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UNIVERSIDADE DE SOROCABA
PR-REITORIA ACADMICA
CURSO DE GESTO DA QUALIDADE

Aline Cristiane S. Sardinha Mrcio Domingues Marcos Roberto dos Santos S Moiss Ribeiro Paulo Edson R. dos Santos Tied Humberto Nakahara

KAIZEN MELHORIA CONTNUA

Sorocaba / SP 2013

Aline Cristiane S. Sardinha Mrcio Domingues Marcos Roberto dos Santos S Moiss Ribeiro Paulo Edson R. dos Santos Tied Humberto Nakahara

KAIZEN MELHORIA CONTNUA

Trabalho parcial

apresentado para obteno

como do

exigncia de

Diploma

Graduao em Gesto da Qualidade da Universidade de Sorocaba.

Orientador: Prof. Odirlei Amaro Ferreira

Sorocaba / SP 2013

SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................... 3 2 FILOSOFIA KAIZEN ................................................................................................ 4 2.1 Sistema Kaizen .................................................................................................... 5 2.2 Melhoramento Revolucionrio e Melhoramento Contnuo .............................. 5 3 MODELOS DE CICLO DE MELHORAMENTO ...................................................... 6 3.1 Ciclo PDCA .......................................................................................................... 6 3.2 Ciclo DMAIC ......................................................................................................... 6

4 FERRAMENTAS KAIZEN ....................................................................................... 7 4.1 Muda ..................................................................................................................... 7 4.2 Programa 5S ........................................................................................................ 8

5 CUSTO KAIZEN ...................................................................................................... 9 5.1 Objetivo ................................................................................................................ 9 5.2 Diferena Conceitual ........................................................................................... 9 5.3 Diferena de Procedimento .............................................................................. 10 6 TOYOTA ............................................................................................................... 10

7 CONSIDERAES ................................................................................................ 12

REFERNCIAS ......................................................................................................... 13

1. INTRODUO Os sistemas e as teorias de melhoria na produo comearam a surgir, em sua maioria, aps a Segunda Guerra Mundial, perodo marcado pela reconstruo da economia mundial e na qual a populao, em sua grande parte, passou a exigir mais ateno aos seus direitos, tanto no que diz respeito a sua posio de consumidor de bens e servios, quanto no papel de produtor desses mesmos bens. A viso administrativa desenvolvida pelos japoneses difere das demais por dar maior nfase participao de seus colaboradores nas responsabilidades empresariais, principalmente ao trabalho em equipe, para que desta forma, eles compreendam os processos produtivos e administrativos como um todo e se tornem parte da tomada de deciso. Este processo foi denominado de Crculo de Controle de Qualidade (CCQ), disseminado por Kaoru Ishikawa que objetiva desenvolver em todos os funcionrios a necessidade da busca constante da qualidade global das empresas. A perspectiva de melhoria contnua reconhece que o ambiente de negcios muda constantemente, e que somente pela constante melhoria uma empresa pode acompanhar esse ambiente mutvel (CALDWELL et al, 2011). A filosofia kaizen est diretamente envolvida neste processo e prega que a mudana seja realizada diariamente sempre visando o melhoramento em algum lugar na empresa ou na vida pessoal. A idia principal buscar no ser humano, o conhecimento para encontrar solues para os problemas de qualidade nas atividades que realizam, para isso incentiva a potencializao de um recurso j obtido pela organizao que o seu colaborador. A busca pela melhoria contnua tem como objetivo alcanar uma vantagem competitiva promovendo a criatividade, a integrao, e o bem-estar de seus colaboradores. Imai (1994) afirma que o melhoramento dividido em kaizen e inovao. A inovao envolve um melhoramento drstico, como resultado de um grande investimento em uma tecnologia e/ou equipamento, este enfoque diferencia as empresas ocidentais que prezam mais pela inovao que os avanos tecnolgicos ou novas tcnicas e conceitos trazem, das empresas orientais que preocupam-se com as pequenas e sutis mudanas trazidas pela filosofia, com suas tcnicas simples.

2 FILOSOFIA KAIZEN O termo Kaizen formado a partir de Kai, que significa modificar, e Zen, que significa para melhor (MARTINS; LAUGENI, 2005). A filosofia kaizen foi criada no Japo pelo engenheiro Taichi Ohno, com a finalidade de reduzir os desperdcios gerados nos processos produtivos, buscando a melhoria contnua da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade esta filosofia tornou-se mundialmente conhecida pela sua aplicao dentro do Sistema Toyota de Produo (STP). De acordo com Oishi (1995), por meio do Kaizen busca-se, na empresa, a melhoria em diferentes vertentes (econmica, tcnica e de eficcia) dentro do contexto de harmonia e consideraes humanas; ou seja, a melhoria da produtividade ou lucratividade da empresa no pode ser visada em detrimento do melhor condicionamento dos elementos humanos inerentes. Esta filosofia est baseada na eliminao de desperdcios com base no bom senso, no uso de solues baratas que se apoiem na motivao e criatividade dos colaboradores para melhorar a prtica nos seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contnua (SHARMA; MOODY, 2003). A partir de 1986, o kaizen foi introduzido na administrao por Masaaki Imai e, a exemplo de outras idias lanadas pelos japoneses, seus conceitos iniciais se expandiram para uma filosofia organizacional e comportamental (MARTINS; LAUGENI, 2005). Imai sugere a aplicao do kaizen em oito etapas, cujo cumprimento pode ajudar a solucionar problemas baseados em anlise de dados, facilitar a visualizao e a comunicao do processo de soluo de problemas a ser um modo eficaz de manter registros de atividades de kaizen: Escolha do foco da aplicao (determinados conforme as polticas administrativas de acordo com a prioridade, importncia, urgncia ou situao econmica); Anlise do contexto; Coleta e anlise de dados para identificao da causa-raiz; Estabelecer contramedidas com base em anlise de dados; Implementar contramedidas; Confirmar os efeitos das contramedidas; Estabelecer ou revisar padres para evitar recorrncia;

Analisar os processos anteriores e comear a trabalhar nas etapas seguintes.

2.1 Sistema Kaizen O sistema kaizen tem como premissa a melhoria contnua e sua filosofia consiste em um importante recurso na busca incessante da melhora de processos produtivos e administrativos, tornando-os mais enxutos e velozes. Segundo Siqueira (2005), no que se refere aplicao do sistema kaizen em uma organizao pode-se considerar o seguinte: - a alta administrao da empresa passa assumir os valores do kaizen (basicamente a melhoria contnua) como parte da poltica da qualidade; - a alta administrao precisa instituir uma srie de atividades para a promoo dos valores adotados. Isto pressupe a disponibilizao dos recursos necessrios a todas essas atividades. Essas atividades podem variar de empresa para empresa e pode-se citar como exemplo o estmulo formao de Crculos da Qualidade, Programas de Sugesto, Programa 5S, programas de treinamento em tcnicas estatsticas e ferramentas da qualidade e principalmente tcnicas de soluo de problemas, entre outros. - o corpo de funcionrios passa a incorporar no seu dia-a-dia prticas relacionadas com a melhoria contnua. Normalmente a melhoria se aplica ao desempenho dos processos, satisfao do cliente (tanto externo, quanto interno), qualidade de vida na empresa, organizao do ambiente de trabalho, segurana pessoal, etc.

2.2 Diferena entre melhoramento revolucionrio e melhoramento contnuo O melhoramento revolucionrio d grande valor para solues criativas. Ele incentiva o pensamento livre e a iniciativa individual. uma filosofia radical, medida que alimenta uma abordagem de melhoramento que, de fato, no aceita muitas limitaes sobre o que possvel. Comear com uma folha de papel em branco, voltar aos princpios bsicos e repensar completamente o sistema so tpicos princpios do melhoramento revolucionrio. O melhoramento contnuo, por outro lado, menos ambicioso, pelo menos em curto prazo. Ele favorece a adaptabilidade, o trabalho em grupo e a ateno a detalhes. Ele no radical; ao contrrio, aquele construdo da experincia

acumulada dentro da operao em si; confia com frequncia nas pessoas que operam o sistema para melhor-lo.

3 MODELOS DE CICLO DE MELHORAMENTO A natureza cclica e repetida do melhoramento contnuo geralmente resumida pela ideia de ciclos de melhoramento.

3.1 Ciclo PDCA O ciclo consiste em uma sequncia de passos utilizado para controlar qualquer processo definido, esta ferramenta auxilia na organizao do processo de implementao de melhorias fornecendo uma diretriz para sua conduo. O mtodo comea com o estgio P (planejar-plan), que envolve o exame do atual mtodo ou rea problema estudada, isso envolve coletar e analisar dados de modo a formular um plano de ao que melhore o desempenho. O segundo estgio o D (fazer-do), esse o estgio de implementao, durante o qual so avaliadas as dificuldades, o terceiro estgio o C (checar-check) nesta etapa verificado se a nova soluo implementada resultou no melhoramento do desempenho esperado e finalmente o vem ltimo estgio; A (agir-action) nesta fase a mudana consolidada ou padronizada, se foi bem sucedida.

3.2 Ciclo DMAIC O ciclo DMAIC abrange um modelo de administrao de negcios ou desenvolvimento de um projeto, tambm um mtodo de resoluo de problemas onde se pretende realizar melhorias e realizado em cinco etapas: D (definir-define) os processos crticos e os objetivos diante do negcio e das expectativas e necessidades dos clientes; M (medir-measure) expectativas e necessidades do cliente e o desempenho do processo, identificar os problemas e a intensidade dos mesmos; A (analisar-analyse) e determinar o desempenho e as causas dos problemas; I (melhorar-improve) o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para os clientes; C (controlar-control) o desempenho do processo.

4 FERRAMENTAS KAIZEN Imai destaca que existem trs atividades indispensveis para um kaizen eficiente e bem sucedido, fceis de entender e implementar, no exigindo conhecimentos ou tecnologia sofisticados, cuja nica dificuldade o

desenvolvimento da autodisciplina necessria para mant-las: a padronizao, a eliminao do muda (palavra japonesa que significa perda/desperdcio) e refere-se a qualquer coisa ou atividade que no agregue valor e os 5S.

4.1 MUDA Para a reduo efetiva dos custos da produo, os desperdcios devem ser analisados e ponderados, pois tem uma relao entre si e so muitas vezes ocultados pela complexidade de uma grande organizao. As sete categorias do desperdcio so: - Desperdcio de Superproduo: o desperdcio de se produzir antecipadamente demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. - Desperdcio de Estoque: os produtos finais, produtos semiacabados ou peas e suprimentos mantidos em estoque no agregam valor, ao contrrio, aumentam o custo operacional ocupando espao, exigindo equipamento adicional, instalaes e mo de obra para operao e administrao, estoque o resultado do excesso de produo. - Desperdcio de Produzir Produtos Defeituosos: os refugos interrompem a produo e exigem retrabalho, frequentemente precisam ser descartados, gerando perda de recursos, mo de obra, equipamentos, alm da movimentao e inspeo, podendo ser eliminado pelo trabalho correto desde a primeira vez. - Desperdcio de processamento: muitas vezes, a tecnologia ou projeto inadequado resulta em muda no prprio processamento do trabalho, a realizao de funes ou etapas do processo que no agregam valor ao produto. - Desperdcio de espera: trata-se do material que est esperando para ser processado, ou quando o trabalho de um operador fica em espera devido a desequilbrios de linha, falta de peas ou paralisao de mquinas. - Desperdcio de Transporte: o transporte e a movimentao de materiais so atividades que no agregam valor ao produto produzido e so necessrias devido s

restries do processo e das instalaes que impem grandes distncias a serem percorridas pelo material ao longo do processo. - Desperdcio de Movimentao: so os desperdcios presentes nas mais variadas operaes do processo produtivo decorrentes da interao entre o operador e a mquina/ferramenta ou material do processo, movimento que no agrega valor improdutivo, isso pode ser identificado e a posio das peas pode ser reorganizada ou desenvolver ferramentas e matrizes adequadas.

4.2 PROGRAMA 5S O programa 5S um conjunto de atividades que visa aperfeioar o comportamento das pessoas, refletindo em uma mudana de hbitos e atitudes, permite a eliminao de perdas e desperdcios e capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente e a maneira da conduo do trabalho de todos. O 5S so as iniciais de 5 palavras japonesas: Seiton, Seiri, Seiketsu e Shitsuke. - Seiton, providenciar a arrumao e deixar tudo em ordem. Todos os materiais (sejam quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possam ser encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessrios. Deixar as coisas no lugar certo, para no se perder tempo e gastar energia desnecessria, procurando-as. - Seiri, evitar o desnecessrio. Separar o desnecessrio do necessrio e guard-lo num lugar que lhe prprio para que no atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessrias ao trabalho e aquelas desnecessrias do-las. - Seiso, manter limpo. O local de trabalho assim como qualquer outro local e material, para que a sujeira no atrapalhe a produtividade nem provoque m qualidade na produo. - Seiketsu, manter a higiene, padronizao e arrumao. Os equipamentos e reas de trabalho devem estar sempre limpos e asseados, de modo a garantir segurana no local de trabalho, atravs da remoo de itens quebrados, suprfluo e desnecessrio. - Shitsuke, disciplina. Quando os 4Ss anteriores estiverem em prtica observa-se que foi estabelecido uma nova maneira de trabalhar e no deve ser permitido o regresso s antigas prticas.

5 CUSTO KAIZEN O custo kaizen significa manter os nveis correntes de custo para os produtos atualmente manufaturados e trabalhar sistematicamente para reduzir os custos aos valores desejados. O sistema de custo kaizen abrange o sistema contbil administrativo da empresa e seu programa de atividades kaizen ao nvel do cho-defbrica (JIT, TQM, etc). Existem dois tipos de custo kaizen:

Atividades de custo kaizen especficas por departamento ou por fbrica, programadas para cada perodo de negcios. Atividades de custo kaizen por modelo de produto executado como projetos especiais com nfase na Anlise de Valor.

5.1 Objetivo O principal objetivo do custo kaizen a constante busca de redues de custo em todas as etapas da manufatura para ajudar a eliminar qualquer diferena entre os lucros-alvo (lucros orados) e os lucros estimados. Essa abordagem difere em termos de conceito e de procedimentos em relao administrao de custo da forma praticada em um sistema de custeio-padro.

5.2 Diferena Conceitual Um sistema de custeio-padro: Exerce controle para tornar custos reais iguais a custos-padro (o objetivo a manuteno dos custos). Supe que as condies atuais de manufatura sero mantidas e no modificadas. Um sistema de custo kaizen: um sistema de reduo de custos que visa reduzir custos reais para um patamar inferior aos dos custos-padro. Exerce controle para atingir redues de custo-alvo. Modifica continuamente as condies de manufatura para reduzir custos.

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5.3 Diferenas de Procedimento Um sistema de custeio-padro: Estabelece custos-padro uma ou duas vezes ao ano. Conduz anlises de diferenas entre custos-padro e custos reais. Executa investigaes e medidas corretivas quando os custos-padro no so atingidos. Um sistema de custo kaizen: Estabelece novos alvos de reduo de custos todo ms; tais alvos so projetados para eliminar diferenas entre lucros-alvo (lucros-orados) e lucros estimados.

Conduz atividades kaizen (melhorias contnuas) durante todo o ano comercial para atingir redues de custo-alvo. Conduz anlises de diferenas entre custo-alvo e custos reais. Faz investigaes e toma medidas corretivas quando as redues de custo-alvo no so atingidas.

6 TOYOTA Com o acirramento da concorrncia, mercado globalizado e o surgimento de um consumidor mais exigente, o alinhamento dos preos para os produtos passou a ser determinado pelo mercado, sendo assim, a nica forma de aumentar ou manter o lucro atravs da reduo dos custos. Um dos grandes cones dos ltimos tempos no foco de reduo de custos a Toyota Motor Co. No perodo da reconstruo do Japo o fato da produtividade americana ser to superior japonesa chamou a ateno para a nica explicao razovel: a diferena de produtividade s poderia ser explicada pela existncia de perdas no sistema de produo japons, a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade da mo de obra japonesa. Taiichi Ohno, ento engenheiro-chefe da Toyota, percebeu que os seus trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas alm de no agregar valor, existia uma forte diviso (projeto e execuo) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricao e existiam grandes estoques intermedirios. Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, havia perdas (MUDA em japons) presentes no sistema produtivo a partir da, o que

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se viu foi a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas, focando na identificao dos componentes do trabalho que no agregavam valor; atividades completamente desnecessrias que geravam custo e que, portanto, deveriam ser imediatamente eliminadas. Neste perodo com a ajuda de Deming, Juran e Feigenbaum foi apresentado aos japoneses tcnicas de controle estatstico apoiadas em ferramentas estatsticas de uso corriqueiro, bem como o uso do ciclo PDCA e outros, originando o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC) que foi disseminado por Kaoru Ishikawa. Seus esforos em treinar operadores resultaram nas atividades de pequenos grupos (CCQs Crculos de Controle da Qualidade). Outro elemento introduzidos pelo Controle da Qualidade Total a ideia da melhoria contnua. A filosofia kaizen tem sido um dos trs pilares de sustentao desse processo de reduo e enxugamento de perdas desenvolvido pela Toyota, conhecido tambm como Sistema Toyota de Produo (STP). Conceitualmente, kaizen a melhoria incremental e contnua de uma atividade, focada na eliminao de perdas, de forma a agregar mais valor ao produto/servio com um mnimo de investimento. Este processo desenvolve-se a partir da padronizao da melhor soluo e subsequentemente melhoria deste padro, garantindo que os pequenos ganhos sejam incorporados s prticas operacionais, evitando distores de condutas no dia-a-dia por parte de quem conduz os processos, gerando incertezas quanto ao resultado final do mesmo. O kaizen busca otimizar o processo para atingir as necessidades do cliente no menor tempo possvel, na qualidade esperada e no mais baixo custo admissvel. A essncia de todas as palavras japonesas da administrao: TQC, Produtividade, CQ, Robtica, Kanban, JIT, Zero Defeito..., ficam reduzidas na palavra KAIZEN. , pois, um guarda chuva que abrange a maioria dessas prticas. Observamos que empresas de classe mundial tm usado a filosofia kaizen com os seguintes propsitos: Foco na melhoria contnua, olhar seu processo cada dia de maneira diferente; criatividade para utilizar o poder de quem est diretamente ligado aos processos e utilizar tambm pessoas que no esto ligadas ao processo para estimular o senso crtico e o desapego aos paradigmas. Total comprometimento dos empregados em assumir papis e

responsabilidades pelos resultados de todos os processos, deixando claro que o

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sucesso ou o fracasso de uma empresa no pode ser atribudo apenas a seus executivos.

7 CONSIDERAES O processo de globalizao, a alta competitividade e s inovaes tecnolgicas vem interferindo diretamente nas formas de trabalho e com isso novas prticas e novos conceitos vo se formando com o tempo, buscando sempre a satisfao do cliente e a otimizao dos custos e processos para as empresas. O principal objetivo das empresas a sua manuteno e o seu crescimento junto ao mercado global. Para que estes resultados positivos sejam obtidos so utilizadas vrias ferramentas para a melhoria de seus processos dentre elas o Programa 5S. A aplicao prtica e sistemtica da filosofia kaizen por meio de suas

ferramentas, busca estar a cada dia em todos os processos, introduzindo alternativas de reduo de custos e mantendo a qualidade de seu produto, isso garante o amadurecimento contnuo das atividades de melhoria contnua na organizao onde fundamental o envolvimento das pessoas nas atividades, dividindo responsabilidades e com isso melhorando o resultado como um todo.

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REFERNCIAS

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Rodrigues, Marcos Vinicius Carvalho. Aes para a Qualidade: Gesto Estratgica e Integrada para a Melhoria dos Processos na Busca da Qualidade e Competitividade. 3 Edio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010, 456p.

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KAIZEN

ou

Melhoria

Contnua.

Disponvel

em:

<http://www.lean.org.br/leanmail/49/kaizen-ou-melhoria-continua.aspx>. Acesso em: 08/05/2013.

DMAIC. Disponvel em: <http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/dmaic.html>. Acesso em: 08/05/2013.

Sistema

Toyota

de

Produo.

Disponvel

em:

<http://www.tga-

online.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=132&Itemid=55> Acesso em: 08/05/2013.