Você está na página 1de 13

Rafael Schimidt Garbulho

rafaelsgarbulho@gmail.com Outubro 2013

A INFLUNCIA DA GERAO Y NO MERCADO DE TRABALHO


GESTO DE PESSOAS NO AMBIENTE EMPRESARIAL COM FOCO NA GERAO Y

RESUMO
Baseado na reviso bibliogrfica, este artigo sugere uma reflexo sobre o atual modelo de gerenciamento das diferentes geraes de indivduos e suas peculiaridades, em especial a gerao Y, atravs da descrio do perfil destas geraes e formatos de trabalho identificados como melhores prticas a fim de obter as melhores combinaes desta mesclagem e alcanar melhores resultados. O correto entendimento do perfil scio-comportamental dos indivduos de diferentes geraes permite no apenas obter melhores resultados, mas principamente adotar posturas mais adequadas de relacionamento em diferentes situaes do relacionamento corporativo. Palavras-Chave: Pessoas, gerao Y, gesto, RH

ABSTRACT
Based on a bibliographic review, this article suggests a reflection about the current management model over a generational sorted group of individuals and its particularities, specially the Gen-Y, through a proper descritive information of these generation profiles so as the framework and best-practices qualified to improve these generation blends and obtain better business results The proper understanding of the sociobehavioral of these individuals allows not only to obtain better results, but mainly to adopt proper positioning against diverse situations existing on the corporate relationship. Keywords: People, Y generation, management, HR

1.

INTRODUO
A anlise de comportamento e estudo de previses baseados no perodo de nascimento do grupo ocorrem desde os escritos de Plato, que versam sobre as diferenas entre jovens e no jovens (Plato, 1994). Atualmente estas anlises sobre conflitos geracionais ganham destaque em funo de seu status pr-management. Ainda assim, em inmeras empresas o modelo de liderana de gerenciamento dos profissionais da chamada gerao Y (compreendendo indivduos nascidos entre 1978 a 1995), tm se mostrado inadequado. Pretende-se com este artigo, evidenciar diferenas dos perfis das geraes na aplicao de tcnicas de liderana e sugerir prticas para obter resultados desejados e que estejam alinhados aos objetivos da empresa. A diferena na forma de pensar e agir entre pessoas nascidas em pocas diferentes real, perceptivel desde relaes familiares at as relaoes profissionais. Porm, nenhuma empresa deve excluir indivduos de quaisquer gerao e, mesmo que o fizesse, estaria limitando seu proprio desenvolvimento. Assim sendo, as organizacoes precisam trabalhar no sentido de equilibrar as diferenas e assim reter talentos em um mercado cada vez mais competitivo. Ao avaliar caracteristicas de comportamento especficas das diferentes geraes e aes voltadas um melhor aproveitamento destas qualidades, as empresas podero trabalhar a reduo de conflitos de idias, adaptar oportunidades de acordo com o perfil dos colaboradores e alcanar a melhoria do desempenho como resultado deste gerenciamento personalizado.

2.

METODOLOGIA
Fruto de uma reviso bibliogrfica baseada em artigos cientficos pertinentes ao tema, pretendeu-se listar diferentes aspectos das geraes mais evidentes em um ambiente empresarial; de modo que se destacasse as caractersticas da gerao que poder representar at 75% do quadro de funcionrios de uma empresa - a gerao Y; segundo pesquisa realizada pela Business and Professional Womens Foundation, 2011. A utilizao do mtodo adequado uma vez que os artigos estudados como fonte de informao foram formalmente baseados em estudos cientficos e retratam de forma precisa, a realidade dos ambientes corporativos e perfil socio-comportamental dos indivduos categorizados nas diferentes geraes conforme descreve ERIKSON (1998).

Ano 2013 p. 1-13

3.

REVISO BIBLIOGRFICA
Conforme citado na introduo, a anlise de comportamento e estudo de previses baseados nestes grupos de pessoas nascidas em um mesmo perodo, ocorrem desde os escritos de Plato que versam sobre as diferenas entre jovens e no jovens (PLATO, 1994). Assim, antes de mais nada, faz-se necessria uma primeira clarificao acerca da palavra gerao que de acordo com o Novo dicionrio Aurlio da lngua portuguesa (FERREIRA, 2009) define a palavra gerao como: 3. Cada grau de filiao de pai para filho; posteridade, descendncia. 4. Linhagem, estirpe, ascendncia, genealogia. 5. O conjunto dos indivduos nascidos pela mesma poca. 6. O espao de tempo (aproximadamente 25 anos) que vai de uma gerao (3) a outra (p.978). Ainda acerca do estudo das geraes, estas so produtos de eventos histricos que influenciaram profundamente os valores e a viso do mundo de seus membros. Um fenmeno social corresponde, em partes, a isso, ou seja, refere-se aos comportamentos, aes e situaes observadas em determinadas sociedades, organizaes e grupos em um momento ou perodo histrico especfico. Nesta perspectiva, as abordagens so diversas e o indivduo, em sua singularidade, estudado pela Psicologia , enquanto a Sociologia tem uma base terico-metodolgica orientada para estudar os fenmenos coletivos sociais, tentando explic-los, analisando os homens em suas relaes de interdependncia (SILVA & PINTO, 2001). To logo, a partir do compartilhamento do mesmo espao de tempo de pessoas nascidas em uma mesma poca, a convivncia com diferentes geraes sine qua non e faz parte do cotidiano de todos, seja no contexto escolar, familiar, profissional ou social. H, sim, diferenas e paridades entre tais geraes como: viso de mundo, de autoridade, limites de comportamentos e valores entre outros que afetam os indivduos diretamente e indiretamente. Assim, para compreender como uma gerao difere da outra, preciso que se perceba como cada uma delas forma um conjunto de crenas, valores e prioridades, ou seja, paradigmas, consequncias diretas da poca em que cresceram e se desenvolveram e entend-las de um ponto de vista sociocognitivo-cultural. A parte s interferncias externas (ou particulares), STEINER (1995) disserta sobre a teoria dos setnios, a qual defende a idia de que um indivduo enfrenta a cada 7 anos, novas e importantes contingncias (desafios) tomando forma do que conhecemos por crescimento contnuo e natural, sedundo ele: "os setnios vm marcados por perodos de mudanas fsicas e emocionais que tendem a desencadear sensaes do tipo o que fazer da vida?" (p.19)

Nome da Revista Vol. xx, N. xx, Ano 2013 p. 1-13

Por este mesmo motivo a tarefa de traar o perfil de diferentes geraes bastante delicada, pois inevitavelmente pode promover generalizaes indevidas, extraindo o indivduo de sua formao histrica e cultural em uma concordncia com BAUMAN (2009). Contudo, devemos considerar que os modos culturais marcados pela gerao podem exercer influncias significativas no modus vivendi de indivduos l contidos, como um zeitgeist 1 circunscrito parcialmente na cultura mais holstica.

3.1. Classificando geraes


No decorrer das dcadas, alm de profissionais da Sociologia como COMTE (1972) e MILL (2000), precursores do estudo das geraes atravs de infindveis tentativas de compreender a sociedade e os padres das aes humanas, GASSET (2003), HOWE & STRAUSS (2000), o j citado STEINER (1995), entre tantos outros, tambm se empenharam em compreender o desenvolvimento humano e tentaram traar um mapeamento cultural das geraes, atravs da diviso da populao por parcelas de idades, o que ganhou denominao informal de um fenmeno social retratado especialmente em revistas de management como "Teoria de Gerao de Executivos". Antes mesmo de iniciarmos a definio das geraes vlido afirmar, atravs da prpria anlise comportamental, que a diviso de perodo de anos das geraes pode apresentar uma variao significativa de aproximadamente 4 anos (para mais ou para menos) dependendo do grupo social analisado ou da cultura familiar aplicada educao do indivduo, e conforme j mencionado anteriormente, a categorizao no define plenamente o comportamento de um indivduo nascido dentro do perodo, e sim, um conjunto de caractersticas que estes possivelmente podem apresentar, segundo os estudos realizados para a categorizao. Por questes de escopo no relacionaremos no decorrer deste artigo, informaes pertinentes ao grupo dos Veteranos, que define indivduos nascidos antes do ano de 1946 (ROBBINS, 2004), e portanto consideraremos todas as seguintes geraes que ainda podem ser encontradas no ambiente empresarial da maioria das empresas.

BABY-BOOMER
Esta segunda gerao representada por pessoas nascidas entre os anos de 1946 a 1964, que de acordo com (OLIVEIRA, 2009) se deu por conta da alta taxa de natalidade

Termo alemo que traduz o esprito de uma poca, movimentos intelectuais e culturais que traduzem comportamentos e ideais compartilhados. Para mais informaes ler "Fenomenologia do Esprito", de Hegel.

Ano 2013 p. 1-13

que sucedeu-se ao final da segunda guerra mundial. Dado o ambiente militar em que muitos desta gerao vivenciaram, carregam consigo o respeito autoridade e a disciplina, em contrapartida, presenciaram a origem do movimento hippie e alguns outros movimentos de revoluo atravs da arte, que deixava claro sua insatisfao com a realidade em que viviam, mesclando portanto a busca pela realizao e sucesso pessoal sendo contudo leais s suas carreiras.

GERAO X
Para LAFUENTE(2009), a gerao que antecede nosso foco de trabalho, formada pela populao nascida entre 1965 a 1980, que permitiu contato com o movimento da globalizao e disseminao da televiso e meios de comunicao. Este contato com um meio de comunicao com apelo altamente visual potencializou, segundo OLIVEIRA (2009), a oferta de grandes marcas e elevou todos os ndices de consumo, fazendo com que a populao valorizasse ainda mais o dinheiro, que indiretamente, era visto como indicador do desempenho profissional, apesar do alto interesse material, esta gerao visou diminuir o grau de nfase na disciplina e autoridade aplicados pelos seus pais que eram da gerao anterior, o que atribuiu gerao, paralelamente, maior valor famlia, fazendo com que os membros desta gerao se esforcem menos em prol de seus empregadores para poder equilibrar sua vida familiar, algo que para ROBBINS (2004) vem a influenciar uma das mais ntidas caractersticas da gerao seguinte e portanto, ilustra a influncia de uma gerao sobre a outra.

GERAO Y
Populao com ano de nascimento a partir de 1978, conforme afirma TULGAN(2009), frente uma variedade de sugestes de incio desta gerao (todos iniciando aps a data avaliada por ele. Uma vez que a globalizao iniciou-se em pocas da gerao anterior e tal qual a televiso veio tona, para a gerao Y, estes e outros fatores evoluram rapidamente atravs do estabelecimento pleno da globalizao e do rpido avano da tecnologia, fomentando volumosas ondas de informao fazendo com que a lingua nativa desta gerao fosse definida como comunicao da mdia digital, segundo LIPKIN & PERRYMOE (2009). Desde cedo, estas pessoas so acostumadas ao descarte do desatualizado, da velocidade e tecnologia da informao, ao novo, tornando-os destinatrios da inovao, e

Nome da Revista Vol. xx, N. xx, Ano 2013 p. 1-13

portanto fonte de inspirao para criatividade e personalizao, onde o marketing se desdobra para identificar novas caractersticas e vontades, sonhos e idias, e torn-los palpveis a fim de atender este pblico to exigente pois, se no bastassem os requisitos de produto, sofrem tambm com a escassez do tempo para lanar um novo produto no mercado, outrora, perderiam espao um concorrente mais veloz. Esta velocidade de informao, nutrida pelo rpido processamento e disseminao de informaes dos computadores ultra-modernos interfere tambm no comportamento da gerao definindo-a por muitos pesquisadores como imediatista, desejando que seus desejos sejam realizados num click. Outro aspecto ntido nesta parcela da populao seria o fato de no se envolverem ou conhecerem mais profundamente alguns temas sociais, polticos, econmicos, ou assuntos de qualquer natureza. Este comportamento acarretado pelo fato de qualquer tipo de informao especfica, em pequenas parcelas, poderem ser encontradas rapidamente em uma pesquisa na internet, sem a necessidade de folhear livros, enciclopdias ou dicionrios para obter a mesma resposta. Pelo fato de conseguirem encontrar informaes rapidamente, junto do perfil imediatista apresentado, os indivduos desta gerao tendem a buscar ou exigir promoo no trabalho em perodos considerados curtssimos, isto dado a falsa iluso de que sabem muito sobre vrias coisas, conforme analisou BENETT (2009). Vista como multi-tarefa esta gerao inicia um alto volume de atividades desde muito cedo, quando seus pais o matriculam / incentivam a participar de uma srie de atividades ao longo do dia e semana, como esportes, idiomas, reforos escolares, artes, msica etc, fazendo com que cresam realizando atividades em grande volume e diversidade, algumas vezes em um mesmo momento, quando por exemplo ouvem msica, assistem televiso e realizam seu dever de casa. Desta forma apresentam dificuldades em realizar tarefas mais repetitivas e algumas vezes em manter o foco em atividades que exijam maior exclusividade de ateno, fazendo com que busquem sempre atividades com certo grau de desafios e tarefas diferenciadas. No tocante influencia da economia, como no presenciaram nenhuma grande crise (exceto 2008 dos EUA), tendem a serem mais positivos, propensos a arriscar e inovar o que contudo seria simples, no fosse a alta concorrncia de profissionais com o mesmo perfil alocados em grande volume nas empresas, assim como ROCHA (2009) afirma em seu texto:
Desenvolver a carreira num contexto de alta disputa por profissionais, associado a uma srie de mudanas socioculturais (como fato destes jovens terem crescido conectados a internet, por exemplo) resultou numa gerao para qual as antigas regras de convivncia

Ano 2013 p. 1-13

corporativa j no faziam sentido. Fidelidade a empresa? De jeito nenhum, infiis, impacientes e at um tanto insubordinados, eles agora enfrentam a primeira fase de reais desafios em sua carreira.

Para melhor identificarmos algumas caractersticas, podemos observar a tabela abaixo de FORQUIN (2003), que traa um paralelo entre as geraes e alguns comportamentos pertinentes s empresas:
Tabela 1 - Comportamento x Gerao FORQUIN(2003)

3.2. O mercado de trabalho da gerao Y


Expressiva e colaborativa esta gerao no se intimida em afirmar suas convices e seguir rumo suas vontades e ao participar de pesquisas de mercado ilustram a previso da consultoria Deloitte (2009) onde avalia que cerca de 47 % dos profissionais desta gerao deixaro a empresa nos prximos 2 anos, dado algo grau de questionamento e priorizao de suas vontades contra s decises da empresa. Quanto ao seu futuro, segundo AGUIRRE (2009), em 2025 73% da fora de trabalho do Brasil ser formada pela Gerao Y e o mesmo ocorrer por todo o mundo, sendo previsto 69% nos EUA, 61% para Japo, 65% na China, e 75% na India, evidenciando o quanto ser estratgico conhecer os elementos de reteno dos talentos desta gerao.

Nome da Revista Vol. xx, N. xx, Ano 2013 p. 1-13

Persistindo no contexto de priorizaes, estes jovens citam como anti-modelo as situaes onde os pais se excederam na dedicao s empresas e acabaram por serem mandados embora em tempos de crise e disperdiaram tempo que poderiam ter de convvio familiar, reforando portanto o fato de que sua vida profissional um dos assuntos a serem gerenciados no dia-dia e no o principal. Sendo assim, buscam empresas que valorizem o equilibrio entre seus funcionrios, comunidade e ambiente. (SMITH, 2009). Ainda relacionado empresa ideal para se trabalhar os jovens associam o glamour da empresa a qual pleiteiam uma oportunidade, fazendo com que as empresas sejam cautelosas em manter a realidade fiel propaganda e evitar a disseminao de avaliaes negativas por parte dos jovens que, atravs dos meios de comunicao em tempo real, poderiam prejudicar a reputao da empresa para o mercado. Por este mesmo motivo, a seleo de candidatos hoje foi adaptada para balancear a posio com o perfil do candidato, fornecendo treinamentos adicionais se necessrio, uma vez que a postura do candidato que deve ser adequada posio. Esta gerao tambm remoldou o formato de trabalho da empresa onde as geraes antigas se fechavam em salas e pouco se falavam durante o expediente, hoje, as ferramentas de comunicao instantnea e fruns de discusso tornam o ambiente de trabalho altamente colaborativo e com um alto grau de cooperao, onde jovens de qualquer localidade se reunem e trabalham simultaneamente, sem nenhuma

interferncia. (OLIVEIRA, 2009) destaca e conforme j dito anteriormente, que esta gerao movida a desafios, comportamento herdado da infncia motivada s fases de um jogo de video-game, em encerrar ou vencer o enredo e quebra-cabeas proposto, tendo a cada momento um nvel de dificuldade avanado e a resposta do empenho retornada pelos placares. Estando prontos para batalhar em ambiciosas metas auxiliando a companhia a evoluir e alcanar novas fases, contudo obtendo a devida remunerao como recompensa e onde 61,6% dos entrevistados afirmaram optar em aumento de salrio/bnus como aponta pesquisa da DELOITTE (2009). A fim de equilibrar este ambiente desafiador, dinmico e colaborativo, a empresa deve priorizar a liberdade de criao e inovao juntamente com a flexibilidade, demonstrando assim a importncia do equilbrio profissional e pessoal do indivduo, onde as empresas que melhor realizam este conjunto no ambiente possuem destaque e interesse internacional dos jovens, como o caso da Google Inc, Pixar studios, entre outras.

Ano 2013 p. 1-13

Outra caracterstica a ser adicionada nos moldes de gerenciamento desta gerao segundo TULGAN (2009) a proximidade com pessoas mais experientes, geralmente de mais idade, que possam instruir e orientar de forma livre, as melhores rotas para o sucesso pessoal e profissional, tendo-os portanto como mentores, buscando a figura dos pais no direcionamento profissional especializado dentro da empresa. No h dvidas que para reter um profissional com estas caractersticas a empresa deva balancear adequadamente todas estes pontos de ateno apresentados, aplicao de mentores, retribuio financeira adequada, expectativa de desenvolvimento sendo seguida, contudo este conjunto de aes, juntamente com o fato de que outras geraes de perfis ligeiramente distintos, faz com que esta seja uma das geraes mais complexas a ser gerenciada e corrobora com a afirmao de TULGAN(2009) que cita:
Dentre todas as geraes, a Gerao Y ser a mais difcil de recrutar, reter, motivar e gerir. Mas essa tambm ser a gerao com mais alta performance na histria da fora de trabalho para aqueles que souberem como geri-los corretamente.

Quanto a necessidade da prtica constante do feedback (resposta / avaliao) como ferramenta de autodesenvolvimento, Oliveira (2009) contextualiza informando que desde muito cedo, pais e professores educaram crianas baseando-se em recompensas e punies para seu comportamento, o que gerou no futuro, a necessidade de resposta contnua e busca por recompensas vinda das empresas. Atendendo mais um dos objetivos do artigo, consta abaixo os oito fatores de autodesenvolvimento mais considerados pela gerao ao buscar oportunidades de trabalho, segundo TULGAN (2009):
Tabela 2 - Fatores de autodesenvolvimento da Gen-Y (TULGAN, 2009) 1. Compensao financeira baseada em performance 2. Flexibilidade de Agenda 3. Flexibilidade de Local 4. Habilidades vendveis (reciclagem de conhecimento) 5. Relacionamento com tomadores de decises 6. Crdito pessoal pelos resultados alcanados 7. Clareza de responsabilidades atribuidas 8. Chance para expressar criatividade.

O autor afirma ainda, sob anlise mais refinada que o desejo de autonomia est relacionado ao desejo de poder: Para a Gerao Y, o poder est relacionado ao controle dos recursos, ao exerccio de status, autoridade para tomar decises e autonomia para agir.
Nome da Revista Vol. xx, N. xx, Ano 2013 p. 1-13

10

3.3. Presena das Geraes nas empresas


Pela primeira vez as empresas tm em seu quadro funcional indivduos de quatro diferentes geraes. Contudo, este artigo focalizou a ateno sobre aquela que avana para se tornar a mais numerosa em uma empresa, como podemos observar no grfico gentilmente fornecido por uma empresa de tecnologia com cerca de 420.000 funcionrios e presente em mais de 174 pases:

O LDER Y
Atualmente j podemos visualizar nas empresas gerentes e lderes da gerao Y, os quais vem sendo fontes de estudos recentes, para melhor adequao, tal qual realizouse com a anlise dos subordinados. Para MARCON(2010) os representantes da gerao Y so mais interdependentes e tendem a trabalhar melhor em equipe do que seus antecessores. Por causa disso, tm uma demanda maior por avaliaes de desempenho e uma relao mais informal com os superiores, ainda que respeitem uma liderana que considerem inspiradora e legtima. Quanto ao estilo de liderana, para ENTRELAOS (2012) antigamente o profissional era promovido para chefe porque era quem tinha mais conhecimento tcnico na equipe. Hoje, promovido a lder quem tem mais habilidades de inspirar, formar e manter equipes em alto desempenho, agregando valor econmico organizao e o fortalecimento das relaes humanas.

Ano 2013 p. 1-13

11

Ainda, o profissional da Gerao Y no acredita que tem menos capacidades do que o chefe. Da a importncia do lder adotar o estilo de liderana que incentive e apie o profissional na conquista da autonomia e da autogesto. importante, portante que o lder crie um ambiente de trabalho onde eles possam aplicar seu talento e capacidades, valorizando sua energia e paixo; ao delegar responsabilidades o lder deve considerar tambm o nvel de experincia do liderado, mas mantendo uma poltica de desafio constante, aliados ao aprendizado e amadurecimento contnuos. Para liderar lderes da Gerao Y o lder-coach tm se mostrado o mais indicado, porque valoriza a capacidade do liderado de inovar, de participar, de propor solues, aprendendo a pensar com foco nas possibilidades. O lder-coach uma tcnica e pode ser aprendida. Para que seja eficaz, no entanto, fundamental que os lderes: Acreditem que seus liderados tm, ou que podem adquirir, os recursos internos que precisam para desenvolverem a autonomia que desejam; Dem o exemplo para conquistar a confiana e respeito do liderado; Tenham interesse genuno pelas pessoas que lideram e pelo seu crescimento. Para ser um lder-coach de fato preciso saber identificar no dia a dia desafios que despertem o interesse do liderado e sua energia e paixo; busque formar equipes multifuncionais pois isso cria um ambiente de aprendizagem continua. Tratar esses desafios e responsabilidades no modelo projeto (comeo, meio e fim)facilita avaliar resultados obtidos e driblar a rotina. Este lder-coach, usando as tcnicas de coaching, deve estimular seus liderados a pensar em possibilidades e agir com responsabilidade: cobrando resultados (eficcia) e eficincia nos mtodos de trabalho, mantendo o foco e dando feedbacks regularmente. Lideres da gerao Y bem sucedidos, criam ambiente de aprendizagem onde seus liderados desenvolvero tambm uma maturidade emocional para lidar com um mundo mais complexo no futuro e a liderar a prxima gerao.

Nome da Revista Vol. xx, N. xx, Ano 2013 p. 1-13

12

4.

CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS


Ainda que um mapeamento comportamental preciso seja realizado, uma anlise psicolgica de um grupo demasiada complexa pois tenta generalizar comportamentos de inmeras combinaes socio-culturais e independentes. Desta forma, alm das pesquisas sobre a liderana realizada pela gerao Y, o preciso gerenciamento e evoluo da gerao dever contemplar acompanhamento constante e anlise de mudanas, atravs de um perodo reduzido de tempo, considerando o dinamismo presente na gerao. A identificao e adoo de um questionrio bem elaborado com auxlio de socilogos, psiclogos e executivos poderia facilitar o levantamento e controle destas informaes.

AGRADECIMENTOS
minha esposa Aline Cristina Cia Angelini, que como no poderia ser diferente, me apoia, auxilia e acompanha em cada atribuio da minha vida.

REFERNCIAS
AGUIRRE, DeAnne. Um novo modelo para reter talentos da Gerao Y. Valor Economico, So Paulo. n 2323. 17 ago 2009. BAUMAN, Z. (2009). Modernidad lquida (1 ed.). Buenos Aires: Fondo de Cultura Econmica. BENETT, Gerao Y: Galileu, So Paulo, n. 219, pp 50-53, outubro 2009. COMTE, A. (1972). Opsculos de filosofia social. So Paulo: EDUSP. DELOITTE, Generation Y. Powerhouse of the global economy. 2009. Disponivel em <www.deloitte.com/us/geny> Acesso em 08 Setembro 2013 ENTRELAOS. Expanso do Ser. Liderando lderes da gerao Y. 2012. Disponivel em <www.entrelacos.com.br/portal/blog/2011/07/15/liderando-lideres-da-geracao-y/> Acesso em 08 Setembro 2013 ERIKSON, E. H. (1998). O ciclo de vida completo. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1998. FERREIRA, Aurelio Buarque de Holanda. Editora: Positivo Edio: 4. Ano: 2009 FORQUIN, J. C. Relaes entre geraes e processos educativos: transmisses e transformaes. Congresso Internacional Co-Educao de Geraes, So Paulo, SESC, outubro de 2003. Disponvel em: <www.sescsp.org.br/sesc/conferencias/subindex.cfm?Referencia=2833&ID=83&ParamEnd=6&au tor=2835>. Acesso em: 08 de outubro de 2011. GASSET, J. O. (2003). A rebelio das massas. E-book digital [domnio pblico]. Recuperado em 12 de Maio de 2010, de http://www.cisc.org.br/portal/biblioteca/rebeliaodasmassas.pdf HOWE, N., & STRAUSS, W. (2000). Millenials rising. New York: Vintage Books LAFUENTE, Florncia. Do conflito ao. HSM Management, So Paulo, v. 3, n. 74, p 70-76, Maio 2009.

Ano 2013 p. 1-13

13

LIPKIN, Nicole; PERRYMOE, April. Y in the workplace. Managing the me first generation. New York. Career Press, 2009. MARCON, Caroline. O poder nas mos da gerao Y. Hay Group. 2010 MILL, J. S. (2000). A liberdade. So Paulo: Martins Fontes. OLIVEIRA, Sidnei. Gerao Y: era das conexes Tempo de relacionamentos. So Paulo. Clube dos Autores, 2009 PLATO, F. Lisboa: Guimares Editores 1994 ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7 ed. So Paulo, Prentice Hall, 2004. SILVA, A., & PINTO, J. (2001). Uma viso global sobre as cincias sociais. In A. Silva, & J. Pinto (2001), Metodologia das cincias sociais (11. Ed.; p. 17-18). Porto Alegre: Edies afrontamento. SMITH, W. Stanon. Decifrando os cdigos. HSM Management. So Paulo, v 3, n 74, pp78-84, maio 2009. STEINER, R. (1995). A arte da educao (2a. ed.). So Paulo: Antroposfica. TULGAN, Bruce. Not everyone gets a trophy: How to manage generation Y. San Francisco: JosseyBass, 2009

Rafael Schimidt Garbulho

Nome da Revista Vol. xx, N. xx, Ano 2013 p. 1-13