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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof.

Carlos Xavier

AULA 00: Estrutura organizacional.


SUMRIO 1. Apresentao do curso 2. Palavras iniciais. 2. Estrutura Organizacional 2.1. Elementos da estrutura organizacional 2.2. Tipos de estruturas organizacionais mais comuns 2.3. Estrutura x questes organizacionais 2.4. As Configuraes Organizacionais de Mintzberg 2.5. A organizao informal 4. Questes comentadas 5. Lista de questes 6. Gabarito 7. Bibliografia Principal. PGINA 2 6 7 8 18 26 28 32 35 57 68 68

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1. Apresentao do Curso.
Ol amigos concurseiros, tudo bem?! Vamos comear a estudar para o concurso de analista judicirio rea administrativa, do TRT/SC! Trata-se de uma excelente oportunidade para voc que est querendo um bom concurso pblico! Com isto em mente, deixe que eu me apresente para que voc me conhea um pouco melhor. Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns anos... Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gesto do Governo Federal (do IPEA), carreira responsvel pela formulao, avaliao e disseminao de polticas pblicas. Na rea de administrao j fui aprovado em diversos outros concursos como Administrador-Infraero (3 lugar), Professor de

Administrao da Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar), Professor de Administrao do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1 Lugar). Tenho experincia de ensino tanto em cursinhos preparatrios quanto em cursos de graduao e ps-graduao nas diversas reas da Administrao. Sobre o nosso curso: Alm da teoria abordando os vrios tpicos que constam no seu Edital, ao final de cada aula trarei algumas questes de provas anteriores para que voc possa praticar. Alm disso, as questes tambm estaro comentadas, para que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j no

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier momento da aula! Sero questes de vrias bancas para voc praticar, de diferentes bancas, incluindo a do seu concurso! Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou esta matria antes, quanto para a pessoa que est vendo pela primeira vez o assunto. Isto porque o contedo ser abordado de forma a dar destaque para o que mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender! Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

AULA

ASSUNTO Caractersticas bsicas das organizaes formais

DATA

AULA 00

modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e

20/05/2013

AULA 01

a gesto privada. Gesto de resultados na produo de servios pblicos. Gesto de desempenho. Processo organizacional: planejamento, direo,

27/05/2013

AULA 02

comunicao, controle e avaliao. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais. Gesto estratgica: planejamentos estratgico, ttico e operacional. Anlise dos ambientes interno

03/06/2013

AULA 03

e externo. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana. Diagnstico organizacional. Negcio, misso, viso de futuro, valores.

10/06/2013

AULA 04 AULA 05

Mudana organizacional. Inovao. Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis componentes dos indicadores.

17/06/2013 24/06/2013

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier AULA 06 AULA 07 Gesto por Projetos. Gesto por Processos. Gesto da Qualidade: excelncia nos servios AULA 08 pblicos. Avaliao da Gesto Pblica - Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao. Critrios de avaliao da gesto pblica. AULA 09 Viso geral sobre Gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizadas. 15/07/2013 14/07/2013 01/07/2013 08/07/2013

Essa uma proposta inicial. O cronograma poder ser alterado oportunamente a depender de minha disponibilidade mas com o

compromisso de acabar as aulas antes da data do seu concurso! De qualquer forma, saiba que abordarei o assunto de modo a cobrir os tpicos necessrios para sua prova, com exceo dos tpicos gesto de contratos, que faz parte da disciplina Direito Administrativo. Alguns devem estar se perguntando: - ser que vale a pena, alm da aula, comprar livros de administrao para estudar para este concurso?! Minha resposta: O foco do nosso estudo ser o seu concurso especfico, voc investir muito menos dinheiro e otimizar o seu tempo se estudar por aqui! Estudar por livros poderia at ser bom, mas para quem tem tempo e quer estudar como acadmico. Alm disso, ainda no h no mercado um nico livro que resuma os principais assuntos cobrados em Administrao para concursos...

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier No seu caso, o objetivo passar no concurso, e no gastar muito dinheiro e tempo procurando o assunto da forma que o concurso pede. Deixe esse trabalho comigo! =) OK... mas esta a minha opinio. Cada um fica livre para fazer como quiser! Sabemos que Administrao um assunto com fontes em dezenas de livros, por isso citarei a bibliografia principal para cada assunto ao final de cada aula. De um jeito ou de outro, meu desejo que voc possa passar e assumir o cargo o mais rpido possvel! Estude com dedicao e disciplina! Um dos maiores defeitos do concurseiro se concentrar s nas matrias que gosta e esquecer as outras... Faa diferente! Faa um cronograma e estude todas as matrias do concurso, religiosamente nos horrios marcados! Um ltimo recado: se voc est pensando em fazer algum outro concurso ou conhece algum que est, d uma olhada nos outros cursos que estou oferecendo e recomende para os amigos! Olhe mais cursos meus no site do estratgia: http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosprofessor/3242/carlos-xavier Espero vocs na prxima aula! =) Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo? Vamos l! Boa aula! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier

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2. Palavras iniciais.
Hoje estudaremos os vrios aspectos ligados estrutura

organizacional que podem ser cobrados em sua prova. Um abrao e bons estudos! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier

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3. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional formal a base de funcionamento da organizao, sendo ela que define como as tarefas esto formalmente distribudas agrupadas e organizadas. Apesar disso, preciso ter em mente ainda a existncia de organizaes ou grupos informais, que no so estruturados pela prpria organizao, mas que geram impactos sobre o comportamento do grupo. Esses grupos informais surgem naturalmente por meio de relaes de afinidade e amizade entre os seus membros, no devendo ser ignorados pela estrutura formal. Para que esta ltima possa ser formalmente estruturada na

organizao, preciso que se leve em considerao o contexto geral em que se insere: sua misso e objetivos, ambiente, tamanho da organizao, etc. Para melhor estruturar este assunto na nossa aula (e na sua cabea), resolvi dividi-lo da seguinte maneira aqui: Elementos da estrutura organizacional Tipos de estrutura organizacional As Configuraes Organizacionais de Mintzberg Estrutura x questes organizacionais

Vamos l!

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3.1. Elementos da estrutura organizacional


Em uma das principais vises sobre esse assunto, a estrutura organizacional deve ser pensada em funo da estratgia organizacional e, na sua definio, devem-se tomar em considerao seus seis elementos bsicos: 1. A especializao do trabalho; 2. A departamentalizao; 3. A cadeia de comando; 4. A amplitude de controle; 5. A centralizao e descentralizao; 6. A formalizao. Vamos entender o que significa cada um deles!

A especializao do trabalho A especializao do trabalho surge no incio do sculo XX com a revoluo industrial, em oposio a um modelo de produo arteso, onde cada um dos trabalhadores conhecia a produo de um produto como um todo. Hoje em dia, a especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, se refere ao grau em que as tarefas dentro de uma organizao so subdivididas em funes isoladas. Quanto mais isoladas e especficas forem as funes pode-se dizer que o trabalho mais especializado, e quanto menos isoladas e especficas as funes, menos o trabalho especializado. A essncia da especializao pegar um trabalho como um todo e dividi-lo em vrias partes para que cada funcionrio execute apenas uma atividade isolada em vez de a atividade inteira.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Deve-se considerar que, de forma geral, a especializao do trabalho aumenta a eficincia e a produtividade, estimulando a criao de mquinas e invenes. Apesar disso, tenha ateno! Se a questo da prova disser que em todos os casos quanto maior a especializao maior a produtividade ela estar errada! Isso porque, a partir de certo ponto, a especializao passa a gerar deseconomias humanas, pois os funcionrios passam a achar que as tarefas que executam so muito limitadas, tediosas, cansativas, estressantes, etc., diminuindo sua produtividade e qualidade, alm de aumentar as chances de absentesmo e rotatividade do pessoal na organizao. Moral da histria: a especializao do trabalho gera ganhos de produtividade at o ponto que o trabalho se torna especializado demais, passando a gerar insatisfao nos funcionrios. Assim, deve-se buscar um ponto timo de especializao do trabalho na organizao.

A departamentalizao Depois que o trabalho dividido com base na especializao, ele deve ser agrupado em departamentos para que as atividades possam ser

coordenadas. Esse agrupamento chamado de departamentalizao. Esses departamentos podem estar em posies de linha (rgos de execuo onde a tomada de deciso mais rpida) ou posio de staff (rgos de assessoramento que no tomam decises, apenas aconselham). Os rgos de execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo e estrutura, enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas em uma rea e agem como verdadeiros consultores internos por toda a

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier organizao, como o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos nveis decisrios competentes. Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a especializao com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de estrutura, o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha! Veja, na figura a seguir, um exemplo padro de organograma de organizao em linha e staff, com as posies de cada rgo indicadas entre parnteses.

Presidncia

Assessoria de Gesto de Pessoas (rgo de staff)

Diretoria de Operaes (rgo de linha)

Diretoria de Materiais (rgo de linha)

Diretoria Administrativofinnanceira (rgo de linha)

Sabendo dessa organizao bsica, importante tambm que voc saiba diferenciar entre as principais formas de departamentalizao existentes para resolver uma questo sobre esse tema. As mais importantes e mais cobradas em concurso so:
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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Departamentalizao funcional: ocorre quando as atividades so organizadas de acordo com as funes desempenhadas, como marketing, vendas, compras, etc.. Em diferentes

organizaes essa departamentalizao pode assumir diferentes contornos, como departamento de pesquisa, cirurgia, terapia, contabilidade, etc. (em um hospital); ou departamento de treinamento, fisioterapia, imveis, atletas, etc. (em um time de futebol). Sua principal vantagem a especializao do trabalho, sendo mais propcia a ser utilizada em ambientes seguros e sem mudanas. Possui como principal desvantagem a tendncia de descumprimento de prazos e oramentos, pois o foco estar em cada funo, e no na organizao como um todo. Departamentalizao por produto ou servio: quando a organizao se organiza internamente de acordo com aquilo que ela fornece para a sociedade. Por exemplo: seo de calas, seo de roupas intimas, seo de camisas (em uma loja de departamento). Departamentalizao geogrfica: acontece quando os

departamentos de uma organizao so organizados em funo de critrios geogrficos ou territoriais. Um exemplo so as empresas que se organizam por regies: norte, sul, nordeste, centro-oeste, sudeste. Cada uma das regionais so

departamentos organizados com base geogrfica. Esse modelo tem a desvantagem de aumentar o custo da organizao por incorrer em repetio de funes em cada regio. Departamentalizao divisional: acontece quando se divide grandes organizaes em diferentes divises para cada rea de negcios em que ela atua. aplicvel a ambientes mutveis e instveis, pois faz com que cada diviso da organizao passe a lidar com uma parte especfica do ambiente externo. Tem a

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier desvantagem de aumentar o custo da organizao por incorrer em repetio de funes. Departamentalizao por processos: pode ser utilizado tanto para o processamento de clientes quanto de produtos.

Exemplos so os bancos de investimento, que muitas vezes se organizam em processos de frente de negcio e processos de suporte de negcios. Departamentalizao por clientes: algumas organizaes

utilizam para se organizar em funo de clientes nicos (geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes. Algumas empresas, por exemplo, se organizam em

departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes, etc. Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para complementar a relao que apresentei acima para vocs, trago a definio das principais formas estruturais da organizao segundo Daft (1999, apud Da Silva e Pinheiro, 2004), j que essas definies as vezes so objeto de concurso exatamente como esto a seguir: Funcional. Prpria para organizaes que atuam em ambientes seguros, sem necessidade assim a de mudanas

tecnolgicas,

favorecendo

especializao

profissional. so a possibilidade de economia de recursos humanos nas unidades organizacionais e o

desenvolvimento de habilidades especializadas. Os pontos fracos so a respostalenta s modificaes ambientais e um menor nmero de inovaes. Divisional. Aplicvel a empresas que operam em

ambientes mutveis de mdia a alta instabilidade. Seu ponto forte a adaptao das unidades a diferentes tipos de produtos, regies e clientes. O ponto fraco a

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier duplicao de recursos humanos e materiais pelas

divises, aumentando os custos da empresa. Hbrida. utilizada por organizaes de grande porte que possuem tanto unidades funcionais quanto divisionais. Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais utilizada em contextos instveis e com tecnologia norotineira. Seu ponto forte permitir que a organizao obtenha adaptao e coordenao nas divises de produto e eficincia nas unidades organizacionais. O ponto fraco conduzir a conflitos entre divises e departamentos. Matricial. Empregada em contextos bastante instveis, onde cada demanda recebida do ambiente tratada por um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes so o compartilhamento flexvel de recursos humanos e a adequao para decises complexas. Os pontos fracos so a ocorrncia de dupla autoridade, o que pode ser frustrante necessidade e confuso de os para os participantes, possurem e a

participantes

grande

habilidade e treinamento para lidar com pessoas. Orientada para processos. Utilizada para evoluir de uma formao funcional para uma estrutura mais flexvel, coordenada por equipes. Os pontos fortes so a reduo do isolamento entre os departamentos e a diminuio do tempo de resposta, com decises mais geis. Os pontos fracos so a dupla gerando subordinao conflito de das equipes e a

interfuncionais,

lealdade,

descentralizao no planejada.

Voc

deve

ter

em

mente

ainda

que

diferentes

critrios

de

departamentalizao podem ser utilizados ao mesmo tempo pela organizao.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Uma rede de distribuio de alimento pode se organizar, em um primeiro nvel, por meio da departamentalizao por clientes (atacado e varejo), em um segundo nvel por posio geogrfica (grandes regies); e assim

sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um organograma:

Presidncia

Atacado

Varejo

Regio Norte-Nordeste

Regio Sul-SudesteCentro-Oeste

A Cadeia de Comando A cadeia de comando um conceito que j foi tido como o alicerce para a estruturao de uma organizao. ela que indica a linha de autoridade que vai do topo da organizao at a sua base. Dois conceitos ligados cadeia de comando que merecem ser mencionados so o conceito de autoridade e de unidade de comando. A autoridade se refere ao direito de o detentor de uma posio dar ordens e de essas serem atendidas pelo funcionrio.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier A unidade de comando quer dizer que apenas uma pessoa deve ser o chefe de determinado subordinado, garantindo assim a linha de autoridade nica. Apesar de ainda ser um conceito muito utilizado para a estruturao de vrias organizaes, tem se tornado cada vez menos relevante, medida que surgem as equipes autogerenciadas, as possibilidades de comunicao por meio de recursos de Tecnologia da Informao (TI), as organizaes matriciais e virtuais, entre outras formas organizacionais que discutiremos mais a diante nessa aula.

A amplitude de controle A amplitude de controle diz respeito a quantos funcionrios cada gestor consegue dirigir com eficincia e eficcia na organizao. Assim, quando dizemos que uma organizao tem amplitude de controle de 8, quer dizer que cada gestor possui 8 funcionrios sob sua coordenao direta. Amplitudes de controle pequenas possuem a vantagem de fazer com que o gestor possa acompanhar mais de perto o dia-a-dia dos seus funcionrios. Por outro lado, uma estrutura com baixa amplitude de controle faz com que surjam vrios nveis gerenciais para separar os operrios e a diretoria-geral da organizao, aumentando os custos, tornando a

comunicao vertical mais complicada e promovendo uma superviso rgida e de baixa autonomia para os subordinados. Amplitudes de controle maiores esto mais em sintonia com o pensamento administrativo moderno, pois promovem o achatamento da pirmide organizacional atravs da reduo de seus nveis hierrquicos. Dessa forma, a comunicao vertical flui melhor, os custos so reduzidos, os processos decisrios passam a ser mais geis, a organizao se torna mais

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier flexvel, o cliente se aproxima mais do topo da organizao e os funcionrios garantem maior autonomia de trabalho.

A descentralizao e a delegao Ateno pessoal: No misture com os conceitos de

centralizao/descentralizao e concentrao/desconcentrao da disciplina de administrao pblica, que muitos j estudaram. Neste caso, a centralizao o grau em que o processo decisrio est concentrado em um ponto na alta hierarquia da organizao. A tendncia moderna a estruturao das organizaes de forma mais descentralizada, de modo que os nveis inferiores da hierarquia possam tomar decises sobre seus trabalhos e rotinas, o que gera maior flexibilidade e agilidade organizacionais, alm de possibilitar maior autonomia para que os nveis hierrquicos inferiores possam resolver os problemas pertinentes s suas reas de atuao. A delegao de competncias, por sua vez, consiste em transferir competncia para algum hierarquicamente inferior, de modo a fazer com que a tomada de deciso e as aes propriamente ditas possam ser empreendidas com maior agilidade e rapidez. H diferenas, entretanto, entre descentralizao e delegao. A descentralizao ocorre atravs de mudanas estruturais na organizao, enquanto a delegao um simples ato de um superior de delegar, mediante documento formal apropriado, a competncia para algo. Deste modo, a descentralizao possui carter permanente e impessoal, enquanto a delegao possui carter transitrio e , na maioria das vezes, pessoal e nominal a algum.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Devemos lembrar sempre ainda que a competncia pode ser delegada, mas a responsabilidade no. Assim, na delegao de

competncia, a autoridade que delega continua responsvel pela tarefa que foi repassada para o subordinado. Enquanto isso, na descentralizao, tanto a competncia quanto a responsabilidade so entregues a uma parte especfica da organizao por meio da prpria estrutura organizacional, sendo visvel em questes como organogramas, funcionogramas, regimentos internos, etc. Por fim, devo destacar que voc no deve ficar com dvidas se a banca falar em delegao como instrumento da descentralizao, pois alguns autores percebem os conceitos unidos dessa forma, e no diferentes entre si, como vimos acima. Por essas e outras que estudar administrao para concursos no to fcil quanto a maioria das outras matrias, mais preto-no-branco... Concluso: preciso memorizar e tambm entender!

A formalizao A formalizao trata do grau em que as tarefas so padronizadas dentro da organizao, podendo haver grande variabilidade da formalizao seja entre organizaes, seja entre funes na mesma organizao. Formalizao alta implica em comportamentos mais padronizados e menor flexibilidade e autonomia de atuao, o contrario acontecendo para organizaes e funes com baixa formalizao. Enquanto o setor administrativo de uma Universidade segue padres rgidos nos processos que executa (como pagamentos, recebimentos,

matriculas, etc.) os professores possuem maior liberdade de atuao, devendo

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier apenas lecionar o assunto previsto para a disciplina, da maneira que achar mais apropriada s caractersticas da turma.

3.2. Tipos de estruturas organizacionais mais comuns.


Os modelos organizacionais mais comuns e mais cobrados em concurso so: Estrutura simples; Burocracia; Estrutura matricial; Organizao sem fronteiras; Organizaes virtuais; Organizao enxuta (downsizing); Modelo mecanicista; Modelo orgnico; organizao hologrfica.

Vamos estud-los um a um.

Estrutura simples Trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negcios, possuindo baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalizao. Os principais pontos fortes desse tipo de estrutura so a sua simplicidade, agilidade, flexibilidade, manuteno barata e clareza das

responsabilidades.
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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Esse tipo de estrutura se torna inadequado medida que a organizao cresce, dada a necessidade de maior descentralizao.

Burocracia A burocracia calcada na padronizao de normas e procedimentos para o funcionrio, se caracterizando por tarefas operacionais rotineiras, grande especializao, alta formalizao de regras e regulamentos,

departamentalizao funcional, centralizao de autoridade, baixa amplitude de controle, e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando. As atividades padronizadas por meio da burocracia podem ser realizadas de maneira eficiente, desde que no surjam aspectos imprevistos, pois estes fariam o processo travar at a resoluo do problema pelos nveis hierrquicos mais elevados. A burocracia, entretanto, pode gerar diversas disfunes: 1. A internalizao das regras e apego aos regulamentos: as regras e regulamentos, por serem to importantes, deixam de ser meios e passam a ser o prprio objetivo da organizao; 2. Excesso de formalismo e de papelrio: A necessidade de documentar tudo, inclusive todas as normas, procedimentos, etc., faz com que haja excesso de formalismo e de papelrio acumulado pela organizao; 3. Resistncia s mudanas: Como tudo na burocracia padronizado, o funcionrio se acostuma aos padres prestabelecidos e fica mais difcil implementar mudanas na organizao, quando isto se faz necessrio. As pessoas
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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier tendem a resistir s mudanas e classific-las como

desnecessrias; 4. Despersonalizao dos relacionamentos: Como a burocracia impessoal no tratamento do relacionamento entre os funcionrios, que so tratados como iguais e em funo de seus cargos na organizao, o relacionamento entre as pessoas passa a seguir tambm este rito, de modo que as pessoas passam a no conhecer os colegas pelo nome, mas sim pelo cargo, nmero de matrcula, etc., chegando ao ponto de no buscarem qualquer aproximao pessoal com os colegas de trabalho; 5. Categorizao como base do processo decisrio: As decises so categorizadas para serem definidas com base em determinado nvel hierrquico ou com base em

regulamentos, deixando pouco espao para que as decises sejam tomadas por quem mais entende do assunto ou com base em processos decisrios mais criativos em busca de uma soluo real para o problema; 6. Superconformidade s rotinas e procedimentos: Como a burocracia se baseia na obrigao de seguir rotinas e procedimentos, as pessoas podem ficar profundamente

limitadas no seu poder de agir livremente para a busca de melhores caminhos para a organizao; 7. Exibio de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema que deixe claro o poder de determinados cargos sobre outros. Estes sinais vm por meio de uniformes, salas, mesas, ttulo dos cargos, etc.; 8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico: uma vez que a burocracia centrada nas normas e procedimentos, passa a haver uma dificuldade de tratamento

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier com o pblico externo, que se importa muito mais com os resultados obtidos do que com as normas que devem ser seguidas.

Estrutura matricial um modelo organizacional bastante cobrado em concursos. A estrutura matricial combina a departamentalizao funcional com a

departamentalizao por produtos/projetos. uma excelente alternativa de estruturao para as organizaes que desenvolvem projetos, pois as equipes passam a se compor por especialistas de cada funo em cada um dos projetos. Assim, uma estrutura que permite uma melhor coeso do grupo de trabalho, permitindo que haja uma boa comunicao da comunicao do lder do projeto/produto com sua equipe, uma vez que a equipe est tambm estruturada por projeto/produto. As principais desvantagens desse tipo de estrutura incluem a dificuldade que surge devido dupla subordinao dos membros da equipe de trabalho e do baixo nvel de autoridade sentido pelo lder do projeto/produto. Vejam uma das possveis representaes dessa matriz no

organograma a seguir.

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A viso tpica a que combina uma departamentalizao por processos com uma departamentalizao funcional. Neste tipo de matriz, podemos ter as seguintes classificaes da matriz de estrutura: Matriz fraca (ou matriz funcional): a matriz na qual a autoridade do gerente funcional mais importante, havendo poucos projetos ou baixa importncia dos mesmos para a organizao. Matriz balanceada: a matriz no qual os gerentes de projeto e os gerentes funcionais interagem de forma equivalente,

havendo uma combinao de foras relativamente equilibrada. Matriz de projetos (ou matriz forte): aquela na qual a maior autoridade est no gerente de projetos para a mobilizao dos recursos necessrios. adequada em organizaes onde os projetos representam parte importante e prioritria do trabalho.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Organizao sem fronteiras um modelo de organizao mais moderno idealizado por Jack Welch, ex-presidente da General Electric. A ideia bsica por trs desse conceito a eliminao da cadeia de comando, a existncia de amplitude de controle ilimitada e a substituio dos departamentos por equipes autnomas. Trata-se de um modelo que no foi atingido nem pela prpria GE, que j fez alguns progressos nesse sentido.

Organizaes virtuais A organizao virtual, tambm chamada de organizao em rede ou organizao modular, tm foco em seu negcio principal (core business) e terceiriza a maior parte de suas atividades no essenciais. O que se busca a flexibilidade mxima da estrutura organizacional, que passa a se concentrar naquilo que sabe fazer melhor. Como as organizaes estruturadas sob este modelo so mais flexveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem s contingencias ambientais e so mais permeveis comunicao e recepo de feedback do que boa parte dos outros modelos organizacionais. A principal vantagem desse tipo de estrutura sua flexibilidade, enquanto sua principal desvantagem que, devido ao estado fluido e de reorganizao permanente no so de suas estruturas, o que os papeis, o objetivos e do

responsabilidades

claros,

favorece

surgimento

comportamento poltico.

Organizao enxuta

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier A organizao mais enxuta uma meta dos processos de downsizing, que se baseiam em prticas de venda de unidades de negcios, fechamento filiais e reduo do nmero de funcionrios. O grande objetivo aqui reduzir a estrutura organizacional para se beneficiar de aumento da agilidade e flexibilidade, reduo dos custos e melhoria do foco organizacional.

Organizao Hologrfica Trata-se de um modelo utilizado na viso da organizao como um crebro. A organizao vista como um crebro (uma das vises de Morgan) se estrutura com base em duas ideias centrais: O crebro um sistema de processamento de informaes que pode aprender a aprender; e O crebro seria um sistema hologrfico, onde as capacidades necessrias para o funcionamento do todo se encontram representadas nas partes. A organizao seria, deste modo, similar ao crebro. No que tange sua estruturao, para garantir uma organizao do tipo hologrfico importante que se consiga o seguinte: Garantir a presena do todo em cada parte; Criar conexes e redundncias; Desenvolver especializao e generalizao ao mesmo tempo; Possuir capacidade de auto-organizao.

Considerando essas necessidades, existem 4 princpios bsicos que precisam ser tomados em conta para a implementao da concepo hologrfica nas organizaes:

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier 1. Princpio das funes redundantes: Cada parte possui funes redundantes entre si, de modo a se engajar em um conjunto de funes em vez de desempenhar apenas atividades relativas a uma funo. Em outras palavras, cada parte da organizao exerceria funes de toda a organizao como finanas, compras, marketing, recursos humanos, etc. 2. Princpio da variedade de requisitos: segundo esse

princpio, todos os elementos de uma organizao considerada como sistema autorregulador devem incluir dimenses crticas do ambiente com o qual tem que lidar, para que possam se auto-organizar de modo a atender a variedade e complexidade do seu ambiente. Os mecanismos internos de um sistema

devem estar de acordo com o ambiente com o qual o sistema interage. 3. Princpio da mnima especializao criativa: para esse princpio, a organizao dever especificar apenas o que for absolutamente necessrio para que a atividade em anlise ocorra, e nada mais. Com isso, possvel criar uma situao em que a investigao e a criatividade tomem o lugar do

planejamento burocrtico, dando espao para que a organizao encontre sua prpria forma de se organizar. 4. Princpio de aprender a aprender: a organizao deve desenvolver sua capacidade de aprendizagem, aprendendo a aprender coisas novas, estando aberta s mudanas ambientais e possibilidade de desafiar seus prprios pressupostos operacionais. Existem quatro diretrizes bsicas para isso: a) encorajar e valorizar a flexibilidade e abertura com aceitao de erros e incertezas; b) encorajar um enfoque na anlise e soluo de problemas complexos; c) evitar a imposio de estruturas; d) fazer intervenes para criar estruturas e processos que ajudem a implementar outros processos.

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Modelo Mecanicista Trata-se de um modelo extremo, ligado a processos de trabalho altamente padronizados, grande formalizao e hierarquizao gerencial. um modelo associado burocracia (que j vimos aqui), sendo mais apropriado s organizaes em ambientes estveis.

Modelo Orgnico Trata-se de um modelo extremo oposto ao mecanicista. Este modelo est mais prximo organizao sem fronteiras, sendo mais achatado em termos de nveis hierrquicos, havendo ainda menor padronizao e

formalizao dos procedimentos.

3.3. Estrutura x questes organizacionais.


Tomando-se como base os dois extremos de estrutura organizacional, o Modelo Orgnico e o Mecanicista, podemos fazer uma breve discusso sobre em que situaes eles se tornam mais ou menos adequados. No que diz respeito estratgia, as organizaes orgnicas so mais adequadas para a busca da inovao, que incentivada por sua estrutura solta e flexvel. Quando buscam a reduo de custos, o modelo mecanicista mais apropriado, pois sua previsibilidade leva reduo de custos dos processos e at mesmo de pessoal, que no precisa ser altamente especializado, j que todos os procedimentos esto pr-determinados. Organizaes que adotam uma estratgia de imitao, por sua vez, precisam adotar estruturas que

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier misturem caractersticas do Modelo Orgnico e do Mecanicista, para permitir custos baixos e capacidade inovativa ao mesmo tempo. Quanto ao tamanho das organizaes, medida que ele cresce o Modelo Mecanicista se torna mais adequado, pois as organizaes tendem a precisar de mais nveis hierrquicos, regras e regulamentos. Devo destacar, entretanto, que o impacto do crescimento vai diminuindo com o tamanho, uma vez que organizaes de milhares de empregados que contratam mais 500 pessoas no necessitam de grandes mudanas estruturais, ao contrrio de uma pequena organizao de 50 funcionrios que, de uma s vez, precisa contratar mais 500 deles. No que diz respeito tecnologia utilizada pela organizao, o mais importante que sua estrutura esteja adequada s tecnologias utilizadas. Quanto mais rotineiras, automatizadas e padronizadas forem as tecnologias utilizadas, mais adequado ser o modelo mecanicista. Quanto menos

rotineiras, mais personalizadas e inovativas forem, mais o modelo orgnico ser apropriado. O ambiente outra questo que afeta a estrutura. Quanto mais complexo, dinmico e escasso o ambiente, mais orgnica dever ser a estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estvel e abundante for o ambiente, mais o modelo mecanicista ser apropriado. Para finalizar a discusso sobre estrutura organizacional,

importante que voc tenha em mente que no h um modelo timo no que diz respeito motivao dos funcionrios. devem Maior ser ou menor em flexibilidade, funo das

autonomia,

formalizao,

etc.,

pensados

necessidades organizacionais, para que se possa incentivar a motivao dos funcionrios e a busca dos objetivos estratgicos da organizao.

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3.4. As Configuraes Organizacionais de Mintzberg


Alm de considerar as perspectivas que j vimos, devemos tambm ter em mente as configuraes organizacionais de Mintzberg. Para Mintzberg, todas as organizaes possuam as mesmas partes bsicas que serviriam como base para a estruturao de toda a organizao. Essas partes so: 1. Cpula estratgica: aqui que se encontram as pessoas com a responsabilidade geral pela organizao, como o presidente da empresa, diretores de nvel mais elevado e conselhos estratgicos. So as pessoas da cpula que so responsveis por fazer com que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz e atenda s necessidades dos que detm o poder sobre a mesma, como os acionistas e o governo. 2. Linha intermediria: o elo entre a cpula estratgica e o ncleo operacional, coordenando o fluxo de informaes entre esses dois nveis e intervindo no fluxo de decises. 3. Ncleo operacional: aqui que as operaes acontecem. Ele assegura os insumos para a produo, transformando-os em produtos e realizando a sua distribuio. 4. Tecnoestrutura: composta pelos profissionais que exercem funes tcnicas, sendo responsveis pela formatao do trabalho da organizao. 5. Assessoria de apoio (ou equipe de apoio): a rea que tem a funo de dar o suporte s atividades da empresa, atuando em atividades de apoio fora do fluxo produtivo. 6. Ideologia: uma parte viva da organizao, sendo

representada como o sistema de crenas e tradies da organizao atuante sobre toda ela.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Mintzberg define ainda a existncia de diferentes mecanismos de coordenao dos trabalhos organizacionais que tambm so teis para definio das configuraes organizacionais. So eles: 1. Ajustamento mtuo: o trabalho fica sob controle dos

trabalhadores, que ajustam as atividades por meio de um processo de comunicao informal. 2. Superviso direta: aqui o papel de um determinado indivduo passa a incluir a responsabilidade pela orientao,

acompanhamento e monitoramento do trabalho de outras, sendo o seu supervisor direto. 3. Padronizao dos processos: os processos, quando

padronizados, possibilitam melhores condies para controle dos trabalhos pela superviso direta, permitindo inclusive que esta possa ter uma maior amplitude de controle. 4. Padronizao de outputs (sadas): a padronizao das sadas dos processos, como a padronizao de produtos em uma linha de produo, por exemplo, possibilita o controle dos resultados esperados pela organizao. O foco aqui deixa de ser em como as coisas acontece para se voltar para quais os resultados obtidos. 5. Padronizao de habilidades: a padronizao ocorre nas habilidades das pessoas que so necessrias para a execuo do trabalho. Parte dessa padronizao j vem de fora da organizao (como de universidades, por exemplo), mas ela pode se preocupar em treinar os funcionrios nas habilidades padro que devem ser desenvolvidas. 6. Normas, regras e doutrinao: a coordenao de atividades pode ocorrer por meio das normas e regras internalizadas e de processos de doutrinao para coordenar as atividades.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Como consequncia de todas essas percepes possvel identificar as seguintes estruturas organizacionais principais: 1. Estrutura simples: mais apropriada s empresas pequenas e jovens, sendo pouco elaborada tecnicamente e com grande amplitude de controle na cpula estratgica e nenhuma nas unidades de assessoria. A linha intermediria possui amplitude de controle insignificante. uma estrutura bastante achatada. O principal mecanismo de coordenao a superviso direta e a parte chave da organizao a cpula estratgica. 2. Burocracia mecanizada: uma estrutura na qual as funes so padronizadas, h centralizao vertical e descentralizao horizontal, e as aes so planejadas. Tende a existir em organizaes mais antigas e em ambientes simples e estveis. O principal mecanismo de coordenao a padronizao dos processos e a parte chave da organizao a tecnoestrutura. 3. Burocracia profissional: trata-se de uma estrutura achatada com linha intermediria estreita e uma assessoria de apoio bem desenvolvida. Aqui as habilidades so padronizadas, sendo muito comum o estabelecimento de treinamento, a

especializao de tarefas e a descentralizao vertical e horizontal. Continua uma estrutura burocrtica, mas j muito descentralizada e mais flexvel, sendo adequada a um ambiente estvel porm complexo. O principal mecanismo de

coordenao a padronizao de habilidades e a parte chave da organizao o ncleo operacional. 4. Estrutura divisionalizada: uma estrutura representada por uma pequena cpula estratgica qual esto ligadas uma pequena tecnoestrutura de design e uma estrutura maior de assessoria de apoio. Abaixo dessa estrutura encontram-se as divises da organizao, que so, cada uma delas,

representadas como burocracias mecanizadas. Trata-se de uma


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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier estrutura adequada a organizaes grandes e atuantes em mercados diversificados. Os gerentes intermedirios precisam ter mais poder para gerenciar os seus negcios. A estrutura agrupada de acordo com os mercados em que atua e h um sistema de controle de desempenho das divises e alguma descentralizao vertical. O principal mecanismo de

coordenao a padronizao dos resultados e a parte-chave da organizao a linha intermediria. 5. Adhocracia: trata-se de uma estrutura temporria voltada para projetos, sendo um conceito ligado ao de fora-tarefa. Trata-se de uma uma estrutura vez que capaz de gerar inovaes diferentes

sofisticadas,

mistura peritos de

especialidades em equipes ad hoc. uma estrutura com baixa formalizao do comportamento, tendente organicidade e possui grande especializao horizontal baseada no treinamento formal. O principal mecanismo de coordenao o ajustamento mtuo e a parte-chave da organizao a assessoria de apoio. 6. Missionria: a sexta configurao. importante destacar que Mintzberg fala expressamente em 5 configuraes bsicas, criando uma situao complicada para a organizao

missionria: ao mesmo tempo em que ele diz haver 5 configuraes, no final de seu livro, ele diz que h uma tendncia em se reconhecer a missionria como uma sexta configurao, onde a o mecanismo de coordenao principal seriam as normas, regras e doutrinao e a parte principal seria a ideologia. Devo destacar ainda que essa parte e mecanismo de coordenao tambm seriam algo a ser reconhecido... Ento aceite se sua banca falar em 6 ou 5 partes, mecanismos de coordenao e configuraes bsicas.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Resolvi fazer um quadro para facilitar a vida de vocs quanto aos tipos de estrutura organizacional, seu principal mecanismo de coordenao e a parte-chave da organizao: Principal mecanismo de coordenao Estrutura simples Burocracia mecanizada Burocracia profissional Estrutura divisionalizada Adhocracia Missionria Superviso direta Padronizao dos processos Padronizao de habilidades Padronizao dos resultados Ajustamento mtuo Normas, regras e doutrinao Assessoria de apoio Ideologia Linha intermediria Ncleo operacional Parte-chave da organizao Cpula estratgica Tecnoestrutura

3.5. A organizao informal.


Alm da estrutura organizacional formal, que aquela desenhada pela organizao em seus organogramas, etc., organizao informal. A organizao informal a estrutura no formalizada de existe tambm a chamada

relacionamentos entre os membros da organizao, que envolve aspectos como formao espontnea de grupos e equipes, liderana informal,

comunicao informal, etc.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier - Mas a organizao informal algo positivo ou negativo para o funcionamento da organizao? - R.: Depende! Em sistemas organizacionais mais autoritrios, a existncia de uma organizao informal considerada uma ameaa s relaes de poder vigentes e prpria estrutura formal. Em sistemas super-rgidos sua existncia chega a seja a ser at mesmo reprimida. Conforme a organizao se torna mais aberta ao ambiente, s novas ideias e inovao, ela passa a considerar a organizao informal mais importante, chegando at a consider-la vital nos casos de organizaes inovadoras e que precisam da participao mais ativa dos indivduos. Neste contexto, a comunicao flui com maior rapidez e agilidade, as decises so tomadas rapidamente e a participao das pessoas no processo decisrio tende a dar maior legitimidade s decises, fazendo com que o compromisso dos funcionrios com a organizao aumente. Valorizar a organizao informal, deste modo, gera um processo motivacional mais relevante nos funcionrios, fazendo com que seu

desempenho tenda a subir.

- Mas Carlos, se o concurso falar algo genrico do tipo no mundo contemporneo, a organizao informal deve ser reconhecida e estimulada pela empresa como mecanismo de melhoria de sua dinamicidade, estar certo ou errado? - Pessoal, eu no gosto desse tipo de frase, mas se a banca falar, voc deve considerar certo. que os processos participativos so cada vez

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier mais tidos como algo importante para o funcionamento das organizaes e para o maior compromisso do funcionrio. Vamos para o prximo tpico de nossa aula: a comunicao como ferramenta de gesto. Bem, ficamos por aqui de teoria na aula de hoje. Para finalizar o contedo, vamos responder umas questes de concurso sobre os assuntos estudados! Um forte abrao e at a prxima aula! Prof. Carlos Xavier. www.facebook.com/professorcarlosxavier

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4. Questes comentadas

QUESTES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1. (CONSULPLAN/Prefeitura Sistemas/2006) Organizacional

de os a

Natal-RN/Analista tipos seguir de

de

Considere apresentados

Estrutura 94] e

[Arau

numere a coluna da direita de acordo com a da esquerda:

A sequencia est correta em: a) 1, 2, 3, 4, 5 b) 5, 4, 3, 2, 1 c) 5, 4, 2, 1, 3 d) 2, 4, 5, 1, 3 e) 2, 4, 1, 3, 5 Comentrio: Pessoal! Esta questo a aplicao direta dos conceitos que apresentei na aula! Se estiver com dvidas volte na pgina 11 e confira!

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier GABARITO: D.

2. (FCC/TRF-2/ANALISTA-ADM./2007) Uma estrutura de organizao na qual existem dois tipos de rgos: os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se estrutura

organizacional. a) funcional. b) matricial. c) divisional. d) departamentalizada. e) geogrfica. Comentrio: Como vimos durante a aula, a estrutura organizacional que sobrepe uma estrutura fixa e de apoio funcional a uma outra estrutura organizada por projeto ou produto a estrutura matricial, conforme previsto na alternativa B. GABARITO: B.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que, em um primeiro nvel, havia uma

departamentalizao que buscava assegurar o poder e o


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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier prestgio das principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional. J no segundo nvel buscou-se propiciar condies

favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso

farmacutica, gerncia da diviso qumica. Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das

metodologias de estruturas organizacionais. 3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial. Comentrio: O primeiro nvel, na verdade, exemplifica a departamentalizao funcional! Departamentalizao territorial aquela que se d por territrio/rea geogrfica. Item errado! GABARITO: ERRADO.

4. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na segundo funcional. nvel caracteriza uma

situao

descrita, o

departamentalizao

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Comentrio: Errado! O segundo nvel de departamentalizao o divisional. O funcional por rea de especializao ocupacional, caso descrito no primeiro nvel da questo! GABARITO: ERRADO.

5. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)

Uma

das

possveis

desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um pior

cumprimento de prazos e oramentos. Comentrio: O item est CERTO. A questo destaca uma interessante desvantagem da

departamentalizao por funes organizacionais. Por estarem atentos apenas sua especializao ocupacional, h um srio risco de haver despreocupao com "detalhes" como os prazos e os oramentos. Alm disso, cada rea pode achar que o seu setor merece mais prazo e mais oramento por ser mais importante. GABARITO: CERTO.

6. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)

Uma

das

possveis

desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional. Comentrio: Est certo! Em cada diviso dever haver setores operacionais repetidos como "contas a pagar", "contas a receber", etc... GABARITO: CERTO.

7. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)

Caso

se

tivesse

uma

estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de um projeto com sua equipe. Comentrio: A estrutura matricial baseada na integrao entre o trabalho "normal" da empresa e a gesto por projetos. Com isso, h um aumento na coeso do grupo e a comunicao do lder de um projeto com sua equipe fica facilitada. Uma desvantagem clssica que pode surgir da estrutura matricial a dupla subordinao. Como apenas vantagens so abordadas no item, ele est correto! GABARITO: CERTO.

8. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A

princpio,

um

rgo

pblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e


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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier vise diminuir seus custos com aquisio de material deve evitar a descentralizao dessa atividade. Comentrio: Uma organizao que centraliza a atividade de aquisio de materiais pode obter ganhos de escala nas compras e diminuir, consequentemente, seus custos. GABARITO: CERTO.

9. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade no processo decisrio em virtude da existncia de

problemas localizados em regionais de um rgo pblico ser mais bem atendida caso se adote uma postura de centralizao. Comentrio: A agilidade no processo decisrio se consegue quando a deciso tomada o mais prximo possvel de onde os problemas surgem. No caso de problemas regionais, a agilidade no processo decisrio ser maior caso a organizao adote uma postura de descentralizao. GABARITO: ERRADO.

10.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)

Ao

se

delegar

responsabilidade pela tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio, pois s assim se poder tomar uma deciso.
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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Comentrio: Neste caso, busca-se dar agilidade ao processo de deciso. No se podem eliminar as incertezas pela simples delegao de responsabilidade. GABARITO: ERRADO.

11.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio das das unidades organizacionais ,

competncias

normalmente, objeto do regimento interno. Comentrio: Certo. A definio da competncia de cada uma das unidades determinada de acordo com a estrutura da prpria organizao, por meio de instrumentos como o funcionograma ou o regimento interno. GABARITO: CERTO.

12.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em

rede so mais permeveis comunicao e recepo de realimentaes (feedbacks). Comentrio: Como vimos, as organizaes estruturadas sob o modelo em rede so mais flexveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem s contingencias ambientais e so mais permeveis comunicao e recepo de feedback do que em boa parte dos outros modelos

organizacionais.
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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier GABARITO: CERTO. 13. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo do

melhor desenho organizacional deve levar em conta o grau de complexidade do contexto. Comentrio: Como vimos durante a aula, quanto mais complexo, dinmico e escasso o ambiente, mais orgnica dever ser a estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estvel e abundante for o ambiente, mais o modelo mecanicista ser apropriado. Assim, o contexto ambiental como um todo e sua complexidade, dinamismo e escassez afetam a escolha do desenho organizacional mais apropriado. GABARITO: CERTO.

14.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) de um padro nico de

eventual

existncia

organizao

governamental vai ao encontro do princpio da variedade de requisito. Comentrio: Questo bastante difcil e incomum, cobrando um dos princpios da organizao hologrfica. Ateno para um detalhe da questo: vai ao encontro de diferente de vai de encontro a. No primeiro caso, como utilizado na questo, o termo significa ser concordante, estar de acordo. No segundo caso (que no o nosso caso aqui!) trata-se de uma oposio, de ser diferente de.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Assim, o que o item est dizendo que a existncia de um padro nico de organizao est de acordo com o principio da variedade de requisito, o que est errado. Como vimos, o princpio da variedade de requisitos estabelece que os elementos da organizao devam possuir dimenses importantes do ambiente, para poder lidar com eles de uma forma auto-organizada. Assim, as organizaes deveriam estar adequadas, cada uma delas, aos requisitos do ambiente especfico em que atuam, o que no o caso quando se fala em um nico tipo de organizao governamental. GABARITO: ERRADO.

15.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000)

Estruturas

matriciais so disfuncionais porque geram conflitos de competncias. Comentrio: Essa uma questo que muita gente deixaria em branco, no !? As estruturas matriciais so aquelas que possuem dupla estrutura sobreposta, geralmente uma por funo e outra por produto ou projeto. Essa estrutura proporciona maior flexibilidade e integrao de competncias nas equipes, possuindo como principal desvantagem a dupla subordinao. Apesar dessa desvantagem esse tipo de estrutura muito utilizado pelas organizaes por ajudar bastante no cumprimento de suas atividades, ento no se pode falar que se trata de uma estrutura disfuncional! Muito pelo contrrio! GABARITO: ERRADO.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo

diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.

16.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os

projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. Comentrio: A organizao matricial aquela na qual so combinados diferentes tipos de departamentalizao em uma matriz. A viso tpica a que combina a departamentalizao funcional com a departamentalizao por projeto. Como consequncia, surgem diferentes tipos de matrizes: Matriz fraca (ou matriz funcional): a matriz na qual a autoridade do gerente funcional mais importante, havendo poucos projetos ou baixa importncia dos mesmos para a organizao. Matriz balanceada: a matriz no qual os gerentes de projeto e os gerentes funcionais interagem de forma equivalente, havendo uma combinao de foras relativamente equilibrada. Matriz de projetos (ou matriz forte): aquela na qual a maior autoridade est no gerente de projetos para a mobilizao dos recursos necessrios. adequada em organizaes onde os projetos representam parte importante e prioritria do trabalho. Assim, percebe-se que a questo est certa ao se referir matriz funcional como aquela que deve ser adotada quando so poucos os projetos ou quando eles possuem baixo grau de prioridade! GABARITO: Certo.
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17.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o

pelo

processo decisrio. Comentrio: Uma estrutura pode ser em linha (rgos de execuo onde a tomada de deciso mais rpida) ou posio de staff (rgos de

assessoramento que no tomam decises, apenas aconselham). Os rgos de execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo e estrutura, enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas em uma rea e agem como verdadeiros consultores internos por toda a organizao, como o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos nveis decisrios competentes. Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a especializao com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de estrutura, o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha! Assim, percebe-se que a estrutura linha-staff na verdade torna o processo decisrio mais lento do que a estrutura em linha! GABARITO: Errado

18.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

Ao

departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. Comentrio: Trata-se de uma questo bastante genrica que pede apenas que o candidato tenha a noo de que importante considerar-se tanto aspectos
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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier formais quanto informais na hora de decidir sobre a estrutura, o que est certo! GABARITO: Certo.

19.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

Ao

propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a

consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. Comentrio: Questo bastante ampla que combina os conhecimentos sobre estrutura organizacional com a viso dos trs nveis da organizao: estratgico, ttico e operacional. No nvel estratgico onde as principais decises so tomadas, e onde se busca o longo prazo. Na estrutura, est refletido na presidncia e diretorias. O nvel ttico aquele que trata das decises que buscam implementar a estratgia de forma ampla, aplicada. Possui viso de mdio prazo e abarca reas especficas do conhecimento ou da organizao. Na estrutura, v-se refletida nas gerncias dos departamentos e reas. O nvel operacional responsvel pela tomada de decises

corriqueiras e rotineiras, sendo consequncia da ttica aplicada ao dia-a-dia organizacional. Na estrutura, refere-se aos cargos do nvel mais baixo da organizao. Assim, quando a questo combina decises importantes com nvel mais baixo, est errada! exatamente o contrrio! As decises mais importantes devem ser tomadas prximas ao topo organizacional! GABARITO: Errado.

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20.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

Caso

desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. Comentrio: Questo que mistura conceitos de forma complicada. Na verdade, a estrutura funcional estar ligada tanto unidade de comando quanto a outras questes organizacionais, como a amplitude de controle, a descentralizao, etc. Assim, quando se diz que a estrutura funcional atuar apenas sobre a unidade de comando, a questo torna-se errada! GABARITO: Errado.

(CESPE/ANP/Analista Julgue os itens

Administrativo

rea aos

I/2012) tipos de

seguintes,

referentes

departamentalizao. 21. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A

departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.

Comentrio: A departamentalizao funcional busca organizar o trabalho das pessoas de acordo com sua rea de especializao. exatamente o que est proposto na questo, que est certa! GABARITO: CERTO.

22.

(CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A

departamentalizao por produto dificulta a avaliao,

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos.

Comentrio: A departamentalizao por produto aquela que cria reas nas organizaes cuja funo gerenciar cada produto, ou linha de produto, como um todo. Deste modo, toda a gesto do produto ser feita em um departamento dedicado, que poder ter suas atividades planejadas e avaliadas normalmente pela gerncia. A questo inventa uma dificuldade que na verdade no existe, por isto est errada! GABARITO: Errado.

23.

(CESPE/TJ-AL/Analista A

Administrativo/2012 por projeto

ADAPTADA)

departamentalizao

utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios territrios e baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um administrador. Comentrio: A departamentalizao por projeto aquela que divide as reas de agrupamento do trabalho com base nos projetos executados pela organizao, e no com base nos territrios, sendo mais apropriada para organizaes que trabalham com muitos projetos. O critrio de departamentalizao utilizado no exemplo foi o da departamentalizao territorial ou geogrfica. GABARITO: ERRADO.

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24.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Administrativo/2012

ADAPTADA) A departamentalizao por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas so executadas para a consecuo de meta especfica. Comentrio: A departamentalizao por processo aquela que se preocupa com a agregao de atividade de acordo com os processos existentes na organizao. Como processos so conjuntos de atividades e tarefas organizados entre si, cada processo transformando insumos em produtos especficos, a questo est articulando o conhecimento de forma correta, por isso est certa! GABARITO: CERTO.

25.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Administrativo/2012

ADAPTADA) A departamentalizao matricial aquela em que a organizao faz abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao.

Comentrio: A questo j comea errada ao afirmar que a departamentalizao matricial possui viso divisional, pois divisional um critrio de

departamentalizao diferente do matricial. Neste sentido, matricial aquela que combina dois tipos de departamentalizao em uma matriz - sendo tipicamente combinadas a departamentalizao por projetos com a

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier departamentalizao funcional. Com base nisso, percebe-se que o restante da questo simplesmente no faz sentido! GABARITO: ERRADO.

26.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Administrativo/2012

ADAPTADA) A departamentalizao por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou servio, sendo utilizada,

principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou servios. Comentrio: A departamentalizao por produto agrupa os trabalhos com base nos produtos e servios produzidos/vendidos pela organizao, e no os que so utilizados por elas enquanto insumo. GABARITO: ERRADO.

27.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Administrativo/2012

ADAPTADA) A departamentalizao funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que tm obrigao de executar tarefas sob ordens de

superior. Comentrio: A departamentalizao funcional aquela que organiza os trabalhos com base em uma especializao funcional - cada pessoa possui uma funo clara e especializada a desempenhar dentro de cada rea. Assim, as pessoas so diferenciveis sim! GABARITO: ERRADO.

28.

(CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da diviso

geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier de departamentalizao territorial a concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas. Comentrio: A principal caracterstica do modelo de departamentalizao

geogrfico o fato de que so criados departamentos responsveis pelo gerenciamento de reas territoriais distintas - o que est correto de acordo com a questo. O erro est em dizer que havero pessoas com a mesma competncia tcnica em cada departamento. Na verdade, isso seria

caracterstica da departamentalizao funcional! GABARITO: ERRADO.

29.

(CESPE/MCTI/Analista-Cargo do tipo

I/2012)

Na

estrutura um dos

organizacional especialistas

matricial, envolvidos

cada em um

funcionais

projeto,

mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos com seu departamento de origem.

Comentrio: A departamentalizao matricial aquela que relaciona dois tipos de departamentalizao em um s. Geralmente, trata-se da departamentalizao por projetos em conjunto com a departamentalizao funcional, mas isso no um imperativo. De qualquer modo, foi esse o modelo adotado pela questo, que afirma ainda que o profissional funcional que esteja na matriz assume responsabilidades no projeto, mas continua assumindo responsabilidades no seu departamento funcional de origem, o que est corretssimo! GABARITO: CERTO.

30.

(CESPE/Banco

da

Amaznia/Tcnico Entende-se por

Cientfico delegao

Administrao/2010)

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier transferncia verbal de uma atribuio a um funcionrio especfico de determinado setor, com o consequente repasse de autoridade. Comentrio: isso mesmo, pessoal. A delegao de competncia (autoridade) quando se passa a competncia (autoridade) para executar determinado trabalho para um funcionrio especfico. Lembrem-se: o que no se transmite a responsabilidade pelos resultados obtidos! GABARITO: Certo.

31.

(CESPE/TRT 10/Analista Judicirio/Administrao)

Para assegurar maior controle sobre as operaes da instituio, essencial concentrar esforos para

desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura. Comentrio: Pessoal! O que a questo diz um absurdo! Ela est dizendo que a organizao formal deve ser a nica a existir, e que deve-se buscar desconstruir, ou seja, destruir a organizao informal. Esta viso bastante antiga, associada com uma liderana autoritria-coercitiva e que desconsidera o papel fundamental das pessoas e da organizao informal para que as equipes funcionem bem na organizao formal! GABARITO: Errado.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier 32. (ESAF/MDIC/ACE/2012) Os arqutipos estruturais de

Mintzberg incluem: a) Estrutura complexa. Aristocracia profissional. Adhocracias. b) Burocracia Apocracias. c) Burocracia mecanizada. Hierarquia profissional. Protocracias. d) Burocracia Meritocracias. e) Burocracia mecanizada. Burocracia profissional. Adhocracias. Comentrio: uma aplicao direta da relao de arqutipos estruturais de Mintzberg. Na alternativa A esto erradas a estrutura complexa e a aristocracia profissional. Na alternativa B apocracia. Na alternatica C esto erradas a hierarquia profissional e as protocracias. Na alternativa D esto erradas todos os itens relacionados. A alternativa E est correta, representando algumas das esto erradas a burocracia divisionalizada e descentralizada. Burocracia contingencial. divisionalizada. Burocracia profissional.

configuraes organizacionais de Mintzberg. GABARITO: E.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier 33. (ESAF/CGU/AFC/2004) Uma organizao pode adotar

diferentes critrios de departamentalizao para sua estrutura organizacional, dependendo de seu porte,

estratgia, disperso geogrfica. Dados os critrios de departamentalizao cliente, faa a funcional, por localidade as e por

correspondncia

com

estratgias

indicadas a seguir e marque a opo que expressa corretamente a relao estratgia/critrio de

departamentalizao. I. A organizao tem como meta abrir seis filiais, uma em cada capital dos estados do nordeste. II. A organizao tem como meta consolidar a especializao da produo, comercializao e informtica. III. A organizao tem como meta consolidar sua posio junto aos consumidores, prestando-lhes servios diferenciados. IV. A organizao tem como meta consolidar sua posio no mercado nas cidades onde atua. V. A organizao tem como meta lanar um produto

direcionado a jovens da classe mdia. a) I. por cliente II. funcional III. por localidade IV. por cliente V. por localidade b) I. funcional II. por cliente III. por localidade IV. funcional V. por localidade c) I. por localidade II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier d) I. por cliente II. por localidade III. funcional IV. por cliente V. por localidade e) I. por cliente II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente Comentrio: A questo consiste em relacionar cada item com o critrio de departamentalizao respectivo. Perceba que o prprio comando da questo j d as possibilidades de resposta: funcional, por localidade e por cliente. A primeira coisa que voc teria que fazer estabelecer o que cada um em sua cabea: Funcional: departamentalizao por funo organizacional, como marketing, finanas, etc. Por localidade (ou geogrfica): departamentalizao com base na localizao geogrfica, como Filial Recife, Macei, So Paulo, Braslia, Rio de Janeiro, etc. Por cliente: a departamentalizao que leva em conta os clientes da organizao, como departamento de clientes industriais, de atacado, etc.

Com base nisso, os itens devem ser analisados: ITEM I. Filiais localizadas em lugares diferentes = por localidade. ITEM II. Especializao de funes = funcional. ITEM III. Diferenciar o tipo de consumidor = por cliente. ITEM IV. Consolidar-se em cidades = por localidade. ITEM V. Produtos direcionados a pblicos especficos = por cliente. Assim, a alternativa correta a alternativa C. GABARITO: C.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier 34. (ESAF/CGU/AFC/2004) Identifique o grfico que

representa corretamente uma estrutura matricial.

Comentrio; A estrutura matricial uma forma de estruturar a organizao de duas formas ao mesmo tempo, normalmente adotando a viso funcional e por projeto/clientes. Considerando as duas conformaes ao mesmo tempo, a estrutura organizacional fica parecendo uma matriz, o que representado corretamente pela alternativa E. GABARITO: E.

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5. Lista de questes

QUESTES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1. (CONSULPLAN/Prefeitura Sistemas/2006) Organizacional Considere

de os a

Natal-RN/Analista tipos seguir de

de

Estrutura 94] e

apresentados

[Arau

numere a coluna da direita de acordo com a da esquerda:

A sequencia est correta em: a) 1, 2, 3, 4, 5 b) 5, 4, 3, 2, 1 c) 5, 4, 2, 1, 3 d) 2, 4, 5, 1, 3 e) 2, 4, 1, 3, 5

2. (FCC/TRF-2/ANALISTA-ADM./2007) Uma estrutura de organizao na qual existem dois tipos de rgos: os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se estrutura

organizacional. a) funcional. b) matricial. c) divisional. d) departamentalizada. e) geogrfica.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que, em um primeiro nvel, havia uma

departamentalizao que buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional. J no segundo nvel buscou-se propiciar condies

favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso

farmacutica, gerncia da diviso qumica. Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier conceitos, dos fundamentos, das escolas e das

metodologias de estruturas organizacionais. 3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial.

4. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na segundo funcional. nvel caracteriza uma

situao

descrita, o

departamentalizao

5. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)

Uma

das

possveis

desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um pior

cumprimento de prazos e oramentos.

6. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)

Uma

das

possveis

desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional.

7. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)

Caso

se

tivesse

uma

estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de um projeto com sua equipe.

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(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Acerca do processo decisrio, da descentralizao e da delegao, julgue os itens que se seguem. 8. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princpio, um rgo

pblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e vise diminuir seus custos com aquisio de material deve evitar a descentralizao dessa atividade.

9. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade no processo decisrio em virtude da existncia de

problemas localizados em regionais de um rgo pblico ser mais bem atendida caso se adote uma postura de centralizao.

10.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar a

responsabilidade pela tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio, pois s assim se poder tomar uma deciso.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000)

Acerca

das

estruturas organizacionais, julgue os seguinte item. 11. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio das das unidades organizacionais ,

competncias

normalmente, objeto do regimento interno.

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12.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em

rede so mais permeveis comunicao e recepo de realimentaes (feedbacks).

13.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo do

melhor desenho organizacional deve levar em conta o grau de complexidade do contexto.

14.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) de um padro nico de

eventual

existncia

organizao

governamental vai ao encontro do princpio da variedade de requisito.

15.

(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000)

Estruturas

matriciais so disfuncionais porque geram conflitos de competncias.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

novo

diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier 16. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os

projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.

17.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o

pelo

processo decisrio.

18.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

Ao

departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

19.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

Ao

propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a

consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.

20.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

Caso

desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.

(CESPE/ANP/Analista Julgue os itens

Administrativo

rea aos

I/2012) tipos de

seguintes,

referentes

departamentalizao.

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier 21. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A

departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao distintas.

22.

(CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A

departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos produtos.

23.

(CESPE/TJ-AL/Analista A

Administrativo/2012 por projeto

ADAPTADA)

departamentalizao

utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios territrios e baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um administrador.

24.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Administrativo/2012

ADAPTADA) A departamentalizao por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas so executadas para a consecuo de meta especfica.

25.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Administrativo/2012

ADAPTADA) A departamentalizao matricial aquela em que a organizao faz abordagem divisional, envolve a

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao.

26.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Administrativo/2012

ADAPTADA) A departamentalizao por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou servio, sendo utilizada,

principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou servios.

27.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Administrativo/2012

ADAPTADA) A departamentalizao funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que tm obrigao de executar tarefas sob ordens de

superior.

28.

(CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da diviso

geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas.

29.

(CESPE/MCTI/Analista-Cargo do tipo

I/2012)

Na

estrutura um dos

organizacional especialistas

matricial, envolvidos

cada em um

funcionais

projeto,

mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos com seu departamento de origem.

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30.

(CESPE/Banco

da

Amaznia/Tcnico Entende-se por

Cientfico delegao

Administrao/2010)

transferncia verbal de uma atribuio a um funcionrio especfico de determinado setor, com o consequente repasse de autoridade.

31.

(CESPE/TRT 10/Analista Judicirio/Administrao)

Para assegurar maior controle sobre as operaes da instituio, essencial concentrar esforos para

desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura.

32.

(ESAF/MDIC/ACE/2012) Os arqutipos estruturais de

Mintzberg incluem: a) Estrutura complexa. Aristocracia profissional. Adhocracias. b) Burocracia Apocracias. c) Burocracia mecanizada. Hierarquia profissional. Protocracias. d) Burocracia Meritocracias. e) Burocracia mecanizada. Burocracia profissional. Adhocracias. descentralizada. Burocracia contingencial. divisionalizada. Burocracia profissional.

33.

(ESAF/CGU/AFC/2004) Uma organizao pode adotar

diferentes critrios de departamentalizao para sua estrutura organizacional, dependendo de seu porte,

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier estratgia, disperso geogrfica. Dados os critrios de departamentalizao cliente, faa a funcional, por localidade as e por

correspondncia

com

estratgias

indicadas a seguir e marque a opo que expressa corretamente a relao estratgia/critrio de

departamentalizao. I. A organizao tem como meta abrir seis filiais, uma em cada capital dos estados do nordeste. II. A organizao tem como meta consolidar a especializao da produo, comercializao e informtica. III. A organizao tem como meta consolidar sua posio junto aos consumidores, prestando-lhes servios diferenciados. IV. A organizao tem como meta consolidar sua posio no mercado nas cidades onde atua. V. A organizao tem como meta lanar um produto

direcionado a jovens da classe mdia. a) I. por cliente II. funcional III. por localidade IV. por cliente V. por localidade b) I. funcional II. por cliente III. por localidade IV. funcional V. por localidade c) I. por localidade II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente d) I. por cliente II. por localidade III. funcional IV. por cliente V. por localidade

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier e) I. por cliente II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente

34.

(ESAF/CGU/AFC/2004)

Identifique

grfico

que

representa corretamente uma estrutura matricial.

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6. Gabarito.
1-D 2-B 3-E 4-E 5-C 6-C 7-C 8-C 9-E 10-E 11-C 12-C 13-C 14-E 15-E 16-C 17-E 18-C 19-E 20-E 21-C 22-E 23-E 24-C 25-E 26-E 27-E 28-E 29-C 30-C 31-E 32-E 33-C 34-E 35-C

7. Bibliografia Principal.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CURY, Antonio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2012. DA SILVA, Luzardo P. PINHEIRO, Francisco A. C. Mapeando Estruturas Organizacionais em Categorias de Workflow. Informtica Pblica, v.6 (1), p.11-31, 2004. ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

Prof. Carlos Xavier

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