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Estruturas organizacionais para a gerncia de projetos H trs estruturas organizacionais clssicas, embora, outras formas usadas, so variaes destas.

1.Organizao Funcional ou Hierrquica, tem formato piramidal, com nveis de gerncia estratificados, subordinadas por camadas horizontais distintas, permanecendo em posio de destaque no mundo empresarial. Define claramente a autoridade, disciplina e favorece a competncia tcnica. No gerenciamento de muitos projetos, onde atividades multidisciplinares devem ser realizadas dentro de tempo e custo limitados, a organizao funcional demonstra-se inadequada. Os empreendimentos multiespecializados exigem coordenao horizontal, forma que contraria as burocracias orientadas verticalmente. A falta de flexibilidade lateral no significa que as organizaes funcionais sejam totalmente inteis, a incluso na posio de staff (ativador), o projeto passa a ser monitorado ou acelerado, que atravs da influncia do gerente geral, obtm informaes e desempenha as funes de acompanhamento do projeto.

2.Organizao da fora tarefa Compe-se de equipe criada especificamente para realizar determinada misso ou objetivo, onde o gerente de projeto tem posio de prestgio, autoridade e responsabilidade. Ela orientada para a tarefa, para a equipe, desimpedida de restries impostas pela organizao externa e protegida dos conflitos externos. A grande desvantagem desta forma a mobilizao e a desmobilizao de pessoal que so questes difceis, j que o trabalho de natureza temporria, ficando complicado tanto no momento de agregar a equipe, como na dispensa, tornando-se impossvel manter os grandes especialistas.

3.Organizao matricial tida como soluo mais moderna na gesto, apresenta a vantagem de agilizar a organizao, com maior velocidade de processamento das informaes e de trabalhar com recursos compartilhados, atendendo s necessidades e despeito dos obstculos que podem surgir. Algumas das vantagens da matriz so a maior capacidade de processamento de informaes tendo em vista a velocidade e agilidade de seus canais horizontais de comunicao, apresenta um meio termo aceitvel quanto ao prazo, qualidade e custo, satisfao no trabalho em equipe e etc... As desvantagens apontadas so os conflitos que podero surgir devido as disputas internas, as responsabilidades que devem estar claramente definidas evitando operaes duplicadas, a complexidade da matriz, falta de equilbrio em favor da sinergia do grupo e etc...

Figura 28 Modelos gerenciais

PRODUTIVIDADE a relao entre resultados e tempo ou custo. Podendo ainda ser considerada tambm como resultado da combinao de eficcia e eficincia. PRODUTIVIDADE = EFICCIA X EFICINCIA A eficcia espelha a preocupao com resultados, independentemente dos meios aplicados. A eficincia representa a mensurao da tarefa em funo do custo ou tempo. O produto destes resulta no ndice de produtividade. Os dois desafios, o de aumentar e medir a produtividade, envolve em aplicao de tcnicas que levaro a empresa a produzir mais com menos custos e com mensurao dos resultados obtidos. REGRAS GERAIS: Fixar objetivos claros e adequados. Para se chegar a determinado objetivo preciso fix-lo com clareza dentro de uma estratgia empresarial; Comunicar os objetivos com eficcia, processos de comunicao devem ser eficientes para garantir o perfeito recebimento da mensagem; Envolver aqueles que efetivamente executaro o trabalho. O engajamento da equipe se consegue atravs; da participao dos membros no processo decisrio do trabalho (utilizando-se planejamento participativo); Outros aspectos que podem contribuir para maior ou menor produtividade: Filosofia gerencial, quando as pessoas so adequadamente motivadas e se crie um ambiente, estimulante e integrador, a tendncia, aumentar a produtividade; Organizao adequada, para ser, produtiva, a estrutura deve ter coerncia com a filosofia gerencial e as necessidades da organizao; Ex: Se a empresa conduz simultaneamente diversos projetos de natureza multidisciplinar, a estrutura que atende a estas caractersticas de forma mais produtiva a matricial. Uso de tecnologia adequada, a produtividade depende da eficaz aplicao de instrumentos de planejamento e controle, agilizada sensivelmente atravs da micro informatizao; Desenvolvimento profissional, outro fator que influencia a produtividade o desenvolvimento das habilidades tcnicas, interpessoais e gerenciais dos profissionais da empresa, atravs de experincias no dia-a-dia, de palestras, mesas redondas, seminrios e cursos. A abordagem dos assuntos deve incluir tcnicas de gerncia, negociao, micro informatizao, administrao do tempo, especializao tcnica e habilidades interpessoais.

MENSURADO DA PRODUTIVIDADE Medir produtividade em termos absolutos uma tarefa impossvel, pois o nmero em si no tem significada a no ser quando comparado com outros indicadores, como dados referentes a trabalhos anteriores, ndices locais, nacionais ou internacionais, indicadores por setor, produtividade dos competidores. Quando se trata de produtividade de trabalhos em equipes tcnicas, uma srie de ndices pode ser usada, no entanto, questionvel se realmente medem a produtividade no seu ser, tido mais amplo ou simplesmente a eficincia de determinada operao com base em premissas fixadas. Exemplo: - Genericamente Aplicveis * Prazo real versus o programado; * Custo real versus o orado; * Produo versus nmero de funcionrios. - Engenharia de Projetos * Homem-hora/prancha (desenho); * Documentos gerados/tempo; * Documentos gerados/pessoa; * Custo-projeto versus custo-empreendimento. - Construo/Obras/Montagem * * * * * * * Metro quadrado d construo/nmero de funcionrias; Custo/metro quadrado de construo; Mo-de-obra aplicada versus programada; Hora-mquina aplicada versus programada; Materiais aplicados versus programados; Encargos sociais aplicados versus programados; Custo/unidade de servio.

- Manuteno * * Nmero de paradas no previstas por perodo; Custo manuteno versus custo de produo.

- Produo * * Produo decorrente de modificaes no processo ou frmula; Economia introduzida atravs de metodologia mais apurada.

Engenharia de Produto * Nmero de projetos por perodo de tempo.

FATORES QUE CAUSAM BAIXA PRODUTIVIDADE * Falta de tampo, e m aplicao do mau dimensionamento com previso inadequada tempo na execuo dos trabalhos; * Falta de informao, a exploso tecnolgica dificulta o acompanhamento por parte dos especialistas quanto evoluo dos equipamentos, materiais e sistemas. Consultores externos ou de um grupo de engenharia de valores fundamental para complementar as informaes que a equipe necessite; * Falta de idia, quando faltam idias, a causa a escassez de "massa cinzenta" por parte dos membros da equipe ou, mais comumente devida ao ambiente pouco criativo que envolve o grupo. Se o ambiente precisa ser estimulado. faz-se intercmbios com outras equipes para estimular maior quantidade e qualidade de idias; * Premissa errada, uma das situaes mais graves em campos coma da engenharia de partir da premissa errada. Quando isto acontece, outras opes so descartadas sem sequer serem testadas adequadamente, levando o trabalho em questo a um resultado abaixo do ideal; * Hbitos, todo ser humano criatura de hbito. Em atividades de natureza tcnica, certos hbitos podem ser de grande valia, na medida em que contribuem para desenvolver trabalhas mais produtivas. No entanto, tomam forma de vcio e desviam a ateno do tcnico das solues alternativas; * Atitude, no conseguimos melhorar nosso resultado por que eles no deixam, ou vamos estudar as possveis formas de melhorar nossa produtividade, so situaes em que quem acha que no consegue fazer. Por outro lado, aqueles que acreditam que certa meta possvel atingir, tem todas possibilidades de conseguir, desde que bem aplicados os instrumentos de planejamento, organizao, direo e controle atividade em questo; * Outros trs fatores que podem causar baixa produtividade: * Poltica dentro e fora do projeto; * Medidas econmicas tomadas inesperadamente pelo governo; * Acontecimentos de fora maior.

CUSTOS: DIRETO E INDIRETO CUSTO, denominao genrica dada a importncia necessria obteno ou produo de um bem ou servio, ou a realizao de um empreendimento. PREO, a importncia paga por um bem ou servio na sua comercializao de compra ou venda. VALOR, definida como a importncia que representa o interesse ou utilidade de um bem ou servio, (o conceito de valor subjetivo). Pode-se imaginar um equipamento cujo custo de fabricao tenha sido X e que tenha sido vendido pelo preo Y ( Y >X ), mas que poderia ser vendido at por um valor Z(Z>Y). APROPRIAO DE CUSTO , o procedimento de determinao de um custo a partir do registro das quantidades e preos de materiais, horas de equipamento e outros insumos empregados na produo de bens ou servios. CUSTOS FIXOS OU INDIRETO, em se tratando de uma empresa ou empreendimento, a parte do custo que no depende da quantidade de bens ou servios produzidos, sendo portanto distribudos, sendo portanto distribudos entre as unidades produzidas, constituindo uma parte varivel do custo de cada unidade, ou seja as despesas com escritrio, administrao, fiscalizao e outros. CUSTOS VARIVEIS OU DIRETO, da mesma forma em se tratando de uma empresa ou empreendimento, a parte do custo que depende da quantidade de bens ou servios produzidos, sendo portanto formado pelo levantamento dos materiais e servios aplicados nos produtos ou unidades, constituindo uma parte invarivel do custo unitrio, ou seja as despesas com materiais, mo de obra e equipamentos. COMPONENTES DO CUSTO, so os custos unitrios de todos os insumos necessrios obteno ou produo de um bem ou servio, multiplicados pelas respectivas quantidades, portanto constitudos pelos custos diretos e custos indiretos. -CUSTOS DIRETOS: a) Custo de materiais , so obtidos a partir da quantidades e respectivos preos dos materiais naturais ou industrializados, fabricados ou montados dentro ou fora do canteiro de obras. Devem ser considerados as perdas, bem como outras incidncias como transportes, manuseio, armazenamento, impostos e taxas.

b) Custo de equipamentos, so obtidos a partir das quantidades e respectivos preos dos custos horrios de cada equipamento utilizado no empreendimento, tendo como base os custos de mercado e de revistas especializadas. c) Custo de operao ou utilizao, o total dos custos dos insumos necessrios a operao de um equipamento, tais como: combustveis, energia eltrica, lubrificantes, esteiras pneus, salrios de operadores, ajudantes e outros. d) Custo de equipamento parado, em muitos casos acontece de se manter equipamentos parados no local da obra, quando isso ocorre, h um custo desse equipamento que deve ser previsto. e) Custo da mo de obra, constitudo pelos produtos de tempos, geralmente em horas, pelos salrios respectivos. A essas parcelas obtidas so acrescidas uma porcentagem denominadas de "encargos sociais ou leis sociais". -CUSTOS INDIRETOS OU FIXOS: a) Administrao local, so as despesas geradas pela montagem e manuteno de uma estrutura administrativa no local da obra para possibilitar a direo e a fiscalizao tcnica (interna e externa) dos servios e o controle de custos, tais como: 1 .Instalao do canteiro: mobilizao, acessos aos local da obra, instalaes provisrias de pequeno porte (abrigos de madeira, escadas, rampas, passarelas, bandeja salva vidas, sinalizao, tapumes, galerias, instalaes provisrias de gua, energia, telefone, aluguel de imveis e manuteno das instalaes provisrias e imveis. 2.Equipamento da administrao: veculos, mobilirio, telefones fixos, celulares, equipamentos de escritrio, relgio de ponto, computadores, condicionadores de ar, fogo, geladeira e afins. 3.Mo de obra indireta: gerente, engenheiro, mestre de obras, encarregado de produo, tcnico de edificaes, tcnico de segurana, enfermeiro, apontador, almoxarife, vigia e demais funcionrios administrativos lotados no local da obra. 4.Apoio mo de obra direta e indireta, incluindo medicina e segurana do trabalho, alimentao e transporte de funcionrios administrativos, transporte de funcionrios dentro do canteiro de obras, transportes de diretores e executivos.

b) Administrao central, so todas as despesas decorrentes do escritrio; aluguel, energia eltrica, telefone, secretrias, pessoal de compras, contabilidade, jurdico, tcnico e outros. c) Despesas de comercializao, consiste nos gastos que a empresa faz para se divulgar no mercado e conseguir contratar novas obras. Sendo o desempenho comercial um fator decisivo no sucesso da empresa construtora, a proviso desses recursos deve ser isoladas das despesas de administrao central e relacionada com o preo final. So despesas comerciais: 1 .Gastos com divulgao tais como anncios, mala direta, impressos, brindes. 2.Gastos com preparo de propostas, tais como aquisio de edital , custo do preparo de documentao para qualificao da empresa, visitas ao local da obra para preparao do oramento e afins. 3.Gastos com representao comercial, entre as quais como despesas de hospedagem, alimentao, combustvel ou locao de veculos, passagens areas de representante comercial da empresa, incluindo seu salrio ou comisso. 4.Qualquer outra despesa relacionada com o faturamento do contrato, por exemplo, seguros especiais ou outras exigncias contratuais. A taxa de despesa comercial a proporo entre a verba anual para a representao comercial da empresa e a projeo de seu faturamento anual d) Capital de giro, a remunerao do capital necessrio para se executar uma obra ou empreendimento. e) Encargos financeiros, so devidos exclusivamente aos prazos de pagamentos preconizadas no contrato, bem como seu programa de desembolso, verificando a necessidade de incluso de encargos caso necessrio. f) Contingncias, no regime de empreitada, por exemplo, a contratante paga ao contratado um valor preestabelecido para prestao de servios de construo, visando imprevistos durante o trabalho h necessidade de se incluir no preo uma proviso de recursos para fazer frente s despesas inesperadas como garantia da entrega da obra. Estes gastos imprevistos so difceis de se quantificar e avaliar sendo que estas incertezas esto relacionados com a comunidade, a economia, a capacitao tcnica, administrativa e financeira das empresas envolvidas. Esse fator de risco varia de acordo com as empresas, algumas adotam taxas considerando suas experincias anteriores e outras adotam taxas

fixadas por tabelas elaboradas pelas associaes de construtoras. Os imprevistos de fora maior como terremoto, maremoto, inundaes, raios, criao de novos impostos, pacotes econmicos, confiscos, golpe de estado, depredaes, saques so exemplos que no se pode prever, devendo ter seus eventuais nus negociados e regulamentados via jurdica portanto no fazendo parte do oramento. g) Bonificao, a remunerao do empreendimento, um porcentual aplicado sobre o valor final do oramento a ttulo de resultado projetado ou lucro bruto do contrato. Cabe a direo da empresa determinar o valor, comum a adoo de porcentuais na faixa entre 5 e 10 % do preo de venda da obra. h) Despesa tributria, consiste no recolhimento de impostos definidos na legislao tributrias do Pas como: Cofins, PIS, IR, CS, CPMF e ISS e que so acrescidas no preo em forma de alquota sobre o custo da obra.

METODOLOGIA DE CLCULO DE BDI - BENEFCIOS E DESPESAS INDIRETAS

DEFINIO BDI ou BONIFICAO a parcela do custo do servio independente, do que se denomina custo direto, ou seja, o que efetivamente fica incorporado ao produto. Desta maneira o BDI afetado entre outros, pela localizao, tipo de administrao local exigida, impostos gerais exceto leis sociais sobre a mo de obra aplicada no custo direto, e ainda deve constar desta parcela o resultado ou lucro esperado pelo construtor. Assim, o BDI composto de duas parcelas distintas: B - denominado BENEFCIO, que corresponde ao resultado estimado do contrato. Dl - abreviao de DESPESAS INDIRETAS, cuja constituio apresentada a seguir. O BDI nada mais do que o percentual relativo s despesas indiretas que incidir sobre as composies de custos diretos, uma vez que, de maneira geral, exigido que estes custos incorporem todos os encargos que oneram os servios a serem executados. CONSTITUIO DOS CUSTO INDIRETO Os custos indiretos so decorrentes da estrutura da obra e da empresa e que no podem ser diretamente atribudos a execuo de um dado servio. Os custos indiretos variam muito, principalmente, em funo do local de execuo dos servios, do tipo de obra, impostos incidentes, e ainda com as exigncias do edital ou contrato. Devem ser distribudos pelos custos unitrios diretos totais dos servios na forma de percentual destes. Os custos indiretos que mais afetam a construo esto a seguir identificados, entretanto, o engenheiro de custos deve analisar em cada caso sua validade. a. MOBILIZAO DE EQUIPAMENTOS. Custo de mobilizao de equipamentos = Custo de transporte X quantidade de mquinas. b. MOBILIZAO DE PESSOAL. Custo de mobilizao de pessoal = Quantidade de funcionrios x preo do deslocamento.

c. ADMINISTRAO LOCAL. O custo da administrao local deve considerar o vulto da obra a fim de dimensionar a estrutura administrativa de apoio necessria a sua perfeita execuo, e dever constar pelo menos de: c.l) Dimensionamento do canteiro de obras, indicando, quando for o caso, as instalaes de: oficinas escritrios depsitos reas de estocagem instalaes eltricas instalaes de unidades industriais para manilhas,usina de asfalto e/ou de concreto, britagem, extrao de areia, pr-moldados de concreto, etc.

c.2) Dimensionamento de mo de obra da administrao direta local, composta, principalmente, por: engenheiros topgrafos laboratoristas mecnicos funcionrios administrativos encarregado geral encarregados setoriais, para alguns casos

c.3) Dimensionamento dos veculos de apoio administrao local, que pode constituir-se dos seguintes: carro de passeio para engenheiros pick-up pequena para encarregados carro de passeio para atendimento diversos pick-up ou caminho fechado para oficina caminho de lubrificao caminho ou nibus para transporte dirio de pessoal e materiais ao longo da obra - carreta para transporte de equipamentos c.4) Dimensionamento das despesas gerais de manuteno do escritrio da obra, que pode englobar os seguintes itens: - despesas de comunicao, telefone, malote ou correio, rdio, etc. - despesas com material de escritrio

- despesas com alimentao, uniforme e EPI ( Equipamentos de Proteo Individual) de operrios. - despesas com viagens, estadias, hospedagens e aluguis - despesas com a aplicao da engenharia de segurana - despesas com equipamentos de topografia, laboratrios, etc. - despesas com sinalizao preventiva da obra, quando couber - despesas com legalizaes, despesas contratuais, etc. - despesas com seguros pessoais, seguro-garantia e outros Uma vez concluda a definio da estrutura administrativa da obra, proceder-se- ao oramento de seu custo, o que ser possvel com a soma dos itens apresentados. a. ADMINISTRAO CENTRAL Corresponder ao rateio dos custos da sede da construtora que dever ser absorvido pelo contrato. Cada empresa deve estipular qual o valor deste encargo para cada obra. b. IMPOSTOS D e v e r o s e r c o m p u t a d o s t o d o s o s i m p o s t o s , municipais,estaduais, ou federais, incidentes sobre o faturamento do contrato. Pode-se exemplificar citando entre outros, o ISS - Imposto Sobre Servios, COFINS, PIS, Contribuio Social e, eventualmente, o Imposto de Renda. No devero ser aplicados nesta rubrica impostos incidentes sobre materiais, do tipo ICMS e IPI, uma vez que estes devero estar inclusos nos preos dos materiais, e os encargos sociais aplicados sobre a folha de pagamento, que tambm devero estar incorporados aos salrios. a. DESPESAS FINANCEIRAS Cabe ao construtor,principalmente em razo das condies de pagamento preconizadas no contrato, bem como seu programa de desembolso, verificar a necessidade de incluir encargos referentes s despesas financeiras. Se a obra for superavitria, por exemplo, no haver necessidade de sua incluso, ou esta poder ser considerada negativa. b. BENEFCIO admitido um percentual a ser aplicado sobre o valor final do oramento a ttulo de resultado projetado ou lucro bruto do contrato. Cabe a direo da construtora determinar este valor em cada licitao. comum a adoo de percentuais na faixa entre 5 e 10% do preo de venda da obra.