LDERES EN RELACIN, HOY Perfil y retos del lder para un nuevo paradigma.

En el comienzo del Tercer Milenio PRESENTACIN-INTRODUCCIN El liderazgo ha sido uno de los temas que mayor inters despert en el ser humano en las ltimas dcadas. Varios motivos lo han hecho centro de investigacin y de estudio por la importancia que tiene el papel del lder para las relaciones interpersonales, para el ejercicio de la misin y para las distintas tareas que han de realizar cada miembro de un grupo y el conjunto. Dejo para otro momento, la profundizacin y el estudio de dichas investigaciones Estructuro esta reflexin en tres partes. En primer lugar parto de la constatacin de que el mundo acaba de entrar a una nueva era. Todos somos conscientes del cambio de modelo de sociedad y de Iglesia. La Vida Religiosa no se escapa de esta realidad. Todos debemos obediencia a la voluntad de Dios y al proyecto de ayudarnos a crecer y desarrollar todo lo que en nosotros existe en potencia y todava no ha emergido. Dada la demanda de mayor participacin y creatividad, de relaciones menos autoritarias, las personas del siglo XXI requieren lderes ms democrticos y conciliadores, que sepan incorporar nuevas creencias y soltar las viejas, que basen su capacidad de influencia en el poder del convencimiento, de la participacin y de la creatividad, ms que en la imposicin de modo que sean capaces de crear cooperacin en todos los integrantes . En la praxis, se exige un nuevo estilo de liderazgo En un segundo momento, reflexiono sobre los desafos que han de tener estos lderes y sobre los compromisos que han de tomar, basados en la centralidad de la persona y apoyados, ante todo, en su autoridad moral, que es la autoridad que conduce al equipo a adherirse a sus valores y a reconocer su dignidad personal-individual y la de los miembros del grupo al que pertenecen. El lder del siglo XXI necesita encarnar actitudes que contagien para producir innovacin, cambio, para conseguir una transformacin orientada hacia el desarrollo o mejora de todas las personas, un liderazgo basado en el compromiso con causas que seduzcan a un grupo de seres adultos y conscientes. Un liderazgo que sepa dar cabida a todas las opiniones, sugerencias, aportaciones de toda la comunidad a travs de una participacin activa y creativa. Finalizo la reflexin describiendo los campos de cambio para un liderazgo tico y creativo y para un organigrama circular donde todos intervienen, todos tienen opinin y por supuesto, todos trabajan en una misin conjunta. En estos campos de cambio, hago hincapi en que necesitamos lderes con inteligencia emocional, pro-actividad y madurez afectiva, entre otros logros. Para conseguirlo creo que ha de dotarse al grupo del poder suficiente y de la capacidad necesaria para tomar decisiones y hacerse adultamente responsable de ellas. Y dado que, en esta era de la informacin, vamos tomando conciencia de que, el valor ms importante en una comunidad, son las personas, se hace imprescindible aprovechar sus capacidades y dones, desarrollndolas al mximo posible, a travs de compartir el poder y la responsabilidad. Hoy, el coliderazgo se convierte en una necesidad.
Llego, por ltimo, a unas conclusiones que se desprenden de esta reflexin. Se puede

aprender a ser un lder, a ser lderes en relacin, hoy.

1

1. UN CAMBIO DE MODELO

Hoy, todos somos conscientes, de que estamos viviendo un momento especial en la historia del mundo. Somos conscientes del cambio de modelo de sociedad y de Iglesia. Es el cambio de un modelo piramidal y jerrquico a un modelo circular , donde todos somos pueblo de Dios, donde lo que importa verdaderamente, no es lo que nos separa sino lo que nos une a todos, el don del Espritu compartido como hermanos, la fe. La vida religiosa no se escapa de esta realidad. Tambin en ella se va dando este cambio. Desde el Concilio se constata que hemos ido dando el paso de una comunidad piramidal a un tipo de comunidad circular al menos en nuestras cabezas. Todos somos iguales, todos recibimos un mismo carisma. Todos estamos llamados a buscar juntos la voluntad de Dios, todos compartimos una misma misin. La obediencia es de todos. Obediencia a la voluntad de Dios, al proyecto comn de ayudarnos a crecer y desarrollar al mximo nuestro potencial nuestras cualidades y dones personales y tambin los colectivos y grupales. Obediencia a dar respuesta al propio carisma para el bien de la sociedad y de la Iglesia . Estamos urgidos a cambios profundos, a cambios orientados por una fidelidad creativa al carisma y a nuestros orgenes. Ser jefe no significa ser lder. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa en un grupo, es decir, el hecho de ocupar un puesto de responsabilidad no produce automticamente liderazgo. Porque el jefe puede quedarse en lo estructural, en ejercicio de poder, y, aunque el poder es una parte del liderazgo, no lo es suficiente para llegar a ser lder ni para llevar al grupo a alcanzar sus objetivos. Lder es aquella persona que gua a otros hacia una meta comn y sabe crear un ambiente en el que, los otros miembros del equipo, se sientan activamente involucrados en todo el proceso; lder es la persona que ayuda al crecimiento de cada uno y del grupo y a la satisfaccin de sus necesidades; es el que hace que las cosas cambien, mejoren, y el que favorece que se establezcan relaciones sanas entre las personas. Todos tenemos las capacidades necesarias, ms o menos desarrolladas, para ser lderes, miembros activos de nuestra sociedad, llevando a plenitud una tarea, una misin grupal. Todos podemos ser corresponsables, lderes en relacin si cada persona puede poner en comn lo que tiene, lo que sabe, lo que es. El nuevo paradigma deja atrs el controlar, dominar a las personas y sigue el camino de entusiasmarlas. Porque cuando el objetivo es controlar y determinar las acciones de los miembros del grupo, adems de invertir mucho tiempo en cuidar sus pasos, se les estn negando los elementos que los ayudaran a crecer como personas. Conferir mayor liderazgo a cada miembro, adems de ganar tiempo, nos aporta mayor valor y bien al conjunto. Por eso los verdaderos co-lderes tienen un alcance ms amplio del que puede lograr el lder por s solo. Podemos inferir que el jefe no es el que ms sabe ni es el que ms puede; el lder es el que posee las claves de la sinergia grupal con capacidad de centrar su atencin en los sentimientos del grupo. Un verdadero lder es un agente de cambio, capaz de modificar la motivacin y/o competencia de los distintos miembros que reciben todos los beneficios de este logro. Puesto que en el siglo XXI nos presenta un liderazgo circular, todos hemos de intervenir, todos hemos de tener opinin y todos colaborar y responsabilizarnos del conjunto. Y puesto que, frente a las organizaciones jerrquicas verticales de la etapa industrial, se tiende a las organizaciones en red, l os organigramas del siglo XXI han de
2

ser circulares, auto-dirigidos, con sentido de pertenencia desarrollado y motivacin honesta y coherente por parte de todos. El liderazgo requiere de un re-enfoque mental, una forma nueva de percepcin, un cambio radical en la mente. El lder ha de entender que desempea un rol simblico de autoridad que le permite ser el "representante institucional", el representante de la comunidad y, como tal, ha de dar ejemplo de trabajo responsable, de disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que han de ser coherentes con la visin, misin y valores de la institucin-comunidad que representa. El Liderazgo del XXI ha de respetar la dignidad de todos los seres humanos por igual, sin diferencias de edad, raza ni gnero, mostrar un profundo reconocimiento hacia el derecho de cada persona de tomar decisiones, de ejercer su libertad para elegir quin decide ser en cada momento 2. ALGUNOS DESAFIOS DEL NUEVO LIDERAZGO 2.1. El lder, memoria del carisma y misin. La comunidad no puede estar dependiendo ni pendiente de la regularidad (uniformidad) ni de la voluntad del superior. Cada persona ha vivir su funcin personal y concreta en el grupo. Elegimos a una persona del grupo para que ella sea fundamentalmente memoria del carisma y de la misin . Una persona que nos recuerde para qu estamos aqu reunidos, cul es la misin de la comunidad como totalidad, hacia dentro y hacia afuera, cmo podemos mejorar la vivencia del propio carisma, cmo puede el grupo satisfacer mejor, cada una de las necesidades de las personas que pertenecen al mismo y, de aquellas otras, destinatarias de la misin. Si partimos de la realidad de que, el ser humano es un conjunto de capacidades y necesidades, si tiene estas ltimas en una significativa carencia, podemos afirmar que este ser humano no podr desarrollar su potencial ni dar lo mejor de s mismo y tendr serios problemas en las relaciones y en la convivencia. Por eso, el lder ha de procurar, en lo que depende de s y de los dems miembros del grupo, que estas necesidades se vayan quedando satisfechas1: necesidades fsicas para un espritu sano en un cuerpo sano, necesidades de seguridad, de un ambiente no amenazante, justo (es un derecho). Y aunque la verdadera seguridad se encuentra en el corazn del ser humano y es algo ntimo que nadie puede dar ni quitar desde afuera, y cada persona es responsable de su propio sentido de seguridad desde la certeza de sus propios dones y talentos, desde su desarrollo y fortalecimiento, desde incrementar su auto-apoyo, el grupo ha de ofrecerle actitudes sanas y positivas hacia s misma para que la persona pueda sentir su propia seguridad. Necesidad de amar y ser amado. De respeto. El ser humano necesita sentirse amado por s mismo para poder vivir y cuando esta experiencia es deficitaria, se producir en l una herida narcisista que pondr en marcha toda una serie de mecanismos de defensa para poder sobrevivir, aunque enredado en diversos y complejos disfuncionamientos. Y aun teniendo en cuenta que el verdadero respeto y amor que nutre y satisface es el respeto y amor que la persona tiene hacia s misma, todos los miembros de la comunidad han de dejar fluir el amor. Necesidad de vala. Esta necesidad se satisface cuando encontramos algo que hacer en la vida y con nuestra vida, cuando sentimos que en el grupo tenemos un lugar que es nuestro, algo que nos reta y nos obliga a dar lo mejor de nosotros mismos (servicio, entrega, generosidad,
1

Abraham Maslow fue uno de los fundadores, en 1962, de la Asociacin Americana de Psicologa Humanista, junto a Carl Rogers,

Charlotte Buhler, Kurt Koffka y otros . La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

dones personales). Pertenece al grupo la responsabilidad de ayudar a descubrir a cada persona su mejor don para el servicio de todos. Necesidad de pertenencia. Nos sentimos miembros pertenecientes de la comunidad en la medida en que somos informados y se nos pide colaboracin en la toma de decisiones y en la marcha de la comunidad. Es de este modo como cooperamos con ella. Necesidad de autonoma y libertad. Crecer como persona es entre otras cosas tener capacidad de elegir y de ser coherentes con la eleccin hecha. Tener motivaciones que nos liberan del qu dirn, de la imagen, etc de las esclavitudes internas, que no nos permiten ser coherentes con los valores que queremos vivir. Necesidad de auto-realizacin y transcendencia . Bsqueda de continuo desarrollo personal y grupal para una auto-realizacin progresiva, desarrollo que ha de estar orientado al bien comn, para ser ms tiles y eficaces a la misin, a la vivencia del carisma, para un encuentro verdadero y maduro con Dios y para dejar una obra bien hecha que nos transcienda. La autorrealizacin no es nicamente un estado final, sino tambin un proceso de actualizacin de las propias potencialidades, en cualquier momento, en cualquier grado. No significa, necesariamente, hacer algo fuera de lo comn). Supone hacer bien aquello que uno quiere hacer Pero satisfacemos realmente nuestras necesidades en la comunidad y ayudamos a las otras hermanas y hermanos a satisfacer las suyas en comunidad? Necesitamos intensificar la vitalidad e integridad de las comunidades. Vitalidad que vendr de organizaciones que despierten en las personas lo mejor de s mismas y la urgencia de entregarlo desde la satisfaccin de sus necesidades. Vitalidad que puede alimentarse del desarrollo y crecimiento personal de cada miembro del grupo en un proceso continuado. Integridad derivada de la escucha profunda de todas las voces, externas e internas, en las comunidades. Ha llegado el momento de entusiasmar a las personas de todas las generaciones e invitarlas a co-liderar creativamente, tomando conciencia de que, alcanzar los objetivos de la comunidad no slo depender de quienes lideren sino tambin de los restantes miembros del grupo 2.2. Compromisos a vivir. Los lderes han de tener muy claros los compromisos que ha de transparentar su propia vida. Cules son estos compromisos que ha de tener la persona elegida por el grupo, la persona del lder para los tiempos actuales,? Aunque es verdad que los cambios de las pocas desarrollan nuevas cualidades, y estamos en un mundo interconectado y globalizado, bsicamente un lder est llamado a encarnar algunos compromisos. Un liderazgo de servicio. Fueron James C. Hunter y Robert Greenleaf 2 quienes introdujeron el concepto de liderazgo servicial, el que mucho tiempo antes haba testimoniado Jesucristo. El liderazgo servicial viene, por lo tanto, de una experiencia muy antigua. Robert Greenleaf afirma que el papel del lder, antes que ningn otro, es el de servir 3Por lo tanto, la primera decisin que todo lder debe hacer es la de servir que es un estado de ser no de hacer. Sin servicio, su capacidad de liderar queda extremadamente limitada. Por lo tanto ha de hacer del servicio su razn de ser, la causa
2

Robert Greenleaf, en su ensayo El servidor como lder . [El liderazgo de servicio] Comienza como un sentimiento natural de que uno quiere servir, primero servir. Luego la alternativa consciente lo lleva a uno a aspirar a liderar. La diferencia se manifiesta en el sentido de que el servidor primero se asegura de que las necesidades primarias de otras personas han sido atendidas. 3El que quisiere entre vosotros hacerse grande, ser vuestro servidor; y el que quisiere entre vosotros ser el primero, ser vuestro siervo. Como el hijo del hombre que no vino para ser servido sino para servir, y para dar la vida en rescate de muchos. Mateo 20, 20-28.
3

de su accin y de su trabajo. Un lder servidor no se considera a s mismo por encima de aquellos que lidera. El lder servidor ve a los dems como compaeros a los que ensear o de los cuales aprender y no cree que por ser el lder lo hace mejor que ellos. Usa legtimamente el poder del liderazgo, para el bien de las personas que sirve. Fija metas que sean tanto viables como desafiantes y recurre a las fortalezas del grupo volvindose un seguidor cuando es conveniente. Ve el liderazgo como un medio para obtener el bien de todos y no como un fin de beneficio personal, por eso l idera dejando que, cada persona haga lo que hace bien, permitiendo as que ellos brillen por s mismos. Entiende la importancia de los detalles del da a da, escucha y crea una relacin de mutuo respeto. Este liderazgo de servicio es un buen instrumento de construccin grupal que busca involucrar a los otros en la toma de decisiones. Hace del servicio su misin, su principal objetivo e inspira a otros a servir. Es un liderazgo donde fluye el amor. Y esto empieza a ser posible cuando se es capaz de distinguir lo que se siente hacia una persona de lo que esa persona es en s misma, un valor incondicionado y nico Amar as requiere hacer un camino personal que haga posible la emergencia de la capacidad de amar y la sanacin de las carencias que bloquean y mantienen en el egocentrismo y en la huida defensiva o en la agresividad. El trabajo consiste en quitar obstculos, todas las obstrucciones que estorban a las personas para llevar adelante su carisma y misin. Si este liderazgo servicial se asegura en primer lugar de que las necesidades ms importantes de sus colaboradores estn satisfechas, desde un comportamiento tico y pleno en valores, desde una relacin positiva conformada por respeto, valoracin y amor, est motivando a todos los miembros a colaborar activamente en esta misin conjunta. Vivir en este amor requiere un aprendizaje como claramente Eric Fromm lo desarrolla en el Arte de amar.4 Todos sufrimos dificultades y las frustraciones de nuestras carencias que nos impulsan buscar ser amados al precio que sea y bajo los impulsos que nos muevan. La capacidad de amar y de servir hay que situarla en el nivel ms profundo de la persona donde se hace posible experimentar un sentimiento hondo de comunin con los otros y el deseo de querer y buscar el bien de la persona, alegrndose por su existencia y dando gracias por ella. De ah brota la valoracin y el servicio a todos. Nadie es capaz de motivar a otros si no es capaz de mostrar entusiasmo y servicio. Como Jess que reuni a un grupo de doce personas y utiliz un estilo de liderazgo que tiene por meta la de servir, su valor supremo que aport bondad, acogida, cercana, fraternidad, defensa, entrega y servicio5. Fue Jess el que propuso una misin a sus seguidores y dos mil aos ms tarde, la misma misin es la que nos corresponde vivir en medio de esta sociedad nuestra. Incorporarlo a la vida es un camino de plenitud y de felicidad para s mismo y para el grupo Liderazgo de mayor democracia en la prctica. Otra habilidad importante y un compromiso que el siglo XXI nos presenta es el de ser lideres ms democrticos que basen su capacidad e influencia en el poder de la participacin, ms que en la imposicin y la orden dada, como he venido diciendo, de modo que las relaciones interpersonales sean menos autoritarias y ms circulares. Se trata de una nueva
4

El arte de amar es un libro escrito por el socilogo, psiclogo, filsofo y socialista demcrata judo alemn Erich Fromm, miembro de la llamada Escuela de Frankfurt. El libro postula principalmente que el amor es la respuesta al problema de la existencia humana, puesto que el desarrollo de ste conlleva a una disolucin del estado de separacin o separatidad sin perder la propia individualidad. Aprender a amar es un proceso 5.No he venido para ser servido sino para servir (Mt. 10,45) Con el mismo amor con que yo os he amado, amaos tambin los unos a los otros (Jn. 13, 34)
5

perspectiva que aumente significativamente la efectividad colectiva. Y yo me pregunto: podemos hablar de un liderazgo compartido en una comunidad que tenga creencias colectivistas, de verticalismo? Cuando una persona con el cargo de autoridad tiene escasez de liderazgo se convierte en autoritaria y convierte a los miembros del grupo en sumisos. Ambos son aspectos polares del mismo problema. En tales circunstancias acta como jefe tomando decisiones sin hacer participar a sus colaboradores y sin escucharlos. Los colaboradores terminan culpando en secreto a sus jefes convencidos de que nada pueden hacer al respecto dado que ellos no tienen nada que ver en el planteado problema. 6 Para que surjan lderes ms democrticos, necesitamos incorporar nuevas creencias y soltar las viejas ideas. Porque son justamente esas ideas que pensamos nos dan seguridad, los cabos que nos atan e impiden liberar al lder que todos llevamos dentro . Son nuestras viejas ideas sobre liderazgo las que crean su ausencia pues el miedo nos impide soltarlas. Hace falta tomarse el tiempo de escuchar y conectar con las personas, en lugar de tratar de imponer su voluntad o poner distancia enfatizando la jerarqua, para lograr sacar lo mejor de cada una. Los lderes son los que han de ayudar al grupo a decidir cmo decidir, a activar aquello que realmente importa, que verdaderamente nos importa a todos. Han de liderar pensando que todos estamos al servicio de la sociedad y de la vida, y que todos juntos podemos crear mayor liberacin all donde estamos si somos libres nosotros y si hemos alcanzado la autonoma que nos ayuda a buscar lo ms coherente. Tener el coraje de hacer lo que realmente importa es superior a cualquier miedo. Un grupo, una comunidad que se orienta y dedica con pasin a entusiasmar a las personas, ser un espacio donde, todos aportarn pasin, iniciativa y creatividad, sintiendo con mayor plenitud la propia condicin humana. Un liderazgo de innovacin, de flexibilidad al cambio. El lder es siempre un modelo de rol para los componentes de un grupo. El lder del siglo XXI necesita encarnar actitudes que contagien para producir una transformacin orientada hacia el desarrollo o mejora de todas las personas, dando posibilidad a que las distintas creatividades se desarrollen y nos comprometamos todos con causas que seduzcan a un grupo de seres adultos y conscientes. Es necesario dar cabida a todas las opiniones, sugerencias, aportaciones de toda la comunidad a travs de una participacin muy activa. No cabe duda de que las personas cumplimos mejor las decisiones en cuya elaboracin hemos participado y en las que podemos actuar de modo autnomo. Para favorecer esta participacin es preciso que la comunidad est organizada horizontalmente y se disponga de espacios para hablar, discutir, proponer, consensuar, construir y elaborar el trabajo que realiza cada una de las personas y la misin del conjunto porque si la estructura organizativa es vertical, todas las ideas emanan desde arriba y, cuando las sugerencias y aportaciones llegan abajo, pasan por un trmite tan lento y denso que terminan por diluirse y tornarse fras para quienes las aplican Un liderazgo abierto al cambio, con capacidad de innovacin y flexible, despierta la creatividad de todos. Esta capacidad creadora es como la capacidad de pensar de un modo original e innovador, es la inspiracin que surge del interior de la persona y aporta algo diferente, algo que se sale de las pautas aceptadas para encontrar distintas soluciones y alternativas a un problema, incluso cambiando los planteamientos del
6

No podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando se crearon. Albert Einstein

mismo. Ser creativo es permitirse soar, imaginar, realizar lo soado, tener pasin, llegar a conclusiones novedosas, ofrecer respuestas originales. Es una elaboracin del ser interior. La respuesta creativa ser buena si es nueva, relevante y ensancha el crculo de la experiencia. Una de las mayores dificultades para un lder es mantener los niveles de motivacin. Y sin motivacin no hay creatividad. La creatividad es directamente proporcional a la motivacin, por lo tanto, la motivacin7 es el motor impulsor de la creatividad. Y sta es imprescindible para la innovacin y el cambio. Cules son los campos de transformacin que requieren nuestras comunidades para un liderazgo tico y creativo, para un co-liderazgo que aporte innovacin ms all del presente, para un organigrama circular donde todos intervienen, todos tienen opinin en la toma de decisiones y por supuesto, todos trabajan en una misin conjunta? Cul ha de ser la manera de proceder que haga posible crear relaciones de confianza en el grupo, base y condicin previa para que surja la cooperacin en todo el conjunto? Se requiere lderes que gestionen acciones y persona. 3. CUATRO ELEMENTOS QUE HAN DE CONTRIBUIR A LA TRANSFORMACIN, AL CAMBIO para un organigrama circular y para abandonar el viejo organigrama vertical. 3.1. El aspecto INDIVIDUAL INTERNO del cambio. Es el campo de la realidad interior de las personas, del rea de lo cognitivo y afectivo y del desarrollo espiritual. 3.1.1. Liderarse para liderar Saber liderarse a s mismo es una de las claves de eficacia, de ser persona. Autoliderazgo es la capacidad que todos tenemos de dirigir nuestra propia vida, centrndola, percibiendo nuestras necesidades autnticas, es la capacidad de descubrir, crear y recrear, un modelo de existencia propio, nico e irrepetible. Es la capacidad de escuchar los mensajes internos: emocionales, corporales, intelectuales e intuitivos para la toma de decisiones; y recorrer caminos nuevos con determinacin y confianza. Implica fe en uno mismo y autoconocimiento, conciencia del propio poder. Pocas actividades se pueden desarrollar satisfactoriamente sin tener un buen dominio en estos campos. Un lder se hace, se construye a s mismo como una obra artstica, porque el arte de llegar a ser lder es el arte de ser uno mismo. Y todos podemos alcanzarlo. Para conseguirlo es necesario el camino del auto-descubrimiento (fortalezas, debilidades, obstculos que impiden ponerse al frente de su propia vida, con actitud de servicio, descubrir creencias limitantes y re-emplazarlas por creencias potenciadoras, autodominio y manejo del mundo emocional). Es el primer paso para acceder al segundo nivel: liderar a otros Ser persona, alcanzar la plenitud humana es la mejor manera vivir el carisma, de transparentar a Dios, plenamente humano y de llevar a un grupo hacia esta misma plenitud. Conseguir una sana estructura de persona, evita caer en un dualismo donde todo lo humano, profano, terreno va por un lado y por el otro, va lo divino, lo sobrenatural, lo sagrado. Lneas paralelas que nunca se encuentran para poder integrarse en una sola, y para caminar en verdad, que dira nuestra Teresa de Jess, y para ser libres8. El lder es un ser humano primero y despus un dirigente creativo y tico.
7

"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa.". Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208
8

La verdad os har libres, como dijo Jess. Jn 8,32.

Cualquier proceso de cambio, empieza por la gestin de uno mismo, por trabajar la automotivacin para transformarse y ayudar a otros en ese mismo proceso. Y desde esta gestin personal dirigir, animar y apoyar a un equipo. Antes de lidiar con los retos de la comunidad, los lderes han de verse en un espejo. Es la importancia de conocerse a s mismo para conocer a otros. Requiere una apertura a su mundo interior, a descifrar las sensaciones, sentimientos, motivaciones, impulsos, defensas. Y sin duda, requiere un aprendizaje. En nuestro interior est toda nuestra verdad. Ha de darse cuenta de qu le ayuda y de qu le dificulta para crecer como persona. El lder necesita tomar conciencia de su realidad personal, de la realidad de quienes lo rodean y acoger positivamente su propia persona en todas sus dimensiones: en su realidad fsica, psquica, espiritual; en su historia y en su realidad presente. Y necesita aceptarla. Es la aceptacin de su realidad la que puede moverlo para ir introduciendo cambios en ella, en lo que tiene de modificable. No es posible un cambio substantivo sin un cambio en la consciencia. Para poder liderar a otros el lder ha de buscar liderarse a si mismo. Liderarse supone: Liderarse desde la capacidad de hacer Introspeccin. La introspeccin es garanta de libertad y responsabilidad, de solidez personal. Si queremos modificar positivamente nuestro pensamiento, nuestro discurso y nuestras acciones, debemos encarar una ardua pero fructfera labor, la de conocernos a nosotros mismos... Implica la observacin consciente e intencional de las diversas dimensiones del ser. Es la capacidad de observar cmo se piensa, se relaciona, se siente, se juzga. Descubrir quines somos, qu somos, qu nos gusta, qu no, qu es bueno o malo para s mismo, hacia dnde va, cul es su misin. Significa desenmascarar la psicopatologa, es decir, identificar las defensas y encontrar el coraje para renunciar a ellas. Eso es doloroso porque las defensas se erigen contra algo desagradable. Pero vale la pena renunciar a ellas. Dice Howard Gardner9: Quien ha desarrollado su inteligencia intrapersonal es quien ha logrado construir un modelo til y eficaz de s mismo. Es quien conoce sus aspectos internos, sus propias emociones y, quien puede guiar sus propias conductas a partir de estos conocimientos. Quienes comprenden con claridad sus propias virtudes y defectos se encuentran en una posicin mejor que quienes se conocen a s mismos poco o nada. En estas circunstancias, me atrevo a afirmar que un buen conocimiento de uno mismo vale por lo menos de 15 a 25 puntos de CI (Coeficiente Intelectual). Es un proceso continuado, que dura toda la vida. Se ha venido diciendo que el camino ms largo es el que va desde la cabeza al corazn porque no resulta fcil10 "tomar conciencia de nuestra verdad y, sin embargo, es la condicin previa y necesaria para poder asumir cualquier responsabilidad". Liderarse desde la capacidad de una armnica relacin con los otros . Se trata de observar, a travs de la conversacin con los otros y de herramientas de evaluacin y
La verdadera libertad existencial no es la libertad de escoger esto o aquello sino la de escogerse a s mismo, la de escoger la calidad de vida que se quiere vivir y el uso que le queremos dar a esa vida Kierkegaard.

Howard Gardner, pgina 58, Mentes Flexibles. En este innovador libro, Howard Gardner, el renombrado psiclogo de Harvard, nos ofrece unas sorprendentes ideas sobre este fascinante enigma, unas ideas que pueden cambiar nuestra forma de interaccionar con los dems en el trabajo, en el hogar y en cualquier otro mbito de nuestra vida.
10

anlisis, las propias conductas y reacciones, el impacto que ellas producen en los otros, lo que molesta, lo que gusta y atrae, los propios pensamientos y sentimientos y el modo de manejar ambos. Esta capacidad de introspeccin, le va permitiendo al lder conocer ms y ms de s mismo y apreciar la diversidad que cada uno llevamos dentro. Y el mismo Gardner nos orienta tambin sobre la inteligencia interpersonal, inteligencia de las relaciones que ha de dominar todo lder, como sealo un poco ms adelante Liderarse desde la capacidad de aprender de s mismo, aprender de la experiencia. Toda circunstancia o situacin en la vida, presenta el regalo de poder aprender con ella. En nuestra V. Religiosa pienso que hemos considerado de poca utilidad la introspeccin que nos permite conocernos, saber aprender de la experiencia, de todo lo que posibilita relaciones ms autnticas con los hermanos. Sin autoconocimiento nadie se puede liderar a s mismo ni puede pretender liderar a otros. Y slo lo que se aprende en el camino permite seguir avanzando hacia la meta. El objetivo es deshacerse de aquello no deseado a travs de la intervencin oportuna. Aprender de la experiencia, tener habilidad para sacar lo mejor de uno mismo, saber adaptarse a las circunstancias, es lo que contenido de la inteligencia emocional que capta la riqueza y la diversidad de elementos que se conjugan en la realidad, su complejidad vasta y amplia, y hace un buen manejo de las emociones. Un buen criterio se sustenta ms en esta i nteligencia que en el cociente intelectual. Si una de las principales tareas del lder efectivo es influir en las personas, no basta con tener amplios y profundos conocimientos tcnicos, ni las mejores destrezas intelectuales, es necesaria la inteligencia emocional. En las competencias emocionales se manifiesta la prudencia, la fortaleza y la autoconfianza de una persona, la capacidad de ponerse al frente y poder liderar a otros porque, en este caso, dispone de recursos personales y sociales para afrontar las dificultades y los obstculos que surgen en la convivencia y en la vida. Cmo son nuestros lderes? Cmo cada miembro del conjunto es lder de s mismo y co-lider en relacin? 3.1.2. Liderar a los otros. Liderarse a si mismo es el primer paso para acceder al siguiente nivel: liderar a otros11. Lo primero que tiene que conocer el lder son sus fortalezas y debilidades como tambin las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros de la comunidad. Utilizar la autodisciplina para desarrollar los talentos innatos y para mejorar aquello en lo que sintamos que no somos muy buenos. Liderar desde el estar despierto. Para liderar a otros se necesita estar presente, estar totalmente consciente y despierto en el aqu y ahora, fsicamente, mentalmente, emocionalmente y espiritualmente y conectar con los dems, con el entorno y las circunstancias. Incluye la habilidad, no slo de la reflexin sobre s mismo y sobre los otros sin juicio, sino tambin, el reconocimiento y confianza de que todos estn haciendo lo mejor que pueden en una situacin dada. Necesita tambin la capacidad de salir de su propia perspectiva y de su punto de vista, para ver la imagen global, las interconexiones dentro del sistema, dentro de la comunidad, siendo capaz de descender hasta los pequeos detalles para gestionar polaridades, y sostener otras mltiples perspectivas.
11

Gmez Emiliano. El liderazgo tico. Pag. 31. Ed. Gestin 2000, Barcelona).. Y Kant escriba ( filsofo prusiano de la Ilustracin, el ms importante representante del criticismo y precursor del idealismo alemn, est considerado como uno de los pensadores ms influyentes de la Europa moderna y de la filosofa universal) Solo el que ha bajado al infierno del autoconocimiento puede escapar a los peligros de la auto-divinizacin del yo, del narcisismo egocntrico 11 Transparencia de Dios y persona en plenitud son realidades idnticas, hasta el punto de ser intercambiables. El gozo de ser persona. Martinez Lozano, pg 19

Liderar desde la integridad. La integridad es la total gama de actitudes posedas por una persona Integridad implica rectitud, bondad, honradez, alguien en quien se puede confiar. . En un lder la palabra integridad ha de estar grabada en la piedra angular de su vida. En el Sermn del Monte, Jess habl de los "limpios de corazn "Mateo 5,8, actitud que refleja una motivacin honesta de seguimiento. La persona ntegra no tiene nada que esconder ni nada que temer. Su integridad no es tanto lo que hace sino lo que es, y lo que es, determina lo que hace, es decir, una persona ntegra es aquella que lo que hace y dice es la expresin de lo que piensa y siente. Quien hace una cosa distinta de lo que piensa y siente, no es una persona ntegra. Es una persona desintegrada, fraccionada por el miedo y actuando sin sentido bajo las urgencias de otros o las presiones de las circunstancias. En estas condiciones, la convivencia se enferma, se contaminan las relaciones porque se crean sospechas. Slo la serena verdad permite construir convivencias sanas. Y porque sabe que somos nosotros quienes continuamente creamos nuestra realidad a travs de las elecciones que hacemos momento a momento, la persona ntegra es consciente de que por la eleccin de las actitudes con las que quiere vivir, puede crear y mantener la armona al seguir su propia conciencia y actuar por el bien ms elevado. Nada ms atractivo para un grupo humano que contar con lderes ntegros. La integridad, la honestidad es la actitud que le confiere al liderazgo su cualidad de tico, y es lo que hace que las personas crean en l y le otorguen su confianza y su adhesin. Por eso en una sociedad donde se pierden los valores y crece la desconfianza, la integridad es el desafo para nuestras comunidades. De la honestidad emerge la responsabilidad y la humildad, una de las actitudes que se derivan del conocimiento de la propia verdad. Y no se puede concebir un liderazgo tico sin ejercer la prudencia y la templanza que tiene que ver con el nimo sereno, equilibrado en su justa medida. De esta integridad emana la autoridad que reconocen y le otorgan los otros, un poder personal ms profundo que el poder formal del cargo que tiene. Liderar desde una mente, afectividad y conductas flexibles. Flexibilidad es la capacidad de adaptarse a las situaciones nuevas u obstculos imprevistos, acudiendo a nuestras anteriores experiencias y adecundolas al nuevo entorno. La flexibilidad es necesaria para lograr una visin global de las situaciones y poder cambiar en el momento preciso generando respuestas creativas frente a los hechos. Pero a veces es el miedo el que nos impide ser flexibles y nuestras actitudes quedan condicionadas por esos temores que brotan de nuestro interior: miedo al rechazo, miedo al fracaso, miedo a la prdida de poder, etc. Es biolgicamente imposible que una persona sea capaz de desarrollar todo su potencial cuando vive en una situacin constante de miedo. Le paraliza, le impide soar y vivir plenamente y ataca sus procesos de pensamiento, del sentimiento y de accin. Cuando el miedo ataca los procesos del pensamiento la persona vive rigidez mental, manera cerrada de ver la realidad, resistencia a aceptar ideas, actitudes, conductas o hechos que, se consideran diferentes o amenazantes para la propia visin de la realidad y del deber ser. Todos constatamos que el miedo al cambio da lugar a un perfil de ciertas comunidades anquilosadas donde resulta difcil un avance hacia la apertura. En este estilo de fraternidades se ha producido un bloqueo para percibir nuevas posibilidades, distintas alternativas o exploracin de nuevas perspectivas. En este estado de rigidez no se dialoga, no se escucha, se polemiza dificultando las relaciones y distorsionando la realidad del otro. Se cae en la trampa de la estereotipia y los prejuicios, de ideologa que se toma como verdades absolutas que se imponen. Por eso deforma y divide. Estas personas dan la apariencia de seguridad y firmeza, personas que
10

describe Jorge Luis Borges al decir: ...hablan con la seguridad que da la ignorancia12. Viven con actitudes de perfeccionismo, rechazo, intolerancia,
confrontacin, dado que las personas de mentalidad rgida, tienden a solicitar y a esperar que los dems se adhieran a sus percepciones, deseos, intereses y necesidades para construir su propia seguridad y cuando esto no ocurre, suelen discutir-gritar, amenazar o criticar con acritud. Liderar desde el miedo, en la bsqueda

estril del control, lleva a la inhibicin de la realizacin humana porque el miedo nos impide fluir. El miedo nos achica, nos oprime. Si el cambio es permanente y requiere tolerancia ante las diferencias, un lder ha de asumir valores nuevos y ha de adquirir
la capacidad de saber adaptarse a pautas de comportamiento de otros grupos y ambientes, rescatar la flexibilidad y el fluir13. Todo un reto para nuestra vida consagrada.

El miedo se esconde tambin en los procesos de la afectividad, del sentir , apego. Esta mscara del miedo nos condiciona a aferrarnos a las cosas que nos producen la sensacin de seguridad. Caemos en la trampa de la dependencia al creer que si nos falta algo, esa persona, o esa actividad, o ese objeto, o esa casa, la vida no tiene sentido. As nos encapsulamos en ese pequeo mundo en el que construimos nuestra zona de confort. Atrapados nos sentimos bien. No queremos sorpresas, no queremos las inseguridades de arriesgar. Cmo podramos percibir nuestras partes ms fuertes si no existieran, dentro de nosotros, debilidades? Nuestra bondad, inteligencia y valenta coexisten siempre con nuestra maldad, estupidez y miedo. Un lder ha de saber dar nombre a esta realidad comn para salir del engao en el que pueda vivir por sus inseguridades y arriesgar cuando tenga que hacerlo. Y el miedo se camufla en el actuar, desconfianza en uno mismo y, por ello, manera cerrada de hacer las cosas y miedo a cambiarlas. Se piensa que es ms seguro no decidir nada nuevo por temor a equivocarse. Siempre se tendr la justificacin y racionalizacin adecuada para seguir haciendo lo que siempre se hizo, por el mismo camino y hacia el mismo destino. El amor es ausencia de miedo 14. El lder ha de saber determinar qu aspectos tiene que fortalecer de sus competencias para derivar mayor confianza en s mismo, una mayor conciencia emocional y una mejor auto-evaluacin de sus fortalezas y de las reas que tiene que mejorar en el desempeo de su misin. Es posible transformar un gran obstculo interno, como el miedo, en una herramienta para crecer. Cmo? Pasando a la accin, desafiando el temor y dirigiendo la propia vida sin detenerse ante las dificultades y perseverando ante los obstculos

12

Borges, J.L. 1930. Evaristo Carriego. En Obras Completas, vol. I (1923-1949), Barcelona, Emec, pag. 113.

13

Howard Gardner, psiclogo de la Universidad de Harvard, escritor de la teora sobre "inteligencias mltiples", ha publicado un nuevo libro Cinco mentes para el futuro. Plantea en l que en el futuro, las personas necesitarn desplegar cinco capacidades fundamentales, o tipos de mentes, para hacer frente a actividades previsibles y a lo inesperado. Una mente disciplinada, para adquirir nuevas comprensiones y destrezas; una mente sintetizadora, capaz de extraer informacin de mltiples fuentes, entenderla y evaluarla objetivamente; una mente creativa, capaz de proponer nuevas ideas, formular preguntas desarrollar formas innovadoras de pensamiento y dar a respuestas inusuales; una mente respetuosa de las diferencias individuales, grupales y de culturas, abierta y capaz de apreciar la diversidad y de trabajar con, y en medio de ella; una mente tica; dispuesta a considerar las necesidades de la comunidad y de asumir derechos, obligaciones y responsabilidades en diversos contextos de interaccin. 14.Deca Agustin de Hipona Si quieres conocer a alguien no le preguntes lo que piensa sino lo que ama.

14

11

Liderar desde la proactividad. Ser lder proactivo. Fue el neurlogo y psiquiatra austriaco Viktor Frankl quien acu el concepto de proactividad.15 La pro-actividad es la capacidad adquirida por una persona para dar sentido a su vida, sea cual fuere la circunstancia que est viviendo. Es la capacidad de decidir en cada momento, la actitud a tomar, logrando que prevalezca esta libertad de eleccin sobre las circunstancias del contexto. Las personas preactivas eligen hacer el bien y lo hacen, son capaces de comprometerse con una tarea constructiva para s mismas o para otros. Se mueven por valores y son dueas de sus reacciones ante los acontecimientos y estmulos que se van dando a su alrededor. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de influencia. Una estructura personal proactiva siente la urgencia vital de un proyecto de vida que responda a la pregunta: qu tipo de personas soy, qu tipo de persona quiero ser, qu tipo de persona puedo ser, qu tipo de liderazgo quiero y puedo desarrollar. Han ido construyendo su identidad, sanando y fortaleciendo sus zonas dbiles, convirtindolas en fuertes. Deciden cmo quieren que les afecten las cosas y qu hacer frente a ellas, evitan por eso, reaccionar con sentimientos negativos frente a algo inesperado o desagradable y su forma de actuar es la dictada por sus valores, buscando soluciones y creando nuevos proyectos. El lder proactivo sabe a dnde quiere ir y va alcanzando los medios para llegar a la meta que se propone. Vive eligiendo. El concepto opuesto es el de reactividad, actitud pasiva ante las circunstancias y por ello ante los problemas puesto que las personas reactivas son afectadas por el ambiente que les rodea... Slo se sienten bien si su entorno est bien. Centran sus esfuerzos en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control. No tienen la libertad de elegir sus propias acciones ni sus reacciones. Su actitud puede describirse como personas que viven defendindose de algo interior que no perciben y que ven fuera de s mismas, porque dentro existe la amenaza de creer que no merecen amor, de que no valen. Y es tanta la angustia que se generan que necesitan ocultarlo logrando grandes metas y demostrando a todos su vala de manera constante. Viven para ello. Por eso cuando algo exterior toca un punto herido de su afectividad, se relacionan defendindose del maltrato que han percibido o que han credo recibir, defendindose de ataques subjetivos (sienten pnico al reproche porque es confirmar que no merecen). Por eso no es fcil confrontar ni sus ideas ni sus hechos ni sus actitudes, porque se sienten atacados, amenazados, descubiertos y reaccionan a la defensiva. En el pasado no se han sentido ni respetadas, ni valoradas, ni reconocidas, por eso sienten gran necesidad de repararlo. Dependen de las circunstancias en vez de generarlas y manejarlas. Ser un lder reactivo es mantener un cncer en la convivencia que es preciso extirpar. No puede construir nada favorable y sano.

15

Frankl, prisionero del rgimen nazi en un campo de concentracin, explica en su libro El hombre en busca de sentido 1946, cmo pudo sobrevivir gracias a que logr dotar de un logos (sentido) a su existencia. Aos despus el trmino se populariz gracias al best-seller: Los siete hbitos de las personas altamente efectivas de Stephen R. Covey. Covey en su libro de Los siete hbitos de la gente altamente efectiva nos dice que el lder debe conseguir primero (autonoma personal, libertad interior, independencia emocional) es decir, conocerse, controlarse y proyectarse, no necesitar de los dems para lograr lo que desea y quiere sino conseguirlo gracias a su propio esfuerzo, para luego lograr la victoria del grupo (el logro de la interdependencia; es decir, el paso del yo al nosotros; la cooperacin y entrega de lo mejor de s mismos. Su meta es resolver cualquier conflicto logrando que todos ganen. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr el xito de todos y ms grande. Por lo tanto, el lder ha de ser proactivo: ha de hacerse cargo de s mismo con el desarrollo de la capacidad de elegir no permitiendo a otros elegir por l, y teniendo una visin y un criterio personal elaborado.

12

Por todo lo ya expresado el lder proactivo necesita desarrollar y vivir una serie de valores, actitudes y
comportamientos con todos los diferentes componentes del grupo: Empata: Saber escuchar, y optimizar las aptitudes de cada uno. Se trata de hacerse entender, no de hacerse temer. Motivacin: Ser un lder

motivador de s mismo y de los otros , experto en congregar a la gente para dirigirla. Compartir las soluciones. Comentar las sugerencias antes de poder tomar la decisin. Crear sinergia, unir fuerzas en espritu de colaboracin para conseguir cosas. El establecimiento de relaciones de confianza constituye la base para que surja la cooperacin. Visin de futuro: Un lder proactivo es aquel que dirige su equipo y trabaja el da a da,
pero adems, siempre tiene puesta la visin a medio y largo plazo, para saber enfocar las acciones de manera que vayan siempre encaminadas a aquellos objetivos de futuro. Sana comunicacin. Con ella demuestra a todos los miembros del grupo que est a su lado. Piensa lo que quiere transmitir, cmo lo va a trasmitir, cmo ser interpretado, cmo lo puede verificar. Asumir riesgos reduciendo la

incertidumbre. Transmite la serenidad que brota de la confianza en s mismo/a y en los dems y de una aceptacin de los riesgos previsibles. Y con un compromiso tico, sabe armonizar intereses personales, corporativos y sociales, actuando con transparencia para optimizar su creatividad y la de los distintos miembros del grupo. Y sintindose vinculado a cada uno y al conjunto, experimenta la satisfaccin de sentirse parte integrante e identificado con todos. De qu manera estamos encarnando estos valores cada uno de los integrantes de nuestros grupos comunitarios y de un modo especial quienes los coordinan? 3.2. El aspecto INDIVIDUAL EXTERNO del cambio. Es el terreno de las habilidades interpersonales. La persona que es lder ha de prestar atencin a que todos los componentes del grupo lleguen al logro de las competencias bsicas que favorecen en la persona su desarrollo integral, su autonoma y madurez. Son stas algunas habilidades interpersonales que todos los miembros de un grupo tienen que desarrollar: Competencia de una sana comunicacin a nivel individual y colectivo ya que la sta juega un rol crucial en la generacin de sinergia; es el vehiculo por el cual se armoniza el esfuerzo de todos, dejando claras las expectativas entre todos los miembros del grupo. La comunicacin es vital para hacer que los conceptos que rigen la convivencia sean conocidos, aceptados y compartidos por todo el grupo. Por eso ha de ser clara, seria y adecuada al nivel al que se quiere llegar. El lder se hace entender con la palabra y escucha para detectar necesidades e intentar satisfacerlas. La comunicacin hace necesaria una acertada representacin-interpretacin y comprensin de la realidad, hace necesaria la organizacin del pensamiento, de las emociones y de la conducta . Es decir, saber expresar e interpretar pensamientos, emociones, vivencias, opiniones, creaciones. Los valores y actitudes que requiere esta competencia son: Saber dialogar, escuchar y hablar adaptando la comunicacin al contexto, generar ideas, interrogantes, eliminar expresiones que descalifican y/o marginan. Formarse un juicio crtico y tico y realizar crticas con espritu constructivo, teniendo en cuenta las opiniones distintas a la propia. Saber comunicar la propia sabidura que brota de la experiencia. Dialogamos realmente en nuestras comunidades? Qu necesitamos para lograr esta competencia? Crear confianza en el grupo a travs de relaciones seguras y no amenazantes entre todos, base y condicin previa para que surja la cooperacin. Desde que nacemos estamos en continua interaccin con los otros. Aprendemos a relacionarnos defensivamente cuando a los dems los percibimos amenazantes o desarrollamos habilidades para establecer relaciones sanas y gratificantes cuando stas se dan en un contexto de confianza y apoyo mutuo. Pero vivimos en una sociedad competitiva y, a veces, esta competencia nos pone a la defensiva y nos dificulta para relaciones de
13

cooperacin en la que todos podemos ganar. Si el lder quiere trabajar en equipo o influir en el desarrollo del grupo, ha de establecer relaciones interpersonales de confianza para la cooperacin. Comunicar respeto a opiniones, demandas y objeciones de las dems personas; expresar opiniones sin atribuir intenciones ni interpretar motivaciones. Creer en los dems. Afirmar y defender derechos asertivamente. Ponerse en el lugar del otro y comprender su punto de vista aunque sea diferente del propio. Saber ceder cuando la circunstancia as lo aconseja. Ser flexible en los planteamientos. Cooperar y convivir. Valorar la diferencia y reconocer la igualdad de derechos. Tomar decisiones siendo consecuente y responsable con la opcin tomada. Alcanzar una adecuada cooperacin ha de ser uno de los objetivos bsicos de toda comunidad fraterna. La responsabilidad para lograrlo es de todos Delegar para desarrollar. El delegar responsabilidades tiene como objetivo incentivar el desarrollo de cada persona en el grupo. Algunas personas tienen la creencia de que solos pueden hacer el trabajo bien hecho y por lo tanto les cuesta confiar en la capacidad de los dems o les invade el miedo de perder el control si lo hacen. Es importante que un lder entienda las ventajas que le ofrece el saber delegar. Le aumenta el tiempo para desarrollar nuevas reas y enfocarse en las responsabilidades ms importantes. Tambin aumenta la comunicacin entre el equipo y promueve el desarrollo de las habilidades de las personas del grupo y como resultado, la comunidad entera se beneficia. Para eso el lder ha de reflexionar sobre las tareas o responsabilidades que puede delegar, identificar la persona apropiada, por sus habilidades y experiencia, enfocar el resultado no el proceso y valorar el trabajo que se realiza. El fin es mejorar constantemente la capacidad del equipo, disponer de habilidades de cooperacin y tener conciencia de la importancia de apoyar y apreciar las iniciativas y contribuciones ajenas. Los valores y actitudes que requiere esta competencia son: Conocer las propias potencialidades y carencias. Aceptar los errores y aprender de los dems. Plantearse metas alcanzables a corto, medio y largo plazo. Autoevaluarse racional y crticamente, asumir riesgos, elegir con criterio propio una actitud positiva al cambio. Veo habitualmente en mi acompaamiento como terapeuta y en la observacin de la vida cotidiana que nos cuesta delegar. Tememos que al hacerlo, la necesidad de poder que a todos nos domina, quede mermada, oscurecida por la competencia de los otros. Preferimos dirigir, retener informacin (gran fuente de poder), ordenar, mandar. Pero a la hora de demandar madurez, exigimos que cada persona se desarrolle al mximo en su autonoma, libertad y responsabilidad. Una contradiccin bastante comn de nuestras comunidades y en la vida. 3.3. El aspecto GRUPAL INTERNO del cambio. Es el territorio interior, a menudo escondido, de las suposiciones compartidas, de las imgenes, alianzas, coaliciones que dirigen lo que ocurre cuando el equipo o grupo vive o se rene. Es el mbito de las historias personales, de las reglas no escritas, y de las creencias de cada persona y del conjunto. Es la agenda oculta del grupo. El lder ha de ser conocedor de la agenda oculta del grupo. Entendemos por agenda oculta todo aquello que se trata de esconder para lograr objetivos personales o grupales, utilizando al otro (intenciones, motivaciones, justificaciones, proyectos no revelados, estructura grupal, es decir, las pautas de interaccin entre los miembros, etc). Contiene muchas veces la herramienta de la manipulacin. En algunos casos, la agenda oculta es una simple retencin de informacin. Un lder tiene que estar muy atento a
14

esta agenda oculta y aprender a leer el lenguaje corporal propio y ajeno. Es fcil, para la gente manipuladora, controlarse a s mismos y no expresar sus pensamientos pero no es tan fcil para ellos ocultar sus verdaderos sentimientos en sus gestos y expresiones faciales. Por eso el lder ha de saber observar a las personas con intensa atencin para detectar los patrones de su comportamiento ya que, quienes tienen agendas ocultas, han aprendido con el tiempo a fingir que no estn buscando sus propios intereses. Y ha de saber mirar todos los ngulos de la situacin para determinar quin tiene realmente ms probabilidades de beneficiarse, cules son las alianzas y coaliciones que estn incidiendo en la relacin grupal. En todos los grupos existen nexos entre sus integrantes para el apoyo mutuo de interese comunes que pueden denominarse tambin alianzas. No tienen como propsito el enfrentamiento, aunque en algunos casos lo provoquen. Las coaliciones se originan no slo por los intentos de las personas de obtener ganancias, sino tambin por el inters de stos de mantener el equilibrio dentro del sistema grupal. Es la unin de dos miembros contra un tercero. La coalicin divide a la trada en dos compaeros y un oponente16. El descubrimiento de las reglas que rigen la vida de un grupo o sistema tambin requiere una larga y cuidadosa observacin. Existen reglas que se han establecido explcitamente y de manera directa y abierta. Son acuerdos en distintas reas, como normas de convivencia, asignacin de tareas, expresin de necesidades personales, etc. Otras reglas son implcitas, funcionamientos de los que no se tiene necesidad de hablar de modo explcito, es decir, se dan en la dinmica, aunque no se hayan verbalizado. Y estn las reglas secretas que son las ms difciles de descubrir en un grupo. Son modos de obrar de un miembro o de varios que bloquean las acciones de otro, actos que tienden a desencadenar actitudes deseadas por quien manipula y por eso las provoca. A veces en nuestras comunidades se dificulta excesivamente la convivencia por las agendas ocultas, alianzas y coaliciones que impiden una sana fraternidad, una relacin fluida, autntica. Los intereses particulares hacen imposible la verdad. Porque normalmente los seres humanos nos movemos entre roles o personajes que, se ejercitan de manera inconsciente y repetitiva, y que nos conducen a evitar la intimidad y al verdadero crecimiento que podramos realizar como personas y como grupo. Estar en estos personajes no es sano, pero nos acostumbramos a ellos y entramos en conflicto, en juegos psicolgicos17 que enturbian las relaciones. Estos juegos tienen esa ganancia especial: cosechar emociones inautnticas que tratan de anclar ms a cada uno en la visin de s mismos y de la relacin. Cada persona escoge una manera de protegerse de su propio dolor emocional, - unos tendrn tendencia a cuidar a los dems haciendo de Salvadores, - otros descargarn su resentimiento sobre los otros haciendo de Perseguidores

16

Minuchin y Fishman, sostienen que las coaliciones sirven para oponerse o para apoyar la desviacin.
17

Proviene del anlisis transaccional creado por Berne y que posteriormente fue diagramado por Stephen Karpman. Se basa en tres roles inconscientes que juega la gente. Son El Salvador, La Victima y el Perseguidor, que estn en la base de determinadas conductas nocivas, ya que el final de cada juego en los que participan estos roles, est la frustracin, la rabia y la amargura que amarga la existencia a los dems.

15

y unos terceros seguirn como nios indefensos e impotentes en el papel de Vctimas.

Cualquier expresin de estos roles es bsicamente manipuladora (consiguen de los otros, algo que no se pide directamente), lo que manifiesta su engao y falsedad. Por ejemplo, leer o ver representados los defectos de otras personas y delatarlos es una actividad favorita de los perseguidores. Una o ms personas del grupo no tienen posicin propia sino que se dedican a atacar las posiciones de todos los dems. El jugador principal busca reafirmar su posicin vital arrogante y se vale de otros jugadores y de los incidentes para lograrlo y si es un jugador hbil puede hacer que el juego dure largo tiempo, en una reunin, en la convivencia diaria, movindose de un lugar a otro, para que los otros miembros del grupo se vean obligados a hacer complicadas maniobras de seguimiento, sin ser demasiado obvio. Son algunos, juegos de poder en que los participantes buscan satisfacer sus necesidades de reconocimiento y estructura. El meollo de algunos juegos no consiste en recibir sugerencias sino en rechazarlas, no en resolver problemas sino en demostrar que todas las posibles soluciones presentadas tienen algn pero. La persona que no quiere jugar, hiere, con toda seguridad, intereses creados de otras personas y choca contra un ambiente que puede favorecer la pasividad. Es preciso tener la valenta de desvelar los juegos antes de que se produzcan as como detectar personas con las que no es recomendable jugar. Por todo ello, este aspecto grupal interno del cambio, recuerda a los lderes la necesidad de prestar atencin a los significados ms profundos de los smbolos, propsito, visin y valores, no tanto en su forma escrita y consciente, sino en los mensajes sutiles codificados en las interacciones diarias. Prestar atencin al clima emocional del grupo, a los procedimientos que se utilizan habitualmente paras resolver los conflictos en la comunidad y a los resultados obtenidos en esa forma de gestin, a la fuerza de poder de algunas partes para influir en las decisiones y conductas de los otros, a los tipos de relacin que se mantienen por parte de algunos miembros (alianzas, coaliciones son aspectos clave para el desarrollo posterior del conflicto), a la forma de comunicacin establecida en el grupo. Cuando el lder quiere transmitir informacin ha de saber concretar qu es lo que desea que el receptor entienda, utilizando un cdigo que sea comn con los receptores del mensaje a fin de asegurar su comprensin. Y para conocer el impacto del mensaje, tendr que intentar ponerse en el lugar del receptor, es decir, darse cuenta de lo que l sentira si fuera l quien recibiera la comunicacin. Verificar luego si el mensaje ha sido comprendido en los mismos trminos en los que l quiso expresarse. El grupo receptivo ha de decodificar la informacin, es decir, interpretarla. La respuesta que dar va a depender de diversos factores: de su experiencia anterior, de otros intercambios tenidos con el lder, de su sistema de valores y creencias, de su agenda oculta. La persona que es un verdadero lder es conocedor de las principales barreras que tiene el grupo cuando trata de comunicarse. La dimensin afectiva de cada persona puesta en relacin es la responsable, la causa de estas barreras, puesto que propia la experiencia, los condicionamientos personales, ticos y morales derivados de la propia historia, una interpretacin y valoracin del contenido de la informacin en funcin del propio sistema de creencias y valores, la influencia de los propios sentimientos y el estado de nimo pueden bloquear un pensamiento objetivo, puesto que estn determinando constantemente la capacidad para captar informacin, interpretarla y para responder a ella. Son stas algunas barreras:
16

Tensin emocional: Se intensifica cuando recibimos una crtica, somos contrastados, etc. Entonces, en lugar de escuchar, pensamos en cmo rebatir el contraste, sealando defectos ajenos Inferencias: Inferimos cuando damos por supuesto algo sin tener las pruebas que puedan demostrar lo inferido. En este caso, podemos confundir lo real con lo imaginario. Defensas perceptivas: Son culpabilizaciones dirigidas a las actuaciones de los otros (la viga y la paja en Mateo) no afrontando responsabilidades personales. Emisin de juicios de valor , clichs de pensamiento referidos a las caractersticas de una persona o de un grupo, de modo que, una misma palabra o un mismo hecho, se carga de significados totalmente distintos en funcin de la persona o del estereotipo que se tenga de ella,. Consiste en evaluar, aprobar, desaprobar a los que se comunican Ruidos. Ante una misma circunstancia o hecho cada componente de la comunidad puede entender cosas diferentes porque va a escuchar lo que ha credo que le van a decir y ya se predispone para la respuesta. Conocer la agenda oculta puede aportar tambin una competencia de aprendizaje para gestionar conflictos motivando a todos los miembros del grupo a participar activamente en su manejo decidiendo las estrategias de comportamiento ms adecuadas para resolverlo. Donde hay vida hay conflicto. Aunque es verdad que, las disputas internas impiden la evolucin y el crecimiento del grupo, el conflicto no es algo amenazante ni peyorativo. Y no slo son inevitables sino que son imprescindibles para madurar aunque es verdad que, en ocasiones, pueden suponer un obstculo y dar lugar a un deterioro, a veces irreversible, de las relaciones de los miembros del grupo. La diferencia est en la forma en que se gestione, se trate y aborde el conflicto. No es suficiente que el coordinador o lder gestione adecuadamente los conflictos que surjan, es preciso que todos los miembros participen activamente, sean verdaderos lderes relacionndose y lo hagan en transparencia, pues pueden existir, en las partes implicadas, diferencias y enfrentamientos soterrados (conflictos larvados) que es preciso desenmascarar. Cuando los conflictos se gestionan de forma eficaz pueden impulsar el desarrollo de la persona o de la comunidad, pueden llevar a una comunicacin ms abierta, a una solucin ms creativa de los problemas y a una mejora de las relaciones, pueden posibilitar un cambio en la organizacin porque facilitan la modificacin de estructuras vigentes obsoletas, de poder, patrones de interaccin y actitudes arraigadas en los miembros que necesitan cambio. Informando con calidad y escuchando sin prejuicios, sin cartas en la manga a todos los miembros del conjunto, se llega a una mayor objetividad verificando la informacin, referida a hechos y aspectos concretos. Gestionarlos con efectividad, exige una mente flexible y una evaluacin permanente de la situacin concreta, analizando los problemas presentes en ellos. Mientras la agenda oculta (objetivos ocultos) no salga a la superficie y se explicite, ser imposible un acuerdo satisfactorio. En la vida de nuestras comunidades es bastante frecuente observar desconocimiento de la agenda oculta por lo que los conflictos en las relaciones interfieren, muchas veces, en nuestro mundo relacional y aportan dosis de insatisfaccin a la vida diaria de cada miembro y del conjunto. Un tema atractivo de investigacin para el logro de un liderazgo circular es el de catalogar los juegos y maniobras fundamentales que puede haber en las distintas relaciones y profundizar en las mltiples maneras como las personas encadenamos unos roles con otros, unos juegos con otros y el de ver cmo la respuesta a un juego es otro juego complementario. Este artculo es una contribucin a la cartografa de los juegos, pero queda mucho trabajo por hacer
17

3.4. El aspecto GRUPAL EXTERNO, el sistema social-tcnico-organizativo. Es el apartado de la planificacin y organizacin, del diseo, proyecto comunitario, de los procedimientos. Supone determinar eficazmente las metas y prioridades, transformar las ideas en acciones, es decir, planificar y llevar a cabo proyectos, estipulando los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos y trabajar cooperativamente con otros. Un lder se va haciendo experto en planificacin y realizacin de analizando posibilidades y limitaciones; identificando y cumpliendo objetivos; buscando las soluciones y elaborando nuevas ideas; extrayendo conclusiones; re-elaborando los planteamientos previos; tomando decisiones; valorando las posibilidades de mejora. CONCLUSIN FINAL Este artculo es un punto de partida para describir el extenso campo de avance en el tema del liderazgo que tenemos que realizar en nuestras Congregaciones. La prctica de estructura vertical que todava tienen hoy algunos Institutos que conozco, no posibilita el logro de este tipo de liderazgo en la realidad. El liderazgo que he querido exponer no es individual sino relacional y de equipo. He intentado dejar muy claro que el lder no es la estrella, sino el facilitador que ayuda a que sus compaeros de equipo tengan un mayor protagonismo en la efectividad colectiva, todos asuman el proyecto diseado por todos y vivan en corresponsabilidad, cooperacin ante el mismo. Ser lder es tener claro que los seres humanos siempre constituyen el factor ms importante en cualquier organizacin, su riqueza, por eso un lder es el que da lo mejor de s mismo para formar otros lderes a partir de la gente comn. Es importante que opte por las personas porque toda persona ha de hacerse adulta para poder ser responsable y co-responsable. Si no ha crecido, si no ha llegado a asumir la responsabilidad de su vida autnomamente, no puede cooperar. Por otro lado, no importa lo efectivos que sean los miembros del equipo en forma individual. Lo que cuenta son los resultados que consiguen en conjunto. El rol del lder es generar un ambiente que ayude al desarrollo de nuevos lderes y su tarea es mejorar la efectividad del todo y de cada uno, a travs de su aporte individual en el contenido y en el proceso. El lder dota de significado a los acontecimientos, sabe buscar acuerdos y sabe crear equipos motivados porque no lidera el que tiene todas las respuestas sino aquel que ayuda a la cohesin grupal (grado en que los miembros se sienten atrados entre si y comparten metas) porque liderar es abrir camino, orientar la energa del equipo hacia las prioridades, dejando un amplio espacio para el aporte de todos. Un buen lder crea el cambio, como he venido diciendo, para acercarse y hacer real la misin compartida. Es su tarea reducir incertidumbres clarificando opciones. Impulsar las potencialidades de los miembros del grupo, llevndoles a fijarse ms en objetivos y metas que en problemas, diseando medidas para la complejidad y diseando planes viables y motivadores de la accin. Cuando el lder se empea en el proceso de trabajarse a s mismo para encarnar este perfil y los diferentes compromisos que he citado, entonces se hace posible que contagie, seduzca, entusiasme a todos los integrantes del grupo y se hagan vida estos desafos y estos compromisos por parte de todos. Entonces podr ser posible un liderazgo en relacin y formarn una comunidad adulta, madura en todos los sentidos, una comunidad sanadora que genera satisfaccin interior y que posibilita que las personas que acoge puedan sentirla. Puesto que nuestra vida religiosa es ante todo vida, nuestra forma de estar, de ser personas y de ser felices, es la que garantiza, no slo el verdadero testimonio para quienes la contemplan sino tambin, el sentido verdadero para quienes damos fe de ella. Y todas y todos podemos empearnos en recuperar y/o
18

reforzar la identidad carismtica, es decir revitalizar el carisma, la espiritualidad y la misin, ser ante todo, testigos del Evangelio, maestros espirituales, comunidad de vida, centro y fuente de espiritualidad. Recuperar y/o intensificar la dimensin proftica de la misin. Hacer de la propia vida el proyecto que Dios quiere intensificando la experiencia teologal de la comunidad. Una vida fraterna cimentada en el afecto, identificando los medios para construirla. Escuchar a otros, amar y perdonar. Se puede aprender a ser lder. Es un mito creer en la necesidad de tener "algo especial" o de disponer de habilidades extraordinarias para llegar a ser un lder. Se necesitan lideres con el compromiso con causas que den sentido, cuya rectitud moral est asegurada por los valores que elige vivir y capaz de seducir a un grupo de seres adultos y conscientes. Ya es hora de que termine el verticalismo de ciertos lderes. Ya es hora de que todos nos responsabilicemos de la tarea de vivir un liderazgo en relacin, un coliderazgo donde la cooperacin de todos haga realidad autnticas relaciones fraternas. BIBLIOGRAFA CONSULTADA
Howard gardner, Emma Laskin, Paidos Iiberica, 1998. Mentes lideres: Una anatoma del liderazgo. Gardner, Howard Paidos 2008. Las cinco mentes del futuro. Greenleaf, ensayo de 1970, El Servidor como lder Minuchin, Salvador, El arte de la terapia famiilar, Paids, 1998 Daz-Carrera Crisis de Civilizacin y Nuevo Paradigma, voces en Terminologa Cientfico-Social. Aproximacin Crtica Anexo, Romn reyes. Director. Antropos, Madrid 1991. Daz-Carrera. Aprendiz, Maestro, Lder: Cooperar para un Nuevo Liderazgo. New Executive n 2 1993 y Un nuevo modelo de direccin y accin para la formacin creativa de Lderes Capital Humano, n 68, 1994..Danzing, R.J. Mjico D.F.: Editorial Selector (1999). El lder que vive en ti. Daz Carrera, Dr. Csar . Instituto Avanzado de Creatividad Aplicada Total. Agosto 27, 2004, Liderazgo creativo: perfil y retos en el umbral del tercer milenio Gomez, Emiliano. Ed. Gestin 2000, Barcelona. El liderazgo tico. .McEnroe, Douglas, Capital Humano, 1995 Aranguren, Jos L., tica, Alianza Universidad, n 19, Madrid, 1979. Garca, Salvador y Dolan., Shimon L. "Liderazgo: el desafo del autoconocimiento" McGraw-Hill y IESE, Madrid, 1997.La Direccin por valores, Stephen Covey The 7 Habits of Highly Effective People, Dabdoub, Lilian (2002). Liderazgo creativo con inteligencia emocional. Agosto 27, 2004, Finkler P. Madrid San Pablo, DL. (1997). Comunicar y dialogar: el arte de entender a los dems . Cornelius, H.; Faire S. Madrid: Gaia Ediciones (1995). T ganas, yo gano: cmo resolver conflictos creativamente. D. Jongeward, P. C.Seyer. Editorial Limusa. 1986En busca del xito. Anlisis Transaccional a la prctica... C. Steiner. Editorial Kairs, 1992.. Los guiones que vivimos. Charlas de J. Phillips en los talleres "Volver a casa", de exteriorizacin emocional segn el mtodo de E. Rubler-Ross, Fundacin "Tornar a casa", Gerona 1997.

19

20