 2002.p.24). Vamos agora entender os principais passos para implantao de um sistema de gesto da qualidade (SGQ): Passo 1. Conhecer precisamente o que deve ser feito: Explicar precisamente as responsabilidades de cada um na empresa, apresentando a autoridade de cada atividade e a hierarquia necessria; Treinar cada pessoa ou equipe para que adquira a habilidade de fazer bem feito. Responder s questes: o Quem sou eu nesta empresa? o Quanto eu valho? o At onde poderei progredir nesta empresa? o Como poderei progredir (regras do jogo)? Passo 2 . Documentao da Empresa (POP Procedimento Operacional Padro) Criao de regras de no conformidade bem como suas punies Criao do Manual da Qualidade Procedimentos Obrigatrios (controle de documentos, controle de produto no-conforme, auditorias internas, aes corretivas e aes preventivas) Nvel Estratgico Documento correspondente Manual da Qualidade Finalidade Consolidar a gesto estratgica, costurar o SGQ e descrever o que a organizao faz Indicar o que, quem, quando, onde e como a organizao faz os seus processos de trabalho, no nvel gerencial Indicar a aplicao especfica do SGQ para cada produto ou servio Indicar o que, quem, quando, onde e como a organizao faz os seus processos de trabalho, no

Ttico

Procedimentos Documentados

Planos da Qualidade Operacional normativo Instrues de Trabalho

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Operacional de comprovao

Registros

nvel de execuo Registrar a Qualidade Total obtida e possibilitar a recuperao dessas informaes

Princpios da Qualidade: 1 Foco no Cliente (sem clientes no h negcios) 2 Liderana (principal fundamento de sucesso das equipes) 3 Engajamento das pessoas (conseqncia do 2) 4 Abordagem por processos (mais facilidade e sucesso nas gestes) Identificar os processos necessrios para o Sistema de Gesto da Qualidade e sua aplicao por toda a organizao; Determinar a sequncia e a interao desses esses processos Determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que a operao e o controle desses processos sejam eficazes Assegurar disponibilidade de recursos e informaes necessrias para apoiar a operao e o monitoramento desses processos Monitorar, medir e analisar esses processos Implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e melhoria contnua desses processos Qualidade do atendimento como o cliente obtm: Presteza: desejo de ajudar o cliente e fornecer pronto servio; Competncia: capacitao dos recursos humanos e tecnolgicos; Cortesia: educao, respeito, considerao e cordialidade com o cliente; Confiabilidade: transmisso de confiana e honestidade; Segurana: sigilo nos negcios, segurana pessoal e do patrimnio; Facilidade de acesso: aos fornecedores, produtos e servios, incluindo facilidade de contato com o pessoal; Comunicao: manter o cliente, fornecendo instrues de uso adequado por meio de manuais; Adaptabilidade: capacidade de resposta a situaes no previstas; Imagem: viso ou conceito formado sobre a empresa. Todos esses fatores so de fundamental importncia para a empresa, pois quando bem direcionados promovem a mesma, elevando o grau de satisfao dos clientes. A satisfao total do cliente depende de vrios pontos de contato do cliente com a empresa, representam todo e qualquer episdio que transmita alguma impresso sobre a empresa, seu produto ou servio, e que contribui para a formao da imagem. Fazer certo da primeira vez em todos os pontos de contato com o cliente oportunidade de atend-lo bem e conserv-lo, a forma mais efetiva de moldar uma imagem positiva, pois, direcionar a empresa para a satisfao dos clientes garantir algumas vantagens que so considerveis, como: Obteno de vantagem competitiva em relao concorrncia; Garantia de sobrevivncia e estabelecimento de condies favorveis ao crescimento e desenvolvimento da empresa;

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Fidelidade dos clientes, uma vez que suas expectativas e necessidades se tornam alvos para os quais a empresa empenha esforos; Encantamento do cliente por inovaes que atendam necessidades at ento desconhecidas por ele; Maior lucratividade, vendas e mercado, reduo dos custos da no qualidade. Deve-se tratar cada cliente conforme ele deseja ser tratado, e no conforme ns desejamos ser tratados. Pois o que manter o cliente na empresa ser o grau de satisfao em que ele se encontra, em relao ao atendimento.

RELAO CLIENTE/FORNECEDOR. A qualidade, quem estabelece o cliente e ser garantida pelo fornecedor atravs do conhecimento do mercado e a satisfao do cliente. Essa troca de informaes (cliente/fornecedor) um sistema eficaz, que integra esforos de desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da qualidade para levar a produo e o servio em qualquer nvel econmico e que resultam em plena satisfao do consumidor. Apesar da tecnologia ser indispensvel para tornar as organizaes mais competitivas e eficientes ela no suficiente para garantir uma melhoria na qualidade, muitas vezes, as organizaes necessitam de mudanas em seu modo de fazer a Tecnologia da Informao funcionar adequadamente, seja ajustando e modificando procedimentos ou repensando seus objetivos e suas relaes com clientes e fornecedores e procedimentos de operao. As normas de qualidade ISO 9000 tornaram-se uma definio internacionalmente aceita, de um sistema de garantia de qualidade. Muitas empresas esto a incluir fornecedores e clientes-chaves na melhoria da qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. Foi o que aconteceu nos Estados Unidos, quando a Toyota estabeleceu parcerias com empresas japonesas no setor automobilstico. Outro exemplo destas parcerias uma empresa qumica de filmes de plstico que descreve como funcionou a parceria com o transformador e com a empresa de produo de alimentos que utiliza embalagens plsticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos. Em dois anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. H poucos anos, o pessoal das diferentes empresas nem sequer estava autorizado a freqentar as fbricas uns dos outros devido a processos de proprietrios. Atualmente, os membros das equipes possuem cartes de identificao para as empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana, se for necessrio, para efetuar uma mudana nos processos. O moderno enfoque da qualidade concebe que o ponto de partida para a concepo de um produto ou servio com qualidade o cliente, levando-se assim em considerao suas necessidades e interesses. A execuo deste primeiro passo ento a transformao da necessidade desses clientes em especificaes, tcnicas de produtos e servios, que se chama QFD (Quality Function Deployment). Um Sistema de Gesto da Qualidade representa a parte do sistema de gesto da organizao que visa alcanar resultados, em relao aos objetivos da Qualidade, para satisfazer s necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas, conforme apropriado. Os Objetivos da Qualidade complementam outros requisitos das partes interessadas, conforme apropriado. Os objetivos da Qualidade complementam outros objetivos da organizao , tais como os relacionados a crescimento, financiamento, lucratividade, meio ambiente e segurana. Para o desenvolvimento de um Sistema de Gesto da Qualidade a organizao deve:

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a. Identificar os processos necessrios para o sistema e sua aplicao por toda a organizao; b. Determinar a sequencia e a interao desses processos; c. Determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que a operao e o controle desses processos sejam eficazes; d. Assegurar a disponibilidade de recursos e informaes necessrias para apoiar a operao e o monitoramento desses processos; e. Monitorar, medir e analisar esses processos; e f. Implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses processos;

Estrutura do Fluxo do SGQ Produzir qualidade nada mais do que realizar cada processo da cadeia interna de uma organizao em absoluta conformidade com os requisitos estabelecidos. Produzir qualidade entregar qualidade 100% ao cliente. O forte alinhamento da ISO 9000 com processos demonstrado pela observao de que dos oito princpios da qualidade listados nesta norma, dois deles dizem respeito ao assunto processos. So eles: Princpio 4: Abordagem por processos; Princpio 5: Abordagem sistmica para a gesto.

4.

OS PROCESSOS DA GESTO DA QUALIDADE

A introduo do Conceito de Processo no controle de qualidade traz uma grande mudana forma de administrar a Qualidade, elevando-a a condio de vertente administrativa.

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4.1. A PADRONIZAO DOS PROCESSOS DE PRODUO: AS NORMAS ISO 9000


HISTRICO E CARACTERSTICAS Em 1946, representantes de 25 pases criaram uma Organizao Internacional com a finalidade de padronizar, divulgar e controlar Normas industriais. Em 23 de fevereiro de 1947, sob a denominao de Internacional Organization for Standardization (ISO), ou Organizao Internacional de Normatizao, esta entidade passou a operar. A sigla ISO derivada da palavra grega ISOS, que significa igual (ou padro). O prefixo iso utilizado em inmeras palavras, sempre com o sentido de igualdade: Isomtrico, isonomia, isoparamtrico etc. A ISO uma organizao no governamental, de abrangncia internacional, que rene mais de uma centena de organismos nacionais de normatizao. Representa pases que respondem por 96% do PIB mundial e tem por objetivo promover o desenvolvimento a padronizao de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercmbio econmico, cientfico e tecnolgico, em nveis acessveis aos organismos envolvidos. O escopo da ISO sobre normatizao est estabelecido em todos os campos do conhecimento, exceto no de normas da rea de engenharia eletrnica e eltrica, que so de responsabilidade da Internacional Eletrotechnical Commission (IEC). A ISO concilia interesses de produtores, usurios, governos e da comunidade cientfica na preparao de Normas internacionais. Suas aes so desenvolvidas por meio de (mais de) 2.600 grupos tcnicos, compostos por mais de 20 mil especialistas de todo o mundo, e que participam anualmente dos trabalhos tcnicos da ISO, dos quais j resultou a publicao de mais de 13 mil normas (desde sua fundao). Seus principais objetivos so: Economia: Permitir a reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos; Comunicao: Proporcionar meios mais eficientes de troca de informaes entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais. Segurana: Proteger a Vida e a Sade. Proteo do Consumidor: Prover sociedade meios eficazes para aferir a qualidade dos bens e servios. Eliminao de barreiras tcnicas e comerciais: Evitar a existncia de regulamentos conflitantes sobre bens e servios em diferentes pases, facilitando, assim, o intercmbio comercial. Na realidade, a normatizao est presente na fabricao dos produtos, na transferncia de tecnologia e na melhoria da qualidade de vida, atravs de normas relativas sade, segurana e preservao do meio ambiente. Em 1987, a ISO lanou a famlia de normas ISO 9000, fortemente baseadas nas normas britnicas da qualidade e nas experincias e contribuies de especialistas e representantes de diversos pases, e que superaram divergncias quanto terminologia, conceitos e prticas, chegando a um resultado que deve ser considerado um marco histrico na evoluo da garantia e na gesto da qualidade. Criou as condies para a grande evoluo e uso da padronizao ISO. Em 1994, foi realizada a primeira reviso geral da Norma, com o objetivo de melhorar os conceitos interpretativos e garantir a incluso dos aspectos preventivos da garantia da qualidade. Em 2000 ocor-

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reu a segunda reviso da norma, mais abrangente que a anterior, dando maior nfase no apenas nos aspectos industriais como tambm nos de servios. De modo geral, parte significativa das normas requer revises peridicas. Vrios fatores provocam a sua obsolescncia, tais como: novos requisitos de qualidade e segurana. Considerando estes fatores, a ISO estabeleceu que as normas devem ser revisadas em intervalos inferiores a 5 anos. Estas revises peridicas levam a uma constante adaptao nas atividades de certificao, j que as organizaes certificadas precisam adaptar e melhorar seus sistemas de gesto para incluir os novos requisitos. A Certificao passa, ento, a ser uma atividade dinmica, que proporciona organizao oportunidades de melhoria.

Certificaes Em razo da necessidade das empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado em geral a adequao de seu sistema de qualidade aos padres ISO, originou as atividades de Certificao. Certificao um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relao comercial, com o objetivo de atestar publicamente e formalmente, que determinado produto ou processo est em conformidade com os requisitos especificados. Esses requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais. O processo de Certificao pode abranger anlise de documentos; auditorias e inspees na empresa; coleta e ensaios de produtos, no mercado ou na fbrica, com os objetivos de avaliar a efetiva conformidade e sua manuteno. o denominado: Escrever como feito e fazer conforme o escrito.

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A Certificao efetuada por um rgo de certificao que, no mbito do modelo do Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade (ABAC) determinado por resoluo do Conselho Nacional e Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial (Conmeto), deve estar credenciado no Instituto Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial (Inmetro) para exercer tal atividade. O SBAC conceitua esse tipo de atividade como certificao de terceira parte, na qual uma entidade independente das partes envolvidas (fornecedor-cliente) realiza a avaliao do sistema de qualidade da empresa. O Inmetro, em conformidade com os requisitos estabelecidos pelo Comit de Avaliao da Conformidade (ISO/ Casco) e em busca do reconhecimento internacional, estruturou seu sistema de certificao, reunindo uma comisso com composio equilibrada de representantes da sociedade. O que distingue o Inmetro como organismo credenciador no pas a participao efetiva da sociedade no funcionamento de sua estrutura organizacional. Essa forma de atuao mantm a imparcialidade necessria na avaliao das concesses dos certificados, para atribuir a credibilidade do processo de certificao. A atividade de Auditoria, voltada certificao, pode ser dividida na verificao da conformidade da documentao da organizao Norma (auditoria de adequao) e verificao, por meio de evidncia objetiva, da efetiva implementao dos procedimentos que compem o sistema de qualidade de uma empresa (auditoria de conformidade).As auditorias so ainda classificadas em auditoria de primeira parte (auditoria interna) e auditoria de segunda parte (cliente-fornecedor) e auditoria de terceira parte (sem relao comercial, feita por um organismo independente). Entre os vrios organismos credenciados pelo Inmetro para a realizao de auditorias e certificaes de empresas, destaca-se a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). Sobre as normas ISO 9000 Verso 2000 A Estrutura da ISO 9000 (srie) composta pelas seguintes Normas: ISO 9000 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Fundamentos e Vocabulrio (substituindo a ISO 8402 e ISO 9000 - 1) ISO 9001 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Requisitos ISO 9004 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Diretrizes para melhorias no desempenho (substituindo a ISO 9004 - 1) ISO 19011 - Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gesto da qualidade e ambiental A Norma NBR ISO 9001:2000 contempla 8 princpios de Gesto da Qualidade: a) Foco no Cliente; b) Liderana; c) Envolvimento de Pessoas; d) Abordagem de Processos; e) Abordagem Sistmica de Gesto; f) Abordagem da Melhoria Contnua; g) Abordagem Factual para a tomada de decises; h) Relacionamento mutuamente benfico com os fornecedores. Em relao verso anterior, da Norma ISO 9000, temos uma grande diferena j que passou de Sistema da Qualidade para Sistema de Gesto da Qualidade, enfatizando que alm da garantia da qualidade para o cliente e para a prpria administrao, busca-se tambm o incremento dos indicadores relativos qualidade, ao processo e ao negcio. a) Foco no cliente Uma organizao depende de seus clientes e de-

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ve, por esta razo, conhecer e compreender as necessidades atuais e futuras dos seus clientes, atenderem s suas exigncias e tentar ao mximo superar suas expectativas. b) Liderana Os lderes estabelecem uma unidade de propsitos e do direcionamento a uma organizao. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem inteiramente empenhadas em alcanar os objetivos da organizao em questo. c) Envolvimento das pessoas As pessoas so, em qualquer nvel, a essncia de uma organizao e seu envolvimento total permite que suas habilidades sejam usadas em benefcio da organizao. d) Abordagem por processos Um resultado desejado atingido com maior eficincia quando os recursos e atividades a ele associados so geridos como um processo. e) Abordagem por Sistema de Gesto Identificar, entender e gerir processos interrelacionados como um sistema contribui para que a organizao atinja seus objetivos de maneira eficaz e eficiente. f) Melhoria contnua A melhoria contnua da performance global de uma organizao deve ser um objetivo permanente para a prpria organizao. g) Abordagem factual para a tomada de deci- Decises eficazes so baseadas em anlises de so dados e informaes (fatos). h) Relaes de parceria com fornecedores Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes e uma relao mutuamente benfica refora a habilidade de ambos criarem valor. A norma ISO 9001:2000 Os novos requisitos apresentam pouca coisa a mais do que uma organizao bem dirigida e de sucesso j no esteja fazendo formal ou informalmente. As revises contidas so, entretanto, uma tentativa de mostrar que a aprovao pela ISO e a sua consequente certificao realmente significam algo e que tm valor reconhecido. A terminologia de definies usada na ISO 9001:2000 est contida na ISO 9000:2000, que tambm inclui os conceitos nos quais a norma foi desenvolvida. Criar um Sistema da Qualidade de sucesso depende muito de mais do que apenas ler as palavras contidas na norma. A criao de um sistema de qualidade bem elaborado exige entendimento e aplicao ponderada. Seus processos comerciais devem dirigir a estrutura e definio do seu sistema de gesto, no as palavras contidas na norma. Seu sistema tambm ser influenciado por seus produtos, clientes, indstria, etc. Dessa maneira, cada sistema de gesto deve ser nico. Um sistema da qualidade pr-ativo, focado no cliente, quase uma necessidade para que se consiga sobreviver num ambiente to competitivo como o dos dias de hoje.

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ESTRUTURA E CARACTERSTICAS DA ISO 9001:2000 A norma ISO 9001 foi reorganizada em 5 sees de requisitos. Elas refletem o ciclo Deming (PDCA). As 5 sees so: Seo 4 - Sistema de Gesto da Qualidade; Seo 5 - Responsabilidade da Direo; Seo 6 - Gesto de Recursos; Seo 7 - Realizao do Produto; Seo 8 - Medio, Anlise e Melhoria. A norma exige que as organizaes tenham um manual da qualidade que inclui os procedimentos documentados ou referncias aos mesmos. Ele tambm deve incluir uma descrio da seqncia e interao dos processos que compem o sistema de gesto da qualidade. O escopo do sistema deve ser definido incluindo-se as bases para a utilizao feita no item "Aplicaes". Participao da alta direo A fim de que este requisito seja atendido, as pessoas que criam a poltica, dirigem e controlam a organizao devem mostrar de que maneira elas participam do desenvolvimento e orientao do sistema. Isso pode significar um envolvimento direto no processo, participao em reunies e encontros, apresentaes e sesses de comunicaes ou qualquer outra atividade que envolva liderana e diga respeito ao sistema da qualidade. Poltica da Qualidade e objetivos A poltica da qualidade a fora motriz do sistema e faz com que a organizao esteja comprometida em atender tanto aos requisitos quanto s melhorias. Este um dos documentos chave perante o qual o desempenho do sistema da qualidade julgado. Colocar em prtica a poltica da qualidade se torna mais fcil pela definio dos objetivos de sustentao. Os objetivos da qualidade so hoje em dia um requisito claro por si s, ao contrrio do que ocorre com parte da poltica da qualidade. Eles devem ser estabelecidos amplamente dentro da organizao, dar sustentao poltica, ser mensurveis e focalizar tanto o atendimento aos requisitos dos produtos quanto conquista da melhoria contnua. Planejamento da Qualidade O planejamento da qualidade agora funciona em dois nveis. Em um nvel superior est uma responsabilidade da alta direo para assegurar o planejamento do SGQ, conquista da melhoria contnua e o planejamento para a realizao dos objetivos da qualidade. Este planejamento est muito claro na norma da verso 2000. Em um nvel inferior, o planejamento documentado de qualidade da organizao para a realizao dos processos obrigatrio embora o formato seja opcional. H uma pequena mudana no contedo deste nvel, a parte da referncia de objetivos para produtos, projeto ou contrato, alm disso, o contedo est menos prescritivo. O grande objetivo fazer com que os requisitos sejam mais auditveis. Requisitos legais A norma, agora, deixa mais claro que, na hora de se determinar as expectativas e necessidades do cliente, deve-se incluir requisitos legais e disposies regulamentares aplicveis. A anuncia com tais requisitos , ento, invocada atravs da reviso de contrato, projeto, controle de processo etc. Treinamento e Competncia A nfase est, claramente, muito mais na competncia do que somente no treinamento. A avaliao da eficcia do treinamento e a necessidade de conscincia dos funcionrios so novos requisitos e itens a serem revisados durante a verificao da transio.

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Informao e comunicao A norma agora exige especificamente que a organizao assegure comunicao interna efetiva entre funes relacionadas eficcia do sistema de gesto da qualidade e comunicao externa com clientes, no somente na fase do contrato, mas tambm com relao ao fornecimento de informaes sobre o produto e na hora de se obter o feed-back do cliente. Medio O requisito para o "monitoramento" de processos serve para toda a gesto, desde que a "medio" seja aplicada apenas "onde possa ser aplicada", uma vez que nem todos os processos so mensurveis. A organizao deve determinar quais os processos a serem monitorados utilizando-se resultados de tais processos, como auditoria interna, ou avaliao do nvel de satisfao do cliente. A organizao tambm deve determinar quais os processos que podem ser monitorados utilizando-se os resultados das medies e o produto resultante. A percepo do cliente agora tambm faz parte da nova norma. Este um novo requisito que exige que se colete dados suficientes sobre a satisfao e descontentamento do cliente a fim de que a organizao possa monitorar a percepo do cliente com o intuito de descobrir se as exigncias de tais clientes esto sendo ou no atendidas. Quando no h nenhuma reclamao, isso s quer dizer que a organizao no possui informaes suficientes, e no que os clientes estejam totalmente satisfeitos. Anlise de dados para melhoria Este item foi separado do conjunto de aes corretivas e preventivas e passou a ser um requisito muito mais especfico. Melhoria O requisito para planejar e operar o sistema a fim de facilitar a conquista de melhorias torna mais especfico um requisito que, anteriormente, era apenas implcito.

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4.2. PROCESSOS DE MELHORIA CONTINUA (PDCA, TQC, PERA, ETC.)

A qualidade definida de acordo com as exigncias e\as necessidades do consumidor. Como estas esto em permanente mudana, as especificaes da qualidade devem ser alteradas freqentemente. No entanto, Deming, considerou no ser suficiente cumprir apenas as especificaes. preciso utilizar instrumentos de controle estatstico da qualidade em vez da mera inspeo dos produtos. Ele recomenda, igualmente, a seleo criteriosa dos fornecedores que trabalham para a empresa. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no adotar a participao dos trabalhadores no processo de deciso. Argumentava que os gestores eram responsveis pela maior parte dos problemas da qualidade, e que seu principal papel era o de remover as barreiras que impediam a realizao de um bom trabalho. Os ensinamentos de Deming impressionaram os industriais japoneses e tiveram grande impacto na produtividade e na competitividade do Japo no perodo ps-guerra.

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Para Juran os processos de negcios so a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela significativa dos problemas de qualidade so causados por processos de gesto. Juran definia que a melhoria da Qualidade deve ser a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforo este que deve contar com a participao das pessoas que iro implement-la. Para Juran, separar Planejamento de Execuo uma viso obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran aconselhava a sua delegao aos nveis operacionais da organizao. Devido crescente qualificao dos trabalhadores ele acreditava em equipes autogerenciadas (uma viso que se aproxima de vrias correntes de pensamento empresarial, dos dias atuais). Ciclo PDCA O mtodo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Deming: Planejar, Fazer, Verificar e Agir ou Plan, Act, Do and Check em ingls, de controle de processos um dos principais mtodos da Administrao pela Qualidade Total nas organizaes. Foi desenvolvido na dcada de 30 pelo norteamericano Walter Andrew Shewhart, mas foi com Willian Edwards Deming que o mtodo foi mais divulgado. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplic-lo nos conceitos de qualidade no Japo.

O PDCA uma ferramenta que no aplicada apenas uma vez durante o processo, mas sim sucessivas vezes, de forma continuada, para que a mudana seja concretizada e possa levar a novas melhorias, para atingir o prximo momento. No plano pessoal, trabalha talentos e habilidades. As medies e anlises dos processos sempre so relevantes para a manuteno e melhoria dos mesmos, contemplando o planejamento, a padronizao e a documentao destes. Vale ressaltar que o ciclo deve sempre comear com a definio de uma meta a ser atingida.

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As metas e os mtodos so definidos na fase P (de Plan ou Planejamento). A estrutura de Feedback e o plano de controle so outros passos que fazem parte desta fase. A execuo, na Fase D (de Do ou Executar/ Fazer/ Realizar) exige treinamento dos que vo atuar no processo, pois uma coleta minuciosa de dados ser necessria. As Fases C (de Check ou monitoramento) e A (de Act ou atuar corretivamente) englobam o estabelecimento de controles do processo e o mapeamento de aes corretivas. Etapas do Ciclo PDCA: 01 Plan (Planejar) Neste passo so traados os planos com base nos problemas da organizao: 1. Definir de forma clara e objetiva os problemas existentes

2. Estabelecer os objetivos sobre os itens definidos 3. Decidir os mtodos a serem utilizados a fim de atingir o resultado desejado 4. Utilizar os 5 porques para definir a causa do problema 02 Do (Fazer) Neste passo so executadas as tarefas previstas nos planos: 1. Treinar o mtodo a ser empregado 2. Executar o mtodo 3. Realizar as mudanas necessrias, caso no fique bom, continuar alterando at que esteja melhor. 4. Ao invs de esperar por uma soluo perfeita, tente fazer pequenas coisas que possam ser feitas com mais rapidez 5. Coletar dados para verificao do processo 03 Check (Verificar) Neste passo so verificados o processo e avaliados os resultados obtidos: 1. Verificar se o trabalho est sendo executado conforme o padro estabelecido 2. Refletir cuidadosamente sobre o que funcionou e o que no funcionou com os mtodos empregados 3. Em cada caso, perguntar Por que? at que haja uma clara compreenso do que foi eficaz e o que no foi 4. Treinar o mtodo a ser empregado 04 Act (Agir) Neste passo so tomadas aes baseadas no passo da verificao: 1. Caso as contramedidas tenham sido eficazes, manter o novo mtodo de trabalho, de forma que possam ser controlados

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2. Caso o trabalho desvie do padro estabelecido, tomar aes para prevenir e corrigi-lo 3. Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo 4. Utilizar um mtodo que tenha dado um resultado satisfatrio para solucionar problemas semelhantes 5. Caso as contramedidas estabelecidas no tenham sido eficazes, reiniciar o ciclo pela fase de planejamento Depois de concluda a ltima fase do processo, interessante planejar aes futuras para girar novamente o PDCA. Um PDCA poder iniciar outro, imediatamente, de forma que a ltima etapa (Agir) de um ciclo vai dar origem primeira etapa (Planejar) de um novo PDCA, garantindo a manuteno da qualidade ao longo do tempo.

Por vezes, pode acontecer que a lgica PDCA no seja aplicada sistematicamente, concentrando-se demais numa srie de "tentativas" da fase agir sem ter analisado suficientemente a situao em fase planejar, com um conseqente "salto s concluses" e surgimento de uma espcie de "curto circuito". O PDCA PLANEJAR, FAZER, VERIFICAR E AGIR - um modelo mental muito simples, mas seu ciclo completo exige muita fundamentao, anlise de cenrios, diagnsticos, treinamento e desenvolvimento, execuo de tarefas com registros de dados e fatos, medio para obter controle, anlise e

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aes corretivas, padronizao e reconhecimento de trabalhos bem feitos. Gir-lo de fato significa construir uma gesto baseada em etapas que caracterizam iniciativa e ao do gestor. Modelo para aplicao do PDCA

5w2h O mtodo 5w2h atua como uma ferramenta auxiliar na utilizao do PDCA, principalmente na fase planejar. O mais antigo registro encontrado na utilizao desse mtodo Tratado sobre Oratria escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a compreenso do pblico sobre qualquer tema era necessria a utilizao do hexgono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis perguntas bsicas a serem respondidas para o xito da comunicao eram: o que, quem, quando, onde, por qu e como.

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What (O Que?) - Que ao ser executada? Who (Quem?) - Quem ir executar/participar da ao? Where (Onde?) - Onde ser executada a ao? When (Quando?) - Quando a ao ser executada? Why (Por Qu?) - Por que a ao ser executada? How (Como?) -Como ser executada a ao? How much (Quanto custa?) - Quanto custa para executa a ao?

O mtodo 5W2H uma ferramenta simples, porm poderosa para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a serem efetivados. Brainstorming Brainstorming (tempestade cerebral) uma tcnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a gerao de idias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

TIPO DE BRAINSTORMING

FINALIDADE

VANTAGEM

DESVANTAGEM

ABERTO

Reunio de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idias. Reunio de um grupo onde as idias so escritas sem comentrios oral (6 pessoas -3 idias - 5 passadas entre as pessoas).

Riqueza de interaes

Desorganizao

ESCRITO

Organizao

Lento / fatigante

COM RECUPERAO

interrompido quando o grupo se sente cansado. A sesso retomada aps o amadurecimento das idias.

Aprofundamento

Perda da pegada

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Matriz GUT Quando no se tm dados quantificveis para priorizar aes utiliza-se o Mtodo GUT. G Gravidade custo - quanto se perderia pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar um problema. U Urgncia prazo em que necessrio agir para evitar o dano. T Tendncia propenso que o problema poder assumir se a ao no for tomada. Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T, aplicadas a cada uma das aes listadas. um trabalho em grupo. Processo de Planejamento e Implementao de Melhorias Fatores de avaliao da matriz GUT Pontos Gravidade G Urgncia U Tendncia uma T

Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves Muito Graves

necessria ao imediata

Se nada for feito, o agravamento da situao ser imediato Vai piorar a curto prazo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar ou pode at melhorar

Com alguma urgncia

Graves

O mais cedo possvel

Pouco Graves

Pode esperar pouco No tem pressa

um

Sem Gravidade

Fluxograma uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite: viso do conjunto e detalhes do processo; identificao do fluxo do processo;

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identificao dos pontos de controles potenciais; identificao das inconsistncias e pontos frgeis.

feito com smbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqncia lgica dos passos de realizao dos processos ou das atividades.

Diagrama de causa e efeito Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. So conhecidos, tambm, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.

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O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o "efeito" e todas as possibilidades de "causa" que podem contribuir para esse efeito. desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo, por classificao e relao das causas. Para cada efeito existem seguramente, inmeras causas dentro de categorias como as 6 Ms: mtodo, mo-de-obra, matria-prima mquinas, mensurao e meio ambiente. Nas reas de servios e processos transacionais utilizam-se como categorias bsicas: procedimentos, pessoas, ponto, polticas, medio e meio ambiente. Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de um a espinha de peixe e da o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e selecionadas para urna melhor anlise, Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padres. Lembre-se de eliminar a causa e no o sintoma do problema. Investigue a causa e seus contribuidores to fundo quando possvel.

CAUSAS

EFEITO

Defeito no subsistema mecnico

Falha no subsistema humano

MOTOR NO PEGA
Filtro entupido Tubulao amassada Bico injetor defeituoso Falta de combustvel Bomba defeituosa

Defeito no subsistema de alimentao

Defeito no subsistema eltrico

Pareto Pareto foi um economista e socilogo italiano que estabeleceu o princpioou Regra 80-20. A regra diz que:

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80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativos. 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

4.3. COMUNICAO NA QUALIDADE


Teoria da Comunicao A teoria da comunicao caracterizada pela diversidade de perspectivas que confluem no seu vasto mbito. A comunicao um elemento fundamental para a vida social e tem sido um dos elementos mais importantes na constituio das sociedades contemporneas. O devir humano (sociocultural) sempre esteve relacionado com a comunicao. Entretanto, atualmente, com as dimenses que a comunicao tomou a partir da inveno das tecnologias microeletrnicas, essa relao se tornou extremamente intensa. Do ponto de vista tecnolgico, no h mais distncias nem tempos que dificultem a comunicao entre os homens, independente do lugar que estejam. Isso porque a comunicao humana, j no acontece mais apenas entre as pessoas. Mquinas, equipamentos, eletricidade, sinais de luz, ondas sonoras, agora tambm constituem e so imprescindveis na comunicao. Comunicao significa compartilhar elementos de comportamento ou modos de vida, pela existncia de um conjunto de regras. o processo atravs do qual um indivduo suscita uma resposta num outro indivduo, ou seja, dirige um estmulo que visa favorecer uma alterao no receptor por forma a suscitar uma resposta. Conceitos da Comunicao Conceitualmente existem 6 definies para comunicao: 1. Conceito Etimolgico - Comunicao vem do latim communis, comum, dando idia de comunidade. Comunicar significa participao, troca de informaes, tornar comum aos outros idias, volies e estados da alma. Esse conceito preza o fato das pessoas poderem entender umas s outras, expressando pensamentos e at mesmo unindo o que est isolado, o que est longe da comunidade. 2. Conceito Biolgico - Nesse conceito, a comunicao relacionada com a atividade sensorial e nervosa do ser humano. atravs da linguagem que exprimido o que se passa em seu sistema nervoso. Algumas espcies tm a necessidade de intercambiar informaes apenas para multiplicar-se, enquanto a espcie humana procura comunicar-se intensamente com outros porque necessita participar ativamente da sua prpria evoluo biolgica. A comunicao segue a seguinte ordem: primeiro a coleta de informaes pela atividade nervosa, a armazenagem, a disposio da informao, a circulao das mesmas para os centros da ao e o preparo de ordens que resultam no envio de mensagens. Um conceito parcial, pois a comunicao no se resume a impulsos nervosos. Existe, por exemplo, o lado emocional que contribui para a formulao das idias. A inteligncia emocional parte biolgica do ser humano, uma vez

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que sentimentos como ira e alegria alteram batimentos cardacos, influenciando pensamentos e reformulando informaes. 3. Conceito Pedaggico - A comunicao uma atividade educativa que envolve troca de experincias entre pessoas de geraes diferentes, evitando-se assim que grupos sociais retornem ao primitivismo. Entre os que se comunicam, h uma transmisso de ensinamentos, onde modifica-se a disposio mental das partes envolvidas. Pedagogicamente, essencial que a educao faa parte de uma comunidade, para que os jovens adaptem-se vida social, sem que cometam erros do passado. 4. Conceito Histrico - Baseada na cooperao, a comunicao no conceito histrico funciona como instrumento de equilbrio entre a humanidade, neutralizando foras contraditrias. Desse ponto de vista, o conceito propicia o resgate diacrnico imprescindvel ao avano do homem em direo ao futuro. No fossem os meios de comunicao, ampliando as possibilidades de coexistncia mais pacfica entre os homens, estes j estariam extintos em meio s disputas por poder. E no menos importante que os conceitos anteriores, a comunicao atua na forma de sobrevivncia social e no fundamento da existncia humana. 5. Conceito Sociolgico - O papel da comunicao de transmisso de significados entre pessoas para a sua integrao na organizao social. Os homens tm necessidade de estar em constante relao com o mundo, e para isso usam a comunicao como mediadora na interao social, pois compreensvel enquanto cdigo para todos que dela participam. Alm desse aspecto, os socilogos entendem a comunicao como fundamental nos dias de hoje para o bom entendimento da sociedade e na construo social do mundo. Quanto mais complicada se torna a convivncia humana, mais se faz necessrio o uso adequado e pleno das possibilidades de comunicao. 6. Conceito Antropolgico - A tendncia predominante em alguns estudos da Antropologia a de analisar a comunicao como veculo de transmisso de cultura ou como formador da bagagem cultural de cada indivduo. Esse um assunto de grande importncia, haja vista o surgimento da cultura de massa neste sculo XX, transformando as formas de convivncia do homem moderno. Os antroplogos e comuniclogos no devem esquecer que sem o desenvolvimento da comunicao, no se poderia estudar o homem em suas origens. Elementos da comunicao: emissor e receptor, canais de comunicao, mensagens, cdigos e interpretao, obstculos comunicao, a voz e suas funes. Segundo Philip Kotler, o processo de comunicao possui 9 variveis, conforme ilustrado no quadro abaixo:

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O emissor e o receptor representam as partes envolvidas na comunicao (quem emite e quem recebe a mensagem). A mensagem e o meio representam as principais ferramentas de comunicao: o que se diz e de que forma o receptor tem acesso informao. A Codificao, a decodificao, a resposta e o feedback (retorno) so os elementos que dizem respeito ao processo de comunicao em si. E o rudo corresponde a todos os fatores que possam interferir na mensagem que se pretende transmitir. Emissor / Receptor O emissor a pessoa que quer comunicar algo, ou seja, quem emite a mensagem. O receptor aquele que recebe a mensagem e efetua um retorno. Lembre-se, no existe comunicao sem retorno! Codificao / Decodificao Parte da informao que ser recebida pelo receptor est relacionada forma como o texto redigido, s fotos e figuras utilizadas na comunicao, msica usada em uma propaganda e a outros cdigos. A escolha dos cdigos mais adequados para cada pblico e para cada reao que se deseja gerar de fundamental importncia para o sucesso da comunicao. Segundo Philip Kotler, para que uma mensagem seja efetiva, o processo de decodificao (entendimento dos cdigos utilizados) precisa ser coerente com as experincias passadas do receptor e com suas expectativas. O nvel de interesse que o receptor tem pelo assunto, obviamente, ir afetar a sua percepo e a reteno da mensagem. Mensagem o que efetivamente se diz s pessoas.

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A forma como codificada a mensagem pode influir no resultado da comunicao (resposta e feedback). A compreenso da mensagem pode ficar prejudicada se ela no levar em conta todo o sistema de crenas e valores do receptor. Os receptores vo ouvir apenas o que se ajusta s suas expectativas e s suas crenas. Eles podem alterar a mensagem durante o processo de decodificao, ignorando informaes importantes que no esto de acordo com seu sistema de crenas e/ou acrescentar informaes que possuem de outras fontes e que tambm alteram o contedo da mensagem que queramos transmitir. Quanto mais simples, clara e direta for a mensagem, maior a probabilidade de que o receptor a compreenda corretamente, sem distorcer a informao recebida. Mdia Os meios de comunicao devem ser escolhidos de acordo com as caractersticas do receptor que se deseja atingir. Alm disso, cada meio de comunicao tem caractersticas prprias, desempenhando um papel diferente no processo de comunicao. Rudo - Barreiras nas Comunicaes Egocentrismo incapacidade de enxergar o ponto de vista de quem fala alm de compelir a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menos ouvir o que ele disse realmente. Preconceitos e esteretipos que as pessoas tm em relao a outros tambm so fatores que influenciam a comunicao. Tipos de Comunicao verbais constitudas pela palavra (oral e escrita); no verbais emitimos tambm mensagens no verbais que podem acontecer por meio do olhar, mmicas, posturas do corpo, gestos. A comunicao verbal to importante quanto a no verbal. Redes, Nveis, Direes e Barreiras na Comunicao Organizacional Barreiras na Comunicao Organizacional So os problemas que interferem na comunicao e a dificultam. So os rudos. As barreiras gerais podem ser de natureza mecnica, fisiolgica, semntica ou psicolgica. Barreiras mecnicas ou fsicas - Aparelho de transmisso, como o barulho, ambiente e equipamentos inadequados. A comunicao bloqueada por fatores fsicos; Barreiras fisiolgicas Dizem respeito aos problemas genticos ou de malformao dos rgos vitais da fala; Barreiras semnticas So as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem no comum ao receptor ou a grupos visados; e Barreiras psicolgicas So os preconceitos e esteretipos que fazem com que a comunicao fique prejudicada.

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Levando em considerao as organizaes, existem 4 classes de barreiras: Barreiras pessoais A pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaes. Tudo ir depender da personalidade de cada um, do estado de esprito, das emoes, dos valores, etc... Barreiras administrativas/burocrticas - Decorrem das formas como as organizaes atuam e processam suas informaes. Excesso de informaes - O excesso de informaes outra barreira bastante presente na atualidade. A sobrecarga de informaes de toda ordem e nas mais variadas formas, a proliferao de papis administrativos e institucionais, reunies desnecessrias e inteis, etc...

A falta de seleo e de prioridades acaba confundindo o pblico em vez de propiciar uma comunicao eficaz. Comunicaes incompletas - As comunicaes incompletas e parciais tambm constituem mais uma barreira na comunicao organizacional. So encontradas nas informaes fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dvidas, nas informaes no transmitidas ou sonegadas, etc...

Redes Formal e Informal O sistema de comunicao das organizaes flui basicamente por meio de duas redes: a formal e a informal. A rede formal pode ser conceituada como o conjunto de canais e meios de comunicao estabelecidos de forma consciente e deliberados. A rede informal surge no decorrer do tempo quando o prprio sistema formal suplementado. Ela se baseia nas relaes sociais intra organizativas e uma forma mais rpida de atender a demandas mais urgentes e instveis. Fluxos Comunicativos Os fluxos mais comumente estudados so: Fluxo descendente ou vertical o processo de informaes da cpula diretiva da organizao para os subalternos, isto , a comunicao de cima para baixo; Fluxo ascendente o processo contrrio. So as pessoas situadas na posio inferior da estrutura organizacional que enviam cpula suas informaes; Fluxo horizontal ou lateral a comunicao que ocorre no mesmo nvel. a comunicao entre os pares e as pessoas situadas em posio hierrquicas semelhantes; O Fluxo transversal ou longitudinal ocorre em todas as direes, fazendo-se presente nos fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posies das estruturas ou da arquitetura organizacional. Esse tipo de fluxo acontece nas organizaes orgnicas e flexveis que permitem uma gesto mais participativa e integrada, criam condies para que as pessoas passem a intervir em diferentes reas e com elas interagir; e O Fluxo circular abrange todos os nveis sem se ajustar s direes tradicionais. Surge e se desenvolve muito mais nas organizaes informais e favorece a efetividade no trabalho.

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4.4. A ADMINISTRAO DA QUALIDADE TOTAL


Argumenta-se que a Administrao da Qualidade Total TQM seja a mais significativa das novas idias que apareceram no cenrio da administrao da produo nos ltimos anos. A TQM envolve muito mais do que qualidade, envolve melhoria de todos os aspectos de desempenho da produo e, particularmente, como esta melhoria deve ser administrada. uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores. Tenta mover o foco da qualidade de uma atividade puramente operacional, transformando-a em responsabilidade de toda a organizao. Origens do TQM A noo de TQM foi introduzida por Feigenbaum em 1957. Mais recentemente, tem sido desenvolvida atravs de vrias abordagens amplamente conhecidas e introduzidas por vrios gurus da qualidade: Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Crosby Armand Feigenbaum define TQM como: Um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos da operao e que atendam plenamente a satisfao do consumidor. Foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito em prtica em escala ampla e popularizaram a abordagem e a sigla TQM. TQM envolve: Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores; Incluso de todas as partes da organizao; Incluso de todas as pessoas da organizao; Exame de todos os custos relacionados com qualidade; Fazer as coisas certo da primeira vez; Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apiem qualidade e melhoria; Desenvolvimento de um processo de melhoria contnua. TQM atende s necessidades e s expectativas dos consumidores: Na abordagem TQM, atender as expectativas dos consumidores significa ver as coisas partindo-se do ponto de vista do consumidor. Os consumidores no so vistos como externos organizao, mas como parte dela. TQM coloca o consumidor na linha de frente da tomada de deciso: TQM cobre todas as partes da organizao. Para uma organizao ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nvel deve trabalhar apropriadamente em conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e so afetadas entre si. Elementos de sucesso da TQM: Apoio da alta administrao; Entender e acreditar no elo entre fazer certo as coisas e o negcio global da empresa; Entender as prticas de qualidade e interpretar os princpios e tcnicas; Estar em condies de participar no processo de soluo de problemas; Formular e manter a idia clara do que qualidade significa para a organizao.

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5.

SISTEMAS E FERRAMENTAS DE GESTO DA PRODUO

5.1. MANUFATURA CELULAR


Manufatura Celular um grupo de mquinas, projetadas e organizadas para produzir uma famlia especfica de peas, componentes e/ou produtos. Seu objetivo aumentar a eficincia na produo por meio do agrupamento de produtos com similaridade de projeto e/ou processo de produo. A Manufatura Celular um dos mais importantes sistemas de manufatura existentes. Ele se baseia nos conceitos de Tecnologia de Grupo, por meio da formao de famlias de peas e clulas de manufatura. A famlia de peas constituda por aquelas que possuem caractersticas e atributos similares, sejam de forma geomtrica e/ou de processos de fabricao. A clula de manufatura constituda por um agrupamento de mquinas e/ou equipamentos capazes de processar uma dada famlia de peas. As principais vantagens da manufatura celular so: menor ciclo de fabricao reduo de setup reduo em transporte e movimentao fluxo de fabricao simplificado controle de produo simplificado reduo de refugos e retrabalhos

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melhoria da qualidade menor nmero de operadores menores custos.

A Manufatura Celular um dos pilares mais importantes do Lean Manufacturing e pode ser considerada a alma do sistema Lean. Na figura seguinte, pode-se ver o esquema de funcionamento de uma clula de manufatura.

5.2. SISTEMAS FLEXVEIS


Um sistema flexvel de manufatura (Flexible Manufacturing System - FMS em Ingls) um sistema de manufatura que possui certa flexibilidade para reagir a mudanas esperadas ou inesperadas no processo de fabricao. Esta flexibilidade geralmente enquadrada em duas categorias, que ambas contem inmeras categorias. A primeira categoria, "machine flexibility" em ingls, se refere habilidade do sistema de mudar para produzir novos produtos, e a habilidade de mudar a ordem de operaes executadas. A segunda categoria chamada "routing flexibility" que consiste na habilidade de usar mltiplas maquinas para fazer a mesma operao, tambm a habilidade do sistema de absorver grandes mudanas seja no volume, capacidade ou capabilidade. A maioria dos sistemas FMS so uma arvore de sistemas. As maquinas que so normalmente maquinas CNC so conectadas por um sistema de movimentao de material para otimizar o movimento da matria prima e o controle do sistema feito por um computador que equaliza o movimento do material e o andamento das operaes das maquinas. A principal vantagem do sistema FMS a alta flexibilidade em administrar os recursos da manufatura como tempo e esforo para a manufatura de novos produtos. A melhor aplicao do FMS na produo de pequenos lotes de produtos e no na produo em massa. A atividade de negocio deve ser a interfase do sistema de manufatura com o mundo exterior.

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5.3. K ANBAN
Controle Kanban O mtodo kanban (carto) requer um simplificado e auto-regulador sistema de controle que proporcione uma grande transparncia para a administrao. Esta ferramenta de planejamento e controle faz parte do conjunto de tcnicas da abordagem JIT, desenvolvida pelo ex-vice presidente da Toyota, Taiichi Ohno. Portanto, no a mesma coisa que JIT, nem, tampouco, um sistema genrico japons, e sim, da prpria Toyota. Porm, muitas empresas, tanto japonesas, como ocidentais, adotaram este sistema puxado da produo com algumas pequenas adaptaes (outros dispositivos de sinalizao). Para desenvolver suas idias sobre o kanban, Taiichi inspirou-se nas suas observaes sobre os mecanismos de ressuprimento dos supermercados americanos, onde as prateleiras eram sistematicamente reabastecidas medida que eram esvaziadas. Kanban um procedimento que utiliza cartes para operar um sistema puxado de controle de material ou componente, interligando as operaes de suprimentos com a linha de montagem. , basicamente, um mtodo manual de administrao de materiais e controle da produo. Os kanbans so apenas meios pelos quais o transporte, a produo ou o fornecimento pode ser autorizado, ou seja, a produo anterior s opera quando o processo seguinte usar todo o seu suprimento de peas disponveis. Existem diferentes tipos de kanban:de transporte, de produo e de fornecedor. Existem dois procedimentos que podem dirigir o uso dos kanbans: sistema de dois cartes (kanban de transporte e kanban de produo) e sistema de carto nico (empurrar para a produo e o pedido e puxar para as entregas).

5.4. JUST IN TIME


Filosofia Just-in-time Esta filosofia sugere produzir ou fornecer bens e servios exatamente nas quantidades necessrias e no momento certo, porm, isso no conseguido imediatamente, aps a sua implantao. Trata-se de um objetivo que deve ser alcanado ao longo do tempo, com a participao e o envolvimento de todos os funcionrios da produo, em todos os nveis, e trabalhando em equipe, alm do esforo do aprimoramento contnuo. Considera-se que existe uma forte interao de atitudes, comportamentos e procedimentos que consistem no que denominado de prticas bsicas de trabalho, as quais, de acordo com os princpios JIT, incluem: disciplina, flexibilidade, igualdade, autonomia (delegao de responsabilidade), desenvolvimento de pessoal, qualidade de vida no trabalho e criatividade. 1. A filosofia JIT a eliminao de tudo o que no adiciona valor ao produto e est fundamentada na concepo de simplificar o processo e faz-lo bem feito. 2. O planejamento e o controle JIT esto baseados no princpio de um sistema puxado, onde cada etapa seguinte do processo um cliente do processo anterior que produz, para o posto seguinte, apenas o que lhe foi requisitado, isto , abastece cada processo exatamente com os itens necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio. Outras abordagens tradicionais de planejamento so baseadas no sistema empurrado, com predominncia na existncia de estoques (matria-prima, produto em processo, produto acabado), chamados de estoques reguladores. 3. Os objetivos do sistema puxado, so: minimizar o inventrio em processo; minimizar a flutuao de estoque em processo; reduzir o lead-time da produo; evitar a transmisso ampliada de flutuaes de demanda ou de volume entre processos; elevar o nvel de controle atravs da descentralizao (delegao de responsabilidades); reagir mais rapidamente mudana da demanda, e reduzir os defeitos.

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4. Para o seu perfeito funcionamento, lhe disponibilizada uma coleo de ferramentas e tcnicas, tal que lhe proporcione os meios para a eliminao dos desperdcios: controle kanban, programao nivelada, modelos mesclados e sincronizao.

5.5. CIM
Computer Integrated Manufacturing - CIM A computer integrated manufacturing ( manufatura integrada por computador ) surgiu como conceito aps a adoo de tecnologia relacionada com computador em mquinas-ferramenta de controle numrico na dcada de 50. Porm, somente nos meados dos anos 80, o conceito de CIM tomou flego, tornando-se mais conhecido, passando a ser amplamente debatido. Apesar disto, difcil encontrar na literatura uma definio consensual para CIM, como pode ser visto nos conceitos relacionados a seguir por alguns autores. Groover (1987) define CIM como o termo cunhado para denominar o uso generalizado de computadores para projetar produtos, planejar a produo, controlar as operaes, e realizar vrias funes necessrias aos negcios num sistema de manufatura. Para Grnky (1986) CIM a integrao deliberada de sistemas automatizados dentre os processos de produzir um produto, envolvendo as atividades de projeto, seleo de materiais, planejamento, produo e marketing. Sadowsky (1984) coloca que CIM um conceito que combina as tecnologias existentes com a habilidade para gerenciar e controlar todo o sistema de manufatura. Para Ramamurthy (1992), CIM uma ferramenta, ou uma abordagem para a integrao da organizao e gerenciamento do sistema de manufatura, visando alcanar um fluxo de informaes contnuo, eficincia, aumento de qualidade, rpido desenvolvimento de produtos e flexibilidade. Torna-se cada vez mais importante para as empresas o modo como o fluxo de informaes planejado e implementado. O desafio de produzir de forma gil, com grande flexibilidade, baixo custo e alta qualidade, exige que todos os envolvidos tenham acesso a toda informao de que necessitem, de forma simples e imediata, alm do fato de que a disponibilidade de dados seguros sobre o processo, em tempo real, permite uma melhor tomada de deciso nos diversos nveis da empresa, melhorando a performance da mesma, seja em termos de aumentar a produtividade, a lucratividade, ou ambas. Dentro desse contexto, a implementao de uma estratgia baseada num sistema CIM, pode vir ao encontro do objetivo de se integrar as informaes num sistema de manufatura, possibilitando que as mesmas possam ser compartilhadas de forma rpida e confivel. O corao de um sistema CIM a integrao do projeto, produo, distribuio e funes financeiras dentro de um sistema coerente suportado por uma rede de sistemas computacionais, formada basicamente por: computadores, banco de dados e controladores programveis. Usando as informaes nestes banco de dados, conjuntamente com os sistemas computacionais, um sistema CIM pode coordenar as atividades de manufatura e manter um registro acurado dos dados. A CIM envolve o uso de uma srie de tecnologias que produzem ferramentas de auxlio as atividades do sistema de manufatura. Estas desempenham suas funes desde as atividades de planejamento macro da instituio, at a monitorao de uma mquina no cho de fbrica. Segundo Aguiar (1991), elas podem ser agrupadas nas seguintes categorias :

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Sistemas de Apoio Deciso DSS - DSS envolvem as transaes sobre informaes de produtos e de produo, executadas por aplicaes usadas nos estgios iniciais do projeto de um produto. Auxilia nas decises a nvel corporativo, para o planejamento dos projetos a serem executados (ex: sistemas de anlise de mercado, modelos de simulao, etc..). Engenharia Auxiliada por Computador CAE - Envolve transaes com informaes de programas de aplicao usados no desenvolvimento e avaliao de especificaes funcionais de produtos, peas e processos (ex: avaliao, anlise estrutural e de produo , estimativa de custos, etc..) Projeto Auxiliado por Computador CAD - utilizado na produo de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instrues para as atividades subsequentes de produo (ex: base de dados grfica de peas, desenho, simulao grfica interativa, armazenamento e acesso a documentos, edio de documentos tcnicos, etc..). Manufatura Auxiliada por Computador CAM - Desenvolve as atividades de planejamento de processos e operao, alm da : gerao, transmisso e controle da execuo de programas de comando numrico aplicados a mquinas-ferramenta e robs, sistema de manipulao de material, inspeo e teste. O CAM, por definio, engloba uma srie de atividades, de certa forma independentes, que possuem suas prprias tecnologias associadas, tais como : o CAPP - Planejamento de Processos Auxiliado por Computador; o CAP - Produo Auxiliada por Computador; o CAT - Teste Auxiliado por Computador; o CAQ - Qualidade Auxiliada por Computador. o Sistemas de Gerenciamento de Informaes Estas ferramentas suportam e controlam o fluxo de informaes no sistema de manufatura (ex: redes de computadores, sistemas gerenciadores de banco de dados, etc..). O fluxo de informaes do sistema de manufatura deve ser, de alguma forma modelado, visando a utilizao em ambientes computacionais. Uma opo seria atravs de sistemas de banco de dados como elemento de ligao entre as ferramentas, sendo neste modelo, representadas todas as informaes necessrias durante o ciclo de vida do produto. Existem diversas propostas de modelos, devido a variedade de atividades diferentes, desenvolvidas num sistema de manufatura. Com o intuito de se buscar um melhor entendimento sobre o assunto, a seguir apresentar-se- um exemplo de um modelo CIM. implementar um sistema CIM envolve uma mudana drstica na filosofia da manufatura. Como estas mudanas iro afetar toda a organizao, importante se preparar para a transio e os riscos que podem aparecer. Os riscos e os custos podem ser significativamente minimizados se for feito um cuidadoso planejamento, projeto e instalao de um sistema CIM adequado s suas necessidades. De forma geral, pode-se apontar como os maiores benefcios obtidos pela utilizao da CIM, os seguintes aspectos : aumento da integrao de todas as atividades do sistema de manufatura; aumento da flexibilidade do sistema de manufatura, proporcionada pelas vrias formas de automao flexvel introduzidas; reduo de estoques; melhoria na qualidade e da produtividade. No entanto, deve-se observar que apesar destes benefcios, a informatizao por si s no constitui uma soluo aos problemas da gesto da produo. Antes de proceder a deciso de informatizao, deve-se buscar ganhos de eficincia atravs de aes que visem reduo da complexidade do sistema produtivo, sob pena de incorrer no erro, geralmente caro, de informatizar a ineficincia.

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Torna-se inegvel, no entanto, que a evoluo dos conceitos de manufatura, somados aos avanos da tecnologia, apresentam uma grande oportunidade para as empresas do futuro. Produzir produtos de alta qualidade a um baixo custo tem se tornado uma meta comum das indstrias, por isso, segundo Sadowski (1984), as indstrias de primeiro nvel tero que seletivamente incorporar equipamentos e sistemas existentes com estes novos conceitos e tecnologias dentro de um sistema integrado.

5.6. SIX SIGMA


O MTODO SEIS SIGMA O mtodo Seis Sigma pode ser denido como um sistema exvel para a liderana e o desempenho dos negcios, e possibilita o alcance de benefcios aps a sua implementao. A gura abaixo ilustra a seqncia de implantao e aplicao do mtodo Seis Sigma para melhorias dos negcios.

O mtodo Seis Sigma proporciona: 1. A gerao de um sucesso sustentado, pois desenvolve as habilidades e a cultura necessrias a uma revitalizao constante nas empresas; 2. A determinao das metas de desempenho, que a base sobre a qual est alicerada a metodologia Seis Sigma, em virtude de o nvel de desempenho se aproximar da perfeio; 3. A intensicao do valor para os clientes, considerando que o foco nele o ponto vital do mtodo, que busca compreender o signicado e a importncia do valor para o consumidor; 4. O aprimoramento das melhorias, que garantido pela utilizao de vrias ferramentas de gesto empresarial disciplinadas pela estrutura do mtodo; 5. A promoo da aprendizagem, em virtude de o Seis Sigma aumentar o desenvolvimento e acelerar o compartilhamento de idias inditas dentro das empresas; 6. A execuo de mudanas estratgicas, pois a sua incorporao possibilita a compreenso detalhada dos processos e procedimentos das empresas, oferecendo, assim, a capacidade de implementao de simples ajustes a complexas mudanas. Existem alguns princpios determinantes para o sucesso do Seis Sigma: 1. Foco genuno no cliente: que consiste na superao dos modismos e promessas sem nenhuma fundamentao estratgica de satisfazer as necessidades dos clientes e assegurar, atravs das medidas de desempenho, o impacto das melhorias Seis Sigma sobre a satisfao e os valores dos clientes; 2. Gerenciamento dirigido por dados e fatos: que supe a aplicao de uma rgida disciplina Seis Sigma, destacando a importncia de medidas como suporte para avaliar o desempenho dos negcios e aplicao de dados e anlises para construir e compreender as variveis-chave que otimizam resultados;

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3. Foco em processo, gesto e melhoria: pois o Seis Sigma considera os processos como o centro das aes e o veculo-chave para o sucesso, portanto, o domnio sobre os processos a maneira mais segura de garantir a obteno de vantagens competitivas que oferecem valor aos clientes; 4. Gesto proativa: uma prtica proativa de gerenciamento dinmico que dene objetivos, determina prioridades, previne problemas e questiona a prtica das diferentes atividades da empresa; 5. Colaborao e compartilhamento: a compreenso das necessidades dos usurios, das etapas do processo e do uxo ou da cadeia de fornecimento do processo por todos que desenvolvem atividades na empresa; 6. Busca da perfeio e tolerncia ao fracasso: o equilbrio entre a implementao de novas idias e mtodos e o gerenciamento dos riscos at conseguir atingir o objetivo do Seis Sigma e forar a organizao a ser cada vez mais perfeita.

5.7. 5S/HOUSE KEEP


O Programa 5S e um pr-requisito para qualquer programa de Gesto da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de trabalho da organizao, simplifica o ambiente de trabalho e reduz o desperdcio, melhorando os aspectos de qualidade e segurana. No h esperana de eficincia ou melhora de qualidade em um ambiente sujo e desorganizado onde impera a m administrao do tempo e o desperdcio. O Programa 5S originrio do Japo e refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras Japonesas: Seiri Descartar Seiton Organizar Seiso Limpar Seiketsu Saudvel e seguro Shitsuke Autodisciplina O que so os 5S a) Seiri: Classificar, mantendo somente o necessrio na rea de trabalho, manter em um local distante itens com uso menos freqente e descartar em definitivo itens desnecessrios. O Seiri luta contra o hbito de manter objetos ao seu lado somente porque sero teis algum dia. O Seiri ajuda a manter a rea de trabalho arrumada, melhora a busca e eficincia no retorno de informaes e geralmente amplia espao no local de trabalho; b) Seiton: Arranjo sistemtico para o mais eficiente retorno. Um bom exemplo do Seiton um painel de ferramentas. Efetivar o Seiton significa identificar locais, desenhar mapas de localizao, indexar arquivos fsicos e virtuais de forma que todos os funcionrios tenham e conheam a forma de acesso, ou seja, necessrio que todos tenham as ferramentas as mos. "Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar"; c) Seiso: Limpar. Aps o primeiro processo de limpeza, quando implementado o 5S, a permanncia da limpeza diria necessria para manter o desenvolvimento do programa. A limpeza facilita a localizao imediata de irregularidades no ambiente; fator o qual passaria sem ser notado antes da implantao. A limpeza regular uma espcie de inspeo; d) Seiketsu: Padronizar. Est a ordem. Manter a sade funcional. Uma vez que os primeiros trs S foram implantados, este o momento da padronizao, ou seja, manter as boas prticas de trabalho

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na rea. Sem isto, a situao cair em um processo de abandono e os velhos hbitos retornaro. importante um processo simples de padronizao para desenvolver a estrutura e dar suporte a ela. importante permitir que os funcionrios juntem-se ao desenvolvimento dos processos de padronizao. comum e providencial adotar neste momento atividades que aprimorem aspectos de sade e qualidade de vida para o corpo de funcionrios. Os trs primeiros S so executados em ordem. O perodo de durao de cada um pode ser definido pela Equipe de coordenao do 5S. O Seiketsu ajuda a transformar o procedimento padro em uma coisa natural, ou seja, um novo e salutar hbito de comportamento; e) Shitsuke: Finalmente, manter vivos os 4 S. Isto necessrio para manter o corpo funcional em educao constante visando a manter os processos padronizados. Mostrar a melhora dos resultados atravs de grficos, promover e agregar novas idias, assegurar que o processo mantenha-se vivo, expandindo-se para outros pontos da empresa. O efeito da melhora contnua, proporcionar menor desperdcio, melhor qualidade e ganhos expressivos na administrao do tempo. Sugestes Para O 5S O princpio do 5S gradual e necessariamente nesta ordem. 5S para todos, ou seja, impossvel pensar no Programa 5S sendo aplicado pela equipe operacional sem que a equipe gerencial participe ou apoie. O 5S mostra a eficincia na conduo do tempo, transformando a rea fsica de trabalho e o comportamento de todos os nveis hierrquicos da empresa. Realmente nada disto parece novidade ou to complicado, no entanto, tente aplicar os conceitos do 5S em sua vida pessoal (em sua casa). Sero encontradas dificuldades e principalmente relutncia em mudar. Neste caso, chame a resistncia para participar e opinar. Depois do sucesso, nunca deixe de manter o processo vivo. Implementando O 5S Como um pr-requisito para os mtodos industriais Japoneses, implementar o 5S sempre um projeto fundamental para o incio de um processo de Gesto da Qualidade Total: 1. Treinar a Equipe Gerencial: O primeiro treinamento pode ser dado para os Gerentes e Coordenadores. Treinar equipes de base passa a ser uma segunda etapa que pode ser multiplicada pelos Gerentes e Coordenadores de Equipes. Este o momento ideal para memorizar o status inicial e coletar todas as idias de melhoria. Tirar fotos para manter na memria a situao original, coletando cada vez mais fotos conforme o processo for sendo conduzido, produz um excelente lbum do antes e depois; 2. O efetivo incio do 5S: Gerentes e Coordenadores repassam os ensinamentos e tcnicas do 5S para suas equipes. Primeiras explicaes, primeiras idias de melhoria, enriquecimento com novas idias provenientes das equipes e o planejamento para ao. Cada rea pode ser dividida em setores de atuao onde membros da equipe atuaro e funcionaro como Facilitadores do Programa. Durante 5 meses, sendo executado um S por ms, cada rea dever transformar idias em realidade. O progresso e o cumprimento das regras podem ser monitoradas por uma equipe denominada "Patrulha do 5S". Patrulha do 5S: Alguns Gerentes ou pessoas da Equipe so eleitos e responsveis pelo processo de Avaliao/auditoria das atividades e seu cumprimento. utilizam um Check-List baseado em regras estabelecidas previamente. No final, os pontos checados so verificados, discutidos e expostos em quadro de avisos no formato de grficos de desempenho; 3. O 5S tornando-se uma tarefa diria: Quando o 5S passa a ser uma atividade entendida e regular, ela est pronta para ser transformada em um trabalho dirio. Anualmente metas devem ser traadas, planejadas e cumpridas. Algumas Dificuldades Do 5S

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A condio essencial para o sucesso do programa o comprometimento da Gerncia e no s dos funcionrios. importante pressionar para que comportamentos ruins, embora naturais, no arrunem as primeiras conquistas do Programa. Faa com que os crticos e menos interessados participem do programa. Nova Verso Em 1986, quando se imaginava que os 5S estivessem totalmente esgotados em suas aplicaes, um grupo de consultores especializados em Qualidade e Produtividade, escreveu um livro aprimorando ainda mais essa tcnica: "Os Novos 5 S". A diferena de abordagem, responsvel pela melhoria dos 5S, est concentrada nos 3 e 5 S Seisso e Shitsuke. Seisso, 3 passo dos 5S, passou a ter significado de limpeza com inspeo, para verificar e garantir a funcionalidade. Assim, no basta estar limpo. preciso que tudo esteja em condies de ser utilizado a qualquer momento. Em relao ao 5 passo, Shitsuke, a disciplina passa a ter uma interpretao diferente, mais autnoma e livre educao e formao tica e moral. O ambiente onde convivo partilhado por outros. Portanto, toda e qualquer mudana deve ocorrer tendo como princpio o bom senso. Assim, com esta nova conotao, os Novos 5 S preconizam a eliminao dos problemas na origem, no nos efeitos. O que se busca no atenuar o efeito, mas eliminar a causa. No se trata de limpar sempre, mas evitar que se suje. Desta forma, pode-se dizer que os 3 primeiros S tm em sua aplicao o sentido operacional, ficando os dois ltimos com a funo de sustentar o que foi desenvolvido pelos primeiros. Com a proposta de propiciar a melhoria no ambiente de trabalho e na vida de um modo geral, os conceitos dos Novos 5S podem atuar diretamente no resgate da dignidade do servidor como profissional e cidado participante do processo de mudana da comunidade onde vive.

6.

A CONTRIBUIO DO PRMIO N ACIONAL DA QUALIDADE PNQ

Com 20 anos de atuao, a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) uma instituio sem fins lucrativos cuja misso disseminar conhecimento sobre a Excelncia em Gesto para as organizaes. Alm de promover a capacitao por meio de cursos, eventos, publicaes e produtos especficos, a FNQ auxilia as organizaes na anlise de suas prticas de gesto, contribuindo com o diagnstico e aperfeioamento da administrao do negcio e, consequentemente, a melhoria da competitividade. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), disseminado pela FNQ, estruturado em critrios e fundamentos de excelncia, constituindo a base de programas de melhoria da Gesto. Como consequncia a FNQ instituiu e promove o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), que identifica e premia anualmente as melhores prticas de gesto das organizaes brasileiras.

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PNQ Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) Um prmio de valor que reconhece excelncia da gesto das organizaes A FNQ realiza, anualmente, o ciclo de avaliao do PNQ, que reconhece as organizaes que praticam a Excelncia em Gesto no Brasil Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) reconhece empresas de nvel Classe Mundial e ocupa uma posio central dentro dos esforos da FNQ de ser um Centro de Referncia de Classe Mundial sobre Excelncia em Gesto. Foi em torno da concesso do prestigioso prmio que a FNQ ganhou fora para tocar suas atividades desde o incio, em 1991. O PNQ representa um momento singular para o empresariado brasileiro, quando as empresas lderes em qualidade, produtividade, competitividade e gesto so devidamente reconhecidas. CICLO DE PREMIAO
Cronograma Instrues para Candidatura Critrios de Excelncia Pontuaes Mximas Perguntas e Respostas freqentes Suporte Glossrio

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MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO Modelo de Excelncia da Gesto Uma viso sistmica da gesto organizacional

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 11 fundamentos e oito critrios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios. So eles: Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Critrios: liderana; estratgias e to; pessoas; processos e resultados. planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimen-

A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action). O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio para conquistar e reter esses clientes. Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis e preservando o ambiente.

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De posse de todas essas informaes, a liderana estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar sua implementao. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo. Considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia. Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os processos criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA.

Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os resultados em relao a: situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Esses resultados, apresentados sob a forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao (A). Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias em todos os nveis. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 23 itens, cada um possuindo requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, 17 representam os aspectos de enfoque e aplicao, e 6, os resultados. Os oito Critrios de Excelncia referem-se a: 1. Liderana Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direo.

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2. Estratgias e Planos Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias. 3. Clientes Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais. 4. Sociedade Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais infl uenciadas pela organizao. 5. Informaes e Conhecimento Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento. 6. Pessoas Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar. 7. Processos Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros. 8. Resultados Este Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento. Os oito Critrios de Excelncia se subdividem em 23 Itens: 1. Liderana 1.1 Governana corporativa 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao 2. Estratgias e Planos 2.1 Formulao das estratgias

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2.2 Implementao das estratgias 3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social 5. Informaes e Conhecimento 5.1 Informaes da organizao 5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional 6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7. Processos 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio 7.2 Processos relativos aos fornecedores 7.3 Processos econmico-financeiros 8. Resultados 8.1 Resultados econmico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados relativos processos 8.6 Resultados relativos fornecedores

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7.

A IMPORTNCIA DA QUALIDADE DA GESTO PARA A REA DE R.H. E


O REFLEXO PARA A ORGANIZAO

O que est em discusso aqui a verdadeira preocupao da alta Gerncia em prover seus colaboradores de um sistema de gesto que vise realmente uma Qualidade de seus mtodos, ou seja, a qualidade na gesto deve ter como foco a satisfao de seus clientes internos e externos, pois isso implicar diretamente na qualidade dos servios em toda a empresa, e no somente um item a ser cumprido de acordo com a Norma. Uma das coisas mais difceis, na relao cliente-fornecedor interno, acabar com o paradigma: Isto no da minha conta. A Gesto da Qualidade envolve, hoje em dia, uma reflexo maior sobre os processos de adaptao e as condies do homem ao trabalho, englobando aspectos de responsabilidade social, tica, e , principalmente a voltada para pessoas, ou seja, a qualidade de vida no trabalho. Estamos vivendo hoje uma nova realidade econmica, onde as empresas, para enfrentar este mundo empresarial competitivo esto tendo que ajustar suas prticas de gesto onde a qualidade, competitividade e excelncia esto presentes. Alguns fatores macroeconmicos, polticos e de gesto organizacional pressionam os negcios e esta reestruturao: o processo de estabilizao econmica, a poltica de abertura de mercado, a tendncia mundial de busca da qualidade e da competitividade, e a adoo intensa de mquinas e equipamentos automatizados nos processos produtivos. O ser humano tem dificuldades no enquadramento nesta nova lgica de estrutura e valores proposta por essa nova conjuntura econmica. Na viso moderna do gerenciamento da qualidade as pessoas comeam a entender mais o verdadeiro papel de cada um dentro dos macroprocessos da empresa, adquirindo, dessa forma, uma viso sobre o impacto de suas atividades em seus clientes internos e externos, aumentando a vantagem competitiva da empresa. Houve uma mudana no grau de envolvimento, comprometimento, capacitao, treinamento, enfim, da valorizao do ser humano. Com a nova verso da ISO 9000:2000 est se ampliando a viso de um sistema da Qualidade com responsabilidade maior de todos. Todas as mudanas geradas a partir de uma descentralizao da qualidade geram a necessidade de mudar a mentalidade das pessoas, e, o departamento responsvel por essas mudanas o de Recursos Humanos. Um grande problema que surge na implementao da gesto da qualidade total a falta de ateno s prticas da gesto de Recursos Humanos. Executivos acreditam que as questes de RH so as mais importantes a serem consideradas quando se leva em conta mtodos para melhoria da qualidade. O Gerente de Recursos Humanos, que at h algum tempo tinha poucas razes para se preocupar com as questes referentes gesto da qualidade, tornou-se um dos importantes atores nos programas dessa natureza.

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A aproximao entre RH e qualidade vista como uma tendncia, j vivida por vrias empresas, como o caso da Saint-Gobain Abrasivos. Comea a existir uma completa integrao entre as duas reas onde o RH passa a ter um papel mais ativo. O RH exerce extrema importncia na eficcia da implantao de aes para a melhoria da qualidade dos processos produtivos e administrativo, seja relacionada aos colaboradores, seja alta administrao e outras lideranas. A integrao entre essas duas reas exige investimento e grande esforos das equipes no intuito de se tornarem competitivas, porm acabam cometendo erros que se transformam em grandes perdas. Algumas empresas adotam tcnicas gerenciais, que esto na moda entre as empresas, sem antes ter assimilado elementos e conceitos bsicos da qualidade. A capacidade das empresas em aperfeioarem seus produtos e/ou servios, e consequentemente, sua manuteno no mercado, depende de como elas administram os recursos tecnolgicos e seus recursos humanos. Para uma boa gesto da qualidade, mudanas nas prticas de Recursos Humanos devem ocorrer conforme as mudanas no processo da qualidade da empresa. Dentre as principais reas dentro do RH que devem ser o foco dessas mudanas, merecem destaque a seleo dos funcionrios, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e a remunerao (em termos de recompensas). Diante dos desafios das empresas, no atual mercado competitivo, atrair talentos e manter um bom capital humano se mostra mais diferenciador do que o capital fsico ou at mesmo financeiro. O processo eficaz de seleo de funcionrios permite que a empresa tenha, ao menos, pessoas com grande potencial e habilidades para desenvolver um bom trabalho de equipe. O desenvolvimento e o treinamento so as principais caractersticas dos processos de gesto da qualidade. Alm de prover os funcionrios com conhecimentos e habilidades, o devido treinamento o que vai fazer com que hajam mudanas de comportamento, o que imprescindvel para um bom sistema da qualidade. Dois tipos de treinamento importantes so o de habilidades para o trabalho e o cruzado. O treinamento de habilidades para o trabalho aumenta a qualidade do produto e a satisfao do funcionrio, enquanto o cruzado crucial para a organizao porque faz com que os funcionrios fiquem mais versteis e flexveis. A avaliao de desempenho, como forma de avaliar o potencial humano, traz muitas contribuies para as empresas quando pode indicar a melhor contribuio de cada funcionrio aumentando a sua produtividade. As formas de incentivo para as equipes tanto em seus planos de pagamento quanto o reconhecimento pblico, conforme foi descrito no captulo anterior, so os aspectos mais motivacionais e fazem parte do conceito de qualidade total. Muitas empresas esto passando a adotar novas formas de

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administrao salarial, com remunerao varivel, participao nos resultados, enfim, valorizando o trabalho em equipe. De acordo com a edio da Revista EXAME com as melhores empresas para se trabalhar, um dos trs princpios que as melhores empresas tm em comum so as polticas distintas de benefcios, que refletem a relao especial entre a empresa e seus funcionrios. A unio entre as reas de Recursos Humanos e da Qualidade considerada um processo natural nas empresas, principalmente entre aquelas que j tm outras certificaes, como a QS 9000. O papel cada vez maior da qualidade como uma ferramenta estratgica na garantia da competitividade, coloca a administrao de recursos Humanos na posio de adicionar valores aos produtos e servios. No se pode ter uma resposta exata se a Gesto da qualidade deve ser liderado pela rea de recursos Humanos ou por outra rea qualquer, porm, com certeza, importante ter um nico programa de qualidade que envolva todas as reas da empresa. Mesmo que seja criada uma rea responsvel pela qualidade, esta no pode agir independentemente e deve estar afinada com a de Recursos Humanos, sendo, portanto, necessrio: Redesenhar a rea de Recursos Humanos a fim de que as suas prprias funes pratiquem o que est sendo ensinado sobre a Gesto da Qualidade Total; O RH instituir prticas de Administrao de Recursos Humanos que dem suporte Gesto da Qualidade Total e garanta a sua eficcia atravs da Organizao.

O mais importante a cultura e a conscientizao, preciso aplicar o conhecimento e medir o seu retorno. Pode parecer fcil mas exige grande habilidade dos gestores como um todo.

8.

REFERNCIAS
COSTA NETO, Pedro Luiz de Oliveira. Qualidade e competncias nas decises. So Paulo: Edgard Blucher, 2007. MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Gesto da qualidade ISO 9001: 2001. So Paulo: Atlas, 2007. MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gesto da qualidade. So Paulo: FGV, 2006. BRAVO, Ismael, Gesto da Qualidade em Tempos de Mudanas, So Paulo, Alinea, 2003. SEBRAE, Fique de Olho na Qualidade: Guia do Participante, 1994. JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. So Paulo: Pioneira, 1992. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1989. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.

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BERRIGAN, John & Carl Finkbeiner - Marketing de segmentao. So Paulo: McGraw-Hill Ltda, 1994. BOYD, Harper White e MASSAY, William F. - Administrao de marketing. So Paulo: Saraiva, 1976. CLANCY, Kevin J. - A revoluo no marketing. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos, 1993. COBRA, Marcos. - Plano estratgico de marketing. 3a.ed. So Paulo: Atlas, 1991. DAY, George S. - Estratgia voltada para o mercado. Rio de Janeiro: Record, 1990. KOTLER PHILIP. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 2. ed., So Paulo: Atlas, 1992. TOLEDO, Geraldo Luciano. - Segmentao de mercado e estratgia de marketing. Tese de Doutoramento. Universidade de So Paulo, 1972. BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de Informao: um enfoque gerencial. So Paulo, 1996. ALBRECHT, Karl. Servios internos. Traduo A.T. Carneiro. So Paulo: Pioneira, 1994. BEKIN, Saul F. Conversando sobre Endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995. BERGAMINI, Ceclia W., CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: Motivao e liderana/ organizao. 2ed. So Paulo: Atlas, 1997.

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