UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

EL EMPRENDEDURISMO
TEORIA ADMINITRATIVA II CICLO II-2013 GRUPO TEORICO: 12 RESPONSABLES DE LA ASIGNATURA: Lic. Roberto Rodrguez Lindo

TRABAJO PRESENTADO POR: (GRUPO 1)

No 1 2 3 4 5 CARNET CP12026 CV12023 BA12004 DB13008 RG13084 NOMBRE MERARY ABIGAID CERON PAIZ WILTON ALEJANDRO CALIXTO VELASQUEZ MONICA GABRIELA BAOS ACEVEDO ADELA BEATRIZ DE LA O BODEGAS KEVIN ALEXANDER RUIZ GUZMN

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................... I INTRODUCCION .................................................................................................................................. III OBJETIVOS .......................................................................................................................................... IV EMPRENDEDURISMO .......................................................................................................................... 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. MITOS SOBRE EL EMPRENDEDURISMO ................................................................................. 2 Caractersticas ms destacadas de un ser emprendedor ...................................................... 4 Para la creacin de un negocio se debe comenzar de la siguiente manera: ....................... 6 Variables que influyen en la creacin de un nuevo negocio................................................. 7 Papel del entorno econmico ................................................................................................ 7 Una empresa que se vuelve publica .................................................................................... 10 Aumento de las posibilidades del xito ............................................................................... 10 El poder de la colaboracin .................................................................................................. 11 Intrapreneurship................................................................................................................... 12 Construccin del intraprenaurship .................................................................................. 12 Orientacin empresarial................................................................................................... 14

CONCLUSION ................................................................................................................................... - 1 RECOMENDACIONES .............................................................................Error! Bookmark not defined. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................. - 2 GLOSARIO ..............................................................................................Error! Bookmark not defined. ANEXO ...................................................................................................Error! Bookmark not defined.

RESUMEN EJECUTIVO EMPRENDEDURISMO Definicin Emprendedurismo se puede definir como: el proceso de crear algo nuevo con valor, asumiendo los correspondientes riesgos financieros, psicolgicos y sociales, y obteniendo las recompensas resultantes de satisfaccin e independencia econmica y personal. Caractersticas ms destacadas de un ser emprendedor Compromiso y determinacin. Los emprendedores son perseverantes, tenaces, disciplinados, dispuestos al sacrificio. Liderazgo. Son personas que no necesitan motivacin adicional a la propia, constructores de equipos, aprendices extraordinarios y maestros. Obsesin por la oportunidad. Tienen conocimiento intimo por la necesidad de los clientes, son dirigidos por el mercado son personas obsesivas con la mejora y la creacin del valor. Tolerancia al riesgo, a la ambigedad y a la incertidumbre. Corren riesgos de manera calculada y saben administrarlos, son tolerantes con el estrs y tienen capacidad de resolver los problemas. Creatividad, autoconfianza y capacidad de adaptacin. Son personas abiertas, incansables, capaces de aprender rpidamente. Motivacin a la excelencia. Tienen una clara orientacin a los resultados, metas elevadas pero realistas y un impulso muy fuerte hacia la consecucin de las metas, Tomar las buenas opciones. El xito est en funcin no solo de las caractersticas personales, si no de elegir correctamente las buenas opciones de negocios que se emprenden. Un riesgo se refiere principalmente a la probabilidad de una perdida financiera considerable. xito y fracaso. Los emprendedores tienen xito o fallan en sectores privados, pblicos. Riesgo. El comienzo de un nuevo negocio es arriesgado pero un emprendedor trata de hacer un paracadas, anticipndose a los riesgos. Para la creacin de un negocio se debe comenzar de la siguiente manera: Se necesita una idea buena y se tiene que encontrar o crear la oportunidad correcta. Variables que influyen en la creacin de un nuevo negocio Papel del entorno econmico. La actividad empresarial proviene del entorno econmico y del comportamiento de los individuos.

Incubadoras de negocios. la necesidad de proporcionar un ambiente que nutra a empresas nuevas ha llevado a la creacin de incubadoras de negocios Desafos comunes de la administracin. Un emprendedor probablemente enfrentara varios desafos comunes

Aumento de las posibilidades del xito Ms all de los recursos financieros, los emprendedores tienen que estudiar detenidamente su idea comercial para asegurar el xito. Planeacin. Considrese que se ha identificado una oportunidad comercial y que se tiene el potencial personal para transformarla en un xito. Plan de negocios. El anlisis de la oportunidad, o plan de evaluacin de la oportunidad se concentra en la oportunidad y no en la empresa entera. Elementos claves de planeacin los emprendedores meditan acerca de los cinco factores clave: la gente, la oportunidad, la competencia, el contexto, el riesgo y la recompensa. El bootlegging. Se refiere a los esfuerzos informales. A diferencia de las asignaciones de trabajo oficiales que conducen a los empleados a crear nuevos productos y procesos para su propia cuenta e iniciativa.

II

INTRODUCCION Como estudiantes de Teora Administrativa II es muy importante hablar sobre Emprendedurismo, saber su definicin y sus caractersticas, nuestro informe trata de reflejar lo que consideramos parte esencial de Emprendedurismo. Como primer punto tratamos de reflejar y explicar lo que es el Emprendedurismo, dar la diferencia entre el Espritu de un Emprendedor y la idea de un negocio nuevo. Viendo la realidad que existe en nuestra Sociedad, sobre ser emprendedor, decidimos dar a Conocer los Mitos y Realidades que puede acarrear todo Emprendedor para que sabedores de esa informacin veamos los pro y los contra que puede generar. Adems para no dejar al empresario con la Informacin cortada, incluimos en nuestro informe las bases necesarias para la Creacin de Una Empresa, como lo son: La idea, la oportunidad, descubrimientos tecnolgicos, cambios demogrficos, estilo de vida y cambios de gusto, altibajos econmicos y calamidades. Para ayudar al lector del Informe a ser buen Emprendedor, tratamos de poner ciertas caractersticas que ayudaran a la persona a ser un gran Emprendedor. Adems de anexar, la Importancia del Poder de la colaboracin que es indispensable sin duda en toda empresa, y Elementos claves en la Administracin. Para finalizar hablamos sobre los desafos de la Administracin y la Orientacin empresarial que puede ofrecer y/o recibir todo buen emprendedor.

III

OBJETIVOS

Objetivo general:

Explicar las variables y caractersticas que identifican la personalidad de un ser emprendedor y como se desarrolla en el mbito empresarial, social y econmico.

Objetivos especficos: Identificar las caractersticas de un buen emprendedor.

Demostrar que un ser emprendedor no es solo capaz de crear ideas sino de llevarlas a cabo.

Determinar las variables que influyen en la creacin de un nuevo negocio.

IV

EMPRENDEDURISMO Definicin y concepto Espritu emprendedor persigue una oportunidad lucrativa. Para ser solo una parte pasiva de ella lo que implica crear nuevos sistemas, generar recursos y procesos para producir nuevos bienes o servicios y dar servicios de nuevos mercados. Segn Markveeder, consiste en que los emprendedores son una mezcla rara la tormenta perfecta de creatividad, talento, confianza, personalidad, determinacin, intuicin y energa. Los sueos de un emprendedor verdadero siempre crean, siempre piensan en ideas, mentalmente evalan posibilidades interminables y se emocionan por la novedad y el futuro. Steve Hindy. Cada uno nace con una chispa empresarial, una determinacin para crear algo, un producto o un servicio que lo har sentir realizado, pagar las cuentas y tener algn ocio. El entrepreneurship se diferencia en general de la direccin, y en trminos particulares de la pequea direccin comercial. Un emprendedor es un administrador, pero participa en actividades adicionales que no todos los administradores tienen. Mientras los administradores actan por jerarqua de direccin ms formal, con una autoridad y una responsabilidad ms claramente definida, los emprendedores utilizan redes de contactos, mucho ms que autoridades formales. Y aunque los administradores, por lo general, prefieren poseer activos, los emprendedores a menudo alquilan o usan activos de forma temporal. Unos dicen que los administradores son, por lo regular, ms lentos para actuar, y que tienden a evitar el riesgo, mientras que los emprendedores son ms rpidos para interpretar y para manejar activamente el riesgo.

1. MITOS SOBRE EL EMPRENDEDURISMO En pocas palabras, los emprendedores generan nuevas ideas y las convierten en empresas comerciales pero el emprendedurismo no es sencillo, y resulta mal interpretado. Mito 1 Los emprendedores nacen, no se hacen Realidad Un emprendedor puede tener cierta inteligencia innata, pero convertirse en tal sucede por acumulacin de habilidades, saber cmo, experiencia y contactos por un perodo superior a diez aos. Mito 2 Cualquiera puede comenzar un negocio Realidad La parte fcil es iniciar un negocio, comenzarlo; el desafo consiste en sobrevivir, sostener y construir una empresa para que luego se puedan recoger los frutos. Mito 3 Los emprendedores son apostadores Realidad Los emprendedores exitosos toman muy cuidadosos y calculados riesgos. Mito 4 Los emprendedores quieren todo para ellos Realidad Los grandes y potenciales emprendedores construyen un equipo, una organizacin, una compaa, y adems 100% de nada es nada. Mito 5 Los emprendedores son sus propios jefes y completamente independientes

Realidad Ellos deben responder a inversores, socios, empleados, familia, etc. Aunque pueden elegir libremente cuando, a quien y que responder. Mito 6 Los emprendedores trabajan ms tiempo y ms duro que los gerentes de las grandes compaas Realidad

No hay evidencia cierta sobre esto, algunos trabajan ms otros no, pero reportes actuales indican que trabajan menos Mito 7 Los emprendedores pagan caro con estrs y salud Realidad Ser emprendedor es demandante y estresante, pero no hay evidencia que indique que ms de lo que demandan otros roles profesionales. A favor, ellos estn plenamente satisfechos con su trabajo. Mito 8 Los emprendedores deben ser jvenes y enrgicos Realidad No es una barrera, mientras algunos comienzan en sus 30s otros lo hacen en sus 60s, relevante es el saber cmo, la experiencia y los contactos que facilitan el reconocimiento y la persecucin de una oportunidad Mito 9 Los buscan el control y el poder sobre los dems Realidad Los emprendedores exitosos se conducen por la bsqueda de logros, responsabilidad y resultados ms que por poder. Mito 10 Los emprendedores talentosos logran el xito en uno o dos aos Realidad Raramente un negocio slido se establezca en menos de 3 o 4 aos. Mito 11 Los emprendedores con buenas ideas pueden convocar un riesgo capital Realidad De los emprendedores con buenas ideas que buscaron un capital de riesgo solamente de 1 a 3 de cada 100 se fundaron Mito 12 Los emprendedores son `lobos solitarios`, no pueden trabajar en equipo Realidad

Los ms exitosos, construyen grandes equipos y relaciones efectivas para trabajar con sus pares, directores, inversores, clientes y proveedores. Mito 13 El dinero es lo ms importante para ellos Realidad Un sentimiento de realizacin personal, logro, control de su propio destino, realizar sus visiones y sueos son sus ms poderosos motivadores

2. Caractersticas ms destacadas de un ser emprendedor

Compromiso y determinacin. Los emprendedores son perseverantes, tenaces, disciplinados, dispuestos al sacrificio y capaces de dedicarse totalmente a sus empresas.

Liderazgo. Son personas que no necesitan motivacin adicional a la propia, constructores de equipos, aprendices extraordinarios y maestros.

Obsesin por la oportunidad. Tienen conocimiento intimo por la necesidad de los clientes, son dirigidos por el mercado son personas obsesivas con la mejora y la creacin del valor.

Tolerancia al riesgo, a la ambigedad y a la incertidumbre. corren riesgos de manera calculada y saben administrarlos, son tolerantes con el estrs y tienen capacidad de resolver los problemas.

Creatividad, autoconfianza y capacidad de adaptacin. son personas abiertas, incansables con lo establecido, capaces de aprender rpidamente, se adaptan con facilidad, son creativos, muy hbiles en la conceptualizacin y muy precisos en los detalles.

Motivacin a la excelencia. Tienen una clara orientacin a los resultados, metas elevadas pero realistas y un impulso muy fuerte hacia la consecucin de las metas, conocen bien sus

debilidades y sus fortalezas y se enfocan en lo que pueden hacer, ms que en las razones por las cuales no podran hacerlo.

Tomar las buenas opciones. El xito est en funcin no solo de las caractersticas personales, si no de elegir correctamente las buenas opciones de negocios que se emprenden.

Un riesgo se refiere principalmente a la probabilidad de una perdida financiera considerable. Las compensaciones del riesgo, puede obtenerse una ventaja competitiva haciendo cosas diferentes y mejores que los competidores.

xito y fracaso. Los emprendedores tienen xito o fallan en sectores privados, pblicos y en aquellos sin fines de lucro, las tasas estimadas de fracasos varan para las empresas que inician la mayora indica que el fracaso es mas la regla que la excepcin. Tienen que aprender a ser mejore que los competidores.

Riesgo. El comienzo de un nuevo negocio es arriesgado pero un emprendedor trata de hacer un paracadas, anticipndose a los riesgos y amortiguando su negocio para ayudarle a aguantar reveces .es correr el riesgo de realizar un sueo pero con ciertas posibilidades de arranque.

2.1 La diferencia entre el espritu emprendedor y la administracin de un nuevo negocio Un pequeo negocio se define con frecuencia, como aquel que tiene menos de 100 empleados, es independiente en trminos de propiedad y operacin, no domina en su campo y no est caracterizado por tener practicas innovadoras. Los propietarios pequeos y los comerciantes no suelen operar de forma agresiva, y esperan que las ventas sean normales, moderadas, al igual que las ganancias y el crecimiento. En contraste, una empresa nueva tiene como objetivo principal el crecimiento y alta rentabilidad. Los emprendedores actan agresivamente, y desarrollan estrategias prcticas y productos innovadores. Ellos y sus promotores financieros buscan, generalmente, el crecimiento expedito, las ganancia inmediata y alta, y, a veces, un xito rpido y gran plusvala.

3. Para la creacin de un negocio se debe comenzar de la siguiente manera: Se necesita una idea buena y se tiene que encontrar o crear la oportunidad correcta. El siguiente ofrece algunas consideraciones para la seleccin de un tipo de negocio. Otra importante fuente que puede servir de gua para dirigir fortalezas e intereses nicos para un negocio en especial que se pueden descubrir a travs de siete pasos para la creacin un negocio ideal:

La idea: Muchos emprendedores y observadores dicen que, al considerar un negocio, es mejor comenzar con una gran idea. Un gran producto un mercado variable y un buen periodo son ingredientes esenciales en cualquier receta para el xito.

Lo oportunidad: Los emprendedores identifican crean y explotan las oportunidades de mil modos. Las compaas pequeas pueden explorar esferas que las grandes evitan, al presentar bienes o servicios que capturan el mercado porque son ms simples, ms baratas, ms accesibles o mas practicas.

Descubrimientos tecnolgicos: nuevas empresas en biotecnologa, microcomputadoras y nanotecnologa aparecieron a la par de los avances tecnolgicos

Cambios demogrficos un negocio: tiene como principal objetivo atender a la poblacin de mayor edad, tasa de padres solteros o parejas de profesionales.

Estilo de vida y cambios de gusto: Las nuevas empresas han crecido en los sectores la indumentaria y de la tendencias de la msica, el gusto por la comida rpida y el crecimiento del inters por los deportes.

Altibajos econmicos: como los crecimientos y los fracasos. En aos recientes, los precios en ascenso constante del petrleo han generado una gran variedad de desarrollo relacionados con la energa alternativa o con el ahorro de la misma.

Calamidades: Como las guerras y las catstrofes.

Iniciativas gubernamentales y cambios de la reglamentacin: Siempre surgen reglamentaciones gubernamentales en ahorro de energa, las oportunidades se vuelven ms visibles a los ojos de los emprendedores que desarrollan ideas para disminuir su uso.

4. Factores que influyen en la creacin de un nuevo negocio

A) Identificacin y evaluacin de oportunidad, derivado de la percepcin de una necesidad por satisfacer. B) Desarrollo de un plan de negocios, descripcin de cmo dirigir la nueva empresa. C) Determinacin de los recursos requeridos a fin de contabilizar y categorizar lo que se cuentan actualmente y medir riesgos por recursos insuficientes o inadecuados. D) Administracin de la empresa resultante, la ampliacin de recursos y capacidad para mantener el control requerido. Aqu, el proceso emprendedor se convierte en uno de toma de decisiones1.

Aunque estas etapas siguen un flujo secuencial, ninguna se puede realizar de manera aislada ni se puede completar sin tomar en cuenta factores de la etapa siguiente. El acontecimiento emprendedor, implica segn Bygrave y Hofer, la creacin de una nueva organizacin para perseguir una oportunidad, mientras que el proceso emprendedor implica todas las funciones, tareas y actividades asociadas a la percepcin de oportunidades y la creacin de organizaciones para perseguirlas.

5. Papel del entorno econmico

La actividad empresarial proviene del entorno econmico y del comportamiento de los individuos. El dinero es un recurso esencial para todos los nuevos negocios. El aumento de capital y los prstamos bancarios, el autentico crecimiento econmico y un mejor desempeo del mercado de

valores llevan tanto a perspectivas mejoradas como a un aumento de capital. Por su parte, las perspectivas y el capital aumentan el precio de la formacin del negocio. En condiciones favorables, muchos emprendedores encuentran el xito muy pronto. Pero los ciclos econmicos pronto transforman las condiciones favorables en situaciones desfavorables. Para tener xito, los emprendedores deben tener la previsin y el talento para sobrevivir cuando el ambiente se hace ms hostil. Aunque los tiempos econmicos buenos puedan hacer que resulte ms fcil comenzar una compaa y sobrevivir, los tiempos malos pueden ofrecer la oportunidad de ampliarse.

5.1 Incubadoras de negocios la necesidad de proporcionar un ambiente que nutra a empresas nuevas ha llevado a la creacin de incubadoras de negocios. Estas con frecuencias localizadas en zonas industriales o fbricas abandonadas, son ambientes protegidos para nuevos y pequeos negocios. Las incubadoras ofrecen ventajas, como alquileres bajos y gastos compartidos. Los gastos de personal compartido, como aquellos relativos a recepcionista y secretarias, evitan el gasto de un empleado de tiempo completo, pero aun as proporcionan el acceso conveniente a los servicios. El gerente de personal, es por lo general, una persona de negocios con experiencia, o un consultor que da consultora a los nuevos dueos comerciales. Las incubadoras, a menudo, estn asociadas con universalidades que proporcionan servicios tcnicos y comerciales a las nuevas compaas.

5.2 Desafos comunes de la administracin. Un emprendedor probablemente enfrentara varios desafos comunes que deber atender con antelacin para luego administrarlos correctamente. Se mencionan los siguientes desafos. Es posible que no lo disfrute. Una persona que dejo una compaa grande para comenzar su propio negocio declaro: como un ejecutivo en una compaa grande, las cuestiones son estratgicas. Usted pone en prctica programas que afectan a miles de personas. En un pequeo negocio usted se preocupa del inventario cada da, porque es posible que no est en el negocio la prxima semana si tiene un flujo de caja negativo. Su sorpresa ms desagradable: cuando tiene que vender. Estar siempre en la venta no quiere ser un dependiente. Quiere ser un ejecutivo. El crecimiento crea nuevos desafos. La transicin es compleja para emprendedores que rpidamente se enfrentan a la posibilidad de ampliarse internacionalmente. Si una empresa debe 8

hacer estos poco despus de ser creada o si debe esperar hasta estar ms establecida es una pregunta sin respuesta. La entrada en mercados internacionales debera ayudar a una empresa a crecer, pero acercarse al mundo global tambin creara desafos que hacen ms difcil la supervivencia, sobre todo cuando la compaa es joven.

Es difcil delegar. Cuando el negocio crece, los emprendedores a menudo dudan en delegar a otros el trabajo que ellos estn acostumbrados a hacer. El mando se deteriora en la micro direccin, en la cual los gerentes supervisan demasiado estrictamente hasta el ms mnimo detalle.

El mal uso de los fondos. Muchos emprendedoras fracasados consideran que su fracaso es responsabilidad de recursos financieros inadecuados. Aun el fracaso debido a una carencia de recursos financieros no indica necesariamente una verdadera carencia de dinero; esto podra significar un fracaso en el uso correcto de los fondos disponibles. Mucho del capital inicial se gasta en oficinas caras, buen mobiliario y papelera elegante. Los emprendedores que dejan de usar sus recursos con sabidura por lo general cometen uno de dos errores: aplicar de manera incorrecta los recursos financieros o tener un control inadecuado de sus recursos Este problema es ms visible cuando un emprendedor exitoso consigue una inyeccin grande de capital por parte de una empresa de capital o un ofrecimiento inicial de acciones. Para la mayor parte de las nuevas empresas, donde el dinero en riesgo viene de los activos del emprendedor, l o ella tienen ms incentivos para ser cuidadosos.

Controles precarios. Los emprendedores, en parte porque estn muy ocupados, dejan de usar sistemas formales de control. Una enfermedad empresarial comn es la aversin por el control. Los gastos aumentan, pero los registros no siguen el mismo ritmo. Las decisiones de fijacin de precios estn basadas en la intuicin sin la referencia adecuada de los gastos. Como consiguiente, la compaa obtiene mrgenes inadecuados para el apoyo al crecimiento.

Mortalidad. Una medida de largo plazo del xito de un emprendedor es el destino de la empresa despus de la muerte del fundador. La organizacin puede sobrevivir a la ausencia del emprendedor bajo las siguientes dos condiciones: 1) si la compaa se ha vuelto pblica o 2) si el emprendedor ha planeado una sucesin ordenada, por lo general a un miembro de familia. Ambas condiciones son relativamente raras. Con frecuencia los emprendedores dejan de buscar el capital 9

publico si el capital social es escaso y caro o si desean mantener el control. Un emprendedor que es financiero con capital publico esta en riesgo de perder el negocio si los accionistas no estn satisfechos. Para evitar este riesgo

6. Una empresa que se vuelve publica A veces las compaas alcanzan un punto en el cual los dueos quieren volverse pblicos. Las ofertas inciales de acciones pblicas (IPO, por sus siglas en ingles) son una forma de levantar e incrementar el capital a travs de venta de acciones de la compaa, escrituradas y registradas ante instancias federales. Para ello se requiere abogados y contadores que conozcan las regulaciones vigentes. Las razones para volverse publicas incluyen el incremento de capital, la reduccin de deuda o la mejora del estado financiero, y el incremento de valor neto, clientes y otros accionistas; usted est en las grandes ligas ahora. Las desventajas incluyen el gasto, el tiempo, y el esfuerzo que implica, la tendencia en interesarse ms por el precio de las acciones y las ganancias de capital que en dirigir adecuadamente la compaa, y la creacin de una relacin de largo plazo con una empresa de inversin que no necesariamente ser buena.

7. Aumento de las posibilidades del xito Ms all de los recursos financieros, los emprendedores tienen que estudiar detenidamente su idea comercial para asegurar el xito. Se hablara aqu de la importancia de la buena planeacin y de los recursos financieros. Planeacin. Considrese que se ha identificado una oportunidad comercial y que se tiene el potencial personal para transformarla en un xito. Ahora qu? Debe actuar uno actuar sobre su idea? Por dnde debe comenzar? Plan de negocios. El primer paso de la planeacin formal es llevar a cabo un anlisis de oportunidades, que incluye: una descripcin de bien o servicio, una evaluacin de la oportunidad, una evaluacin del emprendedor, una especificacin de actividades y recursos necesarios para traducir su idea en un negocio viable y su(s) fuente(s) de capital. El anlisis de la oportunidad, o plan de evaluacin de la oportunidad se concentra en la oportunidad y no en la empresa entera. Proporciona la base para la toma de decisiones. Entonces el plan comercial describe todos los elementos implicados en el comienzo de una nueva empresa. El plan de negocios describe la empresa y su mercado, las estrategias y futuras direcciones. A 10

menudo incluye planes funcionales para la mercadotecnia, las finanzas, la manufactura y los recursos humanos. Elementos claves de planeacin. La mayor parte de los planes de negocios dedican tanta atencin a proyecciones financieras que descuidan la informacin que es importante, aquella que interese a los inversionistas experimentados. De hecho, las proyecciones financieras suelen ser demasiado optimistas. Los inversionistas lo saben y rebajan los nmeros. Adems de los nmeros los mejores proyectos comunican (y aseguran que los emprendedores hayan meditado acerca de ello) cinco factores clave: la gente, la oportunidad, la competencia, el contexto, el riesgo y la recompensa. Vender el plan de negocios. Su objetivo es conseguir que los inversionistas apoyen el plan. Los elementos de un gran plan, son esenciales. Tambin es importante decidir a quin se tratara de convencer para que apoye el plan Muchos emprendedores quieren inversionistas pasivos que les den el dinero y les dejen hacer lo que quieran. Debe verse el plan como un modo de entender la forma de reducir el riesgo y maximizar la recompensa y convencer a otros de que se entiende el nuevo proceso en su totalidad. No hay que elaborar un plan sobre la base de la ingenuidad o el exceso de confianza, o uno que hbilmente esconda los defectos principales. No podra engaarse a otros y seguramente se engaara uno mismo.

8. El poder de la colaboracin El estereotipo del emprendedor solitario que supera todos los desafos no relata la historia completa. Uno no puede hacerlo solo; necesita una reputacin buena y una red social que permita movilizar la ayuda de colaboradores talentosos. Equipos de Direccin General: El equipo que conforma la direccin general es otro recurso crucial. Por ejemplo, entre las dos empresas de SudhinShahani est MyMPO, cuyos servicios de medios digitales incluyen a Musicane, quien deja a msicos vender en lnea archivos de msica y video. Tambin en compaas integradas, una mesa directiva mejora la imagen de las compaas, desarrolla proyectos a ms largo plazo para la expansin, apoya actividades cotidianas y desarrolla una red de fuentes de informacin. Consejos Consultivos: Ya sea que la compaa tenga una mesa directiva formal o no, los emprendedores pueden reunir un grupo de personas que quiera fungir como consultivo. Los miembros de consejo con experiencia comercial pueden ayudar a un emprendedor a aprender

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cosas elementales, por ejemplo, como llevar a cabo un anlisis de flujo de caja, identificar cambios estratgicos necesarios y construir relaciones con banqueros, contadores y abogados. Socios: A menudo dos personas entran al negocio de forma conjunta, sea como socios. Los socios pueden ayudar a obtener capitales, a distribuir la carga de trabajo, a compartir el riesgo y sobre todo compartir las experiencias. A pesar de las ventajas de encontrar un socio compatible, las sociedades no siempre son matrimonios verdaderos. Para tener xito los socios tienen que reconocer los talentos de los otros, intercambiar actividades, comunicarse con frecuencia y escuchar. Los socios tambin deben aprender a confiar el uno del otro, haciendo y manteniendo acuerdos. Si deben romper un acuerdo, es crucial que avisen con anticipacin y responsabilidad de sus errores.

9.

Intrapreneurship

Es el acto de comportarse como un empresario mientras se trabaja en una organizacin grande. "Intrapreneurship se refiere a las iniciativas de los empleados en las organizaciones para llevar a cabo algo nuevo, sin haber sido invitada a hacerlo". Por lo tanto, la intrapreneur se centra en la innovacin y la creatividad, y transforma una idea en un negocio rentable, al operar dentro del entorno de la organizacin. Conforme las compaas crecen y se vuelven estables, sus fundadores tendrn cada vez ms posibilidades de dejar y empezar un nuevo negocio; por el contrario, comparados con los empleados en una nueva empresa, los empleados de una compaa establecida es ms fcil que se queden y menos probables que se vuelvan emprendedores. Las empresas tratan de encontrar nuevas ideas y rentables, y necesitan emprendedores para lograrlo.

10. Construccin del intraprenaurship

Construir una cultura empresarial es el corazn de la estrategia corporativa en Acordia, una compaa de seguros muy exitosa. El xito de Acordia en el fenmeno de una cultura en la cual se generan muchos emprendedores derivo de tomar la decisin intencional de fomentar el pensamiento y el comportamiento empresarial, la creacin de equipos para nuevas empresas y el cambio de sistema de compensacin, de modo que se animara, apoyara y la recompensara las propuestas creativas e innovadoras. En otras palabras, la creacin del intrapreneurship deriv de una estrategia cuidadosa y deliberada.

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Ser proactivo es actuar de forma anticipada ante futuros problemas y oportunidades. Una empresa proactiva modifica el entorno competitivo; otras empresas simplemente reaccionan. Las empresas proactivas piensan y actan ms rpidamente, y son lderes ms que seguidores. Del mismo modo, algunos individuos son ms propensos a ser productivos, a formar y crear sus propios ambientes, mientras que otros enfrentan con actitud ms pasiva las situaciones en las que se encuentran. Las empresas proactivas animan y permiten que los individuos y los equipos sean proactivos. Finalmente, la Agresividad Competitiva es la tendencia de la empresa a desafiar a competidores de forma directa e intensa para mejorar su posicin. En otras palabras, es la tendencia competitiva a superar los rivales del mercado, lo que significa actuar frente a frente con el competidor, utilizar tcnicas diversas y analizar las debilidades del competidor principal. Lo que hace que una empresa tenga espritu emprendedor es su compromiso con una combinacin eficiente de la accin eficiente de la accin independiente, de la innovacin, del correr riesgos y de la agresividad competitiva. La relacin entre estos factores y el desempeo de la compaa son complicados y dependen de muchas cosas. De todos modos, uno se puede visualizar como el perfil contrario pueden minar las actividades empresariales. As, la administracin puede crear ambientes que generan ms espritu emprendedor. Si los jefes no hacen esto, uno puede experimentar empresarialmente por su lado. Puede buscarse a otro con un perfil empresarial.

10.1

El bootlegging

Se refiere a los esfuerzos informales. A diferencia de las asignaciones de trabajo oficiales que conducen a los empleados a crear nuevos productos y procesos para su propia cuenta e iniciativa. Informal puede significar sigiloso, tal como cuando un contrabandista de licores cree que la compaa o el jefe desaprobaran esas actividades. Pero las compaas deben tolerar un poco de contrabando de licores, e incluso alentar esa actividad de algn forma.

10.2

Desafos de la administracin

Las organizaciones que animan el intrapreneurship se enfrentan a un riesgo obvio: La iniciativa puede fallar. Un autor noto lo siguiente Se sabe mucho sobre desarrollo interno y en las 13

compaas grandes, y esto no anima al optimismo. Sin embargo, este riesgo puede ser manejado. De hecho, la falta de generacin del Intrapreneurship puede representar un riesgo ms sutil pero mayor que el simple hecho de animarlo. La organizacin que resiste la iniciativa del Intrapreneurship puede perder su capacidad de adaptarse cuando las condiciones dictan el cambio. El riesgo ms grande con estos emprendedores es el exceso de confianza en nico proyecto. Muchas compaas fallan al seguir la finalizacin de un proyecto maysculo. La organizacin exitosa de esa naturaleza evita el exceso de compromiso en un nico proyecto y confa en su espritu empresarial para producir, cuando menos, un ganador tiene varios proyectos. Los riesgos en el Intrapreneurship, entonces, estn relacionados con una escala. Un proyecto grande es una amenaza, como pueden serlo los proyectos con poco financiamiento. Pero un acercamiento cuidadoso a este proceso que tan es estratgicamente importante mejorar las posibilidades de una organizacin para la supervivencia a largo plazo.

11. Orientacin empresarial Es la tendencia de una organizacin a tomar actividades para identificar y capitalizar

oportunidades de lanzar nuevas empresa, entrando en mercados nuevos o establecidos con bienes o servicios, nuevos o existentes. La orientacin empresarial se determina por cinco tendencias: Permitir la accin independiente, innovar, correr riesgos, ser preventivos y tener un espritu emprendedor progresivo. La orientacin empresarial debe aterrizar la probabilidad de xito y puede ser muy importante para que el negocio logre proyeccin internacional. Para permitir la accin independiente debe concederse a individuos y a equipos la libertad de ejercer su creatividad, sus ideas prometedoras, y llevarlas a su finalizacin. La innovacin requiere que la empresa apoye las nuevas ideas, la experimentacin y los procesos creativos que pueden llevar a nuevos productos o procesos; esto requiere una buena voluntad para alejarse de prcticas existentes e ir ms all de lo convencional.

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CONCLUSION Los emprendedores tienen una motivacin ms grande al dinero y al xito profesional al igual que son ms ambiciosos que los que no son emprendedores. En la cuarta conclusin podemos observar que la libertad poltica es muy importante para los emprendedores y consideran a la corrupcin ms justificable.

Los

emprendedores

son

necesarios

para

el

desarrollo

de

una

comunidad

fundamentales para el correcto desempeo de la economa de un pas.

Los emprendedores tienen una visin ambiciosa y un carcter que la complementa y hace posible la eficiencia en la toma de riesgos para crear un patrimonio y el crecimiento del medio que lo rodea.

Finalmente, los emprendedores que fracasaron ha sido resultado por la actitud negativa aunque tenga el mejor perfil en la educacin, calificaciones y perciba el ambiente de negocios como favorable.

El emprendedor tambin es aquel profesional que crea un negocio con el propsito de hacerlo crecer satisfaciendo tanto las necesidades de sus clientes como las propias, este ltimo emprendedor se le llama empresario y establece planes y estrategias buscando la innovacin, nuevos productos o servicios, mercados y mejores formas de administrar.

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BIBLIOGRAFIA

Administracin un nuevo panorama competitivo sexta edicin por Mc. Graw Hill.

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