Administración de La Construcción

INSTITUTOTECNOLGICO DELACONSTRUCCIN, A.C.
"APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DELRESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIN DEUNA OBRA PBLICA POR CONTRATO. CASO: OBRAS POR CONTRATO ENLASECRETARA DE MARINA." TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO ENADMINISTRACIN DELACONSTRUCCIN.
PRESENTA: MIGUELNGEL ROMERO SNCHEZ. ASESOR: M.A.E. DANIELORTEGAOSORIO.
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO
DE VALIDEZ
OFICIAL POR LA
SECRETARIA DE EDUCACIN PBLICA, CONFORME AL ACUERDO NM. 00954061,DEFECHA SIETE DEMARZO DE1995.
MXICO D.F., AGOSTO DE 2010 CMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN
AGRADECIMIENTOS:
A ESA GRAN INSTITUCIN "SECRETARA DE MARINA" Por lagran oportunidad que me brindo para superarme en mivida profesional, a travs de capacitarme con esta Maestra, reiterndole mi Subordinacin y Respeto.
A MIS PADRE: Por su inmenso ydesinteresado apoyo a lo largo de mivida y en esta nueva etapa de superacin personal, por hacer de mi un ser lleno de aspiraciones ysobre todo por su gran amor incondicional.
A MI JEFE Y COMPAEROS DE TRABAJO:

Por su apoyo y compresin durante esta etapa del aprendizaje, pero sobre todo por ese gran compaerismo que me demostraron durante la elaboracin de este trabajo.
A DIOS por haber puesto en mi camino aesa dos grandes mujercitas. A ti: MI ESPOSA. Porque sin tu gran apoyo, compresin yamor no hubiera podido culminar con esta nueva etapa de'conocimiento. Porque supiste aligerar micarga detrabajo con detalles y cario. Pero sobre todo porque me comprendiste yregalaste demasiado tiempo detu vida. GRACIAS.TE AMO VERONICA
A MI ANGELITO MI HIJA. Que entodo momento fuiste el motivo de inspiracin, para poder llevar acabo esta Maestra y no obstante tu corta edad entendiste los momentos que no pude estar contigo. Gracias hija por ser elAngelito que ilumina mivida. Te amo mi nia preciosa.
IV
"APLICACINDEL PROCESOADMINISTRATIVOCOMOHERRAMIENTADEL RESIDENTEDEOBRA, DURANTELAEJECUCINDE UNAOBRAPBLICA POR CONTRATO. CASO: OBRAS POR CONTRATOEN LA SECRETARA DE MARINA." RESUMEN.
Lafinalidaddel presente trabajo es proporcionar al Residente de Obra, los conocimientos bsicos de la administracin con el fin de proporcionarles una nueva herramienta durante la ejecucin de unaobra pblica dentro de la Secretara de Marina con el fin de que estas concluyan entiempoy forma,as como noquebrante la normatividad enmateria deobra pblicavigente,para locualest desarrollado encincocaptulos. En el captulo uno, encontraremos definiciones de administracin, con el fin de empezar a familiarizar a los Residentes de Obra con esta rea del conocimiento, sus principios y algunas caractersticas clavesparaentenderla mejor. Enelcaptulo dos nosenfocaremos alaescuela del proceso administrativo comocomplemento del captulo uno, servir para identificar las etapas ms comunes en citado proceso como lo son la planeacin, organizacin, direccin y control, para que sea utilizado como herramienta de la Residencia deObra para unmejor seguimiento ycontrol durante laejecucindeunaobra pblicaa ejecutarseenlaSecretaradeMarina. Enelcaptulotres ensupartemedular nosmuestracmo seestllevando acabola administracin de lasobras publicas en la actualidad,atravs del rea encargada de esafuncin, as como una resea histrica de esta noble Institucin, con el fin de que personal ajeno a esta se forme un panoramamayordecitadadependencia. Enel captulo cuatro identificaremos quienes son los responsables directos dla ejecucin de los trabajos, a quienes va dirigido el presente trabajo cules son sus funciones y se especificaremos queesunaobrapblicaporcontrato. Y por ltimo en el captulo cinco se propone la aplicacin de un proceso administrativo como herramienta del ResidentedeObra,conelfindequesepuedaimplementar durante laejecucinde lasobras porcontrato para queayudea mejorar la parteadministrativa delasconstrucciones yas podertrabajar enarmonaconlanormatividad enmateriadeobrapblica,indicando lasfuncionesy responsabilidades durante el proceso, as como la aplicacin de herramientas de apoyo y control paraqueelLderdelasobrasentreguealfinalunproductodecalidadasuosusclientes finales.
"APPLICATION OFTHEADMINISTRATIVE PROCESS AS ATOOL OF RESIDENT OFWORK DURING THE EXECUTION OF A CONTRACT FOR PUBLIC WORKS. CASE CONSTRUCTION CONTRACT INTHE SECRETARIAT OF MARINA" ABSTRACT. ThepurposeofthisstudyistoprovidetheResidentWork,basicknowledgeofmanagement toprovideanewtoolfortheimplementationofapublicworkwithinthe NavyDepartment in order that these be completed inatimely manner and does not violate the regulations on publicworkforce,forwhichitisdevelopedinfivechapters. In chapter one, we will find definitions of administration, to begin to familiarize residents workinthisareaofknowledge,principlesandseveralkeyfeaturestounderstanditbetter. Inchapter twowewillfocus to schoolto supplement the administrative process in chapter one,will identify common stages inthat process such as planning, organization, direction andcontrolto beusedasatoolof ResidenceWorkfor better monitoringandcontrolduring theexecutionofpublicworkstoexecuteattheNavyDepartment. Inchapterthreeinthecentralpartshowshowitiscarriedoutbytheadministrationofpublic works at present, through the area responsible for that function,and a brief history of this nobleinstitution,sothatanyoneotherthanthiswillformabigpictureoftheUnit. Inchapter four wewill identify thosewho are directly responsible for carrying outthework Dela, whom it may concern this paper what their duties and specify that a public works contract. Finally, in chapter five is proposed to implement an administrative process as a tool of resident work, so it can be implemented during the execution of works contract to help improvetheadministrative partoftheconstructionandsowecanwork inharmonywiththe regulations onpublicworks,indicatingthe rolesandresponsibilities duringthe processand theimplementationofsupportandcontroltoolsfortheLeaderoftheworksdeliveredtoend aquality producttohisortheirendcustomers.
INTRODUCCIN.
Todos sabemos que la manera ms difcil de trabajar es cuando hay desorden, lo que subraya la necesidad de brindar unaherramienta que permitadarordenalasaccionesde los Residentes de Obra de la Secretara de Marina, que le ayude a dar respuestas inmediatas y certeras a las exigencias de sus superiores, que pueda verdaderamente, llevar un control general de todas las actividades que se realizan en el proceso administrativo de una obra pblica por contrato, obteniendo con ello el placer de sentirse orgulloso de su participacin,con laseguridad dequesucliente, superiores, supervisores ytodoslosparticipantesaquienesdirige,oquedeldependen,lequedarnagradecidos. Existe diversidad de material bibliogrfico dirigidos a la Residencia de Obra y sin duda todos muyvalioso, sin embargo miapreciacin basada en los que he ledo o consultado, es que carecen de aplicacin prctica que facilite las labores administrativas a este personaje esdecir, que dichos textos abundan en loterico, descuidando la problemtica realalaqueseenfrentadichoprofesionista, paralacualdentrodelaSecretara deMarina nohasidopreparado. En ocho aos que he colaborado en esta Honorable Institucin, dentro de lo correspondiente a la "Coordinacin Administrativa de Obras Pblicas por Contrato", he observado diversos fenmenos que inciden en la edificacin de variados gneros arquitectnicos, las cuales involucran, tanto a profesionistas, personal tcnico y administrativo, entre los que, a manera de ejemplo, pueden mencionarse: la escasa capacitacin del personalentodas lasespecialidades; deficiencias en la capacitacin; los valores del profesional y colaboradores, cuya prioridad est en lo econmico y no en lo laboral;lapreponderancia delosresultadosfinancieros,encontraposicin conlostiempos, costos y calidad que exige la construccin de un inmueble y, por supuesto, factores culturales localesque repercutendirectamente enelcomportamiento detodos losactores dentrodelaobra. Laejecucindeobrasdecalidad,demandalapresenciadepersonalprofesionalcalificado, responsable, con alta autoestima, capaz de valorar y apreciar su trabajo y de sentirse orgulloso por lo que hacey de cmo lo hace; caractersticas que lamentablemente no se
transmiten en las obras ni en las calles , sino que se descubren al hacer una reflexin profunda del papel que cada unojuega en el campo laboral y que invariablemente est ntimamente relacionadoconlosquejuegan losdems,enlaextraordinaria canchaquees la obra. Se debe estar consciente que los errores y los aciertos de Residente y/o colaboradores, repercuten en el quehacer de los dems actores de la obra, provocando retrasosotranquilidad,prdidasoganancias,conflictosoarmona. Derivado de la revisin de laestructura administrativa de lagestin gubernamental quese havenido llevando desdeelsexenio pasadoycon unacontinuidad hasta laactualidad,se han identificado accionesdecarcter administrativo que noagregabanvalor, ascomo la duplicidaddefunciones. Con la finalidad de sanear lo antes mencionado, reducir costos en el aparato gubernamental, as como eficientar la gestin administrativa federal y direccionar adecuadamente los puestosdealtadireccinconlosgradosjerrquicos correspondientes, se determin hacer una reestructuracin en el rgano federal con lo cual aparecieron las Direcciones Generales Adjuntas dependientes de las Direcciones Generales. Esto no exceptu a la Secretaria de Marina, en la cual, apareci entre otras, la DIRECCIN GENERALDEOBRASYDRAGADOdependientedelaDireccinGeneraldeServicios. Enla Secretaria de Marina se trat de implementar unsistema de Gestin de laCalidad, enelcualsevieroninvolucradastodaslasDireccionesyquesibiensehangeneraronuna serie de procesos sistemticos operativos (PSO), estos pueden ser reforzados mediante unprocesoadministrativoquesirvacomoherramientaacadaunodelosinvolucradospara alcanzar la misin de la DIGAOD. Sin embargo se ha seguido trabajando as, lo cual ha ocasionado quelosPSOparaelcontrolyseguimiento deunaobra porcontrato realizadas por la SEMAR no fluyan con intensidad en algunos lderes (Residentes de Obra) encargados de la ejecucin de las obras, ocasionando con esto una problemtica al no permitir llevar administrativamente las obras acorde a la normatividad vigente en materia deobrapblica,ocasionando unmalcierreadministrativo. Se ha observado, que falta un Proceso que oriente a llevar eficaz y eficientemente la administracin deunaobrapblicaporcontratoyhoyteniendo unavisindeAdministrador entiendo la importancia que tiene alinear adecuadamente los objetivos hacia una misin
bien establecida mediante la implementacin de un proceso que fortalezca a todos los lderes que se encuentren desempeando la funcin de Residentes de Obra as como motivarlos para que visualicen el desarrollo de las obra no solo desde el punto de vista material, sino consolidar en ellos una filosofa administrativa que los haga sentir suya la ideadequelaadministracinenunaobranoesmenosimportanteyporconsiguientedebe ir de la mano de la construccin para lograr entregarle a sus clientes un producto de excelencia. Si se crea una visin administrativa en los Residentes de Obra, a travs de la implementacin de un proceso administrativo que les permita llevar un procedimiento controlado de una obra pblica por contrato, es factible que estas concluyan acorde a la normatividadvigente.
"APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIN DE UNA OBRA PBLICA POR CONTRATO. CASO: OBRAS POR CONTRATO EN LASECRETARA DE MARINA."
NDICE
Resumen Abstract Introduccin ndice CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DEADMINISTRACIN. Introduccincapitular 1.1.1 QueslaAdministracin 1.1.1 LaAdministracin Pblica 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 PorquelResidentedeObradebesaberdeAdministracin. Arte,CienciaoDisciplina RequisitosTcnicos,HumanosyConceptuales PrincipiosdeAdministracin Caractersticasclaveparaentender laAdministracin 13 13 14 16 18 20 10 12 12 1 2 3 6
Conclusincapitular C A P I T U L O 2. PROCESO ADMINISTRATIVO. Introduccincapitular 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Antecedentes histricos EscueladelProcesoAdministrativo CriteriodelprocesoAdministrativo Planeacin Organizacin EjecucinoDireccin Control
22 22 26 28 29 31 35 49 57
Conclusincapitular
CAPITULO 3 LAACTUALIDAD ADMINISTRATIVA DE UNA OBRA PBLICA POR CONTRATO EN LA SECRETARIA DE MARINA. Introduccincapitular 3.1 3.2 3.3 UnpaseoporlahistoriadelaSecretaradeMarina EstructuravigentedelaSecretaradeMarina Misin,AtribucionesyOrganizacin 3.3.1 Misin 3.3.2 Atribuciones 3.3.3 Organizacin 3.4 3.5 DIGAOD,laencargadadegenerar laobra pblicaenlaSEMAR LaactualidadAdministrativadeunaObraPblicaporContrato... 68 70 73 60 64 65 65 66 67 59
Conclusincapitular
CAPITULO 4 LAOBRA PBLICA Y SUS PRINCIPALES ACTORES. Introduccincapitular 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 LaObra Pblica ObrasPblicasporContrato ActoresprincipalesenunaObraPblicaporContrato ResidentedeObra SuperintendentedeConstruccin SupervisindeObra Principiosdetica 78 79 81 82 84 86 75 75 77
Conclusiones capitulares
CAPITULO 5 DISEO DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO AAPLICARSE EN UNA OBRA PBLICA POR CONTRATO EJECUTADA EN LA SEMAR. Introduccincapitular 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Problemaque presentaunaobraporcontrato paraconcluirseen. tiempoyforma Laobrapblicadebeseruntrabajodeequipo Compartamos unsueo Comolograreficientar laadministracindeunaobraporcontrato. Comencemoselsueo Aplicacindelprocesoadministrativo comoherramientadelresidente deobra,durantelaejecucindeunaobrapblicaporcontrato 5.6.1 5.6.2 Funcionesyresponsabilidades delaResidenciadeObra 98 104 115 117 Aplicacindeherramientasdeapoyoycontrolpara el. duranteelprocesoadministrativo ResidentedeObra Conclusiones capitulares CONCLUSIONES 95 93 94 90 92 88 88
BIBLIOGRAFA
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GLOSARIO
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ANEXOS
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"APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIN DE UNA OBRA PBLICA PORCONTRATO. CASO:OBRASPORCONTRATO ENLASECRETARA DEMARINA."
CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN.
Introduccin capitular. 1.1 QueslaAdministracin. 1.1.1 LaAdministracinpblica. 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 PorquelResidentedeObradebesaberdeadministracin. Arte,CienciaoDisciplina. RequisitosTcnicos, HumanosyConceptuales. Principiosdeadministracin. Caractersticas claveparaentenderlaadministracin.
Conclusincapitular. .
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CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DEADMINISTRACIN.

Introduccin Capitular. En presente captulo se hace un intento por compartir la teora, los fundamentos y tcnicas de la administracin. Con el propsito fundamental de presentar una investigacin con un enfoque prctico, que ayude a despertar la conciencia sobre la importancia y las implicaciones de administracin en toda organizacin en donde se puedandesenvolver losfuncionarios pblicosquesedesempeen comoResidentesde Obra,con elfin de fomentar unespritu de investigacin que les ayude a crearse una visn administrativa que les permita ala horade realizar una obra pblica por contrato darle la importancia, nosolo desde el punto devista construccin sino tambin como administradoresdeobra,permitiendoqueselogrenlosobjetivos planteadosatravsde los recursos humanos, materiales, equipos y dinero, dentro de las restricciones de tiempo,esfuerzoycostospredeterminadas. 1.1QueslaAdministracin Enla actualidad existen numerosas definiciones de la administracin, una de ellas es: lograr que se hagan las cosas mediante otras personas. Esta y la mayora de las definiciones tienen mritosysealan aspectos deimportancia delaadministracin,sin embargoparaelpresentetrabajosealolassiguientesdefiniciones: "el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficacia yel menor esfuerzo posible"1 "proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad"2
MunichGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministracin",Edit.Trillas, Decimoquintareimpresin,
agosto2004, pg.25 2dem,pg.26.
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"La administracin es un proceso, que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para
determinar y alcanzar los objetivos planteados, apoyndose con el uso adecuado de seres humanos, materiales, maquinaria y otros recursos." 3
RECURSOS BSICOS Los 6elementos
FUNCIONES FUNDAMENTALES El procesoadministrativo
OBJETIVOS PLANTEADOS Resultadosfinales
Planeacin Hombresy mujeres. Materiales. Maquinaria. Mtodos. Dinero. Mercados. Organizacin
Ejecucin
\7
r\
z\
Control
Fuente:GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"Principiosdeadministracin",Cia.Edit.Continental,S.A.de C.V. Mxico,2004,pg.22
La figura anterior, muestra de manera grfica la definicin de administracin, en donde los seis elementos de la administracin, o recursos bsicos, como suelen llamarse, estn sujetos a las funciones fundamentales de la administracin: Planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control,esto para lograr alcanzar los objetivo planteados.
3 George R.Terry, Stephen G.Franklin, "Principios deAdministracin", Cia. Edit. Continental,S.A. de C.V. Mxico,2004,pg. 22.
Debemos enfatizar que la administracin es una actividad que convierte los recursos humanosyfsicosdesorganizadosenrecursos tilesyefectivos.
"ELQUETRABAJACONDILIGENCIA PEROSINMTODO, ARROJACONUNAMANOLOQUEGANACONLAOTRA." CharleCalebColton.1780.
Por lo anterior, espero que a cada uno de los "Lderes de Proyectos" (Residentes de Obra) logren a travs de este trabajo, embarcarse en una nueva aventura llamada PROCESO ADMINISTRATIVO y sobre toda logre influir en cada una de las dimensionesdesuvida. 1.1.1 AdministracinPblica. Administracin pblica es untrmino de lmites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones pblicas que realizan la funcin administrativa y de gestin del Estado ydeotros entes pblicos con personalidadjurdica,yasean dembito regional olocal. Por sufuncin, laAdministracin Pblica poneencontacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo losintereses pblicos deforma inmediata, porcontraste conlospoderes legislativoyjudicial,quelohacendeformamediata. No obstante, el concepto de administracin pblica puede ser entendido desde dos puntos de vista. Desde un punto de vista formal, se entiende a la entidad que administra, o sea, al organismo pblico que ha recibido del poder poltico la competenciay losmediosnecesariosparalasatisfaccindelosinteresesgenerales. Desde un punto de vista material, se entiende ms bien la actividad administrativa, o sea, la actividad de este organismo considerado en sus problemas de gestin y de existencia propia,tanto en sus relaciones con otros organismos semejantes como con losparticulares paraasegurar laejecucindesumisin. Por otro lado, el Instituto Nacional de Administracin Pblica A. C, en su marco normativo, concibe a la"Administracin Pblica comofuerza integradora e instrumento de cohesin social, con el propsito de reducir las tensiones en una sociedad democrtica quepretende,alavez,alcanzar elmayordisfrutede laslibertades,juntoa
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lasposibilidades msampliasde igualar lasoportunidades dedesarrollosociopoltico y econmicoenelmarcodepluralidadmanifiestaentrelapoblacinmexicana."4 1.2Porqu elResidente de Obra debesaber de administracin Entodotipodeorganizacin humana existe algunaforma deadministracin,endonde todos resultamos afectados por la buenas o malas practicas administrativas, y en consecuencia debemos aprender a reconocer y a influir en la calidad de la administracin queafectaanuestrasvidas. La administracin hace que los esfuerzos humanos sean productivos, lleva el orden a los esfuerzos combinando los sucesos aislados y la informacin desarticulada en relaciones significativas, estas relaciones operan despus para solucionar los problemasyalcanzar losobjetivos.
"EL SER EXTRAORDINARIO, NO ES HACER UNA COSA EXTRAORDINARIA, SINO LO COTIDIANO HACERLO EXTRAORDINARIAMENTEBIEN." Autordesconocido.
1.3 Arte, Ciencia o Disciplina Se ha dicho que la administracin es una arte que lucha por convertirse en ciencia. Otros sostienenqueelestudioformal de laadministracin principio comociencia, pero ha sido contaminado por numerosos factores procedentes de varias disciplinas, convirtindola, enel mejor de loscasos,en unaciencia suave o carente defuerza. En realidad, la administracin es una disciplina eclctica con elementos de arte y de la ciencia,comolopuedeconfirmarcualquieraquelapractique. Silaciencia leenseaaunoaconocer, elarteensea ahacer. Enlaobra pblica por contrato, los Residentes de Obra tienen que conocer y hacer cosas con eficiencia y efectividad paratener xito,demaneraquesonciertamente unacombinacin cientfica y artstica nicamente en la prctica. Elviejo refrn de que "el conocimiento es poder"
4MarcoNormativodelInstitutoNacionaldeAdministracin Pblica,publicadoporelconsejo directivo2008-2010,juniode2009.
slo esverdad en su aplicacin.Todos nosotros conocemos a personas que son muy inteligentes, peroflojasy poco dispuestas aaplicar susconocimientos ala solucinde problemasyallogrodeobjetivos. En cierto sentido se puede decir que el arte de la administracin principia en donde terminalacienciadelaadministracin.Primeroseutilizan loshechos,seda preferencia a loconocido y seconsideran losdatos sobre lostangibles. Se empleanestas ayudas cientficas hastasus lmites, peroencualquier casodado pueden parecerinadecuadas. Es entonces que el Residente de Obra debe recurrir a la habilidad administrativa artstica para desempear su puesto. La decisin de seguir adelante en un momento ms que otro, o actuar aun cuando se carezca de todos los datos convenientes, muestranqueestinvolucradoelarteenlaadministracin.
1.4 Requisitos Tcnicos, Humanos y Conceptuales. LosResidentesdeObraquetriunfendebensereclcticos,yaquedebenposeeryestar especializados en las reas tcnicas, humanas y conceptuales de la vida organizacional. La siguiente figura sugiere que los altos puestos administrativos requieren conocimientosy habilidades msdecarcter humanoyconceptual,queconocimientos tcnicos. A niveles organizacionales ms bajos, estn involucradas necesidades ms tcnicasyhumanas,conmenosnfasiseneltrabajoconceptual.
_14J
Niveles organizacionales
Superior
Humano Medio
Tenicfflt
Supervisor Conocimientos requieren y habilidades que se
* Los conocimientos y habilidades que se r e q u i e r e n v a r a n c o n el nivel o r g a n i z a c i o n a l .

Fuente: George R Terry, Stephen G Franklin, "Principios de administracin", Ca Edit Continental, SA. de C V Mxico, 2004, pg 26
Los conocimientos y habilidades tcnicas incluyen entender y ser expertos en utilizar una actividad especfica, como un proceso procedimiento o tcnica. Esto por lo general consiste en un conocimiento especializado y la destreza para desempearse dentro de esa actividad. La habilidad tcnica capacita a una persona a desempear la mecnica por untrabajo en particular. El conocimiento y habilidad humanos, como su nombre lo sugiere, incluye las habilidades para trabajar con otros y ganarse la cooperacin de las personas en el grupo de trabajo. Esto quiere decir que el Residente de Obra debe saber que hacer y tener la capacidad de poder comunicar ideas y convicciones tanto a sus colaboradores directos, como a todo el personal con que interacta en la ejecucin de una obra pblica y entender los pensamientos que los dems tratan de transmitir. Adems el Residente con conocimientos humanistas y habilidad entiende y reconoce las ideas que
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se producen ante las situaciones y, a su vez, que ajustes o cambios en estas ideas podranhacersecomoresultadodetrabajar conotrapersonas. Los conocimientos y habilidades conceptuales incluyen tener la habilidad para visualizar laorganizacincomounconjunto,entrevertodaslasfunciones comprendidas enunasituacin ocircunstancia dada. Eseste requisito conceptualelque hacequeun Residente de Obra reconozca las interrelaciones y los valores relativos de los varios factoresentrelazadosenunproblemaadministrativo. Paraconceptualizar el Residente deObra requiere imaginacin,amplios conocimientos y la capacidad mental para concebir ideas abstractas. La aplicacin de este requisito puede implicar sugerir desde introducir tecnologa de computadoras a las operaciones delaorganizacin hastamodificaroimplementarformasdetrabajo. 1.5 Principios de Administracin. Se define como un principio a una declaracin overdad fundamental que proporciona unaguaparaelpensamientooaccin. Utilizndolos los Residentes pueden ser capaces de lograr con ms facilidad sus objetivosyevitarcometererroresfundamentalesensusactividades. Losprincipiosqueseenunciaran,sonbsicosperonoabsolutosyconforme hayanms investigaciones, surgirn nuevos principios se modificaran nuevos principios administrativos y algunos sern descartados como noverdaderamente representativos delaprctica administrativaactual. El uso de principios de administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo.5
5GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"PrincipiosdeAdministracin",Cia.Edit.Continental,S.A. deC.V. Mxico,marzo2003,Pgs.28
Principiosdeiaadministracin:
1.- Prcticas, lo que quiere decir que pueden serj aplicados casi en cualquier! momento de la vida de la organizacin y que sern] apropiados.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
3.- Congruentes para conjunto de circunstancias similares en que se presentaran resultados similares y
4.- Flexibles, por que su aplicacin habr de tomar en cuenta diferencias o cambios particulares en las condiciones que afectan a la organizacin.
Fuente:Elaboracinpropia,adaptadodeGeorge R.Terry,StephenG.Franklin,"Principiosde Administracin",Cia.Edit.Continental,S.A.deC.V. Mxico,marzo2003,Pgs.27-28
1.6 Caractersticas claveparaentender laadministracin.' Laadministracin tiene unpropsito. Laadministracin trataconellogrodealgo especfico, expresado como objetivo o meta. El xito administrativo por lo general se mide porel grado hasta el cual se alcanzan los objetivos. Esta existe debido aquees unmedioefectivodehacerquesehagaeltrabajo necesarioyelhechodequealgunos profesionistas tengan colaboradores o subordinados a sus rdenes no los hace ipso factoResidentesdeObra. Laadministracin hacequesucedan cosas. Los Residentes de Obra centransu atencin y esfuerzos para producir una accin exitosa. Saben donde principiar, que hacer para mantener las cosas en movimiento y como seguir. Los Residentes que triunfantienenansia dealcanzar logros. Estosignificaqueenalgunoscasoslapersona quepractica laadministracin puedeencontrarse que noestaganando unconcursode popularidad,perolosmiembrosdesuequipodetrabajolosiguenrespetando. Laadministracin es una actividad, no una persona o grupo de personas. La palabra manejar es ms precisa y descriptiva que administracin, sin embargo el uso popular ha hecho de administrar el trmino ampliamente aceptado. La administracin noserefiere apersonas,esunaactividadcomoladecaminar,leer,nadarocorrer.Las personas que practican la administracin pueden designarse como gerentes, jefes ejecutivos, Residentes de Obra. Adems la administracin es una actividad distinta, puede estudiarse, obtener conocimientos sobre ella y adquirir habilidades en su aplicacin. La administracin se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros. Para participar en la administracin se necesita renunciar a la tendencia normal de que el Residente de Obra o lder de proyecto hagan solos todas las cosas y hacer que las tareas se ejecuten por, con y mediante los esfuerzos de todos los colaboradores del equipo.Estoesmucho msfcildeloqueparece.Porlogeneralunapersonaadquiere destreza en un tipo especializado de trabajo y logra promociones mediante los conocimientos y habilidades incrementados en este campo de especializacin. Sin embargo,llegaelmomentoqueunapromocinadicional requierecambiardelpapelde
GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"PrincipiosdeAdministracin",Cia.Edit.Continental,S.A.deC.V. Mxico,marzo2003, Pgs.33
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especialista al de miembro de la administracin, la medida primordial del xito se convierte enfijar oasegurar unacuerdo sobre losobjetivos adecuadosy hacerque los dems cumplan estos objetivos. El xito con que se haga este cambio deliberado determinaelpotencialdelnuevoResidentedeObra. Confrecuencia elmejorvendedorqueespromovidoagerentedistritaldeventas,sigue siendo un vendedor por que no llega a comprender la diferencia administrativa entre hacer que los vendedores vendan y saber cmo vender. En forma similar en la administracin Pblica Federal, un Funcionario pblico (Ingeniero civil o Arquitecto) experto en procesos constructivos y en la ejecucin de una obra por contrato, promovido para ser Residente de Obra, puede continuar siendo experto en sus tcnicas,sintenerxitoenelnuevoprocesoadministrativo.7 Por lo general la Administracin esta asociados con los esfuerzos de un equipo de trabajo de alto desempeo, sin embargo, la administracin tambin es aplicable a los esfuerzos de un individuo. Elnfasis de equipo se deriva del hecho de que en una empresa cobra vida para alcanzar objetivos y estos son alcanzados con msfacilidad porungrupodequeporunapersona. LaAdministracin esintangible.Sele hallamadolafuerza invisible,supresencia estaevidenciada porelresultadodesusesfuerzos-orden,colaboradores entusiastasy productividad adecuada. Por extrao que parezca,su identidadentra enfoco porsu ausencia o por la presencia de su opuesto directo, la mala administracin ya que los resultadosdeestasonclaros. La Administracin se ayuda, no se reemplaza, por la computadora. La computadora es una excelente y poderosa herramienta, puede ampliar la visin de un Residente deObrayagudizar su percepcin proporcionando msinformacin enforma ms rpida para tomar decisiones clave. La computadora ha hecho que el Residente pueda hacer anlisis ms all de las capacidades analticas humanas, ha obligado a
Adaptadode:GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"PrincipiosdeAdministracin",Cia.Edit.Continental, S.A.deC.V. Mxico,marzo2003,Pgs.34
estos areexaminar sus procesosy criteriosanalticos ante las increblesfacilidades de procesamiento dedatosyretroalimentacin delascomputadorasmodernas. Sinembargo,el residentedebeaportarelcriterioy la imaginacin,ascomoevaluar el significadodelosdatosencadacasoindividual. La Administracin es un medio extraordinario para producir un verdadero impacto sobre la vida humana. Un Residente puede hacer mucho para mejorar el entorno de trabajo, para estimular a los colaboradores a hacer mejores cosas y para hacer que sucedan cosas favorables, puede lograr progresos, aportar esperanza y ayudarasuscolaboradoresaadquirir lomejordelavida. Conclusincapitular. Losconceptos, principios y caractersticas de la administracin que se identificaron en este captulo, son enfoques que se han retomado de diversos autores, sin embargo cada organizacin se administra de acuerdo a sus necesidades y lo verdaderamente importante al conocer estos criterios es sus aplicacin prctica. El lder de proyecto evaluar que directrices administrativas sern las ptimas para determinado caso, el criterio y el sentido comn son indispensables para la aplicacin de la teora administrativa. Salvo en las grandes empresas que son las ms avanzadas en cuanto a sistemas gerenciales,lagran mayora aplicansistemasadministrativos inadecuados,obsoletoso inaplicables a la realidad. De ah la responsabilidad del Lder, al ser su misin la de crear tecnologa propia, adecuada a la situacin socio-econmica y cultural de la Institucinquelepermitatraerconsigocambiosalasimposicionesdeaccionessociales e individuales encaminadas a la transformacin de paradigmas, relativas a la nueva aceptacin de nuevas ideologas y valores, lo que podran condicionar la actividad del ser humano como elemento clave en la Secretaria de Marina permitiendo el logro de unaapertura hacia laintegracin delaevaluacin administrativa enelmbitodelsector pblico.
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"APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIN DE UNA OBRA PBLICA POR CONTRATO. CASO: OBRAS POR CONTRATO EN LASECRETARA DE MARINA."
CAPITULO
2.
PROCESOADMINISTRATIVO.
Introduccincapitular 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Antecedentes histricos EscueladelProcesoAdministrativo Criteriodelprocesoadministrativo Planeacin Organizacin EjecucinoDireccin Control
Conclusincapitular
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CAPITULO 2. PROCESOADMINISTRATIVO.
Introduccin capitular. En el captulo anterior definimos lo que es la administracin, sus principios, y algunas caractersticas con la intensin de generar un panorama ms amplio de lo que es "ADMINISTRAR" Sinembargoydebidoaqueelttulodeestetrabajoesaplicacindel proceso administrativo como herramienta del Residente de Obra, durante la ejecucin deunaobrapblica porcontrato,portalmotivoesnecesarioentenderdeigualformade donde sale o que es un proceso administrativo. En este captulo se hablara de los antecedentesenlaprcticadelaadministracin hasta llegaraexaminar loconcerniente alPROCESOADMINISTRATIVO, conlafinalidad de proporcionarles unentendimiento y panorama msampliodeestaprctica administrativa quehaexistidoyhasta lafecha seencuentraenorganizacionesdetodotipo. 2.1 Antecedentes histricos. Laprctica delaadministracin heexistidodesdelostiemposmsremotos. Losrelatos judeo-cristianos de No, Abraham y sus descendientes indican el manejo de gran nmerodepersonasyrecursos paralograralcanzar unavariedaddeobjetivos,muchos textos administrativos citan a Jetro, el suegro de Moiss, como el primer consultor administrativo,elenseoaMoisslosconceptosdeladelegacin,laadministracinpor excepcin y elalcance del control. Lasantiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia y Roma mostraron los resultados maravillosos de una buena prctica administrativa en la conduccin de asuntos polticos, en la construccin de caminos y estructuras masivas y el desarrollo de sistemas elaborados de la contabilidad. La civilizacin occidental ha sido afectada por las iglesias catlicas y protestantes, que han desarrollado estructuras organizacionales mundiales utilizando los conceptos administrativos.8
George R.Terry, Stephen G.Franklin, "Principios deAdministracin", Cia.Edit.Continental,S.A. de C.V. Mxico,2004,pg. 42
La prctica administrativa en los negocios, en el gobierno y la iglesia permaneci bastante estable a travs del siglos XVIII con el nacimiento de la Revolucin Industrial en Inglaterra. Esencialmente esta Revolucin produjo la sustitucin del poder mecnico por el poder humano va la mquina de vapor, en unas pocas dcadas se alter de manera dramtica todo el cuadro de la actividad industrial. La mayor utilizacin de las mquinas y el mejoramiento de los sistemas de transportes y comunicaciones produjeron la centralizacin de las actividades de produccin, el establecimiento de nuevas relaciones entre patrones y empleados, y la separacin entre consumidores y productores. Bajo estas nuevas condiciones, el medio acostumbrado para establecer y alcanzar los objetivos result insatisfactorio y dio origen a nuevos medios de administracin. Con la Revolucin Industrial se iniciaron los primeros experimentos cientficos en la prctica de la administracin. A principios de 1900 Charles Babbage, en ocasiones citado como el santo patrono de la investigacin de operaciones comenz a investigar mtodos para mejorar la productividad del trabajador con el uso de mediciones del trabajo y determinacin de costos, la participacin de utilidades y planes de incentivos. Babbage invento un antecesor de la computadora actual a la que llamo mquina de diferencias que en realidad ejecutaba clculos matemticos y calculaba probabilidades estadsticas.9 James Montgomery, un propietario gerente textil de Escocia en realidad escribi los primeros textos administrativos. Eran demasiado tcnicos y de estilos de miras estrechas pero, no obstante se dirigan a los problemas de planeacin, organizacin y control en las primeras fbricas.10 A Robert Owens, un exitoso empresario textil, no gusto el proceso de la industrializacin sobre todo con respecto a la especializacin o divisin del trabajo - . Intento hacer resaltar el elemento humano de cooperacin en las fbricas que administraba, y trato de educar a lostrabajadores paraquefueran generalistas conrespecto al negociode laempresa.
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dem.Pg.43 dem.
Charles Dupin fue un educador industrial en Francia que fue unos de los primeros en apoyar la enseanza de tcnicas administrativas ms amplias en la universidad. Recalco que los gerentes necesitan ms que habilidades tcnicas para maximizar la produccin. Los ferrocarrileros fueron el primer y verdadero gran negocio en los EUA. El coronel John Stevens obtuvo la primera franquicia de New Jersey en 1815. Daniel McCollum intento crear una estructura organizacional formalista y un sistema para este gigante industrial en expansin. Despus, Henry Varnum Poor, puli y promovi los principios de McCallum a travs del medio impreso, hizo destacar tres puntos principales en su esfuerzo editorial: > La organizacin sistemtica es bsica para toda administracin y debe haber una clara divisin del trabajo; > La comunicacin continua por medio de reportes es esencial para un control efectivo, y > La comunicacin debe ser registrada para que se convierta en til para decisiones futuras. Para finales del siglo XIX mucho se haba escrito y practicado sobre la administracin. Sin embargo casi todo el material era muy localista, limitado a la industria particular del autor - entrenador. En la misma forma, la mayor parte de l era tcnico y solo en ocasiones aluda a los amplios principios generales para todas las formas de organizacin. Con el advenimiento de Frederick W. Taylor y la escuela de la administracin cientfica se inicio del estudio general de la administracin como disciplina afn a la fsica, la historia, las matemticas y a otros campos de estudio. De este y de otros desarrollos anteriores, han surgido numerosas escuelas de pensamiento administrativo, comoson: a. b. c. d. e. f. g. Laadministracin cientfica. Decomportamiento. Social. Sistemas administrativos. Administracin decisional. Medicin cuantitativa. Proceso administrativo
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poca primitiva.
Divisin del trabajo por edady sexo. El hombre utiliza enforma reaumentara la administracin altrabajar en grupo, ejemplo: la caza del mamut.
Periodo agrcola. ^ ^
Vida sedentaria. Aparicin del estado. Desarrollo de grandes civilizaciones, apoyndose en la administracin emprica del trabajo colectivo y de lostributos.
Aparicin del esclavismo. Aplicacin de la administracin mediante Antigedad grecolatinar^ una estricta supervisin del trabajo y sanciones detipo fsico.
Administracin, origen y desarrollo
Feudalismo.
Inicialmente la administracin de los feudos se efectuaba de acuerdo a los criterios del seor feudal. Posteriormente lossiervos se i independizan, apareciendo los talleres -^ artesanales. Nuevas formas de administracin: estructura detrabajo extensas, niveles de supervisin escasos. Surgen los gremios, (antecedentes del v sindicato.)
Revolucin industrial.
Centralizacin de la produccin. Auge industrial. Administracin detipo correctivo. Explotacin inhumana del trabajador. Estructuras detrabajo ms complejas. Surgen especialistas dedicados a manejar problemas de administracin.
Siglo XX.
Gran desarrollo tecnolgico e industrial. Surge entre otras la administracin cientfica y proceso administrativo. Aparecen numerosos investigadores de la administracin, teniendo est un desarrollo y proyeccin definitivos.
Fuente: Mnch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administracin", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresin, agosto 2004, pg. 23
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No obstante como anteriormente se mencion, han surgido numerosas escuelas de pensamiento administrativo, en este trabajo y en especfico en este captulo se examinara nicamente lo concerniente al PROCESO ADMINISTRATIVO, con la finalidad de proporcionarle al Residente de Obra un mayor entendimiento y un panorama ms amplio de esta prctica administrativa que ha existido y hasta lafecha seencuentra en organizaciones detodo tipo convirtindose enfactor indispensable en elmanejodecualquiertipodeempresa,yaqueatravsdeellaselogralaobtencinde eficiencia,laoptimizacin delosrecursosylasimplificacindeltrabajo. 2.2 Escuela delProceso Administrativo Empecemos por definir al proceso como unconjunto de pasosoetapas necesarias parallevaracabounaactividad.11 Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso se considera a manera de ncleo esencial de la administracin y en lo general se ve como un formato efectivo para el Residente de Obraqueseiniciaenlaadministracin. En una concepcin ms sencilla se puede definir al proceso administrativo como la administracinenaccin,otambincomo: "El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin,mismasqueseinterrelacionanyformanunprocesointegral."12 Cuando se administra cualquier empresa, se observa que existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa,en la quese ejecutantodas lasactividades para lograr lo establecidoduranteelperiododeestructuracin.
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MnchGalindo,Lourdes,"Fundamentosdeadministracin",Edit.Trillas,Decimoquintareimpresin, agosto2004, pg.31 dem.
Aestas dosfases,tambin se les llama:mecnicay dinmica de laadministracin,en donde la primera seconsidera como la parteterica de laadministracin en laquese estableceloquedebehacerse, esdecir,sedirigesiemprehaciaelfuturo.Mientrasque la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social. (Cuadro sinptico 1.1)
Cuadrosinptico 1.1
Qu se quiere hacer? Planeacin.-^ Qu se va a hacer?
r
Mecnica."*\
., J Cmo se va Orgam Z acion.^ a h a c e r ?
DN.< ADMINISTRACIN Direccin. Dinmica. "S Control.
Ver que se 1 haga.
Como seha realizado?
Fuente: Mnch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administracin", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresin,agosto2004, pg.36
-c f
Asimismo, lasfases estn constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos bsicosdelaadministracin.
Fuente: Elaboracin propia basad en, Mnch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administracin", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresin,agosto2004, pg.36
2.3 Criterio delproceso administrativo. Existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituye el proceso administrativo aunque,dehecho,paratodos losautoresloselementosesencialessean losmismos. En este captulo se analizara el criterio de las cuatro etapas, Planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control, debido a que es uno de los mas difundidos y aceptados en el mundo de la administracin y por que adems, es uno de los que ofrecemayorclaridadparafinesdidcticos. Estas cuatro funciones fundamentales, sonel medio por el cual un Residente de Obra convisin de administrador, sediferencia del queaun nose incursiona conestetema.
M:J
Una expresin matemtica de estas cuatro funciones fundamentales de la administracin es:La planeacin,paradeterminar losobjetivosy loscursos deaccin quevanaseguir; LaOrganizacin paradistribuireltrabajo entreloscolaboradores del equipo de trabajo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias; La Ejecucin porlosmiembrosdeequipo paraquellevenacabo lastareasprescritascon voluntad y entusiasmo y El Control de las actividades para que seconformen con los planes.Unarepresentacingrficadeloanteriorsemuestraenlafigura(a). Figura(a).
PLANEACIN: Qu es lo que va a hacerse? Dnde? Cundo? Y Cmo? ORGANIZACIN: Quin va a hacer qu? Con qu relaciones con otros, con qu autoridad y cul ambiente fsico? EJECUCIN: Hacer que los colaboradores quieran trabajar, de buena voluntad y con entusiasta cooperacin CONTROL: Un seguimiento para ver que el trabajo planeado se est haciendo con propiedad y, de no ser as, aplicar las medidas correctivas adecuadas.
Fuente: George R. Terry, Stephen G.Franklin, "Principios de administracin", Cia. Edit. Continental, S.A. de C.V. Mxico, marzo 2004, Pgs. 58
2.4 Planeacin. Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los objetivos que pretende alcanzar elgruposocial,as como lascondiciones futuras y los elementosnecesariosparaqueestefuncioneseficazmente. Estoslosepuedelograra travsdelaPlaneacin. Carecer de estosfundamentos implica grandes riesgos, desperdicio de esfuerzos yde recursosyunaadministracin pordemsfortuitaeimprovisada.
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Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de loque se habr de realizar enelfuturo. La planeacin establece las bases paradeterminar elelemento riesgoy minimizarlo. Laeficacia en laejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logranporsimismos:esnecesario planearlosconanterioridad. Algunosautoreshandefinidoalaplaneacincomo:13 Agustn Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones pararealizarlo,yladeterminacin detiempoynmeros necesariosparasu realizacin. George R. Ferry. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin delasactividades propuestasquesecreeseannecesarias paraalcanzarlosresultados deseados. Jos Antonio Fernndez Arena. La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadasyseesbozanplanesyprogramas. La planeacin es esencial parael adecuado funcionamiento de cualquier gruposocial, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia dnde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Losfundamentos bsicosquemuestranlaimportanciadelaplaneacinson:
Mnch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administracin", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresin, agosto2004, pg.63
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Proporcionar el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional delosrecursos. Reduce los niveles de incertidumbre quese pueden presentar enelfuturo, ms nolos elimina. Prepara a la empresa para hacerfrente a lascontingencias que se presenten,con las mayoresgarantasdexito. Mantienenunamentalidadfuturistateniendomsvisindelporvenir,yunafndelograr ymejorar lascosas. Condicionaalaempresaalambientequelerodea. Actividades importantesdelasfuncionesdelaPlaneacin: Aclarar,amplificarydeterminar losobjetivos. Pronosticar. Establecer lascondicionesysuposiciones bajolascualessehareltrabajo. Seleccionarydeclarar lastareasparalograr losobjetivos. Establecer un plan general de logros, enfatizando la creatividad para encontrarmediosnuevosymejoresdedesempeareltrabajo. Establecer polticas,procedimientosymtodosdedesempeo. Anticiparlosposiblesproblemasfuturos. Modificarlosplanesalaluzdelosresultadosdecontrol. 2.5 Organizacin.
Desde siempre el ser humano ha estado consiente de que la obtencin de eficiencia slo es posible atravs del ordenamiento y coordinacin racional detodos lo recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo denominadaorganizacin. Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", dicho de otra manera: los objetivos a alcanzar durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar "como
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hacerlo",qu medidas utilizar paralograrloquesedesea;estosloesposibleatravs delaorganizacin. Lapalabraorganizacintienetresacepciones: unaetimolgica que proviene delgriego rganonque significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin como una entidadogruposocial;yotramsqueserefierealaorganizacincomounproceso. Si se analizan estos tres significados se puede concluir que, en esencia, las tres involucran la dea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones; en este captuloseestudiara laorganizacincomounprocesooetapadelaadministracin. Desdeelanterior puntodevista,laorganizacin esa laempresa loquelaestructuraa un edificio en construccin, ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin detareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo laestructura necesariaafindecoordinar eficazmente losrecursos. Para emitir una definicin formal de este concepto se revisarn algunas de las definiciones msreconocidas:14 Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existirentrelasfunciones,nivelesyactividadesdeloselementos materialesyhumanos deunorganismosocial,conelfindelograr sumxima eficiencia dentrodelosplanesy objetivossealados. EugenioSistoVelasco.Organizaresagruparyordenar lasactividades necesarias para alcanzar losfinesestablecidoscreando unidadesadministrativas,asignandoensucaso funciones, autoridades, responsabilidad yjerarqua y estableciendo las relaciones que entredichas unidadesdebeexistir. De la anteriores definiciones se puede definir que la "Organizacin" es el
establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y
MnchGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministracin",Edit.Trillas, Decimoquintareimpresin, agosto2004, pg.107
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del gruposocial.15 Losfundamentos bsicosquedemuestran laimportanciadelaorganizacinson: Esdecarcter continuo:jamssepuededecir que haterminado,dadoquelaempresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contratacin nuevos productos,etc.),loqueobviamente redundaen lanecesidaddeefectuar cambiosenla organizacin. Esunmedio atravs del cualseestablece la mejor manera de lograr losobjetivos del gruposocial. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,conunmnimodeesfuerzos. Evitalalentitudeineficienciaenlasactividades,reduciendoloscostose incrementando laproductividad. Reduceoelimina laduplicidaddeesfuerzos,aldelimitarfuncionesyresponsabilidades. Principiosdelaorganizacin. Podemos considerar los siguientes principios para proporcionar la pauta para establecer una organizacin racional y los cuales se encuentran ntimamente relacionadosentres: o Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Al organizar es necesario tener presente que lafinalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia,simplificareltrabajoynocomplicarlo. o Especializacin. Este principio afirma que eltrabajo de unapersona debe limitarse, hastadondeseaposible,alaejecucindeunasolaactividad.
MunichGalindo,Lourdes,"Fundamentosdeadministracin", Edit.Trillas, Decimoquintareimpresin, agosto2004, pg.108
o Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el msalto ejecutivo hastaelnivelmsbajo.Esteprincipioestablecequelaorganizacinesunajerarqua. o Paridaddeautoridady responsabilidad.Acadagradode responsabilidadconferido, deberesponderelgradodeautoridad necesario paracumplirdicharesponsabilidad. o Unidaddemando.Esteprincipioestablecequeatdeterminar uncentrodeautoridad y decisin para cada funcin,debe asignarse unsolojefe,y que los colaboradores no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que esta persona reciba rdenes de dos o ms lderes slo ocasiona fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. o Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidades y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros del equipo de trabajo que tengan relacinconlasmismas. o Amplitud otramo decontrol.Hay un lmite encuanto allmitedecolaboradores que deben reportar a un lder, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente. o De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre deben mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con un departamento de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas. En otra parte al administrador debe buscarelequilibrioadecuadoentodas lasfuncionesdelaempresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, a su vez,funcionencorrectamente. Laestructura organizacional debe propiciar laarmonay laadecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales.Todas lasfunciones debenapoyarse completamente ycombinarse, afinde lograr unobjetivo comn;enestaforma, laorganizacin funcionara como unsistema armnico enelque todassuspartesactuarnoportunamenteyeficazmente,sinningnantagonismo.
o Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. Esto esque la organizacin que es apropiada para determinado momento, puede no serlo posteriormente. Por lo mismo el administrador debe tener la responsabilidad de observarlaestructuraorganizacionalysugerir losajustesy modificacionesnecesarios. Actividades importantesdelasfuncionesdelaOrganizacin: Subdividireltrabajoenunidadesoperativas. Agrupar lasoperacionesoperativasenpuestosoperativos. Reunirlospuestosoperativosenunidadesmanejablesyrelacionadas. Aclararlosrequisitosdelpuesto. Seleccionarycolocaracadacolaboradorenelpuestoadecuado. Utilizaryacordarlaautoridadadecuada paracadamiembrodelaadministracin. Proporcionarfacilidades personalesyotrosrecursos. Ajustar laorganizacin alaluzdelosresultadosdelcontrol. 2.6 Ejecucin o Direccin. Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin comando o liderazgo, es una funcindetaltrascendencia,quealgunosautoresconsideranquelaadministracin yla direccinsonunamismacosa.Estoes,engranparte,debidoaquealdirigir,escuando seejerce ms representativamente lasfunciones administrativas, de manera quetodos losdirigentes puedenconsiderarse administradores. Algunosautores handefinidoaestaetapadelprocesoadministrativocomo:16 Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonaldeladministrador atravsde lacuallograque sussubordinados obtengan losobjetivos de laorganizacin mediante lasupervisin,lacomunicacinylamotivacin.
Bur K. Scalan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar lasmetasdelaorganizacin. Leonard J. Kazmier. La gua y supervisin de los esfuerzos de lossubordinados, para alcanzar lasmetasdelaorganizacin. JoelJ.LerneryH.A. Baker.Consisteendirigir lasoperaciones mediante lacooperacin delesfuerzode lossubordinados, paraobtener altosnivelesde productividad mediante lamotivacinylasupervisin. Sise analizan las anteriores definiciones, es posible determinar que sus componentes comunes son: Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional; Motivacin; Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados; Comunicacin; Supervisinyalcanzar lasmetasdelaorganizacin. Conlosanterioreselementosesposibledefinir laDireccincomo: "La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante al gua de los esfuerzos del grupo social atravs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin."17 La direccin o ejecucin es trascendental porque, pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin; atravs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional; una direccin eficiente es determinante en la moral de los colaboradores y, consecuentemente, en la productividad;sucalidad se refleja en logro de losobjetivos, la implementacin de mtodos deorganizacin,yen laeficacia delos sistemas decontrolyatravs deella seestablece lacomunicacin necesaria paraque laorganizacinfuncione.
MunichGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministracin",Edit.Trillas,Decimoquintareimpresin, agosto2004, pg.148
Principios. 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficienteentantoseencaminehaciaellogrodelosobjetivosgeneralesdelaempresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los colaboradores se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechosalconseguir lasmetasde laorganizacinysiestas nosecontraponenasu autorrealizacin. Asimismo,establecequelosobjetivos detodos losdepartamentosyseccionesdebern relacionarsearmoniosamente paralograrelobjetivogeneral. 2. Impersonalidad demando.Serefiereaquelaautoridadysuejercicio(elmando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los colaboradores como los lderes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad,yaqueloanteriorocasionaconflictosybajamoral. 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el lder a sus colaboradores durante la ejecucin de los planes, de tal maneraqueestosserealicenconmayorfacilidad. 4. Dela resolucin delconflicto. Indica lanecesidadde resolver los problemasque surjan durante lagestinadministrativa,apartirdelmomentoenqueaparezcan;yaque el noTomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca, puedeoriginarquestesedesarrolleyprovoqueproblemasgravescolaterales. 5. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema uobstculo que se anteponeal logrodelasmetasdelaorganizacin, peroque,alobligaraladministrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategiasyemprender diversasalternativas. Losconflictos nosonmsque pequeos
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"focos rojos"que surgenenlavida normaldecualquier empresa; proporcionan indicios dequealgoestfuncionandomal.
ETAPAS DEDIRECCIN
MREeaoN
Supervisin
I
Comtmiecn
Tomade decisiones
integracin
Fuente: Munch Galmdo, Lourdes, "Fundamentos de administracin", Edit Trillas, Decimoquinta reimpresin,agosto2004, pg152
Es difcil establecer la secuencia de las etapas de la direccin, ya que se dan indistintamente, para fines prcticos se analizaran como se muestran en la figura anterior. Tomadedecisiones. Unadecisineslaeleccinde uncursodeaccinentrevariasalternativas. La responsabilidad msimportante deladministrador es la toma de decisiones.Con frecuenciasedicequelasdecisionessonalgoascomoelmotordelosnegocios;y, en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende engran parte delxitode cualquierorganizacin. Altomardecisioneses necesario: 1. Definir elproblema. Para tomar una decisin esbsico definir perfectamente cul es el problema quehayque resolver y no confundirlos con los colaterales. Enesta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de informacin, as como de la observacin.
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2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar suscomponentes, ascomo loscomponentes delsistema enquesedesarrolla afinde poderdeterminar posiblesalternativasdesolucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar lasventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas acabo de acuerdoconelmarcoespecificodelaorganizacin. 4. Elegirentrealternativas.Unavezevaluadas lasdiversasalternativas,elegir lams idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; seleccionar, adems, dos otres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. 5. Aplicar las decisiones. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implementacin deladecisin. Integracin. La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos; estos ltimos son los ms importantes para la ejecucin, por lo que este inciso se enfocara al estudio de la integracin de recursos humanos. Aunque tradicionalmente sedescuidaba estafuncin,tanto laexperiencia como la investigacin demostraron que el factor humano es el aspecto ms importante para cualquier empresa, ya que de su desempeo depender el correcto aprovechamiento de los dems recursos. Mediante la integracin laempresa obtiene el personal idneo parael mejordesempeodelasactividadesdelamisma.
m[
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr efectividad en la integracin: Reglas:18 1. Elhombreadecuadoparaelpuestoadecuado. Los hombres que desarrollan cualquier funcin dentro de un organismo social, deben reunirlosrequisitosparadesempearlaadecuadamente. Los recursos humanosdebenadaptarse alascaractersticas delaorganizaciny noestalosrecursoshumanos. 2. Delaprovisindeloselementosnecesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios parahacerfrenteeficientemente alasnecesidadesdesupuesto. 3. Delaimportancia delaintroduccinadecuada. El momento enque el elemento humano ingresa a la empresa estrascendental, pues de l depender su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrolloysueficienciadentrodelamisma. Laintegracincomprendecuatroetapas: Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente el nuevo elementoconlosobjetivosdelaempresa,yconelambienteorganizacional. Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento o incremento de las capacidadesdelpersonal,paralograrsumximaeficiencia.
MnchGalindo,Lourdes,"Fundamentosdeadministracin", Edit.Trillas, Decimoquinta reimpresin, agosto2004, pg.155
Motivacin. Ensuacepcin mssencilla,motivar significa "mover, conducir, impulsar laaccin".La motivacin es la labor ms importante de la Direccin, a la vez que la mscompleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teorasqueexistenen relacincon lamotivacin,perotodas puedenagruparse endos grandestendencias: Teoradecontenido. Teoradeaprendizaje. Ambostiposdeteoras hansidodegrantrascendencia enlaexplicacindelaconducta organizacional,yaqueatravs deellassedescribe la razn por lacual losempleados son productivos, o lo que impulsa a su conducta, a la vez que aportan datos valiosos paramejorardichaconducta. Teoradecontenido. stas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello tambin se le llaman teoras tradicionales; explican la condugta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes, en el presente capitulo nicamente se mostrarandos: 1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que lesoninherentes: A. Bsicas. Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento,reproduccin,etc. De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amoropertenencia:Losdeseosderelacionesafectivasconlasdemspersonas.
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Deestimacin: La necesidad deconfianza en s mismo, eldeseo defuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin,prestigio,reconocimiento,atencin,importancia,etc.
B. Crecimiento. Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollodesupropiapotencialidad. Estas necesidades se satisfacenenelordenenque se hananotado;deesta manera, cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente. Cuando laspersonas hancubiertosuficientemente suscuatro necesidades bsicas,es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa grficamentesuteoramediantelasiguientepirmide. PIRMIDEDEMECESIDADES. (Abraham H.Maslow)
NECESIDADES
Fuente: Elaboracin propia. Basada en Mnch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administracin", Edit. Trillas,Decimoquinta reimpresin,agosto2004, pg.158
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2. Motivacindegrupo.Diversosautoresestablecenque,paramotivar aungrupo,es necesarioconsiderarciertosfactorestalescomo: A.Espritu deequipo. Elsentirse identificadoconungrupodetrabajo paralograrfines comunes,aumentalaproductividaddelempleado. B.Identificacin con losobjetivos delaempresa. Elcoordinar losinteresesdegrupo conlosindividuales,ytodosconlosdelasorganizaciones, motivaralgrupo,yaque esteseautorealizarconlaobtencindelosobjetivos. C.Practicarlaadministracin porparticipacin. Lograr que eltrabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo detrabajo y a los objetivos de la empresa,mediantesuparticipacinactivaenlasdecisiones. D.Establecimiento derelacioneshumanasadecuadas. Laimplantacindesistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficienciadelpersonal. E. Eliminacin deprcticas nomotivadoras. Para elevar la moralde los empleados esnecesarioeliminar lassiguientesprcticas: Controlexcesivo. Pocaconsideracin alacompetencia. Decisionesrgidas. Notomarencuentalosconflictos. Cambiossbitos.19 Teorasdelenfoqueexterno. Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, partendelsupuestodequelaconductaobservableenlasorganizaciones,ascomosus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teora tradicional las causas de la conducta son hipotticas, en la teora externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el
individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadasconductas. Comunicacin. Lacomunicacinesunaspectoclaveenelprocesodeladireccin. Ladireccin puedeserdefinida como el proceso atravs del cual setransmitey recibeinformacindeungruposocial. Dentro de una Institucin para que el Lder de proyecto, ponga en marcha susplanes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusionesyerrores,quedisminuyenelrendimientodelgrupoyquevanendetrimento dellogrodelosobjetivos. Lacomunicacin constadetreselementosbsicos:
EMISOR: Endondese originala informacin
TRANSMISOR:A travsdelcual fluye la comunicacin.
RECEPTOR: Que recibeydebeentenderla informacin, la comunicacin.
Fuente: Elaboracin propia. Basada en Mnch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administracin", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresin,agosto2004, pg.161
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuacin de la informacin. Conelfin defacilitar elentendimiento de lacomunicacin, se mencionara suclasificacin mssencilla: 1. Formal.Aquella queseorigina en laestructura formalde laorganizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo; correspondencia, instructivos, manuales,rdenes,etc. 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo; chismes,comentarios,opiniones,etc.
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Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir msque lacomunicacinformal e, inclusive, ir encontra desta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyenenlasredesinformales.
Ascendente. Vertical. Formal. COMUNICACIN. < Informal. Horizontal. Oral. Escrita. Descendente.
Requisitosdelacomunicacinefectiva. Unabuenacomunicacin implica laexistenciadelossiguientesrequisitos:

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a. Claridad.Lacomunicacindebeserclara;paraello,ellenguajeenqueseexpresey lamaneradetransmitir,debenseraccesibles paraquienvadirigida. b. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacindelosobjetivos. c. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacindelaorganizacinformal. d. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin paraquienesresultenafectados.
e. Moderacin. Lacomunicacindebeserlaestrictamente necesariay lomsconcisa posible,yaqueelexcesodeinformacin puedeocasionar burocraciaeineficiencia. f. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse porescritoy pasarsoloatravsdeloscanalesestrictamente necesarios, evitando papeleoexcesivo. g. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.
Autoridad. La autoridad es la facultad de que se est investida una persona, dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus colaboradores, para la realizacin de aquellas accionesquequien lasdicta considera apropiadas para ellogrodelosobjetivosdelgrupo. Eselderechodemandaryelpoderdehacerseobedecer. Delegacin. Esen la delegacin donde se manifiesta claramente laesencia de la direccin y el ejerciciodelaautoridad,yaquesiadministrares"haceratravsdeotros", Ladelegacineslaconcesindeautoridadyresponsabilidad paraactuar. Ventajas:21 a. Permite lder dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funcionesdetalladasyrutinariassedelegan. b. Atravsdeella,laresponsabilidadsecomparte,hacindosemssignificativa. c. Motivaaloscolaboradoresahacerlospartcipesdellogrodelosobjetivos. d. Capacitaaloscolaboradoresenciertasdecisionesimportantes.
21
dem.Pag.163
Requisitosnecesariosparadelegar: a. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito,afindeevitarconflictos,duplicidaddefunciones,fugadeautoridad,etc. b. Especificarclaramente,metasyobjetivosdelafuncindelegada. c. Capacitaralpersonalenquiensevaadelegar. d. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividadylealtadhacialaorganizacin. e. Convenirsobrelasreasdenodelegacin. f. Ellder deber mostrar inters eneldesempeo delcolaborador, en relacin con la funcindelegada. g. Reconocerelbuendesempeoyconfiarenloscolaboradores. Se sugiere que se deben aplicar las siguientes diez reglas al comunicar y delegar autoridad. 1. Aclararideasantesdecomunicar. 2. Determinaryevaluarelverdaderopropsitodecadamensaje. 3. Considerar elambienteorganizacionaleindividual. 4. Planear las comunicaciones asesorndose con la opinin de otros miembros de la organizacin. 5. Tener cuidado alcomunicar: con lasactitudes, sbretenosy elcontenido bsico del mensaje. 6. Aprovechar laoportunidadparaemitiralgodevalor,oayudar,alreceptor. 7. Seguiryevaluar lacomunicacin, 8. Oportunidadencuantoatiempoylugar. 9. Apoyar lacomunicacinconlasaccionespropiasdelemisor. 10.Tratar noslodesercomprendidosinodecomprender; escucharconempatia. EiResidentedeObracomolder. LaResidenciadeObraconsisteenvigilaryguiaraloscolaboradores detalforma quelasactividadesserealicenadecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador enmenoromayorgrado, lleva acaboestafuncin:poresto,deacuerdo con el personal criterio de los autores, se considera la Residencia de Obra, el
-JAI
Liderazgo, laSupervisinylosestilos Gerenciales,comosinnimos,aunquereferidosa diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para toda organizacin,yaquemediante lse imprime ladinmica necesaria alos recursos humanos,paraquelogrenlosobjetivos. Enestafuncin confluyentodas lasetapasdedireccin anteriormente estudiadas,ysu importanciaradicaenquedeunaResidencia efectivadependern: Laproductividaddelpersonalparalograr losobjetivos. Laobservanciadelacomunicacin. Larelacinentrelderycolaboradores. Lacorreccindeerrores. Laobservanciadelamotivacin ydelmarcoformaldeladisciplina. Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividaddentrodelamisma. Existendistintostiposdeteorasgerenciales, unadelasmsimportantes, relativasala supervisin,eslaquecre Blakey Moutonyqueserefierealgridadministrativo (rejilla o tablero administrativo). Despus de varios aos de investigacin, estos autores han concluidoenqueexistenhasta81estilosdesupervisin,peroquebsicamente,existen cincodecuyascombinaciones seoriginantodoslosdems. Enlasiguientegrfica,sedemuestran losestilosgerenciales enlaqueeleje horizontal constituyeelintershacialaproduccin,yelejevertical,elinters hacialaspersonas.
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TABLEROADMINISTRATIVO.
Alto Administracin 1,9 Consideracin hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conducea unambienteya unritmodetrabajo amistoso y confortable dentro dela organizacin. Administracin 9,9 La consumacin del trabajo se logra por medio de la entrega hada el mismo de la gente; interdependencia de una "meta comn" dentro de la organizacin da relaciones de confianzayrespeto.
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V.
56
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I
Administracin 5,5 Se logra un desempeo adecuado de la organizacin balanceando las necesidades por producir con el mantenimiento, a un nivel satisfactorio, de la moral de la gente.
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o n ^4
O
S 0. 3 Administracin 1,1 Elmnimoesfuerzoparaeltrabajo requerido es suficiente para mantenerse como miembro de la organizacin. Bajo
I
Administracin 9,1 Eficiencia eneltrabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menosposibleenproceso. 4 5 6 Preocupacin por la produccin 8 9 Alto
Bajo
Fuente: Mnch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administracin", Edit.Trillas,Decimoquinta reimpresin,agosto2004, pg.166
Analizan loscincotipos bsicosdesupervisin,susventajasydesventajasyconcluyen queel mejor estilo de dirigir esel 9,9 oelde la administracin enequipo, atravs del cualseincrementa laproductividadylacreatividad. 2.7 Control. Si elcontrol seestudia como ltima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la prctica suceda de la misma manera; la planeacin y el control estn relacionados atalgrado,queen muchasocasiones eladministrador difcilmente puede delimitarsiest planeandoocontrolando,incluso,paraalgunosautoreselcontrolforma partedelaplaneacin misma.Dehecho,lainformacin obtenidaatravsdelcontroles bsicaparapoder reiniciarelprocesodeplaneacin. El control es una etapa primordial de la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnifico planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin
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eficiente,elejecutivoverificarculeslasituacin realdelaorganizacin sinoexisteun mecanismoquesecercioreeinformesiloshechosvandeacuerdoconlosobjetivos. Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos complicados para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin de los planes, una vezquehansucedido. Detalmaneravista,estaetapasepercibecomo unmtodoque reprimey presiona alosindividuosde la organizacin,que establece lmites arbitrarios paralaactuacin,yquecomprendesolamente hechospasadosohistricos. La anterior concepcin es por dems equivocada, ya que el control bien aplicado es dinmico, promueve las potencialidades de los individuos y, ms que histrico, su carcter es pronostico, ya que sirve para medir la temperatura presente yfutura de la actuacin detodos los recursos de la empresa, siendo su principal propsito, prevery corregirerrores,ynosimplementeregistrarlos. Algunosautoreshandefinidoaestaetapadelprocesoadministrativocomo:22 Burt K. Scanlan. Elcontroltiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdoconlosplanesestablecidos. George R. Terry. El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que La ejecucinsedesarrolledeacuerdoconloplaneado. Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidadesyerroresafinderectificarloseimpedirqueseproduzcanuevamente. Enbasealasanterioresdefinicionessepuededefiniral"Control" como: Laevaluacin y medicin de laejecucin de los planes,con elfin de detectar y prever desviaciones,paraestablecerlasmedidascorrectivasnecesarias.
Importancia delcontrol. Elcontrolesdevitalimportanciadadoque: Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planesexitosamente. Seaplicaatodo.-alascosas,alas personasyalosactos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para quenosepuedanpresentarenelfuturo. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento que se establecenmedidascorrectivas. Proporciona informacin aceca de la situacin de laejecucin de los planes,sirviendo comofundamentoalreiniciarseelprocesodeplaneacin. Reducecostoyahorratiempoalevitarerrores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente,enellogrodelaproductividaddetodoslosrecursosdelaempresa. Principios delcontrol. Laaplicacin racionaldelcontroldebefundamentarseenlossiguientesprincipios: o Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de controlcorrespondiente. o De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningncontrolservlidosinosefundamentaenlosobjetivosysi, atravsdel, noseevalaellogrodelosmismos. o De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debeaplicarseantesdequeseefecteelerror,detalmaneraqueseaposibletomar
medidas correctivas, conanticipacin. Uncontrol,cuando noesoportuno,carecede validezy,obviamente,reducelaconsecuencia delosobjetivosalmnimo. o De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacinconlosplanesdebenseranalizadas detalladamente,detalmaneraquesea posible conocer lascausas que laoriginaron,afindetomar lasmedidas necesarias paraevitarlasenelfuturo.Esintildetectardesviaciones sinosehaceelanlisisde lasmismasysinoseestablecenmedidaspreventivasycorrectivas. o De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente a las actividades excepcionales o representativas a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cualesfuncionesestratgicas requierendecontrol. o De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico,ya que seala que la persona o lafuncin que realiza el control nodebeestarinvolucradaconlaactividadacontrolar.23
ETAPAS DEL CONTROL.
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Establecimiento de estndares
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Fuente:MunichGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministracin", Edit.Trillas, Decimoquinta reimpresin,agosto2004, pg.178
Establecimiento deestndares. Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guaopatrnconbaseenlacualseefectaelcontrol. Losestndares representanelestadodeejecucindeseado,dehecho,nosonmsque losobjetivos definidos de la organizacin. Hay quien menciona que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentementedebenabarcarlasfuncionesbsicasyreasclavederesultados: 1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa,que resulta de lacomparacin orelacin que resulta de las utilidades yel capitalempleadoencadaunadelasfunciones. 2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algnproductoenelmercado,ylaefectividaddelastcnicasmercadolgicas. 3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no slo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base en medidas,talescomohoras-maquina,horas-hombre,etc. 4. calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuantoacalidaddelproducto,enrelacinconlacompetencia. 5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia,ysuefectividad. 6. Evaluacin de la actuacin. Establece lascondiciones quedebenexistir paraqueel trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmitesdeproductividaddelpersonaldelaempresa. Tiposdeestndares. Existentres mtodosparaestablecer estndares,cuyaaplicacinvaradeacuerdocon lasnecesidades especficasdelreadondeseimplementan.24 1. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de
empresas competidoras. Nosondeltodo confiables, puesenocasiones la situacin presente ha variado demasiado con relacin con el pasado; por lo tanto al establecerse,lainformacinestadsticadebesercomplementadaconelcriterio. 2. Estndaresfijados porapreciacin.Sonesencialmentejuicios devalor, resultadode lasexperiencias pasadasdeladministrador, enreasdondelaejecucin personales de gran importancia. Se refiere a ciertas actividades cuyo carcter es intangible o cualitativo,talescomolamoraldelaempresa,actituddelpersonalyotras,perocuya importancia es vital; su fijacin como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos. 3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivoy cuantitativo de una situacin detrabajo especfica. Se desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria,delequipo,yde lostrabajadores; sonllamadostambinestndaresdeproduccinydetiemposymovimientos. Medicinderesultados. Consiste en medir laejecuciny los resultados, mediante laaplicacin de unidadesde medida,quedebenserdefinidasdeacuerdoconlosestndares. Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; portanto laefectividad del proceso decontroldepender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida (que mida realmente elfenmeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas,yfluida(quesecanalice porlosadecuadoscanalesdecomunicacin). Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar losresultados medidosenrelacinconlosestndares preestablecidos, determinndose aslasdesviaciones,mismasquedebernreportarseinmediatamente. Correccin. La ltima concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. Eltomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocerla si la desviacin es sntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede cuandoexiste una bajaenlasventas,loque indicaquealgo noseha
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est ejecutando de acuerdo con lo planeado, pero antesde incrementar vendedores o entrenarlos,esconveniente analizar siesta baja noescausadeunamalacalidadenel productoodeunapublicidadmuypobre. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en dondeseencuentra larelacinmsestrechaentrelaplaneacinyelcontrol.25 Retroalimentacin. Es bsica en el proceso del control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacinobtenidaseajustaalsistemaadministrativoalcorrerdeltiempo. Delacalidad de la informacin,depender elgradoy rapidez conquese retroalimenta elsistema. Implantacindeunsistema decontrol. Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere: 1. Contarconobjetivosyestndaresqueseanestables. 2. Queelpersonalclavecomprendayestdeacuerdoconloscontroles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos.Tomar en cuentaque unsistema decontrol porsi solo nocontribuye ala eficiencia. 4. Evaluarlaefectividaddeloscontroles: . Eliminandoaquellosquenosirven. . Simplificndolos. . Combinndolos paraperfeccionarlos. Caractersticas. Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, ste debereunirciertascaractersticas paraserefectivo:
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Reflejar lanaturalezadelaestructuraorganizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividadquesedeseecontrolar. As,unapequeaempresa necesitadeunsistemade controldistintoaldeunaempresagrande. Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control ser til en tanto proporcioneinformacinenelmomentoadecuado. Accesibilidad. Todo controldebe establecer medidas sencillasy fciles de interpretar parafacilitar su aplicacin. Esfundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles paralaspersonasalasquevanaserdirigidos.Lastcnicasmuycomplicadas,enlugar desertiles,creanconfusiones. Ubicacinestratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Esta caracterstica se relaciona con el principio de excepcin; enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacin clave,antesdequelacorreccin impliqueunaltocosto. FACTORESQUECOMPRENDEN ELCONTROL. Existencuatrofactoresquedebenserconsideradosalaplicarelprocesodelcontrol: Cantidad Tiempo Costo Calidad
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Lostres primero sondecarcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica,es eminentementecualitativo. El factor Cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs del factor Tiempo se controlan las fechas programadas; el Costo es utilizado como unindicador de laeficacia administrativa, ya que por mediodel se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ltimo, la Calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. Conclusionescapitulares. En el presente capitulo se definieron los elementos que intervienen en un proceso administrativo, con la intensin de introducirse en lateora de este proceso, pero esto noes lo nico que hay que saber pero si es bsico en el pensamiento administrativo, esperando generar una conciencia que les permita introducirse ms a fondo en este tema con el fin de una mejora en la planeacin, organizacin, direccin y control durante laejecucin de unaobray as poder entregar unproducto de mayorcalidadal clientefinal. No obstante que al concepto de administracin, por ms que se le hayan hecho diferentesaportaciones nohayaunasoladefinicin quesedebatomarcomoregla,esto esquecada quiendebesercapazde crearse unafilosofa administrativa con el nico objetodesaber interactuar conloscolaboradores queconformennuestraempresa afin dealinearatodosaunamismameta. Laobra pblica porcontrato nodebeserlaexcepcin,poresolos ResidentesdeObra en su papel de Lder, debe emplear su autoridad para Planear, Organizar, Dirigir y Controlar suforma de trabajo, con el fin de que todas las actividades que se realicen sean debidamente alineados al logro del fin,que es la obra a realizarse. Debe lograr que los esfuerzos humanos sean ms productivos y as aportar para la calidad de su trabajo un mejor equipo, oficinas, productos, servicios, y relaciones humanas, debe hacerdelmejoramientoyelprogreso unaactividadconstante.
LJ
CAPITULO3 LAACTUALIDADADMINISTRATIVA DEUNAOBRAPBLICA PORCONTRATO ENLASECRETARIA DEMARINA.
Introduccin capitular 3.1 3.2 3.3 UnpaseoporlahistoriadelaSecretara deMarina EstructuravigentedelaSecretaradeMarina Misin,AtribucionesyOrganizacin 3.3.1 Misin 3.3.2 Atribuciones 3.3.3 Organizacin 3.4 3.5 DIGAOD,laencargadadegenerar laobrapblicaenlaSEMAR LaactualidadadministrativadeunaObra Pblica porContrato
Conclusincapitular
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CAPITULO3 LAACTUALIDADADMINISTRATIVA DEUNAOBRAPBLICA PORCONTRATO ENLASECRETARIA DEMARINA.
Introduccin capitular. En el presente captulo se plasma en forma ordenada la informacin general de los antecedentes histricosdelaSecretara deMarina,desdequeestabaconstituida como Secretaria de Guerra y Marina en 1821,hasta el momento enquestafue creada por Decreto Presidencial como entidad rectora de laArmada de Mxico el31dediciembre de1994.Ascomosusatribuciones,misin,visin,estructuraorgnica,yfunciones. Estoescondospropsitos: El primero como recordatorio a mis compaeros de esta Noble pero Honorable Institucin.Y el segundo es mostrar unavisin de conjunto de la Secretara yfacilitar para que conozcan su funcionamiento y por este medio se logre una integracin, orientacin einformacin alpblico interesado enel presentetrabajoy quesonajenos almbitoNaval. As mismo identificaremos el rgano Tcnico-Administrativo que dentro de esta Secretara, se encarga de la construccin y conservacin de la infraestructura que requiere,cuyasfunciones complementan yapoyaneldesarrollo delasatribuciones de la SEMAR y que a lineada a la misin de esta se desprende elvnculo que setienen conlasobras pblicas porcontrato, hasta llegar a mostrar la realidaddecmo selleva acabo laadministracin delasobras porcontrato por partede losencargados directos de su ejecucin quienes son los Residentes de Obra, con elfin de detectar si existen procesos administrativos vigentes y alinearlos a lo normatividad en materia de obra pblicavigente.
I 59
3.1
Unpaseo por la historia de la Secretara de Marina.
Antecedentes histricos. Oficialmente se constituye la Secretara de Marina el 8de noviembre de 1821,conel triunfodelaindependencia,estosurgecuando laJunta ProvisionalGubernativaexpide, un Reglamento provisional para el Gobierno Interior y Exterior de las Secretaras de Estado y el Departamento Universal, en donde se establecen cuatro Secretaras de Estado: Relaciones ExterioreseInteriores. JusticiayAsuntosEclesisticos. Hacienda. LadeGuerrayMarina.26 Todos los asuntos relativos a costas y mares nacionales eran responsabilidad de la SecretaradeGuerrayMarina,durantetodoelsigloXIX. En 1939 fue reformada La Ley de Secretaras y Departamentos de Estado, publicndose en el Diario Oficial del 31 de diciembre de ese ao las modificaciones respectivas. Dentro de stas, destaca la creacin del Departamento de la Marina Nacional, con el propsito de concentrar en una sola dependencia los asuntos nacionales relacionados con el mar, fusionndose en dicha Dependencia los servicios de la Armada Nacional, de la Marina Mercante, de Obras Martimas, de Pesca e Industrias Conexas, la administracin de los astilleros y diques, la proteccin y conservacin de los recursos del mar, la investigacin de lafaunayflora acutica,yla recoleccinyarchivodelainformacin relativaalmar. El31de diciembre de 1940,seestableci que el Departamento de la Marina Nacional seelevaraaSecretaradeEstado. El15demarzode 1941seexpidi el Reglamento Interior de layaentonces Secretara de Marina. Es en este Reglamento donde se formaliza el establecimiento de la
26 Manual General de Organizacin de iaSecretara de Manna queestablece la competencia de las unidades administrativas de su Estructura Orgnica Bsica publicado enel DO F. el 12 de noviembre de 2004.
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Subsecretara de Marina,de laOficiala Mayorde Marinay de la Direccin Generalde laArmada.27
f x -Mu
Subsecretara de, Marina^ Oficiala Mayor Marina. Direccin General de laArmada.
Fuente:Elaboracinpropia.
Parafortalecer laorganizacinde la Marina deGuerradelpas,el3deagosto de1944 sepublic laLeyOrgnica delaArmadadeMxico, instrumentojurdico queespecific la orgnica de la Direccin General de la Armada y las instalaciones navales en las costasmexicanas. Conelfindeasegurar launidaddemandoydeadaptarsealascrecientes necesidades operativas en materia de vigilancia costera y de defensa de la soberana en aguas nacionales,el8deenerode 1952sereform laLeyOrgnicadelaArmadadeMxico, enlacualse modific ladenominacin de la Direccin GeneraldelaArmada porelde ComandanciaGeneraldelaArmada.
27 ManualGeneraldeOrganizacin delaSecretariadeMannaqueestablecelacompetenciadelasunidadesadministrativasdesuEstructuraOrgnica Bsica publicadoenel D.O F el 12denoviembrede2004
LaLeyOrgnicadelaArmadade Mxico. (12deenerode1972)
SECRETARIA DE MARINA
Comandancia General. Regiones,Zonas ySectores Navales. Fuerzas Operativas. Establecimientos Navales
Afin de actualizar el marco normativo de laArmada alos nuevos retos del pas,el 12 de enero de 1972 se public la Ley Orgnica de la Armada de Mxico. En sta se establecequelaestructuradelInstitutoArmadoestformada por:28 Con motivo de la reforma administrativa emprendida por el Gobierno Federal que dio como resultado la publicacin de la Ley Orgnica de laAdministracin Pblica Federal en diciembre de 1976, las funciones relativas a la marina mercante, la operacin portuaria,laconstruccin depuertosyelsealamiento martimoquetenia asignadasla Secretara de Marina y estaban a cargo de diversas direcciones generales, fueron reasignadasy adscritasala Secretara deComunicaciones yTransportes, dando paso a la adecuacin de la estructura bsica de la dependencia y la publicacin del ReglamentoInteriorcorrespondienteel10demayode1977. Posteriormente, el 14 de enero de 1985 se expide una nueva Ley Orgnica de la ArmadadeMxico,dondeseestablecesuorganizacinyfuncionamientodeacuerdoal desarrollo y necesidades que requiere el pas. Para tal efecto su estructura, en comparacin con la que estableca la Ley de 1972, present principalmente las siguientesmodificaciones: 1. seconsideraalosrganosdeJusticiaNaval
28Manual General deOrganizacin de la Secretara de Marina que establece la competencia de lasunidades administrativas de su Estructura Orgnica Bsica publicado enel DO.F. el 12de noviembre de 2004
2. La Comandancia General de la Armada cambia de denominacin a Jefatura de Operaciones Navales,y. 3. Seconsideraron lasCoordinaciones Generalesde Recursos Humanos, Materialesy deServiciosTcnicos. Acorde con estas modificaciones, el 11 de febrero de 1986 entra en vigor el nuevo Reglamento Interior de la dependencia. El 15deseptiembre de 1988,es publicado en el Diario Oficial de la Federacin el Manual General de Organizacin de la Secretara deMarina. En1990,por disposicin del Mando,seefectan diversas adecuaciones alaestructura bsica de la Secretara, por loqueseexpideel Reglamento Interior queentra envigor el31deenerode1990. En 1993, con el objetivo de racionalizar la estructura de la Armada y lograr mayor eficienciaeneldesarrollodelasoperacionesacargo,el24dediciembreesexpedidala nueva Ley Orgnica de laArmada de Mxico. Con esta ley desaparece la Jefatura de Operaciones NavalesylasCoordinacionesGeneralesquetenaadscritas. El26 de abril de 1994 se publica enel Diario Oficial de la Federacin, el Reglamento InteriordelaSecretara,enelqueseestablecen lasadecuaciones mencionadasyel20 de octubre del mismo ao, se publica en el Diario Oficial de la Federacin el Manual GeneraldeOrganizacin.29 El 31 de diciembre de 1994 se cre por Decreto Presidencial la Secretara de Marina, como entidad rectora de la Armada de Mxico, la cual dependa antes de la SecretaradeGuerrayMarina,integrndosecomopartedelgabinetepresidencial. El1 defebrerode 1996,enbasealestudiodesuestructurayconelfindemantenerun aparato administrativo racional,elAlto Mando autoriz la estructura orgnica y planilla de puestos de todos los rganos, unidades, establecimientos e instalaciones de la Secretara de Marina misma que fue dictaminada y formalizada por la Secretara de HaciendayCrdito Pblicoen1997.
29Manual General de Organizacin de la Secretaria de Manna queestablece lacompetencia de las unidades administrativas de su Estructura Orgnica Bsica publicadoenel DO F el 12denoviembrede2004
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Continuando con lasdirectivas delGobierno Federalde racionalizacin de laestructura administrativa,enelao2000,lasfunciones delaDireccin GeneraldeTransportesse integran a la de Recursos Materiales y Suministros; la Direccin General de Asuntos Jurdicosabsorbe lasfuncionesdeJusticia Naval;laUnidaddeComunicacin Socialse integra al Estado Mayor General de la Armada y las Direcciones Generales de Informtica y de Comunicaciones Navales conforman la Direccin General de Comunicaciones e Informtica, lo que se refleja en la actualizacin del Reglamento InteriordelaSecretara publicadoenelmismoao. 3.2 Estructura vigente dela Secretara de Marina. En abril de 2001, acorde con la poltica definida por el Titular de la Secretara de reorganizar lasestructurasoperativasyadministrativasdelaDependencia,seredujola estructura bsica de la misma, segn se indica en el organigrama siguiente, entrando envigorapartirdel 1 deabrilde2001. Con el objetivo de fortalecer y fundamentar la reestructuracin operativa y administrativa de laArmada implementada por elMandoenla actualadministracin,el 30dediciembredelao2002sepublicalaLeyOrgnicadelaArmadadeMxico.30
30 Manual General de Organizacin de la Secretara de Marina queestablece la competencia de las unidades administrativas desu Estructura Orgnica Bsica publicado enel DO.F.el 12de noviembre de2004.
Estructura Operativa yAdministrativa delaSecretara deMarina.
SECRETARIO
i 1
INSPECCIN YOONTRALORIA GENERALDEMARINA
r JEFATUfi^KL ESTACO MAtORD LAARMADA
'i
JUSTADEALMIRANTES
1
JUNTANAVAL
.
UNIDADJURDICA
J
1
J
SUBSECRiTAfflA
OEWy*INA
"
0EC<*ISTROeCIOHES AVALES
eieaoN gSNERAL
D6 SERVICIOS
GENERAL DENVESTIGACION , YDESARROLLO ,
GENERAL f DERECURSOSHUMANOS
DlRBGao^f GENERAL DEADWIINISTRACIOM YFINANZAS
FUERZAN REGIONES ZONAS YSECTORESNAVALES
Fuente Elaboracin propia
3.3 Misin, Atribuciones y Organizacin. 3.3.1 Misin. La Ley Orgnica de laArmada deMxico,est basada en lafraccin VIdel artculo 89 constitucional queidentifica sumisin: "LaArmadadeMxicoesunainstitucin militar nacional,decarcter permanente, cuya misin es emplear el poder naval de la Federacin para la defensa exterior y coadyuvar enlaseguridad interiordelpas."31
31LeyOrgnicadelaArmadadeMexico publicadaenelDiarioOficialdelaFederacinel30dediciembrede2002 articulo 1
3.3.2 Atribuciones. La Secretara de Marina es una Dependencia de Gobierno, perteneciente al Poder Ejecutivo de la Unin,considerado como unorganismo pblico centralizado, al cual le corresponde el despacho de los siguientes asuntos de orden administrativo, de conformidadaloestablecidoenLaLeyOrgnicadelaAdministracin PblicaFederal. Art.30.-AlaSecretaradeMarinacorrespondeeldespachodelossiguientesasuntos: /. Organizar, administraryprepararlaArmada; II. ManejarelactivoylasreservasdelaArmadaentodossusaspectos; III. Conceder licencias y retiros e intervenir en las pensiones de los miembros de la Armada; IV. Ejercer la soberana en aguasterritoriales, as como lavigilancia de lascostas del territorio,vasnavegables,islasnacionalesylaZonaEconmicaExclusiva; V. Organizar,administraryoperarelserviciodeaeronutica navalmilitar; VI. Dirigir laeducacin pblicanaval; Vil. Organizaryadministrar elserviciodepolicamartima; VIII. Inspeccionar losserviciosdelaArmada; IX. Construir,reconstruir y conservar las obras portuarias que requiera la Armada. X. Establecer y administrar los almacenes y estaciones de combustibles y lubricantesdelaArmada: XI. Ejecutar los trabajos topohidrogrficos de las costas, islas, puertos y vas navegables, as como organizar el archivo de cartas martimas y las estadsticasrelativas. XII. Intervenir en el otorgamiento de permisos para expediciones o exploraciones cientficasextranjerasointernacionalesenaguasnacionales; XIII. Intervenirenlaadministracin delajusticia militar; XIV.Construir,manteneryoperar,astilleros,diques,varaderosvestablecimientos navalesdestinadosalosbuquesdelaArmadadeMxico; XV. Asesorar militarmente los proyectos de construccin de toda clase de vas generalesdecomunicacin poraguaysuspartesintegrantes; XVI.Organizaryprestar losserviciosdeSanidadNaval;
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XVII. Programary ejecutar, directamente oencolaboracin conotrasdependencias e instituciones, los trabajos de investigacin oceangrafica en las aguas de jurisdiccinfederal; XVIII. Integrarelarchivodeinformacinoceangrafica nacional, y XIX.Lasdemsqueleatribuyanexpresamente lasleyesoreglamentos. 3.3.3 Organizacin. Suorganizacin estformada pordoslneasdeaccin: 1) Cadena demandooperativa: Dentro de la defensa martima del territorio nacional, el Alto Mando (Secretario de Marina),asesorado porelEstado MayorGeneralde laArmada,gira instrucciones alos mandos de Regiones, Zonas, Sectores y Subsectores Navales, para que mediante la concepcin de operaciones, su planeacin, conduccin y apoyo logstico, se lleve a caboelmantenimientodelEstadodeDerechoenlaMar.
M l'OMtMlO
1.1X1 MAYOR illAI UUI.A ARMADA
KK.ldNIs /('.AS SK roKIvS

MJiM lOKI-S
Fuente:Elaboracinpropio
2) Cadena demandoparafuncionesadministrativas: Secompone de laSubsecretara de MarinaylaOficiala Mayor, que apoyadas por las diferentes Direcciones Generales y susAdjuntas, administran y brindan el apoyo logsticoalosmandosnavalesdeUnidadesyEstablecimientos.
SUBSECRETARA DE MARINA.
OFICIALA MAYOR.
lURI.U'IOM-.S til NI-RA.CS.
DiKirnoMS
{;I:M".R-\IIS.
DlKIi.' |iI M il.M-ftAI r.s AI'lI'MAii
PlUHVIOM-i (IMKMJ-ii AliJI MAS
Fuente:Elaboracinpropia
3.4 DIGAOD, La encargada degenerar la obrapblica enlaSEMAR. Para eldespacho de losasuntos citados enelpunto 3.3.2 Atribuciones, elAlto Mando (Secretario deMarina) seauxiliar delascadenas demando. Sinembargo eneste trabajo abundaremos en lo concerniente a la Cadena de mando parafunciones administrativas, lo anterior debido aqueesa esta donde seencuentra unade las Unidades administrativa que dentro de sus funciones esta lo relacionado a la construccindeobraspblicas laDireccinGeneralAdjuntadeObrasyDragado.
ElSubsecretariodeMarinatieneentreotras,lafacultad de: Dirigir, supervisarycontrolarla construccin, reparacin, renovacin yactualizacin de lainfraestructura, equiposyunidadesnavalesr 32 As mismo dentro delasatribuciones especficas delaDireccin GeneraldeServicios, dependientedelaSubsecretaradeMarina,seencuentranentreotras: Planear, programarysupervisarlasobrasquerequierala Secretaray,ensu caso, solicitarla contratacin delasmismas, participandoenelprocedimiento; Mantener y conservar en condicionespara el servicio, las obras, instalacionesy edificios acargodela Secretara.33
SECRETARIO DE MARINA
OFICIALA MAYOR
JEFE DE EDOMAY.
VESTUARIO Y EQUIPO
Fuente:Elaboracin propia.
32 Reglamento InteriordelaSecretaria de Manna,publicado enel Diano Oficial delaFederacinel5demarzo de2001, articulo6 33 Idem,articulo15
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Y como parte integrante de la Direccin General de Servicios, la Direccin General AdjuntadeObrasyDragado,tienecomomisin: Proyectar, construir y modernizar la infraestructura quela SEMAR requiera, as comoplanear, coordinar y participaren operaciones de dragado y en estudios portuariosafinde impulsareldesarrollodelsectormartimonacional.
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SWBSICRETAEIA DI MARINA.
DRECCIONES
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GENBEALESm^ SIRVICIQSs"* ^
GENESAtES ADJIlNTîUEOBRAS YORAGADO.
3.5 La actualidad administrativa de una Obra Pblica por Contrato. Derivado de la revisin delaestructura administrativa delagestingubernamental que se ha venido llevando desde el sexenio pasado y con una continuidad hasta la actualidad y previo anlisis efectuado, se han identificado acciones de carcter administrativo que no agregaban valor y tambin se ha visualizado la duplicidad de funciones. Con la finalidad de sanear lo antes mencionado y obtener economas en el aparato administrativo, as como eficientar la gestin administrativa federal y direccionar adecuadamente los puestos de alta direccin con los grados jerrquicos correspondientes, sedetermin hacer una reestructuracin en elrgano administrativa federalconlocualaparecieronlasDireccionesGeneralesAdjuntasdependientesdelas Direcciones Generales,esto noexceptualaSecretaria deMarina,enlacualapareci entreotra Direcciones Adjuntas la Direccin GeneraldeObrasy Dragado, dependiente
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de la Direccin General de Servicios la cual quedo conformada con las siguientes unidadesadministrativas: # Direccin GeneralAdjuntadeIngenieray Mantenimiento. # DireccinGeneralAdjuntadeArmamento. Q "DireccinGeneralAdjuntadeObrasyDragado." < DireccinGeneralAdjuntadeAeronutica Naval O FbricadeVestuarioyEquipo. La Direccin General Adjunta de Obras y Dragado en su organigrama funcional est estructurada contres Direccionesderea,nueve Subdireccionesyveinte Jefaturasde Departamento. o DIRECCINGENERALADJUNTA DEOBRASYDRAGADO .1.1. DIRECCIN DEESTUDIOSYPROYECTOS .1.1.1. SUBDIRECCIN DEESTUDIOSYARQUITECTURA .1.1.2. SUBDIRECCIN DEINGENIERA .1.1.3. SUBDIRECCIN DECOSTOS .1.2. DIRECCIN DECONTROLDEEJECUCINDEOBRAS .1.2.1.1. DEPARTAMENTO DEEVALUACINFSICOYFINANCIERO .1.2.1.2.DEPARTAMENTODECONTROLYSEGUIMIENTODEOBRAS .1.2.1.3.DEPARTAMENTO DEACTUALIZACIN DEOBRAS .1.2.2. SUBDIRECCIN DEOBRAS PORADMINISTRACIN DIRECTA .1.3. DIRECCIN DEDRAGADOYDESARROLLO PORTUARIO DRAGADOS .1.3.2. SUBDIRECCIN DEMANTENIMIENTOYSUMINISTROS .1.3.3. SUBDIRECCIN DEAPOYOALSECTORMARTIMO .1.3.4. SUBDIRECCIN DECONTROLADMINISTRATIVO
.1.2.1. SUBDIRECCINDEOBRAS PORCONTRATO
.1.3.1. SUBDIRECCIN DE PROGRAMAS Y CONTROL DE EJECUCIN DE
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SECRETARIO -^ tfe *'' MARINA W

O F I C I A L A MAYOR
SUBSECRETARA
INSP. Y CONTR. GRAL. DE MARINA
JEFE DE EDOMAY.
DIGESER
VESTUARIO Y EQUIPO
DIGAOD
DIGADARM
DIGADIMAN
r
DIR. DRAGADO
SUB. DE OBRAS POR ADMON.
>t
CJXROt^" EC. DE OBRAS
DIR. EST. Y PROY.
^ S U B D . OBRAS* POIi-<^M^RATO
Fuente: Elaboracin propia.
De este ltimo organigrama se desprende la Subdireccin de Obras por Contrato, ya que esta es el rea administrativa directamente involucrada en la ejecucin de obra pblica y en la actualidad es la encargada de llevar el control y seguimiento administrativo de las obras. Esa partir de stayen basea loestipulado en la Ley de obras pblicas y servicios relacionadas con las mismas, que salen los nombramientos de responsable de ejecutarla fsicamente, las directivas para ellos, documentacin tcnica y sobre todo la responsable del monitoreo y vnculo con las dems reas administrativasquerequierantenerconocimientodeloscontratosdeobrapblica. No obstante que en la Secretaria de Marina se empez a implementar un sistema de Gestin de la Calidad y en el cual se vieron involucradas todas las Direcciones, hoy gracias a los conocimientos compartidos por los lder del aprendizaje durante la Maestra de Administracin de la Construccin, reafirmo que si bien se han intentado generar una serie de procesos sistemticos operativos (PSO) considero que estos no serealizaron con lacalidadquesedebende hacer,debidoa unafalta decapacitacin del personal que lider citados trabajos y as poder alinear atodos los colaboradores para lograr alcanzar la misin. Sin embargo se ha seguido trabajando as, lo cual ha ocasionado que nofluyanconintensidad enalgunos lderesencargadosdeejecutar las obras.
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Desde que soy colaborador en esta Dependencia (2003), en la Direccin General Adjunta de Obrasy dragadoy enespecfico en lasubdireccin deobras porContrato, he observado y en ocasiones participado en la coordinacin administrativa de la ejecucin de aproximadamente 60 obras porcontrato, las cuales independientemente de su monto y alcances, detecto un procedimiento administrativo similar, (previo al iniciodelaobra-durante laejecucindelaobra- trminodelaobra)yquesise siguieraunprocesoadministrativo(quehayqueimplementarperosobretodo mejorarlo) pareciera que fuera demasiado fcil, sin embargo los funcionarios pblicos responsables desupervisar la correcta ejecucin de lostrabajos as como de verificar quesecumplancontodosloslineamientosadministrativos, comonormativossinperder de vista el ejercicio presupuestal considero que no se han incorporado dentro de su campoprofesional unafilosofaadministrativa quelespermitaentregarasusclientesun productoquelosllenedeplenasatisfaccin. Por loanterior, las obras pblicas porcontrato han sido en la mayora de loscasos un fracasoenloquecorrespondealaparteadministrativa. Conclusiones capitulares. La Secretara de Marina como una entidad del gobierno federal tiene la obligacin de eficientar sus procesos administrativos con el fin de utilizar de la mejor manera sus recursos humanos, materiales y financieros con el fin de brindar sus servicios a la poblacinconlacalidadqueserequiere. NoobstantequelaestructuraorgnicadelaSecretaradeMarina haido evolucionando a lo largo de la historia esnecesario crear ensus integrantes unavisin administrativa queles permita planear,organizar, dirigirycontrolar mejorsus recursos bsicosconel findeentregarasusclientessatisfacciones. Es necesario alinear atodos los responsables del proceso administrativo de ejecucin de obras pblicas hacia un mismo objetivo, con la finalidad de formarse dentro de su vida profesional una visin de administradores con el fin de mejorar el proceso administrativo de las obras y lograr abatir la deficiencia que se ha detectado en la ltimaetapadeadministrativadelaobrasporcontrato.
73;
"APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIN DE UNA OBRA PBLICA PORCONTRATO. CASO:OBRASPORCONTRATOENLASECRETARA DEMARINA."
CAPITULO4 LAOBRA PBLICAYSUSPRINCIPALESACTORES.
Introduccincapitular 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Laobrapblica Obraspblicasporcontrato Actores principalesenunaobrapblica porcontrato ResidentedeObra Superintendente deconstruccin Supervisindeobra Principiosdetica
Conclusiones capitulares
CAPITULO4 LAOBRAPBLICAYSUSPRINCIPALESACTORES.
Introduccin capitular. Las dependencias y entidades, en cumplimiento de los programas sociales y econmicos del pas realizan obras de diversa naturaleza (construccin, remodelacinymantenimiento deoficinas pblicas, puertosy muelles,mantenimientoy construccin de hospitales etc.) y de esta extensa variedad de obras pblicas existe aquella que demanda volmenes importantes de inversin y aplicacin de tecnologa avanzada, por lo que lasdependencias y entidades tienen la opcin de ejecutarlas en forma directa o adjudicarla a terceros para su realizacin mediante una "obra por contrato." Es responsabilidad de las dependencias ejercer los recursos econmicos destinados para la realizacin deobras pblicas conel principio deausteridad,eficiencia ycalidad enapegoalaNormatividadenobrapblicavigente. El Residente de Obra es la persona fsica que representa a la dependencia en el sitio delostrabajosantelacontratistayquejuntoconestasonlosencargadosdeentregarle alclientefinalunproductodecalidad llamadoobrapblica. 4.1 La obra pblica. Deacuerdo alartculo 3de la LeydeObras Pblicasy Servicios Relacionados conlas Mismas, "se consideran obras pblicas los trabajos que tengan por objeto construir, instalar, ampliar, adecuar, remodelar, restaurar, conservar, mantener, modificar y demoler bienes inmuebles." Asimismo, quedan comprendidos dentro de las obras pblicaslossiguientesconceptos: I. Elmantenimiento y larestauracin debienes muebles incorporados oadheridos aun inmueble,cuandoimpliquemodificacinalpropioinmueble;
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II. Losproyectos integrales, en loscuales elcontratista seobliga desdeeldiseo dela obra hasta su terminacin total, incluyndose, cuando se requiera, la transferencia de tecnologa; III. Lostrabajos de exploracin, localizacin y perforacin distintos a los de extraccin depetrleoygas;mejoramiento delsueloysubsuelo;desmontes;extraccinyaquellos similares, que tengan por objeto la explotacin y desarrollo de los recursos naturales queseencuentrenenelsuelooenelsubsuelo; IV. Instalacindeislasartificialesyplataformas utilizadasdirectaoindirectamenteenla explotacinderecursosnaturales; V.Lostrabajosdeinfraestructuraagropecuaria; VI. La instalacin, montaje, colocacin o aplicacin, incluyendo las pruebas de operacin de bienes muebles que deban incorporarse, adherirse o destinarse a un inmueble, siempre y cuando dichos bienes sean proporcionados por la convocante al contratista; o bien, cuando incluyan la adquisicin y su precio sea menor al de los trabajosquesecontraten; Vil. Lasasociadasaproyectos de infraestructura queimpliquen inversinalargo plazo y amortizacin programada en lostrminos deesta Ley,en lascuales elcontratista se obliguedesdelaejecucindelaobra,supuestaenmarcha,mantenimientoyoperacin delamisma,y VIII. Todos aquellos de naturaleza anloga, salvo que su contratacin se encuentre regulada en forma especfica por otras disposiciones legales. Corresponder a la Secretara de la Funcin Pblica, a solicitud de la dependencia o entidad de que se trate,determinarsilostrabajosseubicanenlahiptesisdeestafraccin.34
Art.3deLOPYSRM
LaSecretara de Marina bajosuresponsabilidad es la responsable dellevaracabolos procedimientos paracontrataryejecutarobraspblicas.Asimismostaspodrnrealizar poralgunadelasdosformassiguientes: I.Porcontrato,o II. Poradministracindirecta. 4.2 Obraspblicas por contrato Como la visin de este trabajo est enfocada a las obra pblicas por contrato, empecemos por definir aestas obras,como laforma de realizacin de la obra pblica en la que, mediante un contrato, se obligan, por una parte, la persona fsica o moral (contratista)arealizarunaobradeterminada yporlaotraunadependenciaoentidad,a pagarelpreciodelaobraejecutada. La Secretara de Marina dentro del plano rector de la administracin pblica federal para poder dar cumplimiento con eficacia y eficiencia a su misin ha sido fortalecida durante todos los ejercicios presupustales con recursos del erario federal para el concepto de Obra Pblica por contrato con el fin de Construir, Remodelar y darle Mantenimiento asuinfraestructurafsica. Los contratos de las obras pblicas slo se podrn celebrar cuando las reas responsables de su ejecucin no dispongan cuantitativa o cualitativamente de los elementos, instalaciones y personal para llevarlos a cabo, lo cual deberjustificarse a travsdeldictamenqueparatalefectoemitaeltitulardereadelostrabajos. Las modalidades de contratacin que tiendan a garantizar al Estado las mejores condiciones en laejecucin de lostrabajos, ajustndose a lascondiciones de pagoen loscontratos podrnpactarseconformealosiguiente: I. Sobre la base de precios unitarios, en cuyo caso el importe de la remuneracin o pagototal que deba cubrirse al contratista se har por unidad de concepto de trabajo terminado;
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II. A precio alzado, en cuyo caso el importe de la remuneracin o pago total fijo que debacubrirsealcontratista ser porlostrabajostotalmenteterminadosyejecutadosen elplazoestablecido. Lasproposicionesquepresentenloscontratistas paralacelebracindeestoscontratos, tanto en sus aspectos tcnicos como econmicos, debern estar desglosadas por lo menosencincoactividades principales; III. Mixtos, cuando contengan una parte de los trabajos sobre la base de precios unitariosyotra,aprecioalzado,y IV.Amortizacin programada,encuyocasoelpagototalacordadoenelcontratodelas obras pblicas relacionadas con proyectos de infraestructura, se efectuar en funcin delpresupuestoaprobado paracadaproyecto. Una vez celebrado mediante cualquier de los procedimientos antes descritos el convenio de voluntades entre la Secretara de Marina y alguna Contratista ambas partes debern designar a sus representantes quienes sern los principales actores encargados de realizar y verificar que se logre con el objetivo comn, que es la consumacin delaobra. Sinembargolasituacineconmicadelpashapropiciadoquesedictenmedidasenel renglndeobraspblicascomolaaplicacindecriteriosdeprioridadyselectividad,as como lavigilancia del estricto apego de lasdisposiciones dictadas en relacin algasto pblico. Deaqupartelaimportanciadeaplicar unprocesoadministrativoyaqueestedebedeir de la mano con la construccin para poder as entregar al cliente final un trabajo de calidad tanto de obra ejecutada como administrativamente acorde a la Normatividad vigenteenmateriadeobrapblica. 4.3 Actores principales en una obrapblica por contrato. Una vez que identificamos las obras pblicas por contrato es necesario hablar de los personajesqueheconsiderado msimportantesdurantelaejecucindelasmismas,ya que aunque entran en contacto directo con diferentes reas de responsabilidades son
los nicos responsables directos de que la ejecucin de los trabajos se realice con la secuencia,eneltiempo previsto ycon lacalidad requerida enlos programas pactados enelcontrato. Lasdependenciasy entidades podrn iniciar laejecucin delostrabajoscuando hayan sidodesignados elservidor pblicoyelrepresentante delcontratistaquefungirncomo residenteysuperintendentedelaobra,respectivamente. 4.4 Residente de Obra. Esunservidor pblicodesignado porladependencia oentidadyquienfungircomosu representante ante el contratista y ser el responsable directo de la supervisin, vigilancia, control y revisin de los trabajos, incluyendo la aprobacin de las estimaciones presentadas porloscontratistas. Ladesignacin del Residente de Obra deber constar porescrito. Lasdependencias y entidades para designar al servidor pblico que fungir como Residente de Obra debern tomar en cuenta que tenga los conocimientos, habilidades, experiencia y capacidad suficiente para llevar la administracin y direccin de lostrabajos; debiendo considerar elgrado acadmico deformacin profesional,experiencia en administracin y construccin de obras, desarrollo profesional y el conocimiento de obras similares a las que se har cargo.35 Pero sobre todo debe ser un gran lder capaz de desarrollar habilidades que le permitan una gran capacidad de negociar tanto con el talento humanodecolaboradores,ascomoconeldelacontratista. Lasfuncionesdelaresidenciadeobrasernlassiguientes: I.Supervisin,vigilancia,controlyrevisindelostrabajos; II. Toma de las decisiones tcnicas correspondientes y necesarias para la correcta ejecucinde lostrabajos,debiendo resolveroportunamente lasconsultas,aclaraciones, dudas o autorizaciones que presente el supervisor o el contratista, con relacin al cumplimientodelosderechosyobligacionesderivadasdelcontrato; III. Vigilar, previo al inicio de lostrabajos, secumplancon lascondiciones previstas en losartculos 19y20delaLey;
Art.53LOPYSRM.
IV. Vigilar que se cuente con los recursos presupustales necesarios para realizar los trabajos ininterrumpidamente; V.Darapertura alabitcora,lacualquedarbajosuresguardo,ypormediodeelladar lasinstrucciones pertinentes,yrecibir lassolicitudesqueleformuleelcontratista; VI. Vigilar y controlar el desarrollo de los trabajos, en sus aspectos de calidad,costo, tiempo y apego a los programas de ejecucin de los trabajos de acuerdo con los avances,recursosasignados,yrendimientos pactadosenelcontrato. Cuando el proyecto requiera decambiosestructurales, arquitectnicos, funcionales,de proceso, entre otros, deber recabar por escrito las instrucciones o autorizaciones de losresponsablesdelasreascorrespondientes; Vil. Vigilar que, previamente al inicio de la obra, se cuente con los proyectos arquitectnicos y de ingeniera, especificaciones de calidad de los materiales y especificaciones generales y particulares de construccin, catlogo de conceptos con sus anlisis de precios unitarios o alcance de las actividades de obra, programas de ejecucinysuministrosoutilizacin,trminosdereferenciayalcancedeservicios; VIII. Revisar, controlar ycomprobar que los materiales, la manodeobra,la maquinaria yequiposseandelacalidadycaractersticas pactadasenelcontrato; IX. Autorizar las estimaciones, verificando que cuenten con los nmeros generadores quelasrespalden; X. Coordinar con losservidores pblicos responsables, lasterminaciones anticipadas o rescisiones de contratos y, cuando se justifique, las suspensiones de los trabajos; debindoseauxiliardeladependenciaoentidadparasu formalizacin; XI. Solicitaryensucasotramitar losconveniosmodificatoriosnecesarios; XII. Rendir informes peridicos, as como un informe final sobre el cumplimiento del contratistaenlosaspectos legales,tcnicos,econmicos,financierosyadministrativos; XIII.Autorizaryfirmarelfiniquitodelcontrato; XIV.Verificar lacorrecta conclusin delostrabajos, debiendo vigilar que la unidadque deba operarla reciba oportunamente el inmueble en condiciones de operacin, los planoscorrespondientesalaconstruccinfinal,ascomolosmanualeseinstructivosde operacinymantenimientoyloscertificadosdegarantadecalidadyfuncionamientode losbienesinstalados; XV.Cuandoexista lanecesidadderealizarcambiosalproyecto,asus especificaciones o alcontrato, el Residente deObra presentar aladependencia oentidad el problema a efecto de analizar las alternativas de solucin, y determinar la factibilidad, costo, tiempodeejecucinynecesidaddeprorrogaromodificarelcontrato,y
XVI.Lasdemsfuncionesquesealenlasdependenciasyentidades. Por todo lo anterior, el Residente de Obra juega un rol demasiado importante en la ejecucin de las obras pblicas por contrato, por tal motivo debe desempear un liderazgo total sobretodo suequipode colaboradores con elfirme propsito de que la responsabilidad que a cada uno le confiera en sus actividades lo hagan con pleno convencimiento para poder entregar unproductofinal llamado obradealta calidadque satisfagacompletamenteasusclientes. 4.5 Superintendente de construccin. Podra decirse que este personaje eselamplio competidor del Residente de Obra,sin embargo noesas simplemente quedeacuerdo a la ley deobras el representante del contratistaante ladependenciaolaentidadenelsitiodelostrabajos,paracumplircon lostrminos y condiciones pactados en elcontrato, en lo relacionado con la ejecucin delosmismos. Asimismo, debe estar facultado, para or y recibir toda clase de notificaciones relacionadas con los trabajos, aun las de carcter personal, as como contar con las facultades suficientes paralatomadedecisionesentodo lorelativoalcumplimiento del contrato. LasfuncionesdelSuperintendentedeconstruccinsonlassiguientes: Deberconocerconamplitud. I. losproyectos. II. Normasdecalidad. III.Especificaciones deconstruccin. IV.Catlogodeconceptosoactividadesdeobra. V. Programasdeejecucinydesuministros. VI.Incluyendo losplanosconsusmodificaciones. Vil.Bitcora. VIII. Convenios. IX.y dems documentos inherentes, quesegeneren con motivo de la ejecucin de los trabajos.37
Art. 84 del Reglamento de la LOPSRM Art. 87 del Reglamento dela LOPSRM
4.6 Supervisin de Obra. Yporltimootroactorqueintervieneenelprocesodelaejecucindeobrapblicaesel Supervisor, que tambinjuega un papel importante, nada msque a diferencia de los dos primeros que son rigurosamente necesarios para poder iniciar los trabajos este puedeaparecerono,tododepender delascaractersticas,complejidadymagnitudde lostrabajosparaqueelresidentepuedaauxiliarsetcnicamente porlasupervisin,que tendrlassiguientesfunciones: I. Previamente al inicio de los trabajos, deber revisar detalladamente la informacin que le proporcione la residencia de obra con relacin al contrato, con el objeto de enterarse con detalle de lascondiciones del sitio de la obra y de las diversas partes y caractersticas del proyecto, debiendo recabar la informacin necesaria que le permita iniciar los trabajos de supervisin segn lo programado y ejecutarlos ininterrumpidamente hastasu conclusin; II. Integrar y mantener alcorriente elarchivo derivado de la realizacin de lostrabajos, elquecontendr,entreotros: a.Copiadeplanos; b. Matrices de precios unitarios o cdula de avances y pagos programados, segn corresponda; c. Modificacionesalosplanos; d. Registroycontroldelabitcora,ylasminutasdelasjuntasdeobra; e. Permisos,licenciasyautorizaciones; f. Contratos, convenios, programas de obra y suministros, nmeros generadores, cantidadesdeobrarealizadasyfaltantesdeejecutarypresupuesto; g.Reportesdelaboratorioyresultadodelaspruebas,y h.Manualesygarantadelamaquinariayequipo; III. Vigilar la buena ejecucin de laobraytransmitir alcontratista enforma adecuada y oportunalasrdenes provenientesdelaresidenciadeobra; IV.Registroenlabitcoradelosavancesyaspectosrelevantesdurantelaejecucinde laobraconlaperiodicidadqueseestablezcaenelcontrato;
V.Celebrarjuntas detrabajo conelcontratista o la residencia deobra para analizar el estado, avance, problemas y alternativas de solucin, consignando en las minutas los acuerdostomados; VI. Analizar con la residencia de obra los problemas tcnicos que se susciten y presentaralternativasdesolucin; Vil. Vigilar que el superintendente de construccin cumpla con las condiciones de seguridad,higieneylimpiezadelostrabajos; VIII. Revisar lasestimaciones detrabajos ejecutados paraefectos de que la residencia de obra las apruebe; conjuntamente con la superintendencia de construccin del contratistadebernfirmarlasoportunamente parasutrmitedepago; IX.Vigilarque losplanossemantengandebidamente actualizados, porconductodelas personasquetenganasignadadichatarea; X. Analizar detalladamente el programa de ejecucin de los trabajos considerando e incorporando, segn el caso, los programas de suministros que la dependencia o entidad haya entregado al contratista, referentes a materiales, maquinaria, equipos, instrumentosyaccesoriosdeinstalacinpermanente; XI. Coadyuvar con la residencia de obra para vigilar que los materiales, la mano de obra, la maquinaria y equipos sean de la calidad y caractersticas pactadas en el contrato; XII.Verificar ladebidaterminacindelostrabajosdentrodelplazoconvenido; XIII.Coadyuvarenlaelaboracindelfiniquitodelostrabajos,y XIV. Lasdemsque leseale la residencia deobra o la dependencia oentidad enlos trminosdereferencia.
Figura:Actoresprincipales delaobrapblica.
DEPENDENCIA: SupervisinInterna Externa
DEPENDENCIA: Residente de Obra.
CONTRATISTA: Superintendente de Construccin.
4.7 Principios de tica. Como en toda actividad humana, el ejercicio de la Residencia de obra, sea arquitectnica odecualquier ramadelaingeniera afnalaindustriade laconstruccin, debesujetarseaprincipiosticosdeconducta. ElColegio de Ingenieros Civiles de Mxico, public un escrito en el que establece los Principios deConducta tica enla Prctica de la Ingeniera,que bien puedeadecuarse para loque a la Residencia de Obra incumbe de esta ramafilosfica; bastar suplir la palabra ingeniero por la de Residente de Obra, quedando como a continuacin se seala: El privilegio de practicar la Residencia de obra, se encomienda a los que estn calificados y que tienen la responsabilidad de aplicar los conocimientos y las habilidades deingeniero odearquitecto,yelconocimiento cientfico einventiva parael avance del bienestar humano y su calidad de vida. Los principios fundamentales de conducta de losResidentesdeObraabarcanlaverdad,lahonestidadyla lealtadensu
la
servicio a la sociedad, y ia prctica honorable y tica que muestra la imparcialidad, cortesa y buenafe hacia losclientes,colegas yotros. Los Residentes de Obra,toman enconsideracin losaspectosculturales,econmicos,ambientalesydeseguridad,yse esfuerzan por utilizar eficientemente los recursos a su disposicin para satisfacer las necesidades humanas, en la prctica de su profesin y especficamente en la supervisindelasobrasasucargo: Para la Residencia de Obra, lo ms importante es la salud, la seguridad y el bienestardetodaslaspersonasqueparticipandirectaoindirectamenteenlaobra. Los Residentes de Obra deben actuar solo en las reas de su competencia, de manera cuidadosa ydiligente,deconformidad con losestndares cdigos, leyesy reglamentosaplicables asucalidaddesegnsucargo. Los Residentes de Obra deben examinar el impacto social y ambiental de sus acciones,inclusiveelusoapropiadoylaconservacin delosrecursosylaenerga, afindehacerrecomendacionesytomardecisionesconbaseenlainformacin. Deben hacer declaraciones pblicas los Residentes de Obra, solo de manera objetiva y veraz. Si representan un inters particular, deben identificarlo claramente. EsobligacindelResidentedeObrafirmaryresponsabilizarsedetodoslostrabajos y acciones que l realiza directamente. Puede firmar un trabajo preparado por otros, pero slo consuconsentimiento y despus de haberlo revisado y verificado suficientemente parajustificarsuresponsabilidad poresetrabajo. Los Residentes de Obra deben actuar como agentes leales a sus empleadores o clientes y mantener la confidencialidad, evitando conflictos de inters siempre que seaposible,descubriendoconflictosinevitables. Se asegurarn los Residentes de Obra de que su cliente o empleador est conscientede losinteresesprofesionalesdesucargo,enrelacinconlasacciones particulares, y de lasconsecuencias de las decisiones del Residente ojuicios que notengan relacinoprevalezcan.Todo ResidentedeObraempleadoseempear inicialmente enloqueconciernealempleador. LosResidentesdeObradebern reportar adecuadamente cualquiertrabajopblico, decisiones o prcticas desusfunciones que pongan enpeligro la salud,seguridad y bienestar de los participantes de la obra. Cuando ajuicio del supervisor o de l
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mismo, exista un riesgo significativo sin resolver, ste deber hacerlo del conocimiento pblicoenformatica. ElResidentedeObra secomprometeasometerse aunaprendizaje quedurar alo largo de su ejercicio profesional en esta especialidad y debe alentar a otros Residentesahacerlomismo. Los Residentes de Obra deben promover la responsabilidad, elcompromiso ytica tantoenlaeducacincomoenlaprcticadesuprofesin,ydebenintensificarenla sociedadelconocimiento delasresponsabilidades delosResidentes,yfomentarla comunicacin de estos principios de conducta tica entre suscolegas que ejercen lamismaespecialidad. Nodebemosolvidarquelasociedadnosformcomoprofesionistas,yesaellaa quiendebemosservirconhonestidad,rectitud,lealtadyagradecimiento. Conclusionescapitulares. LaSecretariadeMarinaparaelejerciciodesusfunciones requieredeinfraestructuraen ptimas condiciones de operacin por tal motivo puede construir, remodelar, ampliar, etc.,diversidaddeobrapblica porcontrato. ElResidentedeObraeselresponsabledirectodelaSecretara deMarinaparaejercer los recursos econmicos destinados para la realizacin de obras pblicas con el principiodeausteridad,eficienciaycalidadenapegoala Normatividad enobrapblica vigente. El Residente de Obra y el Superintendente de construccin no son polos opuestos, nicamente son los representantes de la dependencia y el contratista que deben de trabajar enfranca armona y desarrollar sus habilidades de negociadores con elfin de entregarunproductodealtacalidadalclientefinal.
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CAPITULO5 DISEO DEUNPROCESOADMINISTRATIVOAAPLICARSEEN UNAOBRA PBLICA PORCONTRATO EJECUTADA ENLA SEMAR.
Introduccincapitular 5.1 Problemaque presenta unaobraporcontrato paraconcluirseen. tiempoyforma 5.2Laobrapblicadebeseruntrabajodeequipo 5.3 5.4 5.6 Compartamos unsueo Comolograreficientar laadministracindeunaobra porcontrato Aplicacindelprocesoadministrativo comoherramienta delresidente deobra,durante laejecucindeunaobrapblica porcontrato 5.6.1 5.6.2 Funciones yresponsabilidades delaResidenciadeObra Aplicacindeherramientasdeapoyoycontrolparael. duranteelprocesoadministrativo ResidentedeObra Conclusiones capitulares
5.5Comencemos elsueo
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CAPITULO5 DISEODEUNPROCESOADMINISTRATIVO PARAAPLICARSE ENUNAOBRAPBLICA PORCONTRATO EJECUTADA ENLA SEMAR.

Introduccin capitular. Delanlisis realizado al paso por la Direccin GeneralAdjunta deObrasy Dragado se ha observado la falta de un proceso administrativo durante la ejecucin de una obra pblica por contrato, el cual ayude a los Residentes de Obra a concluir estas administrativamente en tiempo y forma acorde a la legislacin vigente en materia de obrapblica. El presente capitulo es la culminacin de este trabajo de tesis en el cual se pretende crear una herramienta administrativa que permita orientar en latoma de decisiones al Residente de Obra con resoluciones prcticas a travs de la planeacin, programacin, direccin y controlde las actividades que intervienen en el proceso deejecucindeobraspblicasporcontrato. De igual forma se pretende que sea una metodologa prctica y accesible para todos losservidores pblicosdelramodelaconstruccin,queenunfuturoseanResidentesy que sirva como herramienta para el seguimiento y control administrativo de las obras publicas por contrato, con el fin de simplificar, homologar y eficientar los procesos de citadas obras y poder concluirlas en tiempo y forma no solo tcnica sino tambin administrativamente. 5.1 Problema que presenta una obra por contrato para concluirse en
tiempoy forma. Lamanera msdifcildetrabajarescuandohaydesorden,loquesubrayala necesidad de brindar una herramienta que permita dar orden a las acciones del Residente de Obra, para que pueda dar respuestas inmediatas y certeras a las exigencias de sus superioresocliente, permitan llevar uncontrolgeneraldetodas lasactividades quese realizan en el proceso administrativo deconstruccin, obteniendo conello el placer de sentirse orgulloso de su participacin, con la seguridad de que su cliente, sus
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superiores, sus supervisores, y todos los participantes a quienes dirige, o que de l dependen,lequedarnagradecidos. Abundan los casos en que el Residente de Obra y Supervisor invaden el campo del inspector, y viceversa; esto, debido al desconocimiento de ambos, sobre lo que cubre una uotra disciplina. Encuanto a la inspeccin se refiere, su labor tcnica se limita a detectar errores y, a comunicar a sus superiores sobre ellos, mientras que la Residencia y la Superintendencia en coordinacin con el Superintendente de Construccin, consiste en el evitar que se presenten dichos errores, toda vez que presumiblemente, dada su experiencia, puede prever que estos no se presenten o, al menos,seminimicen.Elinspector noresuelve, mientrasqueellos procuransoluciones; el primero sanciona de inmediato, los segundos previenen y apoyan y, en ltima instancia,ejercesanciones. La Secretara de Marina dentro del plano rector de la Administracin Pblica Federal para poder dar cumplimiento con eficacia y eficiencia a su misin ha sido fortalecida durante todos los ejercicios presupustales con recursos del erario federal para el concepto de Obra Pblica por contrato con el fin de Construir, Remodelar y darle Mantenimiento asu infraestructura fsica. Sin embargo la situacin econmica del pas hapropiciadoquesedictenmedidasenelrenglndeobraspblicascomo laaplicacin de criterios de prioridad y seleccin, as como la vigilancia del estricto apego de las disposicionesdictadasenrelacinalgastopblico. Paralocualexisten"AuditoriasAdministrativas"tanto Internas:Inspecciny Contralora General de la Armada de Mxico, Direccin General de Administracin y Finanzas, Direccin General Adjunta de Programacin y Presupuesto, Comit de Obra Pblica etc., as como Externas: Secretara de la Funcin Pblica, Secretara de Hacienda y Crdito Pblicoentreotras. Como colaborador en esta Dependencia, en la Direccin General Adjunta de Obrasy dragado y en especfico en la subdireccin de obras por Contrato (2003), se observa cmoserealiza laadministracin durante laejecucindeobrasporcontrato,lascuales independientemente de su monto, tienen un procedimiento administrativo similar, (previoal iniciode laobra-durante laejecucin delaobra- trmino delaobra) yque si seguimos un procedimiento sistemtico operativo pareciera que fuera demasiado
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fcil, sin embargo los funcionarios pblicos responsables de supervisar la ejecucin correcta de los trabajos as como de verificar que se cumplan con todos los lineamientos administrativos sin perder de vista el ejercicio presupuesta! se considera quenohanincorporadodentrodesucampoprofesional unafilosofa administrativa que lespermitaentregarasusclientesunproductoquelosllenedeplenasatisfaccin. Quiennotienevisindeadministrador meatrevoadecirquecarecede respuestasdel porque una obra pblica por contrato no concluye entiempo y forma, por ejemplo: El mandonosmodifica elproyectoacada rato,elsistemaconstructivo noeseladecuado, los materiales son difciles de conseguir en el lugar, el clima no dejo laborar, la contratista no tiene la suficiente mano de obra para cada frente y as se podran enumerarse varias causas38yefectivamente, de acuerdo a una estadstica realizada a 30 servidores pblicos que hanfungido como Residentes de Obra,estas sonelfactor comnque se manifiesta y claro quesiafectan lostiempos deejecucin de unaobra. Sin embargo lo que ms falla es una administracin eficiente, puesto que todas las respuestas antes expuestas, en lugar de debilidades de la obra sirven para justificar tiemposy costos convirtindose enfortalezas con lascuales el Residente deObraque logre hacersuya unadefinicin deadministraciny logrealinear asuslderes defrente a unprocesoadministrativodefinido,cuandosepresenteunacontingencia noperdern de vista el control y encontraran un rea de oportunidad logrando regularizar administrativamente laobraentiemposrealesynoadestiempo. 5.2 La obrapblica debeser un trabajo de equipo. Como en toda actividad de produccin industrial, en las obras participan diversas personas y empresas, coordinadas por la Residencia de Obra, quien mediante el Ejercicio delliderazgo, lacomunicacin, latoma dedecisionesy elmanejo delas relacioneshumanas, tiene laresponsabilidad de llevarabuentrmino la construccin que le ocupa, actuando como elemento principal de enlace y canal de comunicacin entrelosinvolucrados.
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Encuesta realizadaa30profesionistas quehansido ResidentesdeObrayposibles ResidentesdeObradentrodelaSEMAR(del05al10deagostode2010)
Independientemente de cual sea la dependencia directa que tenga la Residencia de Obra,estar interactuando dinmica y permanentemente contodos y cada uno de los participantes;porlotanto,esdesumaimportanciaqueelResidentesepaculeseltipo de relacin y que actitud debe tomar en cada caso, siempre evitando tomar responsabilidades queleincumbenaotra instancia,y asumiendo celosamente lasque alcorresponden. Tradicionalrriente elResidentedeObrapiensaqueelSuperintendente de Construccin va a buscar la manera de efectuar cobros improcedentes; y este piensa que el supervisor va hacer todo lo posible por autorizarle cantidades menores a las ejecutadas. Esta posicin adoptada por ambos es totalmente equivocada. Los dos deben entender que ellos -al igualque latotalidad de actores de la obra-, deben unir esfuerzos para lograr elmismofin;quetodos estn en la misma empresa yque sirven almismocliente;porlotanto,debentrabajar enunambientedecordialidadyarmona. Nadie es enemigo deotro, puestoquetodos estn enel mismo lado,enel delcliente, en el del que le abri las fuentes de trabajo a las empresas y a las personas participantes dentrodeella.Sudeberesnomanejarse porttulosojerarquas, sino por responsabilidades. Debe quedar claro que, en principio, cada persona tiene la obligacin de autoevaluarse; es decir, que durante la realizacin de los trabajos que a cada uno nos corresponda debemos revisar como lo estamos haciendo, con qu calidad y en qu tiempo. Es irresponsable; esperar que los dems nos sealen nuestros errores; de tal suerteque visto objetivamente, tenemos que ser supervisores de nosotros mismos. El Residente no debe verse como un perseguidor de fallas vido de aplicar sanciones, sinocomoaunamigo,unaliadodelquepodemosaprender. El Residente de Obra tiene como obligacin prioritaria, dada su experiencia, la de apoyar a la parte ejecutora, para que esta ltima realice la obra sin bloqueos de ninguna especie (deficiencia u omisin en los diseos, lentitud en el flujo de pagos, deficiencias en la comunicacin, indisciplina del personal de obra, violacin a las normasyespecificaciones,equvocosenelusodelosmateriales,enlamaquinariayen los equipos, y violaciones a la legislacin vigente en materia de obra pblica). As, el ResidentedeObraesunaliado-en elmejorsentidodelapalabra-delSuperintendente deconstruccinydetodoslosparticipantes.
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Debemanteneralolargodelaobra unaactitudconciliatoria,cuidando losinteresesde la misma por encima de los de terceros. Es el lder del cual depende que todos los involucrados bajo su mando, cumplan con sus respectivas responsabilidades. Es la autoridad de la obra, y por ende, el primer responsable de que sta se realice en un ambiente de concordia y de respeto. Debe sensibilizar a los participantes de que su labornoesaislada,yaquelaaccindecadauno,repercuteeneltrabajodelosdems; todosdependendetodosdirectaoindirectamente, puestoque respondenaunmismo programafsico-financiero. Por lo anterior, es claro que el Residente de Obra es un profesionista con amplio desarrollo de variadas cualidades, entre ellas, por mencionar las ms representativas estn:probadacapacidadtcnicayadministrativa,experiencia comoejecutordeobray como supervisor, diestro en el manejo de las relaciones humanas, persistencia, honestidad, previsin, pro-actividad, orden, sensibilidad en la empatia, dominio en la comunicacin,agilidadenlatomadedecisiones,seriedad,frialdadantelapresenciade problemas, enfocado y, sobre todo, comprensivo y de alta calidad humana. Como se ve,nocualquierprofesionista puede,nidebeserResidentedeObra. Sinembargo debido almedio para elcualtrabajamos ysobre todo lasexigencias que nosrequiere laobra pblica es necesario estar enfranca capacitacin, entendiendo la crisiseconmica por laquepasaelpasy repercuteacada unodenosotrossiendoen ocasiones imposible poder capacitarnos por nuestro propios medios, por tal motivo permtanme compartirles algodelosconocimientos queesta Honorable institucin tuvo abiendesignarmeparasercapacitado. 5.3 Compartamos un sueo. Deesta rea de oportunidad surge mi propuesta del tema a desarrollar. Como se ha mencionado anteriormente, aunque ya haba observado (de primera instancia "empricamente") que falta un Proceso Administrativo para controlar administrativamente una obra pblica por contrato, hoy teniendo una visin de Administrador me logrodar cuenta de la importancia quetiene alinear adecuadamente los objetivos hacia una misin bien establecida mediante un proceso administrativo y que fortalezca a todos los lderes que se encuentren desempeando la Funcin de ResidentesdeObraascomomotivarlosparaquevisualicenaunaobraporcontratono
solo desde el punto de vista material, sino consolidar en ellos una filosofa administrativa y hacerlos sentir suya la idea que la administracin de la obra no es menos importante y por consiguiente debe ir de la mano de la construccin para lograr entregarle a sus clientes un producto de excelencia entiempo yforma. Por todo lo anterior, y con la finalidad de hacer accesible una metodologa prctica que sirva como herramienta a los Residentes de Obra para el manejo ordenado de las obras pblicas por contrato de la Secretara de Marina, as como promover el cambio de cultura requerido para lograr mejores resultados al planear, organizar, dirigir y controlar al momento de ejecutar las obras, considero que el proyecto "APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTELAEJECUCIN DEUNAOBRA PBLICA PORCONTRATO. CASO:OBRAS POR CONTRATO EN LA SECRETARA DEMARINA." est justificado, por lo cual lo propondr a la Subdireccin de Obras por contrato, con la misin de implementarlo en uncorto plazo. 5.4 Como lograr efcientar la administracin de una obra por contrato.
Implementar un proyecto llamado "APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIN DE UNA OBRA PBLICA PORCONTRATO. CASO:OBRASPORCONTRATOENLASECRETARA DEMARINA." en donde interacten todos los actores involucra en las obras, con el fin de poder lograr alcanzar la misin. Esto es que aunque la misin particular de cada uno de ellos pareciera ser diferente no se pierda de vista que la misin general de la ejecucin de una obra pblica por contrato es la que alinea atodas. "Teora General de Sistemas" Todo es importante, pero lo ms importante es eltodo, y nada puede trabajar deforma aislada.
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5.5
Comencemos el sueo
Elprocedimiento administrativo de lasobras porcontrato enlaSEMAR, hasta lafecha est identificado dentro del Departamento de Control y Seguimiento de Obras perteneciente a la Subdireccin de Obras por Contrato en tres etapas primordiales: Previoaliniciodelaobra;DurantelaejecucindelaobrayTrminodelaobra.
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO.
Durante el cual se realizan una serie de actividades (Ver en elapartado deANEXOS: Diagrama de Flujodenominado Procedimiento Administrativo de una Obra Pblica por Contrato ejecutada en la Secretara de Marina) que se requieren para el adecuado control y seguimiento de estas, que no obstante el gnero de edificacin a realizar o monto contratado es similar y pareciera demasiado sencillo y en efecto ases, y si le agregamos un proceso administrativo a travs de la Planeacin-OrganizacinEjecucin-Control. estonosayudaraaquelasobrasporcontratoconcluyenacordeala normatividad vigente en Materia de obra pblica, tanto en su construccin como administrativamente.
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5.6 Aplicacin del proceso administrativo como herramienta del Residente de Obra, durante la ejecucin de una obrapblica por contrato. Caso: obras por contrato enla secretara de marina. Dirigir, ejecutar o supervisar la obra, implica aplicar el Proceso Administrativo en la misma: fijar objetivos claros y mensurables, PLANEAR. ORGANIZAR. DIRIGIR. CONTROLAR, evaluar y retroalimentar, los resultados obtenidos diariamente, confrontndolos con los objetivos y con lo planeado de origen, a fin de corroborar lo esperado, o bien, corregir las desviaciones detectadas, sean fsicas, econmicas o tcnicas. Elcitado Proceso se lleva a cabo enforma dinmica y permanente desde el planteamiento delode losobjetivos, hastaqueseobtiene lasolucin ala necesidado al problema que ledieronorigen,siendo el motorque ledadichadinmica elconjunto conformado por: laComunicacin, LaToma de Decisiones yel Liderazgo,talcomose muestraenelsiguientediagramadeflujo39:
PROCESOADMINISTRATIVO.
Herrera F., Francisco, Residenciadeobraconprogramacin,Edit. GrupoJEFRA ,Ultima Impresin mayo2008,pg.19
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En el diagrama anterior, se parte de una necesidad o problema; el dilema radica en identificarsidicha necesidadesreal,ficticiay/oinducida.Frecuentementesomosdados a pensaren nuestros mltiples problemas,sindetenernosaanalizarsiverdaderamente sontodos ellos reales;de hacerlo,nos podemos dar cuenta que algunos desaparecen con resolver unode entre ellos,esdecir,algunos eranficticios o irreales;de la misma manera,podemosdescubrirqueungrannmerodenuestrasnecesidadesnoshansido inducidas a travs de los medios de comunicacin, ejemplo de ello es la moda, la renovacin de nuestra ropa,casa oautomvil,elconsumo de bebidas,decosmticos, devitaminas,muchosdeloscuales nolosrequerimos.Lomismopuedeaplicarsealos bienesinmueblesyalaedificacin. En loque a los objetivos se refiere, stos deben plantearse como satisfactores de las necesidades, con claridad y bajo una o varias unidades de medicin, puede ser el tiempo,un montode inversin,capacidadde personas,etc. Enloquea loselementos que conforman el Proceso se refiere, en los siguientes puntos les proponga una serie de herramientas que nos podrn ayudar a dar un mejor control y seguimiento fsico administrativoalasobrasconelfindehacerlasamigablesyarmoniosasconlasleyesy reglamentosquenosrigen. Actividades yDeterminaciones duranteelprocesoadministrativodelaejecucinde unaobra. Planeacin.
(Determinacin del curso a seguir. Este punto se rige principalmente por el anlisis de problemas o necesidades).
Organizacin.
(Organizaryrelacionareltrabajo para alcanzar las metas fijadas. Es fundamental la aplicacin de la toma de decisiones. La comunicacinjuega un papelde primer orden en este rengln. Seleccionar personal competente y los dems recursos, para los puestos o cargosdelaorganizacin). Actividades: Establecer la estructura de la organizacin. Delinear las relaciones. Crear las descripciones de cada puesto. Fijar requerimientos para cada puesto. Seleccionar. Orientar. Adiestrar o capacitar. Desarrollar.
Ejecucin.
(Es indispensable el manejo de las cuatro disciplinas motor del Proceso AdministrativoComunicacin, Liderazgo; Toma de Decisiones y Relaciones Humanas-. Propiciar actuaciones dirigidas hacialosobjetivos planteados.
Control.
(Nuevamente la comunicacin juega un papel importante. Asegurar el progreso hacia los objetivos fijados segur el plan. Confrontacin de los resultados contra lo planeado y contra los objetivos establecidos.)
Actividades: Pronosticar. Fijar metas. Desarrollar estrategias. Programar. Presupuestar. Fijar procedimientos Formular polticas. Fijar plan de contingencias.
Actividades: Delegar. Motivar. Coordinar. Superar diferencias. Administrar el cambio.
Actividades: de Fijar sistemas informacin. Desarrollar estndares de actuacin. Medir resultados. Tomar medidas correctivas. Considerar premios 0 posibles promociones de puestos. Desarrollar mtodo de
evaluacin Analizarresultados. Comparar resultados con los planes ycon los objetivos. Elaborar informe de resultados. Determinaciones: Precisar datos crticos requeridos, cuando y como. Fijarsituaciones unavez cumplidas las obligaciones. Enviar informe de resultados a las reas deplaneacin.
Determinaciones: Definir los resultados finalesdeseados. Decidir cmo y cundo alcanzarlasmetas. Establecer prioridades, secuencias, yfijar pasos aseguir. Estandarizarmtodos. Tomar decisiones permanentes, en lo importanteyrecurrente.
Determinaciones: Preparar el cuadro de la organizacin. Definir lneas deenlace para facilitarlacoordinacin. Definir atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad. Definir perfiles del personal paracadapuesto. Reclutarpersonalcapacitado paracadapuesto. Familiarizar al personal con eltrabajo. Mejorar el desempeo con capacitacinyprctica Adquirir losdemsrecursos.
Determinaciones: Asignar responsabilidades definiendo los resultadosesperados. Persuadir al personal a tomar la accin deseada. Relacionar esfuerzos en lacombinacinptima. Alentar la iniciativa individual. Resolverconflictos. Estimularlacreatividad. Estimular la innovacin paraalcanzarlasmetas.
ElProcesoantesdescrito,sepuedeysedebeaplicardentrodelaResidenciadeObra, toda vez que maneja una amplia gama de recursos, mismos que est obligado a controlar y a aplicar racionalmente, de acuerdo a los planes y programas de obra establecidos Tomandoencuenta loantesdescrito,automticamente nosdamoscuentaqueelcargo de Residente de Obra no lo puede cubrir un profesionista inexperto; exige uno que tenga experiencia en la construccin en obras de magnitud media y grande y, de diverso gnero arquitectnico ode ingeniera,segn sea elcaso; pero principalmente, quehayaejercido puestos demediooaltonivelde mandoconentendimiento claro de cada uno de los rubros que se sealan en el diagrama de flujo del Proceso Administrativo.
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5.6.7 FuncionesyResponsabilidadesdelaResidencia deObra duranteel Procedimientoadministrativo: (Previo- Durante- Trminodelaobra.) Antesde iniciar unaobra, resulta necesario aplicar conocimientos delaAdministracin, esporesoqueenelpresentetrabajo losdosprimeroscaptulosfueronintroductoriosa este campo del conocimiento; ya que sta, ser la que permita interactuar con los recursosqueserequierenparaejecutarla. Setratadelafasetcnicayoperativa quelaResidenciaejercedurante laejecucin de unaobra pblica por contrato; laque mstiempo demanda,y enla que ms recursos humanos, tcnicos y econmicos aplican. Fundamentalmente son dos los campos en losqueesteprofesionista semueve: Campoadministrativo. Campotcnico. Ambos, se realizan simultneamente tanto por la parte ejecutora, como por la parte supervisora deobra. Enloqueserefierealoadministrativo,y partiendode la siguiente definicin deadministracin:"elmanejoycontrolracional,ydeformapermanente, de los recursos disponibles, para alcanzar los objetivos previstos en la planeacin"40, te propongo que como Residente de Obra debes iniciar identificando dichos recursos, tanto los de la empresa constructora, como los propios; en ello estn incluidoslosrecursoshumanos,tcnicos,materialesyloseconmicos.
Herrera F., Francisco,Residenciadeobraconprogramacin,Edit.GrupoJEFRA, Ultima Impresinmayo 2008,pg.12
PLANEACION.
RECURSOS HUMANOS. Personal tcnico (plantilla). Personal administrativo (plantilla). Personal de servicios generales (vigilancia e intendencia). Personal de obra. Subcontratistas. (Previo al inicio de la obra.) RECURSOS RECURSOS MATERIALES. TCNICOS. Equipo de topografa. Equipo de seguridad e higiene. Equipo de cmputo. Equipo de fotocopiado. Equipo de comunicacin (radio, telfono, otros). Equipo y herramientas de medicin y comprobacin. Cmara fotogrfica. Tablas tcnicas. Normas tcnicas de construccin. Acervo Bibliogrfico. Oficinas provisionales de campo. Mobiliario de oficina. Artculos y miscelneos de oficina. Papelera y formatos de necesarios. Artculos y enseres de aseo y de limpieza. Directorios telefnicos. Lmparas de iluminacin para reposicin. Artculos para dibujo lineal y marcadores de colores. Carpetas de archivo. Equipo, Maquinaria y Herramienta de Obra Insumos o material deconstruccin. RECURSOS ECONMICOS. Fondo resolvente (caja chica). Cuenta de cheques (de ser necesario).
Es obligacin del Residente de Obra, planear, organizar, dirigir y controlar la ejecucin de una construccin, a efecto de garantizar que esta, se realice de acuerdo a sus compromisos contractuales, respetando la normas y especificaciones vigentes, y con calidad ptima. Vigilar el uso de los recursos de parte del personal a su cargo; de evitar robos y extravos, de que su personal asista puntualmente a laborar y de que cumpla con sus responsabilidades en tiempo y con calidad; de que no existan rezagos o atrasos atribuibles a su rea; de que se tramiten las altas y bajas ante el IMSS del personal de destajistas y subcontratistas; de que el personal a su mando cobre puntualmente sus honorarios y/o salarios y, de que la Residencia de Obra proyecte ante todos los participantes una imagen de profesionalismo que se refleje en los resultados que diariamente presente laobra.
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Estructuraorgnica propuestaparaunaadecuadaresidenciadeobra. Laestructura orgnica quese muestra en lasiguiente pgina esde manera hipottica, todavez que sta obedece acasosespecficosde obra,dependiendo desumagnitud, su gnero arquitectnico, monto de inversin, tiempo programado de ejecucin, especialidadoperativa,etc.;loquedebequedarclaroeselpropsitoo,puestoenotras palabras,paraqusirvelaresidenciadeobra. Desde luego, no es idntica la plantilla de una residencia para un hotel,que para un hospital; para una casa habitacin, que para un edificio de oficinas. Existen reas de supervisin que requieren de un grupo permanente de asesores de diferentes especialidades, comotambin hayobrasenque unsolo supervisor puede cubrirtodas lasespecialidadesquerequieredeterminadogneroarquitectnicoocivil. Por eso es necesario estudiar a fondo el proyecto que se trate antes de elaborar la organizacin interna de la supervisin de campo para definir la complejidad y el grado dedificultad de los procesos constructivos. Sedebe planear concuidadoy atencin el nmerodefrentesdeobraqueconvieneabrir,yenconsecuencia,cuantos supervisores sevanarequerirydequeespecialidades;sivanonoanecesitarauxiliarestcnicosde apoyo. Es importante analizar los posibles desplazamientos del personal supervisor dentro de la obra,ya sea sta dedesarrollo vertical uhorizontal;enfin,lo que aqu se pretende recalcar, es que la plantilla de la residencia requiere de un estudio realista acordea la obra, integrado conel personaljusto y suficiente,verificando quesucosto es competitivo, que le garantice al cliente que su inmueble se realizar cuidando sus interesesyconlamsaltacalidad.
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DKSAOD. Ofldnas C e t i t f * ^
Residentede Obra.
SUPERVISIN OBRACIVILY ACABADOS
SUPERVISIN INSTALACIONES HI0ROSANITARIAS
SUPERVISION INSTALACIONES ELCTRICAS
SUPERVISION CONTRATOSY PROGRAMAS
SUPERVISION COSTOSY PRECIOS UNJTARIOS
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CONTROLDE ESTIfoSACIONES CONTROLDE MODIFICACIONES
Fuente: Elaboracin propia
Previoal iniciode laobra, la Residencia deObra,ya Integrada como equipo,tieneque realizar algunas actividades, para estar en condiciones de ejercer sus funciones tcnicas y administrativas, y una vez habindose presentado el da comprometido por contrato para iniciar la obra, la Residencia se obliga a realizar funciones hasta el trminode la misma,entiempoyforma,segn lasclusulasdesu contrato respectivo yacordealoestipuladoenmateriadeobrapblicavigente. Acontinuacin se muestra unapropuestadeactividades quesedeben realizar durante lastres etapasdel procedimiento administrativo (previo al iniciode laobra - durante la ejecucin de la obra - al trmino de la obra.), mismas que estn alineadas con el procesoadministrativo descritoenelcaptulodosdelpresentetrabajo,loanteriorconla finalidad de llevar un seguimiento ms ordenado, durante la ejecucin de una obra pblica por contrato en lo fsico y sobre todo administrativamente, mediante una eficiente planeacin, una adecuada organizacin, una excelente direccin y un estrictocontrol.
Actividades delprocesoadministrativo, previoduranteyaltrminodeuna obra. "EL PROCESO ADMINISTRATIVO PREVIO- DURANTE- TRMINO DELAOBRA'
PLANEAR. Recurso: Humanos. Tcnicos. Materiales. Econmicos. Acopiode: Planos arquitectnicos y tcnicos. Permisos y licencias relativosalaobra. Estudios tcnicos (mecnica de suelos y topografa). Especificaciones y de normas tcnicas (oficialesyparticulares). Programa y del presupuesto. Catlogos de conceptos por especialidad y partida. Matrices de cuantificacin de conceptosdeobra. Matrices de precios unitarios. Revisinde: Cotas indicadas en planos, confrontndolas entreellosmismos. Niveles sealados en planos, confrontndolos entreellosmismos. Ubicacin de salidas en plafones y posibles obstrucciones. Confrontacin de planos deinstalacionesentres. Confrontacin de las especificaciones con las indicadasenplanos. Verificacin del correcto anlisis de las matrices depreciosunitarios. Confrontacin de los precios unitarios con los marcados en el presupuesto. Elaboracin de listado de errores u omisiones detectadas en la ORGANIZAR. Integracindel personaltcnico yadministrativo delaResidencia deObra. Integracin del proyecto ejecutivo con planos, presupuesto, programas de obra, toda la propuesta tcnica, expedientes por cada contrato y en su caso subcontratos, con sus anexos y debidamente autorizados. Elaboracin del Reglamento Interno de la Obra. Autorizacin del proyecto de obras provisionales en laobra. Integracin del acervo tcnico bibliogrfico. Tramitacin del suministro provisional de agua y energa elctrica. Identificacin de bancos de nivel y de referencias paratrazo. Identificacindel centro detiro de cascajo y, distancia en kilmetros. Elaboracin del planurbanoyde servicios de la obra. Integracin del personal de EJECUTAR O DIRIGIR. Apertura de la Bitcora Oficialdela obra, conjuntamente con la Supervisin. Apertura de bitcoras complementarias, no oficiales o diariodeobra. Obtencin de la Supervisin de la ubicacindelosbancosdenivel. Obtencin de la Supervisin de las referencias paratrazo. Revisin y constatacin de inexistencia de instalaciones subterrneas). Elaboracin de nmeros generadores deobra. Elaboracin de mapas de vaciado deollasdeconcretoenestructuras. Cumplimientofielaloindicado enel proyectoejecutivo. Cumplimiento a lo dictado en los reglamentos deobra. Uso permanente de la (s) bitcora (s)deobra. Coordinacin permanente para soluciones de problemas especficos. Seguimiento denotasdebitcora. Apoyo tcnico en la interpretacin de planos, normas y especificaciones. Mantenimiento rutinario en la integracin de cada expediente de obra. Elaboracin de sus estimaciones y conciliacindelasmismas. Revisin y autorizacin de estimacionesdeobra. Elaboracin y conciliacin de preciosunitarios enconceptosfuera decatlogo. Elaboracin de presupuestos provocados por cambios de proyecto. Trmite de autorizacin de cambios deproyecto. Seguimiento a posibles ajustes de costos. Actualizacin permanente del controldeplanos. Asistencia a las juntas semanales deobra. Elaboracin delreporte peridicode laobraysuenvoalnivelcentral. CONTROLAR. Control fsico y numrico de los avances diarios de la obra. Control de pruebas de materiales con el apoyodellaboratorio. Verificar de la existencia de personal obrero, segnprograma. Verificacin de la existencia de los materiales en obra, segnprograma. Revisin permanente de la calidad de la manodeobra. Revisin permanente de la calidad de los materiales que se emplean. Verificacin permanente de niveles, trazos y tolerancias. Revisin permanente delestadofsico dela maquinaria y equipo empleado. Control de notas de bitcora. Control permanente de cada contrato, detectando anomalas o violaciones. Seguimiento del trmite ypago desus estimaciones. Revisin permanente del cumplimiento de programas fsico y financiero. Control econmico por cambios de proyecto. Control de la ejecucin de acuerdos tomados en lasjuntasdeobra. Control de comunicados
revisin. Envo de lista de observaciones a nivel jerrquico superior para su aclaracin o correccin. Recepcin de correcciones y verificacin de las mismas. Elaboracin del reporte finaldelarevisin. Visita al lugar de laobra con los subcontratistas y destajistas.
aseo y de vigilancia. Determinacin de requerimientos de herramienta y equipo para el inicio. Elaboracin del plan constructivo.
Representacin de su empresa en asuntos relacionadosconlaobra. Verificacindepruebasrealizadasa instalacionesyequipos. Verificacin de terminaciones parcialesyfinaldeobra. Participacin en el evento de Entrega-Recepcindelaobra. Revisin y elaboracin del finiquito de obra. Acopio de manuales, diagramas einstructivos deequipos instalados. Recibirdefianzas deviciosocultos. Cierredebitcoraoficial. Verificar liquidacin a subcontratistasydestajistas. Entrega de expedientes, mobiliario yequipodiversoalusuariofinal.
diversos y seguimiento de los mismos. Control de conceptos deducidos, reducidos o cancelados. Control de conceptos de cantidades excedidas. Control de conceptos extraordinarios o fueradecatlogo.
Fuente:Elaboracin propia. BasadoenArq. Herrera F., Francisco, Residenciadeobraconprogramacin, Edit.GrupoJefra,Ultima Impresinmayo2008.
Noes raro escuchar a un ingeniero o arquitecto comentar que a l le gusta mucho el trabajo de campo y, que lo peor que le puede pasar es, que le asignen labores de gabinete. Siente que sus responsabilidades se encuentran nicamente en el lugar en donde se lleva a cabo la obra, literalmente hablando; no entiende que el trabajo demanda durante el da, untiempo para revisar, verificar, resolver y dar instrucciones en la obra; y untiempo, paraponerorden,actualizar, darseguimiento, revisary autorizardocumentos, etc. Estetipo de profesionales notiene lugar en lasobrascomo supervisor y menos,como ejecutor. Tan importante es el avance fsico de la construccin, como su avance financiero de los programas del inversionista, de la empresa constructora y de la supervisora.Sedancasosenlosque lasobrasavanzanmuybien,peroexistenatrasos en la formulacin de estimaciones de las contratistas responsables de la ejecucin, resultando que en un momento dado, dichas contratistas paran las obras por falta de liquidez paraelpagodenminasodemateriales. Eneste ejemplo se muestra claramente que lotcnico y lo administrativo van siempre de la mano; ambos campos se deben atender simultneamente con igual grado de atencin y, en un momento dado, los aspectos administrativos tal vez adquieren un niveljerrquico mayor.
5.6.2 Aplicacin de herramientas de apoyo y control para el Residente de Obra. Enelcampotcnico,la Residencia deObraestobligadaaaplicar losconocimientosy experiencia adquirida, afindeque laobra se realice dentro deltiempo programado, al costo autorizado y comprometido dentro del contrato y, con la mxima calidad que la localidadendondese realiza,lopermita.Loanterior, bajo unestricto controldetodasy cadaunadelasactividadesquesedesarrollandurantelaedificacin. Establecer las funciones y las responsabilidades de manera absoluta y definitiva en estatesis decada unode los integrantes de la Residencia de Obra,segn sucargoy su especialidad, sera afirmar que todas las obras durante su procedimiento administrativo son similares como ya se seal anteriormente, pero cada obra difiere una de otra por diversas causas, bien por genero arquitectnico o civil, por monto de inversin, por situacin geogrfica o, bien por tamao, por tipo (nueva, remodelacin, adaptacin, etc.) o, por desarrollo horizontal o vertical; de tal forma que, cada obra demanda una organizacin distinta; por consecuencia, es mejor enunciar dichas funcionesyresponsabilidades demanerageneralizada,ynoporcargoespecfico;dicho deotraforma,habrobrasenlasqueunslo Residenteabsorbertodaslasfunciones, y otras, en que se repartirn entre varios supervisores, jefes de frente y tcnicos de acuerdoaloplaneado porcadaquienparasuestructuraorgnica. Cabe hacer mencin que lo ideal, previo al inicio de una obra, es que el Residente efecte determinadas acciones,que le permitanconocer e interiorizarse del proyectoa realizar. En principio, de ser el caso, informarse de los antecedentes de la posible licitacin y de los compromisos contractuales a los que la empresa contratante se comprometi; as mismo para el cumplimiento de sus funciones este, aparte de su experienciadebercontarconunaseriedeelementosquenosololepermitanllevarun controlde lostrabajos,sinoquetambin leden la pauta de presentar cualquier tipode informacin ante la Dependencia (formatos de obra), realizar las consultas necesarias en caso de indefiniciones de proyecto o como apoyo en las decisiones que realice (acervo bibliogrfico), y que toda la documentacin que se genere en el proceso administrativo seencuentredebidamenteordenada.
JJ
Herramientasdeapoyo: Acervobibliogrfico: Esdevaliosaayudacontarenlaoficinadecampoconelementosdiversosdeconsulta, de los que se valga como Residente para, en un momento determinado, resolver problemastcnicos,fiscales, legalesolaborales,quesepresentan comnmenteenlas obras;porello,teenlistoloscomnmenteutilizados: Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas, y su Reglamento Polticas,BasesyLineamientosdelaSecretariadeMarina. Manuales paraConstructores. NormasTcnicasdelaA.C.I. (concreto).NormasTcnicasdelaASTM(acero). ReglamentodeConstruccin,delalocalidadquecorresponda. FichasTcnicasdefabricantesdeequiposautilizarenlaobra. FichasTcnicasdematerialesdiversosausarenlaobra. NormasOficiales Mexicanas(NOM),relativasalaindustriadelaconstruccin. Especificaciones delproyectoaconstruir. Reglamento Internodelaobra. ReglamentodeSeguridadeHigienedelaObra. Directoriotelefnicolocal. Directoriodeempresasparticipantesenlaobra(contratistasyproveedores). Tablastcnicasdeaplicacinprctica: TabladeSuperficiesyvolmenes. TabladeEquivalenciasdePesosyMedidas. TabladeProporcionamientos deResistenciasdelConcreto. TabladeProporcionamientos deMezclasyLechadas. TabladeConversinapitabln,enmadera. TabladeEquivalenciasdereasdevarilla. Tabla paralaseleccindetableroselctricos Tabla paralaseleccindetipodesoldadura. Tabla paracalcular lmparasfluorescenteseincandescentes. Tabladeconversindeunidadesfsicasyelctricas.
Elhecho decontar con lastablas antesenlistadas, obedece aqueen la realizacin de los trabajos, los obreros frecuentemente elaboran concretos, lechadas, mezclas o morteros de diversos cementantes, hacindolos instintivamente y sin vigilancia, desconociendo si las proporciones de los diversos materiales cumplen con las resistencias especificadas; situacin por la que la residencia debe obligar a la contratista a hacer uso de dichas tablas, a mantener una vigilancia directa sobre sus obreros, y a tomar las muestras necesarias para las pruebas de laboratorio
105
procedentes. Lo mismo sucede con lo correspondiente con algunos casos en las instalacionesyenlassoldaduras. Herramientasdecontrol: @ Expedientes: El expediente de obra,se refiere a la o las carpetas que sedestinan para archivar toda la documentacin que se genera a lo largo de la obra, en el ejercicio de cada contrato. Eselhistorialdelcontrato,estedebeser revisadofrecuentemente,conobjeto de constatar que el contratista est cumpliendo con las obligaciones contradas. Para una fcil integracin de un expediente, se presenta la siguiente lista de apartados o divisionesendondeseinsertanlosdiferentesdocumentosaarchivar. Es recomendable que en una carpeta seconsideren todos los documentos posibles a serinspeccionados porlosrganosdecontrolinternosyexternos.(Carpeta"A" Es muy posible que esta clasificacin para archivar todos los documentos que genera unaobra,sea insuficiente; esdecir, probablemente serequerirn msdedos carpetas para configurar un expediente; por ejemplo, podra requerirse carpetas independientes paraelapartado Estimaciones,Generadores,Avancesdeobra (escritosyfotogrficos) ylasqueseannecesariasenfuncindelasnecesidadesdelasobras,perodebenestar bien referenciadas en la relacin anterior y lo ms importante esqueexista unordeny unaclasificacinfcildemanejar. Acontinuacinsemuestraunarelacindelainformacinmnimarequeridaquedebecontener tuexpedientede obra.
106
*-0O/?OIO I V
RESIDENTE DE OBRA MATRICULA FAX
mm?:
TEL CEL "CORREO ELECTRNICO '
SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIN COMPAA DIRECCIN
TELEFONO "FAX "CORREO ELECTRNICO
CARPETA "A"
1
l_2. I 3 I / L _ I 6
5
'Contrato I O f icio_de di^ferimento p o r e n t r e g a extempornea del anticipo (si e x i s t i e r a ) l_Nombramiento del Residente de_Obra_ |D i r e c t i v a s para el Residente de Obra ' O f i c i o de poner a consideracin al Superintendente Propuesladel Superintendente de Construccin incluyendo Curriculum Vitae | O f icio_deaceptacin o recha2o_del Superintendente de Cons1ruccin_ l O f i c i o pora otorgar f a c i h d a d e s a la compaa
1 | I 1 I I '
L5LJ
' O f i c i o al Residente de Obra donde debe poner a disposicin el inmueble Acta de puesta a disposicin del inmueble [ O f i c i o remitiendo la bitcora de obra IO f icio rem 1i^rô_documen1iacin tcnica administrativa (Sopor-te d e U o n t r a t o y p r o y e c t o j Notas de bitcora .Aviso de i n i c i o de obra ( S o l i c i t u d de programa de monto y plazo IA u t o r i z a c i n de prorroga de monto y plazo Convemos y sus soportes^ (esta documentacinjjuede estar en una c a r p e t a j ndependiente) Conceptos adicionales autorizados ( E x t r a o r d i n a r i o s ) |Control deJramite de pago de estimaciones ' O f i c i o de terminacin de los trabajos por parte de la compaa ^ O f i c i o o Radiograma del Residente informando la terminacin de los trabajos j O f icio ordenando al Residente que v e r i f i q u e la terminacin de lostrabajos IAviso al Residente de haber constatado lo temn nacin de los trabajos 'Propuesta de errtrega-recepcin (documentacin generada por la entrega) Aviso de lia Residencia de haber_ef_ectuado la en-trega-recepcin l A c t a enlrega-recepcin l A c t a de f i n i q u i t o 'Fianzas , ' _ '
no
' u"
h1-2
Ii 3 .
I 14
15 l- |_17 I 18
r 1 6
i9
'i .
'22
23 I- 2 - 4 | 25 126 h . 28
r u21 -0
Fuente: Elaboracin propia
107
t-oo/zoiQ ^mm>
RESIDENTE DEOBRA: MATRICULA. FAXTEL. CEL "CORREO ELECTRNICO '
tss
SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIN COMPAA: DIRECCIN:
CARPETA "B" Anexos del contrato. ; i ; 2

1 1
Presupuesto '
i _i
Anlisis de precios u n i t a n o s Factor d e s a b r i real ' A n l i s i s de costos horarios

1
i 4 ! 5
Anlisis de indirectos
:6
i 7
iAnlisis def manciamiento Anlisis deu t i l i d a d Explosin (Cotizaciones Programa general de erogaciones Programa de erogac ones de mano deobra Programa de erogaciones de maquinaria y equipo deconstruccin (Programa de erogaciones de materiales y equipo deinstalacin permanente Programa de erogaciones de personal profesional tcnico i ,
:s 9
1
, ,
10
i 11 ! 12
:i3
i 14
C^00/2tI0
RESIDENTE DE OBRA: MATRICULA: FAX: 1 SUPERINTENDENTE DECONSTRUCCIN' IcOMPAIADIRECCINTEL. CEL. CORREO ELECTRNICO 1
CARPETA"C"
Anexos del Convenio.
1 Presupuesto '2' Programageneraldeerogaciones
Y
6
;Progrma deerogacionesdemanodeobra Programadeerogacionesdemaquinariayequipo deconstruccin Programadeerogacionesdematenalesy equipo deinstalacin permanente Programadeerogacionesdepersonal profesional tcnico
"_^
108
Formatos: Los formatos, son herramientas diseadas para facilitar las acciones de los residentes, formando parte importante del sistema de calidad,que legarantiza al cliente la seriedad y el profesionalismo con el que la Residencia atender su obra y su inversin; siendo esta la razn por la que, sin pretexto alguno, el uso de dichos formatos es de carcter obligatorio, siendo los ms utilizables en la SEMAR losque a continuacin mencion: Ficha de datos generales del contratista. Control dedocumentos legales del contrato. Matriz de precios unitarios. Nmeros generadores. Concentrado de obra o estimaciones. Controldevolmenesnormales,excedentes. Controldeconceptoscanceladosodeducidos. Controldeconceptosextraordinariosonocontempladosenppto.original. Controldeconceptosdeajustesdecostos. Estimaciones. Cartuladeestimaciones. Cuerpodelaestimacin. Resumenporpartidas. Estadocontable. Control de estimaciones. Reporte de avance fsico de laobra. Reporte delavance fsico-financiero de la obra, (escrito) Reporte fotogrfico del avance fsico de laobra. Control de notas de bitcora. Control de planos. Minuta de reuniones. Control de modificaciones o cambios de proyecto. Control de pendientes. Control del cierre administrativo de laobra.
La intencin de aplicar un proceso administrativo durante la ejecucin de una obra por contrato, es trabajar con orden pero sobre todo apoyar a la residencia de obra con herramientas que alineadas un proceso administrativo no violente ni quebrante la normatividad en materia de obra pblica. En muchos casos es la Dependencia quien proporcionara las herramientas de control al Residente, pero invariablemente el residente debers prever aquellos que le permitan mejorar su desempeo y facilitar su tarea. Es por eso que los formatos que a continuacin se muestran pueden ser mplementados dentro de la etapa del Control, mismos que estn adecuados a la normatividad vigente en materia de obra pblica la cual rige a la Secretara de Marina,
sin embargo, de acuerdo a la experiencia, necesidad o caractersticas especficas de cada obra ser necesario agregar, disear e implantar otros; as mismo, es vlido modificareldiseodelosformatos,siempreycuandosucontenidoseaelmismoobien searetroalimentado. Propuestasdeformatosparalaetapa del"Control". Propuesta deconcentrado deestimaciones La etapa del Control mediante este formato servir para que el Residente de Obra identifique daconda la informacin de losconceptosyvolmenes deobra realmente ejecutadosconrespectoalpresupuestoautorizadoenelcontrato. Esto a travs de una base de datos en programa Excel, que contendr todos los conceptos del presupuesto original y a travs de columnas se irn acumulando los conceptos de obra que realmente se hayan ejecutado y estn reflejados en las estimaciones correspondientes, al irse sumando y acumulando al final de la tabla se restaran a los presupuestados contractualmente y los resultados negativos sern los conceptosque sufrieronalguna incremento a locontemplado de igualforma se podrn determinar si existen economas, volmenes excedentes y cules son los no consideradosencatalogooriginal,evitandoquelaobracuestemsdeloplaneado. Verformato "Propuesta paraControl devolmenes excedentes yconceptos fuera decatlogooriginal."enelapartadodeanexos. Propuesta decontroldeestimaciones: Con este control el Residente de Obra podr controlar de acuerdo al programa financiero, la informacin de las estimaciones que ha generado la contratista y comparara financiera y econmicamente el comportamiento de esta, con esta evaluacin deber tomar acciones para que en su caso la dependencia no tenga subejercicio y ser observada administrativamente, as mismo controlara los aspectos financieros de la obra con el fin de evitar insolvencia econmica por parte de la contratistayqueestopuedarepercutirenatrasofsicodeobra.
110
fl>
3 m so cr o o o"O
PROGRAMAPARALAPRESENTACINDE ESTIMACIONES
PROGRAMA COMPARATIVO DETIEMPOS DE PAGOS (ESTIMACIONES) DE ACUERDO ALARTCULO 54 DE LA LEY DE OBRAS PUBLICAS Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LAS MISMAS
1 1 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 7
3 s
) O
I?
2 3 4 | 5 6 ; 7 ; 8 ! 9 , D 11 12 13, U 15116117 18119,20
a
o
Q. O (D
15 Y 30 de La [fecha 'corte.
Superintendencia
para revision y estimacin contar con un plazo no mayor de 15 dias
encia pagara bajo su responsabilidad, en un plazo no mayor de 20 dias naturales, contados a partir de la fecha en quehayan sidoautorizadas por laresidencia deobra.
*cada mes contara con 06 Dias
2.
cu
de(naturales despus de la naturales siguientes a su presentacin fecha de corte para presentarla a la residencia deobra.
O
v
21 dias naturales desde la presentacin de la estimacin por parte de la Superintendencia hastalaautorizacinporpartedelResidente.
RUBRO
Reparacin de daos ocasionados por el paso del Huracn Norbert en las instalaciones navales de ,en ,B.C.S.
CONTRATISTA
CONTRATO C-00/2010, y Convenio Adicional.

SINIVA
j INICIO
PLAZODEEJECUCIN CONTRACTUAL TERMINO TOTALDEDIAS
01-ene-10
1 ~"
01-jul-10
PORDIFERMlENTODE WDAS
180 | 180 226

c o n I.V.A.
16,191,028.28 !
SUPERINTENDENTEDECONSTRUCCION IVA
15-ene-10
15-jul-10 31-ago-10
s i n I.V.A
CONVENOADICIONAL (46 DAS)
2,589,862.17
RESIDENTEDEOBRA TOTAL
15-ene-10
jAnticipo
18,780,890.46 Monto total en estimaciones(Sin I.

EST PERIODO ! NUM DEL [
1 2 3 4 5 6 7 8 9 t) 11 12 13 14 15-ene-10 01-feb-IO -B-feb-t) OI-mar-10 16-mar-10 01-abr-10 i K-abr-V
30.00%
4,857,308.48 _ _ ^ ; 5 ^ 9 0 4 J 6 _ J
V.A.)
IMPORTE ACUMULADODE ESTIMACIN $16,52588 $45,44618 $70,23501 $193,98268 $328,01497 $451,78765 $575,56033 $2,352,17038 $4,387,05799 $6,606,26124 $8,453,46908 $10,463,92108 $11,718,57308 PAITANTEPOR ESTMAR $16,174,50240 $16,145,58210 . _ ?' . 9JZ?L Z $15,997,04560 $15,863,01331 $15,739,24063 $15,615,46795 $13,838,85790 $11,803,97029 $9,584,76704 $7,737,55920 $5,727,10720 $4!472,45520
1 1 2 2
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FKKKAMMX) " J
15-ene-10 15-feb-10
IMPORTE DE LA ESTIMACIN $16,52588 $28,92030 $24,78883 $123,74767 $134,03229 $123,77268 $123,77268 $1,776,61005 $2,034,88761 $2,219,20325 $1,847,20784 _ $2,010,45200 $1,254,65200
AMORTIZACIN AMORTIZACIN DE ACUMULADAA LA CADAESTIMACIN FECHA 4,95776 8,67609 7,43665 37,12430 40,20969 37,13180 37,13180 532,98302 610,46628 665,76098 554,16235 603,13560 376,39560 $4,9?776 $13,63385 $21,07050 $58,19480 $98,40449 $135,53629 $172,66809 $705,65111 $1,316,11739 $1,981,87837 $2,536,04072 $3,139,17632 $3,515,57192
FALTANTEPOR AMORTIZAR ; 4,852,35072 4,843,67463 4,836,23798 4,799,11368 4,758,90399 4,721,77219 4,684,64039 4,151,65737 3,541,19109
$16,52588' $28,92030 $24,78883; $123,67772 $133,984 19! $123,67772, $123,67772 $1,773,842 21! $2,032,72471 $2,219,11156 $1,845,13263 $2,477,51578 $3,195,59381 $1,605,30870 _ _$48,70/ 98
$16,52588 $45,44618 $70,23501 $193,91273 $327,89692 $451,57464 $575,25236 $2,349,09457 $4,381,81928 $6,600,93084 $8,446,06347 $10,923,57925 $14,119,17306 $15,724,48176 $15,773,18974
' 28-feb-10
i
15-mar-10 31-mar-10 B-abr-t)
' 30-abr-10
01-may-10 \ 15-may-10 B-may-IO i 30-may-10 01-jun-10 B-jun-t) Ot-jul-t) -jul-B 01-ago-10 15-jun-10 30-jun-10 15-jul-IO St-jul-t) 15-ago-10 31-ago-10
2,875,43oTP
2,321,26776 1,718,13216 1,341,73656
_, $11,718,573.08 $3,515,571.92
SEGUIMIENTO
15 i 16-ago-10
- ..__ .._
PROGRAMADO AVANCEECON(EJERCI OEN ESTIMACIONES) AVANCEFINANCIERO AVANCEFSICO

87%
91% 89.79%
REAL 72.38% 85.16% 72.40%
-15% -6% -17%
FORMATO F ROPUESTO PARA CONTROL D E ESTIAMCIC )NES.

Agosto 2010.
Propuesta delcontrol fsico atravsdelreportefotogrfico: Una imagen vale ms que mil palabras. La importancia de este control es plasmar en un reporte fotogrfico la secuencia cronolgica del avance fsico de los trabajos y compararlos contra los volmenes asentados en el concentrado de estimaciones anterioreidentificargrficamente losposiblesatrasodeobrayenquefrentes.
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113
CONTRATO: Frente de Obra: BANCO CHINCHORRO

(Indicarenquefrenteserealizan lostrabajos.
HOJA??DE??delReporteNo.:???? correspondiente al Periodo del???al???de ?????????de 2010.
Frente de Obra: PUNTA HERRERO

(indicarenquefrenteserealizan lostrabajos.
***** * * * *
^pt-. iptfi. *
Aplicacindepinturaencasetademotogenerador, plantadetratamientoyplantadesaladora.(99%) (brevedescripcindeconceptoqueserealiza)
bfc.
Vista panormica del embarcadero de punta Herrero, mismo que no tuvo avance debido a que hubo periodos de lluvia que no permitieron trabajar. (52%)
Nota:Todas lasimgenes debern ser representativas con respecto al avancefsico,mismasque debern tener unacontinuidad del proceso constructivo.
Propuesta deControldelcierreadministrativo: La parte del cierre administrativo de una obra no por ser la ltima es la menos importante,sinodelocontrarioesenestapartedelprocedimientoadministrativodeuna obra pblica por contrato donde sevuelve critica la administracin yaque aqu no hay holguras paraterminarenlostiemposestipuladoslosalcancescontractuales. Poresoprevioaestaetapa hayqueplantear lasposiblesproblemticasalascualesse puede o se est enfrentando la ejecucin de la obra, con el fin de evaluar y retroalimentarelprocesoadministrativo. Enlapartecorrespondiente alosanexosdeesta investigacinseintegran unaseriede herramientas como apoyo del Residente de Obra con el fin de facilitar el proceso administrativo de una obra pblica por contrato que se ejecute en la Secretara de Marina. Conclusionescapitulares. El Residente de Obra deber tener xito al administrar una Obra Pblica por Contrato enlaSecretariadeMarina. Conocer los objetivos de la DIGAOD y planear las obras alineado a estos objetivos; Seleccionar colaboradores eficaces y eficientes; Delegar responsabilidades entre sus colaboradores, permitindoles decidan asuntos dentro de sus respectivas esferas de operacin y Controlar para cerciorarse de que los resultados obtenidos son satisfactorios. Seleccionar con cuidado a los miembros de su equipo de trabajo; Motivarlos; Crear buenas comunicaciones; Esforzarse por lograr relaciones interpersonales efectivas y Minimizarlosconflictosentrelosmiembrosdelgrupo. Fortalecer las habilidades de relaciones humanas;Aprender a hablaryaescuchar con efectividad; Fijar estndares elevados o niveles propuestos de logros; Ver las situaciones desdeel puntodevistade laotra persona; Llegaraserefectivo enlatoma dedecisiones;Adoptar una aptitud interrogante para descubrir y utilizar nuevas ideas; Ser un lder involucrndose en la accin;Considerar la "ADMINISTARCIN" como la
'f|15
oportunidad para influir enotras personas de manerafavorable y Evaluar loque seha logradoy,siesnecesario,emprender unaaccinremediadora. Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia; Planear y seguir los programas; Expresarsentimientos personalesyentender lossentimientos delosotros; Buscar lo mejor enotros no lo peor; Cerciorarse de que cada miembro del grupo est asignadoaltrabajomejoradaptado paraesapersona;Fomentarquesuscolaboradores asuman responsabilidades; Autoevaluarse y evaluar su desempeo con honradez; Evaluar persistentemente alosmiembrosdesuequipo detrabajo; Mantener losgastos a un mnimo compatible con el servicio requerido, Aumentar los conocimientos generalespersonales. Aunque las conclusiones anterior suele parecer meras perogrulladas, son interesantes parael pensamiento yesperosea unbuenalientoy sobretoda influyanen laformade pensar de mis compaeros (Residentes de una obra) y logren motivarles para incursionarse ensuvida laboralypersonalunafilosofaadministrativa.
CONCLUSIONES
El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad debe ser la basefundamental delcrecimiento institucional. En relacin al objetivo general del presente trabajo: "Proponer a la Direccin General Adjunta de Obras y Dragado, el diseo de un proceso administrativo para que se implemento como una herramienta del Residente de Obra,que lefomente unavisin d administrador, con el fin de que una obra pblica por contrato aplique un procedimiento armnico con la normatividad en materia de obra pblica vigente."
A a travs de la implementacin de herramientas de apoyo y control, as como con la finalidad de hacer accesible el proceso administrativo prctico que sirva de herramienta a los Residentes de Obra para el manejo ordenado de las obras pblicas por contrato de la Secretara de Marina, y promover el cambio de cultura requerido para lograr mejores resultados al planear, organizar, dirigir y controlar al momento de ejecutar las obras, se puede concluir que la "APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIN DE UNA OBRA PBLICA PORCONTRATO. CASO: OBRAS POR CONTRATO EN LA SECRETARA DE MARINA." encontrara el proceso administrativo para no seguir con tantas inconsistencias administrativas en materia de obra pblica y terminar con el clsico comentario: la obra fsicamente ya est concluida y operando, pendiente elcerrarla administrativamente. La transformacin de los materiales, maquinaria y esfuerzo humano se manifiestan en un proceso siendo el producto la obra terminada. Para que sea integral el aprovechamiento de los recursos, se debe ejercer un control administrativo y uno tcnico y normativo de la obra ejecutada que se realiza, para obtener estndares de medicin que permitan comparar los resultados con las normas establecidas. Por lo anterior considero que el objetivo general de la presente investigacin se ha cumplido, con la posibilidad de aplicacin a nivel de funcionarios que funjan como Residentes de Obra de la Secretara de Marina, pudiendo apoyar a mejoras administrativas previo,durante y altrmino de las obras pblicas por contrato.
llO
ConrespectoalosObjetivosparticulares: "Identificar algunos conceptos deadministracin,con elfin de lograr unaconciencia de administradoresalosResidentesdeObradelasecretaradeMarina." "Elaborar un proceso administrativo que sea armnico con la normatividad vigente en materiadeobrapblica." En los captulos uno y dos se hizo nfasis en la importancia de la administracin, se definiyseidentificaron lasetapasdelprocesoadministrativo conelfindedespertarel inters de los Residentes de Obra para fomentar una filosofa administrativa que les permitadarelpasodefinitivo, unpasofinaldeque unaobra pblica porcontrato llegue a cumplir en tiempo y forma con sus objetivos, midiendo y controlando el comportamiento para asegurar el logro de los planes tcticos y de las metas en los cuales estnbasadosyenfrancaarmonaconlalegislacinvigenteenmateriadeobra pblica. Por ultimo este proyecto no es una ley y est a disposicin de cualquiera que puede aportar consu liderazgo ideas para mejorarlo yestanflexible que lo mantendr enun proceso de mejora continua yse puede amoldar a la necesidad decada Residente de Obra,respetando losvaloresconloscualesfuecreado: O HONESTIDAD # HONRADES LEALTAD
Q SINCERIDAD O HUMILDAD
118
BIBLIOGRAFA
TERRY, George R. yotros, "Principios deAdministracin", Compaa Editorial Continental,S.A. deC.V. Mxico,2004. MNCH, Galindo Lourdes, "Fundamentos de Administracin", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresin,agosto2004. BUTTERISS, Margaret, Reinventando los Recursos Humanos (Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento), Edit. Aedipe, Primera edicin,Abril 2001. REYES, Ponce Agustn; "Administracin de Empresas Teora y prctica segunda parte";Edit.LIMUSA;Vigsimaoctava reimpresin,1998 HERRERA, Fernndez Francisco, Residencia deobraconprogramacin, Grupo JEFRA, UltimaImpresinmayo2008. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos. D.O.F. 5-11-1917 y sus reformas. Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal. D.O.F. 29-XII-1976 y sus reformas. LeydeObrasPblicasyServicios Relacionados conlasmismas,publicadaen elDiarioOficialdelaFederacinel04deenerode2000,ltima reformaDOF 28-05-2009 Reglamento delaLeydeObras PblicasyServicios Relacionadosconlas mismas,Mxico2001, ltimareforma DOFnoviembre2006. Reglamento InteriordelaSecretaradeMarina.D.O.F. 5-111-2001. Cdigo de tica de los Servidores Pblicos de la Administracin Pblica Federal.PublicadoenelDiarioOficialdelaFederacin.Julio2002.
PginawebdelaSecretara delaFuncin Pblica,www.funcion publica.gob.mx PginawebdelColegiodeIngenierosCivilesdeMxico,//www.cicm.org.mx// PginawebdelInstituto NacionaldeAdministracin Pblica,//www.inap.org.mx
120
GLOSARIO.
Delegacin.Laconcesindeautoridadyresponsabilidad porpartedeunlder hacauncolaborador. DIGAOD.Eficacia.AbreviaturadelaDireccinGeneralAdjuntadeObrasyDragado. Lograr objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicioentrminosdecantidadytiempo. "Hacer las cosa bien". Es lograr los objetivos garantizado los recursosdisponiblesalmnimocostoyconlamximacalidad. Mando.Productividad.Ejerciciodelaautoridad. Es la relacin entre la cantidad de insumes necesarios para producir undeterminado bienoservicio. Estoesobtencin delos mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficaciayeficiencia. Proceso.Esel conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo unaactividad. Residente de Obra.- El servidor pblico designado por escrito por la dependencia o entidad, con conocimientos, habilidades, experiencia y capacidad suficiente para llevar la administracin y direccin de los trabajos; debiendo considerar el grado acadmico de formacin profesional de la persona, experiencia en la administracin y construccin de obras, desarrollo profesional y elconocimientodeobrassimilaresalasqueseharcargo. Dependencias: Las Secretaras de Estado y la Consejera Jurdica del Ejecutivo Federal; La Procuradura General de la Repblica; Los organismosdescentralizados; Contratista: lapersonaquecelebrecontratosdeobraspblicasodeservicios relacionadosconlasmismas.
Eficiencia.-
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Bitcora:
Elinstrumentotcnicoque,pormediosremotosdecomunicacin electrnica u otros autorizados en los trminos de este Reglamento, constituye el medio de comunicacin entre las partes que formalizan los contratos, donde se registran los asuntos y eventos importantes que se presentan durante la ejecucindelostrabajos;
Estimacin:
la valuacin de los trabajos ejecutados en el periodo pactado, aplicando los precios unitarios a lascantidades de los conceptos de trabajos realizados. En contratos a precio alzado, es la valuacin de los trabajos realizados en cada actividad de obra conforme a la cdula de avance y al periodo del programa de ejecucin.
Normasdecalidad: los requisitos mnimos que, conforme a las especificaciones generales y particulares de construccin, las dependencias y entidadesestablecen paraasegurarquelos materialesyequipos de instalacin permanente que se utilizan en cada obra, son los adecuados;
122 j
ANEXOS.
faz
PROPUESTACONCENTRADODE ESTIMACIONES (PropuestaparaControldevolmenesexcedentesyconceptosfueradecatalogooriginal)

Secretaria deMarina Obra: Reparacin dedanos ocasionados por En las Instalaciones navales de PRESUPUESTODELCONTRATODE OBRAPUSUCAC-OWOia CONCEPTOS NORMALES Clave Descripcin Unidad Cantidad P. U n i t a r i o Importe ESTIMACIN UNO CONCEPTOS CONCEPTOS E X C E D E N T E S ! EXTRAORWNARIOS VOL. Imp. VOL. Imp. CONCEPTOS NORMALES VOL Imp. ESTIMACIN DOS CONCEPTOS CONCEPTOS EXCEDENTESI EXTRAORDINARIOS VOL. Imp. VOL. Imp. CONCEPTOS NORMALES VOL. Imp. ESTIUAOONTRES CONCEPTOS EXCEDENTES I VOL. Imp. CONCEPTOS EXTRAORDINARIOS VOL. Imp, TOT ALSACUMULADOS CONCEPTOS EXCEDENTES VOL Imp.
CONCEPTOS NORMALES VOL fmp.
CONCEPTOS
EXTRAORDINARIOS VOL. Imp. VOL Imp. VOL
CONCEPTOS NORUALES Imp.
CONCEPTOS EXTRAORDIAROS
CONTROL VOL
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01B DE PPTO Y R P O G I proyecto PARALAREPARACINOE LAE INCLUYE LEVANTAMIENTOS. ESTUOOS [PLANOS MEMORIA DE CLCULOS .T ALOCODE CONCEPTOS
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TOTAL DEL PRESUPUESTO.
1166.258
0.272,
$0,00 1
$0.00|
| $8.999,10|
$1.117.40|
1 $6.196.00|
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$1676,10|
$234.530,51
$11.844,061,71
SUMATORiA
$12.086.581.76
Fuente: Elaboracin propia.
CONCENTRADO DEESTIMACIONES
PROCEDIMIENTOADMINISTRATIVODEUNAOBRAPUBLICAPORCONTRATOEJECUTADAENLASECRETARIADEMARINA
EJECUCINDEOBRA
TERMINO DE LA OBRA
ISE VERIRCA si EXIST] ATRASO EN LA EJECUCIN OE LOS TRABAJOS 06 ACUERDO A LO PROGRAUAOO Y SE SE PAGA
1
lUPV/TAOLE A LA VTTSTA SE APLICA LA IPENACONVENCK3NALAQUESE HACE ACREEDOR POR EL [ATRASO EN LA EJECUCIN OE LOSTRABAJOS. |SI NO EXISTEN DETALLES LA RESIDENCIA PROPON AL AREA CORRESPONDIENTE LA ENTREGA RECEPCINDELAOCRA.
RESONCIA OE OBRA CON EL SUP. NT OE CONST EL VANCE F1ISCOOE LOS
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LA OEPETCENCIA REVISA LA ESnUAON REUITIOA Y COORDttA CON LA RESIOENdA OE OBRAY St ESTA BIEN SE M O A EL TRAMITEOEPAGO OE EXISTIR ATRASO SE ANAUSA A QUIEN ES lUPUTABLE
LA OEPENOENC1A ELABORA CONVENIO PARA REGULARIZAR ADUmiSTRATIVAMENTELAOBRA
ACTUALIZAN PROGRAMAS OE OBRA Y EN SU CASO PRESUf^JESTO
I
EL RESIOENTE OE OBRA VERIFICA LA CORRECTA EJECUCIN DE LOS TRABAJOS
[SE AUTORCAOUESELLHVEACA90 ENTREGA-RECEPCIN OE LOS Y SE LE ORDENA A LA IRESICENCU 0 6 OBRA QUE SE EFECTU.
SE CONCILIA Y FNQurTO
SE
LA CONTRATISTA INFORMA LA TERMINACINOELOSTRABAJOS
LA RES OE OBRA PECflE OE LA TISTA US PARA GOHCUIOOH T :UmENOOLAS A LA UCENCIA LA RESIDENCIA OE OBRA ELABORA Y REMITE DICTAMEN TCNICO QUE JUSTIFIQUE LA SOUCfTUO OE LA CONTRATISTA PARA QUE SE ESTE EN POSIBILIDAD OE CELEBRAR UN CONVENIO QUE MODIFIQUE LA TERMINACINOELOS TRABAJOS KAO E P B C B C U REVTSALA I E S T I M A O N REumoA Y CON LA ISONCU DE OBRA Y ST TA UAL S REMITE A LA OEOBRAPARA CORRECCjN LA RESIDENCIA OE OBRA CORRIGE Y REBOTE NUEVAMENTE PARA SU PAGO
SI EXISTEN DETALLES LA RESIDENTE OE OBRA Y EL SUPERMTETCCNTE OE CONSTRUCCIN PACTAN EL TIEMPO PARA QUE SE CORRIGANLOS DETALLES DETECTADOS DURANTE LA VERFCAOON Y UNA VEZ CORREGIDOS LA RESIDENCIA FROPOtC AL AREA CORRESPONDENTE LA ENTREGA RECEPCINDLAOBRA
CONTRATISTA SOUCITA PRORROGA PARA TERMINAR LOS TRABAJOS

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INSTITUTOTECNOLGICO DELACONSTRUCCIN, A.C.

MAESTRO ENADMINISTRACIN DELACONSTRUCCIN.

PRESENTA: MIGUELNGEL ROMERO SNCHEZ. ASESOR: M.A.E. DANIELORTEGAOSORIO.

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO

MXICO D.F., AGOSTO DE 2010 CMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN

A MI JEFE Y COMPAEROS DE TRABAJO:

CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN.

" ' < ! '

CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DEADMINISTRACIN.

MunichGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministracin",Edit.Trillas, Decimoquintareimpresin,

agosto2004, pg.25 2dem,pg.26.

RECURSOS BSICOS Los 6elementos

FUNCIONES FUNDAMENTALES El procesoadministrativo

OBJETIVOS PLANTEADOS Resultadosfinales

Planeacin Hombresy mujeres. Materiales. Maquinaria. Mtodos. Dinero. Mercados. Organizacin

Fuente:GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"Principiosdeadministracin",Cia.Edit.Continental,S.A.de C.V. Mxico,2004,pg.22

4MarcoNormativodelInstitutoNacionaldeAdministracin Pblica,publicadoporelconsejo directivo2008-2010,juniode2009.

* Los conocimientos y habilidades que se r e q u i e r e n v a r a n c o n el nivel o r g a n i z a c i o n a l .

5GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"PrincipiosdeAdministracin",Cia.Edit.Continental,S.A. deC.V. Mxico,marzo2003,Pgs.28

Fuente:Elaboracinpropia,adaptadodeGeorge R.Terry,StephenG.Franklin,"Principiosde Administracin",Cia.Edit.Continental,S.A.deC.V. Mxico,marzo2003,Pgs.27-28

GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"PrincipiosdeAdministracin",Cia.Edit.Continental,S.A.deC.V. Mxico,marzo2003, Pgs.33

Adaptadode:GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"PrincipiosdeAdministracin",Cia.Edit.Continental, S.A.deC.V. Mxico,marzo2003,Pgs.34

George R.Terry, Stephen G.Franklin, "Principios deAdministracin", Cia.Edit.Continental,S.A. de C.V. Mxico,2004,pg. 42

Administracin, origen y desarrollo

MnchGalindo,Lourdes,"Fundamentosdeadministracin",Edit.Trillas,Decimoquintareimpresin, agosto2004, pg.31 dem.

Qu se quiere hacer? Planeacin.-^ Qu se va a hacer?

., J Cmo se va Orgam Z acion.^ a h a c e r ?

DN.< ADMINISTRACIN Direccin. Dinmica. "S Control.

Ver que se 1 haga.

Como seha realizado?

MnchGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministracin",Edit.Trillas, Decimoquintareimpresin, agosto2004, pg.107

MunichGalindo,Lourdes,"Fundamentosdeadministracin", Edit.Trillas, Decimoquintareimpresin, agosto2004, pg.108

MunichGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministracin",Edit.Trillas,Decimoquintareimpresin, agosto2004, pg.148

"focos rojos"que surgenenlavida normaldecualquier empresa; proporcionan indicios dequealgoestfuncionandomal.

MnchGalindo,Lourdes,"Fundamentosdeadministracin", Edit.Trillas, Decimoquinta reimpresin, agosto2004, pg.155

EMISOR: Endondese originala informacin

TRANSMISOR:A travsdelcual fluye la comunicacin.

RECEPTOR: Que recibeydebeentenderla informacin, la comunicacin.

Requisitosdelacomunicacinefectiva. Unabuenacomunicacin implica laexistenciadelossiguientesrequisitos:

Fuente: Mnch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administracin", Edit.Trillas,Decimoquinta reimpresin,agosto2004, pg.166

ETAPAS DEL CONTROL.

Fuente:MunichGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministracin", Edit.Trillas, Decimoquinta reimpresin,agosto2004, pg.178

CAPITULO3 LAACTUALIDADADMINISTRATIVA DEUNAOBRAPBLICA PORCONTRATO ENLASECRETARIA DEMARINA.

CAPITULO3 LAACTUALIDADADMINISTRATIVA DEUNAOBRAPBLICA PORCONTRATO ENLASECRETARIA DEMARINA.

Unpaseo por la historia de la Secretara de Marina.

Subsecretara de Marina,de laOficiala Mayorde Marinay de la Direccin Generalde laArmada.27

Subsecretara de, Marina^ Oficiala Mayor Marina. Direccin General de laArmada.

27 ManualGeneraldeOrganizacin delaSecretariadeMannaqueestablecelacompetenciadelasunidadesadministrativasdesuEstructuraOrgnica Bsica publicadoenel D.O F el 12denoviembrede2004

LaLeyOrgnicadelaArmadade Mxico. (12deenerode1972)

Estructura Operativa yAdministrativa delaSecretara deMarina.

INSPECCIN YOONTRALORIA GENERALDEMARINA

r JEFATUfi^KL ESTACO MAtORD LAARMADA

GENERAL DENVESTIGACION , YDESARROLLO ,

DlRBGao^f GENERAL DEADWIINISTRACIOM YFINANZAS

FUERZAN REGIONES ZONAS YSECTORESNAVALES

Fuente Elaboracin propia

31LeyOrgnicadelaArmadadeMexico publicadaenelDiarioOficialdelaFederacinel30dediciembrede2002 articulo 1

1.1X1 MAYOR illAI UUI.A ARMADA

KK.ldNIs /('.AS SK roKIvS

lURI.U'IOM-.S til NI-RA.CS.

DlKIi.' |iI M il.M-ftAI r.s AI'lI'MAii

PlUHVIOM-i (IMKMJ-ii AliJI MAS

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