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07 de dezembro de 2005

Os Cinco Erros Cometidos em Gerenciamento de Projetos


Quando foi a ltima vez que voc trabalhou em um projeto que foi planejado e executado perfeitamente? Voc encontrou-se com as suas expectativas nos termos de oramento, prazo final e da qualidade do produto. Tambm, voc teve uma parceria cordial e profissional com seus clientes. Nenhum tipo de problema! Se voc for um afortunado, voc poder realmente pensar em um ou talvez dois projetos a serem candidatos. fcil esquecer-se de que muitos projetos realmente terminam com sucesso. Embora provavelmente nenhum projeto seja absolutamente perfeito, h muitos projetos que terminam com uma quantidade mnima de problemas e de stress. Embora muitos projetos terminassem com sucesso, todos tambm j estiveram envolvidos em projetos que foram menos sucedidos. s vezes um projeto 100% um desastre. muito comum completar um projeto com prazo final ou oramento ultrapassado. Outras vezes, o cliente no recebe todas as caractersticas e as funcionalidades que esperava. Em alguns projetos h muita frico entre os membros da equipe e o cliente, que causam problemas adicionais e frustraes. H muitas causas possveis de problemas em um projeto. Entretanto, os cinco erros comuns que esto na raiz de muitos destes problemas so: 1. Definio e planejamento inadequado do projeto 2. As prticas do gerenciamento inadequado de mudanas do escopo 3. No gerenciar o plano de trabalho (Workplan) 4. A comunicao inadequada do projeto

5. A Falta de um bom gerenciamento da qualidade


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ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1: Definio e planejamento inadequado do projeto


Voc j participou de alguma reunio do final-de-projeto de um projeto que tivesse grandes problemas? Se voc j tiver participado, possvel que um dos temas principais que voc ouviu foi "Ns devamos ter investido mais tempo planejando." Muitos gerentes de projeto acham que necessitam avanar diretamente no projeto e comear a coletar as exigncias do negcio. Eles pensam que se fizerem um bom trabalho na coleta das exigncias do negcio, estaro prontos para por o projeto em ao. Isso no verdade. De fato, h um

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processo de definio e planejamento que necessita acontecer sempre antes de voc comear a coletar as exigncias do negcio. Antes que o trabalho do projeto comece, o gerente de projeto deve certificar-se de que o trabalho foi compreendido corretamente e concordado pelo patrocinador do projeto e pelos stakeholders chaves. O gerente do projeto trabalha com o patrocinador e os stakeholders para assegurar-se de que haja uma percepo comum entre eles sobre o que o projeto entregar, quando estar completo, quanto ele custar, quem far o trabalho, como o trabalho ser feito, e quais sero os benefcios. Quanto maior for o projeto, maior ser a importncia desta informao ser mapeada formalmente e explicitamente. Todos os projetos devem comear com este tipo de planejamento antecipado para impedir futuros problemas causados por diferentes pontos de vistas nos termos bsicos do projeto.

Problemas comuns dos projetos


Os efeitos da definio e do planejamento inadequado do projeto futuramente causaro problemas em muitas reas do projeto. Estes problemas incluem: Falta de uma viso clara das expectativas. Se voc no definir antecipadamente as caractersticas principais de um projeto, muito comum ter diferenas nas expectativas entre os stakeholders principais. Isto real, mesmo se voc obter toda a sua direo inicial do patrocinador. Em projetos maiores, o patrocinador poder no ter uma viso completa sobre o que necessita ocorre para que o projeto seja bem sucedido. Outras vezes, o patrocinador tem uma viso, mas h outras vises que podem ser melhores ou mais viveis. Estas idias competitivas normalmente surgem mais tarde no projeto e causam confuso e re-trabalho. Estimativas inadequadas. Geralmente um projeto necessita ter um oramento e um prazo final antes das exigncias do negcio serem finalizadas. Em muitos casos, se a definio e o planejamento no forem feitos antecipadamente, a equipe do projeto comea com os recursos e o tempo inadequado, e voc no realizar estes fatos aps o projeto estar em progresso. Muitos projetos que poderiam ser bem sucedidos so vistos como uma falha, porque eles foram concludos acima dos oramentos e ultrapassaro os prazos finais. Esta situao causada freqentemente pelo gerente de projeto que se compromete aos nmeros (oramento e prazos) demasiadamente baixos, devido falta de um planejamento antecipado. Controle inadequado do escopo. Um dos aspectos principais de definir um projeto definir o escopo em um nvel elevado. Se voc no definir e no obter o acordo sobre o escopo, voc encontrar muitas dificuldades para gerenciar eficazmente o escopo durante o projeto.

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Como evitar os erros
Investir tempo em uma boa definio e planejamento do projeto consume muito menos tempo e esforo do que ter que corrigir os problemas quando o projeto estiver em andamento. No uma surpresa, que a melhor maneira para evitar este problema fazer um bom trabalho de definio e de planejamento do projeto antecipadamente. Isto inclui: Definio. Antes que o trabalho atual do projeto comece, certifique-se de ter investido o tempo necessrio para definir os objetivos, escopo, suposies, riscos, oramento, prazos, organizao e abordagem do projeto. O gerente do projeto poder pensar que j sabe de tudo isto. Entretanto, a finalidade deste trabalho assegurar de que haja um consenso entre o gerente do projeto, o patrocinador e os stakeholders. Mesmo se o gerente do projeto e o patrocinador estiverem de acordo, pode haver outros stakeholders principais que tenham uma opinio diferente. As diferenas de opinies entre os stakeholders principais necessitam serem resolvidas antes que o projeto comece e no quando o mesmo j estiver em andamento. Planejamento. O gerente de projeto deve criar um plano de trabalho (Workplan) antes de comear o projeto. Isto necessrio para ajud-lo a estimar o esforo e a durao do projeto. Tambm, o gerente do projeto deve ter o trabalho detalhado e planejado para os meses seguintes para assegurar-se de que os recursos do projeto sero atribudos aos trabalhos certos uma vez que o projeto seja posto em andamento. Alm disso, muito til ter um grupo concordado dos procedimentos de gerenciamento do projeto que sero utilizados para gerenciar o projeto. Estes procedimentos incluiro; como o gerente do projeto gerenciar o escopo, incidncias problemticas, riscos, comunicao, Plano do Trabalho (Workplan), etc. Outra vez, o ponto chave definir tudo isso antecipadamente para gerenciar com mais preciso as expectativas. Por exemplo, se voc definir e obter um acordo sobre o procedimento para aprovar as requisies das mudanas do escopo, voc dever ter um trabalho muito mais fcil para gerenciar as mudanas uma vez que o projeto comear.

E se voc j estiver no meio do projeto?


Naturalmente, a melhor maneira para resolver um problema implementar aes de preveno antes que ele ocorra. Um exemplo disto fazer uma boa definio e um bom plano antecipado do projeto. Entretanto, e se voc no fizer isto? Por exemplo, voc j colocou o projeto em andamento, e voc comea a ver os stakeholders a virem com idias diferentes sobre o que o projeto deve realizar, mas voc j esta no trajeto com a viso prvia. Se voc achar que no poder controlar o escopo porque voc no o definiu adequadamente para come-lo, voc poder defini-lo neste momento e obter um acordo formal sobre o escopo. Isto envolve voltar ao patrocinador e aos

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stakeholders principais para obter um consenso e a aprovao que voc no obteve antes. Nos piores casos, voc poder necessitar completar totalmente o processo de definio do projeto quando o projeto j estiver em andamento. Isto muito difcil e doloroso, mas pode ser feito. Voc necessita retroceder uma etapa e definir os objetivos, o escopo, os papis e responsabilidades, os riscos, etc. Voc pode realmente ter que parar o trabalho do projeto at que este processo de definio seja concludo, embora em muitos casos isto no prtico. A pesar de ser doloroso ter que definir um projeto quando ele j est em andamento, ainda a melhor opo do que ignorar o problema. Esta opo pode causar o re-trabalho, tendo por resultado o custo adicional e os atrasos nas datas de entregas. Entretanto, ignorar o problema pode resultar na entrega dos deliverables do projeto que no so mais validos, relevantes ou utilizveis. ________________________________________________________

ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2: As prticas do gerenciamento do escopo inadequado tero graves conseqncias no sucesso do projeto
Embora muitos projetos sejam concludos com sucesso, todos ns tambm j nos envolvemos em projetos que no foram bem sucedidos. s vezes o projeto um desastre total - 100%. muito comum concluir um projeto com o prazo final estourado ou acima do oramento. Entretanto, geralmente h vrios nveis de interpretaes sobre o sucesso e o fracasso de um projeto. Supomos que voc fez um bom trabalho de definio e de planejamento do projeto. Voc est com o caminho livre, certo? No exatamente, depois que voc planeja o trabalho voc deve trabalhar o plano. Voc deve certificar-se de que o trabalho que voc concordou para entregar estar concludo dentro dos prazos e do oramento que foram alocados. Entretanto, muito comum uma vez que o projeto comea o cliente comear a solicitar mais trabalho (ou diferente trabalho) do que foi concordado originalmente. Esta a hora onde voc deve invocar o gerenciamento das mudanas do escopo. Caso contrario, as conseqncias sero que voc ter que concluir mais trabalho do que foi concordado e orado. Ou seja, voc est se dirigindo para o abismo.

O Gerenciamento do Escopo comea com uma Definio do Escopo


Definir o escopo talvez seja a parte mais importante do processo de definio de um

projeto. De fato, se voc no estiver certo do que entregar e quais so os limites do projeto, voc no ter nenhuma possibilidade para obter sucesso. O gerenciamento do escopo um dos aspectos mais importante do gerenciamento de um projeto. Entretanto, se voc no fizer um bom trabalho de definio do escopo, gerenciar o escopo ser quase impossvel.

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A finalidade da definio do escopo para descrev-lo claramente e obter um acordo sobre os limites lgicos do projeto. As declaraes do escopo so utilizadas para definir o que est dentro e o que esta fora dos limites do projeto. Quanto maior for a quantidade de aspectos do escopo que voc puder identificar, melhor posicionado estar o seu projeto. Os seguintes tipos de informao podem ser teis. Os tipos de deliverables que esto dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Exigncias do Negcio, Avaliao do Estado (Situao) Atual) Os processos principais do ciclo de vida que esto dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Anlise, Design, Testes) Os tipos de dados que esto dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Financeiro, Vendas, Empregados) As origens dos dados (ou bancos de dados) que esto dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Faturamento, Livro-razo Geral, Folha de Pagamento) As organizaes que esto dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Recursos Humanos, manufatura e vendedores) As funcionalidades principais que esto dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Entrada de dados, Relatrio da Gerncia)

Tenha um processo vivel da mudana do escopo estabilizado


O gerente e a equipe do projeto devem estar conscientes que no h nada de errado com as mudanas do escopo. Isto , mudar o escopo quando um projeto estiver em progresso no uma proposio totalmente ruim. De fato, em muitos casos isto uma coisa boa. Primeiramente, o cliente tipicamente no pode identificar todas as exigncias e as caractersticas que sero requeridas para a soluo final. Em segundo, mesmo que ele possa identificar, o negcio da empresa muda com o passar do tempo e conseqentemente as exigncias do projeto podem mudar tambm. Se voc no puder acomodar as mudanas, a soluo final poder ser menos valiosa do que deveria, ou pode, de fato, ser inutilizvel. Conseqentemente, ns queremos que o cliente tenha a habilidade para fazer as mudanas durante o projeto quando for necessrio. O problema vem quando o gerente do projeto no controla pr-ativamente as mudanas no projeto. Todos os projetos devem ter um processo estabilizado para controlar eficazmente as mudanas. O processo deve incluir a identificao da mudana, determinando o valor para o negcio sobre a mudana, determinando o impacto no projeto e ento entregar o resultado destas informaes ao patrocinador do projeto para avaliao. O patrocinador quem determina se a mudana ser includa. Se a mudana for includa, ento o patrocinador deve tambm compreender o impacto no projeto, e alocar o oramento e o tempo adicional necessrio para execut-la.

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Problemas comuns relacionados ao gerenciamento das mudanas do escopo
H um nmero de problemas comuns que as equipes de projetos encontram em torno do gerenciamento das mudanas do escopo. Aumento do Escopo (Scope Creep). Muitos gerentes de projetos reconhecem e gerenciam as mudanas grandes do escopo de forma adequada, mas no tem a mesma diligencia em mudanas pequenas. H uma tendncia para aceitar as mudanas pequenas sem pensar nas conseqncias para o projeto. O aumento do escopo refere-se a o que acontece quando um projeto aceita um grande nmero de mudanas pequenas. Quando todas estas mudanas pequenas so combinadas, a equipe do projeto reconhece que aceitaram demasiado trabalho extra e que no podero cumprir com os seus compromissos referente ao oramento e os prazos. Nenhuma aprovao do patrocinador. Muitas vezes, o gerente do projeto receber requisies dos Usurios Finais, Stakeholders ou dos Gerentes do Cliente referente a mudanas do escopo. Como estes so todos empregados da organizao do cliente, o gerente do projeto tem uma tendncia a pensar que todas as mudanas devem ser aceitas. Outra vez, isto um erro. Geralmente, as requisies das mudanas surgem dos usurios finais, mas os mesmos no podem aprov-las. Mesmo sendo um gerente do cliente ele no poder aprovar requisies das mudanas do escopo. A nica pessoa que poder aprovar o patrocinador (a menos que o patrocinador delegue esta autoridade a outra pessoa). Muitos projetos comeam com problemas porque as equipes pensam que receberam a aprovao para prosseguir com as mudanas do escopo, mas descobrem mais tarde que a pessoa que conta realmente, o patrocinador, no concordou. Responsabilidade final da equipe do projeto. Os membros da equipe do projeto tm muita interao com o cliente e freqentemente so eles que recebem as requisies das mudanas do escopo. Conseqentemente, a equipe do projeto deve compreender a importncia do gerenciamento das mudanas do escopo. Todos devem detectar as mudanas do escopo quando elas ocorrem e envi-las para o gerente do projeto. Se estas requisies de mudanas do escopo no forem enviadas para o gerente do projeto e os membros da equipe aceitarem o trabalho extra, h uma probabilidade das atividades dos membros da equipe serem concludas com atrasos e colocar em risco o projeto inteiro.

Nunca tarde para comear


Se voc achar que seu projeto est comeando a tender acima do oramento e ultrapassar os prazos, tente encontrar a causa. Em muitos casos voc achar que est simplesmente aceitando mais trabalho do que foi concordado originalmente. O melhor momento para definir um processo de gerenciamento das mudanas do

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escopo antes que o projeto comece (como uma parte dos procedimentos de gerenciamento do projeto). Entretanto, se voc no tiver um bom processo estabelecido, nunca tarde para comear. O gerente do projeto deve trabalhar com o cliente para criar um processo para detectar, documentar, avaliar e aprovar as requisies das mudanas do escopo. Ento educar todos os envolvidos sobre os novos processos. Um lado bom deste esforo, que, a equipe e o cliente vero em primeira mo o impacto do escopo quando o mesmo no for controlado, desde que o projeto j esteja com problemas. Eles devem compreender melhor a finalidade do gerenciamento das mudanas do escopo e ter mais disposio para seguir os processos com maior rigor no futuro. ________________________________________________________

ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3: Os Gerentes de Projetos no gerenciam os seus prprios planos de trabalho (Workplans) Primeiramente, Voc deve criar um bom plano de trabalho (Workplan)
Durante a primeira parte do projeto, o gerente do projeto deve investir um tempo adequado para definir e planejar o projeto. O resultado da definio do projeto a criao de um documento de Definio do Projeto (tambm chamado de Project Charter). O resultado do planejamento do projeto a criao de um Plano de Trabalho (Workplan). O Plano de Trabalho (Workplan) uma ferramenta vital para assegurar que o gerente e a equipe do projeto saibam o que eles necessitam fazer para concluir o projeto. Diferentes abordagens devem ser utilizadas nesta etapa de acordo com o tamanho do projeto. O Plano de Trabalho (Workplan) para projetos pequenos pode ser construdo sem muita formalidade. Geralmente os projetos maiores constroem um Plano de Trabalho (Workplan) utilizando um Plano de Trabalho (Workplan) precedente de um projeto similar ou constri um Plano de Trabalho (Workplan) a partir do nada utilizando a tcnica de Estrutura Analtica do Projeto (EAP). A EAP uma tcnica para ver o projeto em um nvel elevado, e ento subseqentemente decompor as atividades em partes menores e menores at obter uma viso total do trabalho que necessita ser executado.

Sinais de advertncias
Muitos gerentes de projetos pensam que a criao do Plano de Trabalho (Workplan) o final do esforo. H alguns sinais que indicam que o Plano de Trabalho (Workplan) no est sendo atualizado: So eles: O gerente do projeto no sabe indicar exatamente qual o trabalho que falta para concluir o projeto. O gerente do projeto no tem certeza se o projeto ser concludo dentro do prazo e do oramento.

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O gerente do projeto no sabe das atividades que esto no Caminho Crtico. Os membros da equipe no tm certeza de quais so as prximas atividades que eles devem executar (ou no tem certeza sobre quais so as suas atividades atuais).

O sinal geral que mostra que um projeto est com problemas que o gerente do projeto tem um Plano de Trabalho (Workplan), mas no compreende realmente o progresso obtido at este momento e quanto trabalho ainda falta para concluir o projeto. Quando isto acontece, a equipe do projeto no est sendo utilizada eficientemente nas atividades mais crticas. Finalmente, a equipe se aproxima do final do projeto e descobre que tm muito mais trabalho para concluir do que o esperado, porque as atividades programadas para serem completadas anteriormente no foram concludas. A equipe tambm pode descobrir que tm o re-trabalho a fazer, porque as etapas requeridas anteriormente no foram concludas.

Outros erros comuns ao gerenciar o Plano de Trabalho (Workplan)


O maior erro cometido pelos gerentes de projetos que quando o projeto est em andamento, eles no atualizam o Plano de Trabalho (Workplan). Entretanto, h outros inmeros problemas comuns que ocorrem. Atualizaes infreqentes. s vezes o gerente do projeto atualiza o Plano de Trabalho (Workplan), mas com intervalos muito longos. Por exemplo, atualizar o Plano de Trabalho (Workplan) a cada dois meses em um projeto de seis meses. O problema que quando voc chega a fazer uma atualizao do Plano de Trabalho (Workplan), j pode estar faltando algumas atividades. Tambm, voc pode ver que o projeto est atrasado na programao ou esta acima do oramento e no h nada que voc possa fazer para resolver a diferena. Gerenciar atravs da porcentagem completada. Todas as atividades devem ter uma data para a concluso. Se a atividade for concluda na data planejada, timo!. Se a atividade no for concluda na data planejada, uma pergunta comum a fazer Qual a porcentagem do trabalho concludo?. Saber a porcentagem completada muito subjetivo. A melhor pergunta a fazer simplesmente esta Quando o trabalho ser concludo?. Esta realmente a informao mais importante para que voc saiba se seu projeto est em risco. Atribuindo as atividades que so demasiadamente grandes. Se voc atribuir a um membro da equipe uma atividade que necessita ser concluda para o final da semana, voc saber se o trabalho est na trilha quando a semana finalizar. Entretanto, se voc atribuir a algum uma atividade para ser concluda dentro de quatro semanas, voc ter um longo prazo para saber se o trabalho est realmente na trilha. Realmente, a pessoa atribuda pode inform-lo que a atividade est 25% completada ou 50% completa. Mas esta uma resposta altamente

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subjetiva. O nico momento que voc saber se a atividade est na trilha se o trabalho realmente estiver concludo dentro de quatro semanas. Este um longo tempo para a incerteza. Geralmente, se voc tiver um projeto grande, tente limitar o tempo das atividades do trabalho para no Maximo duas semanas ou menos. Se for um projeto pequeno, pode ser melhor ajustar este limite para no Maximo uma semana. Desta maneira, voc poder saber rapidamente se algumas das atividades estiverem atrasadas na programao.

Como voltar a trilha?


Eu espero que voc nunca se encontre em uma situao onde o seu Plano de Trabalho (Workplan) no seja mais valido por falta de atualizaes e que voc no tenha a certeza de onde o projeto est. Se voc se encontrar, a primeira coisa a fazer atualizar o Plano de trabalho (Workplan). Isto inclui: Contabilizar todas as atividades concludas at a data atual. Determinar as atividades que esto em progresso e compreender quando cada uma destas atividades ser concluda. Trabalhar com a equipe para re-identificar todas as atividades restantes no projeto e os esforos estimados. Essencialmente, voc pode utilizar o Plano de Trabalho (Workplan) atual como um ponto de partida, mas ter que revalidar que todas as atividades restantes foram identificadas para concluir o projeto. Re-programar o Plano de Trabalho (Workplan) para determinar se voc ainda pode se encontrar com seus compromissos em relao ao oramento e os prazos. Se voc no puder, voc ter que trabalhar com seus clientes para determinar uma maneira de concluir as atividades dentro das expectativas. Se isso no puder ser feito, voc necessitar ajustar as expectativas baseadas no Plano de Trabalho (Workplan) revisado.

Nunca h uma boa maneira para nivelar um Plano de Trabalho (Workplan) com a situao atual uma vez que o projeto j esteja em andamento. Tipicamente, quando voc chega a compreender a necessidade de atualizar o Plano de Trabalho (Workplan); seu projeto j est com problemas. Atualizar o Plano de Trabalho (Workplan) nesse ponto somente lhe mostrar a severidade dos problemas que voc tem. A melhor abordagem deve ser atualizar o Plano de Trabalho (Workplan) em uma base regular. As atualizaes semanais so as melhores, mas talvez em projetos grandes estas possam ser quinzenais. ________________________________________________________

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ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4: A comunicao inadequada do projeto far com que muitos projetos sejam mau sucedidos na concluso. Uma boa comunicao um requerimento e no um luxo
H muitos anos atrs, um bom gerente de projeto pode ter sido bem sucedido, mas como um comunicador inadequado. Os clientes tipicamente no estavam satisfeitos com a comunicao do gerente do projeto, mas aceitaram este problema porque o mesmo entregava os produtos e servios dentro do acordado. No mundo de hoje, entretanto, os projetos necessitam serem executados em parcerias com as vrias partes interessadas (Stakeholders), e estas parcerias requerem uma comunicao absolutamente slida. De fato, muitos dos problemas que surgem em um projeto so realmente os resultados de uma comunicao inadequada. Uma comunicao inadequada pode causar problemas para as seguintes reas. Diferenas nas expectativas. Os gerentes de projeto necessitam empenhar-se para assegurar de que todas as pessoas associadas com o projeto tenham um grupo comum das expectativas, nos termos de o que deve ser entregue, quando e qual ser o custo. O local para estabelecer estas expectativas inicialmente dentro do documento da Definio do Projeto. Entretanto, muitos gerentes de projeto no mantm os Stakeholders chaves (partes interessadas) informados quando estas expectativas mudam. Por exemplo, algumas partes interessadas (Stakeholders) pensam que o projeto estar concludo em 31 de dezembro, mas de fato, a data de concluso do mesmo, foi estendida at o dia 31 de maro. As pessoas tomam as decises baseadas nas melhores informaes que elas tm no momento, e se o gerente de projeto no as manter informadas sobre as mudanas das expectativas do projeto, as coisas podem comear a sair fora de sincronia rapidamente. As pessoas so surpreendidas. Se as pessoas no forem mantidas informadas a respeito da situao atual do projeto, as mesmas sero surpreendidas quando as mudanas ocorrerem. Por exemplo, se voc no poder cumprir com a sua data do prazo final, voc deve certificar-se de que as pessoas no fiquem sabendo de repente atravs de um relatrio de situao do projeto (Status). Uma comunicao pr-ativa significa que voc informa antecipadamente as partes chaves interessadas sobre a possibilidade de faltar com o prazo final assim que o mesmo se transforme em um risco. Ento voc continua a manter estas pessoas informadas sobre a situao (Status) atual do projeto. Se voc tiver que declarar que o projeto no poder ser concludo dentro do prazo concordado, as pessoas j estaro preparadas. As pessoas costumam ficam irritadas e frustradas quando recebem ms notcias de ltima hora, quando no h nenhum tempo para tentar resolver a situao. Ningum sabe da situao (Status) atual do projeto. Em alguns projetos, as pessoas no sabem realmente da situao atual do projeto.

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Neste caso, a comunicao pode estar sendo curta e no d ao leitor um sentido real a respeito da situao atual do projeto. Novamente, as pessoas no podem tomar as melhores decises se no tiverem uma boa informao. Se eles no estiverem certos sobre a situao atual do projeto, os mesmos tero que investir um tempo extra para obter a informao adicional. De fato, se voc emitir relatrios de Situao do Projeto s partes interessadas (Stakeholders) e as mesmas continuarem a solicitar informaes adicionais, pode ser um sinal de que a sua comunicao no est sendo alvejada corretamente. As pessoas so impactadas pelo projeto na ultima-hora. Esta uma das causa principais dos problemas. Nesta situao, o gerente de projeto no se comunica pr-ativamente com as pessoas sobre as coisas que as impactaram. Quando a comunicao ocorre, na ltima hora e tudo vira um corre-corre. Por exemplo, o gerente do projeto no comunica prativamente aos gerentes dos recursos humanos quando os membros da equipe estaro disponveis, comunica somente no dia em que os mesmos so liberados. Ou quando o gerente do projeto j sabe a trs meses que necessita de um especialista, mas solicita somente uma semana antes de comear o trabalho. Em cada caso, o outro partido surpreendido pelas solicitaes de ltima hora e no tem o tempo necessrio para preparar-se adequadamente. Os membros da equipe no sabem quais so as expectativas do gerente do projeto. Nas situaes anteriores, os problemas de comunicao surgem entre a equipe e os partidos externos. Entretanto, uma comunicao inadequada tambm ocorre dentro de uma equipe de projeto. Alguns gerentes de projetos fazem um trabalho inadequado de comunicao com a sua prpria equipe ao explicar as expectativas do projeto e dos membros da equipe. As vezes o gerente do projeto no passa uma informao clara sobre quando as tarefas devem ser entregues. As vezes o gerente de projeto tem uma viso do Deliverable (Produto), mas no comunica claramente esta viso a pessoa atribuda para desenvolver o Deliverable at que a primeira tentativa retorna com erros. Tambm, o gerente do projeto pode no se comunicar claramente e os membros da equipe investem o tempo em trabalho que no necessrio. Novamente, tudo isto causa trabalho extra e frustrao por parte dos membros da equipe e do gerente do projeto.

O que soluo?
Alguns gerentes de projetos no sabem como se comunicar bem e so apenas comunicadores inadequados. Se voc acha que est neste grupo, voc deve procurar um treinamento ou um mentor para melhorar as suas habilidades. Entretanto, na maioria dos casos, os problemas com a comunicao no uma falta de habilidades, mas sim uma falta de foco. Muitos gerentes de projetos no do prioridade a comunicao. Quando se comunicam, tende a ser breve e nebuloso, como se estivessem tentando utilizar o mnimo de esforo possvel.

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A chave da comunicao manter o ponto do foco no receptor e no no remetente. Tente pensar sobre as necessidades do receptor em termos de comunicao e as informaes que sero mais teis a ele. Se voc estiver criando um relatrio de Situao Atual (Status) do Projeto, coloque toda a informao necessria para o leitor compreender a verdadeira situao do projeto, incluindo realizaes, incidncias problemticas, riscos, mudanas do escopo, etc. Se voc necessitar de um recurso humano no futuro, comunique-se pr-activamente com o gerente dos recursos humanos assim que possvel. Ento continue a lembr-lo desta necessidade at a data da contratao do recurso humano. Na maioria dos casos, se voc surpreender algum, isto um sinal de que voc no est se comunicando eficazmente. (a nica exceo quando o gerente de projeto tambm surpreendido.) O gerente do projeto deve se comunicar claramente tambm com a sua equipe. Se voc achar que os membros da equipe esto confusos sobre os seus compromissos ou se estiverem fazendo um trabalho que no necessitam fazer, pense sobre a sua comunicao se realmente foi eficaz. Muitos projetos tm problemas. Uma comunicao inadequada pode causar muitos problemas e agravar outros. Por outro lado, uma comunicao pr-ativa pode ajudar a superar muitos outros erros. No considere a comunicao como um mal necessrio. Ao invs disto, use a comunicao para a sua vantagem para ajudar o seu projeto a progredir com mais facilidade e com menos frustrao, incerteza e sem surpresa. ________________________________________________________

ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5: A Falta de um bom gerenciamento da qualidade lhe conduzir a muitos problemas relacionados com a mesma
A qualidade est na mente do cliente, no na mente do gerente do projeto. A primeira coisa a entender sobre a qualidade que ela no definida pelo gerente ou pela equipe do projeto. A qualidade determinada pelo patrocinador do projeto e por seu cliente. s vezes h uma tendncia para pensar que 'a qualidade' significa material e equipamento de primeira qualidade e com defeitos zero. Entretanto, na maioria dos casos, o cliente no espera por uma soluo perfeita, devido a falta de capital, tempo, etc. Se houver somente pequenos problemas no deliverable de um projeto, o cliente ainda poder dizer que o projeto foi entregue dentro de um nvel elevado da qualidade. Por outro lado, um deliverable livre de defeitos em termos de design e um produto final que no satisfaz as necessidades do cliente no pode ser considerado como alta qualidade. A finalidade do gerenciamento da qualidade primeiramente compreender as expectativas do cliente nos termos da qualidade, e ento implementar um plano e um processo pr-ativo para satisfazer ou exceder estas expectativas.

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Como os outros erros comuns cometidos em gerenciamento de projetos vistos anteriormente, os problemas com qualidade surgem em varias reas. Por exemplo: Re-trabalho ou refazer. Este o primeiro problema causado pela qualidade inadequada do trabalho durante um projeto. O refazer significa que voc tem que fazer o mesmo trabalho duas vezes porque o esforo original no foi satisfatrio. Por exemplo, deixe-nos olhar um componente de software em uma grande aplicao de um sistema. As revises dos deliverables (walkthroughs) ou peer reviews (revises dos deliverables feitas pelas pessoas do mesmo nvel ou posio) no so consideradas como refazer o trabalho, e sim como parte da construo do componente. Quando voc diz que o componente est completo, o que se espera que no ser mais necessrio trabalhar no mesmo. Entretanto, se houver alguns erros aps o seu componente for integrado na aplicao de um sistema, a resoluo dos erros ser considerada como refazer o trabalho. Este trabalho requerido porque o processo de construo e de teste no foi adequado ou suficiente para capturar os erros anteriormente. Custos elevados da manuteno e suporte. Se os erros forem identificados dentro do processo de desenvolvimento e execuo do projeto, h um custo associado com o re-trabalho. Entretanto, muitas vezes os problemas da qualidade surgem depois que os deliverables do projeto so concludos e colocados na produo. Esta situao somente transfere os problemas para a organizao de suporte. Os custos elevados do suporte associados a m qualidade um sinal de que a equipe entregou os deliverables do projeto com um nvel de qualidade menor do que o aceitvel, ou no sabiam que a qualidade era inadequada porque o processo utilizado para os testes tambm eram inadequado. Insatisfao do cliente. Se os deliverables do projeto forem de m qualidade, o cliente no ficar satisfeito. Novamente, alguma desta insatisfao pode ser transferida organizao de suporte. Entretanto, se o cliente tiver uma opo de escolha, ele poder decidir a no contrat-lo novamente. Perder os prazos e oramento. Em muitos casos, os projetos que no controlam adequadamente a qualidade se encontram com muito retrabalho, que lhe conduz a perda de seus prazos e ao estouro do oramento. Isto pode causar um atraso no valor do negcio para o cliente, ou pode mudar o valor proposto pelo projeto. Moral Baixo. Ningum gosta de trabalhar para uma organizao que tenha processos inadequados ou que produz produtos de m qualidade. Ningum gosta de trabalhar em projetos que perderam seus prazos por causa do re-trabalho. As pessoas tendem a encontrar a satisfao e os desafios em construir novos produtos ou em resolver um grande problema. Entretanto, seus nveis de motivao descem quando necessitam continuamente fazer reparos e re-trabalho dos deliverables que no funcionaram corretamente. O moral baixo tambm causa uma

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elevao dos custos, em termos de aumento do absentismo, perda elevada de membros da equipe e uma produtividade menor.

Como solucionar o problema?


O gerenciamento da qualidade no um evento para ser considerado de vez em quando. O gerenciamento da qualidade um processo contnuo que a equipe do projeto necessite focalizar durante todo o projeto. Quando o projeto comea, o gerente do projeto deve preparar um plano de qualidade que contenha os trs componentes principais: 1. Critrios de Preciso e Concluso. A qualidade determinada pelo cliente - no pelo gerente do projeto. Isso pode causar um desconforto ao gerente do projeto, devido as suas incerteza nas expectativas do cliente. Utilizando um processo para obter e documentar os Critrios de Preciso e Concluso, a equipe e o cliente do projeto tero uma expectativa comum sobre o que requerido para cada um dos deliverables serem aceitos. 2. Processo de Controle de Qualidade. O controle de qualidade refere-se s atividades contnuas que a equipe do projeto executar para assegurar de que os deliverables sejam de alta qualidade. Isto pode incluir as revises dos deliverables (Walkthroughs), testes dos sub-componentes, listas de verificao, etc. 3. Processo de Garantia de Qualidade. Estas so atividades projetadas para assegurar-se de que os processos utilizados para criar os deliverables sejam de alta qualidade. Estes tipos de atividades incluem auditorias terceirizadas, listas de verificao para assegurar-se de que todas as partes de um processo foram completadas, aprovaes dos deliverables, etc. Todos os membros da equipe necessitam pensar sobre a qualidade (Mindset) para assegurar-se de que o trabalho seja concludo com uma quantidade mnima de erros - a primeira vez. O gerente e a equipe do projeto necessitam compreender que o primeiro objetivo do gerenciamento da qualidade produzir deliverables sem defeitos. O segundo objetivo descobrir todos os erros o mais cedo possvel. De um ponto de vista prtico, se voc puder construir os deliverables com o menor numero de erros possveis, e ento descobrir os erros restantes o mais cedo possvel, o seu projeto ter muito menos problemas. Os problemas da qualidade tendem a surgir tarde no projeto - geralmente durante a fase de testes. Entretanto, se voc tiver um bom processo de qualidade estabelecido, os testes devem ser somente para confirmar que tudo est funcionando corretamente. Ento voc pode trabalhar rapidamente para as aprovaes finais e a implementao.

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