Fases da evoluo do Pensamento Estratgico: FASE 1: Planejamento financeiro bsico - Premissas: controle operacional, realizao do oramento anual, e foco

no funcional. - O grande foco: cumprir o oramento. FASE 2: Planejamento com base em previso - Premissas: planejamento mais efetivo para o crescimento da organizao, anlise ambiental, previses plurianuais e alocao de recursos esttica. - O grande foco: prever o futuro. FASE 3: Planejamento orientado para o exterior - Premissas: resposta crescente aos mercados e competio, anlise da situao e avaliao de competio externa cuidadosa e completa, avaliao de alternativas estratgicas, alocao de recursos dinmica. - O grande foco: pensar estrategicamente. FASE 4: Administrao estratgica - Premissas: Orquestrao de todos os recursos para criar vantagem competitiva, arcabouo de planejamento escolhido estrategicamente, processos de planejamento flexveis e criativos, sistemas de valores e clima favorveis. - O grande foco: criar o futuro. (p. 19-20) Planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decises. (p. 36) Planejamento a formulao sistemtica de estratgias, aes estratgicas e a escolha da melhor ao no momento certo para a organizao; quer dizer, sistemtica porque no pontual, tem incio, meio e continuidade. (p. 38) Objetivos do Planejamento Estratgico: - levar a organizao a atingir a resolutividade; - aumentar a competitividade, sempre e cada vez mais; - diminuir os riscos de tomar uma deciso errada; - pensar e refletir sobre o futuro a fim de constru-lo; - integrar decises isoladas das reas funcionais da organizao (Finanas; Recursos Humanos; Produo ou Servios; e Marketing, Vendas ou Comercial) em um plano nico e consistente com a estratgia global da organizao; e - fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos da organizao. (p. 41) Vantagens de uma organizao ao realizar um Planejamento Estratgico (OLIVEIRA, 1988a; GREENLEY, 1986): - possibilita o comportamento sinrgico das reas funcionais da organizao; - transforma a organizao de reativa em proativa; - coordena a execuo do planejamento ttico; - planeja o operacional; - permite a integrao de todas as funes organizacionais em um plano nico; - minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de decises, pois a empresa estar focada naquilo que realmente importa para ela; - cria uma estrutura para a comunicao interna entre as pessoas; - permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano; - ajuda a ordenar as aes individuais em uma organizao dirigida para o esforo global; - fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribui para a motivao dos membros da organizao; - desenvolve um processo descentralizado de planejamento; - permite a obteno de melhores resultados operacionais; - orienta e agiliza o processo decisrio; - possibilita organizao manter maior interao com o ambiente;

- amplia o horizonte de anlise dos dirigentes, orientando-os na prospeco do ambiente em que a organizao vai operar, bem como suscita novas ideias sobre oportunidades a serem exploradas; - aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram; - melhora a canalizao dos esforos para a realizao de estratgias; - permite que os gestores tenham uma clara viso do negcio; - facilita a identificao e a explorao de oportunidades de mercado; - oferece uma viso objetiva dos problemas da organizao; - fornece uma estrutura para analisar e controlar a execuo do plano; - minimiza os efeitos indesejveis de elementos externos; - torna clara a razo de ser da organizao; - orienta o planejamento ttico e o operacional; - ajuda os gestores a relatar as principais decises de maneira mais efetiva e a estabelecer estratgias e aes estratgicas; - torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para a identificao de oportunidades; e - estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para enfrentar problemas e aproveitar as oportunidades. (p. 42-43) O Planejamento Estratgico: - relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com as maneiras de alcan-los; - trata de questes que afetam a organizao na sua totalidade; - de responsabilidade dos nveis hierrquicos mais altos da empresa, ou seja, diretores da organizao; - um processo poltico que envolve conflitos, poder e interesses; - sua introduo enfrenta resistncias, porque implica mudana das regras na alocao de estrutura e, por conseguinte, de poder; - requer comprometimento de toda a organizao, caso contrrio ela no funciona. Por isso, sua complexidade to grande; e - um processo de adaptao da organizao ao ambiente. O Planejamento Ttico: - relaciona-se com os objetivos de mdio e curto prazos; - tem por objetivo otimizar determinada rea funcional da organizao e no a organizao em seu conjunto; - trabalha com as decomposies dos objetivos e as estratgias estabelecidas no Planejamento Estratgico; e - de responsabilidade da administrao de nvel mdio. Os Planos Operacionais: - formalizam a ao; e - a formalizao da metodologia de desenvolvimento e implementao de aes especficas a serem alcanadas pelas reas funcionais da organizao. (p. 46-47) A maior coalizo dominante da organizao tem que tomar a deciso de fazer ou no o Planejamento Estratgico. (p. 48) Formas de montar a equipe: - Top-down: processo de tomada de deciso que ocorre de cima para baixo, isto , a cpula define o que fazer e como vai ser o processo, sem a participao de escales inferiores da organizao; o conhecido empurra goela abaixo ou manda quem pode, obedece quem tem juzo. Qual a vantagem top-down? A sua rapidez. A cpula pode contratar uma consultoria externa e ela rapidamente montar o documento, sem ouvir os nveis inferiores, ou ento, ela montar o processo e o documento ser definido apenas pelos diretores. A desvantagem que,

como no houve participao dos nveis inferiores, ocorrero problemas e conflitos no momento da sua implementao, o que significa que a implantao ser difcil. - Bottom-up: processo de tomada de deciso que ocorre de baixo para cima, ou seja, com todos participando do processo. A vantagem que, em uma organizao com [poucos] funcionrios, todos fazem parte da equipe de Planejamento Estratgico; logo, como todos esto sensibilizados, a implantao ser fcil. A desvantagem nesse processo est relacionada demora em se construir os Momentos 2 e 3, em razo do grande nmero de pessoas envolvidas, o que pode levar a organizao a formular estratgias as quais, no momento de sua efetivao, deixaram de fazer sentido devido ao perodo muito longo entre os Momentos 2 e 3. - Misto: seria uma sada para o impasse entre o top-down e o bottom-up. Nesse modelo, montamos uma equipe de Planejamento Estratgico com pessoas das mais diversas reas da organizao. O ideal que se crie algum critrio para selecionar a pessoa que integrar a equipe. Isso porque no adianta o gerente ou o diretor indicar uma pessoa que, sabidamente, no contribuir com o grupo; do tipo no estou nem a com a organizao e que no estar presente de corpo e alma nas reunies e discusses da equipe. (p. 51-52) - Coalizo Dominante Formal (CDF): so todas aquelas pessoas que ocupam cargos na estrutura da organizao; que detm poder, principalmente sobre a linha hierrquica que est abaixo delas. [Nas] trs formas de montagem da equipe de Planejamento Estratgico, top-down, bottom-up ou misto, importante a presena da CDF, por ser a forma de comprometerem-se com o processo; caso contrrio, no momento da implantao, podero usar do poder da caneta para no executar o Planejamento Estratgico ou mesmo para boicot-lo. Aqui vale mais o poder da caneta independentemente, portanto, da competncia de quem ocupa o cargo. Assim, quem tem o poder da caneta o CDF. - Coalizo Dominante Informal (CDI): so todos os indivduos que no ocupam cargos na estrutura da organizao, no entanto, exercem influncia sobre determinadas pessoas. Mas ateno, pois esta pessoa no o gente-fina, que organiza o futebol ou a festa! Com este, ns falamos desses assuntos, no de assuntos srios da organizao. Ele pode at ser a mesma pessoa, mas no porque ele consegue congregar essas pessoas para esses eventos que ele CDI. Sabe por qu? Porque CDI so pessoas que conseguem ouvir o outro e at mesmo do conselhos, por exemplo, no sentido de facilitar o entendimento do outro sobre algo, alterando, inclusive, a percepo que este tinha antes. O perigo de no descobrirmos uma CDI na organizao ou de no sabermos lidar com ela reside no fato de, ao exercer a CDI influncia sobre alguns, poder ajudar ou prejudicar o Planejamento Estratgico tambm. Podemos resumir dizendo que tal coalizo se refere quele famoso lder que no ocupa cargo na organizao, mas exerce influncia sobre muitas pessoas. (p. 52-53) Resistncias ao processo de Planejamento Estratgico: - percepo do resultado negativo; - medo de mais trabalho; - necessidade de alterao de hbitos; - falta de comunicao; - incapacidade de alinhar a organizao com o mundo; e - impresso de que esto sendo obrigados a mudar. (p. 53-54) Desafios do Planejamento Estratgico: - Inflexibilidade na execuo: o que no est no planejamento no pode ser feito, e aquilo que dele consta deve ser efetivado, independentemente de qualquer outro tipo de considerao. - Excesso de racionalismo: leva busca por um sistema de planejamento perfeito, porm leva tambm paralisia da organizao, j que se pretende colocar todo o planejamento dentro de um Plano e, como sabemos, nem tudo d para ser planejado. - Inexistncia de mecanismos de controle: descaracteriza o planejamento; por outro lado, o excesso de controle trava o processo e extermina com a criatividade, to necessria.

- Responsabilizao pela execuo do Planejamento Estratgico: como o processo uma construo coletiva da organizao, isto , no diz respeito a uma rea ou a um departamento especfico, precisa ser passada a ideia de que a responsabilidade de todos. Deve-se ter uma equipe de acompanhamento do processo, mas, como diz o nome, de acompanhamento, pois a responsabilidade da organizao. - Execuo de cima para baixo: quando a maior parte das pessoas que compem a organizao no chamada a participar do processo, costuma surgir muitos conflitos. - Dificuldade na execuo: ocorre geralmente em virtude das falhas no processo de comunicao. Comunicao no dizer o que est sendo feito atravs de jornais internos ou murais, significa avaliar se o processo comunicativo est sendo compreendido pelos membros da organizao efetivamente. - Abatimento na organizao pela demora nos resultados: lembrar a equipe de que se ganha uma guerra lutando, sendo vitoriosos nas pequenas batalhas. - Quantificao das estratgias organizacionais: nem to elevada que ningum acredite no seu atingimento e nem to baixa que as pessoas deixem para realizar no ltimo instante, acreditando que conseguem. (p. 56-57) A sensibilizao no uma etapa e sim um importante fator que perpassa todos os trs momentos do processo de Planejamento Estratgico. [A] se procura identificar os possveis focos de resistncias. Mandamentos da Sensibilizao - Todos (principalmente a Equipe de Planejamento Estratgico) devem ter uma viso geral do processo de Planejamento Estratgico; - Todos devem se envolver com o processo de Planejamento Estratgico; - Todos devem estar motivados com o processo de Planejamento Estratgico; - Cada um deve entender o seu papel no processo de Planejamento Estratgico; - Cada um deve entender o papel do processo de Planejamento Estratgico na sua atividade; - Todos devem entender o papel do consultor no processo de Planejamento Estratgico. Sempre h um consultor. Pode ser interno, ou seja, ser escolhido um funcionrio da organizao para conduzir o trabalho de Planejamento com a Equipe, ou ento um consultor externo organizao. Tanto o consultor interno quanto o externo no fazem o Planejamento Estratgico, pois quem o faz a Equipe de Planejamento escolhida pela Coalizo Dominante da organizao; porm um deles que faz o papel de facilitador; - Todos devem entender os conceitos envolvidos no processo de Planejamento Estratgico; e - Todos devem entender o papel da Equipe que vai acompanhar a implementao do processo de Planejamento Estratgico. Esta no vai implantar, quem vai fazer isso sero os responsveis por cada questo Estratgica; porm essa equipe cuidar para que todo o Planejamento Estratgico seja efetivado segundo o que foi definido. Portanto, para no haver confuso, so duas Equipes. Uma constri o Momento 2 e a outra, muito menor (de trs a cinco pessoas), institucionalizada pela organizao, cuida do processo de acompanhamento da execuo (Momento 3) do Planejamento Estratgico. Geralmente a equipe de acompanhamento criada na ltima reunio, relativa ao Momento 2, e composta por membros dessa equipe. (OLIVEIRA, 1988a) (p. 66-67) Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), a Declarao de Valores tem alguns benefcios: - cria um diferencial competitivo perante o mercado; - baliza o processo decisrio da organizao; - orienta o comportamento da organizao; - baliza o processo de formulao estratgica;

- orienta o recrutamento e a seleo de pessoas para a organizao; e - fundamenta o resultado e a avaliao da organizao. (p. 69) Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2000), Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) e Certo e Peter (2005), uma organizao deve estabelecer sua Misso, porque: - ajuda a concentrar esforos em uma direo comum; - ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes; - serve de base para a alocao de recursos organizacionais; - estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefas na organizao; - atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais; - reduz o risco de tomar decises sem orientao; - transmite finalidade e identidade organizacionais que motivam os funcionrios para dar o melhor de si; - ajuda a organizao a se preparar para o futuro; - atrai, motiva e retm os talentos; e - ajuda a aumentar a produtividade. (p. 73-74) Negcio diferente de produto ou servio. Produto ou servio a materializao do negcio da organizao. (p. 74) Viso a imagem compartilhada daquilo que os gestores da organizao querem que ela seja ou venha a ser no futuro. Geralmente est expressa em uma ou duas frases que anunciam as pretenses da organizao ou, em alguns casos, por meio de um quadro que explicita o que as pessoas desejam para ela. (p. 78) Os fatores crticos de sucesso (FCS) so as condies fundamentais que precisam necessariamente ser satisfeitas para que a organizao tenha sucesso no seu setor de atuao. (p. 84) ANLISE EXTERNA Por oportunidade, entendemos a fora ou a varivel incontrolvel pela organizao que pode favorecer as suas estratgias. Obviamente que para isso ela tem que ser conhecida e depois estudada da melhor forma para ser aproveitada em benefcio da organizao. E a maneira de aproveit-la por intermdio da formulao de uma estratgia diretamente ligada a essa oportunidade (OLIVEIRA, 2007). (p. 95) As ameaas so os elementos negativos, ou seja, continuam sendo uma fora incontrolvel pela organizao, e criam obstculos sua estratgia; no entanto, podero ser evitadas quando conhecidas a tempo de serem administradas. So os fatores externos que dificultam o cumprimento da Misso da organizao, e as situaes do meio ambiente que colocam a organizao em risco. (p. 96) ANLISE INTERNA Os pontos fortes (competncias) so caractersticas ou recursos disponveis da organizao que, controlveis, facilitam a obteno de resultados. (p. 100) Os pontos fracos (incompetncias) so as caractersticas ou as limitaes da organizao que, mesmo controlveis, dificultam a obteno de resultados. (p. 100) A parte mais importante da anlise externa e interna a juno das duas. Essa forma de anlise conhecida como Matriz FOFA, em portugus, Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaas ou Matriz SWOT, em ingls, Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, ou ainda Matriz DAFO, em espanhol, Debilidades, Amenazas, Fortalezas e Oportunidades. As cinco foras competitivas que determinam o resultado da organizao: - poder de negociao dos fornecedores; - poder de negociao dos compradores; - ameaa de produtos ou servios substitutos; - ameaa de entrantes potenciais; e

- a rivalidade dos prprios concorrentes. (p. 117) Diz Stonich (apud GAJ, 1986), que a utilizao de estratgias por uma organizao no significa garantia de sucesso. Porm, importante citar que no h nenhuma organizao que no tenha estratgia, pode ocorrer de no estar formalizada, mas sempre existe uma, certa ou errada, coerente ou no, mas existe. (p. 118) Estratgia a maneira de a organizao afetar seu comportamento organizacional na busca por resultados. Mesmo assim, as palavras estratgia e resultado no so sinnimos. A realizao de uma no significa, necessariamente, a obteno do outro. (p. 118) - As estratgias existem em nveis diferentes: as organizaes tm estratgias corporativas (em qual negcio deveramos estar?) e estratgias de negcio (como iremos competir em cada negcio?) (CHA-EE, 1985, p. 89-90). - O objetivo do Planejamento Estratgico capacitar a organizao a ganhar, de maneira mais eficiente possvel, uma margem sustentvel sobre seus concorrentes. A estratgia corporativa, desse modo, significa uma tentativa de alterar o poder de uma organizao em relao aos seus concorrentes, de maneira mais eficaz. (OHMAE, 1985). - Em linhas gerais, estratgia pode ser conceituada como a determinao das metas e objetivos de longo prazo de uma organizao e as linhas de ao e alocao dos recursos necessrios para a execuo dessas metas. (CHANDLER apud ROBBINS, 1990). 1) Estratgia define a organizao: - Vantagem: a estratgia d significado organizao, alm de fornecer uma forma conveniente para se entender o que ela faz. - Desvantagem: definir a organizao com excesso de exatido tambm pode significar defini-la com excesso de simplicidade, s vezes at a ponto de estereotip-la, perdendo-se assim a rica complexidade do sistema (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). 2) Estratgia focaliza o esforo: - Vantagem: a estratgia promove a coordenao das atividades. Sem a estratgia para focalizar os esforos, as pessoas puxam em direes diferentes e sobrevm o caos. - Desvantagem: pode no haver viso perifrica para abrir outras possibilidades. Uma determinada estratgia pode tornar-se, demasiadamente, embutida no tecido da organizao (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). 3) Estratgia fixa a direo: - Vantagem: o principal papel da estratgia mapear o curso de uma organizao, para que navegue coesa atravs do seu ambiente. - Desvantagem: a direo estratgica tambm pode constituir um conjunto de limitaes para ocultar perigos em potencial. Seguir um curso predeterminado em guas desconhecidas a maneira perfeita para colidir com um iceberg (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). 4) Estratgia prov consistncia: - Vantagem: a estratgia necessria para reduzir a ambiguidade e prover ordem, facilitando assim a ao da organizao. - Desvantagem: a criatividade floresce na inconsistncia, descobrindo novas combinaes de fenmenos at ento separados. preciso compreender que a estratgia uma simplificao que distorce a realidade, pois uma representao da realidade na mente das pessoas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). (p. 121-122) Questes Estratgicas [(programas ou projetos) so aquelas] abrangentes e relevantes luz do que [a organizao] listou em todas as etapas at [esse] momento. (p. 122)

Feito isso, a organizao passa a formular as Estratgias (O que fazer?). Para cada Estratgia, [a organizao] vai montar Aes Estratgicas (Como fazer?) Para cada Questo Estratgica ou Estratgia ou Ao Estratgica deve haver: um responsvel, uma data de incio e de trmino, recurso financeiro necessrio (quando for o caso) e algum indicador de desempenho (quantitativo ou qualitativo). (p. 123) A implementao trata de colocar em prtica o documento [(planejamento estratgico)]. (p. 126) Estratgias Emergentes [so] aquelas que podem surgir no momento da implementao por causa de mudanas do Ambiente, seja interno como externo; ou porque sugesto melhor, mais criativa, s nesse momento foi apresentada. (p. 127) A Equipe de Acompanhamento e Controle tem como objetivo principal cuidar para que o Planejamento Estratgico seja implementado na sua plenitude. (p. 128)