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25/04/2013

Estratgia
Estratgia Empresarial
Este termo vem do grego strtegos tinha referncia direta posio de um general. O termo evoluiu em sua estrutura e nos anos 450 a.C. comeou a ser considerado para a administrao com aspectos especficos nas habilidades daqueles que de alguma forma possuam poder.

Prof. Erich Gioanni gioanni@gmail.com

Planejamento estratgico
Pode-se afirmar que estratgias "so os meios eficazes para se alcanar os objetivos determinados com o foco de criar vantagem competitiva sustentvel em relao aos concorrentes". (MARQUES, 2011). o processo pelo qual se procura determinar como a organizao deve atuar em relao ao ambiente, definindo-se os objetivos e as estratgias para alcan-los.
a maneira pela qual a estratgia aplicada no comportamento da empresa.

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Com a mudana constante dos cenrios econmicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais dever se concentrar a ateno dos administradores.

Questes como reduzido crescimento econmico, globalizao, inflao e inflao, devero alertar as organizaes para a utilizao e aperfeioamento desse planejamento.

No Brasil, apesar de muitas empresas j utilizarem a metodologia do planejamento estratgico, ainda pairam dvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado e implementado.

A maior dvida diz respeito a uma acentuada tendncia para a utilizao dos termos planejamento estratgico e planejamento a longo prazo, como se fossem sinnimos.

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A metodologia do planejamento a longo prazo se deu nos Estados Unidos na dcada de 50, com influncia da tecnologia de planejamento dos pases com economia planejada para grandes perodos. Tais planos no permitem antever a realidade ambiental futura.

Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do planejamento estratgico que trazia uma enorme capacidade de previsibilidade sobre os eventos vindouros. Dentre as definies, ainda existem as seguintes subdivises:

Estratgico estabelece os objetivos gerais da empresa de modo conjunto e a um prazo mais longo. definido pela sua alta gesto. Ttico programa atividades de alocao de recursos baseadas na comunicao da alta gesto sobre o alcance dos objetivos gerais. Operacional estabelece padres e programas de ao que faro com que a empresa tenha vida.

O plano estratgico pertinente organizao como um todo, enquanto os planos tticos esto relacionados s diversas reas da organizao. Por exemplo, um plano financeiro e um plano de marketing so planos tticos. Para operacionalizar os planos tticos so preparados os planos operacionais que orientam a alocao de recursos para cada parte dos planos tticos.

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Anlise de stakeholders
Stake interesse, participao, risco. Holder aquele que possui.

So todos aqueles que influenciam e so influenciados, direta ou indiretamente, pelas decises da empresa: Primrios Secundrios

Primrios so os que impactam diretamente a indstria, so os funcionrios, clientes, fornecedores, acionistas

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Secundrios so todas as pessoas, grupos e organizaes que podem afetar ou ser afetados pelas decises e aes dos negcios; no necessariamente de forma direta, mas, de alguma forma, esto engajados com as atividades econmicas do setor e exercem considervel influncia sobre suas operaes.

Quadro 1 Relaes Indstria x Stakeholders


Orientao Acionistas Estado/Governo Empregados Objetivo Maximizao do lucro Cumprimento das obrigaes legais Reter e atrair funcionrios qualificados Viso Econmica Jurdica Da rea de Recursos Humanos

Quadro 2 Mapeamento das relaes dos Stakeholders


Orientao Fornecedores e compradores Publicao de relatrios e promoo da marca Ambiente natural Objetivo Relaes comerciais ticas Balano Social Desenvolvimento sustentvel Viso Cadeia de produo e consumo Marketing social Ambiental

Comunidade

Relacionamento socialmente responsvel com a comunidade Assistencialista na qual se insere

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Como realizar uma anlise de stakeholders? Weiss (1998) considera basicamente sete questes para se fazer essa anlise:

1 - Mapear as relaes dos stakeholders Quem so nossos stakeholders atuais? Quem so nossos potenciais stakeholders? Como cada stakeholder nos afeta

Como ns afetamos cada stakeholder? Para cada diviso ou negcio que o stakeholder? Que suposies, referentes a nossa atual estratgia, temos que tirar de cada importante stakeholder?

Quais so as atuais variveis de desenvolvimento que afetam a ns e a nossos stakeholders? Como medimos cada uma dessas variveis e seus impactos sobre ns e nossos stakeholders? Como mantemos controle sobre nossos stakeholders?

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2- Mapear as ligaes entre os stakeholders.

3 - Avaliar o universo de cada stakeholder e seus interesses. 4 - Avaliar o universo de cada stakeholder e seu poder. 5 - Construir uma matriz das responsabilidades morais dos stakeholders

Cenrios prospectivos
6 - Desenvolver estratgias especficas e tticas. 7 - Monitorar mudanas de coalizo. A tcnica de anlise de cenrios j vem percorrendo um longo caminho e antecede a dcada de 1950. Tem-se conhecimento de que era usada pelos militares na Segunda Guerra Mundial, que construam cenrios para visualizar o sucesso das investidas que teriam de fazer na execuo de suas ordens de ataque.

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Situao
Na Frana, a metodologia de Cenrios foi aplicada pela primeira vez por ocasio de estudo de prospectiva geogrfica realizado por conta da empresa Datar em 1970. A partir da, esse mtodo foi adotado em setores como indstria, agricultura, demografia, emprego etc. e aplicado a diferentes nveis geogrficos pases, regies, mundo. Nos anos 70, os cenrios atingiram uma nova dimenso com o trabalho do francs Pierre Wack na rea de planejamento da empresa internacional de petrleo Shell. Wack relata que, a partir do incio desta dcada, os erros das previses tornaram-se mais frequentes em funo da instabilidade mundial, sobretudo no que diz respeito ao mercado de petrleo na poca.

Todo o planejamento tradicional baseado em previses clssicas perdia rapidamente sua razo de ser. Havia a necessidade do desenvolvimento de nova ferramenta que auxiliasse no planejamento a longo prazo.

Os planejadores da Shell juntaram outros fatores e montaram cenrios, com base neles imaginaram quais movimentos poderiam fazer, caso cada um deles ocorresse. Com isso, a Shell antecipou-se crise do petrleo e preparou-se estratgica e tecnologicamente para explorar petrleo no Mar do Norte,

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sofrendo menos do que as outras empresas do ramo com o impacto que a reduo da produo no Oriente Mdio provocou. Mais do que isso, subiu vrias posies, tornandose uma das lderes de seu setor.

No Brasil, as primeiras empresas a utilizarem a tcnica, foram: Eletrobrs, em 1987 Petrobrs, em 1989, BNDES, em 1989, Todas utilizavam planejamento a longo prazo.

Definies de cenrios e conceitos


A construo de Cenrios visa a um procedimento sistemtico para detectar as tendncias provveis da evoluo, numa sequncia de intervalos temporais, e procura identificar os limites da tenso social nos quais as foras sociais poderiam alterar essas tendncias. Para Mannermaa (1991), cenrios so estudos do futuro, observando que o futuro no se pode predizer nem este seu objetivo; ao contrrio, o desenvolvimento de cenrios busca construir diferentes alternativas de futuros e suas interligaes.

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Planejamento por Cenrios


Esse tipo de planejamento apela, com grande mpeto, para as necessidades intuitivas dos tomadores de decises, com foco na construo de uma capacidade adaptativa s mudanas promovidas pelo ambiente. O Planejamento Estratgico com foco em Cenrios Prospectivos parte do princpio de que o futuro montado sobre um conjunto de incertezas e que os stakeholders tm diante de si mltiplas alternativas para inovaes, descobertas e tomadas de decises.

O planejamento parte de um pressuposto de que necessrio e pode ser muito eficiente a reflexo antecipada para onde as empresas querem ir e construir estratgias com base nessas reflexes.

O foco instituir prticas gerenciais em que os gestores possam considerar os objetivos empresariais no longo prazo em suas decises e aes dirias, alm de aplicar suas ideias para as aes da empresa, criando uma cultura de aprendizado,

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na qual as aes do dia a dia so as que j foram planejadas em um Plano Estratgico com base em Cenrios Prospectivos, e fazer cada movimento decisrio ter um foco no longo prazo.

O planejamento por cenrios tem a sua utilidade como estrutura de referncia para o comportamento que alinha o hoje com o futuro da empresa.

Ele minimiza os possveis conflitos, quanto ao futuro da empresa, aperfeioa os resultados melhora a qualidade das decises

A pergunta clssica que fica a respeito da utilizao do Planejamento Estratgico por Cenrios : O que fazer se tal cenrio ocorrer?

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Quando se consideram aspectos relevantes incontrolveis, os cenaristas procuram identific-lo dentro do grupo SEPT, ou seja, dentro dos aspectos:

S Sociais E Econmicos P Polticos T Tecnolgicos

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