A Abordagem Transpessoal Nas Organizações Por Rodrigo

SOCIEDADE PARANAENSE DE ENSINO - SPEI CURSO DE PS-GRADUAO EM PSICOLOGIA TRANSPESSOAL
A ABORDAGEM TRANSPESSOAL NAS ORGANIZAES: NOVOS CAMINHOS PARA A GESTO HOLSTICA DE PESSOAS
Rodrigo Camargo Piva
Florianpolis 2010
Monografia apresentada como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Especialista em Psicologia Transpessoal da Sociedade Paranaense de Ensino SPEI, sob a orientao da Ms. Eneida Suely Rodrigues Lima de Oliveira.
Esta monografia foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Especialista em Psicologia Transpessoal pela Sociedade Paranaense de Ensino SPEI, e aprovada em sua forma final pela Coordenao do curso, que atribuiu-lhe conceito A.
Florianpolis, 17 de maio de 2010.
Com amor, para Kristine, eterna companheira de caminhada evolutiva.
AGRADECIMENTOS
A Deus e ao Universo, pelas constantes oportunidades de crescimento e aprendizado. Aos meus pais, Jayme e Vera, pelo dom da vida e pela educao que me proporcionaram. Kristine, pela reviso final e apoio ao projeto. Aos meus queridos filhos Cssia e Victor, pedindo-lhes compreenso pelos momentos em que foram privados da minha companhia. Eneida Suely Rodrigues Lima de Oliveira, idealizadora do curso de PsGraduao e precursora da Psicologia Transpessoal em Santa Catarina, por me fazer acreditar nas infinitas possibilidades que a vida oferece. Aos colegas de Ps-Graduao, pelos agradveis momentos de convivncia e profcuo aprendizado. Ao Pleno do Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina, por autorizar a realizao deste estudo. E ao apoio imprescindvel dos colegas do TRE/SC, em especial: Clycie Damo Bertoli, Ilenia Schaeffer Sell, Marcus Clo Garcia, Edmar S, Vera Lcia Dias Lopes e Vanessa de Souza Machado.
[...] Se qualquer organizao quiser sobreviver ter que promover radicais transformaes em si mesma. Estas no se referem estrutura, mas sim aos valores, essencialmente, aos valores do corao e da alma. (Judi Neal)
Triste poca! mais fcil desintegrar um tomo do que um preconceito. (Albert Einstein)
SUMRIO
RESUMO......................................................................................................................8 ABSTRACT..................................................................................................................9 INTRODUO...........................................................................................................10 1 A ABORDAGEM TRANSPESSOAL BREVES CONSIDERAES.....................13 2 A BUSCA DE SENTIDO NO MUNDO DO TRABALHO .........................................15 3 AS TEORIAS DA MOTIVAO .............................................................................17 4 A MOTIVAO NO SERVIO PBLICO...............................................................19 5 SADE E DOENA NO SERVIO PBLICO .......................................................21 6 A ESPIRITUALIDADE NAS ORGANIZAES......................................................24 7 A GESTO HOLSTICA DE PESSOAS..................................................................27 7.1 Estudos de caso...................................................................................................28 8 A FUNO DO LDER............................................................................................32 8.1 Distino entre liderana e chefia........................................................................34 9 A ABORDAGEM TRANSPESSOAL NAS ORGANIZAES.................................36 9.1 Desobstruindo canais de comunicao ...............................................................36 9.2 Estimulando a criatividade....................................................................................37 9.3 A Liderana Circular.............................................................................................39 9.4 Outras tcnicas transpessoais.............................................................................41 CONCLUSO.............................................................................................................42 REFERNCIAS..........................................................................................................45
RESUMO
A ausncia de motivao do indivduo nas organizaes de trabalho j foi identificada como a principal causa do absentesmo, especialmente por motivo de doenas fsicas e por transtornos mentais e comportamentais. As profundas mudanas sociais, econmicas e climticas vivenciadas pela humanidade na ltima dcada favorecem a discusso sobre os novos rumos da administrao, com a adoo de conceitos sintonizados com a abordagem transpessoal e a gesto holstica de pessoas. Essa nova viso, em contraponto ao sistema dualista e cartesiano predominante, enfoca o resgate da dimenso espiritual do ser humano como a principal meta a ser alcanada, ao mesmo tempo em que compreende as organizaes como seres vivos multicelurares, cuja sobrevivncia do todo depende do equilbrio de cada uma das partes. Assim, constata-se que mais e mais gestores j percebem os seus colaboradores como seres humanos em busca da autorrealizao, e no como meros recursos, ensejando, dessa forma, infinitas possibilidades de crescimento individual e coletivo.
Palavras-chave: motivao, trabalho, transpessoal, espiritualidade, gesto de pessoas, holismo, servio pblico, organizaes.
ABSTRACT
The lack of individuals motivation in work organizations has been identified as the main cause of absenteeism, especially because of physical deseases and mental and behavioral disorders. The profound social, economic and climatic changes experienced by humanity in the last decade promote a discussion about the new direction of administration, with the adoption of concepts attuned to the transpersonal approach and holistic management of people. This new vision, in contrast to the predominant cartesian and dualistic system, focuses on the redemption of human beings spiritual dimension as the main goal to be achieved, while comprising organizations as multicelurar living beings, whose whole depends on the balance of each party. Thus, it appears that more and more managers now consider their employees as human beings in pursuit of self-realization, and not as mere resources, entailing thus infinite possibilities of individual and collective growth.
Keywords: motivation, work, transpersonal approach, spirituality, management people, holism, public administration, organizations.
A ABORDAGEM TRANSPESSOAL NAS ORGANIZAES
RODRIGO PIVA
*
INTRODUO
As profundas transformaes sociais, econmicas, polticas e climticas que a humanidade vem enfrentando na ltima dcada tm propiciado o debate sobre temas outrora obscuros ou menosprezados pela viso dualista e cartesiana predominante no mundo ocidental. Tais mudanas ensejam, ainda, questionamentos acerca dos novos rumos das organizaes de trabalho, nas quais prepondera a busca desenfreada pelo lucro, a qualquer custo, ao mesmo tempo em que o ser humano visto como mais um recurso a ser controlado, explorado e regulado. Com a elevao do absentesmo e o nmero crescente de afastamentos para tratamento de sade, as organizaes pblicas e privadas se viram compelidas a repensar o papel dos gestores e a avaliar os reais motivos para a insatisfao de seus colaboradores, fenmeno observado at mesmo quando as necessidades bsicas estabilidade financeira e segurana profissional encontram-se supridas. Precursor da Psicologia Transpessoal e idealizador da Teoria das Motivaes, Abraham Maslow (1908-1970) afirma que os indivduos trabalham a fim de atender necessidades bsicas que, medida que forem sendo satisfeitas, no provocam motivao para novos esforos. Assim, as necessidades no satisfeitas geram estados interiores de tenso que levam o indivduo a comportar-se numa tentativa de reduzir tal tenso e recuperar, desse modo, o equilbrio perdido. Uma vez satisfeita determinada carncia ou necessidade, ela perde seu potencial enquanto fora motivadora de comportamento.
_________________________ * Bacharel em Direito pela UFRGS. Especialista em Psicologia Transpessoal. Analista Judicirio do Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina. Contato: piva@rodrigopiva.com.br
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Em complementao ao pensamento de Maslow, Frederick Herzberg (19232000) elaborou a Teoria dos Dois Fatores, que aborda as situaes de motivao e de satisfao do indivduo. Aps realizar uma srie de pesquisas e estudos de caso, concluiu que somente os fatores motivacionais o exerccio de atividades estimulantes e desafiadoras so capazes de gerar satisfao no trabalho. A espiritualidade no trabalho, assim como a Psicologia Transpessoal, so temas recentes, apesar da vasta bibliografia que lhe d suporte, e vm sendo implantados, gradativamente, nas organizaes. O diferencial da abordagem transpessoal em relao s demais escolas da psicologia , justamente, o reconhecimento da dimenso espiritual do ser. Para Rego, Souto e Cunha (2006), entende-se por espiritualidade no trabalho a existncia de oportunidades para realizar um trabalho com significado, no contexto de uma comunidade, com um sentido de alegria e de respeito pela vida interior. Assim, partindo-se da premissa de que as organizaes so seres vivos multicelulares, e o que afeta a parte, afeta o todo, somente com o desenvolvimento do pleno potencial de cada um que se poder obter o comprometimento do indivduo com a organizao. Uma vez que a motivao gerada por fatores externos ao indivduo, a reside a tarefa primordial do lder: motivar e manter-se motivado. O presente estudo tem o objetivo de estimular o debate sobre os novos caminhos da administrao, sob o prisma da abordagem transpessoal. Busca-se, com isso, suscitar a possibilidade de criao de um novo perfil de trabalho, mais criativo e empreendedor, a fim de que os indivduos encontrem significado e satisfao em suas atividades laborais. Utilizou-se, para a sua elaborao, a seguinte metodologia: 1) pesquisas na internet e em obras de autores nacionais e internacionais, na rea da Administrao, da Psicologia do Trabalho e da Psicologia Transpessoal; 2) anlise de estudos de caso registrados no levantamento diagnstico da Secretaria do Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina (TRE/SC) organizado pela psicloga Vera Lcia Dias Lopes, nos exerccios de 2008 e 2009, com a finalidade de obter informaes sobre o perfil dos servidores , e no Programa Fortalecendo as Redes Humanas para a Sade Integral do Servidor, institudo nas Secretarias de Estado da Administrao de Santa Catarina, em 2001 (Programa Transforma), at hoje em curso; e, por fim,
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3) observaes provenientes da experincia pessoal do autor obtida em vinte anos de exerccio do cargo de Analista Judicirio no TRE/SC. A monografia foi realizada aps cuidadosa reviso bibliogrfica, de forma ampla, panormica e sujeita a complementaes posteriores. O assunto ainda incipiente nas organizaes e, como tal, carece de um maior nmero de pesquisas empricas e estudos de caso. Para tanto, imprescindvel que ocorra uma mudana de paradigma, assim como a quebra da resistncia que encontra nos modelos convencionais de gesto adotados, at hoje, por grande parte dos administradores. No h como negar, porm, as infinitas possibilidades de crescimento individual e coletivo que o tema desperta.
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1 A ABORDAGEM TRANSPESSOAL BREVES CONSIDERAES

Considerada por Maslow como a "quarta fora" da psicologia, sendo a primeira fora o Comportamentismo, seguida da Psicanlise e do Humanismo, a Transpessoal rene e sincretiza o conhecimento das demais escolas que a antecedem. De acordo com Saldanha (2009), o termo transpessoal foi referendado pela primeira vez por Carl Gustav Jung, quando utilizou a palavra berperson em 1916 e uberpersnlich em 1917, que significam supra pessoa e supra pessoal, respectivamente (SIMES, 1997 apud SALDANHA, 2009). Como uma nova abordagem em psicologia, a Transpessoal foi anunciada no ano de 1968, pelo prprio Maslow. No ano seguinte, Maslow fundou a Associao de Psicologia Transpessoal, com sede na Califrnia, ao lado de Carl Rogers, Victor Frankl, Antony, Sutich, Charlote Buhler, Stanislav Grof e Jim Fadiman. Por seu carter transdisciplinar, isto , que no procura o domnio sobre as outras disciplinas, mas a abertura de todas elas quilo que as atravessa e as ultrapassa, a Psicologia Transpessoal vem despertando interesse e reunindo um grande nmero de adeptos a partir do incio deste sculo, em que as transformaes sociais e econmicas vm estimulando o resgate da dimenso espiritual do ser humano. Para Jacques (2010),
A abordagem transpessoal um modelo voltado para o crescimento das pessoas e do conjunto sistmico do qual elas fazem parte (grupo, equipe, organizao, empresa, etc); voltado com a mesma intensidade para a sade, a soluo de patologias dentro de uma abordagem de carter holstico, isto , lidando com a pessoa inteira. Busca conduzir as pessoas ao autoconhecimento a fim de que possam utilizar ao mximo possvel, suas potencialidades, e por outro vis, trabalhar humildemente a aquisio de competncias que no possuem, no sentido da autotranscendncia e da autorrealizao. O conhecimento do que sou, do que tenho competncia de ser, do que preciso buscar o triangulo de base para a superao pessoal e profissional e para a autorrealizao e o desenvolvimento do coletivo do qual fao parte. Tudo parte da inteireza, do conhecimento dos fatos, com o mnimo possvel de desconhecimento.
A abordagem transpessoal significa, nesse contexto, o rompimento com o materialismo cientfico e com o dualismo esprito/matria apregoado por Rene Descartes. Segundo Matos (1979), esse ponto de vista cartesiano levou os cientistas a compreenderem a matria como algo morto e completamente separado
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de si mesmo (a realidade objetiva cientfica), e a compreenderem o Universo como uma infinidade de objetos separados (CAPRA, 1982). Atualmente, a Psicologia Transpessoal vem ampliando, gradualmente, o seu campo de ao. Por ser uma nova rea da pesquisa da conscincia, baseada em modernas concepes do pensamento cientfico, ela integra em seu campo de anlise a dimenso espiritual, o que a diferencia das demais esferas de atuao da psicologia. Essa abordagem possibilita, por conseguinte, uma compreenso mais abrangente da natureza humana, em seus aspectos cientfico, moral, intelectual, tico e espiritual. na busca de sentido no mundo do trabalho que a abordagem transpessoal vem sendo introduzida nas organizaes, com excelentes resultados. Isso se deve ao fato de que o sentido da vida, h muito perseguido pela humanidade, no poderia ser encontrado sem o reconhecimento das duas facetas inerentes ao ser humano: a f e a espiritualidade.
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2 A BUSCA DE SENTIDO NO MUNDO DO TRABALHO

De acordo com Kerber (2007), o impulso mais fundamental do ser humano no a busca do prazer, como imaginava Freud, nem a busca de poder, mas o alcanar um sentido de vida, conforme preleciona Viktor E. Frankl. Considerando-se que o ser humano passa um tero de sua vida dormindo e mais um tero em seu local de trabalho, lcito concluir que esse sentido da vida deva ser buscado, tambm, na sua ocupao profissional. Todavia, as evidncias demonstram que a conquista da estabilidade financeira, resultante de uma boa colocao profissional, no assegura, por si s, a obteno da to almejada felicidade. Nas palavras de Frankl (2000 apud GUEVARA e DIB, 2005):
[...] Por muito tempo temos sonhado um sonho do qual estamos despertando agora: o sonho que basta melhorar a situao scioeconmica das pessoas, e tudo ficara bom, as pessoas sero felizes. A verdade que conforme superamos a luta pela sobrevivncia, surge o questionamento: sobreviver para qu? Mais e mais pessoas hoje tm boas condies de vida, mas no tm sentido para viver.
Tal insatisfao generalizada no tem passado despercebida nas principais organizaes de trabalho, seja na esfera pblica ou privada. Assim, mais e mais gestores vm implantando novos conceitos, mtodos e prticas que auxiliem na realizao pessoal e profissional de seus colaboradores. Com a ousadia e o vislumbre que o consagraram, o socilogo contemporneo De Masi (2000 apud GUEVARA e DIB, 2005) declara que, no futuro, no dever mais haver separao entre trabalho, lazer e estudo. Segundo ele, a sociedade consumista persegue poder, dinheiro, sucesso, porm, a estas necessidades quantitativas se contrapem as de essncia qualitativa, como introspeco, amizade, amor, diverso e convivncia. Da necessidade de transformao depende, inclusive, a prpria sobrevivncia das organizaes de trabalho, pois, para Zanelli e Silva (2008), as organizaes so dirigidas para produzir ou satisfazer necessidades de bens ou servios que a sociedade requer, e a sua permanncia ou sobrevivncia dependem da clareza de seus objetivos e da coerncia com que os perseguem.
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Assim, no h mais espao para o estilo burocrtico de administrao. Para Guevara e Dib (2005), uma vez que as empresas so organismos vivos e multicelulares, os efeitos da perda de sentido no trabalho vm afetando seriamente o dia-a-dia das pessoas e empresas, produzindo stress fsico e intelectual que refletem na sade pessoal e organizacional. Essa perda de sentido s poderia ser neutralizada com um novo perfil de trabalho, mais criativo e empreendedor. No obstante, as iniciativas de transformao nas empresas podem esbarrar na burocracia e nas resistncias mudana, em razo do conservadorismo e apego excessivo s normas. O novo modelo representa uma ameaa ao statu quo, pondo em risco a falsa imagem de segurana e de tranquilidade que reina nas organizaes, comumente fulcrada em regulamentos e normas internas. A burocracia, conforme Hall (1984), contm as sementes da rigidez, enquanto que as organizaes mecanicistas tm maior dificuldade de se adaptar a situaes de mudana (MORGAN, 1996), conforme destaca Silva, H. L. (2007):
As normas e regulamentos passam a se transformar de freios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio, segundo Weber (1967), adquire viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Com isso, o funcionrio burocrata torna-se um especialista, no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e regulamentos, as quais dizem respeito ao seu cargo ou funo. Os regulamentos de meios passam a ser os principais objetivos do burocrata. [...] As pessoas presas a esse modelo esto limitadas ao cumprimento das atribuies de seu cargo, no encontrando alternativas de desenvolver seu potencial criativo e preencher o seu sentido de vida. A maioria acaba esperando a coisa pronta, acomodando-se e esperando a aposentadoria. Assim, o servidor pblico, inserido neste ambiente organizacional, na grande maioria dos casos, obrigado a conformar-se ao ambiente burocrtico, submeter-se s normas e ao desempenho de seu papel fixado pela estrutura de cargos, ficando submetido a um modelo tradicional de gesto de recursos humanos.
Para o professor e socilogo francs Christian Baudelot (apud FAVA, 2002), os novos modelos de gerenciamento exigem investimento e dedicao intensos por parte dos funcionrios. Segundo ele, as pessoas que se relacionam no trabalho no so nada mais que um nmero, sendo consideradas como coisas, indiferentes. Por outro lado, o relacionamento dignificante se d quando a pessoa tem sua dignidade preservada. Com isso, ela se torna autnoma e luta por sua realizao profissional e a da empresa, tornando-se mais produtiva e feliz.
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3 AS TEORIAS DA MOTIVAO
Motivao tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou que d origem a uma propenso a um comportamento especfico, podendo este impulso ao ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) ou tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo (ALVARESROCHA, 2009) Para Robbins (2005 apud WEINRICH, 2007), motivao a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de esforo em favor das metas da organizao, sob a condio de que o esforo seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. Portanto, estar motivado ter nimo para executar as atividades necessrias para conseguir alcanar os objetivos propostos pela organizao, sendo que este nimo, consequentemente, levar satisfao do prprio indivduo, seja pelo recebimento de uma recompensa ou simplesmente por ter colaborado com a empresa. O psiclogo americano Abraham Maslow, considerado um dos precursores da Psicologia Transpessoal, consagrou-se com a sua Teoria da Motivao, baseada na hierarquia das necessidades humanas bsicas. Tal teoria fundamenta-se na premissa de que os indivduos trabalham a fim de atender necessidades bsicas que, medida que forem sendo satisfeitas, no provocam motivao para novos esforos. Em suma, Maslow acredita que as necessidades no satisfeitas geram estados interiores de tenso que levam o indivduo a comportar-se numa tentativa de reduzir tal tenso e recuperar, assim, o equilbrio perdido. Uma vez satisfeita determinada carncia ou necessidade, ela perde seu potencial motivador (BERGAMINI, 1997 apud BRUNELLI, 2008). Para ilustrar sua tese, Maslow estabeleceu um conjunto de cinco necessidades, descritos graficamente em forma de pirmide, a saber (partindo-se da base): 1) necessidades fisiolgicas, tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreo, o abrigo; 2) necessidades de segurana: moradia, estabilidade financeira, segurana do corpo, da sade e da famlia; 3) necessidades de amor ou relacionamento, tais como receber afeto ou fazer parte de um grupo social; 4) necessidades de estima, que vm a ser o reconhecimento interno e externo das nossas capacidades pessoais, o respeito e a autoconfiana; e 5) necessidades de
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autorrealizao, que representam o pleno desenvolvimento das potencialidades do indivduo, tornando-se naquilo que ele pode ser. Com base nos princpios de Maslow, outros pensadores debruaram-se neste tema, a exemplo de Herzberg, criador da Teoria dos Dois Fatores, que aborda a situao de motivao e de (in)satisfao das pessoas. O enfoque de Herzberg d nfase motivao dos funcionrios dentro de uma organizao empresarial, buscando identificar quais fatores que levam satisfao e insatisfao no ambiente de trabalho. Aps realizar uma srie de pesquisas e estudos de caso, Herzberg sintetizou a sua teoria em dois fatores que devem ser considerados na avaliao do grau de satisfao ou insatisfao profissional: 1) os Fatores Higinicos; e 2) os Fatores Motivacionais. Os primeiros referem-se s condies fsicas do local de trabalho, segurana, ao salrio, aos benefcios sociais, s polticas da empresa e qualidade das relaes entre direo e funcionrios. Para ele, os Fatores Higinicos, quando atendidos, podem evitar a insatisfao no ambiente de trabalho, mas no conseguem elevar o grau de satisfao. J os Fatores Motivacionais dizem respeito s tarefas e atribuies do cargo propriamente dito. A satisfao, nesse caso, de carter duradouro, resultaria do exerccio de atividades estimulantes e desafiadoras, que levam ao crescimento e ao reconhecimento profissional.
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4 A MOTIVAO NO SERVIO PBLICO

A Constituio da Repblica Federativa do Brasil de 1988 estabelece, em seu art. 37, incisos I e II:
I - os cargos, empregos e funes pblicas so acessveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei; II - a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao e exonerao;
Dessa forma, a Carta Magna tornou os cargos da Administrao Pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios acessveis a todos os cidados brasileiros, desde que aprovados em concurso pblico. A partir do incio deste sculo, a procura por uma vaga no servio pblico se intensificou. A indstria dos concursos se estabeleceu de forma promissora, e hoje dezenas de milhares de jovens frequentam cursos preparatrios antes mesmo de conclurem o ensino superior, e depois se acotovelam em filas de inscrio interminveis. o sonho da estabilidade financeira que um cargo pblico representa, suplantando a incerteza que caracteriza as profisses liberais ou os empregos na iniciativa privada. Para Motta (2009),
Tal fenmeno foi comprovado em recente pesquisa publicada pela Associao Nacional de Proteo e Apoio ao Concurso Anpac, revelando que em poca de crise econmica essa procura se acentua ainda mais. Obviamente compreensvel que, em tempos de insegurana econmica e de possveis demisses, o olhar do profissional passe a dar mais ateno para alternativas que lhe ofeream estabilidade. Assim, a cada ano o mercado de concursos pblicos cresce mais, lotando cursos preparatrios e provocando aumento nas vendas de materiais didticos.
De outra parte, rezam os incisos I a III do art. 41, da Constituio Federal:

Art. 41. So estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico. 1 O servidor pblico estvel s perder o cargo I - em virtude de sentena judicial transitada em julgado; II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa; III - mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa. 19
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Verifica-se que a Constituio, alm de democratizar o acesso aos cargos pblicos por meio de concurso, ainda garante a estabilidade do servidor, aps trs anos de efetivo exerccio. Com tantas vantagens previstas na legislao, no seria difcil entender a crescente procura por um emprego pblico, verdadeiro sonho de consumo para a maioria dos brasileiros que esto em busca de uma colocao profissional. Contudo, cumpre-nos fazer o seguinte questionamento: possvel realizar-se pessoal e profissionalmente no servio pblico? Noutros termos, e retornando-se supracitada teoria de Maslow: o cargo pblico supriria a necessidade de autorrealizao, que ocupa o topo da pirmide? Eis o grande desafio dos novos gestores do setor pblico: estimular o quadro funcional da organizao, encarando-a como uma empresa viva e que depende, fundamentalmente, do equilbrio fsico, mental e emocional de seus colaboradores. Uma vez que a estabilidade financeira e funcional j esto asseguradas, a adoo de estratgias motivacionais , portanto, medida que vai garantir a prpria sustentabilidade da organizao. Nesse ponto, a teorias de Maslow e Herzberg se complementam: se, para o primeiro, as necessidades bsicas, medida que forem sendo satisfeitas, no provocam motivao para novos esforos, para Herzberg a satisfao s atingida com o exerccio de atividades estimulantes e desafiadoras, que levam ao crescimento e ao reconhecimento profissional. Para finalizar este tpico, outra pergunta se impe: por que mais e mais pessoas hoje tm boas condies financeiras, mas no encontram razo para viver? Trazendo a questo a Administrao Pblica: qual o motivo da grande incidncia de patologias no servio pblico, que vo desde as doenas osteomusculares at os transtornos mentais e comportamentais, estresse, fobias, dependncia qumica, esquizofrenia, psicoses e depresso?
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5 SADE E DOENA NO SERVIO PBLICO

Em extensa pesquisa realizada no mbito das Secretarias de Estado da Administrao e da Fazenda em Santa Catarina, a fim de identificar as causas dos afastamentos para tratamento de sade dos servidores pblicos no perodo de 1995 a 2003, chegou-se seguinte concluso (SILVA, H. L., 2007):
A Secretaria de Estado da Administrao e a Secretaria de Estado da Fazenda, objetos de estudo desta pesquisa, apresentam um nmero crescente de servidores que se afastam para tratamento de sade. Esses afastamentos apresentam os maiores ndices relativos aos transtornos mentais e comportamentais, que se caracterizam como doenas advindas de estresse, depresso, fobias, dependncia qumica, esquizofrenia e psicoses. Muitos servidores dessas Secretarias se sentem como prisioneiros de normas e regulamentos, entediados por tarefas montonas, responsveis por servios que poderiam ser realizados em metade do tempo. Quando tm a oportunidade de trabalhar em aes em grupos com objetivos claros e uma burocracia mnima, esses servidores renascem, criam e fazem as coisas acontecerem.
O dado indicativo como causa dos maiores ndices de afastamentos nas Secretarias de Estado da Administrao e Fazenda transtornos mentais e comportamentais, que se caracterizam como doenas advindas de estresse, depresso, fobias, dependncia qumica, esquizofrenia e psicoses bastante sugestivo. De acordo com Silva, H. L. (2007), o clima organizacional nas Secretarias
apresenta caractersticas semelhantes s organizaes pblicas e burocrticas, as quais possuem um ambiente incmodo, com comunicao distorcida, que geram nos servidores sentimentos de frustrao, sensao de impotncia, estagnao mental, sentimentos negativos e necessidade de uso de mecanismos de defesa individuais e coletivos.
Mais uma vez, a anlise do fator motivacional se impe, assim como deve ser questionada a eficcia do modelo de gesto adotado pela maioria das organizaes. O que estaria ocasionando o alto ndice de transtornos mentais e comportamentais nas reparties pblicas, onde, em tese, renem-se pessoas que j conquistaram a to almejada estabilidade financeira e funcional? Umas das primeiras respostas pode ser encontrada na definio de burocracia. Consoante o Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa, burocracia a administrao da coisa pblica por funcionrio (de ministrio, secretarias, reparties, etc.) sujeito a hierarquia e regulamento rgidos, e a uma rotina inflexvel. [grifo nosso] Com efeito, mesmo diante de iniciativas como o Programa Nacional de Desburocratizao, institudo em 1979, na atualidade ainda se percebe um apego
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exacerbado ao modelo burocrtico de gesto, no qual se multiplicam normas e regulamentos que impedem a renovao na maneira de pensar e agir no servio pblico. E, na maioria das vezes, constata-se que a aplicao das normas feita com excessiva rigidez pelos prprios servidores e o que pior com interpretao desfavorvel aos prprios colegas. Para Silva, H. L. (2007),
Uma das disfunes da burocracia, segundo Weber (1967), assenta-se na rgida hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente de seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. As normas e regulamentos passam a se transformar de freios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio, segundo Weber (1967), adquire viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Com isso, o funcionrio burocrata tornase um especialista, no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e regulamentos, as quais dizem respeito ao seu cargo ou funo. Os regulamentos de meios passam a ser os principais objetivos do burocrata. [grifo nosso]
A motivao, ou a falta dela, outro elemento indispensvel nessa avaliao. Nesse ponto, retomado o paradoxo referido anteriormente. A conquista da estabilidade funcional aps trs anos de efetivo exerccio, somada obteno da estabilidade financeira pode, em muitos casos, conduzir o indivduo a um padro negativo de acomodao. Assim, sonhos, planos, talentos, criatividade e ambio so deixados de lado, e outra patologia se instala: a normose. Segundo o educador e psiclogo francs Pierre Weil (1924-2008),
A normose o conjunto de normas, conceitos, valores, esteretipos, hbitos de pensar ou de agir aprovados por um consenso ou pela maioria de uma determinada populao e que levam sofrimentos, doenas ou mortes, em outras palavras, que so patognicas ou letais, e so executados sem que os seus atores tenham conscincia desta natureza patolgica, isto , so de natureza inconsciente.
Entre os diversos tipos de normoses citados pelo renomado autor, h que se destacar as normoses de cunho materialista e mecanicista, que ditam
comportamentos e decises perigosas para a vida no planeta em razo da sua ligao com padres ultrapassados. Ultrapassados, sim, mas que at hoje ainda fazem parte das crenas acalentadas pela maioria das organizaes de trabalho. Para a psicloga e antroploga Andrews (2001),
[...] at um certo nvel de riqueza, o sucesso material de fato traz mais felicidade. Por exemplo, quando uma pessoa progride de um estado de 22
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absoluta pobreza e misria at o atendimento das suas necessidades de sobrevivncia, e desse nvel de sobrevivncia at uma vida confortvel, e depois de uma vida confortvel at um certo grau de luxo, sua felicidade de fato aumenta. Contudo, aps um certo ponto, mais bens materiais no trazem mais satisfao. O que importa a esta altura so os chamados fatores no-materiais, tais como companheirismo, famlias harmoniosas, relacionamentos amorosos, e uma sensao de se viver uma vida significativa. Ns, enquanto seres humanos, temos fome no apenas por alimento para o corpo, mas tambm para a alma.
Cabe salientar, nesse contexto, que uma nova forma de agir e de pensar pode, efetivamente, transformar indivduos e, a partir dessa transformao interna, restabelecer o equilbrio das organizaes que, em ltima instncia, so formadas por grupos de pessoas com objetivos comuns. Com isso, busca-se no apenas a simples diminuio das estatsticas de afastamento do servio por motivo de doena, mas, sim, a obteno da sade integral, cuja definio se encontra no prembulo da Constituio da Organizao Mundial da Sade: um estado de completo bem-estar fsico, mental e social, e no apenas a ausncia de doenas.
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6 A ESPIRITUALIDADE NAS ORGANIZAES

Antes de dar incio a este tpico, para melhor compreenso do tema convm apresentar alguns dos conceitos de espiritualidade encontrados na literatura. Segundo Gonalves e Coimbra (2002),
O conceito espiritual, etimologicamente, provm do latim spiritus que, por sua vez, traduo do termo original hebraico ruach que significa sopro de vida, alento, energia, dinamismo; ou seja, Aquele que d vida e sentido pleno aos limites do humano e compreenso ao universo. Partindo desta base primordial, o que comum ao conceito global do espiritual esta abertura do humano ao Transcendente, realidade meta-emprica, que garante a vitalidade ruach precariedade do humano; ou seja, parte-se do pressuposto a f que o humano s viver de sentidos plenos caso viva esta abertura ao Transcendente, que Sagrado, Fascinante, Misterioso, Totalmente Outro, transcendendo esta realidade inter-humana, mas manifestando-se nela para a transformar/santificar (Eliade, 1967) [...].
No dizer de Hatcher (200-),

A espiritualidade o processo de um desenvolvimento pleno, adequado, apropriado e harmnico das capacidades espirituais do homem. As capacidades espirituais so aquelas relacionadas com (a) O intelecto ou a compreenso; i.e., raciocnio, memria, percepo e imaginao, (b) O sentimento ou do "corao"; i.e., amor, intuio, compaixo e bondade. (c) A vontade ou volio;.i.e., a capacidade de iniciar e continuar uma ao.
Deve ser feita, ainda, a distino entre os conceitos de espiritualidade e religio que, eventualmente, podem ser confundidos. A palavra religio provm do latim religione, e composta pelo prefixo re (outra vez, de novo) e pelo verbo ligare (ligar, unir, vincular). Para Wildes (1995 apud SILVA, R., 2008), trata-se de um conjunto de crenas, leis e ritos que visam obteno de um poder que o homem considera supremo, do qual dependente e com o qual tem um relacionamento e dele obtm favores. A espiritualidade, por sua vez, no est relacionada, necessariamente, a um conjunto de crenas especfico, que caracteriza a religio. Ela corresponde, isto sim, a indagaes de natureza pessoal voltadas para a compreenso de questes fundamentais da vida, as quais podem (ou no) levar ou resultar do desenvolvimento de rituais religiosos (MOREIRA-ALMEIDA, LOTUFO NETO, & KOENIG, 2006 apud SILVA, R., 2008). Para Unruh, Versnel e Kerr (2002 apud SILVA, R., 2008), duas noes importantes merecem ser destacadas na definio de espiritualidade: 1)
transcendncia: ligada a uma experincia fora do campo existencial do dia-a-dia; 2) conexidade: ligao com as pessoas, com a natureza e com o cosmos, seja ela de
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carter intrapessoal, interpessoal ou transpessoal. Percebe-se, dessa forma, que os conceitos de religio e espiritualidade so, ao mesmo tempo, complementares e independentes, ou seja, o indivduo pode ser espiritualista e no ser religioso, e viceversa. A espiritualidade nas organizaes, apesar de ser um tema recente, vem sendo analisada por diversos autores, especialmente nesta ltima dcada. Todavia, ainda carece de um maior nmero de pesquisas e estudos de caso, prejudicados, talvez, pela resistncia que encontra nos modelos tradicionais de gesto adotados, at hoje, por grande parte dos administradores. Na concepo de Ashmos e Duchon, 2000; Milliman, Czaplewski e
Fergusson, 2003, a espiritualidade nas organizaes o reconhecimento, pela organizao e pelos seus lderes de que os empregados tm uma vida interior que alimenta, e alimentada pela realizao de trabalho com significado, num contexto de comunidade. Pela extrema clareza e preciso, ainda merece ser referido o conceito adotado por Giacalone e Jurkiewicz, 2003 (apud REGO, SOUTO e CUNHA, 2006):
A espiritualidade nas organizaes um quadro de valores organizacionais, evidenciados na cultura da organizao, que promove a experincia de transcendncia dos empregados por meio dos processos de trabalho, facilitando o seu sentido de conexo com as outras pessoas, de um modo que lhes proporciona sentimentos de plenitude e alegria.
Aps realizarem cuidadosa reviso da literatura sobre o assunto, Rego, Souto e Cunha (2006) concluem que a espiritualidade no trabalho a existncia de oportunidades na organizao para realizar trabalho com significado, no contexto de uma comunidade, com um sentido de alegria e de respeito pela vida interior. Veja-se que as conceituaes transcritas so unssonas no que diz respeito ao sentido de propsito e de significado no trabalho que devem existir em uma organizao, a fim de que a espiritualidade seja vivenciada. Segundo Fox (1994), na obra The Reinvention of Work: a new vision of livelihood for our time, a vida e o trabalho no deveriam estar separados, mas sim flurem da mesma fonte, que o Esprito. Para ele, tanto a vida quanto o trabalho necessitam de ser vividos em profundidade, com significado, propsito, alegria e um senso de contribuio para a comunidade humana. Nosso trabalho precisa ser belo para aumentar a beleza do mundo, de cada pessoa, de cada trabalhador.
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compreensvel, pois, que a ausncia de significado do trabalho seja um fenmeno to frequente quanto preocupante nas reparties pblicas. As causas tm origens, principalmente, na repetio de padres de gesto burocrticos e mecanicistas, em que o ser humano visto como mquina, ou como coisa, na viso de Baudelot. E no servio pblico a tentao ao conformismo grande, afetando, em igual medida, subordinados e ocupantes de posies hierrquicas superiores. Para Fox (1994), o crculo vicioso se estabelece da seguinte forma: trabalhamos mecanicamente almejando apenas um aumento [salarial] que nos permita comprar mais objetos para preencher o nosso vazio interior. A isso, cabe acrescentar que o nico propsito do servidor pblico desmotivado receber o prximo contracheque, muitas vezes j comprometido com despesas antecipadas e suprfluas. E, a longo prazo, completar o perodo aquisitivo para a aposentadoria, quando poderia, enfim, viver a vida plenamente. E a aposentadoria chega, para alguns, quando a sade combalida j no permite desfrutar o antigo sonho de liberdade. Acerca do tema, vale meditar sobre a reflexo atribuda a Confcio:
Os homens perdem a sade para juntar dinheiro, depois perdem o dinheiro para recuperar a sade. E por pensarem ansiosamente no futuro esquecem do presente de forma que acabam por no viver nem no presente nem no futuro. E vivem como se nunca fossem morrer... e morrem como se nunca tivessem vivido.
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7 A GESTO HOLSTICA DE PESSOAS

A palavra hlos vem do grego e significa inteiro; composto. Segundo o Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa, holismo a 1. Tendncia, que se supe seja prpria do Universo, a sintetizar unidades em totalidades organizadas; 2.Teoria segundo a qual o homem um todo indivisvel, e que no pode ser explicado pelos seus distintos componentes (fsico, psicolgico ou psquico), considerados separadamente. Isso quer dizer que, na viso holstica, no s as partes de cada sistema se encontram no todo, mas os princpios e leis que regem o todo se encontram em cada uma das partes, e todos os fenmenos ou eventos se interligam e se interpenetram, de forma global: tudo interdependente (CORDEIRO-RIBEIRO, 2002). De acordo com Rozenfeld (2005), a viso holstica de uma empresa equivale a se ter uma "imagem nica" e sinttica de todos os elementos que a integram, que normalmente podem estar relacionados a vises parciais abrangendo suas estratgias, atividades, informaes, recursos e organizao. Entretanto,
[...] em contraposio ao modelo de gesto holstica de pessoas, ainda resistem, na gesto administrativa, os valores mecanicistas e os princpios newtonianos, que concebem o ser humano como uma mquina, e a viso economicista, que considera o ser humano extremamente racional e voltado para a maximizao de ganhos.
A gesto holstica de pessoas vem sendo utilizada por administradores sintonizados com a abordagem transpessoal, e a sua eficcia pode ser testada nos mais diversos tipos de organizaes. Nesse modelo, ao invs de privilegiar-se a especializao do conhecimento, o investimento se d no desenvolvimento do potencial humano em sua plenitude, conforme salientam Di Biase e Rocha (2007 apud CALDAS, 2009) :
Nestes tempos de extrema competio, automao, crises, mudanas sbitas e globalizao da economia, o desenvolvimento do potencial humano considerado por todos esses mestres como a maior fonte de solues e recursos criativos e inovadores que existe, e tambm como o mais importante fator diferencial de sobrevivncia, flexibilidade, competitividade, lucratividade, crescimento e prosperidade das pessoas e das empresas. Ademais, Aktouf (1996) ressalta que nenhuma organizao poder se manter ou alcanar a excelncia sem a capacidade de renovao e esta necessariamente perpassa por uma transformao pessoal. Isto ocorre, pois o indivduo a nica fonte real de renovao de uma empresa e esta no pode mudar sem que as pessoas tomem conscincia de si mesmas.
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Considerando-se que as organizaes so seres vivos multicelulares, conforme visto anteriormente, somente com o desenvolvimento do pleno potencial de cada indivduo que se poder obter o seu comprometimento com a organizao. A busca da felicidade individual e coletiva deve ser a principal meta da gesto humanizada de pessoas. preciso estimular a transformao pessoal, criando oportunidades para que seja encontrado o significado e o propsito do trabalho. Em sntese, auxiliar cada componente da organizao na caminhada rumo ao topo da pirmide de Maslow: a autorrealizao. Infelizmente, poucas empresas, pblicas ou privadas, j se aventuram nesse novo modelo de gesto. O que se v, na anlise de Caldas (2009), so inmeras organizaes a desestimularem as pessoas, inibindo suas idias e atitudes e assim eliminando sua capacidade de mudar, inovar, criar, desenvolver e de transformar a si mesmas. Para ela, a verdadeira transformao pessoal s se dar no momento em que as organizaes passem a oferecer reais oportunidades s pessoas que nelas trabalham para que vivenciem o despertar da conscincia, do
autoconhecimento e do desenvolvimento do potencial humano (LIMA, 2007). Tudo isso a fim de que os indivduos experimentem o significado mais amplo da vida e de suas reais potencialidades, capacitando-os a acreditar mais em si e no seu trabalho, em busca do mais alto grau de desempenho na vida pessoal e profissional (DI BIASE e ROCHA, 2007 apud CALDAS, 2009). Em que pese as dificuldades inerentes mudana de paradigma mormente em um modelo scio-econmico cuja prioridade ainda o suprimento das necessidades bsicas de subsistncia e a necessidade de novos experimentos e pesquisas cientficas que demonstrem cabalmente a sua eficcia, a gesto holstica de pessoas j realidade em empresas de todo gnero, com resultados promissores.
7.1 Estudos de caso

Em Santa Catarina, merece referncia, como um exemplo a ser seguido por outras instituies, a implantao, nas Secretarias de Estado da Administrao, do Programa Fortalecendo as Redes Humanas para a Sade Integral do Servidor, conhecido como Programa Transforma. Segundo Silva, H. L. (2007),
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O Programa Transforma compreende um conjunto de estratgias que visa introduzir mudanas mais eficientes e conscientes nas organizaes, gerando uma nova cultura de sinergia entre o indivduo, a equipe, a instituio e a comunidade. Prev a ampliao da rede de indivduos, capacitando o trabalhador para ser multiplicador do processo no local de trabalho, sendo que esses daro a continuidade s aes do programa. A existncia de comunidades integradas no ambiente de trabalho pode ser observada atravs da estrutura das reunies e encontros. O programa se apresenta como um trabalho em equipe, no qual o esprito de cooperao mtua prevalece para todas as aes realizadas.
O referido programa est fundamentado na biopsicologia, uma metodologia que prope o autocontrole das emoes negativas e seus reflexos na sade e na vida, visando harmonizao psquica, fsica e energtica, gerando sade integral. So tcnicas que aliam a antiga sabedoria oriental com as mais modernas abordagens da medicina corpo/mente, tais como a psiconeuroimunologia (ANDREWS, 2001 apud SILVA, H. L., 2007). Assim, o programa oferece exerccios prticos para refinar os sistemas endcrinos e neurolgicos que geram as emoes, visando o autocontrole e a harmonia interpessoal, por meio da promoo de um estado de bem-estar e equilbrio fsico e mental. Dentre as concluses do trabalho, embasadas em avaliao realizada pelos prprios servidores, constatou-se que o programa contribuiu, efetivamente, para a diminuio do estresse e das tenses musculares, alm de provocar uma mudana de comportamento nos participantes, que apresentaram mais equilbrio emocional diante dos problemas dirios que enfrentam. O Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina tambm avana nesse rumo ao assentar, em seu planejamento institucional, as seguintes diretrizes e objetivos estratgicos, entre outras:
Desenvolvimento do Capital Humano (foco no servidor) pr-requisito para a excelncia em servios, e tambm para a inovao, caracterstica pela qual nosso Estado reconhecido. Promover o desenvolvimento humano e profissional. Aliar os programas de capacitao a iniciativas motivacionais, de relaes humanas e valorizao. Promover a melhoria do clima organizacional.
A ttulo de ilustrao do presente trabalho, cumpre fazer referncia, ainda, ao levantamento diagnstico da Secretaria do TRE/SC realizado, nos exerccios de 2008 e 2009, pela psicloga Vera Lcia Dias Lopes, com a finalidade de obter informaes sobre o perfil dos servidores daquele Tribunal e conhecer seus sentimentos relacionados instituio. Em louvvel iniciativa, o levantamento foi
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feito, na primeira oportunidade, por meio de reunies nas quais estiveram presentes os servidores lotados na Secretaria do TRE/SC, que atenderam ao convite da Direo-Geral e se prontificaram a participar. Aps as reunies, os participantes responderam, individualmente e por escrito, a um questionrio. Em 2009, nova metodologia foi experimentada, e a pesquisa se deu com a aplicao de questionrios encaminhados por meio eletrnico aos servidores, dispensando-se os encontros presenciais. No levantamento realizado em 2008, do total de servidores efetivos da Secretaria do TRE/SC, 54% participaram da pesquisa, o que significa que os dados obtidos representam a opinio da maioria dos participantes. Embora o grupo de servidores, de um modo geral, tenha se demonstrado satisfeito com seu trabalho e com o contexto organizacional, concluiu-se pela existncia de aspectos importantes de insatisfao e geradores de tenso que devem ser considerados, trabalhados e modificados, pois estes podem se transformar em canais de estresse e fonte desestruturadora do ambiente organizacional. Do relatrio conclusivo de 2008, cabe salientar o que segue:
[....] No conjunto das opinies individuais, no geral, os servidores esto satisfeitos em todas as categorias pesquisadas (atividades desempenhadas, ambiente de trabalho, clima organizacional e relacionamento com colegas). Embora o ndice de insatisfao seja baixo, a categoria com maior quantidade de servidores insatisfeitos a do clima organizacional. O fato dos Servidores que tm entre 6 e 20 anos de trabalho no TRESC estarem mais insatisfeitos com o clima organizacional pode estar relacionado maior concentrao, neste grupo, de pessoas com envolvimento direto ou indireto na poltica administrativa do Tribunal. [...] Apesar das atividades voltadas s eleies serem envolventes, motivadoras e propiciadoras de crescimento profissional, os servidores entendem que h falta de planejamento e excesso de burocracia na realizao das tarefas. Percebem conflito e m-distribuio das atribuies gerando sobrecarga para alguns setores. Sentem que h pouca colaborao de Servidores e setores no preparo e execuo das eleies e consideram necessrio maior empenho e habilidade dos superiores no papel de chefes. Deve haver, segundo os participantes, maior mobilidade de Servidores nas diferentes atividades da Justia Eleitoral para ampliar a viso e desafogar os setores com grande volume de trabalho. [...] A comunicao organizacional deve melhorar e proporcionar troca de informaes sobre os trabalhos setoriais, favorecendo a aproximao entre atividades administrativas e jurisdicionais. Como sugesto, os participantes propem acesso intranet fora do TRESC e a utilizao da rede para ampliar as possibilidades de comunicao setorial, administrativa e interpessoal. [...] A sensao de que no h uma poltica clara de gesto de pessoas, principalmente no que diz respeito lotao dos Servidores bastante forte. Faltam, tambm, campanhas externas para conscientizao da sociedade sobre o papel e o trabalho da Justia Eleitoral no processo eleitoral. 30
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Para a elaborao do levantamento diagnstico de 2009, partiu-se das informaes coletadas em 2008, com vistas ao conhecimento das dificuldades no superadas e das novas demandas surgidas no perodo compreendido entre as duas pesquisas. Nessa ocasio, o levantamento foi feito por amostragem. Com base nos dados obtidos em 2008, ocupantes de cargos de direo, i.e., Secretrios e Assessores, posicionaram-se quanto s reivindicaes dos servidores. Da discusso dos dados da pesquisa realizada em 2009, tem-se que:
[...] Questes como falta de integrao e conhecimento entre os servidores; falta de valorizao do servidor e descaso na lotao so reforadas e questionadas em relao s condutas adotadas pelas Unidades responsveis. H clara divergncia entre a viso da SGP [Secretaria de Gesto de Pessoas] tanto no que diz respeito lotao (que considera que a competncia analisada em funo das atividades e interesse de cada indivduo, sem que haja descaso), quanto responsabilidade pela promoo da integrao entre os servidores j que no considera competncia da instituio [...] No entanto, destacam-se alguns aspectos que chamam a ateno tais como: a divergncia entre a viso dos administradores (titulares das Secretarias) e dos servidores; o descontentamento, por parte dos servidores, das limitaes tcnico-administrativas impostas pelo TSE e as de cunho legal. Nesse sentido, possvel que esteja havendo alguma falha na comunicao institucional formal; e por ltimo, a deficincia nos canais de comunicao da Sede.
No cotejo entre as diferenas de percepo dos administradores e dos servidores, inserido nas consideraes finais no levantamento produzido em 2009, merecem destaque os seguintes pontos:
1) necessidade de maior integrao. O caminho para superar o problema no consenso. Se para a SGP promover a integrao no funo institucional, na viso dos servidores a interveno da organizao vista como necessria e desejada; [...] 3) critrios para assumir chefias so tidos como ausentes, no entanto, como destacado na discusso dos dados, a SGP considera que h regras para designar os ocupantes dos cargos comissionados; 4) sensao de pouca valorizao do servidor. A SGP considera que o reconhecimento deve surgir dentro do setor e que cada servidor constri sua histria. Contudo, o grupo sente necessidade de maior reconhecimento da importncia e valorizao das experincias dos servidores por parte das chefias. Entende-se aqui o apelo por uma poltica de valorizao do servidor; 5) a poltica de lotao dos servidores. A SGP considera que no h descaso no processo de lotao de pessoas. Viso no compartilhada pelos servidores.
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8 A FUNO DO LDER
Considerando que a teorias motivacionais so unnimes em afirmar que a motivao gerada por fatores externos ao indivduo, e que o comportamento humano resultado de estmulos externos, que podem refor-lo positiva ou negativamente, o papel do lder em uma organizao pode contribuir tanto para a autorrealizao quanto para a total insatisfao de seus subordinados. No dizer de Vergara (2000 apud WEINRICH, 2007), a importncia do papel do gestor acompanhar o comportamento de seus colaboradores, a fim de gui-los numa direo onde no encontrem a frustrao, que surge quando a organizao no reconhece os esforos, as atitudes e o engajamento de seus integrantes. Tal anlise foi perfeitamente delineada por Weinrich (2007), em seu artigo Motivao no Trabalho e sua Importncia na Era Globalizada, do qual se destaca o seguinte excerto:
Aguiar (2002, p.292) comenta que h organizaes onde seus gestores acreditam que a motivao no trabalho responsabilidade nica do prprio funcionrio, ou seja, a empresa quer que ele se auto-motive. Da mesma forma, Bergamini e Coda (1990, p.3,5-6) defendem a idia de que uma pessoa literalmente no pode motivar a outra, porque as necessidades so os motivadores do comportamento, e se no possvel criar necessidades em outra pessoa, tambm no possvel motiv-la; e que a satisfao no necessariamente leva motivao. Uma pessoa pode sim, satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades de outra pessoa. Porm, Robbins (2005, p.341) afirma que os gestores que pensam que a motivao no trabalho atribuio especfica do indivduo, esto se apoiando em um mito, pois a motivao uma condio atribuda situao. Estes gestores precisam entender que estas noes preconcebidas podem limitar sua capacidade de obter o mximo das pessoas [...].
Aplicando-se a teoria de Herzberg no mbito da Administrao Pblica, percebe-se que a maioria das organizaes preocupam-se em suprir, quando muito, os Fatores Higinicos condies fsicas do local de trabalho, segurana, salrio, benefcios sociais, polticas da empresa e qualidade das relaes entre direo e funcionrios. Porm, o mesmo cuidado no se d no atendimento aos Fatores Motivacionais dos servidores, quais sejam, a autorrealizao, o reconhecimento, a responsabilidade e o respeito s tarefas e atribuies do cargo propriamente dito. Para Herzberg, vale lembrar, somente os fatores motivacionais o exerccio de atividades estimulantes e desafiadoras so permanentes e capazes de produzir satisfao profissional.
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O lder, portanto, tem um papel primordial nessa caminhada. O funcionrio depende do comportamento e das atitudes de seus superiores hierrquicos para a satisfao de suas necessidades, pois, ao confiar que elas sero satisfeitas, ele passa a esperar a oportunidade de autorrealizao (LOPES, 1980 apud FALLER, 2004). De outra parte, a falta de reconhecimento pode acarretar sentimentos de insatisfao e frustrao, haja vista que somente os fatores motivacionais, na viso de Herzberg, poderiam satisfazer as necessidades dos trabalhadores. preciso, ento, que o lder esteja permanentemente atento aos sinais de alerta afastamentos constantes por problemas de sade, absentesmo (faltas e atrasos ao servio), desinteresse pelas atividades, entre outros. Tal raciocnio encontra ressonncia no artigo elaborado por Alvares-Rocha (2009), em que propem uma nova viso da gesto de pessoas em rgos pblicos a partir do Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que institui a poltica e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da Administrao Pblica federal direta, autrquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Para eles, o alinhamento da cultura organizacional especfica de cada rgo pblico ao desempenho almejado significa ajustar e promover as percepes da motivao relativa s polticas, misso e viso organizacionais locais, proporcionando uma maior percepo da importncia do fator motivacional pelos funcionrios. Diante disso, os autores colocam a seguinte questo:
Como capacitar os gestores pblicos para que se percebam como responsveis por unidades de negcios, promovendo a motivao de seus funcionrios e desenvolvendo aes e projetos que venham a gerar resultados positivos atravs de uma atuao eficiente e eficaz [...]?.
A resposta, segundo eles, pode significar um longo caminho, mas se a caminhada no se iniciar, dificilmente chegar-se- a uma Administrao Pblica de qualidade. Nessa jornada, frise-se, o lder no deve se eximir do seu mister, tendo sempre presente que os seus subordinados possuem uma vida interior que os alimenta, a qual, por sua vez, nutrida pela realizao de um trabalho com significado e propsito para a sociedade. Sem isso, no h como se imprimir o conceito de espiritualidade em uma organizao, seja ela de carter pblico ou privado.
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Para Tadin et al. (2005),

Do ponto de vista administrativo, a motivao deve servir de estmulo pessoa, a fim de sanar suas necessidades e desejos, provocando comportamentos que promova a realizao de seus objetivos. A realizao de objetivos pessoais dos funcionrios reflete diretamente no seu desempenho dentro da organizao, e consequentemente na concretizao dos objetivos da organizao.
foroso reconhecer que a aceitao da necessidade de mudanas no algo simples. Segundo Zanelli e Silva (2008), a resistncia humana decorre de fatores como pouca informao sobre a importncia estratgica dos objetivos e resultados propostos, ou quando no so respeitados os argumentos e temores das pessoas afetadas. Isso ocorre em razo dos obstculos mentais que vo sendo desenvolvidos ao longo do tempo (sempre fiz assim e deu certo), vistos como inibidores da possibilidade de mudar. Diante desse quadro, qualquer mudana representa uma ameaa falsa impresso de tranquilidade e segurana instalada na organizao, a qual, na verdade, traduz o comodismo de ambas as partes lder e subordinado. Mas, como j se disse anteriormente, o ser humano busca a motivao em fatores externos que, nesse caso, podem e devem ser proporcionados pelos gestores.
8.1 Distino entre liderana e chefia

Por fim, preciso que seja feita a distino dos termos liderana e chefia, algumas vezes utilizados como sinnimos. Chefe, em sentido estrito, se refere quele que exerce autoridade, a todo custo, com base na hierarquia, subordinao e poder. No por acaso, a viso estereotipada do chefe a do espalha bolinho, aquele sujeito egosta e inconveniente, que mais atrapalha do que ajuda. Disfara a sua insegurana ao impor a sua autoridade pelo medo, pela ameaa e pelo assdio moral, sem levar em considerao as necessidades de seus subordinados. J o lder, na viso de Hunter (2004 apud GOMES, 2009), aquele que detm a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Em sntese, um chefe pode ser um bom lder, ou no. E a liderana pode ser perfeitamente exercida por algum que no ocupa, formalmente, um cargo de chefia.
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Assiste razo a Hoover (2006 apud GOMES, 2009) quando afirma que "liderana no deveria ser sinnimo de pagamento mais elevado, mais poder ou uma sala suntuosa. Em vez de retratar a liderana como uma exceo para alguns poucos ungidos, ela deve ser reconhecida como a expectativa de cada um, independentemente de sua posio. O lder, seja ele um gerente, um supervisor ou um coordenador, tem a responsabilidade de manter a motivao dos liderados e, ainda assim, manter-se motivado, porque segundo Filho (200-), o gerente que no consegue se automotivar no tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros. Martins (200-) acredita que as pessoas s podem motivar os demais quando esto motivadas, pois assim conseguem verdadeiramente expressar o seu valor. Essa tarefa primordial do gestor: motivar e manter-se motivado (apud GOMES, 2009).
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9 A ABORDAGEM TRANSPESSOAL NAS ORGANIZAES

O objetivo deste tpico apresentar, de modo sucinto, possibilidades de introduo da abordagem transpessoal nas organizaes. As tcnicas e propostas a seguir relacionadas visam transformar as relaes de trabalho a partir do rompimento da viso cartesiana/newtoniana, que considera o Universo como uma infinidade de objetos (ou pessoas) desconexos. Em linha diametralmente oposta, busca-se a difuso do conceito de unidade trazido por Bahullh (1817-1892), extremamente vlido para a compreenso do funcionamento das organizaes: Aquilo que infelicita a parte, infelicita o todo.
9.1 Desobstruindo canais de comunicao

Partindo-se da premissa de que a maior parte dos conflitos surge em razo de problemas de comunicao, um bom comeo sempre ser a desobstruo ou ampliao dos canais de comunicao. A exemplo disso, verifica-se nos dois levantamentos diagnsticos realizados no Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina, em 2008 e 2009 os quais, diga-se de passagem, foram trazidos para o presente estudo com propsito meramente ilustrativo , a possvel existncia de falha na comunicao institucional formal; e por ltimo, a deficincia nos canais de comunicao da Sede. A evidenciar o problema de comunicao, saliente-se, ainda, naquela pesquisa, a constatao de divergncias entre a viso dos administradores (titulares das Secretarias) e dos servidores, acerca dos mais variados assuntos. Exempli gratia: 1) se para a Secretaria de Gesto de Pessoas promover a integrao no funo institucional, na viso dos servidores a interveno da organizao vista como necessria e desejada; 2) para os servidores, os critrios para assumir chefias so tidos como ausentes, embora a SGP entenda que existem regras para designar os ocupantes dos cargos comissionados. Para o jornalista Figueiredo (200-), o maior obstculo da comunicao interpessoal o desconhecimento de que o receptor no uma extenso do emissor da mensagem, e vice-versa. E complementa:
Nesse sentido, a psicanlise afirma que o homem vive extremamente centrado em si mesmo e acredita que os outros so parecidos consigo, sentem as coisas da mesma forma e, em essncia, pensam como ele. 36
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Como sempre, o homem projeta nos outros sua maneira de ser e de pensar. Falando em outras palavras, esse amontoado de mal-entendidos involuntrios resultado de uma comunicao que surge com a premissa de que as pessoas iro entender tudo exatamente como se fala. E no bem assim! A comunicao de verdade parte da premissa de que o outro no uma extenso de quem transmite a mensagem.
Para que tenha efeito, a comunicao deve ser clara e objetiva, de modo que o receptor receba a mensagem sem interferncias ou distores. Mas no basta comunicar, preciso saber ouvir. A propsito, o escritor Rubem Alves (2008), em seu Curso de Escutatria, traduz, com maestria, a importncia da difcil arte de saber ouvir. Parafraseando Alberto Caeiro, ele diz:
[...] No bastante ter ouvidos para se ouvir o que dito. preciso tambm que haja silncio dentro da alma. Da a dificuldade: a gente no agenta ouvir o que o outro diz sem logo dar um palpite melhor, sem misturar o que ele diz com aquilo que a gente tem a dizer. Como se aquilo que ele diz no fosse digno de descansada considerao e precisasse ser complementado por aquilo que a gente tem a dizer, que muito melhor.
Assim, o lder tem a obrigao de dedicar algum tempo para conversar, em espao reservado, com cada um de seus subordinados, conhecendo suas expectativas, metas, sonhos e perspectivas dentro da organizao. Para isso, deve ser estabelecida previamente uma relao de confiana mtua, que conquistada ao longo do tempo, a fim de que ambos possam expor seus sentimentos despreocupadamente, sem o temor de que tais informaes sejam reveladas a outrem ou possam trazer algum tipo de prejuzo funcional.
9.2 Estimulando a criatividade

Talvez um dos maiores desafios dos gestores pblicos seja o de estimular a criatividade dos servidores. O primeiro obstculo se deve natureza das tarefas realizadas nas reparties pblicas, at hoje repletas de carimbos, formulrios, rotinas padronizadas e repetitivas. E o que pior: alguns servidores sequer conhecem a rotina dos colegas e, ao serem questionados, eximem-se com a conhecida frase que exemplifica um pssimo atendimento ao cliente externo: Sinto muito, isso no comigo, isso com o fulano!. Para o socilogo De Masi (2003 apud GUEVARA e DIB, 2005), somente a criatividade permite que a sociedade projete e determine o seu prprio futuro. por meio da criatividade que se d o desenvolvimento da imaginao/pensamento e concretizao, idealizaes individuais e coletivas, carisma na liderana e clima organizacional marcado pelo entusiasmo. O famoso socilogo italiano afirma que a
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maior parte das criaes humanas obra de grupos e de coletividades nos quais cooperam personalidades realistas e personalidades fantasiosas, motivadas por um lder carismtico e por uma meta compartilhada. Questionado sobre o que significa impedir a criatividade, o escritor taxativo:
o que fazem, predominantemente as empresas: mantm milhes de pessoas num regime de baixo nvel das idias, utilizam s as suas capacidades executivas, fazendo com que se envolvam de uma tal maneira com a burocracia que elas acabam perdendo a capacidade de inventar e se tornam outros robs (DE MASI, 2000).
A propsito, Roberto Faustino da Silva (2009), na apostila do curso Relacionamento Interpessoal, por ele ministrado no programa de desenvolvimento organizacional do Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina, apresenta uma tima seleo de frases criminosas que matam a criatividade, tais como: Isso no possvel de ser feito...; L vem voc com as suas idias malucas...; Eu nunca fiz isso antes....; Tudo isso que voc est dizendo j fizemos, j foi tentado antes...; Acho melhor a gente formar um comit ou nomear uma comisso para estudar o problema...; Os regulamentos, as normas, a poltica e as instrues dizem outra coisa...; muito tarde para a gente fazer diferente agora...; Ora, pra que mudar, em time que est ganhando no se mexe...; Sinceramente, esta no minha funo..... E como estimular a criatividade em uma organizao? Para De Masi (2000), educar um jovem ou um executivo para a criatividade hoje significa ajud-lo a identificar sua vocao autntica, ensin-lo a escolher os parceiros adequados, a encontrar ou criar um contexto mais propcio criatividade, a descobrir formas de explorar os vrios aspectos do problema que o preocupa, de fazer com que sua mente fique relaxada e de como estimul-la at que ela d luz uma idia justa. Sobretudo, significa educ-lo para no temer o fluir incessante das inovaes: na mudana que as coisas repousam, j dizia sabiamente Herclito. Se ainda no possvel, para a maior parte dos rgo pblicos, abolir carimbos, formulrios e procedimentos enfadonhos e repetitivos (reconhecendo-se que a informatizao vem prestando um grande servio desburocratizao), preciso encontrar meios de estimular a criatividade dos servidores, encorajando e dando-lhes suporte para que expressem as suas idias e projetos, especialmente no que diz respeito a propostas de alterao de rotinas que, por comodidade ou medo, ningum at ento ousou questionar.
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Lamentavelmente, conforme ressalta Alencar (1998), verifica-se que muitas organizaes preferem ignorar o potencial para a competncia, responsabilidade e produtividade de seus colaboradores, estimulando mais a dependncia e a passividade do que a iniciativa e a criatividade. As necessidades bsicas de reconhecimento, apoio e segurana so ignoradas, afetando a motivao para o trabalho e contribuindo para manter adormecido o potencial criativo. Segundo ela, se a pessoa considera que pode ser criticada, ridicularizada, punida ou ameaada por suas idias, ou se ela se sente pouco valorizada no ambiente de trabalho, dificilmente vai se interessar em expressar idias novas e fazer uso de suas potencialidades criativas em prol da organizao. A reflexo , de fato, bastante oportuna. As condutas vo se cristalizando ao longo do tempo, at que as pessoas simplesmente deixam de produzir novas idias e, temendo represlias, agem como na conhecida histria dos cinco macacos:
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula, em cujo centro puseram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas lanavam um jato de gua fria nos que estavam no cho. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros enchiam-no de pancada. Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentao das bananas. Ento, os cientistas substituram um dos cinco macacos. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo rapidamente retirado pelos outros, que o espancaram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo no subia mais a escada. Um segundo foi substitudo, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com entusiasmo, da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e repetiu-se o fato. Um quarto e, finalmente, o ltimo dos veteranos foi substitudo. Os cientistas ficaram, ento, com um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse chegar s bananas. Se fosse possvel perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria: "No sei, as coisas sempre foram assim por aqui..." [autor desconhecido]
9.3 A Liderana Circular

Baseada em conhecimentos ancestrais indgenas, a Liderana Circular visa a resgatar valores essenciais como a tica, o respeito mtuo, o saber ouvir, partilhar e ter compaixo por seus semelhantes. O modelo de Liderana Circular vem sendo adotado por ecovilas em todo o planeta, a exemplo da Findhorn Ecovillage, situada na baa de Findhorn, norte da
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Esccia, e aos poucos vai sendo incorporado por organizaes sintonizadas com a abordagem transpessoal. De acordo com Perozzo (2007), na Liderana Circular o poder acontece atravs de algum, e no encarado como pertencente a algum; os conflitos so vistos como aliados, e os problemas como caminhos para a soluo. Assim, por meio de tcnicas especficas, as pessoas so incentivadas a quebrar paradigmas, enxergar oportunidades, fazer contato com o lado humano nas relaes, percebendo o quanto agimos de forma artificial e pouco prazerosa em nosso ambiente de trabalho. As reunies do grupo so realizadas em formato circular, a fim de no haver destaque de um em detrimento do outro, justamente pelo fato de que todos esto sentados numa mesma distncia, sem pontas de mesas ou cadeiras de diretores. Segundo a autora supracitada,
Existem tcnicas para chegar com a equipe ao ponto de aplicar a Liderana Circular no dia-a-dia. Entre elas, treinar pessoas, colocando-as em condies limite, como sentar o grupo em crculo, de preferncia no cho, utilizando-se figuras de linguagem dos ndios norte-americanos que significam apoio fala do outro, assim como o chamado basto falador, que confere pessoa que o detm o poder da fala e, aos outros, coloca o dever de ouvir o que est sendo dito. Essas e outras tcnicas nos fazem aprender a ouvir o outro, costume que perdemos e que , certamente, um dos grandes problemas nas relaes de todos os tipos.
Na Liderana Circular, as decises so tomadas por consenso. A questo discutida e negociada exaustivamente, s vezes durante horas ou dias, at que todos os envolvidos compreendam e concordem com o que se vai fazer. O consenso na tomada de deciso significa que todos os membros concordam genuinamente que a deciso aceitvel. O fundamental nesse tipo de deciso, ao contrrio da deciso por maioria onde alguns perdem e outros vencem , que a deliberao consensual ser apoiada por todos, sem a ocorrncia de boicotes. No obstante tratar-se de um modelo ainda incipiente nas organizaes, malgrado a tradio secular que lhe sustenta, no resta dvida de que a prtica da Liderana Circular produz benefcios de amplo espectro. Segundo Perozzo (2007), a experincia demonstra que essa forma de liderar traz resultados produtivos, tais como: maior conscientizao do papel que cada um exerce no grupo, aumento do comprometimento da equipe, fomento da confiabilidade, melhoria nos
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relacionamentos, aumento da produtividade, maior proatividade e iniciativa, quebra de resistncias a mudanas e equipes saudveis.
9.4 Outras tcnicas transpessoais

Conforme salientado ao longo deste estudo, o resgate da dimenso espiritual do ser humano o que distingue a abordagem transpessoal das demais correntes da psicologia. Para Saldanha (2009), a negao da espiritualidade impede a manifestao dos valores positivos individuais e gera pessoas de mentes restritas em suas possibilidades. Ocorre que a espiritualidade do ser humano no se encontra na conscincia de viglia, mas sim no inconsciente. Portanto, recuperar a dimenso superior do inconsciente e promover sua expresso , segundo Maslow, uma das tarefas essenciais da Psicologia Transpessoal, nas suas distintas reas de atuao. O crescimento espiritual nas organizaes, tido como meta da gesto holstica de pessoas, pode ser facilitado com a adoo de estratgias motivacionais e de algumas tcnicas que contribuam para o amadurecimento da equipe e a superao de dificuldades individuais e coletivas, assim como na preveno e tratamento de doenas laborais. curial que os trabalhos sejam conduzidos por profissionais habilitados, mas so, na quase totalidade, prticas de grande simplicidade e alto grau de eficincia, a seguir exemplificadas: 1) gerenciamento do stress (biopsicologia); 2) gesto de conflitos e mediao; 3) terapia com mandalas; 4) meditao; 5) eneagrama da personalidade; 6) terapia com florais; 7) toque teraputico; 8) yoga e relaxamento, entre outras.
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CONCLUSO
As transformaes que afetam o planeta na atualidade sugerem que a humanidade esteja diante do ponto de mutao descrito por Capra (1982), na obra de mesmo nome. Contrapondo-se ao dualismo cartesiano e fsica mecanicista, Capra v o todo como indissocivel, demonstrando que o estudo das partes no permite conhecer o funcionamento do organismo. Por conseguinte, o que afeta a parte, tambm afeta o todo. No mbito administrativo, de acordo com Geus (1998), no tero futuro as empresas que se preocuparem apenas em gerar lucro e valor para os empresrios e acionistas, ao invs de se virem como sistemas vivos, compostos por outros sistemas vivos, ou seja, aqueles que nelas trabalham. Para ele, o sucesso de uma organizao no depende mais da sua capacidade de levantar recursos, mas do aprendizado conjunto das pessoas e da gerao de novas idias. A gesto holstica de pessoas, por meio da abordagem transpessoal, uma oportunidade nica de transformao do indivduo e das prprias organizaes, em prol da sustentabilidade de ambos. Afinal, as empresas no podem mudar sem que os seres humanos transformem-se a si mesmos. Justamente nesse ponto, segundo Caldas (2009), reside a funo do administrador, ou seja, favorecer e propiciar oportunidades objetivas para que os seus colaboradores despertem e vivenciem esse trabalho interior. Os ganhos organizacionais advindos da mudana de paradigma nas organizaes so evidentes, ainda que, por vezes, intangveis. A partir do momento em que os gestores passam a ver seus colaboradores como seres humanos em busca de autorrealizao, e no como meros recursos, ampliam-se as possibilidades de crescimento humano e empresarial, como consequncia do maior empenhamento individual e coletivo. Redefinidas as metas e o rumo da organizao, a implantao da gesto holstica de pessoas depende, basicamente, de aes e atitudes dos
administradores que privilegiem a motivao e a realizao pessoal de seus integrantes. Para Lima (2007 apud CALDAS, 2009), a gesto humanizada pressupe que, para a organizao pblica crescer e prosperar no cenrio atual de demandas sociais, preciso romper com velhos paradigmas, de modo que os
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colaboradores passem a ser tratados como indivduos dotados de conhecimento e sensibilidade. importante salientar que no se humaniza uma organizao com a profuso de decretos, normas ou regulamentos. Provoca-se primeiro uma mudana nas pessoas, para depois se mudarem os mtodos e os processos (CALDAS, 2009). A transformao das organizaes e dos indivduos que a integram um longo caminho a percorrer, mas toda a jornada se inicia com um primeiro passo. Porm, a vivncia do conceito de espiritualidade nas empresas somente se dar, repita-se, com a mudana de padro o ser humano em primeiro plano. No resta dvida de que o tema abordado neste estudo carece de maiores experimentos cientficos que comprovem, inequivocamente, as transformaes decorrentes da incluso da abordagem transpessoal e da gesto holstica de pessoas nas organizaes. Para Vasconcelos (2007 apud SANTOS, 2010), um dos desafios da rea so os estudos de avaliao da influncia da espiritualidade em temas como absentesmo, sndrome do esgotamento profissional, (in)satisfao no trabalho e melhoria do clima organizacional. Entretanto, a bibliografia sobre o tema vasta e consistente, assim como as pesquisas empricas referidas por diversos autores, todas elas demonstrando resultados altamente satisfatrios. Na concepo de Caldas (2009), com a revalorizao do Capital Humano que as organizaes pblicas passaro a contar com servidores mais informados, mais felizes, mais proativos, menos doentes, menos frustrados, mais cooperativos, mais responsveis, menos ausentes, mais criativos. Segundo ela, o
desenvolvimento humano e a gesto humanizada no servio pblico tornam-se, portanto, elementos diferenciadores, capazes de garantir os comportamentos e resultados desejveis no atendimento e na prestao de um servio pblico efetivo e de qualidade. Assim sendo, as organizaes pblicas ou privadas , como garantia de sua prpria sustentabilidade e sobrevivncia, necessitam ajustar as suas relaes hierrquicas, a fim de que os chefes se tornem lderes e possam promover o desenvolvimento humano e a sinergia grupal (SAMPAIO, 2007 apud CALDAS, 2009). E essa mudana corresponde a um novo olhar sobre as pessoas, de modo que, ao invs de meros recursos humanos a serem controlados, regulados e
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punidos, elas passem a ser vistas como trabalhadoras do conhecimento, com mltiplas e ilimitadas potencialidades. Por derradeiro, registre-se que o Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina, instituio na qual o autor exerce a funo pblica desde 1990, j deu importantes passos nessa direo, ao estabelecer, em seu planejamento institucional, diretrizes e objetivos estratgicos que privilegiam o desenvolvimento do Capital Humano (foco no servidor), o desenvolvimento humano e profissional e a promoo da melhoria do clima organizacional.
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SOCIEDADE PARANAENSE DE ENSINO - SPEI CURSO DE PS-GRADUAO EM PSICOLOGIA TRANSPESSOAL

Rodrigo Camargo Piva

Florianpolis, 17 de maio de 2010.

Com amor, para Kristine, eterna companheira de caminhada evolutiva.

A ABORDAGEM TRANSPESSOAL NAS ORGANIZAES

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1 A ABORDAGEM TRANSPESSOAL BREVES CONSIDERAES

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2 A BUSCA DE SENTIDO NO MUNDO DO TRABALHO

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4 A MOTIVAO NO SERVIO PBLICO

De outra parte, rezam os incisos I a III do art. 41, da Constituio Federal:

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5 SADE E DOENA NO SERVIO PBLICO

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6 A ESPIRITUALIDADE NAS ORGANIZAES

No dizer de Hatcher (200-),

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7 A GESTO HOLSTICA DE PESSOAS

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7.1 Estudos de caso

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Para Tadin et al. (2005),

8.1 Distino entre liderana e chefia

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9 A ABORDAGEM TRANSPESSOAL NAS ORGANIZAES

9.1 Desobstruindo canais de comunicao

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9.2 Estimulando a criatividade

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9.3 A Liderana Circular

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9.4 Outras tcnicas transpessoais

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