UNIO PIONEIRA DE INTEGRAO SOCIAL DEPARTAMENTO DE MEDICINA VETERINRIA

MARKETING DE SERVIOS E RESPONSABILIDADE TCNICA NO MERCADO PET

rea: Responsabilidade Tcnica e Marketing na Clnica de Pequenos Animais Acadmico: Shand Lenim Brose dos Santos Orientador: Prof. Hlio Blme Supervisor: Med. Vet. Lincoln Eidi Kubota Supervisor: Med. Vet. Sergio Lobato

Braslia DF Fevereiro de 2011

UNIO PIONEIRA DE INTEGRAO SOCIAL DEPARTAMENTO DE MEDICINA VETERINRIA

TRABALHO DE CONCLUSO DO CURSO DE MEDICINA VETERINRIA

ELABORADO POR

SHAND LENIM BROSE DOS SANTOS

APROVADO PELA COMISSO EXAMINADORA, ABAIXO ASSINADA

________________________________________________ Prof. Hlio Blme Orientador

_______________________________________________ Prof. Rosemary de Arajo Gomes

_______________________________________________ Dr. Adriana de Oliveira Santos

Braslia - DF Fevereiro de 2011

Dedico o presente trabalho a todos os desbravadores, aventureiros, contestadores e excntricos, pois so eles que fazem o mundo girar.

AGRADECIMENTOS

Seria interessante agradecer a todos os indivduos que permitiram eu chegar ao ponto de me tornar um Mdico Veterinrio e escrever este trabalho. Seria tambm extremamente complicado e extenso, e tomaria a maior parte do TCC. Assim, me atenho apenas aos Top 7. Da inveno da prensa mvel, inveno do mtodo cientfico, inveno do computador pessoal e finalmente inveno da internet, muitos participaram indiretamente da elaborao do presente trabalho. Em primeiro lugar, gostaria de agradecer aos gnios ocultos da Histria e Cincia de maneira geral. Aos meus professores, agradeo pela pacincia e cooperao em minhas funes de representante de sala ou curso. Sem a compreenso deles no chegaria a sequer imaginar este TCC. Ao Dr. Lincoln Kubota, agradeo pela pacincia no estgio supervisionado e pela dedicao em sempre ensinar. Ao Dr. Sergio Lobato, agradeo pela oportunidade de me revelar a importncia da Responsabilidade Tcnica no apenas como requisito legal, mas especialmente como divisor de guas em qualquer empreendimento veterinrio. Agradeo especialmente pela oportunidade de estgio em uma rea to carente de profissionais qualificados, e to subestimada pelos colegas de profisso. Ao Prof. Hlio Blme, meu orientador, agradeo por ser a pessoa iluminada e acessvel que foi ao longo do curso, e no perodo de estgio supervisionado. graas a pessoas como ele que a Medicina Veterinria se renova, e seu apoio foi crucial para este trabalho ser possvel. Aos meus primos, Mrcio Brose e Iuri Brose, na verdade irmos e sempre na minha mente, agradeo pela mera existncia. Se ingressei no curso de Medicina Veterinria, foi um pouco por causa deles, mas no para ser jocosamente o mdico da famlia. E finalmente, agradeo aos meus pais, Luiz Alberto dos Santos e Aquina Brose, pois nunca me negaram conhecimento, e sempre me apoiaram e estimularam intelectualmente. So o melhor exemplo que eu poderia ter para escrever este trabalho.

SUMRIO

1 2 3

INTRODUO ...................................................................................................... 9 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTGIO SUPERVISIONADO ............... 10 MARKETING DE SERVIOS E RESPONSABILIDADE TCNICA NO

MERCADO PET ........................................................................................................ 11 3.1 3.2 3.3 Introduo .................................................................................................... 11 O Pblico de Servios Pet............................................................................ 13 Conceitos de Marketing................................................................................ 14 Valor ...................................................................................................... 15 Troca ..................................................................................................... 16 Produtos ................................................................................................ 17 Servios ................................................................................................. 18 Mercado ................................................................................................. 23 O Composto (ou Mix) de Marketing ....................................................... 27 Expectativas e Satisfao do Cliente de Servios ................................. 28 Conceitos Adicionais ............................................................................. 33 O Princpio 80/20 ............................................................................ 33

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8

3.3.8.1 3.4 3.5 3.6

Distores do Conceito de Marketing........................................................... 34 O Marketing como diferencial do Estabelecimento Pet ................................ 37 O Marketing Holstico de Servios Profissionais .......................................... 39 O Marketing Interno ou Endomarketing ................................................. 45 O Marketing Interativo ........................................................................... 51 Marketing de Relacionamento......................................................... 55

3.6.1 3.6.2

3.6.2.1 3.6.3

O Marketing Externo .............................................................................. 61 Determinao de preo ................................................................... 61 Percepo de servio ...................................................................... 64 Promoo ou Comunicao de Marketing ...................................... 68

3.6.3.1 3.6.3.2 3.6.3.3

3.6.3.3.1 O Marketing Boca a Boca ........................................................... 74 3.7 Responsabilidade Tcnica ........................................................................... 79 Deveres Legais do Responsvel Tcnico .............................................. 80

3.7.1

3.7.2 3.7.3 4 5

Consequncias Penais ao Responsvel Tcnico .................................. 80 O Responsvel Tcnico no Marketing Holstico .................................... 81

CONCLUSO ..................................................................................................... 83 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................... 84 APNDICE A ......................................................................................................... 88

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 - Modelo iceberg de percepo de valores (Cobra, 2009a)............... FIGURA 2 - Hierarquia de valores do servio (Kotler, Hayes e Bloom, 2002).... FIGURA 3 - Fatores que influenciam as expectativas de servios de clientes (Lovelock e Wirtz, 2006)................................................................... FIGURA 4 - Tringulo de servios (HOFFMAN et al, 2009)................................

16 22

29 43

FIGURA 5 - Marketing holstico no setor de servios (Kotler e Keller, 2006)....... 44 FIGURA 6 - Organograma da empresa moderna orientada para o cliente (Kotler e Keller, 2006)....................................................................... FIGURA 7 - Elementos do Processo de Comunicao (Kotler, Hayes e Bloom, 2002).......................................................... 69 52

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Cinco dimenses da qualidade dos servios (Kotler, Hayes e Bloom, 2002)................................................................................ 31

TABELA 2 - Fatores que levam o cliente a mudar de empresa prestadora de servios (Kotler e Keller, 2006).................................................... 32

LISTA DE ABREVIATURAS

CFMV: Conselho Federal de Medicina Veterinria CRM: Customer Relationship Management CRMV: Conselho Regional de Medicina Veterinria RT: Responsvel Tcnico

INTRODUO

O Estgio Supervisionado Obrigatrio da faculdade de Medicina Veterinria da Unio Pioneira de Integrao Social UPIS Faculdades Integradas foi realizado na rea de Responsabilidade Tcnica e Marketing na Clnica de Pequenos Animais, em trs etapas: a primeira com o Mdico Veterinrio Lincoln Eidi Kubota, da Clnica e Pet Shop XAM, no perodo de 31 de outubro de 2010 a 20 de novembro de 2010, perfazendo uma carga horria de 160 horas, a segunda etapa com o Mdico Veterinrio Sergio Lobato, no perodo de 22 de novembro de 2010 a 28 de novembro de 2010, perfazendo uma carga horria de 40 horas, e a terceira etapa com o mesmo no perodo de 06 de dezembro de 2010 a 28 de janeiro de 2011, perfazendo uma carga horria de 300 horas, totalizando 500 horas de estgio. Os estgios acompanharam clnicas e pet shops em reas de classe mdia e classe alta em Braslia e no Rio de Janeiro, RJ, e tiveram como objetivo observar o uso da Responsabilidade Tcnica e Marketing de Servios no mbito da Medicina Veterinria de Pequenos Animais, analisando acertos, erros e distores do Mdico Veterinrio clnico de pequenos animais quanto a esses campos complementares de atuao. A primeira etapa do estgio foi realizada na clnica e pet shop XAM, localizada na rea comercial de Sobradinho, DF. A clnica e pet shop XAM uma empresa privada composta por uma equipe de trs Mdicos Veterinrios e por funcionrios auxiliares, que atende a rea urbana de Sobradinho, regio administrativa do Distrito Federal distante 22 quilmetros do Plano Piloto. A segunda etapa e terceira etapa do estgio foram realizadas com o Dr. Sergio Lobato, consultor de pet marketing de nvel internacional residente no Rio de Janeiro, RJ, em pet shops na rea do Rio de Janeiro e Niteri, RJ e guas Claras, DF. O Dr. Sergio Lobato presta servios de consultoria de marketing de servios, responsabilidade tcnica, ambientao de clnicas, consultrios e hospitais veterinrios e marketing promocional para a rea veterinria, bem como palestras e cursos em diversas instituies de ensino sobre tais temas.

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ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTGIO SUPERVISIONADO

A primeira etapa do estgio acompanhou a rotina da clnica veterinria e pet shop XAM, localizada em Sobradinho, V Regio Administrativa do Distrito Federal. Sobradinho uma zona predominantemente de classe mdia com aproximadamente 129 mil habitantes, e majoritariamente composta de casas em sua zona urbana. Esta etapa se focou na observao da relao prestador de servio pblico durante procedimentos clnicos e cirrgicos com proprietrios de animais da populao local dentro da clnica. A segunda etapa do estgio acompanhou a rotina do Dr. Sergio Lobato, consultor de marketing em clnicas veterinrias, nas cidades do Rio de Janeiro e Niteri, RJ. Niteri possui aproximadamente 479 mil habitantes, e foram acompanhadas clnicas e pet shops no bairro do Icara, zona de classe mdia alta/classe alta; no Rio de Janeiro, segunda maior cidade do Brasil, com aproximadamente 6 milhes de habitantes, foram acompanhadas clnicas e pet shops no bairro de Ipanema, zona igualmente de classe mdia alta/classe alta. Esta etapa se focou na observao da aplicao da Responsabilidade Tcnica (e sua carncia) na prestao de servios e ambientao das clnicas, pet shops e sales de banho e tosa, bem como na observao da aplicao de princpios de marketing (e sua carncia) na prestao de servios, oferta de produtos e relacionamento com clientes em tais estabelecimentos. A terceira etapa do estgio acompanhou a rotina do Dr. Sergio Lobato na elaborao e consultoria de um pet shop e salo de banho e tosa voltado para classe mdia alta/classe alta em guas Claras, XX Regio Administrativa do Distrito Federal. guas Claras uma zona predominantemente de classe mdia alta, majoritariamente composta por edifcios e com alta densidade urbana. Esta etapa se focou no uso da Responsabilidade Tcnica como fundamentao para a elaborao de processos e servios em um pet shop e salo de banho e tosa, e no uso de marketing como base para treinamento de equipe e composio da oferta de produtos e servios na loja, tendo em vista o mercado-alvo do estabelecimento.

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MARKETING DE SERVIOS E RESPONSABILIDADE TCNICA NO MERCADO PET

3.1

Introduo O clnico de pequenos animais recm-formado, ao integrar no mercado de

trabalho, percebe duas condies marcantes da sua profisso: a imensa concorrncia no mercado, pelo surgimento de mais e mais Faculdades de Medicina Veterinria, e um imenso vcuo acadmico em relao metodologia da prestao de servios (FLOSI, 2001a; SERGIO, 2006; GIOSO, 2007 e OLIVEIRA FILHO, SANTOS e MONDADORI, 2010). As Faculdades brasileiras de Medicina Veterinria no disponibilizam, ou disponibilizam de forma reduzida em seu currculo, orientaes ao clnico recmformado sobre como lidar com seu pblico, o proprietrio de animais de estimao (FLOSI, 2001a, SERGIO, 2006 e GIOSO, 2007). Os profissionais que atuam no mercado de Medicina Veterinria prosseguem com a falta de organizao relativa ao atendimento do cliente ou dono de animais no dia-a-dia do mercado, com atitudes impensadas e at irresponsveis nos setores de servios prestados, equipes de trabalho, estruturas fsicas de lojas e estabelecimentos de sade, com pouca ateno legislao vigente (LOBATO, 2006). Alm do despreparo do clnico, o cliente muitas vezes sequer reconhece sua prpria necessidade; pede olhadinhas, vacina seus animais em casas de artigos agropecurios com profissionais alheios Medicina Veterinria, e frequentemente no enxerga razo em despender custos em vacinaes ou exames de rotina para seu animal (PEREIRA, 2004 e GIOSO, 2007). do cliente que o veterinrio obter o seu sustento e o incentivo para seu aperfeioamento profissional, e embora tenhamos este fato como constatado na rotina diria de clnica, pet shops e demais servios, onipresente a dificuldade do Mdico Veterinrio em lidar com seu pblico humano, em transmitir segurana no seu trabalho e educar a sociedade sobre a importncia do clnico de pequenos animais. O profissional que se destaca e supera a concorrncia o que se preocupa intuitivamente com tal dificuldade, e que encontra grandes obstculos ao procurar livros, publicaes e fontes especficas sobre o planejamento do negcio veterinrio, a composio do pblico e como lidar com a clientela dos servios atrelados ao seu

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estabelecimento: clnica, pet shop, salo de banho e tosa e demais integrantes do universo conhecido por mercado pet (ACKERMAN, 2002, PEREIRA, 2004 e GIOSO, 2007). A ignorncia injustificada. O vasto alcance do mercado pet, se no , deveria ser de interesse prioritrio para o clnico: o Brasil possui a segunda maior populao de animais domsticos do mundo e, em 2010, o mercado pet nacional cresceu 5 por cento em relao a 2009, movimentando cerca de R$ 10 bilhes (MERCADO..., 2010 e OPORTUNIDADES..., 2010). O crescimento do mercado demonstra a tambm crescente introduo do animal de estimao no seio do lar, e o crescimento de sua importncia como membro da famlia pela sociedade, em um processo de humanizao do animal de e stimao (OPORTUNIDADES..., 2010). Esta evoluo de comportamento sofistica as expectativas do proprietrio do animal de estimao em relao aos servios de um estabelecimento pet, o que exige, alm da tcnica, conhecimento de mercado, gesto administrativa e empreendedorismo para o veterinrio manter sua clientela (ACKERMAN, 2002, PEREIRA, 2004 e GIOSO, 2007). Estima-se no Brasil que menos de 24 por cento dos ces e 10 por cento dos gatos recebem algum tipo de cuidado veterinrio uma vez por ano, o que indica um grande espao para crescimento da veterinria; visando esse crescimento que o marketing torna-se uma ferramenta necessria, estreitando o vnculo entre veterinrio, cliente e animal (PEREIRA, 2001; OPORTUNIDADES..., 2010). O clnico de pequenos animais, ao saber identificar e se relacionar com seu pblico, s tem a ganhar; o proprietrio de animais de estimao, ao conhecer a importncia de usar um servio de alta especificidade tcnica para a sade do seu animal, tambm s tem a ganhar (PEREIRA, 2001). O veterinrio empreendedor que gerencia a sua clnica com ateno, e a conjuga a um pet shop e/ou salo de banho e tosa, entendendo as necessidades do cliente e as satisfazendo tica e adequadamente, s tem a crescer (PEREIRA, 2001). O presente trabalho busca sintetizar para a clnica de pequenos animais um conhecimento necessrio para o sucesso profissional, com nfase em responsabilidade tcnica, marketing e gesto no mercado pet.

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O objetivo deste trabalho de concluso de curso ser um divisor de guas na produo acadmica, abrindo caminho para trabalhos mais aprofundados, assim como o aperfeioamento do Mdico Veterinrio e evoluo do seu relacionamento com o cliente proprietrio de animais de estimao de maneira tica e digna.

3.2

O Pblico de Servios Pet Quem compe o pblico do mercado pet atual? Brasileiros de todos os estra-

tos sociais. Uma pesquisa recente1 mostra que 64 por cento dos brasileiros j possuram algum animal de estimao, e 53 por cento atualmente possuem um (MALAS, 2011). antigo e significativo o elo emocional entre a sociedade e animal de companhia, bem como o aspecto social desempenhado por ele. Tal elo emocional e aspecto social se faz evidente no Brasil: mais da metade dos brasileiros possui um animal de estimao, ainda que 71,8 por cento da populao nacional possua rendimento domiciliar de at dois salrios mnimos (ANDERLINI e ANDERLINI, 2007; IBGE, 2009). Pela importncia afetiva e social de um animal de companhia, os proprietrios, independente de renda, se dispem a ter um animal de companhia e, de maneira direta ou indireta, a uma despesa constante, com alimentao, higiene, sade e outros produtos (ANDERLINI e ANDERLINI, 2007, SERGIO, 2006 e MALAS, 2011). Tais nmeros so de absoluta importncia para o veterinrio. Significa que a atuao do clnico de pequenos animais possui um alcance social, cultural e econmico extremamente amplo na realidade urbana brasileira, fato no divulgado no meio acadmico com a devida importncia. Como conseqncia, os recm-formados saem das universidades com uma noo diminuda da prpria profisso no cenrio nacional e internacional (OLIVEIRA FILHO, SANTOS e MONDADORI, 2010). O cliente de servios, leigo, em princpio no sabe diferenciar um mdico recm formado de um com ampla experincia (PEREIRA, 2001 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006).

A pesquisa teve amostragem de 3 mil pessoas das classes ABCDE, com 16 anos ou mais em 70 cidades brasileiras, sendo que dos 3 mil entrevistados, 44% se encontrava na regio Sudeste. (MALAS, 2011)

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Ao mesmo tempo, o clnico veterinrio no sabe diferenciar gostos, necessidades e preferncias dos substratos que compem o seu pblico (PEREIRA, 2001, 2004). Esta desinformao bi-lateral ocasiona uma desvalorizao igualmente bilateral. O veterinrio no acredita que o cliente est disposto a gastar, e o cliente no informado sobre os servios e produtos disponveis para a sua convenincia. E um estabelecimento que deveria aliar a competncia tcnica competncia na venda de seus servios e produtos termina por falhar como empreendimento e perecer na competio com outros empreendedores no-veterinrios que entendem tal importncia (MESSONIER, 1997; FLOSI, 2001a; PEREIRA, 2001 e ACKERMAN, 2002, 2003). Com o aumento da concorrncia, os servios entre estabelecimentos ficam cada vez mais parecidos entre si, tanto em desempenho quanto em preo. No basta ser um profissional competente na prestao de servios; preciso tambm comunicar-se eficientemente com os clientes e saber vender os servios disponveis, objetivando conquistar e manter a clientela (FLOSI, 2001a; PEREIRA, 2001, 2004; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; SERGIO, 2006 e GIOSO, 2007). A estratgia de diferenciao que agregar valores preferncia do consumidor se chama marketing de servios profissionais; esta estratgia se relacionar diretamente funo do Mdico Veterinrio Responsvel Tcnico para que se tenha em vista os limites tcnicos, ticos e legais de diferenciao de servio. (PEREIRA, 2001; LOBATO, 2006 e LAS CASAS, 2009).

3.3

Conceitos de Marketing Sabemos que o marketing como ferramenta pode estreitar laos com o clien-

te, mas devemos antes delimitar o que marketing. A AMA American Marketing Association conceitua o marketing como uma funo organizacional e um conjunto de processos que visa criar, comunicar e entregar valor a clientes e que visa gerenciar a relao com estes clientes de maneira que beneficie a organizao e seus envolvidos (AMERICAN, 2011, traduo nossa). Las Casas, (2009) define marketing como a rea de conhecimento que e ngloba todas as atividades concernentes s relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar determi-

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nados objetivos da organizao ou indivduo e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que estas relaes causam no bem-estar da sociedade. Segundo Kotler (2006, p. 4), marketing um processo social pelo qual indivduos e grupos o necessitam e desejam por meio da criao, da oferta e da livre troca de produtos e servios de valor com outros. Atrelados ao conceito de marketing esto outros conceitos pertinentes ao Mdico Veterinrio, que no so de domnio natural da profisso e que devem ser esclarecidos. So eles valor, troca, mercado, produtos e servios.

3.3.1 Valor O valor conceito fundamental, j que o marketing pode ser definido como a identificao, criao, comunicao, entrega e monitoramento do valor para o cliente. A estratgia de fornecer valor em seus produtos e servios, em variados nveis para os clientes, o foco de qualquer empresa (PEREIRA, 2001; KOTLER e KELLER, 2006; LOVELOCK e WIRTZ, 2006 e COBRA, 2009a). Kotler e Keller, (2006) sintetizam valor como uma relao entre qualidade, servio e preo. Cobra, (2009a) define valor como qualidade percebida pelo consumidor em relao aos atributos e benefcios de um produto ou servio. Segundo Grnroos, (2003) o cliente no compra bens ou servios: compra os benefcios que os bens e servios lhe proporcionam. Compra, na verdade, um agregado de bens, servios, informaes, ateno pessoal e outros componentes, que compem uma oferta. Essa oferta lhe presta um servio, e esse servio que cria valor para ele. O valor pode ser diferenciado em tangvel ou intangvel. O valor tangvel composto por aspectos fsicos de um produto ou servio, como a apresentao visual de uma rao ou um servio esttico em um animal. O valor intangvel o benefcio que o consumidor espera ao comprar um produto ou servio, como, no caso dos exemplos a alimentao do animal, ou a beleza do animal, respectivamente (PEREIRA, 2004; KOTLER e KELLER, 2006 e COBRA, 2009b). Valores tangveis e intangveis esto presentes em um mesmo produto ou servio, em diferentes propores. Cobra, (2009a) descreve a percepo humana como um iceberg, com uma parte consciente (acima do nvel do mar) menor e mais

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visvel que capta valores tangveis e relacionados ao corpo, e uma parte inconsciente (abaixo do nvel do mar) maior mas invisvel, que capta valores intangveis e relacionados mente.

Figura 1 -

Modelo iceberg de percepo de valores (Cobra, 2009a).

Um consumidor atribui valor a um produto ou servio na proporo da capacidade percebida de ajudar a resolver seus problemas ou atender s suas necessidades, tudo o mais derivativo (COBRA, 2009a). Lidar com a parte intangvel de um produto ou servio delicado, visto que o cliente far sua avaliao atravs das percepes e estas nunca so neutras; so positivas ou negativas (PEREIRA, 2001).

3.3.2 Troca O marketing no cria necessidades; ele apenas atende aquelas que surgem, influenciadas por ambiente social, educao e renda disponvel (MESSONIER, 1997; PEREIRA 2001 e KOTLER e KELLER, 2006). Quando o homem decide satisfazer as suas necessidades e desejos, ele o faz por meio da troca. O processo central do marketing o comportamento de troca e os problemas relacionados a este comportamento (FLOSI, 2001b; PEREIRA, 2001; KOTLER e KELLER, 2006). Mowen e Minor, (2003) definem troca como um processo que envolve a transferncia de algo tangvel ou intangvel, real ou simblico, entre dois ou mais autores sociais.

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A troca envolve a obteno de um produto desejado de algum oferecendo algo em troca. Existem cinco condies na troca: 1. Que existam pelo menos duas partes; 2. Que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras partes; 3. Que todas as partes tenham capacidade de comunicao e de entrega; 4. Que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca; 5. Que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociao (KOTLER e KELLER, 2006). Mowen e Minor, (2003) classificam seis tipos de recursos que podem ser trocados: mercadorias, servios, dinheiro, status, informaes e sentimentos. Duas partes esto engajadas em uma troca se estiverem negociando, e ao chegarem a um acordo, a isso se chama transao, que uma troca de recursos entre duas ou mais partes em um dado momento e local (KOTLER e KELLER, 2006).

3.3.3 Produtos Um produto tudo o que pode ser oferecido a um mercado que satisfaa uma necessidade ou desejo (KOTLER e KELLER, 2006; COBRA, 2009b e HOFFMAN et al, 2009). O profissional que busca trabalhar com marketing deve entender as necessidades, os desejos e as demandas do mercado. Necessidades so os requisitos humanos bsicos moldados pela sociedade de cada um. Demandas so desejos por produtos especficos apoiados pela capacidade de compr-los (KOTLER e KELLER, 2006 e COBRA, 2009b). Produtos so quase sempre combinaes do tangvel e do intangvel, segundo Levitt apud Cobra, (2009b), e podem ser oferecidos a um mercado, para apreciao, aquisio, uso ou consumo, que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Esto includos no conceito de produto (satisfao de necessidades): bens fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes, informaes e idias. Os servios oferecidos por um Mdico Veterinrio, por-

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tanto, so produtos (FLOSI, 2001a; KOTLER e KELLER, 2006; COBRA, 2009b e LAS CASAS, 2009). Podemos entender as necessidades de um cliente ao comprar um produto, em um dado segmento de uma sociedade, as diferenciando em cinco tipos: 1. Necessidades declaradas (o que o cliente quer em um produto); 2. Necessidades reais (o que o cliente precisa em um produto); 3. Necessidades no declaradas (o que o cliente espera em um produto); 4. Necessidades de algo mais (o que o cliente gostaria em um produto ); 5. Necessidades secretas (o que o cliente quer sentir com a escolha de um determinado produto) (PEREIRA, 2001 e KOTLER e KELLER, 2006). Produtos possuem uma hierarquia de valor oferecido ao cliente, com cinco nveis de valor agregado. 1) Benefcio central que o produto proporcionar ao cliente; 2) Produto bsico oferecido ao cliente; 3) Produto esperado pelo cliente, com atributos e condies que os compradores normalmente esperam ao comprar tal produto; 4) Produto ampliado, que excede as expectativas do cliente e o principal diferenciador do produto; 5) Produto potencial, que abrange todas as ampliaes e transformaes a que o produto deve ser submetido no futuro (KOTLER e KELLER, 2006).

3.3.4 Servios Os produtos podem ser classificados em trs grupos, de acordo com sua durabilidade e tangibilidade: 1. Bens no-durveis: so tangveis, frequentemente comprados e rapidamente consumveis; 2. Bens durveis: so tangveis e usados por determinado perodo de tempo; 3. Servios: so intangveis, inseparveis, variveis (ou heterogneos) e perecveis (KOTLER e KELLER, 2006; SERGIO, 2006; COBRA, 2009b; HOFFMAN et al, 2009 e LAS CASAS, 2009). A atuao de qualquer mdico, bem como sua equipe, se concentra principalmente na parte intangvel do valor percebido ao cliente, que o que caracteriza a

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venda de um servio. (KOTLER e KELLER, 2006; COBRA, 2009b; LAS CASAS, 2009). Servios podem ser definidos como uma troca entre duas partes, cujo objetivo no est associado transferncia de um bem. Bem considerado como alguma coisa um objeto, um artigo, um artefato ou um material. E o servio, como um ato, uma ao, um esforo, um desempenho (LOVELOCK e WIRTZ, 2006; HOFFMAN et al, 2009 e LAS CASAS, 2009). Ainda definindo servio, Kotler, Hayes e Bloom, (2002) o consideram como qualquer ato ou desempenho essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no tem como resultado a propriedade de algo. A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto fsico, mas no se resume a este. As caractersticas de servios, nicas em comparao a bens, so as seguintes: a) Intangibilidade Os servios so desempenhos ou aes, e embora possam estar combinados a objetos, no se resumem a esses. So experimentados, e os julgamentos dos clientes sobre eles tendem a ser mais subjetivos do que objetivos: pela incerteza inerente ao servio, o cliente procura por sinais ou evidncias na qualidade do servio; deduzem a qualidade com base nas instalaes, nas pessoas, nos equipamentos, no material de comunicao, nos smbolos e nos preos percebidos. Por isso, a tarefa do prestador de servios transformar servios intangveis em benefcios concretos. b) Indivisibilidade Servios no podem ser separados do prestador dos servios e da maneira como este percebido (seu profissionalismo, sua aparncia e sua conduta), e assim ambos so utilizados na avaliao da qualidade da empresa de servios. c) Variabilidade (ou heterogeneidade). Servios so inseparveis das pessoas, e mesmo o melhor profissional pode ter variaes na qualidade de seus servios por diversos fatores. Embora possam ser criados processos para minimizar erros, o profissional prestador de servios deve se antecipar aos processos que apresentam maior probabilidade de erros, e criar medidas corretivas para conservar a confiana do cliente.

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d) Perecibilidade Os servios no podem ser armazenados ou estocados para venda posterior; o profissional est vendendo um desempenho, e pela flutuao de demanda, a atividade de um prestador de servios pode oscilar drasticamente (PEREIRA, 2001; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; KOTLER e KELLER, 2006; COBRA, 2009a; HOFFMAN et al, 2009 e LAS CASAS, 2009;). Kotler, Hayes e Bloom (2002) e Cobra, (2009a) estipulam tambm como caracterstica para os servios o envolvimento do comprador, onde o cliente se envolve e observa toda a produo do servio, podendo inclusive participar dele ao realizar algum esforo ou trabalho para tal. Kotler, Hayes e Bloom (2002) ainda determinam mais uma caracterstica para os servios, a variao do critrio de satisfao, onde o cliente muitas vezes nunca saber o quanto os servios que recebeu foram realmente bons, sempre existindo a possibilidade do cliente questionar sobre outras opes possveis quando um servio for feito. Assim como em produtos, existem diferentes classificaes de servios. Quanto ao esforo do consumidor na obteno de servios, eles se classificam em: a) De convenincia, que ocorre quando o consumidor no quer perder tempo procurando a empresa prestadora de servio, por no haver diferenas perceptveis entre elas. b) De escolha, quando alguns servios tm custos diferenciados de acordo com a qualidade e tipo de servios prestados e prestgio da empresa. c) De especialidade, que so altamente tcnicos e especializados, onde o consumidor far todo o esforo possvel para obter servios de especialistas, como o caso de advogados, consultores e do Mdico Veterinrio (PEREIRA, 2004; KOTLER e KELLER, 2006 e LAS CASAS, 2009). Ainda em relao tangibilidade dos servios, Aubrey Wilson apud Las Casas, (2009) os classifica como: a) Relacionados a produtos altamente intangveis, como a sade de um paciente em uma clnica mdica; b) Adicionando valores a produtos tangveis, como mecnica de automveis, seguros e lavanderias;

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c) Tornando produtos tangveis disponveis, como a venda de um produto; Segundo Lovelock e Wirtz, (2006) servios distribuem sua tangibilidade entre dois nveis de contato, alto e baixo: 1) Tangibilidade de alto contato envolve visitas pessoais de clientes s instalaes de servio, e envolvimento ativo dos clientes com a organizao de servios e seu pessoal durante a entrega do servio, caso de todos os servios mdicos, com alto nvel de tangibilidade na proporo de servio. 2) Tangibilidade de baixo contato envolve pouco ou nenhum contato fsico entre clientes e provedores de servio, como transaes bancrias pelo telefone e internet, por exemplo, e envolvem baixo nvel de tangibilidade na proporo de servio. consenso entre diversos autores de que toda empresa, todo negcio, de uma maneira ou de outra se baseia na prestao de servios, e portanto, so os servios que agregam valor ao cliente (PEREIRA, 2001; GRNROOS, 2003; JANTSCH, 2006 e KOTLER e KELLER, 2006). Diferentemente da hierarquia de valores de produtos, a hierarquia de valores de servios possui apenas trs nveis, segundo Kotler, Hayes e Bloom, (2002): 1) O servio essencial, nvel mais fundamental dos servios prestados; 2) O servio percebido, colocado disposio do cliente sempre de maneira a ser notado, onde se percebem oito elementos bsicos: a. Pessoal: as pessoas que executaro o servio. b. Nvel de qualidade: o nvel de confiana com que o servio realizado. c. Estratgia de marca: o nome e as imagens associadas ao servio ou ao conjunto de servios. d. Processo: a sequncia de atividades necessrias prestao do servio. e. Durao do servio: o volume de tempo exigido do profissional para a execuo do servio. f. Tempo de espera: quanto tempo o cliente ter que esperar antes que o servio seja concludo satisfatoriamente. g. Equipamento de apoio: as mquinas, instrumentos e outros equipamentos utilizados pelo profissional para prestar o servio.

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h. Outros clientes: outros clientes com os quais o cliente entrar em contato ou poder interagir durante o servio. 3) O servio ampliado, onde o profissional de servios profissionais oferece servios e benefcios adicionais ao mercado-alvo. A competio em servios adicionais progressivamente necessria devido ao aumento da concorrncia, e Pereira, (2001) destaca que o cliente busca na verdade o servio ampliado, algo mais que o esperado (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; CORBETT e STILLI, 2008). Na consulta clnica de veterinria, como servio ampliado poderiam ser oferecidas facilidades de pagamento, bem como materiais de esclarecimento gratuitos sobre os benefcios, riscos e procedimentos de uma cirurgia de castrao, ou ainda o acompanhamento intensivo da recuperao de um paciente (PEREIRA, 2001, 2004).

Figura 2 -

Hierarquia de valores do servio (Kotler,

2002).

H diferenas entre a mera prestao de servios versus servios profissionais. Kotler, Hayes e Bloom, (2002), delimitam quatro caractersticas de servios profissionais: 1) So qualificados, tm carter consultivo e so voltados para a soluo de problemas, ainda que possam tambm incluir algumas atividades de rotina referentes aos clientes;

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2) Os profissionais envolvidos tem uma identidade em comum e regem-se pelas tradies e cdigos de tica; 3) Os servios profissionais envolvem um elevado grau de personalizao; 4) Os prestadores de servios profissionais tem caracteristicamente um acentuado componente de interao pessoal com seus clientes, o que tem conseqncias significativas para a definio de qualidade e atendimento; Uma das particularidades do servio profissional, de especialidade, que frequentemente a sua atuao est sujeita a normas formalmente estabelecidas e sistematizadas em legislao, caso do Mdico Veterinrio (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; GRNROOS, 2003 e LAS CASAS, 2009).

3.3.5 Mercado Do conceito de troca deriva o conceito de mercado. Mercado consiste em um conjunto de compradores e vendedores que efetuam transaes relativas a determinado produto ou servio (KOTLER e KELLER, 2006). Kotler, Hayes e Bloom, (2002) definem mercado como conjunto de todas as pessoas e todas as organizaes que tm interesse real ou potencial em um servio e tem capacidade de pagar por ele. H ainda o conceito de metamercado para descrever um agrupamento de produtos e servios complementares estreitamente relacionados uns com os outros na mente do consumidor, mas que se estendem por vrios setores (SAWNEY apud KOTLER e KELLER, 2006). O indivduo que adquire um automvel se envolve com diferentes parcelas do metamercado automotivo, como compra de gasolina, pneus, acessrios e manuteno do veculo (KOTLER e KELLER, 2006). De maneira semelhante, no mercado pet o indivduo que adquire um animal de estimao se envolve com suas diferentes parcelas, como compra de raes, idas ao veterinrio, idas a sales de banho e tosa e compra de brinquedos e acessrios (PEREIRA, 2001, 2004). Logo, o que poderamos chamar de marketing aplicado ao mercado pet consiste em uma postura profissional que parte das necessidades dos clientes, nas diferentes parcelas deste metamercado, para que sejam definidos servios que satisfa-

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am ditas necessidades (FLOSI, 2001a ; PEREIRA, 2001; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e LAS CASAS, 2009). Observados atentamente, todos os mercados se revelam heterogneos, com grupos de consumidores com necessidades semelhantes. Assim, todo mercado composto por tipos muito diferentes de compradores, ou segmentos de mercado. (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). Existem duas formas bsicas e principais de abordagens de mercado: nica e segmentada. a) Abordagem nica O prestador de servio desenvolve apenas um plano de marketing que visa atingir todos os tipos de consumidores. No existem planos especficos para os diversos segmentos, e a idia torn-los o mais abrangente possvel. b) Abordagem segmentada O prestador de servios no encara seu mercado como um todo, mas segmentado, e divide seus consumidores em partes homogneas entre si, a partir de um grupo heterogneo, otimizando as pores do marketing da empresa (LOVELOCK e WIRTZ, 2006; COBRA, 2009b; LAS CASAS, 2009). So bases para segmentao bsica dos mercados de consumo: 1. Os segmentos devem ser mensurveis, ou seja, deve existir facilidade em medir tamanho, poder de compra e perfil dos segmentos quando um pblico for analisado. 2. Os segmentos devem ser acessveis pelos processos normais da empreas, como mdias e meios de comunicao. Deve ser fcil localizar e comunicar um determinado segmento. 3. Os segmentos de mercado devem ser substanciais, ou seja, grandes/lucrativos para compensar um esforo adicional da parte da empresa para atend-los. 4. Cada segmento deve ser diferente dos demais, de tal maneira que um no inclua pores do outro. 5. A segmentao de mercado deve incluir todos os clientes-alvo potenciais.

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6. Alguns segmentos podem responder exatamente do mesmo modo a diferentes tipos de estratgia de marketing; h, portanto, casos em que no necessrio separar segmentos que apresentam resposta semelhante (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; COBRA, 2009a; LAS CASAS, 2009). Em uma abordagem segmentada, no s podemos dividir o mercado em segmentos, mas tambm em subsegmentos chamados nichos, grupos que procuram um mix de benefcios mais distinto (KOTLER e KELLER, 2006). A segmentao de qualquer mercado apresenta diversas variaes. As principais so geogrficas, demogrficas, psicogrficas e comportamentais, que podem ser definidos da seguinte maneira: a) Segmentao geogrfica Divide o mercado em diferentes unidades geogrficas, como naes, estados, regies, cidades ou bairros, levando em considerao que as necessidades e as respostas dos consumidores variam de acordo com sua localizao geogrfica. b) Segmentao demogrfica Divide o mercado em grupos de variveis bsicas, como idade, tamanho da famlia, ciclo de vida da famlia, sexo, renda, ocupao, grau de instruo, religio, raa, gerao, nacionalidade e classe social. o meio mais utilizado de distinguir grupos de clientes, j que necessidades e desejos esto frequentemente atrelados a essas variveis, mais fceis de serem medidas. c) Segmentao psicogrfica A psicografia a cincia que utiliza a psicologia e demografia para entender melhor os seus consumidores, e com ela os consumidores so divididos em grupos baseados no estilo de vida, personalidade e valores pessoais. Pessoas em um mesmo grupo demogrfico podem ter perfis psicogrficos diferentes. d) Segmentao comportamental Divide os consumidores em grupos segundo seus conhecimentos, atitudes, uso e resposta a um produto (GRNROOS, 2003; MOWEN e MI-

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NOR, 2003; KOTLER e KELLER, 2006; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; COBRA, 2009b; HOFFMAN et al, 2009 e LAS CASAS, 2009). A segmentao fundamental para o profissional que utiliza o marketing. Quanto mais se souber sobre cada um dos clientes tanto nos aspectos quantitativos, quanto nos qualitativos mais adequado e eficaz ser o marketing aplicado (PEREIRA, 2001; MOWEN e MINOR, 2003; KOTLER, 2004; KOTLER e KELLER, 2006; CORBETT e STILLI, 2008; COBRA, 2009a e LAS CASAS, 2009). Kotler, Hayes e Bloom, (2002) definem cinco padres bsicos de cobertura dos mercados quando em uma abordagem segmentada de necessidades e mercados: 1) Concentrao em uma necessidade em um mercado, quando a empresa se concentra em apenas um segmento do mercado; 2) Especializao em uma necessidade, quando a empresa decide atender a uma nica necessidade em todos os mercados; 3) Especializao em um mercado, quando a organizao decide atender todas as necessidades de um nico mercado; 4) Especializao seletiva, quando a organizao decide atender a diversos segmentos de mercado que no tem nenhuma relao em comum, exceto o fato de constiturem oportunidades de mercado atrativas; 5) Cobertura total, quando a empresa decide atender a todos os segmentos de mercado; As necessidades mudam de acordo com os segmentos de mercado, bem como as prioridades. Assim, uma empresa raramente pode satisfazer a todos em um mercado (KOTLER e KELLER, 2006; CORBETT e STILLI, 2008 e COBRA, 2009b). As diferentes coberturas de mercado podem exigir vrios mixes diferentes de produtos ou servios; para tanto, preciso identificar os segmentos que apresentam maiores oportunidades, ou seja, qual o mercado-alvo de uma empresa (PEREIRA, 2001; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; KOTLER e KELLER, 2006 e COBRA, 2009b).

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3.3.6 O Composto (ou Mix) de Marketing Uma vez que a empresa tenha seu mercado-alvo descoberto, estudado e dimensionado, o veterinrio empreendedor o toma por base para determinar o seu composto (ou mix) de marketing, usado para a empresa perseguir seus objetivos de marketing (FLOSI, 2001a; PEREIRA, 2001; KOTLER e KELLER, 2006 e LAS CASAS, 2009). O composto/mix de marketing abrange estmulos do estabelecimento ao cliente para a compra do produto. Estes estmulos so os 4Ps: produto, preo, praa e promoo. 1) Produto Aborda os aspectos do produto principal, bem como o pacote de elementos de servio agregados que o cercam. 2) Preo o componente que informa o quanto os clientes desembolsam para obterem benefcios do produto que servio, no se resumindo apenas ao custo monetrio mas tambm recursos no-financeiros, como tempo e convenincia. 3) Praa Envolve tudo que a organizao faz para colocar seus servios disposio do cliente alvo, incluindo os mtodos e canais utilizados para facilitar o acesso do cliente aos servios da empresa. 4) Promoo a comunicao de marketing em suas variadas formas, incluindo informaes e conselhos necessrios ao cliente sobre o servio (KOTLER e KELLER, 2006; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; COBRA, 2009b e LAS CASAS, 2009). Dadas as caractersticas singulares dos desempenhos de servio, os 4Ps do mix de marketing devem ser ampliados para 7Ps, com os seguintes elementos adicionais: 5) Ambiente fsico A aparncia de edifcios, paisagismo, veculos, mobilirio, equipamento, pessoal, sinalizao e outros indcios visveis so evidncias tangveis da qualidade do servio de uma empresa. 6) Processo

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So as maneiras da organizao de fazer negcios. Criar e entregar elementos de produto a clientes requer a elaborao e implementao eficaz de processos, que so mtodo e sequncia de aes no desempenho dos servios. 7) Pessoas Servios na rea mdica e esttica dependem da interao direta entre clientes e profissionais, outra evidncia tangvel que exerce forte influncia sobre a percepo que o cliente tem da qualidade do servio (PEREIRA, 2001; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006). A combinao do mix de servio com a segmentao de mercado e identificao de mercado alvo formar o alicerce do plano de marketing de uma empresa.

3.3.7 Expectativas e Satisfao do Cliente de Servios Clientes compram bens e servios de modo a suprir necessidades especficas, muitas vezes enraizadas no inconsciente das pessoas e se referindo a questes existenciais e de identidade que subsistem h muito tempo (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006). As expectativas de clientes sobre o que constitui um bom servio variam de um ramo de servio para outro, e tambm em posicionamentos diferentes por empresas no mesmo ramo, como por exemplo, um centro de esttica onde o cliente esperaria servios de qualidade superior ao estabelecimento da esquina de sua residncia (PEREIRA, 2004 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Quando clientes avaliam a qualidade de um servio, possvel que tal julgamento esteja sendo feito em comparao com um padro interno que existia antes da experincia de servio (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). O cliente cria uma comparao entre o servio que percebe ter recebido e que esperava receber, e se baseia para tal em experincias anteriores com determinado provedor de servio, com servios concorrentes no mesmo setor ou mesmo com servios relacionados em setores diferentes (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Se no tiverem nenhuma experincia anterior relevante, ainda podem basear suas expectativas em comentrios boca a boca, notcias ou mesmo nos esforos de marketing da empresa (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006).

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Segundo Lovelock e Wirtz (2006), a avaliao de servios por um cliente abrange diversos elementos, como servio desejado, servio adequado e zona de tolerncia, apresentados na Figura 3:

Figura 3 -

Fatores que influenciam as expectativas de servios de clientes (Lovelock e Wirtz, 2006).

Servio desejado o tipo de servio que os clientes esperam receber. uma combinao do que os clientes acreditam que pode e deve ser entregue no contexto de suas necessidades pessoais (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). No entanto, grande parte dos clientes realista e entende que nem sempre as empresas podem entregar o nvel desejado de servio, o que os leva a ter um patamar para o nvel de expectativas, denominado servio adequado. (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Entre os fatores que determinam o servio adequado esto os situacionais, que afetam o desempenho do servio, e o nvel de servio que poderia ser esperado de fornecedores alternativos (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). O nvel de expectativa quanto a servio desejado e adequado pode refletir promessas explcitas e implcitas feitas pelo provedor, comentrios boca a boca e a experincia anterior do cliente com a empresa em questo (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006). O nvel de servio previsto o que os clientes prevem receber, o que afeta diretamente o modo como eles definem o servio adequado. Se for previsto um bom servio, a expectativa exige um nvel de servio mais alto do que se fosse previsto um servio de nvel inferior (LOVELOCK e WIRTZ, 2006).

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A natureza da prestao de servios faz com que seja difcil a consistncia entre entregas diferentes de servio por funcionrios de uma mesma empresa, ou mesmo pelo mesmo profissional em dias diferentes. A proporo dessa variao que os clientes esto dispostos a aceitar se denomina zona de tolerncia. Um desempenho abaixo do nvel de servio adequado causar frustrao e insatisfao, enquanto um desempenho que exceda o nvel de servio desejado agradar e surpreender clientes (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). A zona de tolerncia pode variar de acordo com cada cliente, dependendo de fatores como concorrncia, preo ou importncia de atributos de servio especficos (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). A satisfao do cliente pode sofrer um levantamento muito simples, por um mtodo sugerido por Reichheld apud Kotler e Keller, (2006), com uma nica pergunta realmente importante: voc recomendaria este servio a um amigo? A disposio de um cliente de recomendar o servio a um amigo resulta do tratamento que recebe dos funcionrios da linha de frente, o que por sua vez determinado por todas as outras reas da empresa relacionadas ao cliente (KOTLER e KELLER, 2006). Para empresas que se focam no cliente, a satisfao de clientes ao mesmo tempo uma meta e uma ferramenta de marketing. Hoje, as empresas precisam estar preocupadas com o nvel de satisfao do cliente, j que a internet proporciona uma ferramenta para que os consumidores espalhem reclamaes, assim como elogios, para o resto do mundo (KOTLER e KELLER, 2006). Em contrapartida, empresas com altos ndices de satisfao do cliente fazem questo de que seu mercado-alvo saiba disso (KOTLER e KELLER, 2006). A satisfao depende diretamente da qualidade dos produtos e servios. Segundo a definio da American Society for Quality2, qualidade a totalidade dos atributos e caractersticas de um produto ou servio que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas (KOTLER e KELLER, 2006). H uma forte conexo entre qualidade de produtos e servios, satisfao de clientes e lucratividade da empresa. Nveis mais elevados de qualidade resultam em

Previamente conhecida como American Society for Quality Control (ASQC), uma associao com mais de 85 mil membros pelo mundo e com vnculos com a Organizao Internacional para Padronizao (International Organization for Standardization ou ISO).

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nveis mais elevados de satisfao de clientes, justificam preos mais altos e frequentemente permitem custos operacionais menores (KOTLER e KELLER, 2006). Zeithaml, Berry e Parasuraman apud Kotler, Hayes e Bloom, (2002) constataram que as percepes do cliente de servio envolvem cinco dimenses de anlise de qualidade, descritas na Tabela 1:

Tabela 1 - Cinco dimenses da qualidade dos servios. Confiabilidade: Capacidade de executar o servio prometido de maneira confivel e precisa. Capacidade de resposta: Disposio para auxiliar os clientes e proporcionar atendimento imediato. Segurana: Empatia: Atitude inteligente e corts, inspirando segurana. Atitude interessada e personalizada em relao aos clientes. Elementos tangveis: Aparncia das instalaes e dos equipamentos fsicos, do pessoal e dos materiais impressos.
Fonte: (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002).

Especificamente em um estabelecimento de sade, so fatores que influenciam na percepo de qualidade do servio prestado: 1. Atmosfera do atendimento, traduzida como ateno personalizada ao cliente e boa comunicao; cortesia, ambiente. Tambm ateno, carinho e dedicao no trato com o paciente; 2. Competncia no servio, ou seja, habilidade, percia e competncia tcnica, tanto de parte do mdico como dos seus assistentes; 3. Velocidade de atendimento: rapidez e presteza da clnica e de seus tcnicos e funcionrios em prestar atendimento. Um procedimento perde valor se demorar demais; 4. Consistncia do servio: conformidade com experincia anterior, ou seja, ausncia de variabilidade nas caractersticas e na qualidade do servio prestado a um mesmo cliente; 5. Confiana/segurana, se a habilidade do clnico para transmitir credibilidade associada baixa percepo de risco para o paciente;

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6. Flexibilidade: capacidade para adequar o atendimento decorrente de situaes imprevistas ou inesperadas relacionadas ao paciente

(GRNROOS, 2003; PEREIRA, 2001). Atender expectativas do cliente est intimamente ligado com sua satisfao. Durante o processo de compra de um servio, se a qualidade percebida ficar abaixo das expectativas do consumidor, o resultado ser insatisfao emocional, e se acima, satisfao emocional. Se o desempenho percebido for igual s expectativas, os consumidores passaro pela confirmao das expectativas (MOWEN e MINOR, 2003 e CORBETT e STILLI, 2008). Kotler e Keller, (2006) afirmam que 96 por cento dos clientes insatisfeitos no reclama, apenas deixa de comprar, e desta forma o profissional prestador de servios deve estar atento ao escoamento de clientes mesmo que eles no deixem expressa a causa de sua insatisfao com o servio. Segundo Keaveney apud Kotler e Keller, (2006) so fatores que levam o cliente a mudar de empresa prestadora de servios:

Tabela 2 - Fatores que levam o cliente a mudar de empresa prestadora de servios. Preo Preo alto Aumento de preos Preo injusto Preo enganoso Inconvenincia Localizao/horrio Espera por uma visita Espera pelo servio Falha na entrega do servio Desateno Grosseria Indiferena Falta de preparo Falha no servio central Erros no servio Erros de cobrana Servio desastroso Problemas ticos Trapaa Venda agressiva Insegurana Conflito de interesses Concorrncia Resposta falha do servio Mudana involuntria O cliente mudou-se O prestador encerrou as atividades

O cliente encontrou um Resposta negativa servio melhor Sem resposta Resposta relutante
Fonte: (KOTLER e KELLER, 2006).

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esperado que uma empresa perca em mdia 10 por cento de seus clientes a cada ano, mas o empreendedor deve atuar de maneira a no apenas repor ditos 10 por cento atraindo clientes novos, mas de diminuir ao mximo essa porcentagem de perda de clientes (PEREIRA, 2004 e KOTLER e KELLER, 2006).

3.3.8 Conceitos Adicionais

3.3.8.1 O Princpio 80/20 Grandes empresas esto descobrindo que uma pequena parcela de seus produtos e servios responsvel pela maior parte dos lucros, obedecendo a um princpio chamado 80/20 (KOTLER, 2004). Koch, (2000) define o princpio 80/20 da seguinte forma: uma minoria de causas, inputs ou esforos normalmente conduz a uma maioria dos resultados, produtos ou recompensas em um dado sistema. Essa proporo de alto desequilbrio o contrrio do que as pessoas normalmente esperam. Por exemplo, em uma clnica mdica, normalmente 20 por cento dos pacientes toma cerca de 80 por cento do tempo da equipe; 20 por cento dos produtos de uma loja responde por 80 por cento do valor em dinheiro das vendas; 20 por cento do pblico de um mercado responsvel por 80 por cento do faturamento anual de tal mercado (KOCH, 2000; GLADWELL, 2002). O padro subjacente ao princpio 80/20 foi descoberto em 1897 pelo economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), e desde ento recebeu vrios nomes, como Princpio de Pareto, Lei de Pareto, Princpio do Menor Esforo e Princpio do Desequilbrio (KOCH, 2000). importante destacar que o princpio 80/20 utiliza essa proporo especfica apenas para ilustrar a tendncia da natureza ao desequilbrio, o que serve de base para a Teoria do Caos. O desequilbrio pode ser de 1/99 ou 35/65, mas a idia bsica que uma minoria de inputs proporciona uma maioria de outputs. (KOCH, 2000; GLADWELL, 2002). O princpio 80/20 amplamente relevante para o Mdico Veterinrio empreendedor, pois clnicas veterinrias, consultrios e hospitais so ineficientes em ambas esferas financeiras e administrativas (ACKERMAN, 2002).

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Ackerman, (2002) recorda uma anedota contada nos crculos acadmicos de veterinria nos EUA, onde um consultor fala a um veterinrio que ele est perdendo dinheiro em cada procedimento que faz. No tem problema, diz o veterinrio, eu compenso no volume. Anedotas parte, essa ineficincia se d pelo desperdcio de recursos, como dinheiro e tempo, com uma minoria de fatores problemticos que provoca a maior parte desse desperdcio (ACKERMAN, 2002). O princpio 80/20 leva a diversos raciocnios. Uma mudana sutil na maneira como um mdico atende seus clientes pode levar a um aumento sbito de fluxo de clientes; uma alterao sutil na disposio das prateleiras de uma loja pode triplicar a venda de um produto (GLADWELL, 2002). Koch, (2000) relata que a expresso empreendedor foi cunhada por volta de 1800 pelo economista francs Jean-Baptiste Say, que dizia que o empreendedor transfere recursos econmicos de uma rea de produtividade mais baixa para outra de produtividade e rendimento superiores. E entre empreendedores, o princpio 80/20 tem um respeito elevado por sua versatilidade quanto indicar as reas de produtividade elevada. A Apple, empresa de maior sucesso atualmente no mundo, usa e abusa deste princpio ao planejar seus produtos; a Clnica Mayo3, nos EUA, referncia na rea de sade mundial e aplica o princpio 80/20 para identificar os poucos comportamentos de risco que provocam a maior parte de determinadas patologias em seres humanos, entre outros usos (KOCH, 2000; GLADWELL, 2002; ACKERMAN, 2003; GODIN, 2009; SERNOVITZ, 2009). Cabe ao Mdico Veterinrio analisar o uso de seus recursos, descobrir desequilbrios e otimizar o seu empreendimento com o princpio 80/20, para aplicar de forma tima os conceitos de marketing apresentados ao longo do presente trabalho.

3.4

Distores do Conceito de Marketing H uma tendncia da parte de profissionais liberais, como mdicos, advoga-

dos, engenheiros e veterinrios, de no se considerarem vendedores dos servios

3

Kotler, (2006), Hoffman et al, (2009), e Lovelock e Wirtz, (2006) descrevem a Clnica Mayo (Mayo Clinic) como modelo na rea de sade tanto nos EUA como no mundo, pela sua qualidade de servio e seu engajamento com o pblico, por utilizar tcnicas de marketing de servios em todas as suas esferas de funcionamento.

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que prestam. Como no se consideram homens de negcio, adotam posturas defensivas classificando o marketing como anti-tico ou escuso (MESSONIER, 1997; PEREIRA, 2001, 2004; KOTLER, 2004; JANTSCH, 2006; KOTLER e KELLER, 2006 e GIOSO, 2007). Muitos profissionais liberais de fato encaram o marketing como atividade manipuladora, desperdiadora, intrusa e no-profissional, e tanto na literatura veterinria nacional como estrangeira sobre o assunto, h semelhante preconceito e preocupao ideolgica descrita por parte dos mdicos veterinrios (MESSONIER, 1997; FLOSI, 2001a; PEREIRA, 2001, 2004; ACKERMAN, 2002 e KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). Essa resistncia por parte de prestadores de servios profissionais pode ser parcialmente justificada pelo fato do marketing de servios ser uma cincia relativamente nova. At 1970, o marketing de servios ainda no era considerado um campo acadmico. O crescimento e absoro do marketing de servios se deu de maneira lenta, principalmente por ser tratado da mesma maneira que o marketing de bens pelos educadores da rea (ACKERMAN, 2002 e HOFFMAN et al, 2009). Flosi, (2001) descreve que at 2001, apenas 21 por cento dos profissionais veterinrios se utilizaram das ferramentas de marketing. H uma sria deficincia no mercado de prestao de servios em relao ao uso do marketing como diferencial, no apenas na veterinria mas tambm em um contexto geral de empreendedorismo (FLOSI, 2001b; PEREIRA, 2004; KOTLER e KELLER, 2006; SERGIO, 2006; GODIN, 2008 e COBRA. 2009b). Isso descrito como miopia de marketing; ocorre quando um negcio foca em fornecer apenas seu servio mais bvio (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; KOTLER e KELLER, 2006 e HOFFMAN et al, 2009). No caso de uma clnica veterinria, isso se traduz por fornecer apenas consultas e vacinaes, com um mnimo de ateno aos clientes e sem outras convenincias. (PEREIRA, 2001, 2004) O Cdigo de tica Profissional do Mdico Veterinrio determina, segundo o seu artigo 6, inciso II, que o profissional de veterinria deve exercer a profisso evitando qualquer forma de mercantilismo (BRASIL, 2002). Segundo o dicionrio Aurlio, o mercantilismo a tendncia para se subord inar tudo ao comrcio, ao interesse, ao lucro, ao ganho. (FERREIRA, 1975, p.913).

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Qualquer profissional liberal que estude o marketing de servios perceber que ele cobe o mercantilismo, ao reconhecer as limitaes de uma empresa de servios e priorizar as necessidades e desejos do cliente, de maneira responsvel e tica (GRNROOS, 2003; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; HOFFMAN et al, 2009). Mais importante, o marketing de servios o faz de maneira a valorizar o profissional prestador de servios, muitas vezes acostumado com salrios que no condizem com sua condio acadmica (PEREIRA, 2001, 2004; GRNROOS, 2003 e KOTLER e KELLER, 2006). H preocupao semelhante descrita em literatura estrangeira quanto a salrios inadequados e a necessidade urgente de aplicao do marketing de servios na veterinria (MESSONIER, 1997; ACKERMAN, 2002, 2003). Nada impede que o marketing de servios profissionais, como qualquer outra atividade, seja exercido de maneira anti-tica; mas se praticado de maneira tica, segundo Pereira (2001, p.40), a prtica de marketing significa um compromisso de respeito para com o cliente, onde se adaptam os servio s e produtos ao cliente e onde a oferta de solues deve possuir qualidade, eficcia e preo justo (MESSONIER, 1997; FLOSI, 2001a; PEREIRA, 2001; COBRA, 2009 e KOTLER e KELLER, 2006). Tambm de acordo com Pereira (2001, p. 38), no fere a tica profission al o Mdico Veterinrio que se utiliza do marketing para melhor compreender e atender s necessidades do cliente, e adiante (p. 39), se algum comprou porque algum vendeu, significando, portanto, que o ato de vender imprescindvel, e por conseguinte, tico. Pereira (2001, p. 59) defende que o lucro a justa remunerao pela capacidade de oferecer servios e produtos que satisfaam efetivamente as necessidades do cliente. O lucro, portanto, tico. Existem outras distores do conceito de marketing descritas na literatura (GRNROOS, 2003; KOTLER e KELLER, 2006; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; HOFFMAN et al, 2009). O marketing, no apenas na veterinria como em diversos campos de servio, tambm tomado frequentemente como publicidade, propaganda ou at mesmo mala-direta (MESSONIER, 1997; FLOSI, 2001a; PEREIRA, 2001, ACKERMAN, 2002; GRNROOS, 2003; KOTLER e KELLER, 2006; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; GODIN, 2008; COBRA, 2009 e HOFFMAN et al, 2009).

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Estes recursos de propaganda e publicidade fazem parte, na verdade, da comunicao de marketing e possuem como objetivo o contato com o mercadoalvo, informando-o de diversas formas da oferta de produtos e servios. A comunicao de marketing apenas frao do que se chama marketing holstico (PEREIRA, 2004; KOTLER, 2004 e KOTLER e KELLER, 2006). O marketing de servios no possui em sua essncia a propaganda e publicidade, mas sim a excelncia em servios para o cliente; e como j citado, o prestador de servios profissionais possui uma regulamentao tica e legal que permeia o seu trabalho, que est revisada mais adiante no presente trabalho (PEREIRA, 2001, 2004; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e GRNROOS, 2003). Hoje, graas internet, as empresas que no se comportam eticamente correm maior risco de sofrerem com a propagao de informao negativa. H alguns anos, um cliente decepcionado podia falar mal de um prestador de servio ou empresa para mais de 20 amigos; hoje ele pode alcanar milhares de pessoas pela internet, seja por sites de relacionamento, blogs ou programas de mensagens instantneas, um incentivo maior ainda para a tica na prestao de servios (PEREIRA, 2004 e KOTLER e KELLER, 2006). Tomados os requisitos ticos e legais, o Mdico Veterinrio pode e deve se beneficiar das vantagens do marketing de servio, que o beneficiaro de maneira incalculvel com a fidelizao do cliente e o marketing boca a boca, dois pilares do marketing de servios.

3.5

O Marketing como diferencial do Estabelecimento Pet Tambm existe, por parte dos profissionais, um empenho louvvel em praticar

a melhor Medicina Veterinria, porm estes continuam a realizar seu trabalho da mesmssima forma que observaram durante estgios nas clnicas durante sua formao acadmica (ACKERMAN, 2002; PEREIRA, 2001, 2004 e GIOSO, 2007). esse contingente que integra a maior parcela de profissionais da veterinria ativos no Brasil, 48 por cento, trabalhando nas clnicas. Isso demonstra que h uma grande concorrncia existente, que cresce a cada ano com a abundncia de profissionais recm-formados no mercado (PEREIRA, 2001, 2004; SERGIO, 2006 e OLIVEIRA FILHO, SANTOS e MONDADORI, 2010).

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Como se diferenciar em tal mercado? O clnico, em primeiro lugar, deve conscientizar-se de que os clientes no se interessam tanto pelos aspectos tcnicos da medicina; a competncia tcnica encarada como natural pelos clientes, e subentendida na prestao do servio (PEREIRA, 2001; ACKERMAN, 2003; GRNROOS, 2003 e LAS CASAS, 2009). Os clientes esto preocupados, na verdade, apenas em ver seus problemas resolvidos (GRNROOS, 2003 e LAS CASAS, 2009). O cliente de uma clnica veterinria, afinal, no est comprando o servio do Mdico Veterinrio, mas a sade de seu animal de estimao (PEREIRA, 2001, 2004 e ACKERMAN, 2003). Outro cliente desejar que a clnica ou pet shop oferea como benefcio a beleza do animal; outro, ainda, estar buscando livrar o animal das pulgas que incomodam o animal e seu dono. Para o proprietrio no interessam os diplomas e certificados dos cursos feitos pelo veterinrio, e sim, o que o veterinrio far pela sade e bem estar do seu animal de companhia, o benefcio (PEREIRA, 2001, 2004; GRNROOS, 2003 e LAS CASAS, 2009). Logo, um mdico no apenas deve oferecer excelncia tcnica no tratamento do seu paciente, mas tambm a excelncia operacional que compete ao marketing (FLOSI, 2001a; PEREIRA, 2001; GRNROOS, 2003 e LAS CASAS, 2009). notrio o fato de muitas vezes o veterinrio proprietrio de uma clnica ser o principal provedor de servios da organizao, e operar em uma escala realmente pequena com sua clnica ou consultrio, com uma equipe igualmente diminuta (FLOSI, 2001b; PEREIRA, 2001 e ACKERMAN, 2002). Isso no exclui a possibilidade da organizao ser inteiramente voltada para o marketing, nem de aplicar os conceitos delineados pelo presente trabalho, uma vez que seu crescimento profissional, a demanda de seu servio depende justamente de tais conceitos (ACKERMAN, 2002 e PEREIRA, 2004). clnica compete ativar a demanda pelo seu servio. Para ativar tal demanda, necessrio agregar valor aos seus produtos e servios, de maneira a diferenciar a empresa em um mercado pet cada vez mais exigente, seja para clientes atuais ou potenciais (MESSONIER, 1997; FLOSI 2001a, PEREIRA, 2001 e GIOSO, 2007).

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3.6

O Marketing Holstico de Servios Profissionais O marketing de servios profissionais apresenta dez limitaes singulares ao

prestador de servio: 1. Responsabilidade de terceiros Os profissionais, embora assumam um compromisso em relao ao atendimento de necessidades e desejos do mercado alvo, no podem se empenhar tanto quanto comerciantes convencionais para tal. Os profissionais devem reconhecer que, ao atenderem um cliente, tambm esto atendendo a terceiros, como sua vizinhana, entidades governamentais, colegas de profisso e mesmo a sociedade como um todo. 2. Incerteza do cliente Como j mencionado, os compradores de servios profissionais possuem grande incerteza sobre a qualidade do servio, devido sua intangibilidade. Isso gera ansiedade no cliente antes e depois da compra, tambm chamada dissonncia cognitiva, ou remorso de compra. O prestador de servio deve se empenhar para reduzir essa ansiedade, garantindo ao cliente que ele fez a escolha correta, de trs maneiras: por educao do cliente, incio do follow up imediatamente aps a venda do servio, e o fornecimento de garantias. a) A educao do cliente deve desempenhar papel principal no marketing de servios profissionais, sendo necessrio ensinar clientes sobre critrios de avaliao de outros profissionais, bem como sobre o que devem procurar nos servios prestados por um profissional. Isso pode ser feito pessoalmente, e tambm por meio de panfletos e livretos educativos sobre os servios oferecidos. b) O follow up a contatao do cliente, onde o prestador de servios profissionais oferece segurana e apoio de maneira a reduzir a dissonncia cognitiva aps o atendimento. c) O fornecimento de garantias pode ser utilizado pelo prestador de servios para permitir aos clientes tomarem decises com mais confiana, como o caso de advogados trabalhando mediante remunerao condicional. 3. Experincia essencial O critrio crucial de escolha de servios profissionais a experincia do profissional; contudo demonstrar a prpria experincia como especialista para

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conseguir clientes um problema, por limitar o campo de atuao do profissional na perspectiva do cliente uma vez que o mdico se declare um experiente dermatologista, ele no pode opinar em outras matrias da medicina, mesmo que bsicas. 4. Limitaes de diferenciao difcil diferenciar as ofertas de vrios servios profissionais de uma mesma atividade, o que exige do profissional investir na tangibilidade do seu servio. 5. Manuteno do controle da qualidade um desafio para prestadores de servio proporcionar um timo controle de qualidade. Isso se d tanto por parte da mo-de-obra, que deve trabalhar de maneira coerente, e pelos clientes, que podem ter comportamentos no cooperativos. 6. Transformar realizadores em vendedores Antes de adquirir servios profissionais, as pessoas gostam de conhecer e se acostumar com o profissional que ir atend-las, de maneira a reduzir a insegurana. Por isso, mdicos precisam se envolver na comercializao de seus servios, algo reconhecidamente assimilado com resistncia por tais profissionais. 7. Reservar tempo dos profissionais para o marketing Os profissionais cobram pelo tempo que concedem ao cliente, mas no pelo tempo que dedicam ao marketing de seus servios; ainda que o profissional tenha tempo disponvel para se dedicar ao marketing, ele teria que o dividir entre clientes j existentes, clientes em perspectiva e relaes gerais com o pblico. Outro extremo do espectro quando o profissional no faz nada alm do marketing, e no reserva tempo para a elaborao de servios. Assim, a necessidade dos profissionais serem tanto realizadores de seu servio como profissionais do marketing acarreta muitos problemas de gerenciamento de tempo. 8. Presso para reagir, em vez de se antecipar As constantes exigncias de prestao de servios urgentes, como o caso da clnica mdica, podem reduzir mais ainda o tempo reservado ao marketing. 9. Vises conflitantes em relao propaganda

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Decises relativas propaganda so complexas e dependem de aspectos como legislao, mercados-alvo, imagem que a empresa quer projetar e grau de concorrncia que ela est enfrentando. 10. Conhecimentos limitados de marketing Os prestadores de servios de uma maneira geral no possuem orientaes acadmicas em relao ao marketing, o que exige que os profissionais aprendam por conta prpria o que o marketing, buscando material relevante sobre o tema e partilhando informaes e percepes com colegas. Outros contratam gerentes e consultores, o que no elimina o fato de os servios serem inseparveis das pessoas que os prestam, o que exige dos prestadores de servio um mnimo de conhecimentos, mesmo que rudimentares, de marketing (PEREIRA, 2001, KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; JANTSCH, 2006; CORBETT e STILLI, 2008; HOFFMAN et al, 2009 e ROSEN, 2009). O prestador de servios profissionais, levando em conta as limitaes do marketing relativas sua profisso, pode perceber que implantar o marketing no seu estabelecimento no uma receita de bolo (PEREIRA, 2001 e KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). Independentemente de como a empresa oferecer seus servios, o sucesso do marketing est diretamente relacionado ao grau de orientao para o cliente, o que deveria ser a principal misso de qualquer organizao de servios profissionais que busque ser eficiente em termos de marketing (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e PEREIRA, 2004). importante manter clientes: custa cerca de cinco a seis vezes mais trazer um cliente novo para o estabelecimento do que trazer de volta clientes j existentes para servios novos ou antigos (MESSONIER, 1997; PEREIRA, 2001; CORBETT e STILLI, 2008 e GODIN, 2009). A orientao para o cliente gera lucros criando relacionamentos a longo prazo, com base na satisfao do cliente e na valorizao deste; porm uma mudana de perspectiva rdua devido ao grande trabalho de anlise de mercado e de adaptao da equipe profissional (FLOSI, 2001a; PEREIRA, 2001; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; CORBETT e STILLI, 2008 e GODIN, 2009).

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Messonier, (1997), Flosi, (2001a) e Pereira, (2001) aliceram essa viso voltada ao cliente quando escrevem que em qualquer estabelecimento do metamercado pet, seja clnica ou pet shop, o marketing busca em essncia trs propsitos: 1) Manter clientes atuais; 2) Melhorar as relaes com os clientes atuais; 3) Atrair clientes novos para usar os servios do estabelecimento. Temos conceitos e objetivos do marketing de servios; preciso ento transformar o marketing de servios em uma engrenagem em prol do cliente que utiliza os servios. Grnroos, (2003) escreve que o marketing um fenmeno que deve existir em trs nveis em uma empresa: 1) O marketing um modo de pensar, que tem de orientar pessoas, processos, funes e departamentos de uma organizao, sendo antes de tudo uma atitude, ou disposio de temperamento; 2) O marketing um modo de organizar funes e processos de uma empresa, de modo a coordenar o funcionamento de todas as suas partes; 3) O marketing um conjunto de ferramentas, tcnicas e atividades s quais os clientes so expostos, que so (mas no se resumem a) promoo, atividades de distribuio e determinao de preos. O modelo gerencial em uso atualmente por grande parte do setor de servios chama-se modelo de gerenciamento industrial. Esse modelo tem suas razes no setor da manufatura, e prega que estratgias de localizao, promoes de vendas e propaganda impulsionam a receita de vendas, enquanto a mo de obra e outros custos operacionais devem ser mantidos to baixos quanto possvel (HOFFMAN et al, 2009). O modelo industrial, em sntese, focaliza receitas e custos operacionais, ignorando o papel que o pessoal representa na criao da satisfao do cliente e dos lucros sustentveis (HOFFMAN et al, 2009). No modelo industrial, os sistemas, estruturas, programas e aes de gesto de pessoal impedem a obteno de bons resultados. Este modelo garante um ciclo de falhas; j que no prov suporte ao funcionrio da linha de frente, o encoraja a ser indiferente em relao aos problemas com o cliente e prev alta rotatividade desses funcionrios (FLOSI, 2001b; HOFFMAN et al, 2009).

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Um modelo organizacional mais moderno para a prestao de servios se chama modelo de gerenciamento orientado para o mercado. Esse modelo prega que o propsito da empresa servir o cliente, e portanto, a empresa deveria ser organizada de maneira a apoiar as pessoas que servem ao cliente. Por essa abordagem, a prestao de servio o foco do sistema, e vantagem diferencial no que se refere estratgia competitiva (GRNROOS, 2003; HOFFMAN et al, 2009). A estrutura que suporta essa filosofia se baseia no tringulo de servios, que representa seis relacionamentos-chave.

Figura 4 -

Tringulo de servios (HOFFMAN et al, 2009).

1. A estratgia de servio comunicada aos clientes; 2. A estratgia de servio comunicada aos funcionrios; 3. A estratgia de servio entremeada nos sistemas da empresa; 4. A interao cliente provedor de servios; 5. O sistema facilitando a atuao dos funcionrios em prol dos clientes; 6. O sistema facilitando a experincia de servio aos clientes. (FLOSI, 2001b; PEREIRA, 2001; KOTLER, 2004; HOFFMAN et al, 2009). Kotler e Keller, (2006) expe que tanto no marketing de produtos como no de servios, as diversas atividades de marketing orientadas para o cliente devem funcionar de maneira coordenada e integrada, no que se denomina marketing holstico.

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Segundo Kotler, (2006, p. 15), o marketing holstico pode ser visto como o desenvolvimento, projeto e implementao de programas, processos e atividades de marketing, com o reconhecimento da amplitude e da interdependncia de seus efeitos. uma abordagem que tenciona reconhecer e harmoni zar o alcance e complexidades das diversas atividades de marketing. No marketing de servios profissionais, interessante adotar uma perspectiva de marketing holstico, dadas as interaes complexas influenciadas pela srie de variveis que o compem (KOTLER e KELLER, 2006). Segundo Kotler e Keller, (2006) o marketing holstico de servios exige atividades de marketing externo, interno e interativo.

Figura 5 -

Marketing holstico no setor de servios (Kotler, 2006).

O marketing externo pode ser entendido como o processo normal de preparo, determinao de preo, distribuio e promoo de um servio aos clientes (KOTLER e KELLER, 2006). O marketing interno o processo de treinamento e motivao feito com os funcionrios para que atendam bem os clientes, pois se a empresa se volta para o cliente, assim deve ser tambm com todos os funcionrios (PEREIRA, 2001 e KOTLER e KELLER, 2006). O marketing interativo vem a ser a habilidade dos funcionrios em servir o cliente, uma vez que o cliente julga o servio no apenas pela sua qualidade tcnica, mas tambm pela sua capacidade funcional (KOTLER e KELLER, 2006).

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O presente trabalho descrever cada tipo de marketing no modelo holstico em profundidade nos prximos tpicos.

3.6.1 O Marketing Interno ou Endomarketing O bom trabalho e o bom desempenho so essenciais para a elaborao do composto de servios. Segundo Grnroos, (2003 p. 381), o marketing est em toda parte, no sentido de que tem de haver um aspecto de marketing em todos os papis, tarefas e departamentos de uma organizao de servios. A preocupao com atitudes e motivao dos funcionrios existe h muito tempo por profissionais de gesto de pessoal e recursos humanos, mas s recentemente que as empresas de servios perceberam que o marketing bem-sucedido demanda um estado de esprito de marketing distribudo por toda a organizao (PEREIRA, 2001; ACKERMAN, 2002; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e GRNROOS, 2003). A filosofia da empresa de excelncia para o cliente precisa estar difundida em todas as esferas de funcionamento de uma clnica mdica, por exemplo, do pessoal de limpeza ao clnico residente. Todos os funcionrios devem se motivar e comprometer com os objetivos da clnica, falando a mesma linguagem e se comportando de maneira integrada (PEREIRA, 2001, 2004; KOTLER, 2002 e KOTLER e KELLER, 2006). O endomarketing um pr-requisito para o xito do marketing externo e do marketing interativo, uma vez que gera confiana no ambiente da empresa e identificao com o cliente. Isso, por sua vez, reduz a sua insegurana, aumenta sua satisfao e tambm a sua percepo da qualidade (MESSONIER, 1997; FLOSI, 2001a; PEREIRA, 2001; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e GRNROOS, 2003). Kotler e Keller, (2006) conceituam o marketing interno como a contratao, treinamento e motivao de funcionrios capazes, que queiram atender bem os clientes, levando em conta as diferentes necessidades do seu pessoal dentro do marketing de servios profissionais. Grnroos, (2003) determina o marketing interno/endomarketing como o primeiro marketing a ser feito em qualquer estabelecimento; e o conceitua como uma estratgia que foca criar bons relacionamentos internos entre todos os nveis de or-

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ganizao da empresa, provendo sistemas de suporte aos funcionrios e exigindo deles habilidades de interao e comunicao com clientes simultaneamente. Servios no so produzidos, so desempenhados; eis ento uma grande importncia nas pessoas que os executam. Pereira, (2001) afirma que 85 por cento do sucesso de uma empresa advm da capacidade dos empregados de interagir com os clientes. Koch, (2000) destaca nesse campo o Princpio 80/20, pois se 80 por cento do sucesso de uma empresa advm dos empregados interagindo com clientes, os 20 por cento restantes se dividem entre a prestao do servio da empresa, a ambincia e demais fatores capazes de influenciar o cliente. Com to alta porcentagem de sucesso relacionada interao com clientes, as empresas precisam de alto investimento em relao a tal interao (GRNROOS, 2003). Em ltima anlise, isso implica que empresas que anunciam produtos e servios de alta qualidade precisam de fornecedores de servios e empregados de alta qualidade a partir da percepo do cliente (FLOSI, 2001a, KOTLER, 2004 e HOFFMAN et al, 2009). Segundo Pereira, (2001), os funcionrios possuem a tarefa de encantar o cliente. Para que possam agir adequadamente, as pessoas que entram em contato direto com o cliente, na recepo, no atendimento telefnico, no banho, na tosa, no pet shop, na farmcia da clnica e no auxlio direto ao clnico, todas devem ser treinadas e estar sempre preparadas para suas atividades e para o relacionamento com o cliente e seu animal de estimao. A parte principal dos servios de marketing ocorre nos servios da linha de frente, e sua qualidade depende direta ou indiretamente do fator humano, o que torna os profissionais de contato com os clientes, muito frequentemente, a chave do sucesso (FLOSI, 2001a; ACKERMAN, 2002, 2003; GRNROOS, 2003 e KOTLER e KELLER, 2006). Treinar funcionrios parte integral do endomarketing. Devido dependncia do ser humano para com o desempenho, o treinamento e retreinamento dos profissionais tem um papel de extrema relevncia para o bom trabalho e o bom desempenho, sendo alicerce do marketing interativo (FLOSI, 2001a; ACKERMAN, 2002, 2003; GRNROOS, 2003, KOTLER, 2004; KOTLER e KELLER, 2006; CORBETT e STILLI, 2008 e HOFFMAN et al, 2009).

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Pereira, (2001) enfatiza que o treinamento inclui rever e introduzir padres de conduta, como a aparncia das pessoas e do ambiente, e a comunicao entre o pessoal da clnica e destes com os clientes, como atender e falar ao telefone, em como fazer e como responder perguntas. Os clientes normalmente confiam em funcionrios para obter conselhos e assistncia e ficam frustrados se no puderem obt-los. interessante trein-los em aspectos bsicos da rotina de uma clnica veterinria, como informaes bsicas sobre vacinas, vermifugao e uso de anti-parasitrios, por exemplo (PEREIRA, 2001 e ACKERMAN, 2002). Se a equipe no tem condies de fornecer um servio excelente, impossvel o prometer para os clientes; pior ainda, qualquer funcionrio pode prejudicar as relaes com os clientes (GRNROOS, 2003; KOTLER, 2004 e KOTLER e KELLER, 2006). Por outro lado, empregados bem escolhidos, treinados, motivados e respeitados produzem mais, oferecem melhor servio, precisam de menos superviso e tem maior probabilidade de permanecer no emprego (CATANZARO, 1998; PEREIRA, 2001; KOTLER, 2004; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; CORBETT e STILLI, 2008 e HOFFMAN et al, 2009). ingenuidade de qualquer empregador pensar que basta tratar bem seus funcionrios que o servio ser bom. A satisfao do funcionrio deve ser considerada uma condio necessria, mas no suficiente, para ter um quadro com alto desempenho. Assim, o marketing interno comea pela seleo e contratao das pessoas certas (CATANZARO, 1998; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002, LOVELOCK e WIRTZ, 2006 e HOFFMAN et al, 2009). Para se poder selecionar e contratar profissionais de alta qualidade, primeiro preciso que eles se candidatem a trabalhar com voc e ento aceitem sua oferta de emprego entre outras ofertas potenciais (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Desta maneira, primeiro uma empresa compete pela participao de mercado de talento, o que exige da empresa ter uma proposio de valor atraente para funcionrios potenciais e inclui fatores como ter uma boa imagem de empregador na comunidade, e entregar produtos e servios de alta qualidade, que faam os funcionrios terem orgulho de serem parte da equipe (ACKERMAN, 2003 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006).

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O funcionrio timo para contratao geralmente possui habilidades e qualidades que no podem ser ensinadas, intrnsecas, que elas carregam consigo para qualquer empresa empregadora (CATANZARO, 1997; MOWEN e MINOR, 2003 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Assim, as empresas de servio devem buscar em uma entrevista de emprego traos de comportamento, referncias de empregos passados, nvel de felicidade e animao na personalidade, estruturar entrevistas com entrevistadores diferentes e revelar aos candidatos a realidade do cargo, de modo a filtrar funcionrios com o perfil de seu interesse (CATANZARO, 1997; MOWEN e MINOR, 2003 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Uma vez admitido, o funcionrio deve passar por treinamento intensivo em relao a diversos aspectos da empresa, em uma capacitao que combine suas caractersticas pessoais com a prestao de servios, de maneira a torn-lo um recurso diferenciador na empresa (CATANZARO, 1998; LOVELOCK e WIRTZ, 2006). O treinamento de servio pode ser dividido em trs categorias: 1) Cultura, objetivo e estratgia da organizao O funcionrio deve possuir compromisso emocional com a estratgia da empresa, e estar focado em valores fundamentais como compromisso com a excelncia de servio, responsividade, esprito de equipe e respeito mtuo, honestidade e integridade. 2) Capacidades interpessoais e tcnicas Habilidades de comunicao visual, como fazer contato visual, ouvir com ateno, desenvolver linguagem corporal e at mesmo expresses faciais so capacidades interpessoais. Capacidades tcnicas abrangem o conhecimento requerido relacionado com processos, mquinas e regras e regulamentos relacionados a processos de servios ao cliente. Habilidades tcnicas e interpessoais so necessrias, mas no so por si s suficientes para o desempenho timo no trabalho. 3) Conhecimento de produto e servio Os funcionrios precisam saber explicar com eficincia as caractersticas dos produtos de uma loja, ou servios disponibilizados para os clientes da empresa. (FLOSI 2001b; PEREIRA, 2001; GRNROOS, 2003 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006).

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Pereira, (2001) e Flosi, (2001b) citam que no caso especfico do mercado pet, devem ser feitos treinamentos em parceria com fornecedores de raes e farmacuticos com a equipe de modo a aperfeioar o conhecimento de vendas, por se tratarem de produtos de caractersticas tcnicas muito especficas. Lobato, (2006) ainda comenta que tambm funo do Responsvel Tcnico esclarecer e treinar funcionrios sobre particularidades e limitaes de venda dos produtos que so oferecidos por uma clnica ou pet shop. O desempenho do pessoal, alm de habilidade, tambm depende de motivao, o que exige um sistema de recompensas para os funcionrios. A motivao e premiao de bons profissionais de servio so dois dos modos mais eficazes de ret-los (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Lovelock e Wirtz, (2006) avisam que um grande motivo de fracasso em empresas de servio subutilizar a gama de recompensas disponveis, que no se baseiam em dinheiro. O dinheiro provoca efeitos motivadores de curto prazo que desaparecem rapidamente (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Ao invs de se sentirem meramente remunerados, os funcionrios devem sentir-se satisfeitos com seu ambiente de trabalho, com os relacionamentos com seus colegas de trabalho em todos os nveis hierrquicos, com seu relacionamento com seu empregador como uma organizao e com a ideologia da empresa (GRNROOS, 2003 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006). So recompensas de efeitos mais duradouros: 1) Contedo do trabalho em si, onde os funcionrios se sentem motivados e satisfeitos por saberem que causam um impacto na vida de outros, com clientes agradecidos ou vendas; 2) Reconhecimento e retorno, quando colegas, clientes e chefes do funcionrio se mostram agradecidos pela excelncia de servios e estimula o funcionrio; 3) Cumprimento de metas, que focalizam a energia das pessoas, mas que devem ser precisas e atingveis para funcionarem como motivadores (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). A desmotivao da equipe altamente prejudicial, pois funcionrios podem sabotar qualquer negcio, por melhor que seja (ACKERMAN, 2002, KOTLER, 2004; LOVELOCK e WIRTZ, 2006 e HOFFMAN et al, 2009).

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O principal inibidor de compras em uma clnica ou pet shop o mau humor dos funcionrios de linha de frente, aqueles que lidam diretamente com o cliente. O clima propcio conquista de clientes e sua fidelizao construdo muito mais por prestatividade, sorrisos, ateno, empatia, do que com qualquer outro artifcio ou preos baixos, e esse clima propcio s pode ser construdo com a motivao do funcionrio (PEREIRA, 2001). Funcionrios podem ter sintomas de desmotivao altamente destrutivos para empresas, que se manifestam com alta rotatividade, insubordinao e existncia de faces e opinies desabonadoras a respeito da direo do estabelecimento (KOTLER, 2004). Essa coleo de negatividade entre funcionrios deve ser evitada pela empresa, por gerar um ciclo de fracasso (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). A desmotivao causa uma moral em nvel to baixo que a prpria equipe causa uma sabotagem de servio, o que culmina com o abandono da empresa por clientes e funcionrios descontentes e insatisfeitos (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Os gerentes da empresa, ao verem um fluxo de caixa diminudo, no querem gastar com funcionrios caros, e contratam mo-de-obra de baixa qualidade (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). A mo-de-obra de baixa qualidade no possui treinamento nem perspectiva no emprego. Isso resulta em desmotivao, pela falta de incentivos, e inabilidade de lidar com o trabalho, pela falta de treinamento (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). A desmotivao continua sendo passada para a base de clientes e o ciclo se retroalimenta, em uma espiral de queda e desperdcio de recursos (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). A situao do ciclo do fracasso s pode ser interrompida e revertida com a aplicao do marketing interno. Pereira, (2001) enumera os benefcios do marketing interno para a equipe: 1. Torna-se disponvel o conhecimento de tudo o que diz respeito rea da equipe, ao seu trabalho, para que obtenha bom desempenho; 2. Tornam-se disponveis equipamentos necessrios e adequados ao desempenho de suas tarefas; 3. Recebe-se avaliaes de desempenho; 4. Cria-se um ambiente mais propcio a um trabalho da melhor qualidade;

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5. H conscientizao de que a qualidade importante para o sucesso da clnica e que o seu trabalho tem uma influncia marcante sobre o cliente. Profissionais e sua equipe, bem treinados, e que apresentam desempenho altura das expectativas dos clientes consumidores, constituem-se como grande diferencial (FLOSI, 2001a, 2001b; PEREIRA, 2001, 2004; ACKERMAN, 2003; KOTLER, 2004; LOVELOCK e WIRTZ, 2006). No mercado pet, diversos autores sublinham que prestar bons servios j um diferencial devido falta de preparo da concorrncia (FLOSI, 2001a, 2001b; PEREIRA, 2001, 2004; ACKERMAN, 2002, 2003).

3.6.2 O Marketing Interativo Kotler, (2004, p. 104) afirma que todos os comerciantes oferecem servios. O desafio transformar o servio em uma experincia memorvel para o seu cliente. O marketing interativo acontece quando o comprador e o vendedor de servio profissional interagem. O servio realmente entregue e so lanadas as fundaes para mais vendas, por meio das interaes comprador/vendedor dos encontros de servio (GRNROOS, 2003). atravs dessas interaes comprador/vendedor que o vnculo com o cliente se forma, que podem se dar em qualquer esfera da empresa, desde o provedor do servio essencial aos provedores de servio esperado ou ampliado (PEREIRA, 2001; GRNROOS, 2003; JANTSCH, 2006 e KOTLER e KELLER, 2006). So fatores que levam o cliente a ter uma deciso: 1. A pessoa que vende um servio; 2. O comportamento da pessoa que vende; 3. Os servios e sua liberdade quanto a eles; 4. Se momento ou no de fazer a compra, o que pode envolver facilidades de pagamento como estmulo (PEREIRA, 2001). A primeira interao que o cliente ter em uma clnica ou consultrio ser com o pessoal de linha de frente, e no com o Mdico Veterinrio. So feitas muitas vezes mais perguntas, para funcionrios da clnica do que para o veterinrio (PEREIRA, 2001 e HOFFMAN et al, 2009).

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Berry apud Lovelock e Wirtz, (2006) afirma que empresas de servios devem instilar valores em seus empregados, valores esses que formaro a cultura de servio da empresa. Uma cultura de servio pode ser definida como: a) Percepes compartilhadas do que importante em uma organizao; b) Valores e crenas compartilhadas do porqu de essas coisas serem importantes. Quando a cultura de servio forte, ela permeia toda a organizao, que compreende que a linha de frente vital para a empresa na interao com o cliente. Assim, o papel da alta gerncia em uma clnica, hospital ou loja dar suporte ao pessoal da linha de frente, quando no for ela mesma tal linha de frente, como o caso em pequenas clnicas e consultrios (PEREIRA, 2001 e KOTLER e KELLER, 2006). Segundo Kotler e Keller, (2006) empresas que dominam bem o marketing interativo aplicam o organograma visualizado na Figura 6. Em grau de importncia, no topo esto os clientes; em seguida, quem tem contato com eles, os atende e satisfaz; abaixo deles os gerentes de nvel mdio, cuja tarefa dar apoio ao pessoal da linha de frente para que possam atender bem os clientes; na base est a alta administrao, cuja tarefa contratar e apoiar os gerentes de nvel mdio.

Figura 6 -

Organograma da empresa moderna orientada para o cliente (Kotler, 2006).

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A palavra clientes nas laterais indica que todos os gerentes da empresa d evem estar pessoalmente envolvidos em ter contato com os clientes, conhec-los e atend-los, e no apenas a linha de frente. (KOTLER e KELLER, 2006). Entra aqui a funo do Responsvel Tcnico de uma clnica ou pet shop, para direcionar e treinar demais funcionrios, como outros mdicos veterinrios, no envolvimento com os clientes (LOBATO, 2006). Essa orientao aos clientes deve ficar evidente em quem trabalha na linha de frente, e atravs da gentileza dos diversos membros da equipe ao resolverem os problemas dos clientes (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). A orientao para o cliente se manifestar principalmente na afabilidade das telefonistas, pois elas esto entre as pessoas que oferecem a primeira impresso que os clientes tem da organizao ou servio (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; LOVELOCK e WIRTZ, 2006 e CORBETT e STILLI, 2008). As linhas telefnicas de uma empresa assumem um papel cada dia mais crtico no bom atendimento dos clientes. O consumidor deve ser capaz de entrar em contato com a empresa para esclarecer dvidas, fazer pedidos ou reclamaes. Responder adequadamente s perguntas, anotar os pedidos com preciso e resolver problemas rapidamente so capacitaes importantes no marketing de servios, com razes no marketing interno (PEREIRA, 2001; JANTSCH, 2006 e CORBETT e STILLI, 2008). Quanto ao comportamento da pessoa que vende o servio, existem sete erros que comprometem seriamente qualquer empresa: 1) Apatia de funcionrios; 2) Dispensa do cliente pelo funcionrio; 3) Condescendncia com o cliente; 4) Automatismo para com o cliente; 5) Jogo de responsabilidades entre funcionrios; 6) Frieza com o cliente; 7) Livro de regras acima dos interesses de satisfao do cliente (COBRA, 2009a; HOFFMAN et al, 2009). O cliente deve perceber o quanto o pessoal da clnica est bem informado. imprescindvel que as clnicas, alm da capacitao profissional, tenham habilidade e disposio para educar os clientes, inclusive atravs de seus veterinrios, que de-

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vem atuar tambm como professores (MESSONIER, 1997; PEREIRA, 2001 e ACKERMAN, 2002, 2003). A funo do marketing interativo reconhecer que cada componente, humano ou no, envolvido na produo do servio, cada recurso de produo usado, e cada estgio do processo de produo e entrega do servio, deve ser tratado como uma questo de marketing (GRNROOS, 2003). Os clientes no so apenas consumidores ou usurios de um servio; tambm so co-produtores daquele servio. Neste sentido, os clientes tambm so um recurso no processo de marketing interativo (GRNROOS, 2003). Assim, os funcionrios e o clnico precisam ter em mente que tudo influi na excelncia no atendimento do complexo cliente-paciente; e s atravs dela que ser possvel prolongar o relacionamento com o cliente, criando uma fidelizao dos clientes (MESSONIER, 1997; PEREIRA 2001; JANTSCH, 2006 e SERNOVITZ, 2009). Pode-se dizer que o grande esforo no marketing interativo gira em torno da fidelizao, e o segredo para isso entregar um alto valor para o cliente. O fundamento da verdadeira fidelidade est na satisfao do cliente (KOTLER e KELLER, 2006; JANTSCH, 2006; GODIN, 2009; HOFFMAN et al, 2009 e SERNOVITZ, 2009). A fidelidade poderia ser definida como um compromisso profundo de comprar ou recomendar determinados servios no futuro, mesmo com influncias situacionais e esforos de marketing potencialmente capazes de causar mudanas comportamentais (KOTLER e KELLER, 2006). Lovelock e Wirtz, (2006) descrevem fidelidade como a disposio de um cliente para continuar a prestigiar uma empresa a longo prazo, comprar e utilizar seus bens e servios repetidamente e, de preferncia, com exclusividade, e recomendar seus produtos e servios a amigos e colegas. Fidelizao estabelecer um relacionamento de longa durao com o cliente. Um co pode viver mais de 10 anos, o que justifica a importncia de um longo relacionamento com o proprietrio e a fidelizao deste (PEREIRA, 2001). O clnico no pode pensar na pessoa que vai clnica como quem vai exclusivamente para vacinar seu animal; deve pensar, na verdade, como um cliente que vai comprar e usufruir do servio veterinrio e adquirir produtos para o resto da vida do seu animal de estimao (PEREIRA, 2001).

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O principal mtodo de fidelizao de um cliente o marketing de relacionamento.

3.6.2.1 Marketing de Relacionamento O marketing de relacionamento estratgia-chave de empresas lderes de mercado, e reflete uma perspectiva avanada alm do mero conceito de satisfao do cliente (HOFFMAN et al, 2009). um grande diferencial a ser oferecido por um estabelecimento pet, simplesmente por no ser praticado nem em servios no-especficos (MESSONIER, 1997; PEREIRA, 2001, 2004; SERGIO, 2006). Grnroos, (2003) define marketing de relacionamento como identificar e estabelecer, manter e realar e, quando necessrio, encerrar relacionamentos com clientes (e outros interessados) de maneira a atender necessidades de todos os envolvidos, o que se consegue por meio de uma troca mtua e do cumprimento de promessas. A meta do marketing de relacionamento construir relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatrios com clientes, fornecedores, distribuidores e outros parceiros de marketing, a fim de conquistar ou manter negcios com elas, construindo fortes ligaes econmicas, tcnicas e sociais entre as partes (KOTLER e KELLER, 2006 e HOFFMAN et al, 2009). De maneira geral, o marketing de relacionamento enfatiza a importncia da reteno dos clientes e a preocupao com a qualidade distribuda pela empresa. O empenho em manter os relacionamentos com todos esses consumidores e clientes constitui a essncia do conceito de marketing de relacionamento (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e HOFFMAN et al, 2009). O marketing de relacionamento um dos modos mais rpidos de crescimento de uma empresa: o relacionamento a longo prazo com clientes compensador tanto em termos profissionais quanto financeiros (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e HOFFMAN et al, 2009). Isso acontece porque relacionamentos profissionais duradouros simplificam a vida de empresa e cliente, reduzindo a necessidade ou o desejo de procurar, avaliar, selecionar e desenvolver continuamente novos relacionamentos (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e HOFFMAN et al, 2009).

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Quanto mais tempo um cliente permanece em uma empresa, mais ele gera lucro, devido a quatro fatores: 1) Clientes fiis compram mais e em maior freqncia o servio oferecido; 2) Clientes fiis reduzem custos operacionais; 3) Clientes fiis indicam outros clientes; 4) Clientes fiis esto dispostos a arcar com mais custos (LOVELOCK e WIRTZ, 2006 e HOFFMAN et al, 2009). Dessa maneira, desenvolver o relacionamento com clientes existentes no uma despesa operacional, mas sim um investimento. At 95 por cento dos lucros de uma empresa se originam de clientes de longo prazo e so derivados de vendas, custos operacionais reduzidos e recomendaes (LOVELOCK e WIRTZ, 2006 e HOFFMAN et al, 2009). A reteno do cliente progressivamente importante pelas mudanas no ambiente de marketing, como aumento da concorrncia e os custos crescentes de marketing de comunicao (HOFFMAN et al, 2009). O foco da empresa prestadora de servios profissionais na manuteno dos relacionamentos deve ocorrer nos nveis macro e micro. 1) No nvel macro, as empresas que se engajam nas estratgias de relacionamento reconhecem que suas atividades de marketing afetam os vrios tipos de pblicos, representados por consumidores, funcionrios, fornecedores, clientes internos e elementos influenciadores, como entidades governamentais e instituies financeiras; 2) No nvel micro, as estratgias de relacionamento assumem que o foco do marketing est passando da obteno de uma nica transao com o cliente para o desenvolvimento de uma relao de longo prazo com ele. O nvel micro, ou micromarketing, consiste na adaptao dos produtos e dos programas de marketing de acordo com o gosto de clientes especficos, prtica s vezes chamada de marketing um-a-um ou customizao em massa. O micromarketing a marca registrada das empresas prestadores de servios profissionais (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e HOFFMAN et al, 2009). A escala dos estabelecimentos pet permite um relacionamento personalizado com seus clientes, algo que no pode ser feito por qualquer empresa (PEREIRA, 2001 e KOTLER e KELLER, 2006).

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O desenvolvimento de relacionamentos mais fortes com os clientes exige empenho, tempo e dedicao aos quatro pilares que sustentam esses relacionamentos: confiana, conhecimento sobre os clientes, acessibilidade para os clientes e tecnologia. 1) Confiana: medida em que as economias do mundo se tornam mais centralizadas nos servios, a confiana ser o capital levado em considerao pelas pessoas que buscarem servios impossveis de ser tocados, vistos, apalpados ou examinados. A confiana conquistada e desenvolvida com o tempo, e se estabelece pelos atos e determinao da empresa. conquistada pelos profissionais que houverem demonstrado sua credibilidade (experincia em determinada rea e honestidade no modo de se retratar) e confiabilidade (cumprindo o prometido de forma consistente e confivel). 2) Conhecimento sobre os clientes: O conhecimento sobre os clientes envolve trs etapas. A primeira utilizar pesquisas de marketing de modo a identificar tudo o que a empresa poderia fazer em relao a seus clientes e ao ambiente que estes atuam. A segunda etapa desenvolver a memria organizacional (por meio de procedimentos adequados e de bases de dados) de maneira que nunca seja preciso repetir a mesma pergunta aos clientes. A ltima etapa usar as informaes obtidas; 3) Acessibilidade para os clientes o processo de facilitar aos clientes a realizao de negcios com a empresa, o que pode ser conseguido com localizao conveniente para os clientes, horrios de trabalho que correspondam aos dos clientes e tempo dedicado interao pessoal; 4) Tecnologia Os ltimos avanos de tecnologia de computao permitiram o aumento da capacidade de aperfeioar as relaes com os clientes com a formao de uma base de dados sobre seus comportamentos individuais e histrico detalhado de compra de servios (KOTLER, HAYES E BLOOM, 2002; KOTLER, 2004; JANTSCH, 2006 e SERNOVITZ, 2009).

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No so todos os clientes de uma empresa que merecem o desenvolvimento de relacionamentos mais consistentes. O empreendedor deve estar consciente que, segundo o Princpio 80/20, no seu segmento de mercado atendido, sempre existir 20 por cento dos clientes que ser responsvel por 80 por cento do rendimento da empresa. A empresa conseguir mais resultados focando esse nmero menor de clientes, mais dispostos a relacionamentos mais consistentes (ACKERMAN, 2002; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; JANTSCH, 2006 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Nos ltimos anos, a capacidade de adaptar os servios a clientes especficos foi aperfeioada pelos avanos tecnolgicos que permitem empresa armazenar, recuperar e analisar informaes mais precisas sobre seus clientes, tornando sua comunicao mais pessoal. Isso se d atravs da gesto de relacionamento com o cliente, ou CRM (Customer Relationship Management) (KOTLER, HAYES E BLOOM, 2002; KOTLER e KELLER, 2006; JANTSCH, 2006 e CORBETT e STILLI, 2008). O CRM o gerenciamento cuidadoso de informaes detalhadas sobre cada cliente e de todos os pontos de contato com ele, a fim de maximizar sua fidelidade (KOTLER e KELLER, 2006). Por ponto de contato com o cliente entende-se qualquer ocasio em que o cliente tem contato com o servio (KOTLER e KELLER, 2006). Assim os pontos de contato de um estabelecimento pet com o cliente incluem o processo de marcao de consulta ou banho e tosa com balconista ou recepcionista, pacotes de banho e tosa, consultas para o animal e coleta e entrega de animais pelo taxi-dog (PEREIRA, 2001). Peppers e Rogers apud Kotler e Keller, (2006) descrevem um modelo de quatro etapas para o marketing um-a-um no CRM da seguinte forma: 1) Identificao de clientes atuais e potenciais ; 2) Diferenciao de clientes em termos de (1) suas necessidades e (2) seu valor para a empresa; 3) Interao individual com os clientes, de maneira a melhorar seu conhecimento sobre as necessidades de cada um e construir relacionamentos mais slidos; 4) Customizao de produtos, servios e mensagens para cada cliente (KOTLER e KELLER, 2006).

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Para o CRM, necessrio possuir um banco de dados dos clientes, para que possa monitorar o comportamento e histrico de cada um. Para tanto a clnica deve ter um computador, impressora e um software que possibilite o banco de dados de clientes (PEREIRA, 2001, 2004; JANTSCH, 2006). Uma possibilidade de marketing pelo CRM consiste em comunicar aos clientes o consumo mdio mensal de rao de seus ces, de acordo com suas caractersticas, e oferecer a entrega a domiclio mediante um pequeno acrscimo no preo (ou no), o que seria feito automaticamente ou aps consulta telefnica, de acordo com a opo do proprietrio (PEREIRA, 2001). Cobra, (2009a) avisa que embora o CRM envolva tecnologia, ele no deve se basear na tecnologia como fim, mas sim como meio para a fidelizao do cliente. Existem quatro problemas que podem impedir uma empresa de usar o CRM eficientemente: 1) Construir e manter um banco de dados de clientes requer um grande investimento em hardware, software de banco de dados e pessoal habilitado; 2) Dificuldade de fazer com que todos na empresa tenham uma orientao voltada para o cliente e que usem as informaes disponveis; 3) Os clientes podem no querer ter um relacionamento com a empresa; 4) Alguns clientes no geram retorno proporcional ao investimento do CRM (PEREIRA, 2004; KOTLER e KELLER, 2006). O CRM apresenta tambm quatro riscos, que so: 1) Implementar o CRM antes de se criar uma estratgia de cliente; 2) Introduzir o CRM antes de adaptar a organizao; 3) Supor que mais tecnologia de CRM sempre melhor; 4) Espreitar os clientes invs de cortej-los (KOTLER e KELLER, 2006). Em compensao s dificuldades e os riscos de implantao do CRM, existem diversas aplicaes que ele pode proporcionar a curto e longo prazo. So aplicaes de um sistema de informao de clientes: 1) Aproximao do cliente; 2) Relacionamento de curto e longo prazos com os clientes; 3) Aumento da venda de servios; 4) Reteno de clientes;

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5) Reconquista de clientes; 6) Estmulo freqncia de visitas clnica; 7) Comunicao voltada para as necessidades do cliente; 8) Dificultao da concorrncia; 9) Identificao do foco de melhores clientes; 10) Realizao de pesquisas de marketing; 11) Diferenciao da oferta de servios, produtos e preos (PEREIRA, 2001; KOTLER e KELLER, 2006). O ps-venda a fase posterior concluso da venda, e tem por objetivo verificar a correta entrega do servio vendido, assim como o grau de satisfao do cliente (ACKERMAN, 2002; PEREIRA, 2001, 2004; KOTLER e KELLER, 2006; CORBETT e STILLI, 2008 e LAS CASAS, 2009). O Mdico Veterinrio deve acompanhar o paciente at seu efetivo restabelecimento, ligando para o cliente para se certificar que o animal est bem. Deve ser oferecido um retorno grtis; alm de assegurar de que o tratamento segue produzindo o efeito esperado, o Mdico Veterinrio ter a oportunidade de recomendar alguma modificao no tratamento (PEREIRA, 2001). O marketing de relacionamento no envolve apenas clientes, mas tambm fornecedores e outros parceiros da empresa. Pereira, (2001) escreve que importante criar e manter um relacionamento de parceira com seus fornecedores. A continuidade do relacionamento e a perspectiva decorrente fazem com que as negociaes sejam cada vez mais interessantes, e no apenas vantajosas para ambas as partes, fornecedor e clnica. O mdico empreendedor deve procurar obter benefcios financeiros em troca da fidelidade ao fornecedor ou produto em sua clnica, pet shop ou salo de banho e tosa (PEREIRA, 2001) Esses benefcios podem ser obtidos, por exemplo, atravs de patrocnio de mala direta, de impresso de material informativo para distribuio aos clientes da clnica, de uma promoo para degustao de rao que leva as pessoas at a clnica, de postagem de mala direta, enfim, parcerias com aes de marketing para a clnica (PEREIRA, 2001).

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3.6.3 O Marketing Externo No marketing de servios, a diferenciao do servio s possvel com a entrega de valor para o cliente (PEREIRA, 2004; KOTLER e KELLER, 2006; LAS CASAS, 2009). Esse valor deve ser percebido como acima da mdia do mercado. O cliente, com dvida sobre o servio, passa a avaliar o local, pessoas que o atendem ou que freqentam o local, os equipamentos, o material de comunicao, o smbolo da clnica e o preo cobrado pelos servios (FLOSI, 2001a; PEREIRA, 2004; KOTLER e KELLER, 2006; LAS CASAS, 2009). A maneira de tornar esse valor tangvel se d pelo marketing externo, processo normal de determinao de preo, percepo e promoo de um servio aos clientes (PEREIRA, 2001; KOTLER e KELLER, 2006; LOVELOCK e WIRTZ, 2006).

3.6.3.1 Determinao de preo Preo o componente que informa o quanto os clientes desembolsam para obterem benefcios do produto que servio, incluindo dinheiro, tempo, esforo fsico e mental indesejados e exposio a experincias sensoriais negativas (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). A determinao de preos no visa apenas receita e lucros, mas tambm clientela, participao de mercado e penetrao no mercado (LOVELOCK e WIRTZ, 2006 e LAS CASAS, 2009). Lovelock e Wirtz, (2006) descrevem os fundamentos subjacentes estratgia de determinao de preos como um trip cujas pernas so os custos para a empresa, os preos da concorrncia e o valor para o cliente (FLOSI, 2001a; LOVELOCK e WIRTZ, 2006 e LAS CASAS, 2009). uma tarefa complicada, pois custos podem ser difceis de determinar e alocar adequadamente para as ofertas de servio; o valor para clientes apresenta ampla variao entre segmentos e at mesmo no segmento ao longo do tempo; e os preos da concorrncia no podem ser comparados, pela natureza especfica de servios quanto a localizao e tempo (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Todos os fundamentos devem ser levados na determinao de preo dos servios de uma empresa. Cada fundamento, no entanto, possui particularidades.

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Esto includos em custos os custos operacionais com equipe, comisses, custos variveis de infra-estrutura e materiais e o lucro (ACKERMAN, 2002 e LAS CASAS, 2009). O veterinrio tende a equilibrar suas altas despesas operacionais com salrios mais baixos e retorno de investimento pequeno, o que no uma troca justa. Mesmo quando veterinrios se dispem a cobrar menos por servios e ganhar menos do que profissionais com educao equivalente, o resultado de preos baixos fazer com que sua equipe tenha que aceitar baixos salrios, o que aumenta a rotatividade de empregados e compromete o atendimento (ACKERMAN, 2002 e GIOSO, 2007). A determinao de preo conforme o valor para o cliente exige que o profissional entenda como o cliente percebe o valor de servio (FLOSI, 2001a; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; LAS CASAS, 2009). Este valor diretamente proporcional utilidade do servio ou produto. Entende-se por utilidade a estimativa do cliente sobre a capacidade total dos produtos ou servios em satisfazer suas necessidades. O cliente vai eleger o produto ou servio que lhe oferece a maior utilidade por capital pago (PEREIRA, 2001). O cliente de servios, particularmente, considera o preo uma das poucas evidncias disponveis do servio antes de o comprar, sendo mais propenso a us-lo como indicador de qualidade, ou tentando maximizar a relao custo x benefcio. Quando se diz que um servio ou produto tem mais valor do que outro, diz-se que ele oferece mais em relao ao seu preo, ou seja, oferece melhor relao custo por benefcio (PEREIRA, 2001; HOFFMAN et al, 2009; LAS CASAS, 2009). O valor monetrio no representa o nico custo para o consumidor que contrata um servio profissional. Os custos no-monetrios, como tempo, convenincia e custo social, tambm influenciam a deciso de contratar ou recontratar um servio e, s vezes, so mais importantes que o valor monetrio (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; LAS CASAS, 2009). O valo r que o cliente associa a um servio no inclui os custos necessrios para recuperar o servio que usa na empresa, como dinheiro e tempo. A invisibilidade das necessrias instalaes de bastidores e da mo de obra no caso da medicina torna difcil para os clientes verem o que esto obtendo com seu dinheiro (LOVELOCK e WIRTZ, 2006).

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Por isso, em qualquer profisso liberal o profissional deve descobrir modos de comunicar com nfase o tempo, a pesquisa, o conhecimento, a expertise e a ateno ao detalhe que entram no seu ofcio (PEREIRA, 2001; LOVELOCK e WIRTZ, 2006 e CORBETT e STILLI, 2008). Clientes podem ser atrados com descontos e preos baixos, e certas empresas de servios profissionais se empenham nesse marketing de conquista. Porm, a preocupao e o monitoramento dos preos da concorrncia so tpicos de empresas que prestam servios relativamente indiferenciados aos olhos do cliente (LOVELOCK e WIRTZ, 2006; GIOSO, 2007; CORBETT e STILLI, 2008; GODIN, 2008 e HOFFMAN et al, 2009). Quando percebem pouca ou nenhuma diferena entre ofertas concorrentes de um servio, os clientes podem escolher a que percebem como mais barata (LOVELOCK e WIRTZ, 2006; JANTSCH, 2006; CORBETT e STILLI, 2008 e GODIN, 2008). Essa exatamente a situao que deve ser evitada na prestao de servios veterinrios (ACKERMAN, 2002 e GIOSO, 2007). Tcnicas de oferecer descontos, redues de preo e promoes para encorajar novos negcios so o pior tipo de abordagem se uma empresa estiver procurando atrair clientes que permaneam fiis (MESSONIER, 1997; GRNROOS, 2003; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; GIOSO, 2007; GODIN, 2008 e HOFFMAN et al, 2009). Os resultados so, em geral, satisfatrios no curto prazo, mas no geram fidelidade e a empresa perde o cliente to logo a concorrncia oferea outro desconto especial. A lucratividade a longo prazo desse modo de promoo tambm basta nte questionvel, e prejudicial para qualquer campo de atuao (GRNROOS, 2003; GODIN, 2008; GIOSO, 2007 e HOFFMAN et al, 2009). Isso aplicvel especialmente Medicina Veterinria, onde praxe esse tipo de procedimento, o que denigre e rebaixa a atuao dos profissionais no campo de forma geral. (MESSONIER, 1997; ACKERMAN, 2002; PEREIRA, 2004 e GIOSO, 2007).

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3.6.3.2 Percepo de servio O atendimento no estabelecimento pet deve contemplar as expectativas dos clientes e os fatores que influenciam na percepo do servio prestado em relao ao marketing externo (PEREIRA, 2001). Para tanto preciso comunicar padres de servio profissional para clientes e funcionrios, de tal forma que essa seja uma diferena notvel entre a empresa prestadora de servios profissionais Mdico Veterinrios e seus concorrentes (FLOSI, 2001a). O primeiro fator que influencia na percepo do servio a sua acessibilidade, que deve tornar o atendimento ao o cliente imediato, perfeito e sem limites (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; CORBETT e STILLI, 2008). A acessibilidade envolve meios tangveis de alto e baixo contato com a empresa (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Os meios de alto contato envolvem meios de acesso fsicos, como a localizao e entrada da empresa. A localizao deve ser visvel, compatvel com o ambiente circundante (se em rea comercial compatvel, em tamanho adequado) e conveniente para os clientes (se prximo a clientes, se possui estacionamento) (PEREIRA, 2004; CORBETT e STILLI, 2008 e HOFFMAN et al, 2009). Meios de baixo contato so telefone, website, e-mail e demais formas de comunicao que exijam certo uso de tecnologia (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Para facilitar o contato do cliente, preciso que tecnologias de acesso sejam funcionais e possuam um padro de atendimento ao cliente que o esclarea das principais informaes sobre a empresa, de maneira corts e clara (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; LOVELOCK e WIRTZ, 2006 e CORBETT e STILLI, 2008). Os profissionais de servio precisam estar acessveis no momento em que os clientes precisam, o que significa ampliar os horrios de atendimento, pela manh ou noite e at mesmo durante os fins de semana, oferecendo horrios convenientes a seu mercado-alvo (MESSONIER, 1997 e KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). Servios so intangveis, e os clientes so obrigados a confiar nas suas evidncias tangveis, fsicas, que compem o projeto corporativo, ou identidade visual de uma empresa (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006).

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Os elementos tangveis enquadram-se em trs categorias abrangentes: instalaes externas, internas e outras evidncias fsicas. (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). As instalaes externas incluem o design exterior, a sinalizao visual, a facilidade de estacionamento, o paisagismo e o ambiente circundante (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e CORBETT e STILLI, 2008). As instalaes internas incluem elementos como decorao interna, equipamentos, sinalizao visual, qualidade e temperatura do ar (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). As outras evidncias que compem a imagem da empresa incluem itens como cartes de visita, impressos timbrados, relatrios, a aparncia e os uniformes dos funcionrios (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). A arquitetura do estabelecimento transmite impresses sobre a natureza de sua atividade, sua fora e estabilidade, e o preo de seus servios aos clientes (HOFFMAN et al, 2009). Messonier, (1997) escreve que o primeiro esforo de marketing externo de uma clnica veterinria deve ser seu letreiro, que deve identificar a empresa e chamar a ateno. a primeira marca da empresa observada pelo cliente, e deve estar em harmonia com a imagem impressa da empresa, como cartes de visita, timbre de papel e blocos de notas. A entrada de uma empresa influencia as percepes do cliente sobre as atividades exercidas nela. Iluminao que identifique a entrada, portas fceis de abrir, piso de material no escorregadio e acessibilidade a clientes portadores de necessidades especiais so consideraes tticas que criam impresso positiva nos clientes (HOFFMAN et al, 2009). O ambiente interno de servio, ou cenrio de servio modela a experincia de servio e a satisfao do cliente; o ambiente da loja afeta a qualidade percebida dos produtos. Consumidores inferem que a qualidade da mercadoria superior se elas forem expostas a um ambiente que transmita imagem de prestgio, em vez de um ambiente que transmita uma imagem de desconto (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). O ambiente interno tem caractersticas chamadas dimenses ambientais. Das dimenses ambientais fazem parte condies ambientais, pertinentes aos cinco sentidos humanos, que de maneira consciente ou inconsciente afetam o bem-estar emocional das pessoas, suas percepes e at mesmo atitudes e comportamentos.

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Esto entre essas condies ambientais a msica ou rudo em um ambiente, odor e cores (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Fazem tambm parte das dimenses ambientais o arranjo espacial e funcionalidade do ambiente, assim como sinalizao, smbolos e artefatos, que agem como sinais explcitos ou implcitos para comunicar a imagem da empresa, ajudar na orientao do cliente e informar as regras de comportamento (LOVELOCK e WIRTZ, 2006 e LAS CASAS, 2009). A reao dos clientes determinada pela configurao total de todos os aspectos de um ambiente. Eles percebem os ambientes de servios de maneira holstica, e as reaes deles a um ambiente fsico dependem do conjunto de efeitos ou configuraes. Assim, no desenvolvimento do ambiente fsico o cliente deve estar em mente durante todo o processo (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Respostas negativas s evidncias fsicas podem afetar tanto o bem-estar do cliente como a capacidade do profissional para prestar servios adequados (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). O Responsvel Tcnico de uma clnica ou pet shop deve estar ciente das exigncias legais quanto ao ambiente de servio, como requisitos de colorao de piso, coeficiente de absorbabilidade, materiais usados na ambientao especficos para estabelecimentos de sade, nveis de rudo e riscos biolgicos4. (LOBATO, 2006) DAstous apud Lovelock e Wirtz, (2006) constatou que existem duas categorias de problemas que irritam compradores quanto a aspectos ambientais: 1) Condies ambientais (em ordem de intensidade de irritao) a. Loja no est limpa; b. Muito quente dentro da loja; c. Msica muito alta dentro da loja; d. Mau cheiro dentro da loja. 2) Variveis do projeto ambiental a. difcil achar o que se quer; b. Orientaes inadequadas dentro da loja; c. Mudana no arranjo dos itens da loja; d. Loja muito pequena (LOVELOCK e WIRTZ, 2006).
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A legislao relativa a tais exigncias est descrita no APNDICE A do presente trabalho.

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A evidncia fsica da empresa parte importante no processo de socializao, por comunicar funes, comportamentos e relacionamentos esperados entre funcionrios e entre funcionrios e clientes. Esse processo pelo qual um indivduo se adapta e passa a apreciar valores, normas e padres de comportamento exigidos pela organizao denominado socializao organizacional (HOFFMAN et al, 2009). O objetivo do processo de socializao projetar uma imagem positiva e consistente para o pblico. A imagem da empresa de servios to boa quanto a imagem que cada funcionrio transmite quando interage com o cliente (HOFFMAN et al, 2009). Quanto s outras evidncias fsicas, a aparncia e o uniforme de um funcionrio, os impressos da empresa, todos esses itens comunicam algo e causam uma impresso no cliente e fazem parte do projeto corporativo (ou identidade visual) da empresa (KOTLER, 2004; JANTSCH, 2006; CORBETT e STILLI, 2008; LAS CASAS, 2009). O prprio Mdico Veterinrio deve ter uma apresentao pessoal adequada, com asseio e limpeza, transmitindo segurana por sua aparncia e linguagem corporal (PEREIRA, 2004 e GIOSO, 2007). As primeiras impresses de um cliente em uma empresa estabelecem ou negam relacionamentos no espao dos primeiros quatro minutos de contato, o que faz a primeira impresso do cliente a respeito do provedor de servio de extrema importncia (HOFFMAN et al, 2009). A imagem impressa da empresa inclui todas as comunicaes impressas para clientes, como correspondncia, relatrios anuais, boletins e faturas. Inclui ainda material impresso de uso geral, como folhetos, papel timbrado, envelopes e cartes de visita, assim como comunicaes internas. O material impresso cria uma evidncia visual pela qual a imagem profissional da empresa pode ser consistentemente transmitida (HOFFMAN et al, 2009). A empresa, ao orquestrar um conjunto consistente das impresses emanadas de seus empregados, instalaes e aes, transmite o sentido e a promessa do estabelecimento para os diversos pblicos (KOTLER, 2004; LAS CASAS, 2009). So os detalhes que fazem destacar a qualidade do marketing de cada empresa e como ele reala essas diferenciaes, desde salas de espera adequadas,

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limpas, cheirosas, ambientalizadas, caf e gua servidos e transporte para pacientes (FLOSI, 2001a).

3.6.3.3 Promoo ou Comunicao de Marketing No basta desenvolver servios adequados e coloc-los disposio dos clientes-alvo. A empresa tambm precisa informar suas metas, atividades e ofertas aos consumidores e demais alvos, motivando-os a se interessar pelos servios profissionais que oferece (MESSONIER, 1997; PEREIRA, 2001; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; COBRA, 2009b; LAS CASAS, 2009). Lovelock e Wirtz, (2006) escrevem que no marketing de servios, grande parte da comunicao , por natureza, educacional. As empresas precisam ensinar os clientes sobre os benefcios do servio, onde obt-los e como participar dos processos de servio. Segundo Kotler e Keller, (2006), a comunicao de marketing o meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar os consumidores, direta ou indiretamente, sobre os produtos e marcas que comercializam. A comunicao de marketing permite s empresas conectar suas marcas a outras pessoas, lugares, eventos, marcas, experincias, sensaes e objetos (KOTLER e KELLER, 2006). A empresa a comunicao, e assim deve garantir que todas as suas atividades comuniquem a mesma coisa, partindo de uma imagem clara das tarefas de comunicao que tem pela frente (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). A comunicao de marketing por si s no consegue gerar emoes positivas e a compra de um servio profissional (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). As empresas prestadoras de servios profissionais precisam partir de uma imagem clara dos objetivos de comunicao que tm pela frente. Os objetivos mais caractersticos so: 1) Manter ou melhorar a imagem da empresa; 2) Conquistar a fidelidade e o apoio dos clientes; 3) Atrair novos clientes; 4) Fornecer informaes sobre as ofertas da empresa; 5) Atrair possveis funcionrios para trabalhar na empresa; 6) Corrigir informaes errneas ou incompletas sobre a empresa;

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7) Atender s necessidades de informao dos seus funcionrios e do pblico (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; CORBETT e STILLI, 2008). Para uma comunicao eficaz, necessrio compreender o processo de comunicao, que envolve os noves elementos ilustrados na Figura 7: 1) Emissor, o elemento que envia a mensagem a outro elemento; 2) Codificao, o processo de transformar o pensamento em smbolos; 3) Mensagem, o conjunto de smbolos transmitidos pelo emissor; 4) Meios, os canais de comunicao pelos quais a mensagem transita do emissor para o receptor; 5) Decodificao, o processo pelo qual o receptor atribui significado aos smbolos codificados pelo emissor; 6) Receptor, o elemento que recebe a mensagem enviada por outro elemento; 7) Resposta, as reaes do receptor aps a recepo da mensagem; 8) Feedback, a parcela de resposta do receptor que retorna ao emissor; 9) Rudo, a esttica ou distoro imprevista durante o processo de comunicao, que leva o receptor a receber uma mensagem diferente daquela enviada pelo emissor (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e KOTLER e KELLER, 2006).

Figura 7 - Elementos do Processo de Comunicao (Kotler, Hayes e Bloom, 2002).

Dado que a codificao da mensagem do emissor deve ser passvel de ser decodificada pelo receptor, a melhor mensagem consiste em palavras e smbolos que sejam conhecidos pelo receptor (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002).

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O processo de comunicao deve comear pela anlise de todos os meios de exposio e interao que os clientes-alvo podero eventualmente ter com a empresa, para o desenvolvimento do programa de comunicao (KOTLER, HAYES E BLOOM, 2002). O desenvolvimento do programa de comunicao envolve as seguintes etapas: 1) Identificar o pblico alvo e suas caractersticas. O pblico pode ser composto por clientes potenciais, usurios ou funcionrios. A eficcia da comunicao exige o conhecimento dos clientes, considerando cada um com suas necessidades, preferncias, interesses e personalidade exclusiva; 2) Determinar o objetivo de comunicao diante do pblico; 3) Desenvolver uma mensagem que desperte ateno, mantenha interesse, suscite o desejo e consiga uma ao do seu receptor. A mensagem deve ter tanto contedo (que exige que se compreenda o pblico-alvo) como forma (que deve chamar a ateno, suscitar o interesse e apresentar a mensagem com preciso); 4) Escolher entre os dois canais bsicos de comunicao, pessoais ou impessoais (FLOSI, 2001a; PEREIRA, 2001; ACKERMAN, 2002; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e KOTLER e KELLER, 2006). Os canais de comunicao, pessoais ou impessoais, podem se dividir em muitos subcanais (KOTLER e KELLER, 2006). Os canais de comunicao pessoais envolvem duas ou mais pessoas em comunicao direta uma com a outra, seja pessoalmente, em forma de dilogo ou de exposio para uma platia, seja pelo telefone ou por e-mail. A eficcia dos canais de comunicao pessoal provm do poder da individualizao da comunicao e de seu retorno (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e KOTLER e KELLER, 2006). Os subcanais pessoais podem ser divididos em defensores, especialistas e sociais: a) Subcanais defensores so constitudos de vendedores da empresa que entram em contato com os compradores no mercado-alvo; b) Subcanais especialistas so constitudos de especialistas independentes que fazem apresentaes para os compradores-alvo sobre a empresa;

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c) Subcanais sociais so constitudos de vizinhos, amigos, familiares e colegas que falam com os compradores-alvo constituem as influncias de boca a boca. Possuem considervel impacto em muitos setores de servios e sero descritas em tpico prprio (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e KOTLER e KELLER, 2006). Os canais de comunicao no pessoais so comunicaes direcionadas para mais de uma pessoa sem contato ou feedback pessoal, e incluem jornais, revistas, rdio, televiso, cartazes de rua, eventos, a internet e a maior parte das malasdiretas (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; KOTLER e KELLER, 2006). Para se comunicar de modo eficaz, a empresa prestadora de servios deve se certificar de que todos os canais de comunicao estejam cuidadosamente integrados e coordenados de maneira a veicular uma mensagem clara, coerente e convincente sobre a organizao e seus produtos (KOTLER, HAYES E BLOOM, 2002 e KOTLER e KELLER, 2006). O desenvolvimento da comunicao na prestao de servio deve levar em conta as caractersticas inerentes do servio profissional, e suas qualidades peculiares j descritas. As empresas no devem prometer o impossvel na comunicao, para no porem em risco sua confiabilidade; devem concretizar o intangvel, com o uso de informaes visuais e outros recursos da Medicina Veterinria; devem reduzir o receio quanto variabilidade da parte do cliente, diminuindo sua ansiedade; e finalmente, devem entender que o cliente tambm faz parte do servio prestado, com o comunicador informado como a empresa trabalha, pela perspectiva do cliente (FLOSI, 2001a; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). O programa total de comunicaes de marketing de uma empresa chamado de mix de comunicao, que consiste na combinao especfica de propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas, venda pessoal e marketing direto (PEREIRA, 2001; KOTLER e KELLER, 2006). O mix de comunicao de marketing de servios composto por seis formas essenciais de comunicao: 1. Propaganda e marketing direto: qualquer forma paga de apresentao e promoo no-pessoal de idias, mercadorias ou servios por um anunci-

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ante identificado, com a utilizao de mdias, correio, fax, e-mail ou internet para se comunicar com clientes; 2. Promoo de vendas: incentivos de curto prazo para estimular a experimentao ou a compra de um produto ou servio, como cupons, brindes e promoes com prmios; 3. Relaes pblicas, eventos, experincias e assessoria de imprensa: so atividades ou programas patrocinados pela empresa e projetados para criar interaes relacionadas marca, diariamente ou em ocasies especiais; 4. Comunicaes pessoais: a interao pessoal com um ou mais compradores potenciais com vista a apresentar produtos ou servios, responder a perguntas e outros servios como telemarketing, ou promover propaganda boca a boca; 5. Projeto corporativo (identidade visual): envolve a sinalizao do ambiente de servio, e conformao visual de ambiente, veculos, equipamentos, impressos e uniformes de maneira integrada (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; ACKERMAN, 2003; KOTLER e KELLER, 2006 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Outro esforo para qualquer estabelecimento prestador de servios deve ser de manter um website (ACKERMAN, 2002; KOTLER, 2004, KOTLER e KELLER, 2006; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; GODIN, 2009 e SERNOVITZ, 2009). Ele deve ser eficaz e descrever a empresa, seus produtos e servios, oportunidade de emprego e informaes como telefones e outros contatos, localizao e horrios de funcionamento (KOTLER, 2004; GODIN, 2009 e SERNOVITZ, 2009). Embora a comunicao de marketing seja uma ferramenta importante no marketing de servios, a propaganda, vendas e promoo de vendas esto facilmente prestadas ao mau uso (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). O fato dos clientes quase sempre acharem difcil avaliar servios os torna mais dependentes de comunicao de marketing para obter informaes e conselhos, e consequentemente mais passveis de serem enganados sobre a qualidade de qualquer servio (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Como j citado antes no presente trabalho, profisses liberais como a Medicina Veterinria possuem uma srie de restries ticas e legais em relao publici-

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dade e propaganda, bem como resistncia do profissional ao uso do marketing em sua empresa (ACKERMAN, 2002; KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002; GRNROOS, 2003 e PEREIRA, 2004). A discrio permeia o ofcio de Mdico Veterinrio, e sendo ele um prestador de servios especializados, esperado que seja submetido a cdigos e legislaes que estipulem sua atuao e exposio em diferentes mdias (GRNROOS, 2003; KOTLER e KELLER, 2006; COBRA, 2009 e LAS CASAS, 2009). A Resoluo n780 do Conselho Federal de Medicina Veterinria (2004) entende, no seu artigo 1, que publicidade a divulgao pblica, veiculada por qualquer forma ou meio de comunicao, da atividade profissional resultante da iniciativa, participao ou anuncia do Mdico Veterinrio. (BRASIL, 2004). Ainda na Resoluo n780, determinam-se os dados que devem estar presentes na publicidade mdico-veterinria, e define os tipos de publicidade anti-tica no exerccio da profisso. So dignas de nota, nos artigo 3, 7 e 8 os limites ticos para o uso de veculos de comunicao em massa pelo veterinrio, onde se exige a identificao do mdico em todo tipo de publicidade relacionada sua atividade ou estabelecimento (BRASIL, 2004). Consequentemente, o trabalho do Mdico Veterinrio possui atuao restrita no que tange auto-promoo, mas nem a legislao nem o cdigo de tica o impedem de prover esclarecimento ao pblico por meio de comunicao em massa, como TV, rdio ou internet, desde que, segundo o Cdigo de tica, (2002) evitando fornecer a leigo informaes, mtodos ou meios, instrumentos ou tcnicas privativas da Medicina Veterinria, assim como divulgar informaes sobre assuntos profissionais de forma sensacionalista ou promocional. O Cdigo de tica do Mdico Veterinrio (2002) tambm define, no seu artigo 34, que a propaganda pessoal, receiturios e a divulgao de servios veterinrios devem ser feitos de maneira sbria e discreta (BRASIL, 2002). Assim, o uso de comunicaes de massa deve ser feito com tato e bom senso pelo profissional de veterinria, de maneira a no ferir a sua credibilidade perante a sua vizinhana, entidades governamentais, colegas de profisso, nem a da Medicina Veterinria perante a sociedade (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002).

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3.6.3.3.1 O Marketing Boca a Boca Antes da publicidade e da propaganda, existia o boca a boca. Produtos e servios que satisfaziam uma necessidade eram assunto de conversa e eventualmente comprados (GODIN, 2009; SERNOVITZ, 2009). At os anos 1980, a combinao de prosperidade crescente, desejo consumista aparentemente infinito, e o poder da televiso e mdia de massa formavam uma formula mgica, onde se a empresa anunciasse diretamente aos consumidores (todos eles), as vendas cresceriam (GODIN, 2009). Atualmente a sociedade moderna urbana se encontra em um estgio pspropaganda e publicidade, onde o boca a boca retoma sua posio de maneira renovada pela saturao do pblico em relao s mdias, com o poder de contatar segmentos especficos da sociedade instantaneamente por meio de redes sociais (GODIN, 2009). A propaganda boca a boca (ou word of mouth, ou buzz) apontada como forma mais poderosa e eficiente de comunicao e, em essncia, livre de custos para uma empresa, sendo verstil ao funcionar com qualquer produto ou servio oferecido por uma empresa (MESSONIER, 1997; ACKERMAN, 2002; GRNROOS, 2003; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; SERGIO, 2006; GODIN, 2009 e SERNOVITZ, 2009). O boca a boca de um estabelecimento no deve ser subestimado; 60 por cento dos clientes de uma clnica a freqentam por testemunho de amigos e conhecidos, razo do marketing boca a boca dever ser priorizado em qualquer negcio (MESSONIER, 1997; ACKERMAN, 2002; KOTLER e KELLER, 2006 e SERNOVITZ, 2009). Diversas empresas grandes foram essencialmente construdas graas ao boca a boca, com pouqussima propaganda (KOTLER e KELLER, 2006 e LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Sernovitz, (2009) define o marketing boca a boca (ou word of mouth/buzz marketing) como uma maneira de fazer pessoas falarem sobre os servios de uma empresa, e facilitar o acontecimento de tais conversas. Vista sob uma perspectiva de relacionamentos, ele se baseia em experincias de longo prazo e no compromisso dos consumidores. As comunicaes boca a boca refletem a natureza e o valor da percepo dos clientes quanto a episdios ou encontros de servio do relacionamento, bem como um conforto ou desconforto psico-

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lgico com o relacionamento (GRNROOS, 2003; GODIN, 2009 e SERNOVITZ, 2009). Um forte relacionamento com um dado cliente pode desenvolver vnculos de defesa entre a empresa e o cliente. Esse cliente recomenda a empresa a seus amigos, colegas e outros contatos e assim, na verdade, os convida a compartilharem a experincia de servio com ele. Ele se torna defensor da oferta de servio (GRNROOS, 2003 e SERNOVITZ, 2009). Os indivduos defendem e recomendam um servio para pessoas prximas por diversas razes, como se sentirem inteligentes, leais, confiveis, informadas em relao a outras pessoas em seu contexto social (JANTSCH, 2006; ROSEN, 2009 e SERNOVITZ, 2009). Nenhum indivduo quer referir positivamente uma empresa que o denigra em frente a seus conhecidos, existindo motivaes, como vaidade ou altrusmo, para se referir tanto negativa como positivamente uma dada empresa. Para as pessoas que recebem essa informao, clientes potenciais, algum que tenha tido experincia pessoal com o prestador de servios uma fonte objetiva de informao (GRNROOS, 2003; JANTSCH, 2006; ROSEN, 2009; SERNOVITZ, 2009). A extenso e o contedo do boca a boca esto relacionados com nveis de satisfao. Clientes com idias firmemente formadas provavelmente comentaro suas experincias com maior nmero de pessoas do que aqueles cujas idias so menos extremistas. E clientes profundamente insatisfeitos comentam sua insatisfao com mais pessoas do que os que esto muito satisfeitos (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Piorando a situao, pessoas que escutam insatisfao alheia espalham a insatisfao mais ainda. Rosen, (2009) relata que 30 por cento do boca a boca negativo de uma marca ou empresa vem de pessoas que nunca tiveram contato com seu produto ou servio. Portanto, a base do boca a boca a qualidade excepcional do produto ou servio a ser oferecido. Ao invs da empresa oferecer um servio medocre e emprestar a ele uma roupagem atraente por meio de propaganda ou publicidade, o ponto central do boca a boca oferecer nveis excepcionais de satisfao na prestao de servio. Isso s possvel se a empresa escutar as crticas dos clientes sobre o servio, bem como as crticas que os funcionrios relatam dos clientes sobre produtos e servios (GODIN, 2009; ROSEN, 2009).

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A influncia do boca a boca dos clientes atuais de uma clnica tende a afetar as decises de compra de duas outras pessoas em mdia. Esse crculo de influncia, porm, salta para oito no boca a boca na internet. Notcias sobre empresas boas correm rpido, e notcias sobre empresas ruins ainda mais (KOTLER e KELLER, 2006; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; GODIN, 2009; SERNOVITZ, 2009). Mesmo clientes que de incio ficaram insatisfeitos com um servio podem acabar espalhando o boca a boca positivo se ficarem encantados com o modo como a empresa tratou a recuperao do servio. A reparao de erros cometidos com clientes um dos maiores geradores de boca a boca positivo que uma empresa pode ter; assim, a empresa no apenas deve oferecer produtos e servios de qualidade, mas estar atenta e agir instantaneamente com reclamaes e erros com clientes (JANTSCH, 2006; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; CORBETT e STILLI, 2008 e SERNOVITZ, 2009). Godin, (2009) escreve que uma marca, produto ou servio no so nada mais do que idias, e idias que se propagam possuem mais chance de ter sucesso do que aquelas que no se propagam. Gladwell, (2002) afirma que trs fatores funcionam para dar partida no boca a boca de uma idia. Ele chama o primeiro fator de a lei dos poucos, onde indivduos com certo poder de influncia social entre seus semelhantes podem divulgar amplamente e distncia qualquer idia que desperte o interesse deles, uma derivao do Princpio 80/20 (GLADWELL, 2002; KOTLER e KELLER, 2006). Godin, (2009) chama idias que se propagam de ideiavrus, e de espirradores os transmissores descritos por Gladwell, (2002). Esses espirradores, quando interessados e influentes, so os indivduos que devem ser abordados de maneira privilegiada pelo marketing de servios, e podem ser clientes atuais, vizinhos da empresa ou simplesmente entusiastas dos servios ou produtos vendidos pela empresa (SERNOVITZ, 2009). Rosen, (2009) relata que os espirradores (sneezers) na verdade so pessoas simplesmente mais ativas e menos preguiosas do que a mdia no que tange ao domnio de informao, sendo o que ele define como terminais de informao. Espirradores/terminais no necessariamente iniciam a propagao de uma idia, mas sempre a aceleram (ROSEN, 2009).

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O segundo fator do boca a boca a adeso. Uma idia tambm deve ser expressa de modo que seja interessante e motive as pessoas a agir em prol da idia. Do contrrio, a lei dos poucos no resultar numa epidemia que se auto sustente (GLADWELL, 2002 e KOTLER e KELLER, 2006). O terceiro fator, o poder do contexto, que vai dizer se a disseminao de uma idia capaz de organizar grupos e comunidades ao redor de si (GLADWELL, 2002 e KOTLER e KELLER, 2006). Uma vez que um espirrador ou terminal entra em contato com um servio que ele considera excepcional, e esse servio relevante no contexto onde o espi rrador se encontra, o boca a boca inevitvel (GLADWELL, 2002 e ROSEN, 2009). Existem quatro regras a serem seguidas no marketing boca a boca: 1) A empresa deve ser interessante para o cliente por excelncia prpria; 2) A mensagem a ser transmitida no boca a boca de uma empresa deve ser simples e eficiente; 3) A empresa deve satisfazer os consumidores com produtos e servios excepcionais; 4) Respeito e confiana devem ser conquistados do cliente (SERNOVITZ, 2009). Por mensagem, nesse caso entende-se uma qualidade ou caracterstica de um servio ou produto, ou de atendimento, ou de ambiente a ser comunicada aos clientes (SERNOVITZ, 2009). No caso do Mdico Veterinrio, a propaganda boca a boca ideal, pois tudo o que se faz praticar a melhor medicina possvel para servir o cliente e seu animal de estimao (ACKERMAN, 2003). Sernovitz, (2009) divide o boca a boca em orgnico e amplificado. O boca a boca orgnico ocorre naturalmente das qualidades positivas de uma empresa; o boca a boca amplificado iniciado por uma campanha intencional para fazer pessoas falarem. Assim, h uma variedade de estratgias para estimular comentrios positivos e persuasivos de clientes existentes: 1) Os clientes serem envolvidos no processo de fabricao ou distribuio do seu produto ou servio; 2) O empreendedor solicitar testemunhos dos clientes para divulg-los a outros clientes;

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3) A empresa divulgar histrias verdadeiras aos seus clientes sobre os funcionrios da empresa, para criar empatia; 4) Os melhores clientes serem instrudos nos servios da empresa; 5) Reclamaes possuirem um gil gerenciamento (KOTLER e KELLER, 2006; LOVELOCK e WIRTZ, 2006; CORBETT e STILLI, 2008 e SERNOVITZ, 2009). O envolvimento dos clientes no processo de fabricao ou distribuio do servio envolve principalmente criar espao para defensores do servio trocarem experincias entre si, como grupos de apoio, palestras, eventos e mesmo fruns na internet (GODIN, 2009 e SERNOVITZ, 2009). Isso permite empresa monitorar o seu buzz e se ele positivo ou negativo, e aproveitar sugestes ou crticas para aperfeioar a qualidade de servio oferecida ao cliente (ROSEN, 2009 e SERNOVITZ, 2009). interessante para qualquer estabelecimento tambm a elaborao de material educativo, como panfletos e livretos, instruindo os clientes sobre servios e dvidas comuns da rea, integrando-os ao servio (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002 e CORBETT e STILLI, 2008). Quando o veterinrio lana mo de tal ao de marketing para conscientizar os clientes, alm de tico, ele est assumindo uma postura profissional, na acepo da palavra, prestando um servio de orientao tcnica (MESSONIER, 1997 e PEREIRA, 2001, 2004). O boca a boca amplificado no deve ser remunerado. O pblico, ao reconhecer a manipulao do boca a boca desacredita o produto ou servio e propaga a informao de que o boca a boca falso, o que danoso para a imagem da empresa (ROSEN, 2009). O boca a boca se torna negativo a partir do momento em que estimulado sem tica. Eventualmente a qualidade inferior de um servio se torna evidente, e com a facilidade de comunicao entre consumidores, o boca a boca revertido e invertido rapidamente (SERNOVITZ, 2009). Sernovitz, (2009) descreve trs atitudes que cancelam o boca a boca de uma empresa; a primeira recompensar ou remunerar indicaes de clientes ativos no boca a boca da empresa, a segunda pela superexposio do servio (inevitvel

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com o passar do tempo) e a terceira quando a empresa perde a perspectiva da qualidade que originou o boca a boca em primeiro lugar.

3.7

Responsabilidade Tcnica Ao longo do presente trabalho, o termo Responsvel Tcnico foi usado di-

versas vezes nas trs fraes do marketing holstico em servios profissionais. O Mdico Veterinrio Responsvel Tcnico no est envolvido com o marketing e sim com a sociedade, embora seja necessrio um elo com o marketing de servios profissionais para que se tenha em vista os limites tcnicos, ticos e legais de diferenciao de servio (PEREIRA, 2001 e LOBATO, 2006). H grande divergncia no meio acadmico e profissional sobre o que ser o Responsvel Tcnico de uma clnica, consultrio, hospital ou pet shop. No h uma disciplina que apresente aos acadmicos os direitos e deveres dessa funo, ou sua fundamentao terica ou legal, embora a responsabilidade tcnica possua enorme campo de atuao e ampla base legal (LOBATO, 2006). Lobato, (2006, p.25) define o Responsvel Tcnico como um agente de formao e informao nos estabelecimentos pet onde exerce sua funo, onde deve antes de tudo tomar para si a responsabilidade em orientar, educar, corrigir, ensinar e treinar toda a mo de obra sob sua superviso. O RT deve agir em favor da prevalncia do interesse pblico sobre o privado na empresa em que atua, por meio do controle de qualidade de produtos ou servios prestados, sendo a garantia do consumidor (LOBATO, 2006; Conselho..., 2008). Na responsabilidade tcnica, o Mdico Veterinrio tem o dever de trabalhar para a preservao da sade, da segurana e do bem-estar da populao. Segundo Lobato, (2006) o consumidor leigo em sua essncia, e, por no saber diferenciar produtos e servios com vcios e defeitos de qualidade, necessita invariavelmente da assistncia de um especialista. Assim, a funo de RT tambm ferramenta de gesto do relacionamento entre a Medicina Veterinria e a sociedade, ao pressupor uma postura imbuda de forte carter social por parte dos profissionais envolvidos nesta atividade (LOBATO, 2006). Por isso, uma das funes indiretas do RT fortalecer, e mesmo resgatar, a imagem dos mdicos veterinrios perante a sociedade (LOBATO, 2006).

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3.7.1 Deveres Legais do Responsvel Tcnico O que d respaldo ao Responsvel Tcnico a legislao. A prestao de servios veterinrios est submetida a cdigos e legislaes, que devem ser atendidos de maneira a proteger o consumidor e a sociedade como um todo (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). O Responsvel Tcnico obrigado a prestar contas diretamente em diversas esferas: 1) O Conselho Federal de Medicina Veterinria; 2) O Ministrio de Agricultura, Agropecuria e Abastecimento; 3) A Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (LOBATO, 2006; CRMV-MG, 2008). A legislao que regula tarefas diretas e indiretas do Responsvel Tcnico em um ambiente veterinrio, seja hospital, clnica, consultrio, laboratrio ou pet shop, e est descrita no APNDICE A, envolvendo as esferas federais de legislao. De maneira resumida, o RT de uma clnica, pet shop, laboratrio ou hospital deve estar atento a controle de estoque e medicamentos, estrutura fsica da clnica, condies especiais, como raio x e laboratrios de anlises, tica profissional no relacionamento com outros colegas, legislao ambiental, cdigos de posturas municipais, estaduais e federais, bem-estar animal e condies de higiene.

3.7.2 Consequncias Penais ao Responsvel Tcnico O Responsvel Tcnico responde civil, penal e administrativamente por aes e omisses da sua conduta profissional e por eventuais danos que possam ocorrer ao consumidor, uma vez caracterizada sua culpa, seja por negligncia, imprudncia, impercia ou omisso, o que da ordem pblica (CRMV-MG, 2008). Tais aes, omisses e danos podem resultar na aplicao de penalidade pelo Conselho de fiscalizao de sua classe, com penas que vo da advertncia at a cassao do direito de exercer a profisso (CRMV-MG, 2008). As penalidades esto disciplinadas pelos artigos 32 e 33 da Lei n 5.517, de 23 de outubro de 1968. A punio, regulada pelo Cdigo de Processo tico-

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Profissional, no exclui a ao civil e criminal, que pode ser movida contra o Responsvel Tcnico no Poder Judicirio (BRASIL, 1968 e CRMV-MG, 2008).

3.7.3 O Responsvel Tcnico no Marketing Holstico Como se verifica, o exerccio do encargo de Responsvel Tcnico possui relevante valor social para a sociedade, j que lhe compete acompanhar pessoal e diretamente, todas as atividades desenvolvidas pela empresa qual empresta sua aptido tcnica (CRMV-MG, 2008). Lobato, (2006) descreve considervel conflito no mercado pet pela falta de compreenso dos proprietrios de estabelecimentos sobre a necessidade de contratao de um profissional como Responsvel Tcnico, e o desconhecimento dos mdicos veterinrios sobre como esta funo poderia trazer benefcios para si e seus clientes em uma perspectiva holstica. No marketing interno, o Responsvel Tcnico treina como os funcionrios se portam perante os clientes, confere estoque e conservao dos produtos veterinrios, exige o bem estar dos animais internados para a equipe, e trabalha conceitos de asseio e postura no trabalho (LOBATO, 2006). O RT tambm tem o dever de aprovar e de rejeitar produtos e servios destinados ao consumidor, apontando vcios e defeitos, motivo pelo qual indispensvel na participao das decises tcnicas da empresa qual presta servios (CRMVMG, 2008). No marketing interativo, o proprietrio de uma pet shop sem formao veterinria deve explorar a vantagem de ter um Responsvel Tcnico sua disposio, informando e criando relacionamentos com clientes por meio deste, podendo agir como relaes pblicas de seu estabelecimento (LOBATO, 2006). O relacionamento com o Mdico Veterinrio exige confiana da parte do cliente, e a falta de confiana no Mdico Veterinrio ou em sua equipe pode ser destrutivo para esse relacionamento (MESSONIER, 1997 e ACKERMAN, 2002, 2003). O veterinrio responsvel por qualquer estabelecimento pet deve estar muito ciente das possibilidades de acidentes e impercia, e deve educar prestadores de servios, bem como clientes, de maneira a maximizar a confiana do cliente no estabelecimento (LOBATO, 2006).

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No marketing externo, cabe ao RT atender legislao no ambiente de servio, como requisitos de estabelecimentos de sade, anlise de riscos ambientais, programa de controle de sade operacional, e demais exigncias sanitrias e de bem-estar tanto para o cliente como para o funcionrio (LOBATO, 2006). O RT deve estar ciente: 1) Do papel do Mdico Veterinrio para a Sociedade; 2) Da legislao do setor; 3) Das necessidades do mercado pet; 4) Das exigncias do consumidor; 5) Da fiscalizao a que est sujeito; 6) Das necessidades de atualizao permanente quanto legislao (LOBATO, 2006). Em ltima anlise, o Responsvel Tcnico uma espcie de tutor e fiscal do CFMV na loja em defesa do consumidor, com funo de orientar preventivamente e treinar, com competncia tcnica, funcionrios e empreendedores (CRMV-MG, 2008).

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CONCLUSO

A aplicao do marketing na clnica de pequenos animais e demais servios do mercado pet depende, em primeira anlise, da assimilao de uma srie de conceitos que no so de domnio natural do Mdico Veterinrio, como produto, servio, mercado e marketing, e as particularidades de cada aspecto do marketing de servios. A Medicina Veterinria no consiste apenas de tratar patologias de animais; mais do que isso, uma soma complexa de anamnese do animal e tratamento aliada satisfao do cliente humano, proprietrio do animal de estimao. Lamentavelmente, nas atividades desempenhadas no Estgio Obrigatrio do presente trabalho, foi notvel o descaso de diversos mdicos veterinrios em relao funo de RT, pea chave no padro de qualidade de uma clnica; paradoxalmente, o RT uma funo mais valorizada por empreendedores estranhos Medicina Veterinria do que por mdicos veterinrios empresrios ao abrirem uma clnica ou pet shop, mesmo quando em regies nobres com pblico de nvel de satisfao elevado. Foi tambm observada grande deficincia do uso do marketing de servios e suas ferramentas no mercado pet; o mercantilismo afeta a profisso em todos os segmentos de mercado, a ponto de mdicos veterinrios trabalharem com base exclusiva no preo mais baixo, com justificaes como alta concorrncia e deficincia de mo de obra qualificada, problemas que este trabalho mostrou que podem ser resolvidos por meio do marketing. A Medicina Veterinria deve ser valorizada, e no prostituda; o esforo tcnico dos mdicos deve ser acompanhado de valorizao pelos clientes e ter remunerao altura como conseqncia, e no como objetivo do seu trabalho, argumento embasado por diversos profissionais da rea. Ao reconhecer a importncia da qualidade de atendimento e de sua imagem com seus clientes, o Mdico Veterinrio transforma sua prtica em algo desejado e reconhecidamente necessrio para a sociedade. E se implementar os conceitos do presente trabalho, ter meio caminho andado para a excelncia profissional, destacando a Medicina Veterinria como campo de atuao importante na realidade urbana brasileira.

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88

APNDICE A Legislao relevante para o Mdico Veterinrio Responsvel Tcnico de um estabelecimento veterinrio.

Lei Federal n 4.950-A

22 de abril de 1966

Dispe sobre a remunerao de profissionais diplomados em Engenharia, Qumica, Arquitetura, Agronomia e Veterinria.

Lei Federal n 5.517

23 de outubro de 1968

Dispe sobre o exerccio da profisso de Mdico Veterinrio e cria os Conselhos Federal e Regionais de Medicina Veterinria.

DecretoLei n 467

13 de fevereiro de 1969. Dispe sobre fiscalizao de produtos de uso veterinrio, dos estabelecimentos que os fabricam e d outras providncias.

Decreto n 64.704

17 de junho de 1969.

Aprova o regulamento do exerccio da profisso de Mdico Veterinrio e dos conselhos de Medicina Veterinria.

Decreto n 69.134

27 de agosto de 1971.

Dispe sobre o registro das entidades que menciona no Conselho de Medicina Veterinria e d outras providncias.

Portaria n 3.214 08 de junho de 1978 do Ministrio do Trabalho

Norma Regulamentadora 6 - Descreve e determina o uso de Equipamento de Proteo Individual (EPI ). Norma Regulamentadora 7 Estipula o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO ).

Portaria n 3.214 08 de junho de 1978 do Ministrio do Trabalho

Portaria n 3.214 08 de junho de 1978 do Ministrio do

Norma

Regulamentadora requisitos

Estabelece

tcnicos

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Trabalho

mnimos

que

devem

ser

observados nas edificaes, para garantir segurana e conforto aos que nelas trabalhem. Portaria n 3.214 08 de junho de 1978 do Ministrio do Trabalho Portaria n 3.214 08 de junho de 1978 do Ministrio do Trabalho Portaria n 3.214 08 de junho de 1978 do Ministrio do Trabalho Portaria n 3.214 08 de junho de 1978 do Ministrio do Trabalho Norma Regulamentadora 9 Determina o Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA ). Norma Regulamentadora 17 Estabelece parmetros de ergonomia no ambiente profissional. Norma Regulamentadora 24 Estabelece condies sanitrias e de conforto em locais de trabalho. Norma Regulamentadora 32 Estabelece diretrizes bsicas para medidas de proteo segurana e sade dos trabalhadores dos servios de sade. Portaria n 3.214 08 de junho de 1978. do Ministrio do Trabalho Lei Federal n 6.839 30 de outubro de 1980 Levantamento de riscos em reas especficas em ambientes veterinrios. Dispe sobre o registro de empresas nas entidades fiscalizadoras do exerccio de profisses. Lei Federal n 8.078 Resoluo do CFMV n 582 11 de setembro de Dispe sobre a proteo do consumidor e d outras providncias. dezembro de Dispes sobre a responsabilidade profissional (tcnica) e d outras providncias. Resoluo do CFMV n 592 26 de junho de 1992. Enquadra as Entidades obrigadas a registro na Autarquia: CFMV-

1990. 11 de

1991.

CRMVs, d outras providncias, e revoga as Resolues ns 80/72;

90

182/76; 248/79 e 580/91. Portaria n 301 19 de abril de 1996. Normas a serem observadas pelos estabelecimentos que fabriquem e ou comercializem produtos de uso veterinrio Lei Federal n 9.605 12 de fevereiro de 1998. Dispe sobre as sanes penais e administrativas derivadas de condutas e atividades lesivas ao meio ambiente, e d outras providncias. Portaria n 344 12 de maio de 1998. Aprova o Regulamento Tcnico sobre substncias e medicamentos sujeitos a controle especial. Instruo Normativa n 37 08 de julho de 1999. Dispensa de registro produtos que no se destinam a prevenir, diagnosticar ou curar doenas dos animais e que no tenham ao sobre agentes patgenos que acometem os animais e que no ofeream riscos ao meio ambiente, sade animal e humana. Resoluo do CFMV n 670 10 de agosto de 2000. Conceitua e estabelece condies para o funcionamento de estabelecimentos veterinrios, e d outras providncias. Resoluo do CFMV n 680 15 de dezembro de Dispe sobre a inscrio, registro, cancelamento e movimentao de pessoas fsica e jurdica, no mbito da Autarquia, e d outras providncias.

2000.

Resoluo do CFMV n 683

16 de maro de 2001.

Institui a regulamentao para concesso da Anotao de Responsabilidade Tcnica no mbito de

91

servios inerentes Profisso de Mdico Veterinrio. Resoluo da Anvisa RDC n 50 21 de fevereiro de 2002. Dispe sobre o Regulamento Tcnico para planejamento, programao, elaborao e avaliao de projetos fsicos de estabelecimentos assistenciais de sade. Resoluo do CFMV n 722 16 de agosto de 2002. Aprova o Cdigo de tica do Mdico Veterinrio.

Instruo Normativa n 36

07 de junho de 2002.

Torna obrigatria a venda sob prescrio de Mdico Veterinrio os produtos farmacuticos de uso veterinrio que contenham as substncias listadas.

Resoluo do CFMV n 714

20 de junho de 2002.

Dispe sobre procedimentos e mtodos de eutansia em animais, e d outras providncias.

Instruo Normativa n 67 Decreto n 5.053

05 de dezembro de 2002. 22 de abril de 2004.

Acrescenta itens Instruo Normativa 36/02. Aprova o Regulamento de Fiscalizao de Produtos de Uso Veterinrio e dos Estabelecimentos que os fabriquem ou comerciem, e d outras providncias.

Resoluo do CFMV n 780

10 de dezembro de 2004.

Estabelece critrios para normatizar a publicidade no mbito da Medicina Veterinria, conceituando os procedimentos para divulgao de temas de interesse mdico-

veterinrio e d outras providncias. Instruo 08 de junho de 2005. Aprova o Regulamento Tcnico

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Normativa n 11

para registro e fiscalizao de estabelecimentos que manipulam

produtos de uso veterinrio. Resoluo do CFMV n 831 14 de julho de 2006. Dispe sobre o Exerccio da Responsabilidade Tcnica pelos laboratrios, exames laboratoriais e emisso de laudos essenciais ao exerccio da Medicina Veterinria. Resoluo do CFMV n 844 20 de setembro de 2006. Dispe sobre atestado de sanidade e bito de animais, assim como os de vacinao de animais e os de sanidade dos produtos de origem animal e d outras providncias. Resoluo do CFMV n 850 Instruo Normativa Interministerial n 31 05 de dezembro de 2006. 09 de julho de 2007. Dispe sobre a fisioterapia animal, e d outras providncias. Aprova o Regulamento Tcnico para Pesquisa, Desenvolvimento, Produo, Avaliao, Registro e Renovao de Licenas, Comercializao e Uso de Vacina Contra a Leishmaniose Visceral Canina. Decreto n 6.296 11 de dezembro de 2007. Aprova o Regulamento da Lei no 6.198, de 26 de dezembro de 1974, que dispe sobre a inspeo e a fiscalizao obrigatrias dos produtos destinados alimentao animal, d nova redao aos arts. 25 e 56 do Anexo ao Decreto no 5.053, de 22 de abril de 2004, e d outras providncias. Resoluo do CFMV n 877 15 de fevereiro de 2008 Dispe sobre os procedimentos cirrgicos em animais de produo e em animais silvestres; e cirurgias

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mutilantes em pequenos animais e d outras providncias. Resoluo do CFMV n 878 15 de fevereiro de 2008. Regulamenta a fiscalizao de

pessoas jurdicas cujas atividades compreendam a prestao de servios de esttica, banho e tosa e d outras providncias.

Instruo Normativa SDA n04

19 de fevereiro de 2008 Aprovar normas tcnicas para a (ou D.O.U. 20 de feve- fiscalizao da produo, controle, reiro de 2008 seo 1 comercializao e modo de utilizapgina 11). o de produtos de uso veterinrio destinados a diagnosticar doenas de animais.

Portaria Interministerial n 1.426

11 de julho de 2008.

Probe o tratamento da leishmaniose visceral canina com produtos de uso humano ou no registrados do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento MAPA.

Decreto n 6.514

22 de julho de 2008

Dispe sobre as infraes e sanes administrativas ao meio ambiente, estabelece o processo administrativo federal para apurao destas infraes, e d outras providncias.