UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP POLO CIDADE NOVA - EAD TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS TCNICAS DE NEGOCIAO

ALINE DO ROSRIO COSTA DA SILVA RA: 426168 FRANCISCO CHAGAS VALE RA: 423362 HENRIQUE RA: JOSEANE BENTES DE ARAJO RA: 432533 PRISCILA CRISTINA SOUSA DO NASCIMENTO RA: 436482 THAIN OLIVEIRA DE CASTRO RA: 440286

ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAES SALARIAIS

PROF. EAD: Karen Angely Grubert Rojas Ananindeua PA 2013.

UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ALINE DO ROSRIO COSTA DA SILVA RA: 426168 FRANCISCO CHAGAS VALE RA: 423362 HENRIQUE RA: JOSEANE BENTES DE ARAJO RA: 432533 PRISCILA CRISTINA SOUSA DO NASCIMENTO RA: 436482 THAIN OLIVEIRA DE CASTRO RA: 440286

ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAES SALARIAIS

Trabalho apresentado como parte da avaliao na disciplina Tcnicas de Negociao, do curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos da Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia.

Orientador: Prof. EAD: Karen A. G. Rojas. Tutor Presencial: Josilene Santos.

Ananindeua - PA 2013

Sumrio
ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAES SALARIAIS ...................................................................4 2 ANEXOS .................................................................................................................................................5 2.1 TEXTO 1 (ETAPA 1, PASSO 3) ..........................................................................................................5 2.2 TEXTO 2 (ETAPA 2, PASSO 2) ..........................................................................................................6 2.2.1 introduo ..............................................................................................................................6 2.2.2 desenvolvimento ....................................................................................................................7 PRINCIPAIS ELEMENTOS PRESENTES NA NEGOCIAO ...........................................................................9 2.2.3 consideraes finais .............................................................................................................10 REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................................................. 12 2.3 TEXTO 3 (ETAPA 3, PASSO 3) ....................................................................................................... 13 COMO CONSEGUIR SUCESSO EM UMA NEGOCIAO?........................................................................ 13 QUE HABILIDADES SO ESSENCIAIS? .................................................................................................... 13 QUAL O PAPEL DO NEGOCIADOR NESTE PROCESSO? ........................................................................ 14 QUAL A IMPORTANCIA DO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO? ....................................................... 15 QUAIS OS PROBLEMAS DE CONDUTA TICA ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE NEGOCIAO? ............ 15 FILME DOZE HOMENS E UMA SENTENA. ............................................................................................ 16

ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAES SALARIAIS Eu estava certa de que daria certo. Conseguir minha to sonhada promoo tornou-se meu objetivo no ltimo ano. At faculdade comecei a fazer com esse intuito, j que h pelo menos um ano e meio atrs eu s queria conseguir um emprego e no precisar mais pedir dinheiro aos meus pais. S que minha viso de futuro mudou. Vi muitas pessoas com vidas confortveis e felizes, ento comecei a desejar isso pra mim tambm. Conversando com vrias delas, vi que esse conforto todo no foi dado a elas de bandeja, elas trabalharam muito para conseguir e ainda continuam trabalhando arduamente para manter. Comecei a trabalhar duro tambm. Procurei aprender tudo sobre a empresa, fazia meu trabalho e ainda aprendia como fazer os dos outros tambm. Logo me deram a chance de subir de cargo, onde meu trabalho abrandou um pouco, no entanto meu salrio no mudou muito. Ainda no era o que eu desejava. Meses se passaram e um colega da empresa se acidentou numa viagem, precisando sair de benefcio. Foi a que me designaram para substitu-lo at que ele voltasse. Aceitei imediatamente e procurei fazer desta, a minha grande oportunidade de sucesso. J estava com dois meses que havia assumido novas responsabilidades e muitos diziam que eu estava trabalhando bem e que as vendas aumentaram duas vezes mais neste perodo. Foi ento que vi minha grande chance de pedir aumento a meu chefe, uma tarefa nada fcil, no entanto necessria. Enchi-me de coragem e argumentos e fui. Disse-lhe que estava exercendo um cargo novo, estava me preparando cada vez mais na faculdade, as metas estavam sendo alcanadas com louvor e que este aumento viria como forma de reconhecimento pelo meu trabalho. Ele me ouviu calmamente, no entanto sua resposta foi NO. Eu levei um choque, mas no demonstrei e nem desisti. Tinha entrado ali preparado e decidido a negociar. Fiz-lhe a seguinte proposta: - Estou realmente envolvido com esta empresa e sei como inovar. Dentro de trs meses a pessoa a qual estou substituindo voltar e o que lhe peo que me d este tempo para lhe provar que as vendas aumentaro ainda mais. Isso acontecendo, o senhor me conceder o aumento de salrio que estou reivindicando e caso no acontea, continuo a receber o mesmo que agora. O que me diz?

Ele ficou interessado e aceitou minha proposta. Sa daquela sala mais disposto ainda a fazer a diferena e alcanar meus objetivos do que quando entrei. Trabalhei muito. Muito mesmo. E com a ajuda de uma equipe excelente, no final de trs meses consegui o que tanto desejava. Sou jovem, extremamente feliz profissionalmente e tenho uma vida confortvel, no ainda a que eu almejo, por isso continuo estudando e trabalhando com afinco. Tudo o que posso dizer hoje que todo esforo vlido e nenhum sacrifcio em vo. Por tudo isso, posso lhe dar alguns toques: Voc tem que mostrar que vale mais do que te pagam, de preferncia com nmeros ou casos. Citar que o projeto andou x vezes mais rpido ou est n vezes melhor por conta da sua participao. As vezes tambm comum que voc acumule funo. Eu considero esse caso o mais fcil porque voc tem como mostrar que est fazendo o trabalho de 2 ou 3 e ganhando o salrio de 1 , como foi o meu caso. Porm fica a ressalva de que nenhum argumento 100% eficaz. Algumas vezes voc pode ser um Steve Jobs da vida e seu chefe vai dizer "reconhecemos que voc um profissional espetacular, realmente fora de srie. Porm..." e a pode alegar mil coisas, normalmente uma sada pela tangente com o abstrato argumento do custo operacional. Portanto, se quer aumento v preparado. Elabore uma espcie de dossi com suas realizaes para mostrar na mesa de negociaes e boa sorte. 2 ANEXOS 2.1 TEXTO 1 (ETAPA 1, PASSO 3) De acordo com COHEN, H. (1980, p.14): Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. Nesta definio imprescindvel que haja um conhecimento detalhado da transao a ser negociada, pois em toda negociao existe uma tenso, gerada por opinies e interesses divergentes onde h a necessidade de influenciar o comportamento do oponente para se chegar a um acordo razovel utilizando-se do poder e da informao. J para ACUFF, F.(1993, p.21): Negociao um processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades.

Nas negociaes onde prevalece a competio natural que o desfecho seja de um processo de ganha-perde, onde uma das partes acaba prejudicada, no alcanando o objetivo desejado, tornando assim impossvel outra negociao com o mesmo oponente. Quando existe a cooperao h uma compreenso das necessidades de ambos, que cooperam entre si para alcanar o objetivo proposto e a satisfao mtua gerando um processo de ganha-ganha. Segundo Wanderley (1998, p.21): Negociao um processo de alcanar objetivos por meio de um acordo nas situaes em que existem interesses comuns, complementares e opostos, isto , conflitos, divergncias e antagonismos de interesses, idias e posies.

2.2 TEXTO 2 (ETAPA 2, PASSO 2)

2.2.1 introduo

"Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta". FISHER, R; URY, W. Como chegar ao sim a negociao de acordos sem concesses. Rio de Janeiro: Imago, 1985. Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem as negociaes conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais.

2.2.2 desenvolvimento

A negociao pode ser definida como a relao que estabelecem duas ou mais pessoas a respeito de um determinado assunto, visando encontrar posies comuns e chegar a um acordo que seja vantajoso para todos. A negociao inicia-se quando h diferenas entre as posies das partes. Se estas posies fossem coincidentes no seria preciso negociar. A negociao busca eliminar essas diferenas aproximando gradualmente as posies at chegar a um ponto aceitvel para todos. Para comear uma negociao deve existir, tambm, interesse da parte dos envolvidos para tentar chegar a um acordo. Seria suficiente se uma das partes no tivesse essa vontade de entendimento para que no se produzisse a negociao.

Respeitar o outro uma regra que deve presidir qualquer negociao em que os participantes queiram chegar a um acordo. O oponente no deve ser considerado um inimigo que se deve vencer. Muito pelo contrrio, preciso v-lo como um colaborador com quem tentaremos trabalhar visando eliminar as diferenas existentes e chegar a um acordo aceitvel. preciso ter bem claro que quando se negocia no enfrentamos s pessoas e sim os problemas. preciso buscar um acordo que satisfaa as necessidades de todos os envolvidos. Contudo, esta regra fundamental freqentemente desrespeitada e a negociao vira uma luta encarniada em que cada parte tenta impor sua vontade para obter o maior lucro custa do oponente. Neste caso, as possibilidades de chegar a um acordo se reduzem significativamente e, caso se consiga um convnio aparece alguns riscos: Que a parte perdedora no cumpra depois o acordado. Que a parte perdedora cumpra o acordado, mas que no esteja disposta a negociar nunca mais com quem lhe venceu o que faria impossvel o estabelecimento de relaes econmicas duradouras. Em definitivo, deve tentar-se chegar a uma soluo equitativa que inclua os pontos de vista e interesses de todos os envolvidos. Desta maneira, todos eles consideraro o acordo como algo prprio e no como uma soluo imposta. Alis, todos sairo satisfeitos da negociao e com a inteno de cumprir com o combinado e com interesse em manter essa relao profissional que tem resultado to vantajosa. possvel que esta maneira de entender a negociao baseada na cooperao no seja compartilhada pela outra parte e que ela tente impor seu estilo particular baseado na confrontao. Nesse caso no devemos fazer o mesmo jogo do oponente. Muito pelo contrrio, devemos continuar buscando a colaborao e tentar convencer a outra parte das vantagens deste tipo de negociao. Um dos relatos que envolvem a prtica de negociao est descrito na mitologia judaico-crist na alegoria de Esa e Jac. O relato ilustra aspectos fundamentais da negociao: o propsito, os interesses, a oportunidade, a persuaso, a troca e a tica.

A negociao pode ser praticada tanto para resolver questes pessoais, como para questes profissionais, em ambientes polticos, comerciais, diplomticos, institucionais, gerenciais, jurdicos, trabalhistas, de libertao de refns, entre outros. Diante dessa grande diversidade de contextos, existem muitas definies e formas diferentes de abordar o assunto. Existem trs tipos bsicos de negociao: distributivas, integrativas e criativas. As negociaes distributivas envolvem apenas uma questo, normalmente relacionada a valores. Como exemplo de sua aplicao pode-se citar a compra ou venda de um carro, em que a nica questo a ser negociada o valor do automvel. Normalmente essa negociao conduzida em um ambiente competitivo. Cada parte apresenta uma abertura e planeja-se para no ultrapassar determinado valor limite. Por definio, sempre ganha-perde. As negociaes integrativas envolvem diversas questes. Como exemplo de aplicao pode-se citar a mesma compra ou venda de um carro, mas ao invs de negociar apenas o valor do automvel, negocia-se tambm o prazo de pagamento, a incluso de certos acessrios, a data de entrega, etc. Essa negociao pode ser conduzida tanto em um ambiente competitivo como colaborativo. No ambiente competitivo torna-se mais difcil para as partes alcanarem um bom resultado, devido omisso ou distoro de informaes ou a manobras para adquirir poder de influncia. No ambiente colaborativo, em que ambas as partes so mais transparentes na divulgao de seus interesses, limites e prioridades, so criadas as condies ideais para uma soluo ganha-ganha. Na negociao criativa, cada parte revela seus interesses, a partir dos quais busca solues que sejam capazes de atender a maior quantidade possvel de interesses envolvidos. Essa negociao ideal para encontrar solues conciliadoras para problemas complexos. Deve ser conduzida em um ambiente colaborativo e emprega largamente os princpios de negociao apresentados por William Ury: foque nas pessoas, no nos problemas; diferencie posies de interesses, etc. Em negociaes complexas, como as conduzidas em projetos ou contratos de grande porte, comum que o negociador necessite utilizar as tcnicas necessrias para conduzir os trs tipos de negociao, simultaneamente. PRINCIPAIS ELEMENTOS PRESENTES NA NEGOCIAO Abertura - primeiro valor apresentado por uma das partes, em uma negociao distributiva.

Valor limite - valor mnimo (para vendedores) ou mximo (para compradores) que no deve ser ultrapassado, em uma negociao distributiva. Posies - solues pr-concebidas para se obter um determinado resultado, defendidas em uma negociao, como dinheiro, prazos, condies e garantias. Interesses - motivos que sustentam as posies adotadas por um negociador, formados pelos desejos, preocupaes, crenas conscientes, temores e aspiraes. MACNA - Melhor Alternativa em Caso de No Acordo. Termo derivado do ingls BATNA (Best alternative to a negotiated agreement). Trata-se de uma alternativa (fora da mesa) caso a negociao entre num impasse e no se concretize nenhum acordo. Concesso - ato ou efeito de ceder algo de sua opinio ou direito outra parte. Na negociao distributiva as concesses ocorrem por meio da reduo nos valores negociados. Na negociao integrativa as concesses ocorrem por meio da troca. Quer as pessoas queiram ou no, toda negociao um processo. Importa em aspectos tais como etapas, estratgias, tticas, superao de impasses e a forma de se efetuar concesses.

2.2.3 consideraes finais

A negociao eficaz depende, portanto, de muita competncia. Deve ser sempre lembrado que esta competncia diz respeito no somente a aspectos da realidade externa dos negociadores, mas tambm e, sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus processos de percepo, expectativas, emoes, temores, atitudes, crenas, valores e necessidades. Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se comportam de acordo com a realidade percebida, isto com seus mapas mentais que so suas representaes da realidade externa, ou seja, do territrio e, conseqentemente, dos cenrios da negociao. Portanto, negociar bem , tambm, um processo de descoberta da experincia subjetiva prpria e do outro negociador, e de seu territrio interno, pois este o verdadeiro local em que a negociao acontece.

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

Como negociar seu salrio. Disponvel em: http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2006/12/08/428183/omo-negociar-seusalario.html. Acesso em: 30 mar. 2013. Como negociar um aumento de salrio, dificuldade com o chefe. Disponvel em: http://www.canalrh.com.br/Mundos/saibacomo. Acesso em 30 mar. 2013. Sucesso nas negociaes. Disponvel em: http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Coluna_ABTD/3600/sucesso-nasnegociacoes.html. Acesso em 02 abril 2013.

Habilidades de um negociador. Disponvel em: http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Habilidades-De-Um-Negociador. Acesso em 02 abr. 2013.

As 12 habilidades de um negociador. Disponvel em: http://consalab.blogspot.com.br/2008/05/as-12-habilidades-de-um-negociador.html. Acesso em 02 abr. 2013.

As teorias de negociao e o papel do negociador. Disponvel em: http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0410704_07_cap_02.pdf . Acesso em 02 abr. 2013.

A importncia da negociao para a vida profissional, social e familiar. Disponvel em: http://www.cbm.rn.gov.br/contentproducao/aplicacao/sesed_cbm/arquivos/artigos/rh_import _nego.pdf. Acesso em 04 abr. 2013. tica Empresarial. Disponvel em: http://www.guiavencer.com.br/achar.php?canal=artigos&id=43&titulo=%C9tica+Empresaria l&categoria=%C9tica. Acesso em 04 abr. 2013.

O que faz a compreenso da tica Um Bom Negcio. Disponvel em: http://www.negocioeoportunidades.com/o-que-faz-a-compreensao-de-etica-um-bomnegocio/. Acesso em 04 abr. 2013.

Processo de Negociao. Disponvel em: http://gestaoeinovacao.com/?p=861. Acesso em 04 abr. 2013.

Negociar preciso. Disponvel em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/D0A122B2632EE03A03256D520059C01 9/$File/76_1_arquivo_negociacao.pdf. Acesso em 04 abr. 2013.

Sempre negocie para ganhar. Disponvel em: http://www.guiarh.com.br/pp73.htm. Acesso em 04 abr. 2013.

2.3 TEXTO 3 (ETAPA 3, PASSO 3)

COMO CONSEGUIR SUCESSO EM UMA NEGOCIAO? O planejamento fundamental. Existe um ditado rabe que diz: "jamais negocie com desconhecidos". Por isso, identificar o estilo do outro, ou dos outros negociadores, fundamental e pode ser determinante para a eficcia. Negocia melhor quem conhece bem a natureza humana. Atitudes, aes, reaes, sentimentos, pensamentos, emoes e valores de cada indivduo sempre influenciam todo o processo de negociao por mais racional que este seja. preciso lidar com muito cuidado com as suscetibilidades das pessoas, evitando o confronto e procurando uma verdadeira harmonizao com o oponente para se chegar ao sucesso, um final onde ambas as partes sentem que saram ganhando alguma coisa e que aquele momento foi especialmente construtivo para todos, mostra como voc sabe negociar. QUE HABILIDADES SO ESSENCIAIS? Os grandes negociadores, independentemente da diversidade de estilos, devem possuir certas habilidades para garantirem o sucesso de sua negociao, tais como: ser filsofo, mantendo a calma, o autocontrole e tendo uma perspectiva; ser psiclogo, colocando-se no lugar dos clientes; ser detetive, tentando descobrir o mximo possvel de informaes da pessoa com quem est negociando; ser inventor, em vez de criticar propostas, tente inventar

situaes; ser juiz, decidindo o que ou no justo no que est sendo conversado; ser estrategista imaginando quais sero as aes que a outra parte pode tomar e, ser diplomata, criando uma ponte para que o seu adversrio possa chegar at voc. QUAL O PAPEL DO NEGOCIADOR NESTE PROCESSO? consegui alcanar o objetivo esperado, ou seja, o melhor acordo para sua empresa. Para isto necessita utilizar-se de informao, raciocnio rpido e criatividade, impessoalidade, clareza dos objetivos, disciplina, coragem para tomar decises, flexibilidade, clareza de informaes e tica e integridade. A todo o momento estamos negociando. Assim, no resta a menor dvida que negociar uma das habilidades mais importantes para o sucesso pessoal e profissional de qualquer pessoa. No atual Cenrio de Negociaes percebemos vrias influncias entre as quais destacamos: A nova realidade de um mundo em transformao altera o equilbrio entre as pessoas, grupos e organizaes, gerando a obsolescncia dos profissionais; O sucesso no ocorre por acaso e resultado de constante desenvolvimento. O autodesenvolvimento o grande diferencial desses novos tempos; O ambiente voltil, dinmico e incerto exige disposio para correr riscos, pois as decises so cada vez mais tomadas, pressionadas pelo tempo; A nova realidade aponta para relaes de longo prazo associado crescente interdependncia; Demonstrar interesse verdadeiro pela outra parte, ajuda na construo daquilo que denominamos Conspirao que poder ocorrer, favorecendo ou prejudicando o negociador; O negociador precisa conhecer e praticar as etapas da negociao, aliando suas habilidades em estabelecer estratgias de longo prazo, associado arte em fazer concesses; A busca de colaborao e a construo de processos participativos so bsicas para obteno dos melhores resultados quando a possibilidade de conflitos latente; Perceber os sintomas das situaes de conflitos; conhecer as bases de poder e encaminhar as negociaes para as melhores solues para a organizao; so habilidades exigidas dos profissionais que atuam na negociao; Nas situaes de negociao, o ponto crtico a habilidade em conviver construtivamente com a energia dos outros negociadores, buscando acordos que possam ser suportados pelas partes. H um mito, que deve ser rejeitado, de que o bom negociador j nasce pronto. Se verdade que algumas caractersticas ou habilidades natas facilitam a formao do negociador

eficiente, tambm verdade que se pode construir um bom negociador. Para isso preciso entender o que seria considerado um bom negociador. Por mais que pessoas do tipo 'espertas' ou 'oportunistas' tenham fama de conseguir o que querem numa negociao, essas podem ser, na verdade, caractersticas negativas para um negociador, porque afetam o relacionamento entre as empresas, prejudicando ou anulando negociaes futuras. QUAL A IMPORTANCIA DO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO?

O planejamento da negociao consiste na busca das informaes necessrias ao processo, na formulao de um roteiro ou plano de ao e na preparao para o desenvolvimento da negociao, objetivando prever os eventuais problemas e obstculos que podero surgir no decorrer do processo. Tudo que planejado melhor;

Se voc vai para uma negociao, voc tem que ter argumentos, pra ter argumentos voc tem que se preparar, conhecer, saber o que esta falando, para no cair no ridculo e fazer um pssimo negocio. Ento, em uma negociao voc precisa estar preparado para argumentar com a outra parte. para que o comprador e o vendedor no saiam como fracassados e sim como vencedores.

QUAIS OS PROBLEMAS DE CONDUTA TICA ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE NEGOCIAO?

Enganar o cliente, prometendo produtos de qualidade e entrega rpida, no entanto, quando os produtos so entregues, o cliente j est aborrecido pois passaram-se vrios dias do prazo de entrega e alm disso, os produtos so de pssima qualidade. Propina. Infelizmente vrias empresas acham que, para vender em certos mercados, somente "dando uma bola para o comprador".se h corrupto, h corruptor. Ambos so apenas as duas faces de uma mesma moeda podre. Se sua empresa estimula ou faz "vista grossa" para esse tipo de comportamento, das duas uma: mude-a ou mude de empresa. Ocultar algumas informaes da outra parte com a qual estamos negociando, normalmente considerada uma atitude eticamente aceitvel. Mas, dependendo da legislao, podemos ir parar nas barras do tribunal por agir de acordo com essa tica. Como exemplo, basta lembrar que at um passado bem recente, os automveis saam com defeitos e somente

aqueles que procuravam as concessionrias para denunci-los eram atendidos. Hoje os fabricantes so os primeiros a anunciar falhas nos seus carros, fazendo recalls at mesmo de veculos recm-lanados, se necessrio for. Por qu? Porque muito mais caro limpar a mancha de uma reputao do que mant-la ilibada.

FILME DOZE HOMENS E UMA SENTENA.

O filme conta a historia de um garoto de 18 anos, que est sendo julgado, devido ser acusado de ter matado o pai a facadas, aps uma briga. Na primeira seqencia do filme a juza informa aos jurados que a deciso deles deveria ser unnime, j que poderia mandar uma pessoa para a morte e que no invejava a misso dos mesmos.

Os jurados que so todos homens, sendo quatro negros e oito brancos. Dentre eles quatro pessoas idosas e oito jovens. Aps algumas horas de discurso, no intuito de apenas cumprirem com as formalidades necessrias, sem levarem em conta a conduta tica que deveriam ter no julgamento e demonstrando descaso total, eles entram na sala destinada ao debate, certos de que condenariam o ru. No entanto um dos jurados que no estava convicto da culpa do ru vota a favor de sua absolvio. Ao ter essa atitude tica, a unanimidade necessria para condenar o rapaz no acontece e h um novo debate entre os doze jurados.

O jurado que no estava convencido da culpa do ru, mas tambm no tinha a certeza de sua inocncia, devido ter dvida com relao ao que foi exposto durante o julgamento agiu eticamente, pois estava lidando com a vida de um jovem, que poderia morrer se ele fizesse a escolha errada.

Quando questionado pelos demais jurados sobre a escolha de inocente para o ru, esse jurado comear a explicar quais so os pontos duvidosos, que o impedem de tomar a deciso fatal. A argumentao de tal maneira lgica e convincente, que comea a abalar a certeza dos demais jurados.

A partir da, as convices iniciais com relao ao ru vo mudando a medida que vrios pontos comeam a serem levantados e discutidos pelos demais jurados, que ento visualizam inmeras falhas de argumentao do advogado de defesa e da promotoria.

Esse processo, todo, expe as caractersticas de personalidades de cada um dos jurados, uma vez que o grupo no aceita as argumentaes sem uma justificativa lgica. Com isso, vem a tona o porqu da deciso de cada um deles. Deciso essa que estava sendo tomada inconscientemente com base nos medos, preconceitos, falhas de carter, leviandade e egosmo para com o destino do ru, os impedido de agir eticamente.