Gerenciamento de Projetos Tradicional x Gerenciamento de Projetos gil: Uma Anlise Comparativa.

Andr Luiz Dias Ribeiro

Mestrando em Engenharia de Software - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Depto. de Engenharia de Computao e Sistemas Digitais Av. Prof. Luciano Gualberto, tr. 3, 158 Cidade Universitria 05508-900 So Paulo, SP Brasil Tel: 55 11 3901-5200 e-mail: andre.ribeiro2@poli.usp.br

Prof. Dr. Reginaldo Arakaki

Prof. Dr. da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Depto. de Engenharia de Computao e Sistemas Digitais Av. Prof. Luciano Gualberto, tr. 3, 158 Cidade Universitria 05508-900 So Paulo, SP Brasil Tel: 55 11 3901-5200 e-mail: reginaldo.arakaki@poli.usp.br

Resumo O ambiente de desenvolvimento de software passa por um processo de mudanas. Os projetos de software tornam-se cada vez mais complexos, sujeitos a constantes alteraes e com prazos cada vez mais restritos para atender as demandas de mercado. Neste cenrio, os mtodos de gerenciamento de projetos tradicional e de gerenciamento gil so analisados criticamente numa busca do que mais eficaz na gesto de desenvolvimento de software. O objetivo deste artigo apresentar os conceitos principais de cada mtodo e realizar uma anlise comparativa entre eles, gerando subsdios que permitam a anlise de qual mtodo mais apropriado de acordo com as caractersticas de cada projeto.

Abstract The software development environment is changing. The projects are getting more complex, with constants changes and reduced time-to-market. In this scene, the traditional and agile project management have been critically analyzed to search for an effective software development management. This paper presents the methods main concepts and a comparative analysis between them that help choosing the best method for managing the project in hand.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Mtodos geis, XPM, Engenharia de Software.

1. Introduo O ambiente de desenvolvimento de software passa por um processo de mudanas. Os projetos de software tornam-se cada vez mais complexos, sujeitos a constantes alteraes e com prazos cada vez mais restritos para atender a demanda do mercado. O gerenciamento de projetos acompanha esta transformao do ambiente. Se de um lado o mtodo tradicional centrado em processo seqencial e dirigido a qualidade dos artefatos, do outro, o mtodo gil foca a rapidez de adequao s mudanas e conta com elementos como: cliente integrado equipe e ciclos curtos de desenvolvimento (Boehm, 2002). Estes e outros aspectos trazem muitas discusses e controvrsias entre os especialistas em gesto. O mtodo de gerenciamento de projetos tradicional criticado pela sua falta de flexibilidade em se adaptar a esta nova realidade, enquanto o gerenciamento gil vem ganhando popularidade, justamente por sua capacidade de adequao as situaes volteis do ambiente. Porm, tambm recebe crticas pelo grau de informalidade implcita em seu processo. Ambas as correntes acreditam estarem corretas em seus conceitos e na aplicao de seus mtodos, apresentando benefcios e restries para justificarem sua utilizao. O objetivo deste artigo apresentar os conceitos principais de cada mtodo e descrever uma anlise comparativa entre eles, gerando subsdios que permitam a anlise de qual mtodo mais apropriado de acordo com as caractersticas de cada projeto.

2. Metodologia Para a elaborao deste trabalho foi adotada a metodologia de apresentar os conceitos do gerenciamento de projetos tradicional e do gerenciamento de projetos gil, descrevendo as caractersticas principais de cada mtodo e assim, elaborar um quadro comparativo entre os dois mtodos a partir das reas de processo descritas pelo PMBOK (PMI, 2004). Ao final deste artigo, so apresentadas as concluses e consideraes sobre a utilizao de ambos os mtodos no cenrio atual de desenvolvimento de projetos de software.

3. O Gerenciamento de Projetos Tradicional O gerenciamento de projetos tradicional atualmente o mtodo mais utilizado no desenvolvimento de software. Baseia-se em processos bem definidos e documentados que passam por melhorias contnuas nas diversas organizaes (Boehm, 2002). O planejamento detalhado e o processo disciplinado que orientam o gerenciamento de projetos tradicional na Engenharia de Software permitem a medio e o controle de todas as etapas do desenvolvimento de software e da equipe do projeto, onde cada membro tem o seu papel claramente definido e os artefatos gerados em cada fase so os registros da evoluo do projeto. O ciclo de vida do gerenciamento de projetos tradicional definido pelos processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e fechamento, onde o gerente do projeto o responsvel pela realizao dos objetivos do projeto (PMBOK, 2004). Estes processos especificam as atividades ou tarefas que sero executadas, as pessoas que iro realizlas e os principais produtos a serem entregues ao cliente durante o desenvolvimento do projeto. A metodologia de desenvolvimento aplicada nesta modalidade de desenvolvimento de software so os modelos em cascata ou espiral, embora perceba-se um crescimento do modelo iterativo e incremental. Os processos citados acima foram mapeados pelo PMBOK de acordo com o ciclo Plan-Do-Check-Act modificado por Deming em 1999 (PMBOK, 2004), onde o planejamento corresponde ao Plan, a Execuo ao Do e o Controle ao Check e Act. Os processos de iniciao e fechamento correspondem ao incio e trmino do ciclo, respectivamente. A Figura 1 ilustra o processo do PDCA e a Figura 2 demonstra este mapeamento entre o PDCA e os processos de gerenciamento de projetos.

Controle Planejamento

Iniciao

Fechamento

Execuo

Figura 1 Processo PDCA (Deming, 1999)

Figura 2 Mapeamento dos processos de Gerenciamento de projetos com o PDCA

No gerenciamento tradicional o foco est no processo, portanto o suporte gerencial, a comunicao e a infra-estrutura organizacional so requisitos chaves para o sucesso do empreendimento. (Boehm, 2002).

3.1 Conceitos Importantes Segundo Boehm (2002), a fora do mtodo tradicional est na repetio e comparao com a as informaes histricas proporcionadas pela padronizao estabelecida pelo processo e, de acordo com Nerur et al. (2005), guiado pela crena de que as fontes das variaes do ambiente so identificveis e podem ser eliminadas pelas medies e refinamentos contnuos do processo. Portanto, os conceitos mais importantes do gerenciamento tradicional esto relacionados a utilizao e aplicao do processo estabelecido e escolhido pela organizao. Abaixo uma breve descrio de alguns destes conceitos. Capacidade do processo: Define o quo efetiva a contribuio do processo definido para a obteno dos resultados esperados no desenvolvimento de um projeto. Maturidade da organizao: O processo deve ser uma preocupao da empresa como um todo, e esta deve zelar pela aplicao do mesmo. Os modelos SW-CMM (Software Capability Maturity Model) e CMMI (Capability Maturity Model Integration) propostos pela SEI-CMU (Software Engineering Institute Carnegie Mellow Universirty) o mais utilizado para medir esta maturidade.

Melhoria do processo: O processo deve ser monitorado e as melhorias identificadas incorporadas para mant-lo atualizado com as caractersticas do ambiente onde os projetos so realizados.

3.2 Caractersticas do Gerenciamento Tradicional O objetivo principal do gerenciamento tradicional est relacionado ao processo que suporte o desenvolvimento e permita o controle dos problemas durante o ciclo de vida do projeto (Nerur et al., 2005). A partir das informaes histricas e da repetio obtm-se a melhoria da capacidade do processo atravs da padronizao, medio e controle do projeto (Boehm, 2002). O mtodo tradicional aplicado em qualquer ambiente de projeto, mas nas situaes crticas envolvendo prazos restritos e com volatilidade de requisitos apresenta dificuldades em responder com rapidez s mudanas impostas pelos clientes causando, s vezes, conflitos no relacionamento e comprometimento do prazo. O gerente do projeto tem atuao forte e centralizadora das decises sendo o responsvel pelo sucesso do projeto. A equipe participa de vrias atividades, mas existe uma definio clara de papis, onde cada membro tem suas tarefas definidas, o que limita a influncia e uma maior colaborao durante a execuo do projeto. O cliente tem participao muito importante nas fases iniciais e no levantamento de requisitos, mas a medida que o projeto evolui, sua participao diminui, restringindo-se a validaes de artefatos e dos produtos gerados pelo projeto. O mtodo tradicional permite a utilizao dos diversos ciclos de desenvolvimento como cascata, espiral ou iterativo e a arquitetura definida com foco na reutilizao com o objetivo de reduzir o retrabalho e aumentar a produtividade. O planejamento extenso e detalhado buscando a criao de um cronograma de

atividades, pontos de controle e procedimentos que direcionam a gerao dos produtos previstos e a coordenao do processo. Este plano ser utilizado como referncia para medir o progresso durante a fase execuo do projeto e pode sofrer alteraes constantes de acordo com a evoluo do trabalho. A comunicao dentro da equipe do projeto baseia-se na documentao gerada nas diversas etapas do processo de produo do software como a especificao de

requisitos, prottipos, especificao de projeto e outras, sendo uma referncia para a construo dos produtos previstos. A Tabela 1 apresenta um sumrio das principais caractersticas do gerenciamento tradicional.

Tpico Objetivo principal Tipo de Projeto Tamanho Gerente de Projeto Equipe do Projeto Cliente Planejamento Arquitetura Modelo de Desenvolvimento Comunicao Controle de Mudanas

Caractersticas Orientado por atividade e centrado em processo Estveis e com baixo nvel de mudanas. Aplicvel em projetos de todos os tamanhos. Mais efetivo em projetos de maior durao. Controle total do projeto Atuao com papis claros e bem definidos. Participa das fases iniciais de requisitos e das validaes dos produtos. Detalhado e os envolvidos tm o papel de validao, no participam da elaborao do planejamento. Definida com foco em todo o projeto e na reusabilidade. Cascata, espiral e iterativo Formal Processo formal de identificao e aprovao entre os envolvidos. Incorporao de novos requisitos pode ser lento e caro.
Tabela 1 Sumrio das caractersticas do gerenciamento tradicional

4. Gerenciamento gil O gerenciamento gil surgiu a partir dos conceitos de desenvolvimento rpido como uma alternativa para tratar com o ambiente competitivo do mercado atual que exige resultados imediatos, sob condies de altas incertezas e constantes mudanas. Segundo Nerur et al. (2005), o mtodo gil caracterizado por iteraes curtas e dirigidas a produtos, com decises colaborativas, contnua integrao das novas funcionalidades e rpida incorporao de alteraes. Para Abrahamsson et al. (2003) os seguintes atributos so relevantes: incremental, cooperativo, contnuo e adaptativo. Incremental refere-se a entregas pequenas e em ciclos de vida curtos. Cooperativo pelo desenvolvimento interativo e participao permanente do cliente. Contnuo refere-se a facilidade de aprendizado e modificao. Adaptativo pela facilidade de reagir as alteraes constantes.

Boehm (2002) apresenta os mtodos geis como uma evoluo do desenvolvimento rpido de aplicaes (RAD) e coloca como atributos essenciais de agilidade o modelo iterativo e incremental, a auto-organizao da equipe e o senso de emergncia do processo. O gerenciamento gil, como o Extreme Project Management (XPM), fundamenta-se pelo planejamento rpido, com reunies intensivas e com a participao de todos os envolvidos com o objetivo de obter o plano do projeto aprovado e pela participao efetiva do cliente em todas as fases do projeto atuando na definio, validao e aprovao do trabalho a ser realizado em conjunto com a equipe do projeto, pelo ambiente de colaborao entre os membros da equipe e pela rpida incorporao de alteraes durante o ciclo de vida do projeto.

Verso

Refatorao

Resultado

Requisitos

Planejamento

Construo

Entrega

Figura 3 Processo de desenvolvimento gil evolutivo.

A Figura 3 representa o ciclo de vida evolutivo de um mtodo gil, onde o processo direciona a construo de uma verso que executa todas as fases do ciclo de desenvolvimento para cada produto e, aps a entrega, passa por um processo de refatorao buscando a simplificao do produto, sem alterao do comportamento. O ciclo se repete para cada produto at a obteno da verso final do produto.

4.1 Conceitos Importantes A adoo de mtodos geis requer uma alterao cultural por partes das organizaes em funo do alto grau de informalidade, habilidade dos membros da equipe em reter o conhecimento dado o baixo nvel de documentao produzido e um estreitamento da relao com o cliente, que tem forte atuao em todo o projeto.

Dentro desta abordagem, surgem alguns conceitos que merecem destaque pela sua importncia dentro do mtodo (Boehm, 2002). Entregas freqentes: O desenvolvimento em espaos curtos de tempo favorece a implementao de funcionalidades que tenham maior prioridade para o cliente. Aceitar as alteraes: As alteraes sempre iro ocorrer. A diferena est em como trat-las dentro de cada iterao. Design simples: Se necessrio, a cada iterao a arquitetura avaliada e ajustada. A arquitetura evolui junto com o projeto. Refatorao: O objetivo da refatorao simplificar, remover duplicidades, melhorar a comunicao e adicionar flexibilidade sem alterar o comportamento a aplicao. Programao em pares: um estilo de programao na qual dois programadores trabalham em conjunto no mesmo computador e na mesma atividade.

4.2 Caractersticas do Gerenciamento gil A base do gerenciamento gil est em responder rapidamente as alteraes, na confiana nos membros da equipe e na realizao de entregas freqentes ao cliente permitindo estabelecer um ambiente colaborativo e integrado para a realizao do projeto. A flexibilidade do mtodo sugere sua aplicao em ambientes de projetos que tenham restrio de prazo, onde exista um nvel elevado de incertezas e com alteraes constantes. Alm disso, considera-se recomendvel sua utilizao em projetos que tenham entre 5 a 10 pessoas devido ao nvel mnimo de documentao que produzido. O planejamento deve ser realizado de forma rpida com a participao efetiva de todos os envolvidos. O gerente do projeto conduz reunies com todas as pessoas interessadas no projeto de forma a obter o consenso em relao ao plano do projeto e o comprometimento de todos. Da mesma forma que no gerenciamento tradicional, alteraes substanciais no projeto podem gerar novas reunies de planejamento. A equipe trabalha em grupos pequenos junto com o cliente. Os requisitos a serem implementados em cada ciclo so avaliados em conjunto e as decises tomadas de forma colaborativa entre todos os envolvidos. O gerente de projetos exerce o papel de facilitador ou coordenador (Nerur et al., 2005).

O cliente deve ser membro efetivo da equipe com conhecimento e domnio do processo de negcio que est sendo construdo e com poder de deciso sobre as questes e alteraes que surgirem durante a fase de construo. A comunicao interpessoal e informal e o conhecimento implcito, ou seja, est com cada membro da equipe. Para minimizar o impacto recomendvel a troca dos grupos de desenvolvimento nas iteraes. A Tabela 2 apresenta um sumrio das caractersticas do gerenciamento gil.

Tpico Objetivo principal Tipo de Projeto Tamanho Gerente de Projeto Equipe do Projeto Cliente Planejamento Arquitetura Modelo de Desenvolvimento Comunicao Controle de Mudanas

Caractersticas Orientado por produto e centrado em pessoas Projetos com mudanas constantes e que necessitam de respostas rpidas Mais efetivo em projetos pequenos (5-10 pessoas). Papel de facilitador ou coordenador Atuao colaborativa em todas as atividades do projeto Essencial. Deve ser parte integrante da equipe do projeto. Curto e com a participao de todos os envolvidos na elaborao do planejamento. Aplicao de design simples. Evolui junto com o projeto e baseia-se na refatorao. Iterativo e incremental Informal Dinmico e com rapidez de incorporao nas iteraes.
Tabela 2 Sumrio das caractersticas do gerenciamento gil

5. Anlise Comparativa entre o Gerenciamento Tradicional e o Gerenciamento gil

5.1 Quadro Comparativo O PMBOK (PMI, 2004) um guia de melhores prticas de gerenciamento de projetos que aplicados adequadamente permitem a realizao de um projeto com sucesso. Os processos de gerenciamento de projetos so divididos em nove reas de conhecimento que organizam a aplicao das tcnicas e ferramentas necessrias a realizao de um projeto. Estas reas so: escopo, prazo custo, qualidade, riscos, comunicao, recursos humanos, aquisio e integrao.

Os mtodos de gerenciamento tradicional e o gerenciamento gil de projetos, independente de suas caractersticas especficas, podem ser suportados pelos conceitos apresentados no PMBOK (PMI, 2004) e suas principais caractersticas em relao a cada rea do conhecimento so apresentadas na Tabela 3.

rea do processo

Gerenciamento Tradicional

Gerenciamento gil

Escopo

Bem definido nas fases iniciais do projeto e Escopo definido em alto nvel e os requisitos formalizado atravs da WBS (Work Breakdown so priorizados e definido de forma iterativa. Structure). Necessita de maior controle de gold plating. Cronograma detalhado para a realizao de todo o projeto. Monitorao das alteraes para que no afete o custo planejado. Processos de Verificao e Validao e plano de testes. Anlise de riscos durante todo o ciclo de vida do projeto. Documentado e formal. Papis claros e bem definidos. Controle por contrato e escopo bem definido e documentado. Cronograma orientado a produto com entregas incrementais de 2-4 semanas. Maior controle em funo da rapidez na incorporao de alteraes. Programao em pares, testes incrementais e refatorao. Aplica-se o mesmo conceito do gerenciamento tradicional. Implcita, interpessoal e colaborativa. Confiana nos membros da equipe e ambiente colaborativo. Presena do cliente, volatilidade de requisitos e pouca documentao torna o processo um desafio.

Tempo

Custo

Qualidade Riscos Comunicao Recursos Humanos Aquisio Integrao

Plano do projeto detalhado e controle total do Plano do projeto evolutivo e gerente do projeto projeto pelo gerente. atua como facilitador.

Tabela 3 Quadro comparativo entre o mtodo Tradicional e o mtodo gil

5.2 Diferenas e Similaridades dos Mtodos Nesta seo, so discutidas as diferenas e semelhanas entre as abordagens do gerenciamento tradicional e do gerenciamento gil dentro de cada rea do conhecimento apresentada na Tabela 3.

Escopo No gerenciamento tradicional existe uma preocupao em definir o escopo detalhado no incio do projeto, formalizando-o com a WBS (Work Breakdown Structure) atravs da qual so definidos os produtos a serem entregues ao cliente. Toda a informao levantada documentada na especificao de requisitos que servir de base para a gesto de mudanas durante o andamento do projeto.

No gerenciamento gil a preocupao est em definir o escopo em um alto nvel para permitir o entendimento do trabalho. Aps a definio do escopo, os requisitos so priorizados e definidos com a participao de toda a equipe do projeto, inclusive o cliente, que discute e define as funcionalidades durante cada iterao do ciclo de desenvolvimento. A possibilidade de existir gold plating aumenta em funo da documentao mnima que elaborada e, principalmente, pela interao prxima entre o cliente e a equipe. Para reduzir o impacto deve-se aumentar a monitorao sobre os novos requisitos para permitir o controle efetivo do escopo, sem afetar a flexibilidade de incorporao de alteraes caracterstica dos mtodos geis. Tempo Os processos de definio e estimativa de esforo e durao das atividades so comuns aos dois mtodos, que iro diferir na forma de elaborao do cronograma. A elaborao de um cronograma detalhado de todas as atividades para a execuo do projeto uma caracterstica do mtodo tradicional. Porm, em funo do tempo disponvel ou das incertezas que envolvem o projeto torna-se uma projeo, sujeito a constantes alteraes que podem levar a perda do controle do prazo ou insegurana por parte dos envolvidos. No mtodo gil o cronograma orientado ao produto que ser produzido em cada iterao, que planejada de acordo com a prioridade funcional definida pelo cliente. Estas iteraes devem ter durao de duas e quatro semanas para atender rapidamente s necessidades do cliente. Nesta situao o prazo final no est claramente definido. No entanto, como o cliente recebe produtos constantes de acordo com sua prpria orientao, h uma reduo dos conflitos pela cumplicidade no processo. Custo Para o gerenciamento tradicional as alteraes so crticas e afetam todo o projeto. Por isso, existe uma nfase em controlar, monitorar e documentar estas mudanas de forma a obter as aprovaes formais do cliente antes de serem incorporadas ao projeto. O foco est em controlar os custos contra o planejamento inicial. Para o gerenciamento gil as alteraes so parte do projeto e so incorporadas dentro da iterao mais apropriada e de comum acordo com o cliente. Este modelo favorece a flexibilidade em atender ao cliente, porm o custo final pode sofrer grandes variaes

se estas mudanas no forem documentadas e devidamente repassadas ao patrocinador do projeto para recomposio do custo inicial planejado. A anlise do retorno de investimento (ROI) realizada em ambos os mtodos. Qualidade Para ambos os mtodos a qualidade essencial e os padres a serem seguidos devem ser estabelecidos no incio do projeto. A diferena entre eles est na forma de garantir e controlar a qualidade. O mtodo tradicional foca na elaborao de planos de testes a partir das especificaes de requisitos e nos processos de validao e verificao. O mtodo gil concentra-se na programao em pares, nos teste incrementais elaborados antes e durante a codificao e na refatorao do cdigo. Riscos A identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto so comuns as duas formas de gerenciamento de projetos. Os riscos e as incertezas esto presentes em todo tipo de projeto e devem ser gerenciados para evitar que afetem o resultado final do projeto. A monitorao e o controle dos riscos devem ocorrer durante todo o processo de desenvolvimento do software verificando sua probabilidade e seus impactos sobre o projeto (Pressman, 2002). Comunicao A comunicao no gerenciamento tradicional formal e documentada, com fluxos bem definidos de aprovao, acompanhamento e divulgao dos resultados do trabalho. O objetivo documentar todos os fatos para evitar conflitos entre os envolvidos do projeto. O mtodo gil traz uma significante melhoria nas comunicaes e na interao entre todos os envolvidos, promovendo feedback constante e transparncia durante o desenvolvimento do software (Maurer, 2005). A comunicao colaborativa e direta entre todos os membros da equipe, proporcionada pela proximidade entre todos os envolvidos do projeto. Este processo informal exige um certo grau de maturidade por parte da organizao, do cliente e da equipe, pois podem ser fontes de conflitos entre as partes.

Independente do mtodo aplicado, assuntos crticos que ocorrem durante um projeto devem ser documentados e publicados a todos os interessados. Recursos Humanos No gerenciamento tradicional a definio clara de papis e responsabilidade dos membros da equipe uma premissa para a conduo adequada do projeto, pois cada pessoa treinada e guiada pelo processo na execuo de suas tarefas. A confiana e a colaborao na equipe so os atributos do gerenciamento gil. Todos os participantes do projeto executam sua tarefas, planejam e tomam decises em conjunto, compartilhando suas experincias. Esta atuao diferenciada exige profissionais mais experientes e talentosos, embora no necessite que toda a equipe tenha o mesmo nvel. As premiaes e as comemoraes pela realizao de um projeto so fatores motivacionais comuns aos mtodos tradicional e gil. Aquisio Para a execuo de um processo de aquisio de software necessrio que a descrio do produto a ser adquirido seja detalhada e permita aos fornecedores avaliarem adequadamente o prazo e o esforo para a realizao do trabalho. No gerenciamento tradicional, o processo de aquisio ocorre a partir do escopo bem definido e da documentao detalhada produzida, permitindo o controle e acompanhamento das atividades e do fornecedor durante a construo do produto. Embora existam outras formas de contrato, a contratao por preo fixo a mais comum. Neste caso, quando utilizado o gerenciamento gil, o processo de aquisio deve ser evitado em funo da volatilidade dos requisitos, a documentao mnima que produzida e da presena do cliente como membro da equipe. Integrao O Plano do projeto formal e detalhado no incio do projeto para o gerenciamento tradicional, enquanto para o gerenciamento gil deve ser menos detalhado e sofre mais alteraes durante a execuo do projeto. O controle no gerenciamento tradicional tem alto grau de formalizao e todas as ocorrncias so documentadas como informaes histricas. Para o mtodo gil, a atuao colaborativa da equipe com o cliente favorece um maior grau de informalidade e o conhecimento implcito privilegiado.

Outra diferena entre os mtodos na integrao o papel do gerente de projetos que no mtodo tradicional tem o controle total do projeto, enquanto no mtodo gil sua atuao voltada para o papel de facilitador ou coordenador das atividades.

6. Concluso Neste artigo foi apresentada uma anlise comparativa dos mtodos de gerenciamento de projetos tradicional e gil, a partir das nove reas de conhecimento do PMBOK (PMI, 2004). Para cada rea de conhecimento foi descrito o modo como estas so tratadas nos dois mtodos de gerenciamento. O mtodo tradicional est consolidado no mercado e os resultados de sua aplicao so evidentes nos diversos ambientes de projeto. O mtodo gil apresenta-se como uma opo s organizaes que buscam alternativas de melhoria em seu processo de desenvolvimento, embora a literatura e as evidncias empricas dos seus resultados sejam reduzidas se comparadas ao mtodo tradicional (Nerur et al., 2005). Para as organizaes mais conservadoras, existe ainda a possibilidade de mesclar as caractersticas de ambos os mtodos permitindo uma avaliao gradativa dos pontos positivos e negativos das duas abordagens. Os atributos comparativos apresentados neste artigo, associados a anlise do ambiente do projeto, visam estabelecer parmetros que auxiliem na definio de qual a melhor estratgia a ser aplicada no gerenciamento de projeto de software e permita s organizaes atender as necessidades e expectativas do cliente.

7. Referncias Bibliogrficas ABRAHAMSSON, P et al. New Directions on Agile Methods: A Comparative Analysis. IEEE 0-7695-1877-x/03, 2003 BOEHM, B. W; TURNER R. Balancing Agility and Discipline. Boston; Addison Wesley, 2002. Maurer, F; Melnik, G. What You Always Wanted to Know About Agile Methods But Did Not Dare to Ask. Communications of the ACM, ICSE/05, Maio/2005.

NERUR S; MAHAPATRA, R; MANGALARA, G. Challenges of Migrating to Agile Methodologies. Communications of the ACM, v.48, n.5, Maio/2005. PMBOK Guide-Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania; PMI, 2004. PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software. 5 ed. Trad. Mnica Maria G. Travesso. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 2002.