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Teoria Geral da Administrao

Jaison scavron 18 de setembro de 2008

1. Introduo Como todas as outras reas do conhecimento, a gesto tem evoludo ao longo do tempo, assistindo-se nos ltimos anos a um conjunto de desenvolvimentos que muito enriqueceram e contriburam para o estudo e conceptualizao das organizaes. Neste texto ser referenciada a forma como tm sido conceptualizadas as organizaes desde o incio do sculo, analisando genericamente a contribuio dos autores que mais se destacaram a tentar formalizar o estudo das organizaes. Mais que uma apresentao das diversas abordagens, pretende-se mostrar como tem sido a evoluo ao nvel dos conceitos centrais e com essa evoluo tem ao desenvolvimento das prprias organizaes, devido sua crescente complexidade e s mudanas radicais da sua envolvente externa, quer a nvel social quer a nvel econmico, tecnolgico ou cultural. No h por isso a preocupao de analisar exaustivamente das posies dos vrios autores, mas antes se pretendeu agrupar por grandes linhas de pensamento o que tem sido essa evoluo. Assim, para se melhor entender a situao actual em termos de desenvolvimento da gesto e fazer uma anlise, embora resumida, da evoluo dos principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do sculo XX, foi efectuada a sua classificao em trs grandes grupos: Teorias Clssicas Teorias Comportamentalista Teorias Pragmticas 2. Teorias Clssicas

Foram dominantes at ao final dos anos 30 e so contemporneas do desenvolvimento das

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primeiras grandes empresas industriais. Coincidem com uma poca em que as tecnologias so incipientes e de grande crescimento dos mercados, criando a necessidade dum rpido desenvolvimento da capacidade de produo. neste perodo que surgem as primeiras empresas com sistemas de produo baseados no conceito de linha de produo.

Todos os trabalhos realizados ( Taylor, Fayol e Max Weber) pretendem descobrir as regras ideais porque se devero reger as organizaes. O trabalho cientfico desenvolvido era orientado no sentido de revelar essas regras que serviro como normas absolutas a aplicar pelos gestores. Qualquer destas abordagens tentou desenvolver um modelo explicativo do funcionamento das organizaes, assentando a sua conceptualizao num sistema fechado isolado do meio exterior e centralizado na tecnologia operativa. A lgica dominante a procura da mxima eficincia atravs da optimizao do sistema produtivo interno. A perspectiva estritamente de produo, sendo ignorada a actuao da organizao nos diversos mercados. O grande crescimento dos mercados e o pouco desenvolvimento das tecnologias de produo utilizadas levavam a que a questo central, a nvel empresarial, fosse ser capaz de produzir. Sendo a tecnologia o aspecto central e crtico do processo produtivo no surpreende que, a nvel da conceptualizao do sistema social da organizao, estas abordagens tendam a considerar o indivduo como uma pea do maquinismo o indivduo um mero complemento da mquina que s estava presente porque a evoluo tecnolgica ainda no o tinha conseguido substituir. Todas as abordagens que se enquadram nas Teorias Clssicas assentam a sua viso da teoria das organizaes nos trs grandes princpios seguintes: Descoberta das regras ideais de funcionamento. Organizao como sistema fechado, centrado na tecnologia, cujo objectivo nico a procura de eficincia do sistema produtivo. O indivduo deve adaptar-se mquina, deve complement-la e contribuir decisivamente para a optimizao de sistema produtivo. 2.1 Administrao Cientfica ( Taylor ) Frederick W. Taylor o pai da Organizao Cientfica do Trabalho e a sua abordagem a que mais claramente se orienta para o estudo do sistema de produo fabril. Deve-se a Taylor a apresentao do primeiro livro que, de forma sistematizada e cientfica, aborda os princpios e a prtica de gesto Princpios da Gesto Cientfica publicado em 1911.

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De acordo com Taylor o principal objectivo das organizaes assegurar ao empregador e a cada empregado a prosperidade mxima. O conceito fundamental do taylorismo do one and only best way, ou seja, h uma e uma nica maneira de melhor executar uma tarefa. Com base neste conceito Taylor partiu para o mtodo para atingir esse objectivo, que designou por estudo de tempos e movimentos Com base neste mtodo e, no sentido de identificar uma e nica maneira de melhor executar uma tarefa, Taylor prope que qualquer tarefa, mesmo as de superviso, sejam o mais simples possveis. Este mtodo consiste na desagregao de cada tarefa de um indivduo nos seus movimentos fsicos elementares que eram cronometrados, e de seguida, tendo presente o objecto da tarefa, recompostos de forma a minimizar o tempo de execuo.

Cada colaborador teria uma tarefas o menos complexas possvel e receberia instrues de algum altamente especializado, propondo, a nvel de superviso que a tarefa tradicional de um supervisor seja dividida em oito ( disciplina, conservao, abastecimento da linha,...) cada uma delas da competncia de um indivduo altamente especializado - organizao funcional do trabalho. Assim, cada colaborador labora como um autmato fazendo repetidamente tarefas extremamente simples. Taylor apenas se debrua sobre o nvel operacional e fabril das organizaes, pois para ele a coordenao interna e o relacionamento com o exterior so dispensveis. Henry Ford foi o primeiro a adoptar, em grande escala e com sucesso, os princpios organizativos do taylorismo ,tendo por fim obter grandes ganhos de eficincia Em resumo a filosofia de gesto de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-chave: Aplicao do mtodo cientfico para encontrara nica melhor maneira de realizar o trabalho; Seleco, de forma cientfica dos trabalhadores que melhor desempenharo a tarefa; Treino, educao e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas; Interaco amigvel entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma clara separao dos deveres entre uns e outros. 2.2 Escola Anatmico-Descritiva ( Teoria Clssica Fayol)

Embora com base conceptual idntica de Taylor, Henry Fayol desenvolveu a sua
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teoria numa perspectiva global, sendo os seus princpios que exps no seu livro Teoria Geral da Administrao que publicou em 1916, destinados organizao como um todo.

Fayol vai preocupar-se fundamentalmente com a anlise da estrutura hierrquica das organizaes, pondo acento na linha de comando da qual dependeria todo o bom funcionamento organizacional. Fayol dividiu as operaes empresariais em seis funes fundamentais : comercial, tcnica, segurana, contabilidade, financeira e administrao.

Fig. 1 As funes empresariais de Fayol A Administrao ou funo administrativa engloba as funes de gesto tal como definidas por Henry Fayol planear, organizar, comandar, coordenar e controlar. Assim Henry fayol tenta assim caracterizar quais as funes de cada responsvel hierrquico definindo as funes a desempenhar pelo gestor prever, organizar, comandar, coordenar e controlar independentemente do seu nvel hierrquico, sendo este, sem dvida, o seu grande contributo para a teoria das irganizaes. Considerou tambm crucial a clareza das relaes hierrquicas bem expressa na unidade de comando cada subordinado tem um s chefe e para cada chefe inequvoco quem so as pessoas que respondem perante ele. Fayol adopta o conceito de homem-servo . Na prtica Fayol definiu um conjunto de regras a que deve obedecer a estrutura interna de qualquer organizao assentes num conjunto de 14 princpios gerais de gesto (administrao), nomeadamente: Diviso do trabalho; Autoridade; Disciplina; Unidade de comando; Unidade de Direco; Subordinao do interesse individual ao coectivo; Remunerao; Centralizao; Cadeia de Comando; Ordem; Equidade;
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Estabilidade de Emprego; Iniciativa.

2.3 Modelo Burocrtico da Organizao ( Max Weber)

Ao contrrio de Taylor e Fayol, Max Weber no um gestor profissional, mas sim um acadmico alemo socilogo. Weber vai aplicar s organizaes o seu mtodo de anlise que consiste na definio de um tipo ideal de organizao. A organizao weberiana, apelidada de burocracia , do tipo racionalizada em que existe predeterminao total a todos os nveis. Uma vez definidos os objectivos e actividades da organizao possvel formular um sistema de regras e de papis a serem desempenhados por todos os membros da organizao. O indivduo tem apenas de seguir comportamentos prefixados, geralmente por escrito. Tudo est definido e todas as situaes esto previstas para todas as perguntas h uma resposta. Apesar da carga negativa que existe hoje associada palavra burocracia, a Burocracia de Weber assentava num conjunto de caractersticas que so cruciais para a sua sustentabilidade e funcionalidade que ainda hoje esto presentes nas organizaes, nomeadamente: A avaliao e seleco dos funcionrios; Remunerao regular dos funcionriosCarreira Regular dos funcionrios; Separao da propriedade do cargo; Diviso do trabalho; Hierarquia da autoridade. Uma organizao assente nos princpios de Weber tem um grande perigo : a passagem das regras de funcionamento a objectivos da organizao, sendo os verdadeiros objectivos esquecidos pelos colaboradores, e apresenta ainda vrias disfunes como o excesso de formalismo, a resistncia a mudanas, a despersonalizao do relacionamento, a super-conformidade com rotinas e procedimentos e a grande dificuldade no atendimento a cliente e conflitos com o pblico. 3. Teorias Comportamentalistas

As abordagens comportamentalistas, e muito particularmente a mais antiga conhecida por teoria das relaes humanas, surgem nos anos 30 como contraponto s abordagens clssicas.
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Todas estas as abordagens assentam no conceito de que o homem, o indivduo na organizao, tem de ser o ponto de partida e chegada de qualquer anlise do funcionamento das organizaes. Ponto de partida porque atravs do estudo do comportamento humano que poderemos compreender o comportamento organizacional e ponto de chegada porque as organizaes devem ser estruturadas medida e para servirem os que nela trabalham. Ocorre assim um desvio do foco de anlise do sistema tecnico-produtivo para o sistema social o que vai abrir um conjunto de novas perspectivas relativamente ao funcionamento das organizaes Permitiu uma melhor adaptao a uma envolvente social, j nessa poca em grande mutao e em que o indivduo evidenciava um nvel cultural e tinha expectativas muito diversas do operrio do incio do sculo. Por outro lado a maior complexidade da tecnologia envolvida exigia cada vez mais a aplicao intelectual do trabalhador, sendo o seu esforo fsico substitudo pelas prprias mquinas. Embora a anlise ainda perspective a organizao como um sistema fechado, o homem j no visto como um mero elemento do sistema interno da organizao, mas como um todo um ser humano com objectivos e insero social prpria que no abandona nem esquece entrada da empresa. dado o primeiro passo para introduzir na organizao a incerteza provocada pelo ambiente exterior. O comportamento humano vai ser visto como o elemento crucial, como o verdadeiro objecto do estudo das organizaes. A motivao e o relacionamento interpessoal passam a ser considerados como a verdadeira chave da eficincia do sistema produtivo. A eficincia do sistema produtivo passa sobretudo pela vontade das pessoas motivao. O objectivo ter de ser optimizar o sistema social e no o tcnico-produtivo. Gerir a organizao gerir um sistema social, baseado no conhecimento profundo dos mecanismos da motivao humana e do funcionamento de sistemas sociais complexos; o gestor no o chefe hierrquico ou o especialista tcnico mas o condutor de homens capaz de motivar os indivduos que integram a organizao.

3.1 Teoria das Relaes Humanas ( Elton Mayo )

Num conjunto de experincias que decorreram entre os anos de 1924 e 1932, ao tentar estudar o impacto das condies fsicas de trabalho ( iluminao e horrios de trabalho ) na produtividade dos operrios Elton Mayo detectou, surpreendentemente, que a produtividade se mantinha ou at
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aumentava, quando a intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razovel, o que parecia contraditrio. Mayo chegou concluso que os aumentos de produtividade tinham mais a ver com o esprito de grupo e as relaes entre as chefias que com as condies fsicas em que se desenvolvia o trabalho. A liderana e motivao dos indivduos eram as variveis que melhor explicavam os resultados da sua experincia.

Surgem conceitos como organizao informal relacionamento margem da empresa e da hierarquia estabelecida que se gera entre homens completos, que no so apenas trabalhadores mas tambm cidados e como moral dos trabalhadores indicador do nvel motavicional do sistema social interno que se tornam elementos fulcrais no estudo e compreenso do funcionamento de qualquer organizao.

Em sntese, pode-se dizer que a teoria das relaes humanas, embora continue a conceptualizar a organizao como um sistema fechado, vai pela primeira vez levantar uma nova perspectiva da organizao como um sistema social inter-relacionado.

3.2 Tericos Comportamentais ( Behaviouristas Maslow e McGregor)

Os vrios autores que se inserem nesta corrente de pensamento retomam, actualizam e sofisticam nos anos 50 e 60, pela aplicao dos conhecimentos entretanto adquiridos a nvel da psicologia e sociologia, algumas ideias j desenvolvidas na dcada de 30 no mbito da teoria das relaes humanas. A organizao continua a ser vista como um sistema fechado, mas dotado de grande dinmica interna que lhe advm das vontades dos indivduos e dos processo de interrelao e de estruturao organizacional. Os autores desta corrente pretendem desenvolver um conhecimento aprofundado dos processos dinmicos que ocorrem no sistema social interno da organizao, embora pequem no que se refere transposio para o normativo de gesto dos conhecimentos adquiridos

O homem na organizao visto como um ser criativo que deve envolver todas as suas capacidades intelectuais no processo produtivo. 3.1 Teoria das necessidades (Maslow) A teoria das necessidades de Maslow assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos:
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As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. Enquanto uma necessidade bsica no for satisfeita, as outras, regra geral, no exercem influncia no comportamento do indivduo. o chamado princpio da dominncia. As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia (ver figura 2). As necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem como motivadores significativos apenas quando as necessidades de nveis inferiores quele na hierarquia j estiverem razoavelmente satisfeitas (princpio da emergncia). A figura 3 traduz, esquematicamente, os dois princpios referidos.

Necessidades de Auto-Realizao

Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas

Figura 21 Hierarquia das Necessidades de Maslow

Fisiolgicas Segurana Sociais Estim a Auto-realizao

Poder de Motivao

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Desenvolvimento psicolgico

Figura 3 A Hierarquia das Necessidades e o Princpio da Emergncia

A Hierarquia das Necessidades proposta por Maslow costuma representar-se segundo uma pirmide a Pirmide das Necessidades de Maslow (Figura 10) onde aquelas se dividem em 5 nveis, da base para o topo: Necessidades fisiolgicas referem-se alimentao, abrigo, repouso, ar, etc.; Necessidades de segurana dizem respeito proteco contra o perigo ou privao, ou seja, contra a violncia, a doena, a guerra, a pobreza, etc.; Necessidades sociais tm que ver com a afeio, a incluso nos grupos, a aceitao e aprovao pelos outros; Necessidades de estima englobam a reputao, o reconhecimento, auto-respeito, admirao; Necessidades de auto-realizao referem-se realizao do potencial de cada indivduo, utilizao plenos dos seus talentos. 3.2 Teoria X e Y( McGregor) Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relao com a motivao dos subordinados. Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de assunes, crenas ou ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais constituem assim duas vises diferentes, antagnicas at a teoria X e a teoria Y. Pressuposies da Teoria X: As pessoas so preguiosas e indolentes; As pessoas evitam o trabalho; As pessoas evitam a responsabilidade, com o objectivo de se sentirem mais seguras; As pessoas precisam ser controladas e dirigidas; As pessoas so ingnuas e sem iniciativa. Pressuposies da Teoria Y: As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer; O trabalho uma actividade to natural como brincar ou descansar; As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;
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As pessoas podem ser auto-motivadas e auto-dirigidas; As pessoas so criativas e competentes.

Desenvolvimento Organizacional

Dado o cunho demasiado terico das abordagens behaviouristas alguns autores percebem que um fracasso a sua aplicao prtica e tentam desenvolver uma abordagem sistemtica gesto das organizaes que designaram desenvolvimento organizacional.

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Surgem assim trabalhos como a Grelha de Gesto Blake e Mouton . Esta grelha constitui uma importante tcnica de anlise dos estilos de liderana e, com ela, pretende-se consciencializar os gestores da sua forma de actuao a fim fazer luz sobre ao caminhos atravs dos quais podem melhorar a sua capacidade de liderana.

Essencialmente o Desenvolvimento Organizacional pretende a mudana das organizaes de forma a que estas se transformem em sistemas sociais que vejam a mudana como sua componente intrnseca. Comeou a desenhar-se a tendncia de conceptualizar a organizao como sistema entreaberto face ao exterior, e de considerar a existncia de interaco da organizao com o meio ambiente. Beckardt em 1969 exemplo desta nova posio

O Desenvolvimento Organizacional inclui: Mudanas estruturais e tcnicas; Mudar as pessoas, a natureza e qualidade das suas relaes de trabalho. A nfase principal do desenvolvimento organizacional a mudana da cultura da organizao e os seus objectivos so: Aumentar a eficcia e a sade da organizao; Renovao da organizao a partir das pessoas. Em resumo a DO a mudana organizacional planeada, cujas principais caractersticas so:

Ver a organizao como um todo; Orientao sistmica; Agente de mudana;

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Soluo de problemas; Aprendizagem experimental; Processos de grupos e desenvolvimento de equipas; Feedback Orientao contingencial

4. Teorias Pragmticas

As abordagens aqui designadas por pragmticas englobam essencialmnete o esforo analtico e normativo levado a cabo a partir de meados dos anos 50 por pessoas ligadas gesto de empresas. O denominador comum de todos esses autores a definio de regras prticas de gesto. A viso genrica ainda a proposta dos clssicos atenuada por muitos ensinamentos das teorias comportamentalistas, nomeadamente a nvel da motivao individual.

Teoria Neoclssica

Esta abordagem foi buscar a sua inspirao s teorias clssicas readaptando alguns dos principais conceitos poca em que surge. O estudo das funes do gestor, to cara a Fayol, ganha novo relevo. A grande inovao o acentuar da funo Inovao que passa a ser apresentada como preponderante. Esta ideia decorre da alterao fundamental introduzida pelos neoclssicos, que consiste na necessidade de conceptualizar a empresa j no totalmente como um sistema fechado, mas como um sistema que tem de adaptar-se evoluo dos mercados onde coloca os seus produtos. Efectivamente, falar de neoclssicos falar de Marketing e da preponderncia a nvel de todo o comportamento organizacional e da funo de gesto. A inovao traduz-se na capacidade de detectar oportunidades no mercado e de seguida ser capaz de as aproveitar activamente. Uma outra caracterstica a realar a acentuao na importncia dos resultados da empresa e no meramente no output. Produzir j no essencial, mas sim produzir o que o mercado quer, de forma a que a
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actividade da empresa possa ser rendvel. A organizao, e particularmente o gestor, tem por papel fundamental apreender a evoluo do mercado e inovar nas respostas a dar s oportunidades detectadas de forma a maximizar o lucro.

A abordagem neoclssica procura sobretudo descobrir regras flexveis que so, muitas vezes, princpios de lgica a aplicar ou formas de raciocinar sobre problemas e situaes concretas enfrentadas pelas empresas.

Administrao por Objectivos A administrao por objectivos pretende ser uma forma de interveno sistemtica e planeada em todo o processo de gesto de uma empresa. A Gesto por objectivos trata-se duma filosofia de gesto que pe nfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e, no uso destes objectivos assim definidos, como base fundamental dos esforos de motivao avaliao e controlo. A administrao por objectivos constitui uma aproximao altamente coerente problemtica de compatibilizao entre objectivos organizacionais, sectoriais e individuais, constituindo um poderoso instrumento ao servio de uma maior rendibilidade empresarial. A lgica dea administrao por objectivos assenta nos seguintes 5 princpios: preocupao prioritria na realizao dos objectivos globais; rendibilidade de cada rgo da empresa vista na perspectiva da contribuio para os objectivos globais; avaliao objectiva dos indivduos em funo de metas preestabelecidas; implementao de uma gesto planeada; autocontrolo efectuado por cada indivduo na organizao. A preocupao central a de instituir uma gesto planeada que passa, primeiramente, pela definio dos objectivos globais em funo dos quais so definidos os objectivos parcelares.

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Existem, no entanto, algumas disfunes latentes que devem ser consideradas, nomeadamente, a perda de viso de conjunto e simplificao decorrente da tentativa de objectividade e quantificao que pode ser grave, quando dela resulta uma excessiva orientao para os resultados de curto prazo.

4. Tendncias de Evoluo do Pensamento Conceptual

As abordagens anteriores comearam a ser postas em causa a partir do fim da dcada de 60 devido s suas caractersticas dominantemente determinsticas e normativas. Assim, Lawrence e Lorch (1967), vo desenvolver o que designam por modelo contigencial , em que o comportamento organizacional explicado em grande parte pela conjuntura (tipo e situao) da envolvente, o que pe em causa a viso normativa e regulamentadora que emana, por exemplo, dos neoclssicos. Porm o corte mais radical com a teoria tradicional das organizaes deve-se a Emery e Trist (1965) que num artigo assumem, pela 1 vez de forma explcita, a organizao como um sistema aberto que s explicvel e logo compreensvel, se analisado conjuntamente com a sua interaco com o meio envolvente. Na dcada de 70 firma-se o conceito da organizao como sistema aberto, centrando-se o a discusso nas formas de interaco, nas consequncias, nos seus intervenientes e no grau de determinismo imposto pela envolvente organizao, discusso que ainda actual. 4.1 Anlise Sistmica Em vez de ligar separadamente com as vrias partes de uma organizao, a abordagem sistmica apela a que a gesto veja a organizao como um sistema uno, composta de partes inter-elacionadas. Esta abordagem permite aos gestores verem a organizao como um todo, e ainda fazendo parte de um sistema maior o ambiente externo. A actividade de qualquer parte de uma organizao afecta em diferentes graus todos as outras partes, isto uma organizao ou uma empresa deve ser vista como um sistema aberto ao meio ambiente externo, com o qual se relaciona. Para melhor perceber esta ideia vejamos o conceito de sistema, sistema fechado, sistema aberto.

Sistema: um conjunto de dois ou mais elementos em que:

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Cada um tem efeitos no comportamento do todo, A forma como cada elemento afecta o todo depende, pelo menos, de um outro elemento (h interdependncia de efeitos); No possvel dividir o todo em elementos independentes sem, com isso, afectar as suas caractersticas. Sistema fechado: so sistemas que no recebem nenhuma influncia do meio ambiente e, por outro lado, tambm no influenciam o ambiente. Sistema aberto: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e de sadas. 4.2. Modelos Contingenciais Uma das abordagens do pensamento e da prtica da gesto relativamente recentes a teoria da contingncia. Os defensores desta abordagem pem em destaque a ideia de que, o que os gestores fazem, na prtica, depende do conjunto de circunstncias que caracterizam cada situao; pem em relevo a relao entre a forma como a organizao toma as suas decises e processa a actividade e as caractersticas da situao. Alguns dos aderentes a esta abordagem da gesto puseram em confronto sobretudo a estrutura da organizao e as caractersticas do seu ambiente. Nesta linha de pensamento, Tom Burns e George Stalker, por exemplo, descrevem dois tipos de gesto radicalmente diferentes: o sistema mecanicista, caracterizado por uma estrutura rgida com destaque para a linha hierrquica e o sistema orgnico, muito mais flexvel, menos estruturado, permitindo uma maior influncia dos trabalhadores na tomada de decises. Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma determinada empresa influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim, sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente produo em massa pode perfeitamente adoptar uma estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de produo contnua (refinaria, por exemplo) uma estrutura orgnica mais aconselhvel. Mais recentemente, a teoria da contingncia alarga-se a outros domnios especficos da gesto como o desenho de tarefas, a liderana, a dinmica de grupos e as relaes de poder.

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