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APOSTILA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO II

ENGENHARIA DE PRODUO

APOSTILA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO II

Professor: Alisson Canaan Alvim Disciplina: Planejamento e Controle da Produo II 5 Perodo de Engenharia de Produo

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APRESENTAO
Esta apostila parte do material de aula da disciplina Planejamento e Controle da Produo II, disciplina do quinto perodo de Engenharia de Produo da Universidade de Itana. O curso oferece uma viso global da rea de Produo, detalhando atividades e tcnicas relacionadas com o Planejamento, Programao e Controle da Produo, dividindo-se nos seguintes tpicos: Planejamento e Controle de Estoques; Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos ; MRP I-II Planejamento e Controle Just in Time; Planejamento e Controle de Projetos.

As referncias utilizadas para elaborao da mesma so as seguintes:

BSICA: 1. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. Administrao da Produo. Editora Atlas, 2 Edio. 2002 2. Corra, H. L. & Corra, C.A. Administrao de Produo e Operaes. Editora Atlas, 2 Edio. 2006 3. Peinado, Jurandir; Graeml, Alexandre R. Administrao da Produo (Operaes Industriais e de Servios). UnicenP, 2007. 4. Martins, G.P., Laugeni, P.L. Administrao da Produo. Editora Saraiva, 2 Edio. 2006 COMPLEMENTAR: 1. Tubino, D.F. Manual de Planejamento e Controle da Produo. Editora Atlas, 2 Edio. 2000 2. Moreira, D.A. Administrao da Produo e Operaes. Editora Pioneira, 3 Edio. 1998 3. Ritzman, L.P. & Krajewski, L.J. Administrao da Produo e Operaes. Pearson Prentice Hall. 2004 4. Russomano, V.H. Planejamento e Controle da Produo. Editora Pioneira, 3 Edio. 1986

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- PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE

Introduo Os gerentes de produo usualmente tm uma atitude ambivalente em relao a estoques. Por um lado eles so custosos, e algumas vezes empatam considervel quantidade de capital. Mant-los tambm representa risco porque itens em estoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos perder-se, e, alm disso, ocupam espao valioso. Por outro lado, proporcionam certo nvel de segurana em ambientes complexos e incertos. Sabendo disso, mantm-se itens em estoque, para o caso de consumidores ou programas de produo gerar alguma demanda, so uma espcie de garantia do inesperado. Esse o dilema de gerenciamento do estoques: apesar do custos e de outra desvantagens associadas a sua manuteno, eles facilitam a conciliao entre fornecimento e demanda. De fato, eles somente existem porque o fornecimento e a demanda no existem em harmonia um com outro.

Que Estoque Estoque definido aqui como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao.

Por que existe estoque? Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente como foi demandado, o item nunca necessitaria ser estocado. Uma analogia comum a do tanque dgua mostrado na figura 1.1. Se, no tempo, a taxa de fornecimento de gua ao tanque difere da taxa de demanda, um tanque de gua (estoque) ser necessrio, se pretende que o consumidor seja atendido sem interrupo.

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Figura 1.1 O estoque criado para compensar diferenas de ritmo entre fornecimento e demanda.

Por que Gesto de Estoque? Os estoques, em geral, no topo da agenda de produo no s dos gestores de operaes, mas tambm dos gestores financeiros, que se preocupam com a quantidade de recursos financeiros os estoques empatam e seus concorrentes custos, dos gestores comerciais, que se preocupam com prejuzo no atendimento aos clientes que uma possvel indisponibilidade do estoque de produtos acabados pode acarretar, dos gestores fabris, que se preocupam com a onerosa ociosidade de sua fbrica, que uma possvel falta de matria-prima pode acarretar, isso s para citar alguns exemplos. Ao mesmo, tempo freqente encontrar operaes com altos nveis de estoques e, contrariamente ao que se poderia esperar, tambm com baixos nveis de atendimento a seus clientes. Isso parece contraditrio, porque se poderia esperar que altos nveis de estoque aumentassem as chances que os clientes achassem os produtos mais disponveis. Bem, isso certamente seria verdade, se os itens corretos estivessem sendo mantidos em estoques nas quantidades corretas. O que ocorre freqentemente, entretanto, no isso, mas a manuteno dos nveis de estoque para os diversos itens. Em outras palavras muitas vezes por imperfeio no uso de tcnica de gesto de estoque, acaba-se tendo excesso de estoque em certos itens ao mesmo tempo em que se tem falta de estoques de outros itens.

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Conceitos de Gesto de Estoques A gesto de estoques e um elemento gerencial essencial na administrao de hoje e do futuro. Atualmente o conceito de estoques e melhor entendido do que j foi em anos recentes. Nos anos 80, por exemplo, muitas tiveram problemas estratgicos srios por acharem que deveriam, a todo custo baixar a zero seus estoques, seduzidas por uma leitura equivocada das mensagens subliminarmente pela superioridade incontestvel dos sistemas de gesto japoneses daquela poca: o chamado zero estoque. Na verdade a mensagem era quase essa, mas no exatamente essa. Hoje, se entende de forma mais clara que se deve buscar incessantemente no ter um grama a mais de estoques do que aquela quantidade estritamente necessria estrategicamente.

Funo dos Estoques Estoques so considerados, acmulo de recursos matrias entre fases especifica de processos de transformao (esse processos de transformao podem referir-se transformao fsica no caso de processos de manufatura, transformao de estoques do bem ou do cliente no caso de processos de transformao, manuteno e outros, ou de posse ou localizao do bem ou do cliente como no caso de processos de distribuio e logsticos , includos ai os transportes). Esses acmulos de matrias tm uma propriedade fundamental, que uma arma no sentido de que pode ser usado para o bem e para o mal esse acmulo (ou estoques) proporcionam independncia as fases dos processos de transformao entre as quais se encontram. Quando maiores os estoques entre duas fases de um processo de transformao, mais independentes entre si essas fases so; por exemplo, a interrupo de uma fase no acarretada, automaticamente, interrupo da subseqente. Imagine, por exemplo, duas fases no processo de transformao de gua de chuva em gua potvel disponibilizam para uso pela populao de uma cidade: a fase de suprimento da gua via chuvas, e a fase de demanda da gua pela populao. A figura 1.2 ilustra essas duas fases do processo de transformao.

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Figura 1.2 Duas fases do processo de fornecimento de gua para uma cidade. O governo estabelece vrios desses acmulos (ou estoques) para regular as fases de oferta e consumo de vrios bens. O Banco Central do Brasil mantm estoques de dlares, por exemplo, para desov-los quando a taxa diria de demanda pela moeda americana supera muita a taxa diria de oferta o objetivo manter as cotaes (ou o preo do dlar) estveis. Tambm com objetivo de garantir disponibilidade e segurar preos, o governo mantm estoques reguladores de gros, de carne e outros bens considerados commodities. Chamam-se estoques reguladores justamente por objetivar regular ou acomodar diferentes taxas (ainda que temporariamente) de oferta (ou de suprimento) e de demanda do item estocado. Num ambiente de operaes pode-se pensar em vrios tipos de estoques reguladores.

Estoques de Materiais (Insumos) Servem para regulares diferentes taxas de suprimento pelo fornecedor e de demanda pelo processo de produo. As taxas diferentes ocorrem por vrios motivos: o fornecedor pode ser pouco confivel e no entregar ou no prazo ou nas quantidades aproveitveis esperadas; o fornecedor pode entregar em quantidades maiores do que as necessrias, fazendo crescer os estoques; a taxa de consumo pelo processo de servio pode sofrer um crescimento temporrio inesperado.

Estoque de Produtos Servem para regular entre as taxas de produo e de demanda do mercado. Essas diferenas podem decorrer de decises gerenciais ou por ocorrncias inesperadas, que chamamos de incertezas do
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processo ou da demanda por exemplo, um equipamento pode ter sofrido quebra, afetando negativamente a taxa de produo por um perodo durante o qual a demanda continua a requerer produtos; a demanda pode por seu turno, ter crescido de forma mais acentuada do que se esperava, fazendo com que a taxa de demanda superasse temporariamente a taxa de produo, tendo que ser suprida a partir do estoque regulador previamente estabelecido.

Razoes Para o Surgimento e Manuteno de Estoques Na seo anterior, descreveram-se casos de ocorrncias de estoques em processos de transformao, chamando-se ateno para o fato de que os estoques tm a funo regular taxas diferentes de suprimento e consumo de determinado item. Quais, entretanto, so os motivos que levariam a uma defina entre as taxas de suprimento e consumo de determinado item? Quais as razoem do surgimento do surgimento dos estoques? So vrios. As principais para efeito de nossas discusses so tratadas a seguir e mostradas esquematicamente na figura 1.3.

Figura 1.3 Alguns motivos para o surgimento dos estoques.

Falta de Coordenao Falta de coordenao entre fases de um processo de transformao pode ser impossvel ou invivel coordenar as frases do processo de transformao de forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo para que estas sejam iguais, dispensando a necessidade de estoque entre
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elas. Tipicamente, o caso do processo descrito, que transforma gua de chuva em gua potvel disponvel para a populao. impossvel, pelo menos no nvel de desenvolvimento tecnolgico de hoje, alterar substancialmente as curvas das chuvas sobre os mananciais de uma cidade de forma que as chuvas ocorressem regulamente, durante a madrugada, numa quantidade equivalente ao consumo do dia seguinte. Altos tempos de preparao de maquina ou setup, quando da troca de um produto para outro na produo, por exemplo, do processo produtivo do fornecedor, tambm levam a decises de lotes de produo maiores do que Necessidade do homem, com o objetivo de aprovar os custos de troca, que independem da quantidade a ser produzida. Esses lotes grandes geram estoques que so atribudos ao custo de obteno do item, fazendo com que seja economicamente invivel coordenar com perfeio a demanda e o fornecimento. Problema simular ocorre quando os custos do processo de compra sejam administrativos de frete ou do processo de cotao e negociao, so muitos altos, fazendo com que se compre em lotes maiores do que a necessidade, tambm com o intuito de amortizar o custo de obteno do material, includo ai os custos logsticos de obteno (fretes e outros). Aos estoques que surgem em virtude da impossibilidade ou inviabilidade de coordenao entre as taxas de obteno e consumo d-se o nome de estoque de ciclo, pois esto relacionados aos ciclos de ressuprimento do item em questo. Nos casos, entretanto em que, por exemplo, as taxas futuras (tanto de consumo como de suprimento). No so previsveis, mas sujeitas o erro considervel de previso (quando, por exemplo, o consumo se da a partir de pedidos colocados com grande antecedncia). H a situao em que h incerteza quanto s taxas de consumo e suprimento. Isso significa que elas no so to previsveis quanto s inrcias decisrias demandariam. Nesse caso, estoque so necessrios para fazer frete a essas incertezas. A soluo evidentemente passa por se manter algum nvel de estoques, chamados de estoques de segurana: existem de forma deliberada para ajudar o processo prestador a encarar, com nveis de servio adequados, taxas incertas de fornecimento ou de demanda.

Especulao Em muitas situaes, a formao de estoques no se d para minimizar problemas como falta de coordenao ou incerteza, mas com a inteno de criao de valor e correspondente realizao de lucro. Isso se d atravs de especulao com a compra e a venda de materiais. s vezes, as
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empresas conseguem antecipar a ocorrncia de escassez (e correspondente alta de preo) de oferta de determinado bem, comprando quantidades mais altas do que as estritamente necessrias para seu consumo, enquanto os preos ainda esto baixos. Quando vem a escassez e a alta de preos, no s a empresa no sofre com ela, como tambm pode, inclusive, dependendo da quantidade adquirida com antecedncia, vender o excedente pelo preo aumentado, realizando bons lucros.

Disponibilidade no canal de distribuio (Pipeline Inventory) Algumas situaes logsticas demandam que produtos sejam colocados em disponibilidade prximos dos mercados consumidores. Isso ocorre frequentemente com produtos de consumo (alimentos, produtos de higiene pessoal, entre outros). Entretanto, nem sempre as fbricas que os produzem encontram-se prximas dos mercados de consumo. necessria, portanto, uma operao logstica de transporte dos produtos das fbricas que os produzem para os mercados que os consomem. Como o consumo desses produtos, em mdia, d-se continuamente, tem de haver um luxo contnuo de produtos, sendo escoados pelos canais de distribuio (que podem incluir armazns, entrepostos, trajeto por vrios meios rodovirio, areo, fluvial, martimo: distribuidores regionais e locais, at chegar a ponto -de-venda em que o consumidor final vai adquiri-los). Para que continuamente os consumidores encontrem produtos nos pontos-de-venda, o canal de distribuio precisa estar preenchido, da mesma forma que, para que o consumidor de gua tenha o lquido disponvel em sua casa, todos os canos (pipeline), desde a represa at sua casa devem estar cheios. Os produtos que preenchem o canal de distribuio, conforme seu comprimento, podem representar quantidades considerveis de estoques que devem ser gerenciados. So os chamados estoques no canal de distribuio (pipeline inventory), e um problema enfrentado por muitas empresas que prestam servios logsticos, como operadores e distribuidores, por exemplo.

Tipos de Estoque H vrios tipos de estoque em processos de operaes. Estoques de matrias-primas e componentes comprados: so quantidades de itens que a organizao adquiriu na expectativa de transformar, mas ainda no o fez.

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Estoque de material em processo: quantidades de itens que foram adquiridos, j sofreram alguma operao de processamento, mas ainda no se encontram prontos para venda, encontrando-se em estgio semi-acabado.

Estoques de produtos acabados: so quantidades de itens de produtos acabados, pronta para comercializao. Encaixam-se aqui tambm os itens produzidos para atender a necessidades do chamado ps-vendas, como os itens tratados pelas redes de assistncia tcnicas de empresas fabricantes de aparelhos de telefonia celular, por exemplo.

Estoque de materiais para MRO (manuteno, reparo e operao): so quantidades de itens adquiridos pela operao, no para se transformar em partes componentes dos produtos, mas que so necessrios como o apoio a atividade de produo. Os itens de peas sobressalentes, os lubrificantes e os consumveis so exemplos desse tipo de itens.

As vrias razes para o desequilbrio entre a taxa de fornecimento e de demanda em diferentes tipos de estoques. H quatro tipos de estoques referentes ao assunto: estoque proteo, estoque de ciclo, estoque de antecipao e estoque de canal.

Estoque de Proteo O estoque de proteo tambm chamado de estoque isolador. Seu propsito compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Por exemplo, uma operao de varejo nunca pode prever perfeitamente a demanda, mesmo quando tenha boa idia de qual seu nvel mais provvel.Ela vai encomendar bens dos seus fornecedores de modo que sempre haja pelo menos certa quantidade da maioria dos itens em estoque.Esse nvel mnimo de estoque esta l para cobrir a possibilidade de a demanda vir a ser maior do que a espera durante o tempo decorrido na entrega (ressuprimento) dos bens. Esse o estoque de proteo, ou estoque isolador. Ele compensa as incertezas no processo de fornecimento de bens para a loja e da demanda de bens para fora da loja. De maneira similar, dois estgios em um processo de produo podem produzir exatamente mesma taxa, em mdia, mas o tempo de processamento individual pode variar em relao mdia.

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Estoque de ciclo O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estgios na operao no podem fornecer simultaneamente todos os itens que produzem. Por exemplo, suponhamos uma padaria que faz trs tipos de pes, todos igualmente populares entre seus consumidores. Devido natureza dos processos de misturar e assar, somente um tipo de po pode ser produzido por vez. O padeiro teria que produzir cada tipo de po em fornadas. As fornadas devem ser grandes o bastante para satisfazer demanda de cada tipo de po entre os momentos em que cada fornada fica pronta para a venda.

Estoque de antecipao Usado para compensar diferenas de ritmo de fornecimento e demanda. A, em vez de fazer chocolate somente quando era necessrio, ele foi produzido ao longo do ano frente da demanda e colocado em estoque at que fosse necessrio. O estoque de antecipao o mais comumente usado quando as flutuaes de demanda so significativas, mais relativamente previsveis. Ele tambm pode ser usado quando as variaes de fornecimento so significativas, como em alimentos de safra enlatados.

Estoques no canal ( de distribuio) Estoques de canal de distribuio existem porque material no pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Se uma loja de varejo encomenda itens de um se seus fornecedores, o fornecedor vai alocar estoque para a loja de varejo em seu prprio armazm, embal-lo, carreg-lo em seus caminhes, transport-lo para seu destino, descarreg-lo no estoque do varejista. Desde o momento em que o estoque alocado ( e, portanto, passa a estar indisponvel para qualquer outro consumidor) at o momento em que se torna disponvel para a loja de varejo, ele dito no canal de distribuio. Todo estoque, portanto, em trnsito, o estoque no canal.

Modelo Bsico e Gesto de Estoque Agora que esto os claros os principais conceitos sobre o que so e porque surgem os estoques em sistema de transformao, imagine o desenvolvimento de um modelo de gesto para esses
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estoques. No se esquea de que os modelos aqui tratados aplicam-se s para itens sujeitos a demanda independente (aquela que tem de ser prevista por no poder ser calculada). As principais definies para gesto de estoques de determinado item referem-se a quando e quanto ressopre (via compra, para itens comprados ou produo, para itens feitos internamente) esse item, a medida que ele vai sendo consumido pela demanda (novamente, a questo tentar, tanto quanto se possa, coordenar consumo e suprimento do item em questo). Em outras palavras, preciso definir o momento do ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida, para que o estoque possa atender as necessidades da demanda. A figura 1.4 ilustra esta idia.

Figura 1.4 Modelo genrico de curva de nvel de estoque. A forma de determinao do momento do ressuprimento e da quantidade a ser resuprida o que, de fato, diferencia os diversos sistemas de gesto de estoques disponveis.

Gesto de Estoques de Itens de Demanda Independente As formas mais tradicionais de determinao de momentos e quantidades de ressuprimento tratavam todos os itens de forma similar, como se a demanda deles todos se desse de forma independente, uns dos outros. Os sistemas olhavam individualmente os diversos itens, acompanhando a quantidade remanescente em estoque medida que a demanda os consumia e,
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ento, com base em alguma lgica predefinida, determinavam momento e quantidade a ressopre. Um dos modelos mais usados tradicionalmente o chamado de ponto de reposio com lote econmico.

Modelo de Ponto de Reposio O modelo de ponto de reposio funciona da seguinte forma: todas as vezes que determinada quantidade do item retirada do estoque, verifica-se a quantidade restante. Se essa quantidade menos que uma predeterminada (chamada ponto de ressuprimento), compra-se (ou produz-se internamente, conforme o caso) determinada quantidade, chamado lote de ressuprimento. O fornecedor leva certo tempo (chamado tempo de ressuprimento ou lead time) at que possa entregar a quantidade pedida, ressuprindo o estoque. O funcionamento do modelo de ponto de reposio ilustrado na Figura 1.5.

Figura 1.5 O modelo de ponto de reposio.

Ponto de ressuprimento Corresponde ao nvel de estoque que ao ser atingido indica a necessidade de ressuprimento do material. O ponto de suprimento pode ser calculado em funo da demanda mdia durante o tempo de ressuprimento adicionado o estoque de segurana a este valor. Convm ressaltar o sistema de ressuprimento do estoque precisa ser contnuo para se saber o momento em que o ponto de ressuprimento foi alcanado.

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PR = ( D TR) + ES
Onde: PR = Ponto de Ressuprimento; TR = Tempo de Ressuprimento; ES = Estoque de Segurana; D = Demanda mdia

Enfoque Evolutivo para Gesto de Estoques Quando se discutem os modelos de gesto estoques e, principalmente, a definio dos estoques de segurana, fcil perceber que h uma srie de presupostos assumidos pelos modelos. Como os modelos so bastante simplificados, so importantes que em termos de uso prtico, eles e seus resultados sejam vistos pelo usurio como boas aproximaes, mas no como verdades absolutas. Imaginemos a deciso de dimensionamento de nvel de estoque de segurana. No nvel de planejamento, pressuposto que a demanda se comporte de maneira estvel. Entretanto, a posteriori, quando se analisa a curva de estoques conforme ela realmente aconteceu, v-se que ela, por exemplo, obedeceu curva da Figura 1.6.

Figura 1.6 Ilustrao para entendimento do enfoque evolutivo na definio paramtrica em estoques.

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Isso implica que a variao da demanda em relao expectativa levou a que os estoques de seguranas tenham sido utilizados (note que, em ambos os momentos de chegada do ressuprimento, o nvel real encontra se abaixo do nvel definido como a de segurana) Imagine agora, por exemplo, que ao longo de , digamos , seis meses e numerosos ciclos de reposio, o nvel mnimo ao qual o estoque real chegou tenha sido o assinalado na Figura 1.6. Isso pode significar que esse nvel de estoque, uma parcela substancial dos estoques de segurana dimensionados, simplesmente no foi utilizada! Talvez o gestor no ouse, a parti dessa constatao, livrar-se completamente dessa quantidade no utilizada, reduzindo o parmetro estoque de segurana do item desta quantidade. Entretanto, poder, por exemplo, reduzir o parmetro estoque de segurana do item de uma frao dessa quantidade no utilizada, digamos, 25%. Ao final de mais um perodo de observao e para a eventualidade de os nveis mnimos de estoques reais aos quais se chegou derem uma quantidade considervel, o gestor pode resolver reduzi-lo ainda mais... e assim por diante. Isso sinaliza para uma prtica chamada evolutiva de dimensionamento de parmetro que pode ser resumida nos seguintes passos, por exemplo, aplicveis aos estoques de segurana. 1. Dimensionar o estoque de segurana de acordo com os melhores e mais adequado e modelos analticos disponveis; 2. Acompanhar o nvel mnimo ao qual chega o estoque real durante um perodo suficientemente longo (digamos, seis meses); 3. Reduzir os valores dos estoques de segurana dos itens acompanhados de percentagem dos valores mnimos identificados no item anterior; 4. Sistematizar e automatizar, quando possvel, a aplicao do enfoque evolutivo; 5. Em caso de mudanas das substancias das condies de retorno volta ao passo 1; 6. Repetir indefinidamente o ciclo. Desta forma, ser possvel ao gestor de estoques benificar-se das vantagens analtico sem perder de vista que os sistemas so quase organismos vivos, que devem ser acompanhados evolutivamente.

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Posio do Estoque No somente h diversas razes para o desequilbrio entre fornecimento e demanda, mas tambm pode haver pontos nos quais esse desequilbrio existe entre diferentes estgios na produo. A Figura 1.7 ilustra diferentes nveis de complexidade de relacionamento de estoque dentro de uma operao. Talvez o nvel mais simples seja o sistema de estoque de estgio simples, como na loja de varejo, que somente tem um estoque de bens para gerenciar. A operao de distribuio de autopeas ter um depsito central e vrios pontos de distribuio locais, que tambm contm estoques. Em muitas manufaturas de itens padronizados, h trs tipos de estoques: os estoques de componentes e matrias-primas ( algumas vezes chamados de estoque de insumos) recebem bens dos fornecedores da operao; as matrias-primas e os componentes percorrem seu caminho ao longo dos vrios estgios do processo de produo, mas passam tempo considervel como material em processo ( Work In Process WIP) antes de finalmente atingirem o estoque de produtos acabados. Um desenvolvimento deste ltim\o sistema o sistema de estoque multiescalonado . Este mapeia o relacionamento de estoques entre as vrias operaes dentro de uma rede de fornecimentos.

Figura 1.7 Sistemas de estoque (a) de um estgio, (b) de dois estgios, (c) de multiestgios e (d) multiescalonados.
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Decises de estoque Em cada ponto do sistema de estoque, os gerentes precisam gerir as tarefas do dia-a-dia dos sistemas. Pedidos sero recebidos dos consumidores internos e externos; eles sero despachados, e a demanda vai gradualmente consumir o estoque. Sero necessrias colocaes de pedidos para reposio de estoques, entregas vo chegar e requerer armazenamento. No gerenciamento do sistema , os gerentes de produo esto envolvidos em trs principais tipos de decises. Quanto pedir. Cada vez que um pedido de reabastecimento colocado, de que tamanho ele deve ser (algumas chamadas de decises de volume de ressuprimento)? Quando pedir. Em que momento, ou em que nvel de estoque, o pedido de reabastecimento deveria ser colocado? ( Algumas vezes chamados de decises de momento reposio)? Como controlar o sistema. Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar essas decises? diferentes prioridades deveriam ser atribudas a diferente itens do estoque? Como a informao sobre estoque deveria ser armazenada?

Deciso de Volume de Ressuprimento Quanto Pedir

Custos de estoque Na tomada de decises de quanto comprar, os gerentes de produo primeiro tentam identificar os custos que sero afetados por sua deciso. Alguns custos so relevantes. 1. Custos de colocao do pedido. Cada vez que um pedido colocado para reabastecer o estoque, so necessrias algumas transaes que representam custos para a empresa. Estas incluem as tarefas de escritrio de preparo do pedido e toda a documentao associada com isso, o arranjo para que se faa a entrega, o arranjo para pagar o fornecedor pela entrega e custos gerais de manter todas as informaes para fazer isso. Se estamos colocando um pedido em parte em nossa prpria operao, a probabilidade que se trate dos mesmos tipos de transao relativos manuteno interna dos registros, mas tambm pode haver custos de troca(preparao) incorridos pela parte da operao que deve fornecer os itens, causados pela necessidade de mudar da produo de um item para a produo de outro.
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2. Custos de descontos de preos. Em muitas industrias, os fornecedores oferecem descontos sobre o preo normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles podem impor custos extras para pequenos pedidos. 3. custos e falta de estoque. Se errarmos a deciso de quantidade de pedido e ficarmos sem estoque, haver custos incorridos por ns, pela falha no fornecimento a nossos consumidores. Se os consumidores forem externos, podero trocar de fornecedor; se internos, a falta de estoque pode levar a tempo ocioso no processo seguinte, insuficincia e, fatalmente, outra vez os consumidores externos insatisfeitos. 4. Custos de capital de giro. Logo que colocarmos um pedido de reabastecimento, os fornecedores vo demandar pagamento por seus bens. Quando fornecemos para os prprios consumidores, vamos por nossa vez, demandar o pagamento. Todavia, haver provavelmente um lapso de tempo entre pagar a nossos fornecedores e receber o pagamento de nossos consumidores. Durante este tempo, temos que ter os fundos para manter os estoques. Os custos associados a ele so os juros, que pagamos ao banco por emprstimos, ou os custos de oportunidade, de no investirmos em outros lugares. 5. Custos de armazenagem. Esses so os custos associados armazenagem fsica dos bens. Locao, climatizao e iluminao do armazm podem ser caros, especialmente quando so requeridas condies especiais, como baixa temperatura ou armazenagem de alta segurana. 6. Custos de obsolescncia. Se escolhermos uma poltica de pedidos que envolve pedidos de quantidades muito grandes, que significar que os itens estocados permanecero longo tempo armazenados, existe o risco de que estes itens possam tornar-se obsoletos (no caso de uma mudana na moda, por exemplo) ou deteriorar-se com a idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo). 7. Custos de ineficincia de produo. De acordo com as filosofias do just in time, altos nveis de estoque impedem-nos de ver a completa extenso de problemas dentro da produo.

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Podemos dividir todos esses custos associados com estoques em dois grupos. As primeiras trs categorias so os custos que usualmente decrescem medida que o tamanho do pedido aumentado. As outras categorias crescem medida que o tamanho do pedido aumentado.

Perfis de estoque Um perfil de estoque uma representao visual do nvel de estoque ao longo do tempo. A Figura 1.8 mostra um perfil de estoque simplificado para um item particular de estoque de uma operao de varejo. Sempre que um pedido colocado; Q itens so pedidos. O pedido de reabastecimento chega em lote instantaneamente. A demanda do item , ento, fixa e perfeitamente prevista taxa de D unidades por ms.Quando a demanda acabou como estoque de itens , outro pedido de Q itens chega instantaneamente, e assim por diante. Sob essas circunstncias: * O estoque mdio = Q 2 * O intervalo de tempo entre as entregas = Q D * A freqncia de entregas = recproca ao intervalo de tempo = D Q

Figura 1.8 Perfis de estoque ilustram a variao nos nveis de estoque.

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Frmula do lote econmico de compra A abordagem mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa de reabastecimento, chamada de abordagem do lote econmico de compra. Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter o estoque. Por exemplo, a Figura 1.9 mostra duas polticas de quantidade de pedido alternativas para um item.

Figura 1.9 Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedidos (Q). O plano A, representado pela linha continua, envolve pedidos em quantidades de 400 por vez. A demanda, nesse caso ocorre a 1.000 unidades por ano. O plano B, representado pela linha pontilhada, considera pedidos de reabastecimento menores, mas mais freqentes. Dessa vez, somente 100 so pedidos por vez, com pedidos sendo colocados com freqncia quatro vezes maior. Todavia, o estoque mdio para o plano B um quarto do plano A. Para descobrir se qualquer em desses planos, ou outro plano, minimiza os custos totais de estocagem do item, precisamos de mais informao: o custo total de manuteno de uma unidade em estoque por um perodo de tempo (Ce) e os custos totais de colocao de um pedido (Cp). Genericamente, custos de manuteno de estoques so levados em conta, incluindo: custos de capital empatado; custos de armazenagem; custos do risco de obsolescncia.

Os custos de pedido so calculados levando em conta: custos de colocao do pedido (incluindo transporte de itens dos fornecedores, se relevante) custos de descontos de preo.
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Nesse caso, o custo de manuteno de estoque $ 1 por item por ano, e o custo de colocao de um pedido de $ 2 por pedido. Podemos agora calcular os custos totais manuteno e custos de pedido para qualquer plano de pedido particular, como segue. custos de manuteno = custos de manuteno/ unidade x estoque mdio CE = Ce x Q ; (onde Ce = Cu x t) 2 custos de pedido = custos de pedido x numero de pedidos por perodo CP = Cp x D Q Assim custo total, CT = CE + CP CT = Ce x Q + Cp x D 2 Q ; (onde Ce = Cu x t)

Podemos agora calcular os custos de adotar planos com diferentes quantidades de pedido. Estes so ilustrados na Tabela 1.1.

Tabela 1.1 Custos de adoo de planos com diferentes quantidades de pedidos.

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Como espervamos, com baixos valores de Q os custos de manuteno de estoque so baixos, mas os custos de colocao de pedidos so altos, porque os pedidos tem que ser colocados muito freqentemente. medida que Q cresce, os custos de manuteno de estoque crescem, mais o custo de colocao de pedido decresce. Inicialmente, os decrscimos nos custos de pedidos so maiores do que os aumentos nos custos de manuteno, e o custo total cai. Depois de um ponto, todavia, o decrscimo nos custos de manuteno permanecem constante e o custo total comea a crescer. Nesse caso, a quantidade de pedido Q, que minimiza a soma dos custos de manuteno e de pedido, 200. Essa quantidade timade pedido chamada quantidade econmica de pedido (lote econmicode compra) (LEC). Graficamente, isso ilustrado na Figura 1.10.

Figura 1.10 Representao grfica da quantidade econmica de pedido. Um mtodo mais elegante de encontrar LEC derivar sua expresso geral. Isso pode ser feito usando calculo diferencial simples, como segue. De antes: Custo total = custo de manuteno + custo pedido ; CT = Ce x Q + Cp x D 2 Q ; (onde Ce = Cu x t)

Onde: Cu = Custo unitrio de produo por pea; t = Taxa de juros ou custo de oportunidade.
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A taxa de mudana dos custos total dada pela primeira derivada de CT com relao a Q. dCT = Ce - Cp D dQ 2 Q

O ponto de custo mais baixo ocorrer quando dCt = 0, isto : dQ 0 = Ce _ Cp D 2 Q2p

onde Qo = lote econmico de compra. Rearranjando essa expresso, vem:

Qo = LEC =

2 Cp D t Cu

Quando usamos o LEC: Tempo entre pedidos = LEC D Nmero de Pedidos por perodo = _ D _ LEC

Reabastecimento gradual o modelo da quantidade de lote econmico de produo (LEP)

s vezes, entretanto, os pedidos chegam gradualmente ao longo de um perodo. Um exemplo tpico disso um pedido colocado dentro da operao para um lote de peas a ser produzido em uma maquina. A maquina vai comear a produzir peas e entreg-las num fluxo mais ou menos continuo no ponto de estoque. Durante o tempo em que essas unidades esto sendo acrescentadas ao estoque, a demanda continua a acontecer. Desde que a taxa segundo a qual as partes esto sendo feitas e colocadas em estoque (P) seja maior do que a taxa segundo a qual a demanda est consumindo o estoque (D), o tamanho do estoque vai crescer. Depois de o lote ter sido

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completado, a maquina vai seguir produzindo outro item, e a demanda vai continuar a consumir o nvel de estoque. O perfil resultante mostrado na Figura 1.11.

O estoque mdio ser:

Em =

1 D LEP 1 2 P

Figura 1.11 Perfil de estoque para reabastecimento gradual de estoque. Esse perfil de estoque tpico de estoques fornecidos em lotes de itens produzidos internamente. Por essa razo, a quantidade de pedido de custo mnimo para esse perfil chamada quantidade de lote econmico de produo (LEP).
LEP = 2Cp D D (t C u ) 1 P

Consequentemente, o custo total ser: 1 D D CT = t C u Q 1 + CP P Q 2


Quo custoso o estoque?

Exploramos a abordagem just in time para o gerenciamento de produo, que diz que os estoques geralmente exercem uma influncia maligna na produo. Mas til, nesse estgio, examinar os efeitos sobre uma abordagem LEC de ver o estoque como mais custoso. Aumentar a inclinao da linha de custos de manuteno de estoque tanto aumenta o nvel total de custos de qualquer quantidade de pedido, como, e mais significantemente, leva o ponto timo (de custo mnimo) substancialmente para a esquerda, em favor de um lote econmico de compra mais baixo. Em
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outras palavras, quanto mais uma operao contraria a manuteno de estoque mais sua curva move-se no sentido de menores pedidos, mais freqentes.

Uso dos modelos LEC como prescries

Talvez, a mais fundamental critica da abordagem LEC novamente venha das filosofias japonesas inspiradas no JIT. A nfase do LEC tentar Determinar custos representativos de pedidos e de manuteno de estoque e, ento, otimizar decises de pedidos luz desses custos. Implicitamente, os custos so tomados como fixos, no sentido de que a tarefa dos gerentes de produo descobrir quais so os verdadeiros custos, em vez de mud-los. O LEC essencialmente uma abordagem relativa. Alguns crticos diriam que ela falha por no fazer a pergunta certa. Em vez de fazer a questo do LEC qual a quantidade de pedido tima?, os gerentes de produo deveriam realmente perguntar: Como posso mudar a operao de modo a reduzir o nvel total de estoques que necessrio manter? A abordagem LEC pode ser uma descrio razovel dos custos de manuteno de estoque, mas no deveria necessariamente ser tomada como prescrio estrita de quais decises tomar. Por exemplo, muitas organizaes tm feito considerveis esforos para reduzir os custos de pedidos. Freqentemente, elas fizeram isso trabalhando para reduzir os tempos de mudanas (preparao) das mquinas. Isso significa que menos tempo gasto mudando de um produto para outro e, portanto, menos capacidade operativa perdida, o que, por sua vez, reduz os custos de mudana. Sob essas circunstancias, a curva de custos de pedidos na formula LEC reduz-se e, por sua vez, reduz a quantidade econmica de pedido. A Figura 1.12 mostra a formula LEC representada graficamente com custos de manuteno de estoques aumentados (veja discusso anterior).

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Figura 1.12 Se os custos verdadeiros de estocagem forem considerados, o lote econmico real, o LEC real, muito menor. A Figura 1.13 mostra tambm os efeitos posteriores dos custos de pedidos reduzidos, cujo efeito liquido a mudana do valor do LEC ainda maior para a esquerda.

Figura 1.13 A reduo do custo de pedido (ou de mudana) pode reduzir mais o LEC.

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Deciso sobre tempo Quando colocar um pedido

Quando assumimos que o pedido chegavam instantaneamente e que a demanda era constante e previsvel, a deciso de quando colocar um pedido de reabastecimento era evidente. Um pedido seria colocado logo que o nvel de estoque atingisse zero. Ele chegaria instantaneamente e evitaria qualquer ocorrncia de falta de estoque. Se os pedidos de reabastecimento no chegam instantaneamente, mais h um lapso entre o pedido sendo colocado e chegando no estoque, podemos calcular o momento do pedido de reabastecimento como mostrado na Figura 1.14. O lapso (tambm chamado Lead time) para um pedido chegar, nesse caso, de duas semanas; assim, o ponto de ressuprimento o ponto no qual o estoque vai cair para zero menos o lead time do pedido. Alternativamente, podemos definir o ponto em termos do nvel que o estoque ter atingido quando um pedido de reabastecimento deve ser colocado. Nesse caso, isso ocorre no nvel de ressuprimento de 200 itens.

Figura 1.14 O nvel de ressuprimento e o ponto de ressuprimento so derivados do lead time de pedido e da taxa de demanda. Todavia, isso presume que tanto a demanda como o lead time de pedido so perfeitamente previsveis. Na maioria dos casos, claro que isso no assim. Tanto a demanda como o lead time de pedidos so provveis variar para produzir um perfil que se parece com a Figura 1.15. Nessas circunstncias, necessrio fazer pedidos de reabastecimento antes do que seria o caso em uma situao puramente determinstica. Isso vai resultar, em media, em algum estoque ainda presente quando os pedidos de reabastecimento chegam. Isso estoque isolador ou estoque de segurana
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(s). Quanto mais cedo o pedido de reabastecimento colocado, mais alto ser o nvel esperado de estoque de segurana (s) quando o pedido de reabastecimento chega. Todavia, devido variabilidade tanto do lead time de pedido (t) como da taxa demanda (d), algumas vezes haver um estoque de segurana mais alto que a media e algumas vezes haver mais baixo. A principal considerao no estabelecimento de estoque de segurana no tanto o nvel mdio de estoque quando um pedido de reabastecimento chega, mas que o estoque no vai faltar antes de chegar o pedido de reabastecimento.

Figura 1.15 O estoque de segurana (s) ajuda a evitar faltas quando a demanda ou lead time so incertos. A estatstica-chave no calculo de quanto estoque de segurana permitir a distribuio de probabilidade que mostra o uso no lead time. A distribuio que descreve a variao do lead time e a taxa de demanda durante o lead time. Se o estoque de segurana estabelecido abaixo do menor limite dessa distribuio, haver faltas a cada ciclo de reabastecimento. Usualmente, o estoque de segurana estabelecido para dar probabilidade predeterminada de que a falta de estoque no ocorrera. A Figura 1.15 mostra que, nesse caso, o primeiro pedido de reabastecimento chegou depois de t1, resultando em um uso de lead time de d1. O segundo pedido de reabastecimento levou mais tempo, t2, e a taxa de demanda tambm foi mais alta, resultando no uso de lead time de d2. O ciclo do terceiro pedido mostra diversos perfis de estoque possveis para diferentes condies de uso no lead time e taca de demanda.

ESTOQUE DE SEGURANA

Os estoques de segurana visam proporcionar um certo nvel de atendimento exigido ou prestabelecido, mediante a variabilidade tanto do suprimento como da demanda, em outras palavras se ocorrer um eventual atraso na entrega ou na produo, ou a demanda superar a previso, a organizao conta com um estoque adicional para compensar estes tipos de ocorrncia.
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No sistema de reviso contnua, a proteo do estoque de segurana contra a falta de material acontece apenas durante o tempo de ressuprimento. Se houver um aumento expressivo da demanda antes do ponto de ressuprimento, um novo pedido de compra ser disparado, em outras palavras, antes do estoque atingir o ponto de ressuprimento, no existe possibilidade fsica de faltar material. O tamanho do estoque de segurana vai depender de cinco fatores: 1. Demanda mdia por perodo: Quanto maior a demanda do material maior ser o tamanho do estoque de segurana deste material, em outras palavras, o estoque de segurana ser proporcional demanda mdia. 2. Tempo de ressuprimento: Maiores prazos de ressuprimento vo exigir maiores estoques de segurana. 3. Grau de variabilidade da demanda durante o tempo de ressuprimento: Quanto maior a variao da demanda maior dever ser o estoque de segurana. 4. Grau de variabilidade do tempo de ressuprimento: Quanto maior a variao do tempo de ressuprimento maior dever ser o estoque de segurana. 5. Nvel de servio desejado: Quanto menor for o grau de risco de falta de material desejado, maior dever ser o estoque de segurana.

Nvel de servio (NS)

Estoques de segurana representam custo, o dilema dos gerentes responsveis pela administrao de materiais consiste em manter um estoque de segurana o mais baixo possvel para diminuir seu custo, porm ele deve ser suficientemente alto para garantir um nvel de servio adequado. Nvel de servio a probabilidade de no faltar material durante um ciclo de abastecimento, sendo que um ciclo de abastecimento o intervalo entre duas entregas. Naturalmente o risco ou a chance de faltar material ser o complemento do nvel de servio, por exemplo, um nvel de servio de 98% representa um risco de 2% de acontecer falta de material. O grau de variabilidade da demanda durante o lead time e o grau de variabilidade do tempo de
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ressuprimento so medidos atravs do desvio padro. Assim, a priori, os modelos de clculo de estoques de segurana que sero apresentados a seguir adotam como premissa que o comportamento da variabilidade segue uma curva de distribuio normal. Apesar disso, esses modelos tm demonstrado fornecerem valores satisfatrios mesmo quando a distribuio da demanda ou do tempo de ressuprimento se afasta da curva de distribuio normal. Neste caso teremos trs situaes em que as variaes podem ocorrer:

Estoque de segurana com demanda varivel e tempo de ressuprimento constante

Este caso acontece quanto o material em questo tem fornecedor que apresenta elevado grau de garantia no cumprimento do prazo de tempo de ressuprimento tornando mnima ou desprezvel qualquer variao no prazo de entrega. Nesta situao o estoque de segurana ser calculado levando-se em conta a variao da demanda durante o tempo de ressuprimento.
ES = Z TR D

Onde, Z = Nmero de desvios padro;


TR = tempo de ressuprimento;

D = Desvio padro da demanda O valor de Z varia em funo do nvel de servio que se deseja atribuir ao material. Um nvel de servio de 98% significa existir 98% de probabilidade de no faltar estoque em funo de um aumento sbito da demanda durante o tempo de ressuprimento. O valor de Z determinado atravs da tabela de coeficientes de distribuio normal.

Estoque de segurana com demanda constante e tempo de ressuprimento varivel

Este caso acontece quando o material apresenta processos de consumo ou utilizao com demanda constante ou de variao desprezvel como, por exemplo, em determinados processos contnuos de fabricao, mas no existe garantia absoluta no tempo de ressuprimento da matria prima. Nesta situao o estoque de segurana pode ser calculado levando-se em conta a variao do tempo de ressuprimento.
ES = Z D TR
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Onde, Z = Nmero de desvios padro;


D = Demanda mdia no perodo; TR = Desvio padro do tempo de ressuprimento

Estoque de segurana com demanda e tempo de ressuprimento variveis

Em diversas situaes a variabilidade pode acontecer tanto para a demanda como para o tempo de ressuprimento, nessa situao naturalmente, ambas as variaes precisam ser levadas em conta para a estimativa do estoque de segurana.

2 2 ES = Z (TR D ) + ( D 2 TR )

Onde: Z = Nmero de desvios padro; D = Demanda mdia no perodo; TR = Tempo mdio de ressuprimento; TR = Desvio padro do tempo de ressuprimento; D = Desvio padro da demanda.

Sistemas de Controle e Anlise de Estoque

Os modelos que descrevemos at agora, mesmo os que tomam uma viso probabilstica de demanda e de lead time, ainda so simplificados com a complexibilidade do gerenciamento de estoque real. Lidar com muitos milhares de itens estocados, fornecidos por muitas centenas de fornecedores, com possivelmente dezena de milhares de consumidores individuais, torna a tarefa de operaes complexa e dinmica. Para controlar tal complexibilidade, os gerentes de produo tm que fazer duas coisas: primeiro, discriminar os diferentes itens estocados, de modo que possam aplicar um grau de controle a cada item que seja adequado a sua importncia; segundo, precisam investir em um sistema de processamento de informao que possa lidar com seus particulares conjuntos de circunstncia de controle de estoque.

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Prioridade de Estoque O sistema ABC

Em qualquer estoque que contenha mais de um item em estoque, alguns itens sero mais importantes para a organizao do que outros. Alguns itens, por exemplo, podem ter uma taxa de uso muito alto, de modo que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados. Outros itens podem ter valores particularmente altos, de modo que os nveis de estoque excessivos seriam particularmente caros. Uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoque e fazer uma lista deles, de acordo com suas movimentaes de valor (sua taxa de uso multiplicado por seu valor individual). Os itens com movimentao de valor particularmente alto demandam controle cuidadoso, enquanto os com baixas movimentaes de valor no precisam ser controlados to rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporo dos itens totais contidos em estoque vai representar uma grande proporo do valor total em estoque. Esse fenmeno conhecido como a lei de Pareto (nome da pessoa que descreveu sculos atrs), algumas vezes referida como a regra de 80/20. chamado assim porque tipicamente em torno de 80% do valor do estoque de uma operao so responsveis por somente 20% de todos os tipo de itens estocados. A lei de Pareto tambm usada em outros lugares em gerenciamento de produo. Isso permite que gerente de estoque concentrem seus esforos em controlar os itens mais significativos do estoque: Itens classe A so os 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor total do estoque. Itens classe B so aqueles de valor mdio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total. Itens classe C so os itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, provavelmente representam somente cerca de 10% do valor total de itens estocados. Apesar do uso anual e do valor serem os dois critrios mais comumente usados para determinar um sistema de classificao de estoque, outro critrio tambm pode contribuir para classificar cada item: conseqncia da falta de estoque. Alta prioridade deve ser dada aos itens que atrasariam mais seriamente ao interromperiam outras operaes se faltassem no estoque.

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Incerteza de fornecimento. Alguns itens, mesmo de baixo valor, podem demandar mais ateno se seu fornecimento incerto. Alta obsolescncia ou risco de deteriorao. Os itens que perdem seu valor por obsolescncia ou deteriorao podem merecer ateno e monitorao extra.

Alguns sistemas de classificao de estoques mais complexos podem incluir estes critrios para classificar itens em A, B ou C. Por exemplo, uma parte pode ser classificada como A/B/A, o que significa que um item de categoria A pelo valor classe B por conseqncia de falta de estoque e classe A por risco de obsolescncia.

Curva ABC

Usam-se, dessa forma, sistemas mais caros de operar que permitem um controle mais rigoroso para controlar itens mais importantes, em quanto sistemas mais baratos de operar e menos rigorosos so utilizados para itens menos importantes (em valor de uso). Os passos para aplicao da tcnica ABC so os seguintes: 1. Para cada item de um estoque, determinar a quantidade total usada no ano anterior (em

alguns casos, onde isso possvel, prefere-se trabalhar com as quantidades projetadas para uso no futuro); 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Determinar o custo mdio de cada um dos itens de estoque, usando moeda forte; Calcular para cada item de estoque o custo anual total de uso, multiplicando o custo mdio de Ordenar em uma lista todos os itens em valor decrescente do valor de uso estabelecido em Calcular os valores acumulados de valor de uso para toda a lista, na ordem definida em 4; Calcular os valores acumulados determinados em 5 em termos percentuais, relativos ao valor Plotar os valores (Percentuais) um grfico; Definir as 3 regies conforma a inclinao da curva resultante: regio A, a grande inclinao,

cada item, levantado em 2, pela quantidade correspondente utilizada, levantada em 1; nmero 3;

total acumulado do valor de uso para o total dos itens;

regio B, de media inclinao (em torno de 45), regio C de pequena inclinao.

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Veja a figura 1.16 para um exemplo de aplicao. Em uma quantidade muito grande de vezes os primeiros 20% dos itens so responsveis por aproximadamente, 80% do valor de uso total dos itens de estoque. Por esse motivo essa curva tambm conhecida como curva 80-20. Note como, na regio classificada como os poucos itens so responsveis por grande parte do valor de uso total. Logo, estes deveriam ser os itens a merecer maior ateno gerencial, para os quais vale mais a pena manter controle de estoque precisos e rigorosos. Os benefcios do esforo de reduo de estoque mdios de itens A so muito maior do que os benefcios de um esforo gerencial similar despendido para manter o esforo mais baixo de itens c, que so responsveis por uma parcela muito menor do valor de uso total de uso total no estoque.

Figura 1.16 Conceito de cura ABC.

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Sistema de informao de estoque

A maioria dos estoques de qualquer tamanho significativo, gerenciado por sistemas computadorizados. O grande nmero de clculos relativamente rotineiros envolvidos no controle de estoques prestam-se bem a apoio computadorizados. Isso especialmente verdade desde que a coleta de dados comeou a ser feita de forma mais conveniente, pelo uso de leitura de cdigo de barras e pontos-de-venda com registros das transaes. Muitos sistemas comerciais de controle de estoque esto disponveis, apesar de eles terem certas funes em comum. Estas incluem osseguinte: Atualizar registros de estoque Cada vez que uma transao acontece (como a venda de um item ou movimento de um item no armazm), a posio, o status e possivelmente o valor do estoque tero sido mudados. Essa informao precisa de registro, de modo que os gerentes de produo possam determinar o status (posio) do estoque em qualquer momento. Gerar pedidos As duas principais decises que descrevemos anteriormente, quanto pedir e quando pedir, podem ambas ser feitas por um sistema computadorizado de controle de estoque. A primeira deciso, estabelecer quanto pedir (Q), provvel de ser tomado em intervalos muito pouco freqentes. O sistema vai manter todas informaes que vo na frmula da quantidade econmica de pedido, mais pode periodicamente checar os parmetros, para ver se a demanda ou o lead time de pedido, ou qualquer outro mudou significativamente e recalcular Q de acordo. A deciso de quando pedir, por outro lado, muito mais um caso de rotina, que os sistemas de computador fazem, de acordo com os quaisquer que sejam as regras deciso que o gerente de produo escolheram adotar. Seja reviso contnua, seja reviso peridica. Gerar registro de estoque Os sistemas de controle de estoque podem gerar relatrios regulares de valor de estoque para diferentes itens armazenados, que podem ajudar a gerencia a monitorar o desempenho do controle de estoque. De maneira similar, o desempenho do servio ao consumidor, como o numero de falta
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de estoque, ou numero de pedidos incompletos, pode ser regularmente monitorado. Alguns relatrios podem ser gerados excepcionalmente. Isto , o relatrio somente gerado se alguma medida de desempenho desvia-se dos limites aceitveis.

Inventrio Fsico de Estoques

O inventrio fsico, mais conhecido no passado por balano, consiste na contagem fsica dos itens que compem determinado estoque para comparar a quantidade constante nos registros de estoque com a quantidade real contada de material na prateleira. As diferenas encontradas vo implicar em ajustes de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao tributria. O inventrio fsico pode e deve ser feito em qualquer tipo de estoque: de matria prima, de componentes, de material em processo, de materiais de manuteno, de materiais de expediente, de produtos acabados, de mercadorias em uma loja ou supermercado, de bens do ativo imobilizado etc.

Inventrios Peridicos

Um inventrio fsico pode ser feito em intervalos de tempo regulares, geralmente em perodos semestrais ou anuais no final do exerccio fiscal, ou a qualquer momento quando se julgar necessrio em alguma ocasio, como por exemplo a pedido dos acionistas da empresa, por algum descontrole especifico no sistema, por suspeita de fraude ou furto de mercadorias, por mudanas de local etc. A realizao do inventrio fsico peridico geralmente interrompe o processo produtivo em uma indstria ou as vendas em uma loja, em funo disto, um inventrio peridico deve demorar o menor tempo possvel para ser realizado, geralmente cerca de dois ou trs dias em um final de semana ou em dias de feriados. Na ocasio da contagem, uma fora tarefa constituda de um certo contingente de funcionrios montada exclusivamente para este fim. Um inventrio fsico peridico representa um expressivo custo de realizao com horas extras, refeies, deslocamentos e custos de sistema como gerao e emisso de etiquetas, conferncias e alimentao de dados.

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Inventrios Cclicos

Uma outra forma de inventrio fsico, consiste em contar uma pequena quantidade de itens de estoque todos os dias de forma a no interromper as atividades da empresa nem ser apanhado de surpresa pela necessidade de um grande ajuste de estoques, na maioria das vezes, para uma quantidade inferior apresentada pelos registros do sistema, demonstrando um patrimnio inferior que dever ser justificado em reunio de conselho.

Organizao de um Inventrio Peridico

Um inventrio peridico pode, primeira vista, parecer um simples processo de contagem de material, mas na verdade, um processo que requer muita preparao e planejamento em sua execuo. Muitos depsitos ou almoxarifados contm milhares de itens em estoque, com inmeras formas, tamanhos e nomes. Uma fora tarefa para contagem pode envolver cerca de uma centena de pessoas devidamente treinadas. As formas de organizao de um inventrio peridico podem variar de empresa para empresa de acordo com seu tipo de negcio, porm a forma de organizao apresentada a seguir utilizada por grandes organizaes e pode ser aplicada na ntegra ou com pequenas adaptaes para qualquer tipo de organizao. A organizao de um inventrio fsico peridico consiste das seguintes fases: Definio do inventrio Formao das equipes de contagem Emisso e colocao das etiquetas de contagem Formao da equipe de digitao: Preparao e arrumao prvia do local Treinamento e orientao das equipes Ponto de corte de entradas, sadas e da produo. A realizao da contagem

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Definio do Inventrio

Consiste definir a data, a durao do inventrio, quais itens sero contados alm da escolha do coordenador do inventrio e da forma de auditoria. preciso que a data e a durao do inventrio seja definida e anunciada com a antecedncia necessria para sua preparao. Este tempo de preparao vai depender de empresa para empresa, os fatores que influenciam na durao do perodo de preparao do inventrio geralmente so o grau de organizao fsica dos materiais e a experincia do pessoal com inventrios anteriores bem sucedidos. Via de regra, para que um inventrio possa ser bem preparado sua data de execuo deve ser definida com pelo menos um ms de antecedncia, isto para empresas com seus estoques bem organizados e seus funcionrios j habituados realizao de inventrios anteriores bem organizados. A experincia tem demonstrado que necessrio um tempo de, pelo menos, dois meses para permitir uma boa preparao de um inventrio peridico em empresas que demonstrem menor nvel de organizao em seus estoques fsicos e seus funcionrios nunca participaram de inventrios anteriores ou participaram de inventrios mal organizados e de resultado questionvel. Outra definio inicial consiste em determinar que itens e que locais ser feito o inventrio, ele pode ser total contemplando a contagem de toda matria prima, componentes, material em processo e produtos acabados em uma indstria ou apenas dos itens de manuteno ou do depsito de materiais de reposio do departamento de servios de ps-venda. Uma loja de departamentos pode determinar um inventrio para todas as lojas e departamentos ou apenas de uma loja ou departamento desta loja ou de uma linha ou famlia de produtos especficos.
Coordenador do inventrio: Ser necessria a nomeao de um coordenador para conduzir o

inventrio. O sucesso do inventrio vai depender em grande parte do coordenador. Coordenador geralmente est ligado ao departamento de logstica ou ao departamento administrativo, em qualquer caso ele dever estar revestido de toda a autoridade necessria para a conduo do processo. Convm lembrar algumas caractersticas bsicas necessrias para a ocupao deste tipo de funo, recomendadas pela abundante literatura a respeito do assunto: Ter iniciativa e liderana. Ter entusiasmo, capacidade de trabalho, lgica e persistncia. Ser capaz de balancear solues tcnicas com fatores administrativos.
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Ter coerncia de comportamento. Ser comunicador, integrador e ter bom relacionamento pessoal.

Forma de auditoria: Todo inventrio deve ter sua validade reconhecida por uma equipe de

auditores responsveis pela validao ou no do trabalho. A equipe de auditores que vai acompanhar o processo poder ser interna, composta por funcionrios da prpria empresa ou uma equipe de auditores contratados. Um inventrio pode ser uma exigncia dos acionistas como garantia contra fraudes, os valores dos estoques so declarados legalmente e compem grande parte deste patrimnio, assim ajustes de inventrio s podero ser feitos mediante a validao do processo pelos auditores.

Formao das equipes de contagem

Cada item de material dever ser contado por uma dupla de funcionrios composta de um contador e um apontador. Um determinado nmero de duplas ir formar uma equipe que deve responder para um supervisor de equipe. Cada equipe composta geralmente de cinco a dez duplas variando de local a local e dificuldade de contagem que um determinado grupo de itens pode apresentar.
Contador: O contador da dupla a pessoa que vai manusear e contar o material, assim sendo

necessrio que a pessoa conhea o material a ser contado. altamente recomendvel que o contador seja uma pessoa diretamente ligada produo, no exemplo, um auxiliar de produo ou de almoxarifado. preciso que o contador saiba distinguir um material de outro parecido, como por exemplo, uma lmpada 127 v de outra 220 v, ou uma chapa de ao EEP de uma EPV, um cabo eltrico 14 mm2 de outro cabo 12 mm2, um modelo de produto luxo de um super luxo e assim por diante. A determinao dos funcionrios que formaro as duplas deve necessariamente partir do organizador do inventrio, baseadas neste critrio. No se deve formar uma dupla onde ambos funcionrios so da rea administrativa, e por isto desconhecem os materiais. Convm ressaltar que existe presso e insistncia de alguns funcionrios, motivada por razes de amizade ou preferncias pessoais para montagem deste tipo de dupla.
Apontador: O apontador da dupla ser incumbido em acompanhar a contagem realizada pelo

seu parceiro contador e anotar na etiqueta de inventrio o valor encontrado. O apontador pode ser um funcionrio da rea administrativa ou da rea de produo, a exigncia neste caso se resume a uma boa caligrafia, domnio de clculos bsicos e ateno contagem que seu parceiro est
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realizando. No caso de contagens mltiplas de vrias caixas, o apontador far as multiplicaes com auxlio de uma calculadora. O apontador deve resistir ao desejo de manusear e contar peas, principalmente sob o pretexto adiantar o processo de contagem, sua funo de acompanhamento. Como ser abordado mais adiante, o apontador deve destacar a parte da etiqueta correspondente primeira ou segunda contagem, anotar o valor encontrado e guardar estas etiquetas. O supervisor de equipe vai apanhar estas etiquetas de tempos em tempos.
Supervisores de equipe: Devido ao grande nmero de duplas de contagem que um inventrio

fsico pode demandar, deve ser escalado um supervisor para atender dvidas e controlar o trabalho de um determinado nmero de duplas geralmente de cinco a dez duplas. O supervisor de equipe deve conhecer os itens de estoque e o processo de inventrio com bastante profundidade, geralmente o supervisor de equipe um almoxarife, encarregado, ou chefe de seo.Alm da eliminao de eventuais dvidas da equipe, o supervisor de equipe vai apanhar as etiquetas de primeira e segunda contagem das equipes e entregar para os digitadores.
Determinao do nmero de duplas de contagem: Para levantar a quantidade necessria de

duplas de contagem para um inventrio fsico preciso em primeiro lugar estimar o tempo mdio de contagem por item, geralmente se trata de uma difcil tarefa, dada a grande variabilidade dos tempos de contagem. Alguns materiais so fceis e rpidos de serem contados, outros mais difceis. Duas formas so possveis de se estimar o tempo mdio de contagem, a primeira consiste em levantar dados de inventrios passados a segunda consiste em tomar uma amostra de itens e realizar uma cronoanlise. A frmula abaixo determina o nmero de duplas de contagem necessria para o inventrio fsico, conforme ser visto adiante, a duplicao ocorre em funo de cada item ser contado duas vezes.
Tempo mdio de contagem por item Nmero total de itens N de duplas = 2 Tempo de inventrio desejado

Preparao e Arrumao Prvia do Local

A uma primeira vista, pode parecer que um inventrio fsico consiste apenas, ou em grande parte, no processo de contagem de material compreendido geralmente pelos dois ou trs dias em que acontece o esforo concentrado dos funcionrios designados para a contagem do material existente
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nos armazns, almoxarifados, depsitos e linhas de produo. Na verdade, o sucesso do inventrio consiste na arrumao prvia dos materiais nos respectivos locais onde sero contados. Dependendo da condio de organizao dos materiais a preparao e arrumao poder custar semanas de trabalho e, se mal feita, certamente vai comprometer o xito final do processo de contagem. Os cuidados bsicos da arrumao pr-inventrio so de responsabilidade do gerente ou supervisor da rea consistem em:
Agrupar os itens de material: Cada item de material a ser contado nodia do inventrio dever ser

agrupado em um nico local. O sistema vai gerar apenas uma nica etiqueta para cada item de material cadastrado ou, quando ocorrer, uma etiqueta para cada local de endereamento do mesmo item. Quando no for possvel agrupar um mesmo item do material em um nico lugar, ou houver material em local no endereado no sistema, o material do local principal ser identificado com a etiqueta de inventrio e os materiais do mesmo item dos demais locais sero identificados atravs de uma etiqueta em branco. Este processo deve ser evitado e ter seu uso restrito para excees que justifiquem seu uso.
Etiquetas em branco: Alm de gerar as etiquetas de inventrio dos materiais cadastrados no

sistema, o coordenador do inventrio gerar certa quantidade de etiquetas em branco numeradas. Quando for necessrio, como por exemplo, no caso de um mesmo item de material em mais de um local, a etiqueta em branco ser preenchida manualmente com o cdigo e descrio do material. No momento da digitao o prprio sistema vai somar a quantidade do item que porventura estiver localizado em mais de um local. As etiquetas em branco so numeradas e rigidamente controladas, mesmo as no utilizadas devero ser apresentadas na mesa de digitao no dia da contagem.
Apenas uma caixa de material aberta: Se, por exemplo, houver dez caixas de um mesmo

material em estoque, nove dessas caixas devero estar fechadas, com sua quantidade por caixa identificada e anotada. Apenas uma caixa de material poder permanecer aberta para ser utilizada pela produo at o dia do inventrio. No dia da contagem do inventrio fsico, a dupla designada vai contar a quantidade de embalagens fechadas, multiplicar pela quantidade indicada em cada caixa e contar e adicionar ao montante o material solto referente nica caixa aberta. Somente desta forma possvel realizar a contagem de todos os itens de material no breve perodo do inventrio, como j dito de dois a trs dias.

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Colocao das etiquetas: As etiquetas devero ser emitidas com a antecedncia necessria,

geralmente de trs a quatro dias antes do dia do inventrio fsico e sero fixadas no material as vsperas do inventrio. As etiquetas devem ser colocadas apenas por pessoas que conheam o material fsico seu respectivo cdigo e descrio.
Liberao da auditoria: s vsperas do inventrio fsico, ao trmino da preparao e arrumao

prvia do local, um ou mais auditores vo inspecionar a qualidade da preparao e arrumao do local liberando ou no para o inventrio. Os auditores podero: Liberar o local para a contagem. Solicitar algumas alteraes na arrumao do material que dever ser prontamente atendida. Interditar o processo prorrogando a data da realizao da contagem em funo da falta de condio fsica do local e material a ser contado.

Inventrio Cclico ou Peridico

O sistema de inventrio cclico consiste em contar diariamente uma amostra de itens do estoque. Esta prtica procura eliminar diversas desvantagens do inventrio peridico. A Tabela 1.2 abaixo ilustra uma comparao entre os dois tipos de inventrios. O programa de trabalho para a implantao de um inventrio cclico ser elaborado em funo do grau de importncia do item a ser contado. O grau de importncia dado pela classificao ABC de materiais. A poltica de contagem do inventrio cclico pode variar de empresa para empresa levando-se em considerao, principalmente dois aspectos: O grau de concentrao dos itens na curva ABC de materiais; O nmero de total de itens cadastrados no sistema.

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Tabela 1.2 Comparao entre os inventrios peridico e cclico

Ajustes de Inventrio

Conforme mencionado inicialmente, o inventrio fsico vai comparar a quantidade constante nos registros de estoque do sistema, com a quantidade real contada de material no estoque fsico. As diferenas encontradas vo implicar em ajustes de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao tributria. A aderncia dos nmeros fsicos aos nmeros indicados pelo controle uma condio fundamental para a gesto da empresa.

ndice de acuracidade dos estoques

Trata-se de um indicador que traduz o percentual de itens sem necessidade de ajuste de quantidade resultante de conferncias de inventrio fsico, o ndice de acuracidade deve ser calculado tanto em quantidade como em valor. N de itens sem necessidade de ajuste N total de itens inventariados Valor dos itens sem necessidade de ajuste N total de itens inventariados

IAE =

IAE =

Causas das divergncias dos estoques

Por mais sofisticados que sejam os sistemas de controle de materiais que podem incluir sofisticados softwares e equipamentos a exemplo dos portteis leitores de cdigo de barras por
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rdio freqncia ou almoxarifados especialmente construdos e controlados por sistemas WMS Warehouse Management System onde toda a movimentao de materiais feita automaticamente sem o contato humano, no haver garantia de eliminao total das divergncias de estoque. So vrios os fatores que contribuem para as causas das divergncias entre a quantidade real do material existente nas prateleiras ou contentores dos almoxarifados com a quantidade que consta no sistema informatizado, dentre elas convm ressaltar:
Falha na conferncia de recebimento: De maneira geral nas empresas, a atividade de conferir a

quantidade de material fsico recebido no ato da descarga com a quantidade de material descrito na nota fiscal de transporte, feita por um profissional com o cargo denominado conferente de materiais ou conferente de cargas. A atividade de conferncia estar sujeita falha humana na contagem de conferncia do material no ato do recebimento. Em dias de grande volume de entregas, a pressa fora a utilizao de critrios mais relaxados de conferncia. Cargas muito fracionadas, representadas por uma grande quantidade de notas fiscais em um nico caminho tendem a gerar mais falhas de conferncia. A falha mais comum de conferencia de recebimento nesses casos consiste na tendncia do conferente considerar a quantidade de material constante na nota fiscal como correta, em outras palavras, a carga no conferida. Conferncias de material so dispendiosas para a empresa e devem ter sua necessidade eliminada ou reduzida, uma forma de eliminar conferncias de quantidade de material recebido consiste em pagar o fornecedor de acordo com a quantidade produto fabricado. A quantidade de material calculada de acordo com o consumo dos produtos fabricados.
Falha na digitao da nota fiscal: A quantidade de material fisicamente conferido e recebido

deve ser registrada contabilmente no sistema informatizado. A entrada destes dados feita atravs da digitao dos valores e quantidades constantes na nota fiscal de recebimento. Este processo acaba refm de falhas humanas. Erros de digitao do cdigo ou da quantidade do material recebido so exemplos freqentes causadores de divergncias de estoque. Mesmo digitadores experientes costumam se confundir na converso de unidades quando h diferena entre a unidade utilizada na nota fiscal diferente da unidade de medita utilizada no sistema, como por exemplo quando o material descrito em quilogramas na nota fiscal, mas o sistema classifica o material em unidades.
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Empresas de grande porte desenvolveram sofisticados sistemas logsticos com a adoo do EDIElectronic Data Interchange - que eliminam a necessidade, entre outras, da digitao de pedidos e notas fiscais de entrada. Em certos casos a entrada feita por um sistema de cdigo de barras que imune s falhas humanas de digitao.
Falha na estrutura do produto: No momento em que realizado o reporte de produo, o

sistema far a entrada no estoque do produto acabado e paralelamente realizar a baixa dos componentes e matrias primas dos produtos reportados dos almoxarifados. A baixa dos materiais ser de acordo com a estrutura do produto, que nada mais que uma lista de materiais que formam determinado produto. No necessrio comentar a importncia da acuracidade das estruturas de produto para que a baixa automtica dos estoques de matria-prima e componentes acontea corretamente. A acuracidade das estruturas do produto parece ser no s a principal causa de divergncias de estoque, bem como a mais difcil de ser eliminada. Em outra situao, o setor responsvel pelos almoxarifados estranhou as constantes solicitaes de massa de calafetar e fitas adesivas utilizadas nos freezers e refrigeradores, alm das especificadas nas listas de material geradas pelo sistema. As linhas de montagem estavam consumindo cerca de 70% a mais que o especificado. Uma averiguao foi feita e em um nico freezer foi constatada a utilizao de 20 metros a mais de fita adesiva alm do especificado na estrutura, multiplicando esta quantidade por uma produo de 2.000 peas dirias o furo de estoques gerados pela baixa automtica se tornou expressivo. Quanto massa de calafetar, foi constatado que o bico aplicador estava com o dobro do dimetro original aplicando um filete com o dobro da espessura indicada nas estruturas dos produtos.
Ausncia de apontamento das perdas no planejadas: A estrutura do produto contm apenas as

perdas de material classificadas como planejadas, geralmente representadas por aparas e retalhos. Quando determinado material avariado durante o processo produtivo necessrio que se faa uma baixa do sistema atravs de uma requisio manual. Como o processo contabiliza o prejuzo ao setor responsvel alm de demandar trabalho burocrtico extra, ele tende a ser deixado de lado sempre que possvel. preciso permanente verificao e cobrana dos responsveis pelo apontamento das perdas no planejadas, sob pena de mais uma razo para engrossar a relao de motivos da falta de acuracidade dos estoques. As vezes pode ocorrer uma perda de material por
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deteriorao causada por vencimento da validade ou avarias de armazenamento por exemplo, nestes casos tambm necessria a baixa destes materiais atravs de uma requisio manual.
Ausncia de desvios de especificao de material: Muitas vezes e por variadas razes, em um

lote de produo, pode ser utilizado uma matria prima ou um componente alternativo em substituio ao material original constante na estrutura do produto, nestes casos necessrio fazer um desvio de especificao de material de forma adequada para que o sistema faa a baixa do estoque do material que realmente foi utilizado no lote de produo especfico. Caso isto no seja feito, o sistema promover a baixa automtica da matria-prima ou componente original constante na estrutura.
Extravios e furtos: Na realidade prtica, nenhuma empresa se encontra livre deste tipo de delito.

Infelizmente parece que furtos e outras prticas desonestas fazem parte da natureza animal. Os furtos de mercadorias de supermercados, por exemplo, chegam a representar at 7% do faturamento, sendo que parte expressiva dos roubos realizada pelos prprios funcionrios. Na questo do transporte de cargas, alguns materiais, como por exemplo, cigarros, pneus e eletroeletrnicos, so to visados que as seguradoras recusar oferecer aplices de seguro. A empresa deve adotar fortes medidas de segurana e controle para os materiais com maior atratividade a furtos.

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2 - GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Usamos a expresso rede de suprimentos para designar todas as unidades produtivas que esto ligadas para prover o suprimento de bens e servios at os clientes finais (veja Figura 2.1). Em grandes empresas, pode haver vrias centenas de ramos de unidades produtivas ligadas, passando pela operao. Esses ramos so normalmente denominados cadeias de suprimentos.

Figura 2.1 A funo de compras une a empresa e seus fornecedores. A gesto da cadeia de suprimentos gesto da interconexo das empresas que se relacionam por meio de ligaes montante e jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e servios para o consumidor final. uma abordagem holstica de gesto atravs das fronteiras das empresas. Mais especificamente, est sendo reconhecido que existem benefcios substanciais a serem ganhos ao administrar-se toda a cadeia de operaes de modo que satisfaam ao consumidor final. Esses benefcios centram-se em dois objetivos chaves da gesto da cadeia de suprimentos: satisfazer efetivamente os consumidores e fazer isso de forma eficiente.
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Objetivos Tradicionais da Funo de Compras

A maioria das empresas adquire grandes variedades de produtos ou servios, sendo que o volume e valor dessas compras tm crescido medida que as organizaes tm-se concentrado em seus processos fundamentais. Apesar da variedade de compras que uma empresa realiza, h alguns objetivos bsicos da atividade de compras, que so vlidos para todos os materiais e servios comprados. Materiais e servios adquiridos podem : * Ser da qualidade certa; * Ser entregues rapidamente, se necessrio; * Ser entregues no momento certo e na quantidade correta; * Ser capazes de alterao em termos de especificao, tempo de entrega ou quantidade (flexibilidade); * Ter preo correto. Adicionalmente, a atividade de compra deveria ser ela prpria eficiente, em outras palavras, a atividade de compra deveria atender os objetivos normais de desempenho da produo, qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Para ilustrar o impacto que a preocupao com o preo pode ter nos lucros, considere uma empresa simples de manufatura com os seguintes detalhes financeiros: Vendas Totais Materiais e servios comprados Salrios Despesas fixas $ 10.0000.000 $ $ $ 7.000.000 2.000.000 500.000

Consequentemente um lucro de $ 500.000. Os lucros podem ser dobrados para $ 1.000.000 por meio de qualquer das seguintes alternativas: * Aumentar a receita de vendas em 100%; * Reduzir os salrios em 25%; * Reduzir as despesas fixas em 100%; * Reduzir os custos de compras em 7,1%.

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Uma duplicao da receita de vendas pode por ventura ocorrer em mercados altamente crescentes, mas algo considerado pela maioria dos gerentes de vendas e marketing como um objetivo muito ambicioso. A reduo da folha de pagamento em um quarto provavelmente exigir substancial investimento alternativo, por exemplo, em automao, ou refletir uma reduo dramtica nas vendas, a mdio e longo prazo. De forma similar, a reduo das despesas fixas em 100% no possvel a curto ou mdio prazo, sem que se comprometa o negcio. Entretanto, a reduo de 7,1% nos custos de compras, embora seja um objetivo desafiador, algo bem mais plausvel do que as demais opes. A razo para o dramtico impacto que as economias no preo de compra podem ter na lucratividade total deve-se grande proporo desses custos no custo total. Quanto maior a participao dos custos de compras no custo total, mais a lucratividade pode ser melhorada desta maneira. A Figura 2.2 mostra esse fato.

Figura 2.2 Quanto maior a proporo dos custos de materiais em relao aos custos totais, maior o efeito da reduo dos custos de materiais na lucratividade.

Fonte nica e Fonte Mltipla

Uma importante deciso que os gerentes de compras enfrentam quanto a abastecer cada produto ou servios individual por meio de um nico fornecedor ou de mais de um deles, alternativas conhecidas como single-sourcing e multi-sourcing, respectivamente. Algumas vantagens e desvantagens se single-sourcing e multi-sourcing so mostrados na Tabela 2.1

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Tabela 2.1 Vantagens e Desvantagens do single-sourcing e do multi-sourcing.

Gesto da Distribuio Fsica

No lado da demanda da empresa, produtos e servios devem ser transferidos ou movidos para o cliente. No caso de empresas de manufatura, isso envolve o transporte fsico de bens desde a empresa de manufatura at o cliente. No caso de servio de alto contato com o cliente, o servio criado na presena do cliente. Aqui, limitamo-nos a empresas de manufatura que necessitam que seus produtos sejam fisicamente distribudos aos clientes (e implicitamente a essas operaes de transporte, como empresas e transporte de carga, cuja principal a distribuio fsica). Algumas vezes, o termo o logstica usado como anlogo a gesto da distribuio fsica. Originalmente, o termo relacionava-se com o movimento e a coordenao de tropas e fornecimentos militares. Mais recentemente, tem sido usado para descrever a gesto da distribuio fsica alm do consumidor imediato, ao longo da cadeia at o consumidor final.

Gesto de Materiais

Este conceito originou-se na funo de compras de empresas que compreenderam a importncia de integrar fluxo de materiais e suas funes de suporte, tanto por meio do negcio como do
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fornecimento aos clientes imediatos. Isso inclui as funes de compras, de acompanhamento, gesto de estoques, gesto de armazenagem, planejamento e controle de produo e gesto de distribuio fsica. A gesto de materiais era vista como um meio de reduzir "os custos totais associados com a aquisio e a gesto de materiais". Os diferentes estgios da movimentao de materiais, atravs de um sistema multiescalonado, so normalmente isolados utilizando-se estoques, como mostrado na Figura 2.3. Quando a gesto de materiais no integra diferentes gestores, dentro da organizao. Essas diferentes funes so gerenciadas separadamente, cada uma com seus objetivos, cada uma otimizando sua pequena parte do sistema de fluxo de materiais total.

Figura 2.3 Gesto de materiais integra a gesto de fluxos de materiais com o fluxo de informaes associados.

Deciso de fazer ou comprar

Quando uma organizao decide comprar produtos ou servios de um fornecedor, est politicamente tomando a deciso de no fabricar ou produzir ela mesma os produtos ou servios. Isso pode nem sempre ser uma deciso fcil. Em alguns casos, a organizao pode ser capaz de produzir componentes ou servios a custo menor ou qualidade melhor do que seus fornecedores. J em outros casos, fornecedores externos podem ser capazes de se especializar na produo de determinados componentes ou servios e produzi-los com menores custos ou melhor qualidade do que a prpria empresa o faria. parte da responsabilidade da funo de compras investigar se a
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empresa estar mais bem servida comprando produtos e servios de fornecedores externos ou produzindo-os em casa. Normalmente, o principal critrio utilizado para deciso de fazer ou comprar financeiro. Se uma empresa pode produzir um produto ou servio com custos menores do que obt-los no mercado, provvel que ela assim o faa, a menos que haja outras razes para no fazer. Entretanto, a anlise financeira envolvida nem sempre simples de ser feita. A deciso geralmente precisa ser baseada no custo marginal de produzir alguma coisa internamente. O custo marginal o custo extra no qual a empresa incorre ao produzir o produto ou servio. Por exemplo: se uma empresa j tem equipamento e pessoal necessrios para fabricar determinado produto e h capacidade disponvel para produzir esse produto, o custo extra ou marginal de produzir internamente ser o custo varivel associado com sua produo. Em outros casos, uma empresa pode decidir com base em outros aspectos que no o custo. Uma lgica que se torna popular para justificar a compra de servios, por exemplo, que esses servios no so fundamentais para a atividade principal da empresa. Muitas empresas esto, cada vez mais, utilizando a prtica de tercerizao, subcontratando servios como transporte, limpeza, processamento de dados, alimentao e manuteno. Delegando esses servios para especialistas externos, a empresa se permite concentrar-se naquilo que a faz ser competitiva no mercado.

Relacionamentos Tradicionais de Fornecimento de Mercado

O oposto de desempenhar uma operao dentro a empresa comprar bens e servios de fora numa forma pura de mercado, geralmente buscando o melhor fornecedor cada vez que necessrio comprar. Cada transao efetiva torna-se uma deciso separada. O relacionamento entre comprador e vendedor, portanto, pode ser de curto prazo. Uma vez que os bens e servios so entregues e o pagamento feito, pode no haver nenhuma negociao futura. Geralmente, consideram-se vantagens dos relacionamentos tradicionais de fornecimento: Eles mantm a concorrncia entre os fornecedores alternativos. Isso promove impulso constante entre os fornecedores para oferecer o melhor valor. Um fornecedor especializado em um nmero pequeno de produtos e servios (ou talvez apenas um), mas que o fornece para vrios consumidores, pode obter economia de escalas naturais. Isso permite que o fornecedor oferea os produtos e servios a um preo menor do que seria obtido se os consumidores desempenhassem eles prprios em escala menor.
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Existe uma flexibilidade inerente em fornecimento terceirizado. Se a demanda muda, os consumidores podem simplesmente alterar o nmero e o tipo de fornecedores. Isto uma alternativa bem mais rpida e simples do que ter que redirecionar suas atividades internas.

As inovaes podem ser exploradas independentemente de onde se originem. Os fornecedores especializados possuem mais chances de aparecer com inovaes em produtos e servios, que podem ser comprados de forma mais rpida e barata do que seria o caso se a prpria empresa estivesse tentando inovar.

Elas podem ajudar as operaes a concentrar ateno nas atividades centrais. Um negcio no pode ser bom em tudo. sensato, portanto, concentrar nas atividades importantes e terceirizar o resto.

Existem, no entanto, desvantagens em comprar de forma totalmente mercado livre: Pode haver incertezas de mercado. Uma vez que um pedido foi colocado, difcil manter o controle sobre a maneira como aquele pedido ser cumprido. Escolher de quem comprar consome tempo e esforo. Obter informao suficiente e tomar decises continuamente so, elas mesmas, decises que necessitam de recursos. Existem riscos estratgicos em subcontratar atividades de outras empresas. Confiana demasiada em terceirizao pode esvaziar a empresa, deixando-a sem capacitaes internas que posam ser exploradas em seu mercado. Relacionamento de curto prazo podem ser usados como experincia quando novas empresas estiverem sendo consideradas como fornecedores mais regulares. Alm disso, muitas compras que so feitas por operaes so nicas ou muito irregulares. Por exemplo, a substituio de todas as janelas de um bloco de escritrio de uma empresa iria, tipicamente, envolver esse tipo de relacionamento de mercado baseado em licitao competitiva, ao passo que a mesma empresa pode desenvolver relacionamento de longo prazo com seus fornecedores de servios de limpeza. Entretanto, esse tipo de relacionamento de curto prazo, orientado para preo, pode ter um lado negativo em termos de apoio constante e confiabilidade. Isso pode significar que a deciso de comprar pelo menor valor pode, na verdade, envolver, com o tempo, custo total maior para a empresa.

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Relacionamento de Fornecimento de Parcerias

Os relacionamentos de parceria em cadeias de suprimentos so, algumas vezes, vistos como compromissos entre a integrao vertical, em um lado ( o que possui os recursos fornecidos a voc) e puro relacionamento de mercado, no outro lado (o que possui somente um relacionamento transacional com aqueles que fornecem a voc). Embora isso seja de certa forma verdade, os relacionamentos de parceria no so somente simples mistura de integrao vertical com transaes de mercado, embora tentem alcanar algumas eficincias de coordenao e proximidade da integrao vertical, enquanto, ao mesmo tempo, tentam alcanar um relacionamento que possua um incentivo constante para aprimoramento. Os relacionamentos de parceria so definidos como: Acordos cooperativos relativamente duradouros entre empresas, envolvendo fluxos e ligaes que usam os recursos e/ou estruturas de governana de organizaes autnomas, para a realizao conjunta de metas individuais associadas misso corporativa de cada empresa patrocinadora. O que isso significa que espera-se que fornecedores e consumidores cooperem, compartilhando recursos e habilidades, para alcanar benefcios conjuntos alm dos que esperariam receber agindo sozinhos. No centro do conceito de parceria est a questo da proximidade do relacionamento. Parcerias so relacionamentos prximos, cujo grau ser influenciado por vrios fatores, como segue: Compartilhar sucesso. Uma atitude de compartilhar sucesso significa que ambos os parceiros trabalham juntos de modo a aumentar o volume total de benefcio conjunto que recebero, em vez de manipular para maximizar sua prpria contribuio individual. Expectativa de longo prazo. Relacionamentos de parceria implicam comprometimentos de prazo relativamente longo, mas no necessariamente em relacionamentos permanentes. Mltiplos pontos de contato. A comunicao entre parceiros no se d somente por canais formais, mas pode ocorrer entre muitos indivduos em ambas as empresas. Aprendizagem conjunta. Os parceiros em um relacionamento esto comprometidos em aprender com a experincia e as percepes de cada um sobre as outras operaes dentro da cadeia. Poucos relacionamentos. Embora os relacionamentos de parceria no impliquem necessariamente compras de uma nica fonte, existe comprometimento da parte dos
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parceiros em limitar o numero de consumidores e fornecedores com quem eles negociam. difcil manter relacionamentos prximos com muitos parceiros diferentes de comrcio. Coordenao conjunta das atividades. Devido ao fator de haver menos relacionamentos, torna-se possvel coordenar as atividades como o fluxo de materiais ou servio, pagamento e assim por diante. Transparncia de informaes. A troca aberta de informaes vista como elemento-chave em parcerias porque ajuda a construir confiana entre parceiros. Resoluo conjunta dos problemas. Embora as parcerias nem sempre se desenvolvam suavemente, abordar os problemas em conjunto pode aumentar a proximidade com o tempo. Confiana. Este , provavelmente, o elemento-chave em relacionamento de parceria. Nesse contexto, confiana significa a disposio de um parceiro para relacionar-se com o outro tendo o entendimento de que o relacionamento ser benfico para ambos, mesmo que isso no pode ser garantido. Confiana largamente tida como o elemento-chave em parcerias de sucesso, mas tambm, de longe, o elemento mais difcil de ser desenvolvido e mantido.

Melhoria na cadeia de suprimentos

Considerando a natureza perturbadora da dinmica descrita anteriormente, um aspecto importante do planejamento e controle de cadeia de suprimentos a tentativa dos gerentes de operaes de melhorar seu desempenho. Enquanto o primeiro passo entender a natureza da dinmica da cadeia de suprimentos, existem outras aes mais proativas que as operaes podem optar por fazer. A maioria delas relaciona-se com a coordenao das atividades das operaes da cadeia. Esforos para coodenar a atividade da cadeia de suprimentos podem ser descritos em trs categorias: informaes compartilhadas, alinhamento de canal e eficincia operacional. Informaes compartilhadas Uma das razes para as flutuaes em output descritas no exemplo anterior que cada operao na cadeia reagiu aos pedidos colocados por seus consumidores imediatos. Nenhuma das operaes possua uma idia geral do que estava acontecendo atravs da cadeia. Se as informaes estivessem disponveis e fossem compartilhadas atravs da cadeia, seria um pouco provvel que flutuaes to grandes tivessem ocorrido. sensato, portanto, tentar transmitir informaes atravs
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da cadeia de modo que todas as operaes possam monitorar a demanda verdadeira, livre dessas distores. Assim, por exemplo, informaes referentes a problemas de suprimento ou faltas podem ser transmitidas para baixo da cadeia de modo que os consumidores jusante possam modificar suas programaes e planos de vendas de modo apropriado. Alinhamento de canal Alinhamento de canal significa ajuste da programao, movimentos de material, nveis de estoque, preo e outras estratgias de vendas de toque, preo e outras estratgias de vendas de modo a alinhar todas as operaes da cadeia. Isso vai alm da proviso de informao. Significa que os sistemas e mtodos do processo decisrio do planejamento e controle esto harmonizados atravs da cadeia. Por exemplo, mesmo ao usar a mesma informao, diferenas em mtodos de previso ou prticas de compras podem levar a flutuaes em pedidos entre operaes da cadeia. Uma forma de evitar esse problema permitir que um fornecedor montante gerencie os estoques do consumidor jusante. Isso conhecido como estoque gerenciado pelo vendedor (vendor managed inventory - VM) ou programao de reabastecimento contnuo (continuous replenishment programme - CRP). Assim, por exemplo, um fornecedor de embalagem pode ser responsvel por estoques dos materiais de embalagem mantidos pelo consumidor, uma empresa da fabricao de comida. De mesma forma, o fabricante de comida responsvel por estoques de seus produtos, que so mentidos em seus consumidores, os armazns dos supermercados. Uma importante fonte de desalinhamento entre prticas de operaes adjacentes em uma cadeia de suprimentos vem da economia de transportar cargas completas por caminho. Um supermercado individual ou mesmo um armazm central pode no precisar de uma carga completa de caminho em todos os perodos de vendas. Mesmo assim, seus fornecedores, que talvez produzam somente um tipo de poucos tipos de produto, naturalmente, desejam entregar seus produtos somente por cargas completas de caminho. Em outras palavras, existe desencontro entre as caractersticas de volume-variedade do fornecedor (alto volume, baixa variedade) e caractersticas do consumidor (baixo volume, alta variedade). Alguns acordos entre consumidor e fornecedor, atualmente, tentam assegurar que todo o caminho entregue contenha um mix de produtos do fornecedor em vez de um caminho lotado com um mesmo produto. Alguns supermercados at usam caminhes com
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compartilhamentos separados em diferentes temperaturas, de modo de estocagem diferentes do mesmo caminho. Eficincia operacional Eficincia operacional significa os esforos que cada operao na cadeia pode fazer para reproduzir sua prpria complexidade, reduzindo os custos de fazer negcios com outras operaes na cadeia e aumentando o tempo de atravessamento. O efeito cumulativo dessas atividades individuais simplificar a travessia de toda a cadeia. Por exemplo, imagine uma cadeia de operaes cujo nvel de desempenho seja relativamente pobre: defeitos frequentes de qualidade, lead time longo para pedir produtos e servios, entrega no confivel e assim por diante. O comportamento da cadeia seria uma sequncia contnua de erros e esforos desperdiados no replanejamento para compensar os erros. A qualidade ruim significaria coleo de pedidos extras e no planejados e entrega no confivel, e lead times de entrega lentos significariam estoques de segurana altos. To importante quanto isso, a maior parte dos gerentes de operaes seria gasta para lidar com a ineficincia. Em contraste, uma cadeia cujas operaes tivessem altos nveis de desempenho seria mais previsvel e teria tempo de travessia mais rpido, fatores que ajudariam a minimizar as flutuaes da cadeia de suprimentos. Uma das abordagens mais importantes para aprimorar a eficincia operacional das cadeias de suprimento conhecida como compreenso de tempo. Significa apressar o fluxo de informao de volta, para cima da cadeia. A Figura 2.4 ilustra as vantagens do tempo de compresso da cadeia de suprimentos em termos do seu impacto geral na lucratividade.

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Figura 2.4 A compresso do tempo da cadeia de suprimentos pode tanto reduzir custos como aumentar receitas.

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3 MRP MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING

H duas definies diferentes, embora relacionadas, de MRP. As duas, entretanto, referem-se ao mesmo tema - auxiliar as empresas a planejar e a controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informao computadorizados. MRP tanto pode significar o planejamento das necessidades de materiais como o planejamento dos recursos de manufatura. Ao longo do tempo, o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na gesto de operaes que auxilia o planejamento e o controle das necessidades de materiais para se tornar, em anos mais recentes, um sistema corporativo que apia o planejamento de todas as necessidades de cursos do negcio. Normalmente, o MRP usado em empresas de manufatura, embora haja alguns exemplos de aplicao em ambientes no manufatureiros. A figura 3.1 mostra o papel da MRP na conciliao do fornecimento e da demanda de recursos.

Figura 3.1 Uma definio de MRP.

Definio de MRP

O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer materials requirements planing (planejamento das necessidades de materiais) (agora chamado de "MRP um" ou MRP I). O MRP I permite que as empresas calculem quanto material de determinado tipo necessrio e em que momento. Para fazer isso, utiliza os pedidos em carteira, assim como previses de pedidos que a empresa acha que ir receber. o MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes necessrios para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.

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O MRP um sistema que ajuda as empresas a fazer clculos de quantidades e tempo similares a esses, mas em escala e grau de complexidade muito maiores. at os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses clculos manualmente, de modo a garantir que teriam disponveis os materiais certos nos momentos necessrios. entretanto, com o advento dos cumputadores e a ampliao de seu uso nas empresas a partir dos anos 60, surgiu a oportunidade de se executarem esses clculos detalhados e demorados, com o auxlio de um computador, de forma rpida e relativamente fcil. Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram-se e foram integrados a outras partes da empresa. Essa verso ampliada do MRP conhecida atualmente como Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning), ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem as implicaes da futura demanda nas reas financeira e de engenharia da empresa, assim como analisem as implicaes quando a necessidade de materiais. Empresas de manufatura podem fabricar e vender centenas de diferentes variaes de produtos finais, para centenas de clientes regulares, assim como para centenas de clientes regulares, assim como para centenas de clientes que s compram ocasionalmente. Muitos desses clientes podem variar sua demanda pelos produtos.

Sistema de Ferramentas e Atividades para Rodar o MRP

Para executar os clculos de quantidades e tempo descritos, os sistemas de planejamento das necessidades de materias (MRP I), normalmente, requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais, quando o programa MRP I rodado, so recuperados, usados e atualizados. Para que se possa compreender a complexidade de um sistema MRP, necessrio que entendam esses registros e arquivos de computador. A Figura 3.2 mostra as informaes necessrias para processar o MRP I, assim como alguns de seus resultados. Comeando na parte superior da Figura, as primeiras entradas para o planejamento das necessidades de materiais so os pedidos de clientes e a previso de demanda. A primeira refere-se a pedidos firmes programados para algum momento no futuro, equanto a segunda consiste em estimativas realistas da quantidade do momento dos pedidos futuros. O MRP executa seus clculos com base na combinao desses dois componentes de demanda futura. Todas as
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demais necessidades calculadas no processo MRP so derivadas e dependentes dessas demandas. Como lembrete, a demanda dependente a que derivada de alguma outra deciso tomada dentro da empresa, enquanto sistemas de demanda independente so os adequados para os casos em que a demanda est fora do controle da empresa.

Figura 3.2 Esquema do planejamento de necessidades de materiais (MRP I).

Carteira de Pedidos

A funo de vendas, na maioria das empresas, normalmente gerencia uma carteira de pedidos dinmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes, essa carteira de pedidos pode ser um registro em papel numa empresa pequena, mas tende a consistir em um arquivo de computador em empresas mdias e grandes. Em geral essa carteira de pedidos conter informaes sobre cada pedido de um cliente. Para o processo de clculo das necessidades de materiais do MRP I, so de particular interesse os registros do que, exatamente, cada cliente pediu, em que quantidade e em que momento.

Alteraes nos Pedidos de Venda

Os clientes podem, algumas vezes, mudar de idia sobre o que necessitam, mesmo depois de ter colocado seus pedidos. Dado que servio ao consumidor e flexibilidade so fatores competitivos cada vez mais importantes, ter que mudar os requisitos dos consumidores est tornando-se caracterstica comum em grande parte das operaes produtivas.

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Previso de Demanda

Qualquer que seja o grau de sofisticao do processo de previso numa empresa, sempre difcil utilizar dados histricos para prever futuras tendncias, ciclos ou sazonalidades. Dirigir uma empresa que utiliza previses baseadas apenas no passado pode ser comparado a dirigir um carro olhando apenas para o espelho retrovisor. Apesar das dificuldades, muitas empresas no tm alternativa - devem obrigatoriamente fazer previses. Para satisfazer demanda dos clientes em termos de velocidade de entrega, montadoras de automveis, por exemplo, j fizeram estimativas quanto aos modelos, tipos de motores e cores que acreditam em que sero vendidos no momento em que o cliente colocar seu pedido. quando isso acontece, um dos modelos da cor escolhida e com o motor adequado j est em produo, e alocado q esse cliente. Ele pode, no momento de seu pedido, escolher com base em larga faixa de opes, em termos de acessrios, acabamento interior, sistema de som, cor de vidros etc.; todas essas opes podem ser agregadas montagem principal, dando a efetiva impresso de personalizao. A montadora tem que prever o provvel mix de modelos e cores que ir produzir, assim como o provvel mix de opcionais para compr-los e mant-los disponveis em estoque.

Combinando Pedidos e Previses

A combinao de pedidos colocados e pedidos previstos e utilizada para representar a demanda em muitas empresas. Ela deve ser a melhor estimativa, em dado momento, daquilo que, de forma razovel, esperado que acontea. Na Figura 3.3, uma das mais importantes caractersticas da gesto da demanda est evidente: isto , quanto mais voc olha para o futuro, menos certeza h a respeito da demanda. A maioria das empresas tem, a curto prazo, conhecimento sobre a demanda em termos de pedidos individuais. Entretanto, poucos clientes colocam pedidos muito adiante no futuro. Para refletir a provvel demanda, uma previso feita, com base em dados histricos e em informaes do mercado, obtidas dos vendedores de campo. medida que os pedidos so recebidos, o elemento de previso do perfil de demanda deve ser reduzido, dando a impresso de que a previso est sendo "consumida" ao longo do tempo por pedidos firmes.

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Figura 3.3 Combinando carteira de pedidos e previses. Diferentes tipos de empresa tm diferentes perfis em termos do mix de pedidos firmes (j em carteira) e previso de pedidos. Uma empresa que trabalhe fabricando contra pedido (make-toorder), como uma grfica comercial, tende a ter maior visibilidade de seus pedidos firmes ao longo do tempo que empresas que produzem para estoque (make-to-stock), como um fabricante de bens de consumo no durveis. Empresas que trabalham totalmente sob encomenda (purchase-to-order) no compram a maioria de suas matrias-primas at que recebam um pedido firme do cliente. Por exemplo, uma costureira no ir comprar seus tecidos at que tenha a certeza de ter fechado um contrato de servio. Outras empresas no s podem arriscar-se a comprar materiais, como tambm no podem estabelecer compromissos com mo-de-obra ou equipamentos. Essas empresas podem ser denominadas resource-to-order; por exemplo, um gerente de projetos de engenharia civil no iria colocar pedidos de materiais para construo de uma ponte at que a concorrncia tivesse sido ganha, como tambm no se comprometeria com a mo-de-obra ou os equipamentos necessrios. No extremo oposto, h algumas empresas que tm muito pouca certeza a respeito de seus pedidos, no momento em que tomama maioria de suas decises. Por exemplo, as editorias de jornais distribuem seus exemplares s bancas num sistema de consignao: isto , a demanda real s lhes evidente ao final do dia, quando podem calcular quantos jornais foram realmente vendidos. Diferentes tipos de empresa tm diferentes graus de certeza sobre sua demanda, no momento em que tomam decises de planejamento e controle da produo, e essa certeza pode variar ao longo do tempo. De uma forma perspectiva de planejamento e controle, o resultado da atividade da gesto da demanda uma predicao sobre o futuro, em termos de o que os clientes iro comprar. Essa informao, seja formada por pedidos firmes, previses ou uma combinao de ambos, a fonte mais importante para o chamando programa-mestre de produo.

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Programa Mestre de Produo

O programa-mestre de produo (MPS - Master Production Schedule) a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa. Constitui-se na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais. O MPS na Manufatura Na manufatura, o MPS contm uma declarao da quantidade e do momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda operao em termos do que montado, manufaturado e comprado. a base do planejamento de utilizao de mo-de-obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital. O MPS em servios O MPS tambm pode ser utilizado em empresas de servios. Por exemplo, num hospital h um programa-mestre que indica quais cirurgias esto planejadas e para quando. Ele direciona o aprovisionamento de materiais para cirurgias, assim como de instrumentos, sangue e acessrios. Tambm dirige a programao de pessoal para as cirurgias, incluindo anestesistas, enfermeiras e cirurgies. Fontes de informao para o MPS importante que todas as fontes de demanda sejam consideradas quando o programa-mestre de produo gerado. So geralmente os pequenos pedidos de ltima hora que geram distrbios em todo o sistema de planejamento de uma empresa. Por exemplo, se uma empresa de mquinas escavadeiras planeja uma exibio de seus produtos e permite que uma equipe de projeto use seus estoques para construir dois modelos para exibio, provavelmente isso gerar falta de componentes na fbrica (se no gerar, porque havia estoque em excesso, que no deveria estar l). De forma similar, empresas irms podem "tomar emprestado" alguns componentes sem prvio aviso. Se tais prticas so permitidas, o sistema de planejamento e controle precisa consider-las. A Figura 3.4 mostra as entradas que devem ser consideradas na gerao do programa-mestre de produo.
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Figura 3.4 Dados de entrada para o programa mestre de produo. Registro do programa-mestre de produo O programa-mestre de produo constitudo de registros com escala de tempo que contm, para cada produto final, as informaes de demanda e estoque disponvel atual. Usando essa informao, o estoque disponvel projetado frente no tempo. Quando no h estoque suficiente para satisfazer demanda futura, quantidades de pedido so inseridas na linha do programamestre.

A "Forma" de Estrutura de Produto

A natureza da estrutura do produto est intimamente relacionada a seu projeto. Tem influncia na "forma" da estrutura. A forma parcialmente determinada pelo nmero de componentes de cada nvel - quanto maior o nmero de itens, mais larga ser a estrutura. Consequentemente, a padronizao de componentes para reduzir variedade torna mais fina a estrutura do produto. A forma tambm determinada pela quantidade de itens feitos "em casa". Entretanto, se todos os itens so fabricados de matrias-primas e montados sob o mesmo teto, a estrutura de produto resultante vertical. H algumas formas tpicas de estrutura de produto - "A", "T", "V" e "X" (veja a Figura 3.5).

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Figura 3.5 Diferentes formas de estrutura de produtos. Estrutura de produto em forma de "A" A abordagem "qualquer cor desde que seja preto" de Henry Ford, para a indstria automobilstica, oferecia um produto-padro sem possibilidade de personalizao. Esse produto-padro era feito com base em uma grande quantidade de componentes que resultavam em pequeno nmero de produtos finais. A estrutura para esse produto teria tido a forma de um "A". As implicaes de uma estrutura em forma de "A" so que a empresa tem uma faixa limitada de produtos para oferecer aos clientes. Entretanto, devido pouca variedade, os volumes da produo padronizada podem gerar algumas economias de escala. Esses produtos tambm podem ser feitos para estoque; logo, a produo pode ser suavizada, em vez de ter que acompanhar a demanda. Estrutura de produto em forma de "T" Uma estrutura de produto em forma de "T" tpica de empresas que tm pequeno nmero de matrias-primas e um processo relativamente padronizado, mas produzem grande variedade de produtos finais altamente personalizados: exemplo seria um fabricante que produz etiquetas com nomes e endereos pessoais. Como o produto final totalmente personalizado, deve ser produzido contra pedido. Os processos anteriores, entretanto, so padronizados, possibilitando gerar economias de escala. As dificuldades das operaes com estruturas de produto de forma de "T" so relacionadas ao fluxo do produto. A parte da produo que produz contra o pedido abastecida por um processo contnuo. Isso pode ser difcil de gerenciar, pois so necessrios estilos bem diferentes de gesto de produo. A parte da operao que trabalha com alto volume e baixa variedade visa reduo de custos e alta utilizao dos equipamentos, enquanto a parte que trabalha com alta variedade e personalizao visa velocidade de entrega e ao desempenho de servio.

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Estrutura de produto em forma de "V" Similar estrutura em forma de "T", mas com menos padronizao no processo, a estrutura de produto em forma de "V" tpica da indstria petroqumica. Nesse caso, pequena variedade de matrias-primas utilizada para produzir grande varidade de produtos e subprodutos, dependendo de pequenas mudanas na composio do mix de matrias-primas. Empresas que tm esse tipo de estrutura trabalham dirigidas por pedidos de clientes. Devido a sua dependncia de pequeno nmero de matrias-primas, necessrio que estas sejam fornecidas de forma confivel. A falha no suprimento de uma matria-prima pode causar distrbios no fornecimento a grande parcela da base de clientes. Estrutura de produto em forma de "X" ou ampulheta Algumas empresas de manufatura padronizaram o projeto de seus produtos, de forma que consistissem em um pequeno nmero de mdulos-padro. Por exemplo, fabricantes de armrios de cozinha fabricam corpos padronizados, aos quais uma variedade de portas e acessrios pode ser agregada. Esses mdulos padronizados so representados pelo cruzamento do X (ou gargalo da ampulheta). Eles so combinados com uma seleo personalizada de acessrios e opcionais, que resulta numa grande variedade de produtos finais. Montadoras de automveis normalmente usam esse tipo de estrutura em forma de "X". As mesmas montagens de chassis, transmisses, sistemas de freios e motores so usadas em grande variedade de veculos.

Demanda Independente e Demanda Dependente

Demanda dependente a demanda futura por item que, pela impossibilidade de se calcular, tem obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir o item. Exemplos so a maioria dos produtos acabados, que tm sua demanda futura amarrada a uma infinidade de fatores alheios ao controle do planejador, como as ofertas concorrentes e seu preo, as condies climticas, de moda, os "humores" do mercado, as condies macroeconmicas locais e globais e outros. Demanda dependente a que, a partir de algum evento (como um programa mestre, por exemplo) sob controle do planejador, pode ser calculada. Exemplo um componente de um produto acabado. A partir da definio de seu programa mestre (veja captulo 16) de produo, ou seja, dos produtos acabados que se pretende disponveis perodo a perodo, at o final do horizonte de
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planejamento, e do conhecimento das quantidades de componentes necessrias por unidade do produto acabado, calculam-se ento as necessidades (o consumo) futuras dos itens componentes. A grande vantagem de calcular precisamente o consumo futuro dos itens a possibilidade que isso traz de providenciar precisamente as quantidades calculadas sem necessidade de "quantidades de segurana" que sempre acabam sendo necessrias quando os consumos futuros considerados esto sujeitos a erro (como no caso das demandas que tm de ser previstas). Fica claro que, para que seja possvel o clculo de consumo futuro de itens, crucial que haja informaes precisas sobre quais so os componentes de determinado produto. Isso feito usando o conceito de rvore ou estrutura de produto, descrito a seguir.

rvore ou Estrutura do Produto

No jargo do MRP, so chamadas de itens "filhos" os componentes diretos de outros itens, estes correspondentemente chamados itens "pais" de seus componentes diretos. Informaes sobre composio de produtos podem ser organizadas na forma a seguir, representada na Figura 3.6, tambm chamada de "estrutura de produto" ou "rvore do produto", que traz todas as relaes paifilho entre todos os itens de determinado produto.

Figura 3.6 Estrutura de produtos de uma lapiseira.


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Note que, nos diversos nveis, os retngulos representam os itens componentes devidamente identificados. Acima dos retngulos encontra-se um nmero que representa a quantidade do item filho necessrio por unidade do correspondente item pai.

Exploso de Necessidades Brutas

Estas representaes de estruturas de produtos auxiliam na resposta a duas das questes logsticas fundamentais a que os sistemas de administrao da produo buscam responder: o que (pois as estruturas trazem univocamente quais componentes so necessrios produo de determinado produto) e quanto (pois as informaes de quantidades de itens filhos por unidade de item pai produzido permitem saber quantos filhos so necessrios para qualquer quantidade de item pai necessria) produzir e comprar. Por exemplo, sabemos que, se 1.000 lapiseiras devem ser fabricadas, necessrio comprar 4.000 grafites, produzir 1.000 corpos do miolo etc. Veja a Figura 3.7 para o clculo de quantidades necessrias de componentes a partir da necessidade de produo de 1.000 lapiseiras.

Figura 3.7 Ilustrao de exploso de necessidades brutas.

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Escalonamento no tempo da Obteno dos Itens

A questo penitente agora : Quando efetuar essas aes gerenciais de comprar ou produzir? Devem-se comprar todos os componentes possveis o mais cedo possvel? Provavelmente no. Hoje h nas empresas a preocupao de no se carregar mais estoques do que seja estritamente necessrio. Portanto, h o interesse de no se comprar materiais nem um dia antes do que seja estritamente necessrio ao fluxo produtivo. Em outras palavras, a lgica mais desejvel seria a de se comprar os materiais no no momento mais cedo, mas no momento mais tarde possvel. essa, essencialmente, a lgica do MRP: programar atividades para o momento mais tarde possvel, de modo a minimizar os estoques carregados. Para isso, parte-se das necessidades de produtos acabados: por exemplo, imagine que nosso pedido de 1.000 lapiseiras esteja colocado para entrega na semana 21 e que em nosso calendrio est-se na semana 10. Para que seja possvel determinar os momentos de incio e fim de cada atividade necessria para atender ao pedido de 1.000 lapiseiras para a semana 21, alm da estrutura de produto e das quantidades de itens filhos necessrios produo de uma unidade dos itens filhos necessrios produo de uma unidade dos itens pais, necessrio levantar informaes sobre tempos: tempos de obteno dos diversos itens, sejam eles comprados ou produzidos. Imagine que tenha sido feito um levantamento e que os tempos de obteno dos diversos itens (a partir de seus componentes disponveis, no caso dos fabricados) sejam dados conforme a Figura 3.8.

Figura 3.8 Ilustrao de escalonamento no tempo de necessidades brutas cs componentes de um produto.


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Imagine ainda uma forma de representao que inclua as informaes da estrutura do produto com os tempos de obteno de cada um dos itens. Representemos cada item no mais como um retngulo, mas como um segmento de reta que tenha um comprimento proporcional ao tempo de obteno do item ao qual se refere. Como estamos mais acostumados a enxergar representaes do tempo que variam na direo horizontal, giremos 90 graus a representao anterior de estruturas de produtos. Ajustemos, ainda, a nova "estrutura" resultante, escalonada no tempo, de forma que sua ponta, que representa agora o final do perodo total de obteno do item "lapiseira P207", coincida com o momento em que se necessita das 1.000 lapiseiras prontas, ou seja, com a semana 21, obtendo a representao ilustrada na Figura 3.9.

Figura 3.9 Representao dos tempos de obteno de todos os itens da lapiseira, respeitando as relaes pai-filho entre os itens.
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A partir de representao obtida da Figura 3.9, pode-se ver com clareza quais os momentos em que as diversas atitudes gerenciais logsticas devero ser tomadas ao longo do tempo, para que as quantidades certas, nos momentos certos, sejam disponibilizadas para a produo. A sequncia de aes gerenciais deve ser (lembrando que em nosso exerccio hipottico estamos na semana 10) conforme a representao da Figura 3.10.

Figura 3.10 Representao de aes a serem disparadas partir das exploses de necessidades brutas de componentes de um produto. Nota-se que o MRP tem uma lgica que parte da viso de futuro de necessidade de produtos acabados e depois vem "explodindo" as necessidades de componentes nvel a nvel, para trs no tempo. Por isso, a lgica do MRP chamada de lgica de "programao para trs" (em terminologia, inglesa, backward scheduling).
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Clculo das Necessidades Lquidas

Um aspecto que chama a ateno a sugesto dada pelo clculo do MRP, de compra, por exemplo, de 7 kg de plstico ABS. Ora, os fornecedores de plstico ABS, uma matria-prima vendida em geral em grandes quantidades, podem nem mesmo ter embalagens para fornecer 7 kg desse plstico. Em freqentes casos, os fornecedores impem quantidades mnimas (ou mltiplas) para pedidos de compra, por exemplo, 50 kg. Se esse o caso, quando se necessita apenas 7 kg, compram-se os 50 kg mnimos, usam-se os 7 kg e os 43 kg restantes so armazenados para possvel uso futuro. Isso implica que, quando o MRP faz suas contas, em situaes reais, ele deveria, antes de sugerir determinadas quantidades de compra ou produo, verificar se a referida quantidade no se encontra j disponvel em estoque, resultado de alguma compra (ou produo) anterior em quantidades maiores do que as necessrias. S ento o sistema poderia, com segurana, sugerir compras dos materiais no disponveis ou quantidades suplementares s j disponveis em estoque para atender s necessidades de produo. A considerao das quantidades em estoque, deduzindo-as das necessidades brutas calculadas, para ento sugerir as ordens de compra e produo, chama-se "exploso das necessidades lquidas" e explicada a seguir. Considere nosso pedido firme de 1.000 lapiseiras a serem entregues na semana 21. Observe como o MRP faria os clculos de necessidades de colocao de ordens de compra e produo, agora considerando o eventual ocorrncia de estoques de determinados itens ao longo do tempo. Para simplicidade, apenas parte da estrutura de produto da lapiseira ser analisada aqui. Tudo, entretanto, se passa como se fosse analisada a estrutura inteira. Nota-se que, a partir da mesma necessidade de disponibilidade de produtos acabados (1.000 lapiseiras a serem entregues na semana 21), os clculos agora obedecem a uma dinmica levemente diferente. Suponha que, por deciso gerencial, nossa empresa tenha decidido no guardar absolutamente nenhuma unidade de produtos acabados em estoque. Isso significa que, se na semana 21 necessrio disponibilizar 1.000 lapiseiras prontas, na semana 20 (ou seja, um "tempo de obteno" antes) necessrio efetivamente comear a montar 1.000 lapiseiras. Nesse caso, a necessidade "bruta" (necessidade de disponibilidade) igual necessidade lquida (necessidade de obteno efetiva via compra ou produo) pelo fato de que no se projeta ter nenhuma lapiseira em estoque na semana 21. Para que 1.000 lapiseiras possam comear a ser
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montadas na semana 20, necessrio que haja disponibilidade (necessidade bruta) de quantidades suficientes de todos os componentes diretos (filhos) da lapiseira. Isso significa disponibilidade de 1.000 corpos externos, 1.000 miolos, 1.000 corpos da ponteira, 1.000 guias da ponteira e 1.000 presilhas de bolso na semana 20. A questo agora : na semana 20, qual o estoque que se proteja ter de cada um desses componentes (no se esquea de que estamos na semana 10)? Vamos assumir que temos uma pequena "bola de cristal" que nos informa, sempre que perguntamos, qual a quantidade de estoque projetado, disponvel para uso, de determinado item em certa semana no futuro. Nossa pergunta seria, ento, para a "bola de cristal": Qual ser o estoque projetado, disponvel para uso, dos itens componentes diretos (filhos) da lapiseira na semana 20? Nossa bola nos responderia: o contedo da coluna "Estoque projetado disponvel na semana 20" da Figura 3.11.

Figura 3.11 Estoque projetado disponvel e clculo de necessidades lquidas para um produto. A partir dessa informao, possvel, ento, calcular as necessidades lquidas de todos os itens filhos da lapiseira P207. Essas so as quantidades a serem obtidas a partir da liberao, com as antecedncias dadas pelos tempos de cada um, de ordens de compra ou de produo (conforme apropriado) dos itens analisados. No caso do item miolo, por exemplo, a quantidade de 600 miolos que tm que ser produzidos para serem colocados disponveis na semana 20 requer uma abertura de ordem de produo de 600 miolos na semana 19 (pois o tempo de obteno do item miolo de uma semana). A partir da, o raciocnio repetido sequencialmente para trs no tempo: para que seja possvel liberar uma ordem de produo de 600 miolos na semana 19, necessrio que os componentes diretos (filhos) do item miolo estejam disponveis em quantidades suficientes na semana 19. Isso significa que necessria uma disponibilidade (necessidade bruta) de 600 miolos internos, 2.400 grafites (so necessrios 4 grafites para cada miolo), e 600 capas de borracha. A pergunta agora, de novo, : Dessas quantidades necessrias disponveis, quantas j estaro em estoque (podemos perguntar para nossa "bola de cristal"!) na semana 19 e quantas devero efetivamente ser obtidas (necessidades lquidas).
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As respostas podem ser encontradas na Figura 3.12.

Figura 3.12 Ilustrao de clculo de necessidades lquidas de componentes de um produto. Com a repetio desse raciocnio, chega-se a um panorama geral de necessidades de libertao de ordens de compra e produo, conforme representado de forma simplificada (apenas para alguns itens) na Figura 3.13.

Figura 3.13 Exploso de necessidades brutas em lquidas para alguns itens da lapiseira.

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Registro Bsico e processo do MRP

O registro bsico do MRP organizado na forma de uma matriz (linha e colunas). A Figura 3.14 traz um exemplo de registro bsico que ser usado como ilustrao para as explicaes a seguir. Ser usado, para maior coerncia com as explicaes passadas, o registro bsico do item miolo interno de nossa fbrica de lapiseiras. Cada item tem um nico registro bsico no MRP. Tudo o que se refere a esse item, em termos de movimentaes logsticas e planejamento, consta de seu registro bsico.

Figura 3.14 Registro Bsico do MRP Colunas de registro Bsico As colunas do registro bsico representa os perodos de planejamento dividido num nmero finito de perodo, representados pelas colunas do registro. importante notar que o MRP no trata o tempo como uma varivel contnua, mas como uma varivel discreta. As linhas do registro bsico representam o seguinte: Necessidades Brutas A linha de necessidades brutas traz exatamente as necessidades de disponibilidade do item representado em cada perodo futuro, ou seja, representa, em temor fsicos, sadas esperadas de material do estoque, durante o perodo em que as quantidades aparecem no registro.

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Recebimentos Programados Assim como a linha de necessidades brutas representa sadas de material do estoque, a linha de recebimentos programados representa chegadas de material disponibilizado ao estoque. Estoque Disponvel Projetado Representa as quantidades do item em questo que, espera-se, estejam disponveis em estoque ao final dos perodos (feito o balano entre a quantidade em estoque ao final do perodo anterior, mais as entradas em estoque esperadas no perodo, menos as sadas de estoque esperadas no perodo). Recebimento de Ordens Planejadas As quantidades informadas nesta linha referem-se a quantidades de material que devero estar disponveis no incio do perodo anterior correspondente,para atender as necessidades brutas que no possamm ser atendidas pela quantidade disponvel em estoque ao final do perido anterior. Liberao de Ordens Planejadas As quantidades informadas nesta linha referem-se s liberaes das ordens planejadas a serem recebidas conforme consta da linha de recebimento de ordens planejadas. Uma diferena entre as duas o "tempo obteno' do item.

Parmetros Fundamentais do MRP: Polticas e Tamanhos de lote, Estoques de Segurana e Lead Times

Polticas e tamanhos de lote. O registro da Figura 18.9 mostra o clculo restrito do MRP. Apenas as quantidades necessrias so planejadas para chegarem ao ltimo momento possvel (respeitados os "tempos de obteno" de cada item), de forma a minimizar o estoque mdio carregado. Nem sempre, entretanto as situaes reais de produo permitem que se trabalhe segundo a lgica estrita do MRP. s vezes, h restries nos processos logsticos que devem ser respeitadas e consideradas pelo clculo do MRP. Consideremos, por exemplo,o registro bsico do item grafite, mostrado na Figura 3.15.
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Figura 3.15 Registro bsico do item grafite, com ocorrncia de lote mltiplo de 500 unidades. Neste caso, o grafite, um item adquirido de um fornecedor, s pode ser comprado em caixas de 500. Diz-se, portanto, que os lotes de grafite so mltiplos de 50. Em outras palavras, cada vez que for necessrio comprar grafite, essas compras devero ocorrer em quantidades mltiplas de 500, conforme mostrado na Figura 3.15. Note que o fato de os lotes serem mltiplos de 500 (maiores que as necessidades estritas) faz com que os estoques mdios mantidos de grafite subam. Experimente recalcular o registro do item grafite sem a restrio de tamanho do lote. Voc notar que, para o nmero de perodos considerados, a diferena entre os estoques mdios de 56% (de 317 de estoque mdio ao longo do perodo considerando o lote de 500 para 139 de estoque mdio ao longo do perodo no considerado restries de lote). No caso do item grafite, diz-se que a poltica adotada de lotes mltiplos e o tamanho deles de 500 unidades. H tambm outras polticas de lote, alm da poltica de lotes mltiplos, possveis de serem definidas na maioria dos sistemas MRP comerciais: * Poltica de lotes mnimos: indica a quantidade mnima de abertura de uma ordem, permitindo desse nvel mnimo para cima qualquer quantidade; * Poltica de lotes mximos: indica uma quantidade de lote mxima a ser aberta, usada nos casos em que h uma restrio fsica de volume no processo, por exemplo, que no permita produes de quantidades acima do mximo definido; * Poltica de perodos fixos: o sistema calcula todas as necessidades ao longo de perodo a perodo , e concentra no incio deles os recebimentos planejados do total das necessidades calculadas. Usadas para situaes em que se deseja ter liberaes de ordens perdicas com periodicidade predefinida;

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* Estoques de segurana: outro motivo para parametrizar o sistema MRP a fim de que ele faa seus clculos fora de sua lgica estrita a existncia de incertezas nos processos. quando h incertezas, tanto no fornecimento quanto no consumo esperado de determinado item, os tomadores de deciso podem optar por manter determinados nveis de estoque de segurana . O efeito da definio de definio de determinado nvel de estoque de estoque para clculo do registro bsico de um item pode ser visto no exemplo da Figura 3.16, em que est representado o registro bsico do item miolo interno, para o qual foi definido um estoque de segurana de 200 unidades . Note que o sistema, nesta situao, calcula seus recebimentos planejados, no de forma a manter, ao menos, um nvel determinado de estoques: os estoques de segurana definidos.

Figura 3.16 Registro do item miolo interno, considerando estoque de segurana de 200 unidades. Uma variante da lgica de fazer frente s incertezas, via definio de determinado nvel de estoques de segurana, o uso dos chamados "tempos de segurana". Os tempos de segurana so perodos adicionados arbitrariamente aos "tempos obteno" para que o sistema passe a calcular as aberturas de ordens planejadas com uma "folga" ou um extra de antecedncia em relao ao tempo de obteno mdio considerado.Abrindo as ordens com um "extra" de antecedncia., se nenhuma ocorrncia no esperada ocorrer, o efeito fsico do tempo de segurana o aparecimento de um "estoque" temporrio. Entretanto, se algo no esperado ocorrer, de forma a atrasar a entrega esperada, o atraso no se propagar, desde que a ocorrncia esteja dentro do limite definido pelo "tempo de segurana". Sugere-se que as incertezas em relao s quantidades de entrega sejam lidadas com estoques de segurana e que incertezas com os tempos de entrega sejam lidadas com tempos de segurana.

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Lead times => Lead time o jargo mais usual, dentro do escopo do MRP, para denominar o que temos at agora chamado de tempos de obteno ou de ressuprimento. Pela lgica utilizada pelo MRP, a definio de lead time deve ser a seguinte: o tempo que decorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e o material correspondente estar pronto e disponvel para uso. Todas as atividades entre esses dois momentos devem ser includas na definio do lead time de um item. Usaremos os dois nomes indistintamente, representando o mesmo conceito: tempo de obteno e lead time.

Registro Bsico do MRP Usado ao Longo da Estrutura de Produtos

Os registros bsicos so usados para correlacionar vrios itens pais e filhos, j que constatamos que as demandas dos itens filhos so dependentes dos itens pais. Imaginemos as necessidades de aberturas de ordens de produo para a montagem final de lapiseira P207, conforme o registro da Figura 3.17.

Figura 3.17 Clculo de necessidade de materiais ao longo da estrutura de produtos do item lapiseira.
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Observe, por exemplo, que a necessidade de iniciar a montagem de 300 lapiseiras no incio do perodo 2. Para que isso ocorra, preciso que, nesse momento, os itens que so seus filhos (ou componentes diretos) estejam disponveis em quantidades suficientes. Portanto, a partir dessa necessidade de abertura de ordem planejada do item pai (no caso, lapiseira P207), so geradas as necessidades brutas (necessidades de disponibilidades) de todos os itens filhos: 300 unidades de corpo externo, 300 unidades de presilha de bolso, 300 unidades de corpo da ponteira e 300 unidades de miolo, j que, nesse caso particular, necessria uma unidade de cada um dos filhos para a produo de cada unidade do pai. Nos casos em que so necessrias mais unidades de determinado item filho por unidade de item pai produzido, a linha de necessidade bruta do item filho gerada multiplicando a linha de abertura de ordens planejadas do item pai pela quantidade do item filho necessria para a produo de uma unidade do item pai. Na Figura 3.17 apenas um dos itens filhos do item lapiseira est representando o item miolo. Observe na estrutura de produtos (parcial) da lapiseira esquerda da Figura 3.17. O item miolo tem vrios itens filhos, mas na Figura 3.17 apenas dois deles (miolo internoe grafite) esto representados. Da mesma forma, apenas os itens suporte de garra e garras esto representados, entre os itens filhos do item miolo interno. Para os itens representados, feito um clculo de necessidades de materiais, obedecendo ao plano mestre de produo ilustrado, para produo da lapiseira. Observe que, gradualmente, os clculos vo sendo feitos baseados nas necessidades brutas dos itens (dadas pelas necessidades lquidas dos itens pais), respeitando os parmetros bsicos (dadas pelas informaes esquerda dos registros bsicos dos itens), registro a registro. Quando definida a linha de liberao de ordens planejadas de um item, essa informao usada para gerar a linha de necessidades brutas de seus itens filhos. O MRP um mtodo que executa esta rotina, gradualmente, dos itens mais altos na estrutura do produto aos itens mais baixos, at que todos estejam calculados.

MRP II - MANUFACTURING RESOURCE PLANNING

O MRP I era essencialmente voltado para o planejamento e o controle da produo e estoques, em empresas de manufatura. Entretanto, os conceitos tm sido estendidos a outras reas da empresa. Esse conceito estendido foi denominado por Oliver Wight, um dos pais do MRP, de MRP II. Wight definiu MRP II como:
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"Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilizao do sistema MRP de ciclo fechado para gerar nmeros financeiros" Sem os sistemas integrados MRP II, bases de dados separadas so mantidas por diferentes funes da empresa. Por exemplo, uma estrutura de produto ou lista de materiais mantida, tanta na engenharia como na gesto de materiais. Quando surgem mudanas de engenharia no projeto dos produtos, ambas as bases de dados precisam ser atualizadas. difcil manter as duas bases completamente idnticas, e as discrepncias entre elas geram problemas, que no so notados at que um funcionrio receba o fornecimento de peas erradas para manufaturar o produto. De forma similar, as informaes de custo das reas de finanas e contabilidade, que so utilizadas para executar atividades de contabilidade gerencial, como anlises de varincia contra custos-padro, precisam ser reconciliadas com as mudanas ocorridas em qualquer outra parte da empresa, como mudanas nos processos de manuteno ou processamento de estoques. O MRP II baseado em um sistema integrado, que contm uma base de dados acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais. Entretanto, apesar de sua dependncia de tecnologias de informao que permite tal integrao, o MRP II ainda depende das pessoas na tomada de decises para fechar o ciclo.

Optimized Production Technology (OPT)

Outros conceitos e sistemas tm sido desenvolvidos, os quais reconhecem tambm a importncia de planejar, levando em conta restries de capacidade, em vez de sobrecarregar parte do sistema produtivo e no atender ao plano. Possivelmente, o mais conhecido o de teoria das restries, que foi desenvolvido para focalizar a ateno na restrio de capacidade ou gargalo da produo. Pela identificao da localizao da restrio, a produo est sempre focalizando aquela parte que determina criticamente o ritmo de produo. A abordagem que utiliza esse idia chamada de optimized production technology (OPT). Seu desenvolvimento e seu marketing como um pacote de software proprietrio foram iniciados por Eliyahu Goldratt.

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O OPT uma tcnica computadorizada que auxilia a programao de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos. Se a taxa de atividade em qualquer parte do sistema exceder do gargalo, alguns itens estaro sendo produzidos sem que possam ser utilizados. Se a taxa de trabalho cai abaixo da ritmo no gargalo, todo o sistema subutilizado. H princpios subjacentes ao OPT que demosntram esse foco sobre gargalos. Princpios do OPT 1. Balancear o fluxo, no a capacidade. 2. O nvel de utilizao, de um recurso no gargalo determinado por alguma outra restrio do sistema, no por sua prpria capacidade. 3. Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos. 4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida para sempre em todo o sistema. 5. Uma hora poupada num recurso no gargalo uma miragem. 6. Os gargalos governam tanto o fluxo de produo como os estoques do sistema. 7. O lote de transferncia pode no ser, e muitas vezes no deveria ser, igual ao lote de processamento. 8. O lote de processamento deveria ser varivel, no fixo. 9. Os lead times so resultados da programao e no podem ser determinados a priori. 10. Os programas devem ser estabelecidos, olhando todas as restries simultaneamente. O OPT no deve ser visto como alternativa ao MRP, nem impossvel utilizar os dois conjuntamente. Entretanto, a base filosfica do OPT, descrita anteriormente, mostra que ele pode conflitar com a maneira pela qual muitas empresas utilizam seus sistemas MRP, como conceito, no prescreve lead times fixos ou tamanhos de lote fixos, muitas empresas, por simplicidade, utilizam o MRP fixando tais elementos. Entretanto, como a demanda, o suprimento e o processo de manufatura apresentam todos variaes no planejadas num abase dinmica, os gargalos tambm so dinmicos, modificando sua localizao e sua severidade. Por essa razo, os lead times raramente so constantes ao longo do tempo. De forma similar, se os gargalos determinam a programao, os tamanhos de lote podem alterar-se ao longo da fbrica, dependendo do fato de um centro de trabalho ser um gargalo ou no.
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O OPT utiliza a terminologia do "tambor-pulmo-corda" para explicar sua abordagem de programao. Usando OPT, o centro de produo gargalo torna-se o "tambor", dando o ritmo para o restante da fbrica. Esse ritmo determina a programao de setores no gargalo, puxando o trabalho ("a corda") de acordo com a capacidade do centro de trabalho gargalo, e no de acordo com a capacidade do prprio centro de trabalho. Nunca deveria ser permitido a um gargalo trabalhar em ritmo menor que a capacidade mxima, consequentemente, estoques de proteo ("pulmo") deveriam ser colocados antes do gargalo, de modo a garantir que ele nunca pare por falta de trabalho. Alguns argumentos em prol da utilizao do OPT em ambientes MRP so de que ele auxilia a focalizao nas restries crticas, alm de reduzir a necessidade de planejamento muito detalhado nos setores no gargalo, reduzindo assim o tempo de processamento no MRP.

MRP: Por que to difcil empresas que o usem bem?

A experincia de quase trs dcadas mostra que o ponto crucial para implantao com sucesso de um sistema MRP no est na lgica nem mesmo no aplicativo escolhido: um software robusto e de qualidade condio necessria, mas no suficiente, para uma implantao de sucesso. A um software de qualidade tm-se que unir mais trs condies essenciais para a suficincia, todas ligadas ao processo de implantao do sistema: O comprometimento da alta direo com os objetivos da implantao: por parte da alta direo, dos pressupostos necessrios implantao, da filosofia do sistema, do necessrio comprometimento de recursos, da prioridade que o processo de implantao deve ter, do claro estabelecimento dos objetivos da implantao, entre outros. , nesse sentido, entendido como comprometimento de recursos e no apenas intenes. Esse comprometimento de recursos pode ser refletido em determinadas situaes, como a necessidade do uso do tempo dos altos dirigentes para participarem de treinamentos, reunies de acompanhamento, resoluo pronta de conflitos e, at, em determinadas situaes especficas, de tarefas executivas, ou com o comprometimento do tempo de outros recursos importantes da organizao, redirecionados de suas atividades de linhas normais para a participao em atividades do projeto de implantao.

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O treinamento intensivo e continuado em todos os nveis: reconhecendo que qualquer sistema de gesto apenas sugere decises, as quais sero definitivamente tomadas por pessoas que devem estar preparadas para isso, tanto no que se refere aos conceitos por trs da filosofia de gesto adotada, quanto no que se refere procedimentos especficos de operao. A implantao de um novo sistema de gesto requer, mais do que a simples implantao de uma ferramenta computacional, uma mudana na forma das pessoas realizarem um trabalho;

O gerenciamento adequado do processo de implantao significando, entre outros: a elaborao de um plano detalhado de implantao, que representaria o mapa que nortear as atividades de implantao do sistema MRP II; o acompanhamento e o controle da execuo das atividades para garantir uma aderncia mnima ao plano estabelecido; procedimentos de auditoria, correo e garantia da qualidade da informao do sistema estrutura de produtos, dados de estoques, roteiros, entre outros; o desenho do procedimento operacional do sistema de planejamento, entendido como o conjunto de procedimentos que definem os vrios nveis de planejamento e seus processos de deciso e fluxos de informaes. Em outras palavras, o desenho procedimental descreve os grandes blocos do processo de planejamento, a relao entre eles, as responsabilidades, as lgicas do processo de deciso, as informaes necessrias e as informaes resultantes para apoio as decises: alm disso, como decorrncia do desenho procedimental, a definio adequada de requisitos de customizao e a redefinio dos importantes parmetros do sistema, que traduziro as especificidades da empresa para o sistema MRP II, tendo implicaes diretas em seu desempenho.

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4 PLANEJAMENTO, CONTROLE E PROGRAMAO PARA JIT (JUST IN TIME)

Sistema Kanban de Abastecimento

O sistema Toyota de produo, sob nome de kanban ou de sistema just-in-time, foi desenvolvido na dcada de 60 pela Toyota Motors Company, sob a coordenao de seu ento vice-presidente Taiichi Ohno. O sistema surgiu como resposta ao elevado nvel de complexidade e preciso exigido pelo sistema tradicional de abastecimento utilizando MRP. O objetivo era tornar simples e rpidas as atividades de programao, controle e acompanhamento da produo em lotes. Em relao complexidade trazida pelo uso de computadores na indstria, Ohno declara: Muito do excesso de informaes geradas por computadores no , de modo algum, necessrio para a produo. Receber informaes muito rpidas resulta na entrega precoce de matriasprimas, causando desperdcio. Informao em excesso causa confuso na rea de produo. O sistema de produo em massa dos Estados Unidos tem utilizado computadores extensa e efetivamente. Na Toyota, no rejeitamos o computador, porque ele essencial para planejar os procedimentos de sincronizao da produo e calcular o nmero de peas necessrias diariamente. Usamos o computador livremente, como uma ferramenta, mas tentamos no ser manipulados por ele (OHNO, 1997). Alm da simplicidade, o kanban proporciona uma srie de outras vantagens sobre as formas mais tradicionais de controlar a produo. Embora no contribua, necessariamente, para a reduo dos nveis de estoques, ele gera um ambiente de produo dentro do qual possvel implantar melhorias neste sentido. Por tornar todo o processo produtivo mais claro, tambm possibilita uma melhor compreenso das falhas e problemas existentes e do comportamento do mercado, uma vez que cada posto de trabalho ou sub-processo s realiza o seu esforo produtivo quando solicitado pelo elo (cliente) imediatamente frente. Os processos de produo industrial tradicionais so empurrados. Isto significa que cada elo da cadeia de suprimentos, aps ter realizado sua atividade de agregao de valor, remete o resultado do seu trabalho para o prximo elo da cadeia a jusante, independentemente de ter havido solicitao nesse sentido. Este tipo de organizao produtiva gera estoques de produtos em processo sempre que h desbalanceamento de capacidade produtiva ou algum imprevisto que exija a paralisao das atividades em algum ponto. Outro inconveniente que os diversos envolvidos
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no conseguem saber se o resultado do seu trabalho est sendo aproveitado mais adiante e em que ritmo isto est ocorrendo. O sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de produo apenas na medida em que vo sendo consumidos. Uma boa forma de entendimento deste conceito por meio do exemplo do fornecimento de gua, gs ou energia eltrica para uma residncia, em que o produto fornecido e pago apenas na quantidade utilizada, sem necessidade de estoques pelo consumidor. O kanban um mtodo que se baseia em puxar os itens necessrios para o prximo estgio de produo (ou para o consumo) apenas quando necessrios. Funciona, portanto, de forma oposta ao sistema de produo administrado pelo MRP, discutido no captulo anterior, que se baseia em "empurrar" os materiais para os postos de produo onde, eventualmente, sero necessrios. um sistema simples de controle realizado pelas prprias linhas de fbrica, independentemente de mecanismos de gesto paralelos ou controles informatizados. Para Knod e Schonberger (2001), a distino bsica entre operaes empurradas e operaes puxadas reside em determinar se o fornecedor ou o cliente que controla o fluxo produtivo. Em operaes empurradas, o fornecedor envia o resultado do seu trabalho sem que haja solicitao por parte do receptor. Em operaes puxadas, por sua vez, o receptor precisa sinalizar para que o fornecedor lhe envie o resultado do seu trabalho. O modelo tradicional de produo, fundamentado apenas na economia de escala, havia prosperado com eficincia nas pocas de crescimento do mercado e vendas em massa, situaes em que o que fosse produzido poderia ser facilmente vendido, livre de acirrada concorrncia. Em pocas de crescimento lento, cuja demanda exige lotes menores de produo com maior variedade, o sistema tradicional de produo, deixa de ser prtico. O sistema just-in-time surgiu e evoluiu em um cenrio com essas caractersticas de desaquecimento do mercado, logo aps a Segunda Guerra Mundial. Taiichi Ohno comenta, em seu livro sobre o sistema Toyota de produo, um aspecto importante sobre o contexto mundial, em um outro momento da histria, em que a economia se apresentava desfavorvel produo em grande escala de produtos idnticos: A crise do petrleo no outono de 1973, seguida de recesso, afetou governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a economia japonesa havia cado para um nvel de
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crescimento zero e muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor Company, embora os lucros tenham diminudo, ganhos maiores do que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e 1977. A diferena, cada vez maior entre ela e as outras companhias, fez com que as pessoas perguntassem sobre o que estaria acontecendo na Toyota. Depois da segunda guerra mundial o Japo iniciou sua entrada no mercado mundial. Impulsionadas pela concorrncia natural deste mercado, as empresas japonesas tinham necessidade de melhorar sua produtividade baixando seus custos. Alm disso, a economia do Japo necessitava ser reequilibrada, era sria a recesso da poca naquele pas (OHNO, 1997). As caractersticas desvantajosas do mtodo tradicional de abastecimento j eram conhecidas: falhas na previso, erros no preenchimento de formulrios, problemas com o equipamento, com a qualidade e outras tantas variveis bastariam para ocorressem dificuldades no abastecimento. O desafio que se colocava s empresas, face s desvantagens da forma tradicional de abastecimento, envolvia uma srie de questes: Como fazer para obter um perfeito ajuste entre produo e demanda? Como aproveitar a experincia e conhecimento do pessoal que trabalha diretamente nas linhas de produo para determinar a quantidade de materiais necessria? Como dividir a responsabilidade, de outra feita concentrada apenas nos programadores do MRP?

Controle Visual de Estoques

Com esta viso, Taiichi Ohno imaginou uma forma de adaptar o sistema de abastecimento utilizado no supermercado s linhas de produo da Toyota. Adotando a analogia com o funcionamento da operao de reposio de um supermercado, os prprios funcionrios da produo de uma fbrica poderiam atuar como consumidores da matriaprima necessria, buscando-as em uma gndola dentro da empresa. Desta forma, o material somente seria reposto de acordo com a necessidade apontada pelos espaos vazios nas gndolas. O sistema criou razes, inicialmente dentro da empresa e, de forma gradativa, foi transferido para seus fornecedores externos. Apesar de o simples e revolucionrio sistema de gerenciamento de
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estoques representar uma quebra de paradigma importante, foi preciso muita fora e determinao para implant-lo, conforme afirma Taiichi Ohno: Durante esse perodo, todas as idias que eu audaciosamente colocava em prtica tinham a inteno de melhorar o velho e conservador sistema de produo e elas podem ter parecido arbitrrias. A alta cpula da Toyota observava a situao em silncio, e eu admiro a posio que eles adotaram (OHNO, 1997). Apesar da palavra kanban significar carto, o sistema de controle visual de abastecimento de estoque pode ser feito de qualquer forma como, por exemplo, por meio de sinais luminosos com lmpadas coloridas, dos prprios contentores vazios, de sinais sonoros, faixas pintadas no cho, prateleiras abastecidas por gravidade, bolas de golfe no interior de um tubo transparente etc.

O combinado : JIT E MRP

O JIT incentiva um sistema de planejamento e controle puxado enquanto o MRP um sistema empurrado, o JIT tem objetivos que vo alm da atividade de planejamento e controle da produo, enquanto o MRP essencialmente um mecanismo de clculo para o planejamento e controle. Contudo, as duas abordagens podem reforar um a outra no mesmo sistema produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas.

Caractersticas Principais do MRP

Embora desenhando como um sistema puxado ( o programa-mestre fornece o sinal para puxar todo o sistema ) , a maneira como a qual o MRP e na verdade utilizado, configura-o como um sistema empurrado. O estoque e empurrado ao longo de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo, calculados para cada item.

MRP utiliza ordens de produo derivadas do programa-mestre como unidade de controle. Conseqentemente, o aitingimento do programa um aspecto-chave do monitoramento e do controle.

Os sistemas MRP normalmente requerem uma organizao complexa, centralizada e computadorizada, para suportar os sistemas de hardware e software necessrios. Isso pode
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fazer com que as necessidades do cliente paream distantes para os funcionrios cujas responsabilidades esto dois ou trs nveis abaixo na estrutura organizacional. MRP altamente dependente da acurcia dos dados derivados das listas de matrias, registrados de estoque, entre outros. Os sistemas MRP assumem um ambiente de produo fixo, utilizando lead times fixos para calcular quando os materiais devem chegar ao prximo centro de trabalho. Entretanto, as condies de cargas de trabalho e outros fatores fazem com que lead times sejam na realidade bastante variveis. Os sistemas MRP tm dificuldade de lidar com lead times variveis. necessrio um longo tempo para utilizar os registros MRP. Em teoria, cada transao requer uma atualizao completa na utilizao de dados. Na prtica, so mais usual que as alteraes sejam efetuadas semanalmente (ou mensalmente). Mesmo o sistema MRP sofisticados que permitem atualizao apenas das mudanas lquidas, numa base diria no so sensveis a mudanas feitas hora a hora.

Caractersticas Principais do JIT

O fluxo entre cada estgio de processo de manufatura puxado pela demanda do estgio posterior.

O controle de fluxo entre estgios conseguido pela utilizao de cartes simples, fichas ou quadrados vazios, os quais disparam a movimentao e a produo dos materiais. O resultado um sistema de controle simples, visual e transparente.

As decises de planejamento e controle so amplamente descentralizadas; as decises tticas no se baseiam em um sistema de processamento de informao computadorizado.

A programao JIT baseada em taxas de produo (calculadas em termos da quantidade de itens por unidade de tempo), em vez de volume produzido (o nmero absoluto de itens a serem feitos em determinado dia ou semana).

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JIT assume (e incentiva) a flexibilidade dos recursos lead time reduzidos. Os conceitos de planejamento e controle JIT so apenas uma parte de uma filosofia de produo JIT mais ampla.

Similaridades e Diferenas entre o JIT e o MRP

O exame das caractersticas-chaves de cada abordagem com relao ao planejamento e controle da uma indicao de como elas podem ser usadas conjuntamente. O MRP procura atender a demanda projetada do consumidor direcionado que pesas e componentes s sejam produzidos quando necessrios para atender a demanda. As programaes para trs no tempo do MRP demandam pesas e subcomponentes usando a lista de matrias para calcular quantos sero necessrios e quando sero necessrios. dessa forma que o MRP liga a demanda do consumidor com as redes de fornecimento interna e externas. A ironia que o planejamento e controle JIT possui objetivos semelhantes. A programao puxada objetiva conectar a rede interna e externa de processos de fornecimento atravs de esteiras invisveis de modo que os componentes s sejam movidos com respostas assinais coordenados e sincronizados derivados da demanda do consumidos final. Das as semelhanas e objetivos, quais so as diferenas? O MRP movido pela programaomestra da produo, que identifica a demanda futura de um componente final. Ela modela um ambiente de lead time fluxo, usando a ajuda do computador para calcular quantas pesas em que momento tais pesas devem ser fabricadas. Seus produtos so planos com exigncias baseadas em tempo que so calculadas e coordenadas de forma centralizada, toda via, embora o MRP seja baseado em idias que so prximos da programao puxada (somente pedir a fabricao de componentes quando necessrios) a forma de utilizao difere bastante. Os componentes so fabricados em resposta a instrues centralizadas, independentemente de o fato do prximo processo poder absorv-las ou de fato necessita-las naquele momento especfico. Perturbaes dirias, como problemas de qualidade inexatido de registros de estoque prejudicam a autoridade do MRP em fazer com que os planos funcionem no nvel de cho de fabrica. Embora o MRP seja excelente em planejamento, fraco em controle. Por outro lado, a programao puxada no estilo JIT objetiva a atender a demanda instantaneamente. Esse objetivo alcanado por sistemas de controle simples, no burocrticos,
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baseados em kanban. Se o tempo de atravessamento total (P) for menor q lead time da demanda (D), ento o sistemas JIT deveriam ser capazes de atender aquela demanda. Se a taxa de P:D no entanto, for maior que uma alguma produo especulativa ser necessria. Alem disso se a demanda subitamente for maior que a esperada para determinados produtos, o sistema JIT pode ser incapaz de atender a demanda. A programao puxada um conceito reativo que funciona melhor quando a demanda independente nivelada a demanda dependente sincronizada. Embora JIT seja bom em controle fraco em planejamento, finalmente, o MRP melhor em lidar com complexidade, mensurado por nmeros de componentes e produtos acabados. Pode lidar exigncias detalhadas de componentes, incluindo produtos que so fabricados de forma no freqente em volumes pequenos (especiais). A programao puxada JIT menos capas de responde instantaneamente as mudanas na demanda a medida q aumenta o nmero, opes e cores dos componentes. Dessa forma, o sistema de produo JIT favorece desenhos baseados em estruturas mais simples com um nmero maior de pesas comuns. Essa disciplina desafia as complexidades desnecessrias, de forma que mais peas possam ser incorporadas ao controle de programao puxada. Analisando conjuntamente as vantagens e desvantagens do JIT e do MRP, pode-se enxerga como as duas abordagens podem ser combinadas. Duas combinaes possveis escritas a seguir.

Sistemas Diferentes para Produtos Diferentes

Usando a tecnologia de itens de alto fluxo repetitivos e eventuais, descrita anteriormente, pode-se usar programao puxada do kanban para os itens de alto fluxo e repetitivos. O sistema de controle MRP , ento, somente necessrio para os itens eventuais, para os quais sero emitidas ordens de trabalho para determina o que deve ser feito em cada estagio, sendo o trabalho monitorado de forma a empurrar as matrias de manufatura. A vantagem disso que o aumento de fluxo e reduo dos estoques faz com que a valha a pena aumentar o nmero de produtos de baixo fluxo e repetitivos, por meio da simplificao do projeto a ser controlados semanalmente pelo MRP. A Figura 4.1 mostra com a lista de materiais poderia ser dividida em duas partes: uma lista planejada para os itens comuns, de alto fluxo repetitivos, e o registro de opcionais para os itens eventuais. Abrem-se ento, novas oportunidades para reduzir o sistema MRP, rodando-o mais frequentemente de forma mais acurada, para controlar mais de perto os itens eventuais, repensando o projeto dos produtos de modo a aumentar o nmero de itens comuns.
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Figura 4.1 Utilizando kanban para itens de alto volume e MRP para itens de baixo volume.

MRP para Planejamento e Controle Global e JIT para Controle Interno

O planejamento MRP de materiais comprados visa garantir as quantidades suficientes de itens estaro disponveis no sistema para que possam ser puxadas pelo sistema just in time.. A Figura 4.2 ilustra uma verso simplificada do que pode ser conseguida pelo uso da programao puxada em empresas que utilizam o sistema para MRP para compras de matrias. O programa-mestre de produo explorado por meio do MRP para gerar programas de programao de fornecedores (vendo a demanda futura). As necessidades reais de materiais e fornecedores externos so utilizadas pelo kanban para facilitar a entrega do JIT. Dentro da fbrica, toda a movimentao de matrias governada pelos ciclos kanban entre as diversas operaes. O ritmo da fbrica e determinado pela programao da montagem final.

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Figura 4.2 Usando MRP para controlar o programa de montagem final e as compras enquanto o kanban usado para controlar o fluxo internamente. Pode-se citar uma srie de vantagens da combinao dos dois sistemas, em vez de utilizar simplesmente o MRP convencional: No a necessidade de gerar ordem de trabalho entre setores. Estoque em processo somente precisa ser monitorado entre as clulas e no mais para cada atividade. A lista de materiais tem menos nveis do que um sistema MRP convencional. A informao necessria referentes a roteiros e processos so mais simplificadas. Planejamento e controle dos centros de trabalhos so simplificados. Lead time e estoques em processos so reduzidos.

Quando utilizar o JIT, o MRP e Sistemas Combinados

Novamente, so as vantagens e desvantagens do JIT e do MRP que indicam quando utilizar verses puras de um dos dois ou sistemas combinados. H dois pontos de vista nessa questo: um deles se refere como a principal determinante da deciso, a habilidade do sistema de ambientes complexos; o outro combina as caractersticas de volume e variedade do processo, assim como o nvel de controle requerido, para indicar a melhor deciso.

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A Questo da Complexidade

A Figura 4.3 faz uma distino entre a complexidade das estruturas de produtos e a complexidade dos roteiros, pelos quais esses produtos iram passar. Produtos com estruturas simples cujos roteiros altamente repetitivos so fortes candidatos para o controle puxado. O JIT pode facilmente dar conta de suas necessidades. medida que as estruturas de produtos e roteiros tornam-se mais complexos, o poder do computador torna-se mais necessrio para explodir as estruturas de produtos e determina ordens de compra para os fornecedores.

Figura 4.3 A complexidade como um determinante da adequao do sistema de planejamento e controle. Em muitos ambientes possvel utilizar a programao puxada para o controle interno da maioria dos materiais. Novamente, os fortes candidatos so os materiais usados regularmente, a cada semana ou a cada ms. Seu nmero pode ser aumentando por meio da padronizao do projeto, conforme indicado pela direo da seta na Figura 4.3. Para estruturas e roteiros ainda mais complexos com os componentes sendo utilizados de forma ainda mais irregular, reduzem-se as oportunidades de utilizao da programao puxada. Tais estruturas no oferecem muita oportunidade para programao puxada. Entretanto, mesmo nesse ambiente um possvel uso para o JIT limitar a formao de estoques, pelo uso kanban pintados no cho, por exemplo, de forma que o material no possa ser movido para a prxima operao at que o quadrado esteja livre.

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A Questo de Nveis de Volume e Variedade

A Figura 4.4 usa uma matriz para determina a adequao relativa das abordagens de planejamento e controle. Desta vez, as dimenses so o tipo de processo de produo e o nvel para o qual o sistema de controle esta sendo projetado.

Figura 4.4 O volume, a variedade e o nvel de controle como determinantes da adequao do sistema de planejamento e controle. O tipo de produo utiliza caractersticas de volume e de variedade que utilizamos anteriormente. Tomadas conjuntamente, elas indicam a complexidade da manufatura das estruturas de produto e a variedade de tipo de produto; tambm pode ser relacionadas ao volume e a variedade. O nvel de controle indica que tarefas de controle de produo esto sendo consideradas. Controle de alto nvel envolve a coordenao ampla ao fluxo de materiais nas vrias partes da fbrica assim como indicao de qual o nvel de produo esperado para os prximos perodos. O controle de nvel mdio e a alocao detalhada das ordens de produo a cada parte da fbrica. Duas das reas da Figura 4.4 requerem algumas explicaes. A rea A indica que em algumas empresas autorizadas de alto volume o nvel de controle de cho de fbrica pode ser a prpria tecnologia. Por exemplo, as tecnologias integradas de algumas fbricas transferem os materiais automaticamente de uma parte da fbrica para a outra. Elas normalmente requerem a interveno
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da gesto da produo no sentido de modificar os fluxos. A rea B representa a programao e controles detalhados do cho da fbrica, no caso da manufatura sobre encomenda de alta variedade e altamente complexas. Aqui, e a natureza de cada variedade individual que domina a tarefa de controle de produo.

Planejamento, Programao e Controle da Produo para JIT.

Como foi visto, os objetivos fundamentais do JIT so reduzir custos, obter alta qualidade e dar flexibilidade ao processo para que possa adaptar-se s variaes da demanda. Essa flexibilidade conseguida, principalmente, atravs da reduo do lead times, j que so retirados do sistema produtivo esperando-se obter um fluxo suave e contnuo de materiais na fbrica. Foi comentado, tambm, que a necessidade dessa flexibilidade est limitada principalmente no que se refere as mudanas no mix de produtos, j que no sistema JIT toma-se o cuidado de: Restringir relativamente a variedade de produtos feitos, trabalhando-se com uma faixa de produtos limitada, produzidos em grande quantidade; e/ou Utilizar tcnicas de projeto adequadas manufatura e montagem, de modo que o mercado perceba certa variedade de produtos, enquanto a fbrica perceba a produo de uma gama restrita de componentes. A transformao de todo o fluxo de produo em uma linha de fluxo contnuo que inclua no s a montagem final dos produtos, mas tambm a fabricao de componentes e submontagens, no admitem grandes variaes de curto prazo no volume de produo. Contudo, para ajudar a produo a responder efetivamente s variaes de curto prazo no volume de produo. Contudo, para ajudar a produo a responder efetivamente s variaes possveis de curto prazo da demanda, o sistema JIT procura adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo, alm de organizar esse sistema de modo que variaes, relativamente pequenas, de demanda a curto prazo possam ser acomodadas sem muito problema para o sistema de produo. A tcnica utilizada para esse fim conhecida como amaciamento da produo. Atravs dessa tcnica, as linhas de produo podem produzir vrios produtos diferentes a cada dia, de modo a responder adequadamente demanda de mercado. fundamental, para essa tcnica, a reduo dos tempos envolvidos no processo, principalmente os tempos de preparao e os tempos
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de fila, que devem ser desprezveis. A tcnica de amaciamento da produo envolve duas fases, a da programao mensal e a da programao diria da produo. A primeira fase adapta a produo mensal s variaes da demanda ao longo do ano, enquanto a segunda adapta a produo diria s variaes da demanda ao longo do ms. A programao mensal efetuada a partir do processo de planejamento mensal da produo que resulta em um programa mestre da produo, expresso em termos da quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms. Esse programa fornece, tambm, nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo, garantindo que haja recursos suficientes para a execuo do programa, alm da reserva de capacidade necessria. O planejamento baseado em previses de demanda mensais e o horizonte de planejamento depende de vrios fatores caractersticos da empresa, como as incertezas associadas ao processo de previso e os lead times de produo, sendo trs meses um valor tpico. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, possibilitando previses mais seguras. Com um horizonte de trs meses, o mix de produo e as quantidades so sugeridos com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado ou congelado com um ms de antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios sero, ento, definidos a partir desse programa mestre de produo. O amaciamento da produo inclui duas dimenses: a distribuio homognea da produo mensal a cada dia ao longo do ms e a distribuio homognea da produo mensal dos produtos, a cada dia, ao longo do ms. Estabelecido o programa mestre de produo e balanceada a linha de montagem final para atingilo, necessrio puxar a produo dos componentes.

Puxando o fluxo de Materiais: O Sistema Kanban

Kanban o termo japons que significa carto. Esse carto age como disparador da produo de centros produtivos em estgios anteriores do processo produtivo, coordenado a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais. O sistema de cartes Kanban mais difundidos atualmente o sistema de dois cartes, utilizado inicialmente na fbrica da Toyota no
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Japo. Esse sistema consiste na utilizao de dois cartes Kanban, um deles denominado Kanban de produo e o outro Kanban de transporte. O Kanban de produo dispara a produo de um lote (geralmente, pequeno e prximo unidade) de peas de determinado tipo, em um centro de produo da fbrica. Esse carto contm, em geral, as seguintes informaes: nmero da pea, descrio dela, tamanho do lote a ser produzido e colocado em continer padronizado, centro de produo responsvel e local de armazenagem. A Figura 4.5 mostra um exemplo um exemplo de Kanban de produo. Nenhuma operao de produo executada, exceto na linha de montagem, sem que haja um Kanban de produo autorizando.

Figura 4.5 Kanban de Produo O kanban de transporte autoriza a movimentao do material pela fbrica, do centro de produo que determinado componente fabrica para o centro de produo que o consome em seu estgio de processo. Esse carto contm, em geral, as seguintes informaes: nmero da peca, descrio dela, tamanho do lote de movimentao (igual ao lote de Kanban de produo), centro de produo de origem e centro de produo de destino. A Figura 4.6 mostra um exemplo de kanban de transporte. Nenhuma atividade de movimentao executada sem que haja um kanban de produo autorizando.

Figura 4.6 kanban de transporte.

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Para ilustramos o processo de puxar a demanda utilizando o sistema kanban, utilizaremos um exemplo de uma planta que produz bombas hidrulicas, em particular os processos de produo dos rotores das bobas e sua montagem na linha. Em determinado posto da linha de montagem de bombas, o operador monta os rotores nas carcaas das bombas, Nesse local, o operador armazena determinada quantidade de rotores dos trs tipos de bombas, para que possa utiliz-los, na medida do necessrio. Vejamos a seqncia dos passos do sistema Kanban, analisando a Figura 4.7.

Figura 4.7 kanban na linha de montagem. 1. O operador retira o ltimo rotor de um continer padronizado que se encontra em seu posto de montagem; 2. O continer tem preso a ele um Kanban de transporte que permite sua movimentao at o centro produtivo que finaliza a fabricao dos rotores. Funcionrios responsveis pela movimentao de materiais levam o continer vazio e o Kanban de transporte ao centro produtivo marcado no carto; 3. Na Figura 4.8, funcionrios responsveis pela movimentao de materiais dirigem-se ao centro de produo de finalizao dos rotores (J-32), deixam o continer vazio e levam um completo de rotores para a linha de montagem. O Kanban de transporte que acompanhava o continer vazio , ento, transferido para o continer cheio levado linha de montagem;

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Figura 4.8 O caminho do kanban na fabricao. 4. O Kanban de produo que estava preso ao continer cheio de rotores transferido para o painel de produo do centro (J-32), para que um novo lote de rotores seja finalizado; 5. Para produzir um lote de rotores que ir repor o estoque consumido, o operador do centro J-32 utiliza um continer de rotores semi-acabados; 6. O operador libera o Kanban de transporte que estava preso ao continer de rotores semiacabados, para que o pessoal de movimentao possa transferir mais um lote de rotores semiacabados do centro M-12 para o centro J-32; 7. Na Figura 4.9, funcionrios responsveis pela movimentao de materiais dirigem-se ao centro de produo de fabricao dos rotores (M-12), deixam o continer vazio e levam um completo de rotores para o centro J-32. O Kanban de transporte acompanha toda a movimentao;

Figura 4.9 O caminho do kanban na fabricao.

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8. O kanban de produo que estava preso ao continer cheio de rotores semi-acabados transferido para o painel de produo do centro M-12 para que um novo lote de rotores seja fabricado; 9. Para produzir um lote de rotores que ir repor o estoque consumido, o operador do centro M-12 utiliza um continer de rotores fundidos; 10. O operador libera o kanban de transporte que estava preso ao continer de rotores fundidos, para que o pessoal de movimentao possa transferir mais um lote de rotores fundidos do centro fornecedor para o centro M-12; 11. O operador do centro J-32 termina o processamento no lote de rotores, prende o kanban de produo ao continer e deposita o conjunto no local de armazenagem. Desse modo, o sistema kanban coordena a produo dos diversos centros de trabalho, em qualquer estgio do processo. O kanban de transporte circula entre os postos de armazenagem de dois centros de produo contnuos. O kanban de produo circula entre um centro de produo e seu posto de armazenagem respectivo. O esquema simplificado de fluxo mostrado na Figura 4.10.

Figura 4.10 Esquema simplificado do fluxo de kanban. Determinado centro de produo pode processar peas para mais do que apenas outro centro. Nesse caso, ter em seu posto de armazenagem contineres com diferentes tipos de peas e componentes. Poder ocorrer que vrios kanbans de transporte sejam trazidos e levem diversos tipos de peas no mesmo momento. Consequentemente, vrios kanbans de produo sero colocados no painel de produo do centro, indicando que vrios lotes de diferentes peas devero ser executados. O operador dar prioridade ao material que tiver relativamente o maior nmero de

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kanbans no painel, pois isso indica que existe menos estoque entre seu centro de produo e o seguinte. O nmero de cartes kanban entre dois centros de produo determina o estoque de material entre esses dois centros, pois a cada um corresponde um continer padronizado de peas. Em geral, o nmero de cartes kanban igual ao nmero de cartes kanban de produo, distribuindo o estoque entre os postos de armazenagem dos dois centros. Uma reduo gradual do estoque pode ser conseguida retirando-se cartes kanban do sistema. Sem kanban de produo, o centro de trabalho no acionado, sem kanban de transporte, o material no movimentado. O dimensionamento de cartes kanban entre dois centros de produo, considerando a soma entre o kanban de produo e o de transporte, feito da seguinte maneira: Sejam: X = nmero total de kanbans; D = demanda do centro consumidor por unidade de tempo; Te = tempo de espera do lote no centro produtor; Tp = tempo de processamento do lote no centro produtor; C = tamanho do lote ou capacidade do continer (peas por kanban); F = fator de segurana. Ento:
X= D(Te + Tp )(1 + F ) C

O nmero mnimo de cartes kanban pode ser obtido fazendo F=0. Mas esse nmero somente ser alcanado quando todas as incertezas do processo forem eliminadas, eliminando-se, tambm, a necessidade de estoques de segurana. De forma inversa, a retirada deliberada de cartes do sistema deixa os processos mais vulnerveis aos problemas que se tornam visveis, permitindo ser atacados.

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5 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS

Nem sempre as atividades de produo so repetitivas. A construo de uma ponte, a realizao de uma festa, a compra e instalao de um novo equipamento so exemplos de produtos feitos uma nica vez. Estes produtos nicos fazem parte de uma categoria especial, denominada projetos. O grfico de Gantt uma ferramenta largamente utilizada no controle de projetos devido a sua simplicidade, alm de possuir excelente capacidade de comunicao visual. PERT a sigla de program evaluation and review technique. Consiste em uma metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento de projetos de grande porte. CPM corresponde sigla de critical path method (mtodo do caminho crtico). Trata-se de outra tcnica de coordenao de projetos de grande porte muito utilizada. Um projeto constitudo por um conjunto de atividades distintas, porm ligadas umas s outras de forma lgica. Esta ligao lgica pode ser desenhada por meio de uma figura chamada diagrama de rede. O caminho crtico o caminho com a seqncia mais longa de atividades. O atraso na execuo de qualquer tarefa que faa parte do caminho crtico provoca um atraso na execuo do projeto como um todo. Considerando-se que muitas atividades produtivas que no passado eram realizadas de outras formas passaram a ser realizadas pelas organizaes como projetos, a gesto de projetos tem assumido uma relevncia ainda maior, sendo muito importante a boa compreenso dos seus princpios.

O que so projetos?

As atividades de um gerente de produo ou operaes esto ligadas ao processo de transformao dos insumos em algum resultado desejado. Estas atividades podem ser rotineiras e produzir os mesmos produtos repetitivamente. Uma indstria de cigarros vai produzir centenas de milhares de unidades em um processo repetitivo, um restaurante vai produzir diversas vezes os pratos
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constantes no cardpio, um salo de beleza vai produzir inmeros cortes de cabelo e assim por diante, nestes casos os produtos e tarefas envolvem elevado grau de rotina e repetio. Nem sempre as atividades de produo so de categoria repetitiva, a construo de uma ponte, o trabalho de desenvolvimento de um novo produto, a realizao de uma festa, a compra e instalao de um novo equipamento, a produo de um software, a realizao de um programa de treinamento so exemplos de produtos feitos uma nica vez. Produtos nicos, exclusivos e de carter no repetitivo fazem parte de uma outra categoria, denominada de projeto. Diversos autores criaram diversas definies para o termo projeto, todas elas similares apenas escritas em estilos diferentes. Abaixo so apresentadas trs definies de projeto de institutos nacionais e americanos: Segundo glossrio de Engenharia de Produo da Fundao Vanzolini, projeto um conjunto de aes executadas, de forma ordenada, por uma organizao transitria, a qual so alocados insumos, sob forma de recursos humanos, financeiros, materiais e de servio, para em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado. O Project Management Institute (PMI) define projeto como um empreendimento temporrio conduzido para criar um produto ou servio nico. Projeto definido na ISO como sendo um processo nico, consistente e controlado de atividades com data de incio e trmino, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restries de tempo, custo e recursos.

Caractersticas dos Projetos

As trs definies anteriores, invocam trs principais caractersticas comuns a qualquer projeto. Estas caractersticas so:
No uma atividade permanente: Um projeto tem inicio e fim, uma atividade que apresenta um

tempo de durao claramente determinado e limitado, a construo de um prdio, a realizao de um filme, a ampliao de uma planta fabril ou a realizao de uma festa so exemplos de projeto, todos eles obrigatoriamente devem ter inicio e fim. Todo projeto tem um tempo de durao.

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Projetos so singulares: Cada projeto nico, no existe um projeto igual ao outro. Cada ponte construda, cada festa realizado, cada comercial de televiso realizado e assim por diante so nicos. Mesmo se considerados dois prdios iguais, de mesma planta e memorial descritivo, temse que projeto de realizao de cada obra foi distinto. Vrios profissionais da rea se referem aos projetos como sendo filhos que, naturalmente, nunca sero iguais. Convm deixar claro que, apesar dos projetos serem considerados singulares, muitos deles podem ser repetidos para outros cenrios ou tipo de produto. As tarefas no so rotineiras: Projeto consiste de um trabalho fora da rotina com atividades de nenhuma ou pouca padronizao. Por exemplo, o trabalho de produo rotineira em uma linha de montagem de uma fbrica no um projeto, o fruto de um projeto que instalou, no passado, a linha de montagem. Se for definido alterar o local ou a forma da linha de montagem ser feito um projeto para a mudana ou para a alterao da linha. Apresentam seqncia lgica e progressiva: Para a realizao de um projeto, algumas atividades s podem ser realizadas depois que outras estiverem prontas, como por exemplo, a construo das paredes de uma casa s possvel aps o trmino das obras do alicerce, para montagem do telhado as paredes precisam estar prontas. Para realizar um filme, preciso ter o roteiro da histria antes e assim por diante. Os recursos so limitados: Os recursos de qualquer empreendimento sempre tero um limite, no s por questes financeiras, como tambm por razes fsicas, ou de capacidade. Por exemplo, existem situaes fsicas que impossibilitam o aumento do recurso mo de obra por razes de espao de trabalho mesmo que haja pessoal disponvel.

Planejamento e Programao de Projetos:

Uma vez definida a inteno de levar a cabo um projeto, o gerente responsvel pelo projeto deve, durante a etapa inicial definir quais as tarefas e sub-tarefas que compem o projeto com o maior grau de detalhamento possvel para que se possam definir os prazos, recursos necessrios e responsabilidades. Esta fase de detalhamento e descrio das tarefas do projeto denominada como estrutura de desdobramento de trabalho (do original ingls: breakdown).

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Grfico de Gantt

O grfico de Gantt uma ferramenta simples desenvolvida pelo norte americano Henry L. Gantt em 1917. Trata-se de um grfico de forma matricial das atividades do projeto e uma linha de tempo onde, para cada tarefa atribuda uma barra de comprimento proporcional ao tempo de durao da tarefa. O grfico de Gantt passou a ser largamente utilizado no controle de projetos devido a sua simplicidade alm de possuir excelente comunicao visual. A Figura 5.1 ilustra um exemplo de desdobramento das tarefas ou atividades de pavimentao (asfaltamento) de uma rua de um bairro urbano.

Figura 5.1 Projeto de pavimentao de uma rua.

Tarefas Predecessoras: A seqncia das tarefas que compem um projeto qualquer deve respeitar sua ordem natural de execuo. Somente possvel iniciar a construo do telhado de uma casa aps a parede ser erguida, desta forma a tarefa de construo das paredes considerada uma tarefa que obrigatoriamente precede a tarefa de construo do telhado. A Figura 5.2 mostra o grfico de Gantt para este projeto.

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Figura 5.2 - Grfico de Gantt para o projeto de pavimentao de uma rua.

Softwares para Gerenciamento de Projetos

Existem diversos softwares aplicativos disponveis no mercado para facilitar a administrao de projetos. Apesar de existir a possibilidade de desenvolvimento de softwares particulares e especficos, dificilmente o desenvolvimento justificar algum ganho em relao s verses comerciais j disponveis. A utilizao da tecnologia da informao aplicada na administrao de projetos trs inmeras vantagens, dentre as quais se destacam: A programao, acompanhamento e controle so muito mais rpidos e produtivos. Para casos de projetos grandes com centenas ou at milhares de tarefas coordenadas, a utilizao softwares passa a ser a nica forma vivel de processar a imensa quantidade de dados. Relatrios, grficos, planilhas etc j so estruturados e podem ser integrados a outros softwares e sistemas da empresa. Normalmente estes programas geram qualquer tipo de relatrios necessrios ao bom acompanhamento do projeto, os sistemas permitem a escolha de vrios nveis de detalhamento dependendo da necessidade. O sistema informatizado permite rpido update das informaes, atualiza e recalcula novas datas rapidamente quando uma tarefa adiantada, atrasada ou alterada. O sistema permite vrias simulaes e testes analisando o resultado final do projeto.

O instituto americano Project Management Iinstitute (www.pmi.org) mantm uma lista abrangente de pacotes de softwares desta categoria disponveis no mercado. Os softwares de administrao de projetos podem ser classificados em duas categorias:

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Os pacotes profissionais destinados a projetos de grande porte: So pacotes para projetos com centenas ou milhares de tarefas e grande capacidade de processamento. Encontram grande aplicabilidade no ramo da construo civil, seu custo extremamente elevado. Os softwares deste tipo mais conhecidos so o Acos, Artemis, Openplan e Primavera. Os pacotes destinados a projetos de pequeno e mdio porte: So pacotes de valores bastante acessveis e largamente utilizados nas organizaes. O software deste tipo mais conhecido o MS Project da Microsoft que se encontra amplamente difundido nas empresas brasileiras. Apesar de algumas limitaes tcnicas, so inmeros os administradores que utilizam este software para acompanhamento de diversos projetos que podem ir de projetos simples como a organizao de um evento de treinamento at projetos mais complexos como o lanamento de um novo produto. O MS Project oferece facilidade de uso, apresenta compatibilidade com os demais aplicativos da empresa e, naturalmente, conta com uma expressiva base instalada e desenvolvido suporte. A Figura 5.3 ilustra o grfico de Gantt gerado pelo MS Project.

Figura 5.3 Grfico de Gantt gerado pelo MS Project.

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Gerenciamento de Projeto de Sucesso

H alguns pontos em comum nos sucessos e tambm h pontos em comum nas falhas. Isso nos permite identificar alguns pontos gerais, que parecem minimizar as chances de falhas de um projeto em atingir seus objetivos. Os fatores seguintes so particularmente importantes. Metas claramente definidas: incluindo a filosofia ou missa geral do projeto, e um comprometimento por parte dos membros do grupo de projeto com as metas. Gerente de projeto competente: um lder de projeto habilidoso que tenha as necessrias habilidades interpessoais, tcnicas e administrativas. Apoio da administrao superior: o comprometimento da administrao superior com o projeto que foi comunicado para todas as partes interessadas. Membros competentes do grupo de projeto: a seleo e o treinamento dos membros do grupo de projeto, que, entre si, tm as habilidades necessrias para apoiar o projeto. Suficiente alocao de recursos: os recursos, na forma de dinheiro, pessoal, logstica etc., que esto disponveis para o projeto na quantidade requerida. Canais de comunicao adequados: disponibilidade de informaes suficientes sobre os objetivos do projeto, o status, as mudanas, as condies organizacionais e as necessidades dos clientes. Mecanismos de controle: os mecanismos que existem para monitor os eventos reais e reconhecer os desvios do plano. Capacidade de retroalimentao: todas as partes relacionadas com o projeto so capazes de rever o status do projeto e de fazer sugestes e correes. Respostas a clientes: todos os usurios potenciais do projeto participem e so mantidos atualizados sobre o status do projeto. Mecanismos de ataque de problemas: um sistema ou um conjunto de procedimentos capaz de atacar problemas quando eles surgem que pode rastre-los para trs at suas causas razes e resolv-los. Continuidade do pessoal de projeto; o envolvimento continuado do pessoal-chave do projeto ao longo da vida. Rotatividade freqente do pessoal pode dissipar o aprendizado que foi adquirido pela equipe de projeto.

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Gerentes de Projeto

Para coordenar os esforos de muitas pessoas em diferentes partes de uma organizao (e frequentemente tambm fora), todos os projetos precisam de um gerente de projeto. Muitas das atividades de um gerente de projeto esto relacionadas com o gerenciamento de recursos humanos. As pessoas que trabalham no grupo de projeto precisam ter um claro entendimento de seus papeis na organizao, usualmente temporria. Controlar um ambiente incerto de projeto requer uma rpida troca de informaes relevantes com as partes interessadas do projeto, tanto dentro como fora da organizao. Pessoas, equipamentos e outros recursos precisam ser identificados e alocados as varias tarefas. Desempenhar essas tarefas com sucesso faz do gerenciamento de um projeto uma atividade de produo particularmente desafiadora. So necessrias tanto qualidade tcnicas como pessoais. Cinco caractersticas principais so vistas como importantes para um gerente de projeto eficaz: Conhecimento e experincia coerentes com as necessidades do projeto; Experincia estratgia e liderana, para manter um entendimento do projeto como um todo e de seu ambiente, enquanto trabalha nos detalhe do projeto; Experincia na rea do projeto para tomar boas decises tcnicas; Competncia interpessoal e habilidades com pessoas, para desempenhar papis como lder de projeto, motivador, comunicador, facilitador e poltico; Habilidade gerencial comprovada em termos de histrico de realizao.

Planejamento do Projeto

O processo de planejamento visa a quatro propsitos distintos: Determina o custo e a durao do projeto. Isso possibilita a tomada de decises maiores, como a deciso de seguir adiante com o projeto no incio. Determina o nvel de recursos que ser necessrio. Ajuda a alocar trabalho e a monitorar o progresso. O planejamento deve incluir a identificao de quem responsvel por o qu. Ajuda a avaliar o impacto de qualquer mudana sobre o projeto.

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O planejamento no um processo nico. Ele pode ser repetido diversas vezes durante a vida de do projeto, medida que mudam as circunstncias. O replanejamento no um sinal de falha do projeto ou de mau gerenciamento. Especialmente em projetos incertos, uma ocorrncia normal. De fato, planos em estgios posteriores tipicamente significam que mais informao est disponvel, e que o projeto est tornando-se menos incerto. O processo de planejamento de projeto seja ele levado adiante pela primeira vez, seja um replanejamento, envolve cinco passos. Veja Figura 5.4.

Figura 5.4 Processo de planejamento de projeto.

Projeto Exemplo

Como um exemplo simples para ilustrar a aplicao de cada estgio do processo de planejamento, examine o seguinte projeto domstico. A definio do projeto : Propsito: servir o caf da manh na cama; Resultado final: caf da manh na cama com ovos quentes, torradas e suco de laranja; Critrios de sucesso: o plano usa o mnimo de recursos de pessoal e tempo e produz alta qualidade ( ovos recentemente fervidos, torradas quentes etc.); Escopo: O projeto comea na cozinha s 6:00h e termina no quarto; precisa de um operador e equipamento normal de cozinha. A estrutura analtica do trabalho baseada nessa definio e pode ser construda como mostra a Figura 5.5.

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Figura 5.5 estrutura analtica de trabalho para um projeto domstico simples.

Identificar Relacionamentos e Dependncias

Todas as atividades que so identificadas como componentes de um projeto tero algum relacionamento com as demais e vo depender da lgica do projeto. Algumas atividades vo, por necessidade, precisar ser executadas em uma ordem particular. Por exemplo, na construo de uma casa, as fundaes precisam estar preparadas antes que as paredes sejam construdas, o que, por sua vez, precisa estar completo antes que o telhado seja colocado no lugar. Essas atividades tm o relacionamento dependente ou em srie. Outras atividades no tm esse tipo de dependncia das demais. O jardim dos fundos da casa poderia, talvez, ser preparado totalmente independentemente da garagem ser construda. Essas duas atividades tm um relacionamento independente ou paralelo. Projeto Exemplo A Tabela 5.1 identificou as atividades para o projeto de preparao do caf da manh. A lista mostra que algumas atividades precisam necessariamente seguir outras. Por exemplo, ferver ovo no pode ser levada avante at que encher a panela com gua tenha sido completada. Uma analise lgica posterior das atividades na lista mostra que h dois ramos principais, onde as atividades precisam ser levadas avante em uma seqncia definida: Fatiar o po Tostar po Passar manteiga na torrada Encher a panela com gua Ferver a gua Ferver os ovos
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Tabela 5.1 Estimativas de tempo e recursos para um projeto caf da manh na cama.

Identificar Limitaes de Programao

Uma vez que tenham sido feitas as estimativas de tempo e de esforo envolvidos em cada atividade, e suas relaes de dependncia, possvel comparar os requisitos do projeto com os recursos disponveis. A natureza finita dos recursos crticos como habilidades especiais significa que eles devem ser levados em conta no processo de planejamento. Isso freqentemente tem o efeito de destacar a necessidade de replanejamento mais detalhado. Limitada por recursos (tambm chamado finita). Somente os nveis de recursos disponveis so usados na programao de recursos, e nunca podero ser excedidos. Como resultado, a concluso do projeto pode escorregar no tempo. A programao limitada por recursos usada, por exemplo, quando uma empresa de projeto tem suas prprias instalaes de montagem e testes altamente especializados. Limitada por tempo . A prioridade dominante completar o projeto dentro de determinado prazo. Uma vez que os recursos normalmente disponveis tenham sido estabelecidos, recursos alternativos (adicionais) so programados. Projeto Exemplo Retornando ao projeto do caf da manh na cama, podemos agora considerar as implicaes de recursos do plano na Figura 5.6. Cada uma das quatro atividades programadas no incio (encher o copo de suco, cortar o po, encher a panela e trazer a bandeja) consome recursos. Colocando em um grfico os recursos requeridos, teremos o perfil dos recursos como na Figura 5.7. H
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claramente um problema de carga de recursos, porque a definio do projeto estabelece que somente uma pessoa est disponvel. Isso no uma dificuldade insupervel, todavia, porque h folga suficiente para mover algumas das atividades. Um plano com recursos nivelados pode ser produzido, o que mostrado na Figura 5.8. Tudo que foi necessrio foi atrasar a preparao da torrada em minuto e usar o tempo do processo de tostagem e de fervura da gua para encher o copo de laranja e buscar a bandeja.

Figura 5.6 Plano de projeto inicial para um projeto simples.

Figura 5.7 Plano com alocao de recursos.

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Figura 5.8 Plano revisado com recursos nivelados.

Controle do Projeto

Os estgios em planejamento e controle de projeto at aqui descritos aconteceram antes que o projeto real ocorresse. O presente estgio lida com as atividades do gerenciamento que ocorrem durante a execuo do projeto. O controle do projeto o elo essencial entre o planejar e o fazer. O processo do controle de projeto envolve trs conjuntos de decises: como monitorar o projeto para checar seu progresso; como aliviar o desempenho do projeto por meio da comparao das observaes monitoradas do projeto como plano do projeto; como intervir no projeto para fazer as mudanas que o traro de volta ao planejado.

Avaliao do Desempenho do Projeto

As medidas monitoradas de desempenho de projeto precisam ser avaliadas de modo que o gerenciamento do projeto possa, a qualquer momento, julgar o desempenho global. No inicio de um projeto, algumas atividades podem comear independentes de qualquer outra, mas a maioria das atividades ser dependente do trmino de outras. Finalmente, somente algumas atividades permanecem por ser completadas. Esse padro de inicio lento seguido por um passo rpido com

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uma eventual cauda de atividades verdadeiro para quase todos os projetos, que a razo da taxa de gastos totais seguir o padro em forma de S, mostrado na Figura 5.9.

Figura 5.9 Curva em forma de S, tipca para o projeto total.

Mesmo quando as curvas de custos para a atividade individuais so lineares. com essa curva que os custos reais podem ser comparados para chegar se os custos do projeto esto sendo incorridos como planejado. A Figura 5.10 mostra nmeros de custos planejados e reais. A figura mostra que o projeto est incorrendo em custos, cumulativamente, frente (antes ou mais) do que foi planejado.

Figura 5.10 Comparando gastos planejados com reais.

Planejamento de Rede

O processo de planejamento e controle de projeto, grandemente ajudado pelo uso de tcnicas que auxiliam os gerentes de projetos a lidar com sua complexibilidade e sua natureza temporal. A mais
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simples dessas tcnicas o grfico de Gantt (ou grfico de barras). Os dois mtodos de analise de rede que vamos examinar so o mtodo de caminho critico ( CPM Critical Path Method), ou anlise de caminho critico (CPA Critical Path Analysis) e a tcnica PERT de reviso e avaliao de programa ( Program Evaluation and Review Technique). Os grficos de Gantt so a forma mais simples de mostrar o plano do projeto global, porque eles tem um excelente impacto visual e so fceis de entender. Eles tambm, so teis para comunicar planos e status de projetos para os gerentes seniores, da mesma forma que para o controle do projeto no dia-a-dia. Veja Figura 5.11.

Figura 5.11 Implementao de nova operao logstica.

Mtodo do Caminho Crtico (CPM Critical Path Method)

medida que a complexidade de um projeto cresce, torna-se necessrio identificar os relacionamentos entre as atividades. Torna-se crescentemente importante mostrar a seqncia lgica na qual as atividades devem acontecer. O mtodo do caminho crtico (CPM) modela o projeto, esclarecendo os relacionamentos entre as atividades. A primeira forma pela qual podemos ilustrar isso usando setas para representar cada atividade em um projeto. Por exemplo, examinemos o projeto simples da Figura 5.12, que envolve a decorao de um apartamento. Foram identificados seis atividades com seus relacionamentos. A primeira atividade A, remover a moblia, no requer que nenhum outra atividade seja completada antes que ela possa comear. Todavia, a atividade B, preparar o quarto, no pode comear at que a atividade A, remover moblia, tenha sido completada. O mesmo aplicasse a
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atividade D, preparar a cozinha. De maneira similar a atividade C, pintar o quarto, no pode comear at que a atividade B esteja completada. Nem pode a atividade E, pintar a cozinha, comear at que a cozinha esteja pronta. Somente quando tanto o quarto quanto a cozinha forem pintados, o apartamento pode ser novamente mobiliado. A lgica desses relacionamentos mostrada como um diagrama de arcos, onde cada atividade representada por uma seta (ou arco) (o comprimento dos arcos no proporcional a durao das atividades).

Figura 5.12 - As atividades, relacionamentos, duraes e o diagrama de arcos para o projeto decorar apartamento.

Esse diagrama de arcos pode ser desenvolvido para um diagrama de rede como mostrado na Figura 5.13. Na cauda (inicio) e na cabea (fim) de cada atividade (representada por uma seta) est um crculo que representa um evento. Evento so momentos no tempo em que ocorrem o incio ou fim de uma atividade. Eles no tem durao e no so de natureza definida. As redes desse tipo so compostas apenas de atividades e eventos.

Figura 5.13 Diagrama de rede para o projeto decorar apartamento.


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O Caminho Crtico

Em todos os diagramas de rede em que as atividades tem algum relacionamento paralelo, haver mais de uma seqncia de atividades que leva do inicio ao final do projeto. Essas seqncias (ou caminhos) de atividades so chamados caminhos pela rede. Cada caminho ter uma durao total que soma das duraes de suas atividades. O caminho que contm a seqncia mais longa de atividades chamada de caminho ctrico da rede ( note que possvel ter mais de um caminho crtico, se eles tem o mesmo tempo conjunto mais longo). chamado caminho crtico porque qualquer atraso em qualquer atividade neste caminho atrasar o projeto todo. Os atrasos em atividades que no esto no caminho ctrico no vo necessariamente atrasar o projeto todo. Na Figura 5.13, portanto, o caminho crtico pela rede a, b, c, f, que duram sete dias. Essa a durao mnima do projeto todo. Ambas essas informaes so importantes. Pelo desenho do diagrama de rede podemos:

Identificar quais so as atividades particularmente importantes; Calcular a durao do projeto todo.

Redes com Atividades nos Ns

A rede que descrevemos at aqui usa arcos (setas) para representar atividades em crculos ou na juno ou ns dos arcos para representar eventos. Um mtodo alternativo de desenhar redes o mtodo de atividade nos ns ( AoN activity on node). No AoN, a representao das atividades feita com retngulos e os arcos so usados para definir o relacionamento entre elas.

Uma rede AoN para o projeto decorar apartamento mostrado na Figura 5.14.

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Figura 5.14 Diagrama de rede de atividades nos ns para o projeto decorar apartamento.

Tcnica Pert de Reviso e Avaliao de Programa (Program Evaluation and Review Technique PERT)

A tcnica Pert teve sua origem em planejamento e controle de grandes programas de defesa da Marinha americana. A Pert tem seus mais espetaculares ganhos em ambientes altamente incertos de projetos de defesa e espaciais. A tcnica reconhece que as duraes das atividades e os custos em gerenciamento de projeto no so determinsticos (fixos) e que a teoria da probabilidade pode ser aplicada para fazer estimativas, como mostra a Figura 5.15.

Figura 5.15 Distribuio de probabilidades ou tempos estimados.

Nesse tipo de rede, a durao de cada atividade estimada de uma forma otimista, provvel e pessimista, como mostrado na Figura 5.16. Presume-se que esses tempos estimados so consistentes com a distribuio de probabilidade Beta, significa que a varincia da distribuio pode ser estimada como segue. te = t0 + 4t1 + tp 6
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Onde: te = o tempo esperado para a atividade; t0 = o tempo otimista para a atividade; t1 = o tempo mais provvel para a atividade; tp = o tempo pessimista para a atividade.

Figura 5.16 Estimativas probabilsticas de tempo podem ser somadas para dar uma estimativa probabilstica para o todo.

A varincia da distribuio ( V ) pode ser calculada como segue:

V = (t p t0) = (tp t0) 6 36

A distribuio de tempo de qualquer caminho ao longo da rede ser uma mdia, que a soma das mdias da atividade que compe o caminho, e a varincia que a soma das suas varincias. A mdia da primeira atividade = 2+(4 x 3) +5 = 3,17 6 A varincia da primeira atividade = (5-2) = 0,25 36
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A mdia da segunda atividade = 3+(4x4)+7 =4,33 6

A varincia da segunda atividade = (7-3) = 0,44 36 A mdia da distribuio da rede = 3,17 + 4,33 = 7,5 A varincia da distribuio da rede = 0,25 + 0,44 = 0,69 geralmente pressuposto que o caminho todo ser normalmente distribudo.

A vantagem dessa informao extra que podemos examinar o risco de cada caminho ao longo de uma rede, assim como sua durao. Por exemplo, a Figura 5.17 mostra uma rede simples de dois caminhos. O caminho superior o caminho crtico, a distribuio de sua durao 10,5 com varincia de 0,06 (portanto, um desvio-padro de 0,245). A distribuio do caminho no crtico tem uma mdia de 9,67 e uma varincia de 0,66 (portanto um desvio padro de 0,812). A implicao disso que existe uma chance de que o caminho no crtico poderia, na realidade, ser critico. Apesar de no discutirmos os clculos da probabilidade aqui, possvel determinar a probabilidade de qualquer caminho subcrtico tornar-se crtico, quando o projeto executado. Todavia, no nvel prtico, mesmo que no se considere que os clculos de probabilidade valem a pena, o esforo envolvido til para possibilitar fazer uma avaliao aproximada do risco de cada parte da rede.

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Figura 5.17 Um caminho na rede pode ter a maior durao esperada, mas outro pode ter a maior varincia.

Encurtando a Rede

Encurtar a rede o processo de reduo dos tempos em atividades do caminho crtico de modo que o projeto seja completado em menos tempo. Usualmente, o encurtamento de atividades resulta em cursos extras incorridos. Isso pode ser o resultado de: trabalho alm do expediente; recursos adicionais, como mo-de-obra; subcontratao.

A Figura 5.18 mostra um exemplo de encurtamento de uma rede simples. Para cada atividade, a durao e o custo normal so especificados com a durao (reduzida) e o custo (aumentado) de encurt-las. O caminho crtico a seqncia de atividades a, b, c, e. Se o tempo do projeto precisa ser reduzido, uma das atividades do caminho crtico precisa ser encurtada. Para decidir que atividade encurtar, a inclinao da curva de custo de cada uma calculada. A inclinao da curva de custo o custo por perodo de tempo de reduo de durao. A forma mais efetiva em termos de custos de encurtar todo o projeto ento encurtar a atividade do caminho crtico que tem a menor inclinao da curva de custo. Esta a atividade a, cujo encurtamento custar 2.000 extras e vai encurtar o projeto em uma semana. Depois disso, a atividade e pode ser encurtada, economizando mais duas semanas e custando 5.000 extras. Nesse ponto, todas as atividades

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tornaram-se crticas e economias de tempo adicionais somente podem ser atingidas mediante o encurtamento de duas atividades paralelas.

Figura 5.18 O encurtamento de atividades para reduzir o tempo de projeto torna-se progressivamente mais caro.

A forma da curva tempo-custo na Figura 5.18 tpica. Economias iniciais vm de maneira relativamente barata, se as atividades com menores inclinaes de custos so escolhidas. Mais tarde, na seqncia de encurtamento, as atividades mais caras precisam ser encurtadas e finalmente dois ou mais caminhos tornam-se conjuntamente crticos. Inevitavelmente, a partir desse ponto, economias de tempo somente podem vir a partir do encurtamento de duas ou mais atividades em caminhos paralelos.

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