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Chapitre

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Samu Centre 15 : de nouveaux mtiers et nouvelles pratiques.

Un centre de rception et de rgulation des appels ou de relation patient ? Qualit performance et pilotage
Y. PENVERNE 1, J. JENVRIN 1, N. DANET 1, S. PINEAU CARI 1, G. POTEL 1, B. LOU 1, JC. VALLE 2, S. LAGARDE 2, F. BERTHIER 1

1. Identifier les volutions professionnelles des Parm

De par leurs missions rglementaires, les Samu Centres 15 ont une importance toute particulire en terme de sant publique : trier, rpondre et adapter la rponse mdicale au besoin de soins du patient ou qualifier la demande, agir si besoin pour prserver la vie, orienter au bon endroit et au bon moment. Les rcentes campagnes dinformation du grand public soulignent toute limportance de la mdicalisation de la rgulation tlphonique (syndrome coronarien aigu, arrt cardiorespiratoire, accident vasculaire crbral...) dans la coordination de la rponse sanitaire et dans le juste soin . Les profondes mutations intervenant dans lorganisation du systme de sant franais se traduisent par une augmentation constante du recours au Samu Centre 15 (5 15 % chaque anne). Les Permanenciers Auxiliaires de Rgulation Mdicale (Parm) jouent un rle essentiel pour une rgulation de qualit. Ils assurent le premier niveau de rception des demandes de soins adresses au Samu Centre 15. Ils localisent et caractrisent la demande de soins afin dorienter lappel vers un mdecin rgulateur urgentiste ou gnraliste (1). Lactivit professionnelle des Parm a volu depuis lan 2000. Elle tient compte de la ncessaire adaptation des Samu Centres 15 qui ont (ou vont) bnfici(er)

1. Samu 44, CHU, Ple Urgences. 2. Direction, CHU, Plateforme 5. Correspondance : BP 1005, 44093 Nantes cedex, France.

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dvolutions structurelles, organisationnelles et techniques contribuant lamlioration de la prise en charge des usagers : Le recrutement de trois cents Parm en 2007 et en 2008 (2) illustre limportance quattachent les tutelles un dimensionnement humain adapt. Pour maintenir une rponse mdicale adapte et garantir un objectif Qualit satisfaisant, une volution organisationnelle parat ncessaire. Dans cette perspective certains se configurent progressivement en Centre dAppels : Les centres dappels non mdicaux dfinissent lactivit front office par le dcrocher et le traitement initial de lappel. Les Samu Centres 15 possdent un front office de niveau 1 correspondant lactivit en priode dactivit normale des Parm, et de front office de niveau 2 correspondant la rgulation du mdecin. Pour faire face au volume dappels entrants, optimiser les indicateurs de performance (cf. 2) et maintenir les fonctions fondamentales des Parm (telles que le suivi des interventions en cours) (3), des schmas organisationnels peuvent tre adopts. Une segmentation oprationnelle des appels permet alors de rpartir les flux sur des ressources ddis : Parm 15 , Parm Samu et Parm de suivi oprationnel . Le rapport Bonnec sur la permanence de soins (4) valorise le suivi des dossiers de rgulation mdicale et recommande le rappel des patients. Cette activit de rappel et de suivi des patients intgre lactivit de type back office . Cette pratique nest pas nouvelle. Elle est par exemple quotidiennement utilise par les Centres Anti-Poisons. Elle est par trop dlaisse par les Samu Centres 15 qui ont d faire face un afflux massif dappels depuis 2002. Aujourdhui, dans une logique damlioration de la qualit des soins apports aux usagers des Samu Centre 15, un suivi immdiat (< 12 heures) pourra tre instaur dans certains cas. Il minimise le risque derreur, renforce le concept de relation patient et amliore la satisfaction des usagers. La mise en place de solutions technologiques volues ncessite ladaptation du personnel grce des formations spcifiques. Le dveloppement de la tlphonie avance amliore les processus de traitement des appels par la pr-qualification ou la priorisation (reconnaissance avant dcrocher, serveur vocal interactif...). Certains outils compltent ces processus de traitement en y ajoutant une gestion dynamique (graphique) des appels. Ces fonctionnalits rduisent et optimisent les temps dattente (introduisant une logique de traitement des appels). Le Parm volue progressivement dans un domaine conjuguant relation-patient et modernit technique. Les projets de formation qualifiante des Parm devront intgrer lapprentissage ces nouveaux outils. Du standard au Centre dAppels des Samu Centres 15, les volutions organisationnelles et techniques ont t majeures cette dernire dcennie. Ce mouvement dadaptation rpond une sollicitation croissante et la volont de dvelopper une dmarche qualit vis--vis des usagers du 15 . Au cur du

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systme, les Parm ont un rle majeur et sont directement impliqus par ces changements. Aujourdhui plus que jamais, le dcrocher dappel durgence relve dune pratique professionnelle spcifique. La matrise des solutions techniques des centres dappels, les volutions organisationnelles (front et back office), le dveloppement de la supervision de la salle de rgulation et les principes de gestion de flux dappels font partie des volutions professionnelles des Parm court terme.
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2. Professionnaliser et personnaliser le mtier de superviseur au sein des Samu Centres 15

La supervision de salle est un concept issu de lunivers des centres dappels non mdicaux : les centres de relation clients (CRC). Le fonctionnement des CRC conjugue la modernit technique et le classicisme organisationnel : division du travail, encadrement, suivi dactivit. Lorganisation pyramidale en quipe permet dquilibrer le travail, dassurer un suivi en temps rel de lactivit et ainsi doptimiser les performances. Les Samu Centres 15 assurent la prise en charge mdicale de patients et partagent avec les CRC la problmatique de la gestion des flux dappels, tant en priode dactivit normale quen priode de pointe. Ladaptation et la professionnalisation (5) du mtier de Superviseur au sein des Samu Centre 15 est un pralable indispensable sa mise en place. Alors que ce mtier a aujourdhui une place centrale au sein des CRC, il est actuellement quasi absent des Samu Centres 15. Le dploiement du poste de superviseur associe le management oprationnel, la formation et coaching.

2.1. Le management oprationnel

Ladquation de la ressource aux flux dappels est une des problmatiques majeures du management de nos structures. Lemploi de superviseur consiste garantir le meilleur fonctionnement possible du centre dappels et manager une quipe de Parm dans un contexte qui ncessite anticipation et ractivit. Il sagit donc de mettre en place un management de proximit, sous lautorit du cadre de sant, en troite collaboration avec le mdecin responsable du Samu Centre 15. Dans le cadre du management de son quipe, le superviseur : suit au quotidien lactivit du centre dappels : il pilote les indicateurs de supervision, la rpartition des flux ;

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concentre sa prsence en salle de rgulation sur les priodes de forte activit, dans une logique danticipation et dadaptation des ressources humaines la charge de travail ; il anticipe sur lorganisation du centre dappels en cas de variation des flux et de lactivit (tant pour lactivit courante quen situation de crise) ; il affecte les Parm et mdecins selon les priorits du moment, sassure de lefficacit des ressources pour un usage optimal ; a la responsabilit doptimiser les temps dattente selon la priorisation, dassurer la mise en adquation des ressources humaines aux pics dappels, de planifier les besoins, de contribuer lamlioration des performances et la qualit des services ; contribue aux volutions de lensemble des activits du centre dappels : il organise des runions dquipe, surveille la survenue de dysfonctionnements techniques, prend en compte les contraintes lies aux objectifs dfinis. Il est force de proposition dans llaboration des procdures internes. Il propose sa hirarchie les rajustements ncessaires lamlioration du service rendu (au travers dindicateurs mesurables) ; garantit et assure latteinte des objectifs de bon fonctionnement (cf. 3), dans le respect du rglement intrieur de lunit fonctionnelle. Pour se faire, il utilise les outils de supervision et sappuie sur la matrise des tableaux de bord de suivi dactivit et de qualit. Le superviseur sintgre dans lorganigramme hirarchique de lunit fonctionnelle comme un acteur complmentaire du cadre de sant. Assurer une meilleure adquation des ressources la charge de travail permet doptimiser le fonctionnement du Samu Centre 15 et damliorer les conditions de travail des Parm et mdecins rgulateurs.

2.2. Formation et coaching

Le superviseur organise, en collaboration avec le cadre de sant, lactivit des Parm en termes danimation, motivation et formation. Il doit fixer auprs de lquipe les objectifs qualitatifs et quantitatifs auxquels participe chaque Parm, prpare et ralise les coutes dans le respect de la rglementation, encourage et motive son quipe. Aprs analyse des besoins, il dfinit avec lquipe des projets dans lesquels les comptences pourront tre partages et amliores. Il ralise des valuations formatives1 par le biais de la double coute et repre ainsi les points forts et les points amliorer des agents.
1. L'valuation formative est une dmarche intgre un apprentissage. Elle s'inscrit dans une approche constructiviste de celui-ci. Elle repose sur diffrents outils pdagogiques : (1) la mise en uvre de critres d'valuation par une dmarche de contractualisation ou de ngociation : l'apprenant peut mesurer le chemin parcouru et celui restant parcourir ; (2) le concept de l'erreur formative : l'erreur est positive, fait partie de l'acte d'apprendre, doit tre analyse et traite dans une approche diffrencie ; (3) les entretiens d'valuation : ils visent permettre l'apprenant prendre conscience des stratgies qu'il utilise, porter une rflexion critique sur son activit. C'est aussi un temps de rassurance et de mise en confiance de l'apprenant (In. http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89valuation_formative).

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Figure 1 Processus de mise en place de la fonction de Superviseur
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Direction Mdecin responsable

Dfinition stratgie globale

Dfinition dune organisation

Dfinition des objectifs Qualit

Recrutement Dimensionnement humain Management oprationnel

Coaching Evaluation et formation

Superviseur

Maintien et dveloppement des comptences Qualit de service assure

Il organise des dbriefings et assure une fonction pdagogique par le partage et lanalyse dexpriences. Il contribue la rgulation des situations conflictuelles et des dsaccords. Il met en uvre les moyens ncessaires pour valoriser les rsultats de son quipe. Il accompagne et soutien chaque membre de son quipe jusqu latteinte des objectifs fixs par lencadrement. Il coordonne et rend compte des rsultats individuels et collectifs. Il labore et met en uvre un projet daccueil des nouveaux Parm et des stagiaires (Figure 1).

2.3. Qui est le superviseur ?

Les rles et missions du mtier de superviseur sont dfinis dans les CRC (6). Son adaptation aux Samu Centre 15 est indispensable. Une filire spcifique la pratique de ce nouveau mtier nest pas ce jour formalise au sein de nos

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structures. Lorsquune fonction de ce type est mise en place, elle est assure par un Parm (Samu 25, Samu 69) ou par un superviseur issu des CRC (Samu 44).

2.3.1. Missions et activits

Elles dcoulent des actions prcdemment dtailles (management oprationnel, formation et coaching). Missions gnrales grer et optimiser le fonctionnement du centre dappels du Samu Centre 15, amliorer la qualit de la prestation et rendre oprationnels les objectifs Qualit, contribuer aux volutions de lensemble des activits du Samu Centre 15. Activits superviser et optimiser lactivit du centre dappels du Samu Centre 15, accompagner les Parm travers des actions de formation et dvaluation, assurer le reporting statistique des activits du Samu Centre 15, assurer lanalyse prospective des besoins en personnels du centre dappels du Samu Centre 15, prsenter les rsultats dactivit, participer aux runions dencadrement du Samu Centre 15, contribuer la mise en place des procdures qualit et de certification, participer llaboration de dossiers institutionnels.

2.3.2. Comptences requises

Elles doivent permettre de rpondre aux missions. En fonction de choix internes du service (ou de lunit fonctionnelle), il peut sagir de : Formation et/ou qualifications : certification de superviseur (code NSF : 312w) (6) ; formation en management. Connaissances particulires : matrise des outils informatiques (statistique/supervision) et de tlphonie avance ; connaissance acqurir : organisation hospitalire, bases du mtier de Parm.

2.3.3. Qualits requises

aisance relationnelle ; qualits dcoute ; sens de linitiative ; capacits danalyse et de prise de dcisions ; dynamisme et rigueur ; capacit dadaptation lunivers de la Sant, aux conditions de travail et de gestion des conflits ; faire preuve de leadership pour amener limplication et lengagement collectif, fdrer les quipes.

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2.3.4. Exprience professionnelle requise
exprience professionnelle russie dans un centre dappels ; exprience russie dencadrement en milieu professionnel. Il apparat souhaitable que, dans le cadre dune filire mtier et dune volution de carrire, les Parm puissent accder cette fonction. Une formation au management, au coaching, au pilotage de lactivit, la gestion de flux sont des pralables indispensables et incontournables la prise de fonction.
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3. Qualit, performance et pilotage

Connatre les indicateurs qualitatifs et quantitatifs de performance, dfinir une politique qualit, identifier les principes de gestion de flux d'appels et de pilotage du centre d'appels du Samu Centre 15. La ractivit, cest--dire la capacit de rpondre aux besoins et de les anticiper, est une exigence forte des centres dappels. Assurer une qualit de service (QoS, Quality of Service) par un niveau de disponibilit optimal des Samu Centres 15 implique la lisibilit des indicateurs et loptimisation du fonctionnement. La performance est illustre par des indicateurs mesurables dactivit issus le plus souvent dextractions informatiques de lautocom et/ou des outils de supervision de la tlphonie. De plus en plus, les Samu Centre 15 adoptent les systmes informatiques et techniques des centres dappels : ACR (Advanced Call Routing) : reconnaissance de numro de lappelant et pr-qualification de lappel permettant de leur faire suivre de scenarii personnaliss ; SVI (Serveur vocal Interactif) : accs des informations et/ou choix dorientation de lappel (par exemple : pour une urgence vitale, tapez 1 ), annonc ou seul connu des professionnels concerns. Ce SVI peut tre utilis pour grer lattente (quand aucune ressource nest disponible immdiatement) et mieux prioriser les appels. ACD (Automatic Call Distribution) ou CCD (Call Center Distribution) : distribution automatique des appels, rpartition de la charge de travail (matrice de distribution paramtrable), priorisation du dcrocher des appels en fonction de scenarii prtablis. Outils de gestion dynamique de lattente : matriel permettant doptimiser lattente, de prioriser les appels urgents, dintervenir dynamiquement sur une distribution automatique ; affichage graphique des appels en cours de rception ou de traitement. Outils de supervision : matriel de type physiques (baromtres, WBM alias Wall Board Manager) et/ou logiciel, permettant un affichage et une analyse en

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temps rel de lactivit (indicateurs de ressources, de charge, de performance,...) ou a posteriori afin dadapter les besoins. La connaissance des indicateurs de performance est la base des principes de pilotage du Samu Centre 15. Lobjectif du pilotage de lactivit et de la gestion des flux est double : optimiser la gestion des ressources la charge de travail afin de garantir la QoS (suivi des indicateurs de performance en temps rel) ; dfinir et projeter les besoins afin danticiper les variations dactivit.

3.1. Quels sont les indicateurs de performance ?

Les indicateurs quantitatifs de performance les plus utiliss sont le pourcentage dappels dcrochs par unit de temps correspondant la qualit de service (QoS) et le pourcentage dappels perdus. Le nombre dappels prsents, le nombre dappels en attente, les temps dattente sont aussi observer. Les objectifs de performance sont variables. Il convient de les fixer de manire adapte, graduellement, afin dobtenir ladhsion des quipes et renforcer la motivation collective dans une logique de modification et dvolution des pratiques professionnelles. Pour le Parm accueil (Parm accueillant les appels entrants), Samu de France retient le seuil de 99 % des appels dcrochs dans la minute. Cette minute inclut galement lcoute de la demande. Pour les mdecins rgulateurs, lindicateur de performance doit prendre en compte le niveau de priorisation de lappel. En effet, lobjectif cible pour le temps de dcroch des appels de type P0 est ncessairement infrieur ceux de type P2 (cf. 3.3) (7)). Une dfinition prcise des termes entourant la notion d appel et des diffrents temps dattente a t ralise par Samu de France et la SFMU (8). Cette normalisation a pour objet dunifier la description dactivit des Samu Centre 15. Les indicateurs qualitatifs de performance sont plus difficiles mettre en place. Pour les Parm et les mdecins rgulateurs, il sagit dvoluer vers le concept de la relation patient (cf. 4). Certains proposent lvaluation de la qualit de la dcision mdicale des mdecins rgulateurs, au travers de ltude de sa variation dans le temps. Cette notion est discutable, la rgulation mdicale tant une analyse a priori dune situation qui ne pourrait tre remise en cause par le devenir du patient.

3.2. Gestion de flux, pilotage

Activit en temps rel Lanalyse de lactivit en temps rel permet de faire face une augmentation imprvue du nombre dappels par lallocation ponctuelle de ressources en salle

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Figure 2 Exemple de tableau de bord dactivit utilis au Samu 44 (3)
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de rgulation afin de garantir la QoS et de limiter le nombre dappels perdus. Laffichage en salle de rgulation de ltat dactivit facilite la connaissance immdiate du niveau dactivit. Le superviseur, grce un outil de supervision de lactivit, prcise lanalyse (temps dattente avant dcrocher, QoS front office, etc.). Ce renfort des moyens de la salle de rgulation peut tre organis en dveloppant des activits dites tides (c'est--dire hors front office) telles que le suivi des dossiers de rgulation mdicale, le maintien de loutil de travail, ... Historique, projection des besoins Afin doptimiser la planification, il convient de dfinir la charge prvisible de travail et dy projeter les ressources humaines ncessaires une bonne adaptation. Cette tche est facilite par lusage doutils ddis (Figure 2). La ralisation de tableaux de bord priodiques (hebdomadaires, mensuels, saisonniers, ponctuels...) des flux tlphoniques observs permet une analyse fine de lactivit a posteriori. La rcurrence de cycles dactivit ou de la probabilit de survenue dun afflux doit tre spcifiquement tudie. Des lments de base doivent tre toujours intgrs : le profil classique de courbe des jours : semaine, samedi, dimanche (Figure 3), veilles de fris, fris, ponts de plusieurs jours ; la saisonnalit et lactivit de(s) lanne(s) prcdente(s) ;

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Figure 3 Nombre dappels moyen par heure (jour semaine, samedi, dimanche) Samu 44, octobre 2008

nombre d'appels par heure

160 140 120 100 80 60 40 20 0 samedi dimanche moy semaine

11

13

15

17

19

21

le taux de charge du Parm, cest--dire le temps pass en communication, qui doit tre compris entre 20 et 40 % de son temps de travail global (3). Au del de 40 % de taux de charge, le Parm est moins disponible, la QoS baisse et le nombre dappels perdus augmente.

3.3. Politique qualit

La conformit la mission est lun des fondements de la qualit (9). Il est donc essentiel que lensemble des acteurs ait une ide claire de leur mission. La dmarche qualit du Samu Centre 15 intresse le centre de rception et de rgulation des appels et le Smur. Un dimensionnement humain adapt, des personnels forms, un niveau informatique et tlphonique conforme, des procdures de fonctionnement formalises et harmonises, une valuation des pratiques professionnelles organise pour lensemble des acteurs sont les bases dune politique qualit. Les chantiers Meah sur les Centres 15 contribuent lanalyse du fonctionnement, llaboration et la diffusion de bonnes pratiques organisationnelles (3). La politique qualit a pour objectif damliorer la rponse apporte aux usagers du 15. Pour ce qui concerne le centre de rception et de rgulation des appels, la qualit associe la performance qualitative et quantitative du dcroch dappel. Les objectifs quantitatifs doivent respecter les rfrentiels (10) et tendre terme vers les standards de certification (11). QoS : 99 % des appels dcrochs dans la minute pour le Parm accueil (10). Taux dabandon le plus faible possible.

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Les seuils de qualit sont variables en fonction du degr durgence de lappel. Il parat indispensable dassurer le dcroch des appels catgoriss P0 par le Parm avant celui des appels de type P1 et P2. Les Parm appliquent trois niveaux de priorit dans la transmission au mdecin rgulateur. Les appels de type P0, P1 et P2 sont dfinis dans le guide de rgulation mdicale (7) comme suit : P0 : dclenchement rflexe dune quipe Smur suivi dune rgulation mdicale prioritaire, P1 : rgulation mdicale prioritaire, P2 : rgulation mdicale qui peut tre mise en attente sans risque pour le patient, dautres tant en cours. Il nexiste pas actuellement de QoS de rfrence en fonction du niveau de priorisation de lappel par le Parm. Les nouvelles solutions technologiques de gestion dynamique de lattente permettent doptimiser les indicateurs de performance. La QoS en fonction du type de rgulation mdicale et priorisation peut tre par exemple fixe ainsi : QoS 99 % des appels dcrochs : mdecine urgence : dans les 20 secondes pour les P0 ; 60 secondes pour les P1 ; 120 secondes pour les P2 ; mdecine gnrale : dans les 180 secondes. ces objectifs quantitatifs sassocient galement une performance qualitative dfinissant les critres dune relation patient (cf. 3) et lactivit de suivi des appels. Le dveloppement dune activit ddie de suivi et rappel protocol des patients permet de rduire le risque derreur, damliorer la satisfaction des usagers du Samu Centre 15, et ainsi damliorer qualitativement la qualit du service rendu. LAfaq Afnor, en collaboration avec lAssociation Franaise de le Relation Client (AFRC), a dvelopp la norme NF Service 345 Centre de relation client (11). Cette norme dfinit des critres obligatoires et spcifiques de certification incluant des indicateurs de performance lis au dcroch (95 % en 20 secondes), la mise en relation (80 %), laccs par le SVI (dont la dure est infrieure la minute) et la qualit de laccueil de lappelant (bonnes pratiques de communication). Il sagit dun rfrentiel de pilotage de centre dappel dans une logique de qualit de service ayant pour finalit lobtention dune certification. Les Samu Centres 15 peuvent sinscrire dans une dmarche similaire de bonne pratique organisationnelle et relationnelle afin de prtendre terme une certification Qualit.
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4. Un Centre de Rception et de Rgulation des Appels ou de Relation Patient ?

Connatre les lments cls de la stratgie d'une vritable relation patient.

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La qute de la performance quantitative ne doit pas exclure la dimension relationnelle, surtout dans le cadre dactivit des Samu Centre 15. Au sein du service public, la charte Marianne est en vigueur depuis 2005 et comporte les cinq engagements (12) : 1) un accs facile aux services ; 2) un accueil attentif et courtois ; 3) une rponse comprhensible aux demandes dans un dlai annonc ; 4) une rponse systmatique aux rclamations ; 5) tre lcoute pour progresser. Le Samu Centre 15, et plus largement les tablissements de sant publics, sont directement intresss par ces engagements qui renforcent la proximit avec les usagers. La politique damlioration de la qualit et de gestion des risques sinscrit dans un contexte gnral de rformes hospitalires : publication des SROS 3e gnration 2006-2010, procdure de certification par la haute Autorit de Sant (HAS) (13). La rponse sanitaire apporte par le Samu Centre 15 sinscrit dans cette dmarche daccueil de qualit. Comment dfinir une relation patient ? Et si dvelopper la culture de la relation patient devenait un des enjeux des Samu Centre 15 ? Loin de souhaiter fidliser les usagers du 15, nous devons aujourdhui prendre en compte leur niveau dexigence et de satisfaction. Si sur le fond les Samu Centre 15 assurent depuis longtemps leurs missions (14), il parat aujourdhui intressant den tudier la forme. Le dveloppement dune vritable relation patient est complexe. La socit, les demandes de soins et lorganisation de la rponse sanitaire voluent. La majoration de lactivit des Samu Centre 15 est la traduction directe de ces modifications socitales. La relation patient dsigne lensemble des activits en relation directe avec le patient sinscrivant dans la continuit avec ce dernier (chane de soins, suivi). Nous pouvons nous interroger : Quattendent de nous les usagers du 15 ? Que pouvons-nous faire pour les satisfaire ? Au del de la rponse la demande de soins qui est de la responsabilit du mdecin rgulateur, le respect des critres daccueil tlphonique de qualit par la matrise de la relation distance amliore la relation tlphonique et facilite la rgulation mdicale.

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Les plans de formation continue des Parm et des mdecins peuvent intgrer des formations spcifiques aux bonnes pratiques de communication. Le modle de comptence sinscrit au cur des volutions professionnelles. Il est directement li la notion de mtier. La comptence est dfinie par la mise en uvre dune combinaison de savoirs en situation savoir-tre et de connaissance savoir-faire . Le rapport Matillon prcise les modalits et conditions dvaluation des comptences professionnelles des mtiers de la sant, et souligne limportance des valuations des pratiques professionnelles (15). Si la problmatique des Samu Centres 15 est spcifique et rpond la prise en charge mdicale de patients, elle partage avec les CRC la problmatique de la relation distance. La personnalisation de la communication, facilite par les volutions techniques (couplage tlphonie informatique) renforce la notion de relation patient. Nous devons comprendre le patient et ses attentes, et proposer la ralisation denqutes de satisfaction. terme, lintgration de mdias complmentaires la tlphonie (gestion multicanal ) permettra dlargir et dadapter les voix de communication, tout en restant compatible avec le degr durgence. Ces technologies sont ds prsent utilises par les CRC pour amliorer leur QoS. La rgulation mdicale est un acte mdical pratiqu au tlphone rpondant de nombreux principes (16). Elle volue avec les adaptations organisationnelles des Samu Centre 15 au bnfice du patient. Dans cette logique damlioration, la mise en place dun suivi au travers de procdures de rappel renforce la relation patient et amliore le niveau de satisfaction. De plus, cette pratique scurise la rgulation mdicale. Il conviendra den dfinir les modalits.
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5. Conclusion
Le Samu Centre 15 est dabord un centre de rgulation mdicale. Son volution vers un centre de relation patient se dfinit par un haut niveau de technicit (matriel, pilotage, gestion de flux) associ une politique qualit daccueil et de suivi tlphonique. Les personnels des Samu Centres 15 sont les acteurs de ces changements pour la dcennie venir, dans une logique de service public.

Rfrences bibliographiques
1. Dcret n 90-839 du 21 septembre 1990 portant statuts particuliers des personnels administratifs de la fonction publique hospitalire. NOR: SPSH9001846D. http://www.legifrance.gouv.fr/jopdf/common/jo_pdf.jsp?numJO=0&dateJO=19900923 &numTexte=&pageDebut=11533&pageFin=

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s RGULATION : NOUVELLE ORGANISATION, NOUVEAUX OUTILS