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CAPÍTULO IV

Desafios da Informação

A Nova Revolução da Informação — Do “T” para o “I” em TI —As Lições da História — Lições da
História para os Tecnólogos - A Nova Revolução da Imprensa - As Informações de que as Organizações
Necessitam - Da Contabilidade de Custos para Produzir Controle - Da Ficção Legal à Realidade
Econômica. Informações para a Criação de Riqueza - Onde estão os Resultados - As Informações de que
os Executivos Necessitam para seu Trabalho - Que Informações Possuo? - De que Informações Necessito?
- Organizando as Informações - Nada de Surpresas - Ir para Fora.

INTRODUÇÃO

A NOVA REVOLUÇÃO DA INFORMAÇAO

Uma nova revolução da informação está em andamento. Ela começou nas empresas, com informações de
negócios, mas seguramente irá engolfar todas as instituições da sociedade e mudará radicalmente o significado
de informação tanto para organizações como para indivíduos. Não é uma revolução em tecnologia, maquinário,
técnicas, software ou velocidade, mas sim em conceitos. Ela não está acontecendo em Tecnologia da Informação
(TI), nem em Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), e nem sendo liderada por Diretores de Informações
(DIs). Ela é conduzida por pessoas que a indústria da informação tende a desprezar: os contadores. Mas uma
revolução da informação também está em andamento em informações para o indivíduo. Ela não está
acontecendo em TI ou SIG, nem sendo liderada por DIs. Trata-se de uma revolução de imprensa. E o que
provocou essas revoluções de informação e as está impelindo é a incapacidade da “indústria da informação” —
o pessoal de TI, de SIG, os DL — para prover informações.
Até hoje, por 50 anos, a TI tem se centrado em dados — coleta, armazenagem, transmissão, apresentação — e
focalizado o “T” da “TI”. As novas revoluções da informação focalizam o “1”. Elas perguntam: “Qual é o
significado de informação e qual é sua finalidade?” Isto está conduzindo rapidamente à redefinição das tarefas a
serem executadas com o auxílio da informação e, com ela, à redefinição das instituições que as executam.

IV. 1 Do “T” PARA O “I” EM “TI”

Há meio século, por volta de 1950, a opinião predominante dizia que o mercado para aquele novo “milagre”, o
computador estaria com os militares e em cálculos científicos, por exemplo, de astronomia. Poucos afirmavam
que o computador encontraria aplicações nas empresas e teria impacto sobre elas. Esses poucos também
previram — mais unta vez contrariando a opinião predominante (até mesmo de praticamente todos na 1PM,
então começando sua ascensão) — que, nas empresas, o computador seria mais que uma enorme máquina de
somar realizando tarefas corriqueiras como folhas de pagamento ou contas telefônicas. A respeito de itens
específicos, é claro que nós os dissidentes, discordávamos, como sempre fazem os “peritos”. Mas todos
concordávamos numa coisa: o Computador iria, em curto prazo, revolucionar o trabalho da alta gerência. Seu
maior impacto, todos nós concordamos, seria sobre as políticas, estratégias e decisões de negócios.
Não poderíamos estar mais errados. Até agora os impactos revolucionários foram sobre uma área não
prevista por nenhum de nós: operações.
Por exemplo, nenhum de nós poderia ter imaginado o software verdadeiramente revolucionário hoje à
disposição dos arquitetos. Numa fração do tempo e custo tradicionais, ele projeta as “vísceras” de grandes
edifícios: seu suprimento de água e encanamento, iluminação, aquecimento e condicionamento de ar,
especificações e localizações de elevadores — um trabalho que, até poucos anos atrás, ainda absorvia cerca de
dois terços do tempo e do custo de projeto de um edifício, uma grande escola, um hospital ou uma prisão.
Nenhum de nós poderia na época ter imaginado o software igualmente revolucionário, disponível para os
residentes de cirurgia de hoje, que lhes possibilita realizar “operações virtuais”, cujos resultados incluem “matar
virtualmente” pacientes se o residente executar um movimento errado. Até recentemente, os residentes
raramente viam muito de uma operação antes do final do seu treinamento.
Meio século atrás, ninguém poderia ter imaginado o software que possibilita a um grande fabricante de
equipamentos, como a Caterpillar, organizar suas operações, inclusive a fabricação em todo o mundo, em torno
das necessidades previstas de assistência técnica e reposição dos seus clientes. E o computador tem tido um
impacto semelhante sobre operações de bancos, sendo hoje, talvez, a indústria bancária mais computadorizada
de todas.
Mas até agora o computador e a tecnologia da informação dele originária não tiveram impacto
praticamente nenhum sobre a decisão de construir ou não um edifício, uma escola, um hospital ou uma prisão,
nem sobre qual deveria ou poderia ser sua função. Seu impacto foi praticamente nulo sobre a decisão de se
realizar uma cirurgia em um paciente em estado crítico e qual cirurgia realizar. Não tiveram impactos alguns
sobre a decisão do fabricante de equipamentos relativa a quais mercados entrar e com que produtos, ou sobre a
decisão de um grande banco de adquirir outro grande banco. Para as tarefas da alta gerência, a tecnologia da
informação o foi até agora uma produtora de dados, ao invés de uma produtora de informações — e menos
ainda uma produtora de novas e diferentes porg untas e estratégias.
As pessoas que estão em SIG e em TI tendem a atribuir a culpa desse fracasso àqueles que chamam de
executivos “reacionários” da “velha escola”. A explicação está errada. Os altos executivos não têm usado a nova
tecnologia porque ela não tem fornecido as informações de que eles necessitam para suas tarefas. Os dados
disponíveis nas empresas ainda são baseados, em grande parte, no teorema do início do século XIX de que
custos mais baixos diferenciam empresas e as fazem competir com sucesso. O SIG tomou os dados com base
nesse teorema e computadorizou-os Eles são os dados do sistema contábil tradicional. A contabilidade foi criada
no mínimo há 500 anos, para prover os dados de que uma empresa necessitava para a preservação dos seus
ativos e sua distribuição caso o empreendimento fosse liquidado. E a única adição importante à contabilidade
desde o século XV —a contabilidade de custos, nascida na década de _ — visava somente trazer o sistema
contábil até a economia do século XIX, isto é, para prover informações a respeito de custos e seu controle (a
propósito, é isto que faz a hoje tão popular revisão da contabilidade de custos: o gerenciamento da qualidade
total).
Porém, como começamos a compreender na época da II Guerra Mundial, nem a preservação de ativos nem
o controle de custos são tarefas da alta gerência. Trata-se de tarefas operacionais. É verdade que uma séria
desvantagem em custos pode destruir um negócio. Mas o seu sucesso baseia-se em algo totalmente diferente, a
criação de valor e riqueza.
Isto requer decisões que implicam em riscos: sobre a teoria e a estratégia de negócios, o abandono do velho
e a inovação, o equilíbrio entre lucratividade imediata e participação de mercado. São necessárias decisões
estratégicas baseadas nas novas realidades discutidas no Capítulo II, à p. 42. Essas decisões constituem as
verdadeiras tarefas da alta gerência. Foi esse reconhecimento que provocou, depois da II Guerra, a emergência
da administração como disciplina, separada e distinta daquela que era então chamada economia de negócios e
hoje é denominada microeconomia. Mas o sistema contábil tradicional não provê informações para essas tarefas
da alta gerência. Na verdade, nenhuma delas é compatível com as hipóteses do modelo contábil tradicional. A
nova tecnologia da informação, baseada no computador, não tinha opção, a não ser depender dos dados do
sistema contábil. Não havia outros disponíveis. Ela os coletava, sistematizava, manipulava, analisava e
apresentava. Nisso se fundamentou, em grande parte, o tremendo impacto da nova tecnologia sobre a finalidade
dos dados da contabilidade de custos: operações. Mas também explica o impacto quase nulo da tecnologia da
informação sobre o gerenciamento da empresa em si.
A frustração da alta gerência com os dados até agora fornecidos pela tecnologia da informação provocou a
nova revolução da informação. Os tecnólogos de informação, em especial os diretores de informação nas
empresas, logo compreenderam que os dados contábeis não são aquilo de que seus associados necessitam — o
que explica, em grande parte, porque os funcionários de SIG e TI tendem a desprezar a contabilidade e os
contadores. De modo geral, eles não se deram conta de que o que era necessário não eram mais dados,
tecnologia e velocidade. Era preciso, isso sim, definir informação; eram necessários novos conceitos. E, em cada
vez mais empresas, durante os últimos anos o pessoal da alta gerência começou a O perguntar: “De quais
conceitos de informação precisamos para nossas tarefas?” E começou a exigi-los dos seus tradicionais
provedores de informações: os funcionários da contabilidade.
A nova contabilidade que está evoluindo em conseqüência dessas perguntas será discutida no subitem IV. 2
As Informações de que as Organizações Necessitam —, à p. 92. E assim é a nova e mais importante área na
qual até agora não dispomos de métodos sistemáticos e organizados para a obtenção de informações sobre o
exterior da organização. Esses novos métodos são muito diferentes em suas hipóteses e origens. Cada um deles
foi desenvolvido de forma independente e por pessoas diferentes. Mas todos têm duas coisas em comum: visam
prover informações ao invés de dados e foram concebidos para prover informações para as tarefas e decisões da
alta gerência.

A nova revolução da informação começou nas empresas e nelas foi o mais longe possível. Mas ela está
preste a abranger o ensino e os serviço de saúde. As mudanças em conceitos irão se mostrar no mínimo
tão importantes quanto às mudanças em instrumentos e tecnologia. Hoje é geralmente aceito que a
tecnologia de ensino deverá passar por profundas mudanças e que, com elas, virão profundas mudanças
estruturais. Por exemplo, o aprendizado à distância poderá tornar obsoleto, em menos de 25 anos, aquela
instituição unicamente americana, a faculdade independente de graduação. Está se tomando mais claro a
cada dia que essas mudanças técnicas deverão conduzir à redefinição do significado de ensino. Uma
conseqüência provável: o centro de gravidade do ensino superior poderá mudar para a educação
profissional continuada de adultos durante toda a sua vida de trabalho. Isto, por sua vez, poderá levar o
aprendizado dos campi para muitos novos lugares: o lar, o carro, o trem de subúrbio, o local de trabalho,
o porão da igreja ou o auditório da escola, onde pequenos grupos podem se reunir depois do horário
comercial.
Os serviços de saúde passarão por uma mudança conceitual semelhante, deixando de ser definidos
como a luta contra a doença para serem definidos como a manutenção do funcionamento físico e mental.
E claro que a luta contra a doença continua a ser uma parte importante dos serviços médicos, mas como
um subconjunto seu. Nenhum dos provedores tradicionais de serviços de saúde, o hospital e o clínico
geral poderão sobreviver a tal mudança, certamente não em sua forma e função atuais.

Assim, no ensino e em serviços de saúde, a ênfase também irá passar do “T” para o “I", como o está nas
empresas.

AS LIÇÕES DA HISTÓRIA

A atual revolução da informação é a quarta na história da humanidade. A primeira foi à invenção da escrita há
aproximadamente 6 000 anos na Mesopotâmia; depois — independentemente, vários milhares de anos depois
na China: e cerca de outros 1 500 anos depois, pelos Maias na América Central. A segunda revolução da
informação foi provocada pela invenção do livro escrito, primeiro na China, talvez em 1 300 a.C. e depois, 800
anos mais tarde, na Grécia, onde Peisistratos, o tirano de Atenas, mandou copiar em livros os épicos de Homero,
até então apenas recitados. A terceira revolução da informação foi causada pela invenção da impressora e do tipo
móvel por Gutenberg, entre 1450 e 1455, e pela invenção contemporânea da gravação. Não dispomos de quase
nenhum documento sobre as duas primeiras dessas revoluções, embora saibamos que o impacto do livro escrito
foi enorme na Grécia e em Roma, assim como na China — a civilização e o sistema de governo chinês ainda se
baseiam inteiramente nele. Sobre a terceira revolução da informação — a imprensa e a gravação — dispomos de
material abundante. Há algo que possamos aprender hoje com aquilo que aconteceu há 500 anos?
Primeiramente, é necessário aprender a ter um pouco de humildade.
Hoje todos acreditam que a atual revolução da informação não tem precedentes na redução do custo da
informação e na sua disseminação —sejam elas medidas pelo custo de um byte ou pela posse de computadores
na velocidade e no alcance do seu impacto. Essa crença simplesmente não faz sentida.
Na época em que Gutenberg inventou a impressora, havia uma substancial indústria de informação na
Europa, da qual ela era a maior empregadora. Ela consistia de centenas de monastérios, muitos dos quais
abrigavam grandes números de monges altamente qualificados. Cada monge trabalhava da alvorada ao
crepúsculo, seis dias por semana copiando livros manualmente. Um monge ativo e bem treinado podia fazer
quatro páginas por dia, ou 25 por semana, para uma produção anual de 1 200 a 1 300 páginas manuscritas.
Cinqüenta anos depois, por volta de 1500, os monges (algumas estimativas chegam a mais de 10 000 em
toda a Europa) ficaram desempregados, foram substituidos por um pequeno número de artesãos leigos, os novos
“impressores”, totalizando talvez 1 000, mas espalhados por toda a Europa, embora apenas começando a se
estabelecer na Escandinávia. A produção de um livro impresso exigia o trabalho coordenado de até 20 desses
artesãos, começando com um cortador de tipos altamente qualificados e indo até um número muito maior de
encadernadores muito menos qualificados. Lima equipe dessas produzia por ano cerca de 25 títulos com a média
de 200 páginas cada, ou 5 000 páginas prontas para serem impressas. Por volta de 1505, tiragens de 1 000
exemplares estavam se tornando comuns. Isto significa que uma equipe podia produzir anualmente cerca de 5
milhões de páginas impressas, encadernadas em 25 000 livros prontos para serem vendidos — ou por volta de
250 000 páginas por membro da equipe, comparadas com as 1 200 ou 1 300 produzidas por um monge apenas
50 anos antes.
Os preços caíram drasticamente. Até meados de 1 400 — pouco antes da invenção de Gutenberg — os
livros eram um luxo ao quais somente os ricos e educados podiam se dar. Mas quando a Bíblia alemã de
Martinho Lidero saiu em 1522 (um livro de bem mais de 1 000 páginas), seu preço era tão baixo que até mesmo
a mais pobre família de camponeses podia comprar uma.
As reduções em custos e preços da terceira revolução da informação foram no mínimo tão grandes quanto
aquelas da atual, a quarta revolução. O mesmo se deu com a velocidade e o alcance da sua disseminação.
Isto vale para todas as grandes revoluções tecnológicas. Embora o algodão fosse a mais desejável de todas
as fibras têxteis — é facilmente lavável e pode ser usado numa variedade infinita de roupas diferentes —, ele
exigia um processo dispendioso, que demandava muito tempo e mão-de-obra. Era preciso de 12 a 14 homens-
dia para se produzir manualmente uma libra de fio de algodão, comparados com 1 a 2 homens-dia para lã, 2 a 5
para linho e 6 para seda. Entre 1764 — quando foram introduzidas as máquinas de beneficiamento de algodão
—, disparando a Revolução Industrial, e 1784, o tempo necessário à produção de uma libra de fio de algodão
caiu para umas poucas horas. O preço caiu 70% e a produção cresceu 25 vezes. Contudo, isto ainda foi antes da
invenção da descaroçadora de algodão por Eli Whitney (1793), a qual produziu uma queda adicional de mais de
90% no fio de algodão e, finalmente, a cerca de um milésimo cio preço anterior à Revolução Industrial de 50 a
60 anos antes.
Tão importante quanto à redução de custos e a velocidade da nova tecnologia de impressão foi seu impacto
sobre o significado de informação. Os primeiros livros impressos, começando pela Bíblia de Gutenberg, eram
em latim e ainda continham os mesmos tópicos escritos anteriormente à mão pelos monges: tratados religiosos e
filosóficos e outros textos sobreviventes da Antigüidade latina. Mas somente 20 anos depois da invenção de
Gutenberg começaram a surgir livros de autores contemporâneos, embora ainda em latim. Outros 10 anos e os
livros eram impressos não só em grego e hebraico, mas também no vernáculo (primeiro em inglês e a seguir nos
outros idiomas europeus). Em 1476, somente 30 anos depois de Gutenberg, o impressor inglês William Caxton
(1422-1491) publicou um livro sobre um assunto mundano — o xadrez. Em 1500, literatura popular não mais
significava versos — especialmente épicos — que se prestavam à transmissão oral, mas prosa, isto é, o livro
impresso.
Em pouco tempo, a revolução da imprensa também mudou instituições, inclusive o sistema de ensino. Nas
décadas seguintes, foram fundadas universidades uma após outra na Europa, mas, ao contrário das primeiras.
elas não eram concebidas para o clero ou para o estudo de teologia, mas sim formadas em torno de disciplinas
para os leigos: Direito, Matemática, Filosofia Natural (ciência). Apesar de ter levado 200 anos, o livro impresso
criou o ensino universal e a escola de hoje.
Entretanto, o maior impacto da imprensa estava no âmago da Europa pré-Gutenberg: a igreja. A imprensa
tornou possível a Reforma Protestante. Seus predecessores, a reforma de John Wycliffe na Inglaterra (1330-
1384) e Jan Hus na Boêmia (1372-1415) encontraram uma resposta popular igualmente entusiástica. Mas essas
revoltas não podiam viajar mais longe nem mais depressa que a palavra falada e assim puderam ser localizadas e
suprimidas. Não foi este o caso quando Lutero, em 31 de outubro de 1517, pregou suas 95 teses na porta de uma
igreja numa obscura cidade alemã. Ele havia pretendido apenas iniciar um debate teológico tradicional dentro da
igreja. Mas sem seu consentimento (e talvez sem o seu conhecimento), as teses foram imediatamente impressas
e distribuídas gratuitamente por toda a Alemanha e depois por toda a Europa. Esses folhetos impressos
deflagraram a tempestade religiosa que se transformou na Reforma.

Teria havido uma era dos descobrimentos a partir da segunda metade do século XV, sem o tipo
móvel? A imprensa divulgava cada avanço feito pelos navegadores portugueses ao longo da costa
ocidental da África em sua busca por uma rota marítima para as Índias. A imprensa deu a Colombo os
primeiros mapas (totalmente errados) das fabulosas terras além do horizonte a oeste, como a China de
Marco Polo e o legendário Japão. A imprensa tornou possível o registro imediato dos resultados de
cada viagem e a criação de novos mapas, mais confiáveis.

Mudanças não econômicas não podem ser quantificadas. Mas o impacto sobre a sociedade, o ensino, a
cultura — para não falar na religião —da revolução da imprensa foi certamente tão grande e rápido quanto o
impacto da atual revolução da informação, se é que não foi mais rápido.
LIÇÕES DA HISTÓRIA PARA OS TECNÓLOGOS

A última revolução da informação — o livro impresso — também pode ter uma lição para os tecnólogos
da informação de hoje, o pessoal de TI e SIG e os DIs: eles não irão desaparecer, mas podem estar prestes a se
tornar “Elenco de Apoio”, ao invés dos “Superastros” que têm sido nos últimos 40 anos.

A revolução da imprensa criou imediatamente uma nova classe de tecnólogos da informação, assim como a
mais recente revolução da informação criou um grande número de empresas de informação, especialistas em
SIG e TI, projetistas de software e diretores de informação. O pessoal de TI da revolução da imprensa eram os
primeiros impressores. Inimagináveis em 1455, 25 anos depois eles haviam se tornado astros. Esses virtuoses da
impressão eram conhecidos e reverenciados em toda a Europa, assim como os nomes da maior empresa de
computadores ou de software são mundialmente reconhecidos e admirados hoje. Os impressores eram cortejados
por reis, príncipes, pelo Papa e pelas ricas cidades mercantis e eram cobertos de dinheiro e honras.

O primeiro desses magnatas da impressão foi o famoso veneziano Aldus Manutius (1449-1515).
Ele compreendeu que as novas impressoras podiam fazer um grande número de impressões com a
mesma chapa mil por volta de 1505. Ele criou um livro de baixo custo, produzido em massa, e a
indústria gráfica. Ele foi o primeiro a estender a impressão para idiomas além do latim e o primeiro a
fazer livros de autores contemporâneos. No total, sua gráfica produziu mais de 1000 títulos.
O último desses grandes técnicos impressores, e o último dos príncipes da impressão, foi
Christophe Plantin (1520-1589), de Antuérpia. Tendo começado como um humilde aprendiz de
encadernador, ele construiu a maior empresa gráfica da Europa. Juntando as duas novas tecnologias —
impressão e gravação—, ele criou o livro ilustrado. Tornou-se o maior aristocrata de Antuérpia (que era
então uma das cidades mais ricas da Europa, se não do mundo) e ficou tão rico a ponto de construir
para si um magnífico palácio, preservado até hoje como museu da impressão. Mas Plantin e sua gráfica
começaram a declinar muito antes da sua morte e logo desapareceram.

Por volta de 1580, os impressores, com seu foco na tecnologia, tinham se transformado em artesãos
comuns, ainda respeitáveis, mas definitivamente não mais na classe superior. E sua profissão havia cessado de
ser mais lucrativa que as outras e de atrair capital de investimento. Em pouco tempo, o lugar deles foi tomado
por aqueles que hoje chamamos de editores (embora o termo só tenha surgido muito mais tarde), pessoas e
empresas cujo foco não mais estava no “T”, mas no “I”.
Esta mudança teve início no momento em que a nova tecnologia começou a ter impacto sobre o
significado de informação e, com isso, sobre o significado e a função de instituições do século XV, como a
igreja e as universidades. Começou, portanto na mesma conjuntura em que nos encontramos na atual revolução
da informação. É aqui que a tecnologia da informação e os tecnólogos da informação estão agora?

A NOVA REVOLUÇÃO DA IMPRENSA

Não há motivos para se acreditar que a nova revolução da informação deva ser de alta tecnologia, porque
tivemos uma verdadeira “revolução da informação” nestes últimos 50 anos, a partir de 1950. Mas ela não é
baseada em computadores e eletrônica. O verdadeiro grande crescimento foi naquele meio “sem tecnologia”, a
imprensa.
Em 1950, quando a televisão começou a varrer esse país, todos acreditavam que seria o fim do livro
impresso. Desde então, a população dos Estados Unidos cresceu em dois terços. O número de alunos de cursos
superiores — o grupo mais concentrado de usuários e compradores de livros — aumentou cinco vezes. Mas o
número de livros publicados e comprados nos Estados Unidos cresceu no mínimo 15 vezes, provavelmente mais
perto de 20 vezes.
Acredita-se em geral que as maiores empresas de “alta tecnologia” —a IBM nos anos 60 e 70 e a
Microsoft a partir de 1980 — foram aquelas de mais rápido crescimento no período posterior à II Guerra. Mas
as duas maiores editoras do mundo cresceram no mínimo igualmente rápido. Uma é a alemã Bertelsmann. Uma
pequena editora de livros de orações protestantes antes de Hitler, a Bertelsmann foi fechada pelos nazistas e
revivida depois da guerra por Reinhard Mohn, neto do fundador. Ainda de capital fechado, a l3ertelsmann não
divulga cifras de vendas ou lucros. Mas ela é hoje a maior editora e distribuidora de materiais impressos (exceto
jornais diários) na maior parte dos países (exceto China e Rússia), através da propriedade de editoras (como a
Random House nos Estados Unidos), de clubes do livro e revistas (como a revista Capital francesa). Igualmente
rápido tem sido o crescimento do império do australiano Rupert Murdoch. Tendo começado como editor de um
pequeno diário australiano, Murdoch possui hoje jornais em todo o mundo de língua inglesa, grandes editoras de
livros e revistas em inglês, mas também uma grande empresa que atua em outro “meio de informação” anterior
ao computador, o cinema.
Ainda mais rápido que o crescimento dessas editoras de livros tem sido o crescimento de outro veículo
impresso: a “revista segmentada de massa”. Muitas das “revistas de interesse geral” de grande circulação, que
dominaram o país nos anos 20 e 30, como Life e/ou The Saturday Evening Post, desapareceram. Elas caíram
vítimas da televisão. Mas existem hoje nos Estados Unidos — estima-se em mais de três mil — revistas
segmentadas de massa, cada uma com unia circulação entre 50 000 e um milhão, sendo a maioria altamente
lucrativa.
Os exemplos mais visíveis são as revistas que cobrem negócios ou a economia. As três maiores revistas
americanas deste tipo são: Business, Week (semanal), Fortune (quinzenal) e Forbes (mensal), cada uma com
circulação próxima de um milhão. Antes da II Guerra, a inglesa Economist —única revista do mundo que trata
sistematicamente todas as semanas de economia, política e negócios no mundo inteiro — era praticamente
desconhecida fora do Reino Unido; sua circulação era relativamente pequena, muito abaixo de 100 000
exemplares. Hoje, só nos Estados Unidos, a circulação passa de 300 000 exemplares semanais.
Mas há revistas segmentadas semelhantes em todos os campos e para todos os interesses: em serviços de
saúde e orquestras sinfônicas, em psicologia e negócios exteriores, em arquitetura e manutenção doméstica e
computadores e, acima de tudo, para cada profissão, cada indústria. Uma das primeiras e mais bem-sucedidas é
a Scientific American, revista mensal americana refundada no final dos anos 40, na qual cientistas notáveis
explicam suas respectivas áreas aos “leigos científicos”, isto é, cientistas de outras especialidades.
E o que explica o sucesso dos veículos impressos?
Os universitários provavelmente representam a maior parcela isolada do crescimento dos livros impressos
nos Estados Unidos. É o crescimento em livros e textos indicados pelos professores. Mas o segundo maior
grupo são livros que não existiam antes dos anos 50, ao menos em quantidade. Não há uma palavra em inglês
para eles. Mas o editor alemão que viu primeiro o seu potencial e fundou uma editora expressamente para
publicá-los, o falecido E.B. von Wehrenalp (fundador da Econ Verlag em Duesseldorf — ainda minha editora na
Alemanha), chamou-os de Sachbuch — livros escritos por peritos para não-peritos. E quando lhe pediram para
explicar o Sachbuch, Wehrenalp disse: “Ele tem de ser de leitura agradável e educacional. Mas sua finalidade
não é entretenimento nem educação, mas sim informação”.
Isto também vale para as revistas segmentadas — quer sejam escritas para o leigo que quer saber sobre
medicina ou para o encanador que quer saber o que está acontecendo no ramo de encanamento. Elas informam a
respeito de fora. A revista segmentada conta ao leitor, que está numa profissão ou indústria, o que acontece fora
do seu negócio, da sua oficina ou escritório sobre a concorrência, novos produtos e novas tecnologias,
desenvolvimentos em outros países e, principalmente, a respeito de pessoas na profissão, no comércio e na
indústria (e os boatos sempre tiveram o maior quociente de informação — ou desinformação —de toda a
comunicação).
Agora, os veículos impressos estão assumindo os canais eletrônicos. A vendedora de livros de mais rápido
crescimento desde Aldus Manutius, há 500 anos, tem sido a Amazon.com, que vende livros pela Internet.
Em poucos anos, ela pode ter se tornado a maior varejista da Internet. E a Bertelsmann, no fim de 1998,
adquiriu 5OV~ da Barnes & Noble, a maior concorrente da Amazon. Hoje, muitas revistas segmentadas
publicam uma edição on-line — exibida na Internet para ser impressa pelo assinante. Ao invés da TI substituir a
imprensa, esta está assumindo a tecnologia eletrônica como um canal de distribuição para informações
impressas.
O novo canal de distribuição certamente irá mudar o livro impresso e sempre mudam aquilo que
distribuem. Porém, entregue ou armazenado, ele continuará sendo um produto impresso e ainda fornecerá
informações.
Em outras palavras, o mercado para informações existe, mas está desorganizado, bem como o suprimento.
Nos próximos anos — certamente não mais que uma ou duas décadas — os dois irão convergir. E essa será a
verdadeira nova revolução da informação — conduzida não por pessoas da TI, mas por contadores e editores. E
então, organizações e indivíduos terão de aprender de que informações necessitam e como obtê-las. Eles terão
de aprender a organizar as informações como seu recurso-chave.

IV. 2 As INFORMAÇÕES DE QUE AS ORGANIZAÇÕES NECESSITAM

Estamos apenas começando a compreender como usar a informação como ferramenta. Mas já podemos
delinear as principais partes do sistema de informação de que as organizações necessitam. Por outro lado,
podemos começar a entender os conceitos subjacentes à organização que os executivos terão de gerenciar
amanhã.
DA CONTABILIDADE DE CUSTOS PARA PRODUZIR CONTROLE

Podemos ter ido mais longe na reconcepção de organização e informação, no mais tradicional dos nossos
sistemas de informação: a contabilidade. Na verdade, muitas empresas já passaram da contabilidade de custos
tradicional para o custeio baseado em atividades. Este foi desenvolvido inicialmente para a fabricação, onde é
hoje amplamente usado. Mas está se espalhando rapidamente para empresas de serviços e mesmo para não-
empresas, por exemplo, universidades, O custeio baseado em atividades representa, ao mesmo tempo, um
conceito diferente do processo de negócios e maneiras diferentes de medir.
A contabilidade de custos tradicional, desenvolvida pela General Motors há 70 anos, postula que o custo
total de fabricação é a soma dos custos das operações individuais. Contudo, o custo que importa para a
competitividade e a lucratividade é o custo do processo total e é este que o novo custeio baseado em atividades
registra e toma gerenciável. Sua premissa básica é que a empresa é um processo integrado que começa quando
suprimentos, matérias-primas e peças chegam à plataforma de descarga da fábrica e continua mesmo depois do
produto acabado chegar ao usuário final. A assistência técnica ainda é um custo do produto, assim como sua
instalação, mesmo que o cliente pague por elas.

A contabilidade de custos tradicional mede o que custa fazer algo, por exemplo, fazer a rosca de um
parafuso. O custeio baseado em atividades também registra o custo de não fazer, como o custo de máquinas
paradas, da espera por uma peça ou ferramenta necessária, o custo de estoques à espera de embarque e o custo
de retrabalho ou rejeição de uma peça defeituosa. Os custos de não fazer, que a contabilidade de custos
tradicional não pode registrar, muitas vezes iguala e, em alguns casos, excede o custo de fazer. Portanto, o
custeio baseado em atividades não produz apenas um controle de custos muito melhor, mas sim o controle dos
resultados.
A contabilidade de custos tradicional assume que uma determinada operação — por exemplo, tratamento
térmico — precisa e deve ser feita onde o é agora. O custeio baseado em atividades pergunta: “Isto precisa ser
feito? Em caso positivo, onde é melhor fazer?” O custeio baseado em atividades integra aqueles que eram
anteriormente vários procedimentos.
— análises de valor e de processos, gerenciamento da qualidade e custeio —numa única análise.
Usando essa abordagem, o custeio baseado em atividades pode reduzir substancialmente os custos de fabricação
— em alguns casos, em um terço. Entretanto, seu maior impacto pode ser em serviços. Na maior parte das
empresas manufatureiras, a contabilidade de custos é inadequada. Mas as indústrias de serviços — bancos, lojas
de varejo, hospitais, escolas, jornais e estações de rádio e televisão — praticamente não dispõem de informações
de custos. O custeio baseado em atividades mostra por que a contabilidade de custos tradicional não funciona
para empresas de serviços. Não é porque as técnicas são erradas, mas porque a contabilidade de custos
tradicional parte das hipóteses erradas. As empresas de serviços não podem começar com o custo de operações
individuais, como as empresas manufatureiras têm feito com a contabilidade de custos, mas sim partir da
hipótese de que existe somente um custo: o do sistema total. E este é um custo fixo ao longo de qualquer
período de tempo. A famosa distinção entre custos fixos e variáveis, na qual se fundamenta a contabilidade de
custos tradicional, não faz muito sentido em serviços. O mesmo se dá com outra hipótese básica da
contabilidade de custos: que o capital pode substituir a mão-de-obra. Na verdade, em especial em trabalho
apoiado no conhecimento, é provável que o investimento adicional de capital exija mais mão-de-obra, e não
menos. Um hospital que adquire um novo instrumento para diagnósticos não demite ninguém em conseqüência
da aquisição. Mas ele terá de admitir quatro ou cinco pessoas para operar o novo equipamento. Outras
organizações baseadas em conhecimento precisam aprender a mesma lição. Mas que todos os custos são fixos
ao longo de um determinado período e que os recursos não são substituíveis entre si são as hipóteses com as
quais começa o custeio baseado em atividades. Aplicando-os a serviços, estamos começando a obter
informações de custos e produzir controle.
Os bancos, por exemplo, vêm tentando há décadas aplicar técnicas da contabilidade de custos convencional
ao seu negócio — isto é, calcular os custos de operações e serviços individuais — com resultados quase
desprezíveis. Agora, eles estão começando a perguntar: “Que atividade está no centro dos custos e dos
resultados?” Uma resposta: o cliente. O custo por cliente em qualquer área bancária importante é fixo. Assim, é
o rendimento por cliente — o volume de serviços usados por um cliente e também o mix desses serviços — que
determina custos e lucratividade. As lojas de descontos, em especial as da Europa Ocidental, sabem disso há
algum tempo. Elas assumem que, uma vez instalado o espaço de prateleiras, o custo é fixo e o gerenciamento
consiste de maximizar o rendimento do espaço ao longo de determinado período. Este foco no controle do
rendimento permitiu a essas lojas elevar a lucratividade, a despeito de preços e margens baixos.

Em algumas áreas, como laboratórios de pesquisa, onde a produtividade é difícil de medir, sempre
podemos ter de confiar em avaliações e critérios, ao invés de custeio. Mas para a maior parte do trabalho
baseado em conhecimento e serviços, deveremos, dentro de 10 anos, ter desenvolvido instrumentos confiáveis
para medir e gerenciar custos e associá-los aos resultados.
Pensar com maior clareza sobre custeio em serviços deverá produzir novos critérios sobre os custos de se
obter e reter clientes em negócios de todos os tipos.
Se a GM, a Ford e a Chrysler nos Estados Unidos tivessem usado o custeio baseado em atividades, logo
teriam compreendido a inutilidade das suas “guerras” competitivas dos últimos 20 anos, as quais ofereciam aos
compradores de carros novos descontos espetaculares e grandes recompensas em dinheiro. Essas promoções
custaram a essas empresas enormes quantias e, pior ainda, enormes números de clientes. Na verdade, cada
guerra resultou em perda de mercado. Mas nem os custos dos acordos especiais nem seus resultados negativos
apareciam nas cifras da contabilidade de custos convencional das empresas; assim, a gerência nunca via os
danos.
Pelo fato de os japoneses usarem uma forma de custeio baseado em atividades — embora primitiva —
Toyota, Nissan e Honda sabiam que não deveriam competir com os fabricantes americanos através de guerras de
descontos e assim mantiveram sua participação de mercado e também os lucros.

DA FICÇÃO LEGAL À REALIDADE ECONÔMICA

Entretanto, conhecer os custos das operações não é suficiente. Para concorrer com sucesso em um mercado
global cada vez mais competitivo, uma empresa precisa conhecer os custos da sua cadeia econômica inteira e
trabalhar com os seus outros membros para gerenciar custos e maximizar o rendimento. Portanto, as empresas
estão começando a deixar de custear somente aquilo que acontece dentro de suas próprias organizações para
custear o processo econômico inteiro, no qual até mesmo a maior empresa é apenas um elo.
A entidade legal — a empresa — é uma realidade para acionistas, credores, funcionários e coletores de
impostos. Economicamente, porém, ela é uma ficção.
Trinta anos atrás, a Coca-Cola Company era uma franqueadora no mundo inteiro. Engarrafadores
independentes manufaturavam o produto. Hoje, a empresa é proprietária da maior parte das suas operações de
engarrafamento nos Estados Unidos. Mas quem bebe Coke — até mesmo aqueles que conhecem este fato —
não se importa.
O importante no mercado é a realidade econômica, os custos do processo como um todo, independente de
quem é dono do quê.
Na história dos negócios, uma empresa desconhecida às vezes sai do nada e, em poucos anos, domina os líderes
estabelecidos aparentemente sem esforço. A explicação de sempre é estratégia, tecnologia e marketing
superiores ou fabricação enxuta. Mas em cada caso, a recémchegada também goza de uma grande vantagem em
custos, normalmente de cerca de 30%. A razão é sempre a mesma: a nova empresa conhece e gerencia os custos
da cadeia econômica inteira, ao invés de somente os seus próprios custos. A Toyota talvez seja o exemplo mais
conhecido de empresa que conhece e gerencia os custos de seus fornecedores e distribuidores; eles são, é claro,
membros do seu keiretsu. Através dessa rede, a Toyota gerencia o custo total de fabricar, distribuir e dar
assistência técnica aos seus carros como uma corrente de custos, colocando trabalho onde este custa o mínimo e
rende o máximo. (Sobre a história do keiretsu, ver Capítulo 1, à p. 13).
Os economistas conhecem a importância do custeio da cadeia econômica inteira desde que Alfred
Marshall escreveu a seu respeito na segunda metade da década de 1890. Porém, a maioria das pessoas de
negócios ainda o consideram uma abstração teórica. No entanto, o gerenciamento da cadeia econômica de
custos irá se tornar uma necessidade. Os executivos precisam organizar e gerenciar não só a cadeia de custos,
mas também tudo o mais — especialmente a estratégia corporativa e o planejamento de produtos — como um
todo econômico, independente das fronteiras legais de empresas individuais.
Uma poderosa força que está levando as empresas no sentido do custeio da cadeia econômica será a
passagem do apreçamento motivado por custos para o apreçamento motivado por preços. Tradicionalmente, as
empresas ocidentais começavam com os custos, colocavam em cima a margem de lucro desejada e chegavam a
um preço. Elas praticavam o apreçamento motivado por custos. A Sears e a Marks & Spencer passaram, há
muito tempo, para o custeio motivado pelo preço, no qual o preço que o cliente está disposto a pagar determina
os custos permissíveis, a partir do estágio de projeto. Até recentemente, essas empresas eram as exceções. Hoje,
o custeio motivado pelo preço está se tornando a regra.
As mesmas idéias se aplicam a terceirizações, alianças e empreendimentos conjuntos — de fato, para
qualquer estrutura construída sobre parceria em vez de controle. E essas entidades, ao invés do modelo
tradicional de uma empresa-mãe com subsidiárias inteiramente de sua propriedade, estão se transformando nos
modelos para crescimento, em especial na economia global. (A esse respeito, ver o Capítulo 1, à p. 13).
Para muitas empresas, será doloroso passar para o custeio da cadeia econômica. Isto requer a uniformidade
ou, no mínimo, compatibilidade dos sistemas contábeis de todas as empresas ao longo da cadeia. Contudo, cada
uma faz contabilidade à sua maneira e está convencida de que seu sistema é o único possível. Além disso, o
custeio da cadeia econômica requer a troca de informações entre todas as empresas; todavia, mesmo dentro da
mesma empresa, as pessoas tendem a resistir à troca de informações.
Quaisquer que sejam os obstáculos, o custeio da cadeia econômica será feito. Caso contrário, até mesmo a
empresa mais eficiente sofrerá uma desvantagem em custos cada vez maior.

INFORMAÇÕES PARA A CRIAÇÃO DE RIQUEZA

As empresas são pagas para criar riqueza, não para controlar custos. Este fato óbvio não se reflete nas
medições tradicionais. No primeiro ano de contabilidade, ensina-se aos alunos que o balanço retrata o valor de
liquidação da empresa e fornece aos credores as informações sobre o pior caso possível. Mas as empresas
normalmente não são dirigidas para serem liquidadas. Elas devem ser gerenciadas como entidades permanentes,
isto é, para a criação de riqueza.
Isto requer quatro conjuntos de instrumentos para diagnósticos: informações de base, produtividade,
competência e informações a respeito da alocação de recursos escassos. Em conjunto, eles constituem o
conjunto de ferramentas do executivo para gerenciar os negócios correntes.

Informações de Base
O conjunto mais antigo e amplamente usado de ferramentas para diagnóstico gerencial é o das projeções
de fluxo de caixa e de liquidez e medições padrão, como: a relação entre os estoques das concessionárias e as
vendas de carros novos, a cobertura de ganhos para o pagamento de juros sobre uma emissão de bônus e as
relações entre contas a receber vencidas há mais de seis meses, o total de contas a receber e as vendas. Elas
podem ser comparadas às medições que um médico efetua em um exame rotineiro: peso, pulso, temperatura,
pressão arterial e análise urinária. Se essas leituras forem normais, não nos dirão muito, mas se anormais,
indicarão um problema que precisa ser identificado e tratado. Tais medições podem ser chamadas de
informações de base.

Informações sobre Produtividade


O segundo conjunto de ferramentas para diagnóstico de empresas trata da produtividade dos recursos-
chave. A mais antiga delas — que data da II Guerra Mundial — mede a produtividade do trabalho manual. Hoje
estamos desenvolvendo lentamente medições, ainda primitivas, para a produtividade do trabalho fundamentado
no conhecimento e em serviços (ver Capítulo V, à p. 111). Entretanto, a medição somente da produtividade dos
trabalhadores, de colarinho-branco ou azul, não mais nos dá informações adequadas sobre produtividade.
Precisamos de dados sobre a produtividade de fator total.
Isto explica a crescente popularidade da Análise de Valor Econômico Adicionado (Economic Value-Added
Analysis — EVA). Ela se apóia em algo que conhecemos há muito: aquilo que geralmente chamamos de lucros,
o dinheiro deixado para remunerar o capital não é lucro e pode ser um custo. A menos que uma empresa retorne
um lucro superior ao seu custo de capital, ela opera com prejuízo. Não importa se ela paga impostos como se
tivesse um lucro genuíno. A empresa ainda retorna à economia menos do que consome em recursos. Ela não
cobre todos os seus custos, a não ser que o lucro declarado exceda o custo do capital. Até então, ela não cria
riqueza, mas a destrói. A propósito, por esta medida, poucas empresas americanas têm sido lucrativas desde a II
Guerra Mundial.
Ao medir o valor adicionado sobre todos os custos, inclusive o do capital, a Eva mede, de fato, a
produtividade de todos os fatores de produção. Por si só, ela não nos diz por que um determinado produto ou
serviço não adiciona valor nem o que fazer a esse respeito. Ela nos mostra o que precisamos descobrir e que é
necessário tomar providências. A Eva também deve ser usada para descobrir o que funciona. Ela mostra qual
produto, serviço, operação ou atividade tem produtividade incomumente alta e adiciona um valor incomumente
alto. Então, devemos nos perguntar: “O que podemos aprender com esses sucessos?”.
A mais recente das ferramentas usadas para se obter informações sobre produtividade é o benchmarking —
comparar o próprio desempenho com o melhor da indústria ou, melhor ainda, com o melhor do mundo. O
benchmarking assume, corretamente, que aquilo que uma organização faz qualquer outra também pode fazer e
que qualquer empresa tem de ser globalmente competitiva (ver Capítulo II, à p. 42). Ele assume, também
corretamente, que ser pelo menos tão bom quanto o líder é um pré-requisito para ser competitivo. Em conjunto,
a Eva e o benchmarking provêem as ferramentas de diagnóstico para se medir a produtividade total dos fatores e
gerenciá-la.
Informações sobre Competência
Um terceiro conjunto de ferramentas trata de competências. A liderança se baseia em ser capaz de fazer
algo que os outros não podem ou têm dificuldade para fazer, ainda que seja mal. Ela se baseia em competências
essenciais que combinam o valor de mercado ou o valor do cliente com uma capacidade especial de produtor ou
fornecedor.

Alguns exemplos: a capacidade dos japoneses para miniaturizar componentes eletrônicos, que já é uma
tradição de três séculos de pintar paisagens em pequeninas caixas laqueadas, chamadas inro, e de esculpir todo
um zoológico sobre um botão ainda menor, chamado netsuke, que segura a caixa no cinto do portador; ou a
capacidade da CM por 80 anos para fazer aquisições bem-sucedidas; ou também a capacidade da Marks &
Spencer para criar refeições finas embaladas e prontas para comer para bolsos da classe média. Mas como é
possível identificar as competências essenciais que a empresa tem e aquelas de que ela precisa pan conquistar e
manter uma posição de liderança? Como saber se uma competência essencial está melhorando ou
enfraquecendo? Ou se ela ainda é a competência correta e de que mudanças poderia necessitar?
Até agora, a discussão de competências essenciais tem sido, em grande parte, anedótica. Mas várias
empresas de porte médio, altamente especializadas — uma fabricante de produtos farmacêuticos sueca e um
fabricante americano de ferramentas especiais —, estão desenvolvendo a metodologia para medir e gerenciar
competências essenciais.
O primeiro passo é acompanhar com cuidado o desempenho da própria empresa e o das concorrentes,
buscando especialmente sucessos inesperados e mau desempenho em áreas onde elas deveriam ter se saído bem.
Os sucessos mostram a que o mercado dá valor e pelo que está disposto a pagar. Eles indicam oxide a empresa
goza de uma vantagem de liderança. Os insucessos devem ser vistos como a primeira indicação de que o
mercado está mudando, ou de que as competências da empresa estão se enfraquecendo.
Esta análise permite o reconhecimento prévio de oportunidades.
Acompanhando com atenção os sucessos inesperados, um fabricante americano de ferramentas descobriu
que pequenas oficinas japonesas estavam comprando suas ferramentas caras e de alta tecnologia, apesar de ele
não as ter projetado com eles em mente ou nunca tê-las lhes oferecido. Isso permitiu que a empresa
reconhecesse uma nova competência essencial: seus produtos eram de manutenção e reparo fáceis, apesar da sua
complexidade técnica. Quando esse conhecimento foi aplicado ao projeto de produtos, a empresa conquistou a
liderança nos mercados de pequenas fábricas e oficinas dos Estados Unidos e Europa Ocidental, mercados
enormes para os quais ela praticamente nada vendera anteriormente.
As competências essenciais diferem de uma organização para outra; de certa forma, elas fazem parte da
personalidade de cada organização.
Mas toda organização — não apenas as empresas — necessita de uma competência essencial: inovação e
de uma forma para registrar e elogiar seu desempenho inovativo. Nas organizações que já fazem isso — entre
elas várias grandes empresas farmacêuticas — o ponto de partida não é o desempenho da empresa, é o registro
cuidadoso das inovações em todo o seu campo durante um determinado período. Quais delas foram realmente
bem-sucedidas? Quantas foram nossas? Nosso desempenho é coerente com os nossos objetivos? E com a
direção do mercado? Com nossa posição no mercado? Com nossos gastos com pesquisa? Nossas inovações
bem-sucedidas estão nas áreas de maior crescimento e oportunidade? Quantas das oportunidades de inovação
realmente importantes deixamos passar? Por quê? Por que não as vimos? Ou por que as vimos, mas as despreza-
mos? Ou por que as trabalhamos mal? E como nos saímos na conversão de uma inovação em produto
comercial? É claro que boa parte das respostas sairá de avaliações e não de medições. Esta análise levanta
perguntas ao invés de respondê-las, mas perguntas certas.

Informações sobre Alocação de Recursos


A última área na qual são necessárias informações de diagnóstico para se gerenciar a empresa atual para a
criação de riqueza é a alocação de recursos escassos: capital e pessoal com bom desempenho. Estes dois
convertem em ação todas as informações que uma gerência tem a respeito do seu negócio. Eles determinam se a
organização irá se sair bem ou não.
A GM desenvolveu o primeiro processo sistemático de apropriações de capital há cerca de 60 anos. Hoje,
praticamente todas as empresas possuem processos de apropriação de capital, mas poucas os utilizam
corretamente. Em geral, elas medem as apropriações de capital propostas por um ou dois dos seguintes critérios:
retomo sobre investimento, período de retorno, fluxo de caixa ou valor presente descontado. Mas sabemos há
muito — desde o início dos anos 30 — que nenhum deles é o método certo. Para compreender uni investimento
proposto, uma empresa precisa examinar os quatro. Há 60 anos isso teria exigido cálculos in findáveis.
Atualmente, um computador laptop pode fornecer os dados em poucos minutos. Também sabemos há 60 anos
que os gerentes nunca devem examinar apenas uma proposta de apropriação de capital isoladamente, mas sim
escolher os projetos que mostram a mehor relação entre oportunidade e riscos. Isso requer um orçamento de
apropriações de capital para apresentar as opções — mais uma vez, o que muitas empresas não fazem.
O fato mais sério é que a maior parte dos processos de apropriação de capital nem mesmo pedem duas
informações vitais:
• O que acontecerá se o investimento proposto deixar de produzir os resultados prometidos, como
acontece com três de cada cinco? Isso prejudicaria seriamente a empresa, ou seria apenas ninharia?
• Se o investimento tiver sucesso — e se o sucesso for maior que o esperado —, com o que isso nos
irá comprometer?

Além disso, uma solicitação de apropriação de capital requer prazos específicos: Quando devemos esperar
quais resultados? A seguir, os resultados — sucessos, quase sucessos, quase fracassos, fracassos — precisam ser
reportados e analisados. Não há maneira mais apropriada para melhorar o desempenho de uma organização do
que medir os resultados dos gastos de capital em relação às promessas e expectativas que levaram à sua
autorização. Até que ponto os Estados Unidos estariam melhor hoje em dia se esta análise dos programas de
governo tivesse sido uma prática padrão nos últimos 50 anos?
Entretanto, o capital é somente um recurso-chave da organização, e certamente não o mais escasso. Os
recursos mais escassos de qualquer organização são pessoas com bom desempenho.
Desde a II Guerra Mundial, os militares americanos — e até agora nenhum outro — aprenderam a testar
suas decisões de colocação. Hoje eles definem o que esperam dos oficiais superiores antes de colocá-los em
comandos-chave. Depois, o desempenho deles é avaliado em relação àquelas expectativas. E avaliam
constantemente o processo de seleção de comandantes em relação aos sucessos e fracassos das suas nomeações.
Nas empresas, em universidades, hospitais e agências governamentais, as nomeações com expectativas
específicas a respeito do que o nomeado deverá realizar e a avaliação sistemática do resultado são virtualmente
desconhecidas. No esforço para criar riqueza, os gerentes precisam alocar recursos humanos de forma tão
intencional e criteriosa quanto a que usam para alocar capital. E os resultados dessas decisões devem ser
registrados e estudados com o mesmo cuidado.

ONDE ESTÃO OS RESULTADOS

Esses quatro tipos de informações só nos falam sobre os negócios correntes. Eles informam e dirigem
táticas. Para a estratégia, precisamos de informações organizadas do ambiente. A estratégia deve se firmar em
informações de mercados, clientes e não-clientes, de tecnologia na própria industria e em outras, das finanças
mundiais e das mudanças na economia mundial. Porque é lá fora que estão os resultados. Dentro de uma
organização há somente centros de custos. O único centro de lucro é um cliente cujo cheque não foi devolvido.
As grandes mudanças sempre começam fora de uma organização. Um varejista pode saber muito a respeito
das pessoas que compram em suas lojas. Mas por maior que seja o seu sucesso, nenhum deles jamais possui
como clientes mais que uma pequena fração do mercado; a grande maioria é de não-clientes. É sempre com os
não-clientes que as mudanças básicas começam e se tornam significantes. No mínimo metade das novas e
importantes tecnologias que transformaram uma indústria nos últimos 50 anos vieram de fora da mesma. Os
papéis comerciais que revolucionaram as finanças nos Estados Unidos não se originaram nos bancos. A biologia
molecular e a engenharia genética não foram desenvolvidas pela indústria farmacêutica. Embora a grande
maioria das empresas continue a operar apenas local ~u regionalmente, todas elas enfrentam, ao menos
potencialmente, a concorrência global de lugares dos quais nunca ouviram falar.
E claro que nem todas as informações necessárias do exterior estão disponíveis, apesar das revistas
segmentadas. Por exemplo, não há informações, nem mesmo não-confiáveis, sobre as condições econômicas na
maior parte da China, ou condições legais nos estados sucessores do império soviético. Mesmo onde as
informações são prontamente disponíveis, muitas empresas as esquecem. Inúmeras empresas americanas foram
para a Europa nos anos 60 sem, sequer, perguntar a respeito da legislação trabalhista. As empresas européias
foram igualmente cegas e mal informadas em seus empreendimentos nos Estados Unidos. Uma grande causa do
fracasso dos investimentos imobiliários japoneses na Califórnia durante os anos 90 foi a incapacidade para
descobrir fatos elementares de zoneamento e impostos.
Um caso sério de fracasso é a suposição comum de que as condições — impostos, legislação social,
preferências do mercado, canais de distribuição, direitos de propriedade intelectual e muitas outras — devem ser
aquelas que pensamos que são, ou no mínimo as que pensamos que deveriam ser.
Um sistema de informação adequado deve incluir informações que façam os executivos questionar a
suposição acima. Ele deve levá-los a fazer a pergunta certa, não apenas lhes dar as informações que eles
esperam. Isto pressupõe, em primeiro lugar, que eles sabem de quais informações necessitam. Também requer
que eles as obtenham de forma regular e que integrem sistematicamente as informações em suas tomadas de de-
cisões.
Este é o início. São as primeiras tentativas para se organizar a “inteligência da empresa”, isto é,
informações sobre’ concorrentes reais e potenciais em todo o mundo. Algumas multinacionais — Unilever,
Coca-Cola, Nestlé, algumas trading companies japonesas e umas poucas grandes empresas de construção —
têm se esforçado para montar sistemas para coletar e organizar informações externas. Mas em geral, a maioria
das empresas ainda precisa começar o trabalho. Ele está se tornando rapidamente o maior desafio de informação
para todas as organizações.

IV. 3 As INFORMAÇÕES DE QUE OS EXECUTIVOS NECESSITAM PARA O SEU TRABALHO

Grande parte da nova tecnologia tem sido de equipamentos para processamento de dados pelo indivíduo.
Mas em termos de informação, a atenção tem estado principalmente sobre informações para a empresa — como
vimos até agora nesse capítulo. Mas as informações para os executivos — e na verdade, para todos os
trabalhadores do conhecimento —, para o próprio trabalho deles, podem ser muito mais importantes. Para os
trabalhadores do conhecimento em geral e, em especial, para os executivos, a informação é o recurso-chave. Ela
cria, cada vez mais, o elo com seus colegas de trabalho, com a organização e com a sua “rede”. Em outras
palavras, é a informação que possibilita que os trabalhadores do conhecimento façam seu trabalho.
A essa altura está claro que ninguém pode prover as informações de que necessitam os trabalhadores do
conhecimento e, sobretudo, os executivos, exceto eles próprios. Mas até agora, poucos executivos fizeram
algum esforço para decidir o que necessitam e menos ainda corno organizá-las. Eles têm tendido a deixar que os
produtores de dados —pessoal de TI e contadores — tomem essas decisões por eles. Mas os produtores de
dados não podem saber de que dados os usuários necessitam para transformá-los em informações. Semente o
trabalhador do conhecimento e o executivo podem converter dados em informações e decidir como organizá-las
de forma que se transformem em chaves para ações eficazes.
Para produzir as informações de que necessitam para seu trabalho, os executivos precisam começar com
duas perguntas:

“Que informações devo às pessoas com quem trabalho e das quais dependo? Em que forma? E em
que prazo?”.
“De que informações eu necessito? De quem? Em que forma? E em que prazo?”.

Estas duas perguntas estão intimamente ligadas, mas são diferentes. Que informações devo vem em
primeiro lugar porque estabelece comunicações. A menos que estas sejam estabelecidas, não haverá informações
de volta para os executivos.
Sabemos disso desde que Chester I. Barnard (1886-1961) publicou seu livro pioneiro The Functions of the
Executive, em 1938. Embora o livro de Barnard seja universalmente elogiado, ele teve pouco impacto prático.
Para o autor, a comunicação era vaga e genérica. Tratava-se de relações humanas e pessoais. O que torna as
comunicações eficazes no local de trabalho é o fato de estarem focalizadas em algo fora da pessoa. Elas devem
focalizar uma tarefa e um desafio comuns, ou seja: o trabalho.
E com a pergunta: “A quem devo informações para que eles possam fazer seu trabalho?”, as comunicações
estão sendo focalizadas na tarefa e no trabalho comuns. Elas tornam-se eficazes. Portanto, a primeira pergunta
(como em qualquer relacionamento eficaz) não é: “O que quero e de que necessito?”, mas sim: “O que outras
pessoas necessitam de mim?” e “Quem são essas outras pessoas?” Só então pode ser feita a pergunta: “De quais
informações necessito? De quem? Em que forma? Em que prazo?”.
Os executivos que fizerem essas perguntas logo irão descobrir que poucas das informações de que
necessitam provêm do sistema de informação da sua própria empresa. Algumas vêm da contabilidade, embora,
em muitos casos, os dados contábeis precisem ser repensados, reformulados e rearranjados para serem aplicados
ao trabalho do executivo. Muitas das informações de que os executivos necessitam para seu trabalho virão,
como já dissemos, de fora da empresa e terão de ser organizadas separada e distintamente do sistema de
informação interno.
A única que pode responder a pergunta: “O que devo em termos de informações? A quem? Em que forma?” é a
outra pessoa. Portanto, o primeiro passo para na obtenção das informações de que precisam os executivos para
seu trabalho é dirigir-se a todas as pessoas com quem eles trabalham; todas das quais dependem; todas as que
precisam saber o que estão fazendo e perguntar a elas. Mas antes, é preciso estar preparado para responder,
porque a outra pessoa deverá responder. “E de que informações você necessita de mim?” Assim, os executivos
precisam antes definir ambas as perguntas e, então, começar indo junto às outras pessoas e perguntar antes: “O
que eu lhes devo?”.
Ambas as perguntas, “O que eu devo?” e “De que necessito?” parecem enganosamente simples. Mas todos
aqueles que as fizeram descobriram que é preciso pensar, experimentar e esforçar-se muito para respondê-las.
As respostas não valem para sempre. Essas perguntas têm de ser feitas novamente mais ou menos a cada 18
meses e sempre que houver mudança real, por exemplo, na teoria do negócio, no trabalho e nas atribuições do
indivíduo ou das outras pessoas.
Mas se os indivíduos fizerem essas perguntas com seriedade, logo passarão a entender do que necessitam e
o que devem, e só então poderão organizá-las.

ORGANIZANDO AS INFORMAÇÕES

A menos que sejam organizadas, as informações ainda não passam de dados. Para terem significado, elas
precisam ser organizadas. Não está claro em que forma certas espécies de informações têm significado e em que
forma de organização elas têm significado para o trabalho de uma pessoa. E as mesmas informações podem ter
de ser organizadas de maneiras diferentes para diferentes finalidades.

Aqui está um exemplo. Desde que Jack Welch assumiu como CEO, em 1981, a General Electric
Company (GE) tem criado mais riqueza do que qualquer outra empresa do mundo. Um dos principais
fatores nesse sucesso foi que a GE organizou as mesmas informações a respeito do desempenho de
cada uma das suas unidades de negócios de formas diferentes para finalidades diferentes. Ela manteve
os tradicionais relatórios financeiros e de marketing, maneira pela qual a maior parte das empresas
avalia seus negócios a cada ano. Os mesmos dados também foram organizados para a estratégia a longo
prazo, isto é, para mostrar sucessos e fracassos inesperados, mas também para mostrar onde os eventos
reais diferiam de maneira substancial daquilo que era esperado. Uma terceira forma para organizar os
mesmos dados era focalizar o desempenho inovativo do negócio, o qual se tornava um fator importante
na determinação da compensação e dos bônus do gerente-geral e do pessoal gerencial de uma unidade
de negócios. Os in~mos dados foram organizados para mostrar como a unidade de negócios e sua
gerência tratavam e desenvolviam o pessoal — informação que p~sou a ser um fator-chave na decisão
sobre a promoção de um executivo e do gerente-geral de uma unidade de negócios.
Em minha experiência, não há dois executivos que organizam as mesmas informações da mesma maneira.
Estas precisam ser organizadas do modo pelo qual cada um trabalha. Mas existem algumas metodologias
básicas para organizar informações.
Uma é o evento-chave. Quais eventos — porque geralmente há mais de um — são os “pontos de apoio”
dos quais depende principalmente o restante do meu desempenho? O evento-chave pode ser tecnológico — o
sucesso de um projeto de pesquisa. Pode ter a ver com pessoas e seu desenvolvimento e com o estabelecimento
de um novo produto ou serviço com determinados clientes-chave. Podem se obter novos clientes. É o executivo
que decide, em grande parte, o que é um evento-chave. Esta é uma decisão que precisa ser debatida com as
pessoas das quais depende o executivo. Talvez esta seja a coisa mais importante que qualquer um tenha de fazer
com as pessoas com quem trabalha e especialmente com seu superior.
Outro conceito metodológico-chave provém da moderna Teoria da Probabilidade. E sobre este conceito
que se baseia, por exemplo, o Gerenciamento da Qualidade Total. E a diferença entre flutuações normais, dentro
da gama da distribuição normal, e o evento excepcional. Enquanto as flutuações permanecem dentro da
distribuição normal para determinado tipo de evento (por exemplo, para a qualidade em um processo de
fabricação), nenhuma providência é tomada. Tais flutuações são dados, não informações. Mas a exceção, que cai
fora da distribuição aceita, é informação. Ela requer providências.
Outra metodologia básica para organizar as informações provém da teoria do Fenômeno Triplo. Teoria
subjacente à Psicologia da Percepção. Foi Gustav Fechner (18014887), físico alemão, quem primeiro se deu
conta de que não sentimos uma sensação — por exemplo, a espetada de um alfinete — até que ela atinge
determinada intensidade, isto é, até que ultrapasse um limiar de percepção. Muitos fenômenos seguem a mesma
lei; na verdade, eles não são “fenômenos”, são dados que atingem determinada intensidade e ultrapassam o
limiar de percepção.

Para muitos eventos, tanto na vida profissional como na pessoal, esta teoria se aplica e possibilita
que organizemos os dados em informações. Quando falamos em “recessão” na economia, estamos nos
referindo a um fenômeno limiar — uma queda nas vendas e nos lucros é uma recessão quando
ultrapassa determinado limite, por exemplo, quando continua além de um determinado período.
Analogamente, uma doença torna-se “epidêmica” quando, em uma dada população, ela ultrapassa
determinado limiar.
Este conceito é particularmente útil para se organizar informações sobre eventos li~idos a pessoal. Eventos
como acidentes, giro de pessoal, injustiças, etc. tornam-se significantes quando ultrapassam determinado limiar.
O mesmo vale para o desempenho inovativo numa empresa —exceto que, neste caso, o limiar de percepção é o
ponto abaixo do qual uma queda no desempenho inovativo torna-se relevante e requer providências. O conceito
do limiar é um dos mais úteis para se determinar quando uma seqüência de eventos se transforma em
“tendência” e requer atenção e talvez providências, e quando os eventos, embora possam parecer espetaculares~,
não são em si mesmos particularmente significativos.
Muitos executivos têm constatado que a única maneira de se organizar as informações com eficácia é
simplesmente fazer com que a pessoa seja informada a respeito do incomum.
Um exemplo é a “carta do gerente” (introduzida com sucesso por mim em várias organizações por muitos
anos). As pessoas que trabalham com um gerente lhes escrevem uma carta mensal relatando qualquer coisa
incomum e inesperada dentro das suas esferas de trabalho e ação. A maior parte dessas coisas “incomuns” pode
ser deixada de lado com segurança. Mas sempre existe um evento “excepcional”, aquele que está fora da gama
normal de distribuição probabilística. E há uma concatenação de eventos insignificantes na área de cada
relatório, mas significantes se somados. Muitas vezes, as cartas do gerente descobrem um padrão ao qual se
deve prestar atenção e elas transmitem informações.

NADA DE SURPRESAS

Nenhum sistema criado por trabalhadores do conhecimento e por executivos, para lhes dar as informações
de que necessitam para seu trabalho, jamais será perfeito. Ao longo dos anos, eles irão melhorar regular-mente.
E o teste supremo do sistema de informações é que não haja nenhuma surpresa. Antes que os eventos se tornem
significantes, os executivos já se ajustam a eles e os analisaram e compreenderam, tomando as providências
apropriadas.

Um exemplo são as três ou quatro instituições financeiras americanas que, no final dos anos 90,
não foram surpreendidas pelo colapso da Ásia Continental: Elas haviam definido o significado de
“informação” com respeito às economias e moedas asiáticas. Haviam eliminado gradualmente todas as
informações que recebiam de dentro das suas subsidiárias e afiliadas naqueles países, pois haviam
começado a perceber que elas eram apenas “dados”. Em vez disso, começaram a organizar suas
informações a respeito de coisas, como a proporção entre investimentos fixos e empréstimos a curto
prazo naqueles países e a proporção entre empréstimos a curto prazo e a balança de pagamentos do país
e com a quantia disponível para o serviço da dívida externa a curto prazo. Muito antes dessas
proporções terem se tornado desfavoráveis a ponto de tornar o pânico inevitável, os executivos das
instituições perceberam o que estava por vir. Eles compreenderam que precisavam decidir se saíam
daqueles países a curto prazo ou permaneciam para estratégias de muito longo prazo — e muito
arriscadas. Em outras palavras, eles compreenderam quais dados eram significativos com respeito a
países emergentes, organizaram esses dados em informações e decidiram quais providências tomar
muito antes de estas se tornarem necessárias.

Em contraste, a maioria dos países americanos, europeus e asiáticos que possuíam negócios e/ou
investimentos na Ásia Continental se baseavam em “dados”, isto é, naquilo que seu próprio pessoal naqueles
países lhes relatava. Não eram informações — mas somente aqueles executivos que haviam passado vários anos
fazendo a pergunta “Quais informações são significativas com respeito aos nossos negócios na Tailândia ou
Indonésia?” é que estavam preparados.
Com muita freqüência, supõe-se que a mera quantidade de dados signifique informações — como se o
tamanho da lista telefônica de uma grande cidade tornasse desnecessário saber que pessoa ou empresa procurar
e por que se quer falar. Os executivos precisam aprender duas coisas: eliminar dados que não estão ligados às
informações de que necessitam e organizá-los, analisá-los, interpretá-los para, então, focalizar as informações
resultantes na ação. E a finalidade da informação não é conhecimento, é ser capaz de tomar as providências
corretas.
IR PARA FORA

O exemplo das empresas dos países desenvolvidos sendo surpreendidas pelo colapso das economias
emergentes da Ásia Continental salienta a importância de se obterem informações significativas fora da
organização.
Para o executivo, existe, no final, somente uma forma de obtê-las: ir pessoalmente para fora. Não importa
se os relatórios estão bons e nem o quanto é aceitável a teoria econômica ou financeira a eles subjacente; nada
supera a observação pessoal e direta, e a forma pela qual ela é realmente externa.
As cadeias inglesas de supermercados têm tentado repetidamente se instalar na Irlanda — com muito
pouco sucesso. A maior cadeia de supermercados na Irlanda é a Super-Quinn, fundada e dirigida por
Fergal Quinn. Seu segredo não é melhores mercadorias ou preços mais baixos, mas que ele e todos os
executivos da sua empresa têm de passar dois dias por semana fora de seus escritórios. Um dia é
passado realizando um trabalho em um supermercado, por exemplo, como caixa ou gerente de
alimentos perecíveis e assim por diante. E um dia é passado nas lojas dos concorrentes, observando,
ouvindo, conversando com funcionários e clientes.

A maior empresa de suprimentos para hospitais dos Estados Unidos foi construída por um executivo que
passava quatro semanas por ano —duas semanas por vez — tomando o lugar de um vendedor em férias. Ele
exigia que todos os altos executivos da empresa fizessem o mesmo. Quando os vendedores regulares
retornavam, os clientes — por exemplo, a freira que compra suprimentos para um hospital católico — sempre
diziam:
“Quem era o idiota que substituiu você? Ele sempre perguntava por que eu compro de outros fornecedores e não
de vocês? Ele nunca estava particularmente interessado em obter um pedido para aquilo que você vende”. Mas
esse era precisamente o objetivo do exercício.
E é uma observação muito antiga que poucas coisas melhoram mais o desempenho de um médico do que
ser paciente de um hospital por duas semanas.
Pesquisa de mercado, discussões em grupo e assemelhados têm muito valor. Mas elas focalizam os
produtos da empresa e nunca aquilo que o cliente compra e em que está interessado. Somente sendo um cliente,
um vendedor, um paciente é que a pessoa pode obter informações verdadeiras a respeito do exterior. E mesmo
essas informações ainda se limitam aos seus clientes e não-clientes. Porém, de que outras informações a respeito
do exterior os executivos necessitam para fazer seu trabalho? E como podem obtê-las?

A propósito, esta é urna razão pela qual ser um voluntário numa agência sem fins não-lucrativos
— como veremos no Capítulo VI, à p. 131 — é importante não só para que a pessoa se prepare para a
segunda metade da sua vida. Ë igualmente importante como forma de obtenção de informações
externas — informações sobre como outras pessoas, com outros empregos, antecedentes,
conhecimentos, valores e pontos de vista, vêem o mundo, agem e reagem e tomam suas decisões. Por
esta razão, a educação continuada de adultos já bem-sucedidos será cada vez mais importante; isto
porque, naquele curso na universidade, o quarentão bem-sucedido como trabalhador do conhecimento,
executivo,

advogado, reitor, pastor, etc., é forçado a trabalhar com pessoas de diferentes antecedentes e valores.
Esta é a maneira não só de atualizar o conhecimento, mas também de obter aquilo de que os executivos
necessitam: informações sobre o exterior.

A longo prazo, as informações sobre o exterior podem ser as mais importantes de que os executivos
necessitam para seu trabalho. Ao mesmo tempo, são essas que ainda precisam ser organizadas. Elas não
constituem apenas a base para ações corretas. São igualmente as bases para os desafios discutidos nos dois
próximos capítulos: O Desafio da Produtividade do Trabalhador do Conhecimento e o Desafio do
Autogerenciamento. Ambos dependem muito de os executivos saberem de quais informações necessitam para
seu trabalho, de quais informações devem aos outros e do desenvolvimento sistemático dos métodos que
transformem o caos dos dados em informações organizadas e focalizadas para os seus trabalhos.
Produtividade do Trabalhador do Conhecimento
Produtividade do Trabalhador Manual — Os Princípios da Produtividade do Trabalho Manual
— O Futuro da Produtividade do Trabalhador Manual — O que Sabemos sobre a
Produtividade do Trabalhador do Conhecimento — Qual é a Tarefa? — O Trabalhador do
Conhecimento como Ativo — O Trabalho do Conhecimento como Sistema — De que Forma
Começar — A Administração da Corporação.

INTRODUÇÃO

A mais importante e, na verdade, a única contribuição da Administração no século XX foi o aumento, em


50 vezes, da produtividade do trabalhador manual em fabricação.
A mais importante contribuição que a Administração precisa fazer no século XXI é, analogamente, elevar
a produtividade do trabalho do conhecimento e do trabalhador do conhecimento.
Os ativos mais valiosos de uma empresa do século XX eram seus equipamentos de produção. Os mais
valiosos ativos de uma instituição do século XXI, seja empresa ou não, serão seus trabalhadores do conheci-
mento e sua produtividade.

V.1 A PRODUTIVIDADE DÓ TRABALHADOR MANUAL

Primeiro: onde estamos.


Foi há pouco mais de 100 anos que, pela primeira vez, uma pessoa educada olhou de fato para o trabalho e
o trabalhador manual e começou a estudar ambos. Grandes poetas, como o grego Hesíodo (século VI a.C.) e,
500 anos depois, o romano Virgílio, cantaram o trabalho do agricultor. Seus poemas ainda estão entre os mais
belos em qualquer idioma. Hesíodo e Virgílio (no final do século 1 a.C.) jamais seguraram uma foice nas mãos,
nem cuidaram de carneiros, tampouco olharam para as pessoas que o faziam. E quando, 1900 anos depois de
Virgilio, Karl Marx (1818-1883) escreveu sobre trabalho manual e trabalhadores manuais, também jamais
olhara para eles, nem tocado numa máquina. O primeiro homem a fazer as duas coisas, isto é, trabalhar como
manual e estudar o trabalho manual, foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

Por toda a história escrita —e na verdade muito antes—, é claro que tem havido avanços regulares
naquilo que hoje chamamos de “produtividade” (o termo em si tem pouco mais de 50 anos). Mas eles
ocorriam em conseqüência de novas ferramentas, novos métodos e novas tecnologias; eram avanços
naquilo que os economistas chamam de “capital”. Através dos tempos, tem havido poucos avanços no
que os economistas chamam de “trabalho”, isto é, a produtividade do trabalhador. Era axiomático, por
toda a história, que os trabalhadores somente poderiam produzir mais trabalhando mais duro ou mais
horas. Os economistas do século XIX, assim como os de hoje discordavam a respeito da maior parte
das coisas. Mas todos concordavam — de David Ricardo (1772-1823) até Karl Marx — que existem
enormes diferenças em qualificação entre os trabalhadores, mas nenhuma com relação à produtividade,
além daquela entre esforçados e preguiçosos, ou entre os fisicamente fortes e os fisicamente fracos. A
produtividade não existia. Ela ainda é um “fator extrínseco” e não faz parte da equação na maior parte
das teorias econômicas contemporâneas, como em Keynes e na Escola Austríaca.

Menos de uma década depois que Taylor examinou o trabalho e analisou-o, a produtividade do trabalhador
manual iniciou sua ascensão sem precedentes. Desde então, ela tem subido regularmente à taxa de 3,5% ao ano,
o que significa que aumentou 50 vezes desde Taylor. Nesta realização, baseiam-se todos os ganhos econômicos
e sociais do século XX. A produtividade do trabalhador manual criou aquelas que hoje chamamos de economias
“desenvolvidas”. Antes de Taylor, isso não havia — todas as economias eram igualmente “subdesenvolvidas”.
Hoje, uma economia subdesenvolvida, ou mesmo “emergente”, é aquela que ainda não tornou produtivo o
trabalhador manual.
OS PRINCÍPIOS DA PRODUTIVIDADE DO TRABALHO MANUAL

Os princípios de Taylor parecem enganosamente simples.

O primeiro passo para tornar produtivo o trabalhador manual é olhar para a tarefa e analisar os
movimentos que a constituem. O segundo é registrar cada movimento, o esforço físico que ele requer e
o tempo que leva. A segui; os movimentos desnecessários podem ser eliminados.
— e sempre que examinamos o trabalho manual descobrimos que muitos dos procedimentos
tradicionalmente mais reverenciados acabam mostrando ser um desperdício e não acrescentam nada.
Então, cada um dos movimentos que permanecem como essenciais para a obtenção do produto acabado
é formulado para que seja executado da maneira mais simples e fácil possível, causando o mínimo de
esforço físico e mental ao operador e exigindo o mínimo de tempo. Em seguida, esses movimentos são
reunidos novamente numa “tarefa”, isto é, numa seqüência lógica. Finalmente, as ferramentas
necessárias à execução dos movimentos são redesenhadas. E sempre que olhamos para qualquer tarefa
— independente dos milhares de anos durante os quais ela foi executada — constatamos que as
ferramentas tradicionais são erradas para ela. Por exemplo, este foi o caso com a pá usada para carregar
areia numa fundição — a primeira tarefa estudada por Taylor. O formato e o tamanho estavam errados,
e também o cabo. Mas constatamos o mesmo com relação aos instrumentos tradicionais dos cirurgiões.

Os princípios de Taylor parecem óbvios — os métodos eficazes sempre parecem. Mas foram precisos 20
anos de experimentação para chegar a eles.
Ao longo dos últimos 100 anos, tem havido incontáveis mudanças, revisões e refinamentos. O nome da
metodologia também mudou com o tempo. O próprio Taylor chamou inicialmente seu método de “Análise de
Tarefas” ou “Gerenciamento de Tarefas”. Vinte anos depois, ele foi rebatizado de “Administração Científica”.
Outros 20 anos mais tarde, depois da 1 Guerra Mundial, ele veio a ser conhecido como “Engenharia Industrial”
nos Estados Unidos e no Japão e como “Racionalização” na Alemanha.

Proclamar que um método “rejeita” Ou “substitui” Taylor é quase “Relações Públicas”, Os fatores
que tornaram Taylor e seus métodos tão poderosos também os tomaram impopulares. O que Taylor via
quando olhava para o trabalho violava tudo aquilo que os poetas e filósofos haviam dito sobre o
trabalho, de Hesíodo e Virgílio até Karl Marx. Todos eles celebravam a “destreza”. Taylor mostrou que
no trabalho manual aquilo não existia. Tratava-se apenas de movimentos simples e repetitivos. O que os
tornava produtivos era o conhecimento, isto é, a maneira pela qual os movimentos simples e inábeis
eram reunidos, organizados e executados. Na verdade, Taylor foi a primeira pessoa a aplicar conheci-
mento ao trabalho.’
Isto também rende Li a Taylor a inimizade imorredoura dos sindicatos trabalhistas da época, todos
os quais eram baseados na mística da prática e no seu monopólio. Além disso, ele afirmava — e isto
ainda é um anátema para um sindicato — que os trabalhadores deveriam ser pagos de acordo com sua
produtividade, ao invés de pelas horas trabalhadas. Mas a sua definição de trabalho, como uma série de
operações, também explica em grande parte sua rejeição pelas pessoas que não realizam nenhum
trabalho manual: os descendentes dos antigos poetas e filósofos, os literatos e intelectuais. Taylor
destruiu o romantismo do trabalho. Em vez de uma “aptidão nobre”, ele tornou-os uma série de
movimentos simples.

Contudo, todo método, durante estes últimos 100 anos, que teve qualquer sucesso na elevação da
produtividade dos trabalhadores manuais — e com ela em seus salários — tem se baseado nos princípios de
Taylor, independente dos seus protagonistas proclamarem suas diferenças. Isto vale para “ampliação do
trabalho”, “enriquecimento do trabalho” e “rotação de funções” — os quais usam métodos de Taylor para
reduzir a fadiga do trabalhador e, com isso, elevar sua produtividade. Isto vale para extensões dos princípios de
análise de tarefas e engenharia industrial de Taylor para todo o processo de trabalho manual, como a linha de
montagem de Henry Ford (desenvolvida depois de 1914, quando Taylor já estava velho, doente e aposentado).
Vale igualmente para o “Círculo de Qualidade”, o “Aperfeiçoamento Contínuo” (Kaizen) e a “Entrega Just-in--
Time” dos japoneses.

Entretanto, o melhor exemplo é o “Gerenciamento da Qualidade Total” de W. Edward Deming (1900-1993).


O que Deming fez — e o que torna eficaz o Gerenciamento da Qualidade Total — é analisar e organizar o
trabalho exatamente como Taylor o fazia. Mas ele acrescentou, por volta de 1940, o Controle de Qualidade
baseado numa teoria estatística desenvolvida somente 10 anos depois da morte de Taylor. Finalmente, na
década de 70, Deming substituiu o cronômetro e as fotos de movimentos de Taylor pelo circuito fechado de
TV e pelo computador. Mas os analistas de Controle de Qualidade de Deming são a imagem dos engenheiros
competentes de Taylor e operam igualmente.

Quaisquer que fossem suas limitações e deficiências — e ele tinha muitas — nenhum outro americano,
nem mesmo Henry Ford (1863-1947), teve um impacto semelhante ao de Taylor. A “Administração Científica”
(e sua sucessora, a "Engenharia Industrial”) é a única filosofia americana que varreu o mundo — mais ainda que
a Constituição. Nos últimos 100 anos, houve somente uma filosofia de alcance mundial que poderia competir
com a de Taylor: o marxismo. E no final, Taylor triunfou sobre Marx.
Na 1 Guerra Mundial, a Administração Científica tomou conta dos Estados Unidos juntamente com a linha
de montagem de Ford, baseada em Taylor. Nos anos 20, a Administração Científica tomou a Europa Ocidental e
começou a ser adotada no Japão.
Na II Guerra Mundial, tanto as realizações dos alemães como as dos americanos foram baseadas na
aplicação dos princípios de Taylor ao Treinamento. O Estado Maior alemão, depois de ter perdido a 1 Guerra,
aplicou a “Racionalização”, isto é, a Administração Científica de Taylor, ao trabalho do soldado e ao
treinamento militar. Isto possibilitou a Hitler criar uma soberba máquina de lutar no curto espaço de seis anos
entre sua ascensão ao poder e 1939. Nos Estados Unidos, ~ mesmos princípios foram aplicados ao treinamento
de uma força de trabalho industrial, tentativamente na 1 Guerra e depois com força total na II Guerra. Isto
possibilitou que os americanos superassem os alemães em produção, apesar do fato de uma parcela maior da
população masculina americana estar de uniforme e não na produção industrial. E a Administração Científica
baseada no treinamento deu, à força de trabalho civil americana, mais do que o dobro da produtividade dos
trabalhadores da Alemanha de Hitler e na Europa por ele dominada. Assim, a Administração Científica deu aos
Estados Unidos a capacidade para vencer alemães e japoneses no campo de batalha e também superá-los em
produção por várias ordens de magnitude.

O desenvolvimento econômico fora do Mundo Ocidental a partir de 1950 baseou-se, em grande


parte, em copiar o que os Estados Unidos fizeram na II Guerra Mundial, isto é, aplicando a
Administração Científica para tornar produtivo o trabalhador manual. Anteriormente, o
desenvolvimento econômico havia se baseado em inovações tecnológicas — inicialmente na França no
século XVIII, depois na Grã-Bretanha de 1760 até 1850 e, finalmente, nas novas grandes potências
econômicas, Alemanha e Estados Unidos, na segunda metade do século XIX. Os países não-ocidentais
que se desenvolveram depois da II Guerra, começando pelo Japão, evitaram a inovação tecnológica.
Em vez disso, eles importaram o treinamento desenvolvido pelos Estados Unidos durante a II Guerra,
apoiando-se nos princípios de Taylor, e o usaram para tornar produtiva, quase da noite para o dia, uma
força de trabalho em grande parte não-qualificada e pré-industrial. (No Japão, por exemplo, em 1950
quase dois terços da população ativa ainda viviam da terra e não eram qualificados para qualquer
trabalho, a não ser cultivar arroz). Porém, apesar de altamente produtiva, essa nova força de trabalho
continuou recebendo, por mais de uma década, salários pré-industriais; e assim, o Japão, depois a
Coréia e a seguir Taiwan e Cingapura puderam produzir os mesmos produtos manufaturados que os
países desenvolvidos, mas a uma fração dos seus custos de mão-de-obra.

O FUTURO DA PRODUTIVIDADE DO TRABALHADOR MANUAL

A abordagem de Taylor foi concebida para o trabalho manual em fabricação e inicialmente foi aplicada
apenas a ele. Mas mesmo dentro dessas limitações tradicionais, ela tem um escopo enorme. Ela ainda será o
princípio organizador em países nos quais o trabalho manual, em especial em fabricação, é o setor de
crescimento da sociedade e da economia, isto é, países do “Terceiro Mundo” com números grandes e crescentes
de jovens com pouca educação e poucas qualificações.
Porém, existe um grande volume de trabalho do conhecimento — inclusive aquele que requer
conhecimento teórico e altamente avançado — que inclui operações manuais. E a produtividade dessas
operações também requer engenharia industrial.
No entanto, nos países desenvolvidos, o desafio central não é mais tornar produtivo o trabalho manual —
afinal, sabemos como fazê-lo — mas sim os trabalhadores do conhecimento. Estes estão se tornando
rapidamente o maior grupo isolado da força de trabalho de todos os países desenvolvidos. Eles já podem
compreender dois quintos da força de trabalho dos Estados Unidos e uma parcela ainda menor, mas crescendo
rapidamente, de todos os outros países desenvolvidos. É da produtividade deles que a futura sobrevivência dos
países desenvolvidos irá cada vez mais depender.
V. 2 O QUE SABEMOS SOBRE A PRODUTIVIDADE DO TRABALHADOR DO CONHECIMENTO

O trabalho na produtividade do trabalhador do conhecimento mal começou. Em termos


de trabalho real nela estamos, no ano 2000, mais ou menos onde estávamos em 1900, há um século, em termos
da produtividade do trabalhador manual. Mas já sabemos infinitamente mais a respeito da produtividade do
trabalhador do conhecimento do que o sabíamos da produtividade do trabalhador manual. Sabemos até muitas
das respostas, mas também conhecemos os desafios para os quais ainda não conhecemos as respostas e nos
quais precisamos trabalhar.
São seis os fatores importantes que determinam a produtividade do trabalhador do conhecimento, a saber:

(1) A produtividade do trabalhador do conhecimento requer que façamos a pergunta: “Qual é a tarefa?”.
(2) Ela exige que coloquemos a responsabilidade pela produtividade nos próprios trabalhadores do
conhecimento. Eles precisam gerenciar a si mesmos e ter autonomia.
(3) A inovação continuada tem de fazer parte do trabalho, da tarefa e da responsabilidade dos trabalhadores do
conhecimento.
(4) O trabalho do conhecimento requer aprendizado contínuo por parte do trabalhador, mas também ensino
contínuo.
(5) A produtividade do trabalhador do conhecimento não é — ao menos principalmente — uma questão de
quantidade produzida. A qualidade é, no mínimo, igualmente importante.
(6) Finalmente, a produtividade do trabalhador do conhecimento requer que ele seja visto e tratado como um
“ativo”, e não como “custo", e que os trabalhadores do conhecimento queiram trabalhar para a
organização.

Cada um desses requisitos — com exceção talvez do último — é quase o oposto daquilo que é necessário
para se elevar a produtividade do trabalhador manual.
É claro que, no trabalho manual, a qualidade também é importante. Mas a falta de qualidade é uma
restrição. É preciso haver um certo padrão mínimo de qualidade. A consecução do Gerenciamento da Qualidade
Total, isto é, da aplicação da Teoria Estatística do século XX ao trabalho manual, é a capacidade para cortar
(embora não eliminando totalmente) a produção que fica abaixo do padrão mínimo.
Mas na maior parte do trabalho do conhecimento a qualidade não é um mínimo, nem uma restrição, ela é a
essência da produção. Ao julgar o desempenho de um professor, não questionamos quantos alunos pode haver
em sua classe, mas quantos deles aprendem algo — e esta é uma pergunta de qualidade. Ao avaliar o
desempenho de um laboratório médico, a pergunta de quantos exames ele pode realizar através de suas
máquinas é secundária em relação à pergunta de quantos resultados de exames são válidos e confiáveis. E isto
vale até para o trabalho do arquivista.
Portanto, a produtividade do trabalho do conhecimento precisa visar, em primeiro lugar, a obtenção de
qualidade e não a qualidade mínima, mas ótima ou máxima. Só então pode-se questionar: “O que é o volume, a
quantidade de trabalho?”.
Isto significa não só que abordamos a tarefa de tornar produtivo o trabalhador do conhecimento a partir da
qualidade do trabalho, ao invés da quantidade, mas também que teremos de aprender a definir qualidade.

QUAL É A TAREFA?

Mas a pergunta crucial na produtividade do trabalhador do conhecimento é a primeira: “Qual é a tarefa?”


Também é a que apresenta mais diferenças em relação à produtividade do trabalhador manual. No trabalho
manual a pergunta-chave é sempre: “Como deve ser feito o trabalho?” No trabalho manual, a tarefa é sempre
dada. Nenhuma das pessoas que trabalham com a produtividade do trabalhador manual jamais perguntou: “O
que o trabalhador manual deve fazer?”, mas: “Como é a melhor maneira de fazer o trabalho?”.

Isto era verdade para a administração científica de Frederick W. Taylor, assim como para o
pessoal da Sears Roebuck ou da Ford Motor Company, que concebeu a linha de montagem e para o
Controle da Qualidade Total de W. Edwards Deming.

Mas no trabalho do conhecimento a pergunta-chave é: “Qual é a tarefa?”.

Uma razão para isso é que o trabalho do conhecimento, ao contrário do trabalho manual, não
programa o trabalhador. O operário na linha de montagem de carros que instala uma roda é
programado pela chegada simultânea do chassi do carro numa linha e da roda na outra. O agricultor
que ara um campo em preparação para o plantio não desce do trator para dar um telefonema,
participar de uma reunião ou escrever um memo. O que deve ser feito é sempre óbvio no trabalho
manual.

Mas no trabalho do conhecimento, a tarefa não programa o trabalhador.

Uma crise séria em um hospital, por exemplo, quando um paciente entra subitamente em coma,
controla o trabalho da enfermeira c a programa. Caso contrário, em grande parte é decisão dela ficar
ao lado dos pacientes ou arquivar papéis. Os engenheiros estão constantemente sendo afastados de
sua tarefa por terem de redigir um relatório ou reescrevê-lo, serem solicitados para uma reunião, etc.
O trabalho do vendedor na loja de departamentos é atender o cliente e prover as mercadorias nas
quais ele está interessado. Em vez disso, o vendedor gasta muito tempo com papelada, verificando
estoques e quando e como as mercadorias podem ser entregues e assim por diante — coisas que o
afastam do cliente e nada adicionam à sua produtividade para fazer aquilo pelo que é pago, que é
vender e satisfazer o cliente.

O primeiro requisito em se tratando de trabalho do conhecimento é descobrir qual é a tarefa, de forma a


possibilitar a concentração nela de trabalhadores do conhecimento e eliminar tudo o mais — pelo menos o que
for possível. Mas isto requer que os próprios trabalhadores do conhecimento definam qual é ou deveria ser a
tarefa. E somente eles podem fazê-lo.
Portanto, o trabalho na produtividade do trabalhador do conhecimento começa perguntando-se aos
próprios trabalhadores:

Qual é sua tarefa? Qual deveria ser? Com o que espera-se que você contribua? O que o impede de executar sua
tarefa e deveria ser eliminado?

Os trabalhadores do conhecimento quase sempre já pensaram nessas perguntas e podem respondê-las.


Todavia, em geral é preciso tempo e esforço para reestruturar suas tarefas para que eles possam, de fato, fazer a
contribuição pela qual já estão sendo pagos. Mas fazer as perguntas e tomar providências em relação às
respostas normalmente dobre ou triplica a produtividade do trabalhador do conhecimento, e bastante depressa.

Foi esse o resultado de se fazer perguntas às enfermeiras de um grande hospital. Elas estavam
muito divididas a respeito de qual era a sua tarefa, com um grupo dizendo “cuidar dos pacientes” e o
outro “satisfazer os médicos”. Mas elas estavam de completo acordo com relação ao que as tornava
improdutivas — que elas chamavam de “trabalhos domésticos”: mexer com papelada, arranjar flores,
atender telefonemas de parentes dos pacientes e os chamados dos pacientes, dentre outros. Quase todas
estas tarefas poderiam ser passadas para uma não-enfermeira, com salário muito inferior. A
produtividade delas mais que dobrou imediatamente, medida pelo tempo passado ao lado dos pacientes.
A satisfação dos pacientes mais que dobrou. E o turnover de enfermeiras, que era catastroficamente
alto, quase desapareceu — tudo em menos de quatro meses.

E uma vez definida a tarefa, os requisitos seguintes podem ser resolvidos pelos próprios trabalhadores do
conhecimento. São eles:
(1) Responsabilidade do trabalhador do conhecimento por sua contribuição. Sua decisão sobre pelo que ele
será responsável em termos de qualidade e quantidade e também com relação ao tempo e ao custo. Os
trabalhadores do conhecimento devem ter autonomia — e esta implica em responsabilidade.
(2) A inovação contínua deve ser embutida no trabalho do trabalhador do conhecimento.
(3) Aprendizado e ensino contínuos devem ser embutidos na função.

Essas necessidades já foram expostas no Capítulo III, à p. 64.


Mas um requisito central da produtividade do trabalhador do conhecimento ainda precisa ser satisfeito.
Precisamos responder a pergunta:

O que é qualidade?

Em alguns trabalhos do conhecimento — e, em especial, naqueles que exigem alto grau de conhecimento
— já medimos a qualidade. Os cirurgiões, por exemplo, são rotineiramente medidos, principalmente pelos co-
legas, por seus índices de sucesso em procedimentos difíceis e perigosos, por exemplo, pelas taxas de
sobrevivência dos pacientes de cirurgias cardíacas ou de recuperação dos seus pacientes de cirurgias
ortopédicas. Mas até aqui temos mais julgamentos do que medidas com respeito à qualidade de grande parte do
trabalho do conhecimento. O maior problema, entretanto, não é a dificuldade para medir a qualidade, mas
particularmente os grandes desacordos em se definir qual é a tarefa e qual deveria ser.

O melhor exemplo que conheço é a escola americana. Como todos sabem, as escolas públicas nas
áreas centrais das grandes cidades americanas tornaram-se áreas de desastre. Mas perto delas — na
mesma localização e atendendo a mesma espécie de crianças — há escolas particulares (em sua
maioria cristãs), nas quais os alunos são comportados e o aprendizado é satisfatório. Há uma
especulação infindável para explicar essas enormes diferenças de qualidade. Mas uma razão importante
é certamente que os dois tipos de escola definem suas tarefas de formas diferentes. A escola pública
típica define sua tarefa como “ajudar os desprivilegiados”; a escola cristã típica (em especial as escolas
paroquiais da igreja Católica) define sua tarefa como “possibilitar que aqueles que querem aprender
aprendam”. Portanto, uma é governada por seus fracassos escolares e a outra pelos seus sucessos.
Analogamente: há dois departamentos de pesquisa de grandes empresas farmacêuticas, que têm
resultados totalmente diferentes porque definem suas tarefas de formas diferentes. Um vê sua tarefa
como sendo não ter fracassos, isto é, trabalhar regularmente em aperfeiçoamentos pequenos, mas
previsíveis, em produtos existentes e para mercados definidos. O outro define sua tarefa como sendo
produzir “grandes avanços” e, portanto assume riscos. Ambos são considerados relativamente bem-
sucedidos — por si mesmos, por seus dirigentes e por analistas externos. Mas cada um opera e define
sua capacidade e a dos cientistas de formas diferentes.

Assim, definir qualidade em trabalho do conhecimento e converter a definição em produtividade do


trabalhador do conhecimento é, em grande parte, uma questão de definir a tarefa. Isto requer a difícil, arriscada e
sempre controversa definição do que são “resultados” para uma dada organização e uma dada atividade.
Portanto, sabemos como fazê-lo. Contudo, a pergunta é totalmente nova para a maior parte das organizações e
também dos trabalhadores do conhecimento. E sua resposta exige controvérsia e dissensão.

O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO COMO ATIVO

Em nenhuma outra área é maior a diferença entre a produtividade do trabalhador manual e a produtividade
do trabalhador do conhecimento do que em suas respectivas economias. A teoria econômica e a maior parte das
empresas vêem os trabalhadores manuais como um custo. Para que sejam produtivos, eles devem ser
considerados ativos. Os custos devem ser controlados e reduzidos e os ativos precisam ser feitos crescer.

No gerenciamento de trabalhadores manuais aprendemos muito cedo que um turnover elevado,


isto é, perder trabalhadores, é muito custoso. A Ford Motor Company, como se sabe, elevou o salário
dos trabalhadores qualificados de 80 cents por dia para $5,00 por dia em 1 de janeiro de 1914. Ela fez
isso porque seu turnover havia estado tão alto que tornava proibitivos seus custos de mão-de-obra; ela
precisava contratar 60 000 pessoas por ano para manter 10 000. Mesmo assim, todos, inclusive o
próprio Henry Ford (que inicialmente havia se oposto ferozmente ao aumento), estavam convencidos
de que os salários mais altos iriam reduzir grandemente os lucros da empresa. Em vez disso, no
primeiro ano os lucros quase dobraram. Recebendo $5,00 por dia, praticamente nenhum trabalhador
saiu — na verdade, em pouco tempo, a Ford Motor Company tinha uma lista de espera.
Porém, mesmo sem os custos de turnover, recontratação, retreinamento, etc., o trabalhador manual ainda é
visto como um custo. Isto é verdade até no Japão, a despeito da ênfase em emprego para toda a vida e da
formação de uma força de trabalho “leal” e permanente. Com exceção do custo de turnover, o gerenciamento de
pessoas no trabalho, baseado em milênios de trabalho quase totalmente manual, ainda assume que com poucas
exceções — pessoas altamente qualificadas — um trabalhador manual é igual a qualquer outro.
Isto definitivamente não é verdade para o trabalho do conhecimento. Os funcionários que fazem trabalho
manual não possuem os meios de produção. Eles podem ter muita experiência, que é valiosa, mas o é somente
no local em que eles trabalham; ela não é portátil.
Mas os trabalhadores do conhecimento possuem os meios de produção. O conhecimento que está entre
suas orelhas é um ativo enorme e totalmente portátil. Pelo fato de possuírem seus meios de produção, eles são
móveis. Para a maioria deles, pode não ser verdade que a organização precisa deles mais do que eles precisam
dela. Para a maior parte, trata-se de um relacionamento simbiótico, no qual as partes necessitam uma da outra
em igual medida. Mas não é verdade, como o era para o trabalhador manual na indústria moderna, que eles
precisam do emprego muito mais que o emprego deles.
A tarefa da gerência é preservar os ativos da instituição que está aos seus cuidados. O que isto significa
quando o conhecimento do trabalhador do conhecimento torna-se um ativo e, em cada vez mais casos, o
principal ativo de uma instituição? O que isto significa para a política de pessoal? O que é preciso para atrair e
reter os trabalhadores do conhecimento de mais alta produtividade? O que é necessário para elevar sua
produtividade e converter esta produtividade aumentada em capacidade de desempenho para a organização?

V.3 OS TECNÓLOGOS

Até agora discutimos a produtividade dos trabalhadores do conhecimento realizando trabalho de


conhecimento, mas um grande número delas fazem ambos: trabalho do conhecimento e trabalho manual. Eu os
chamo de "tecnólogos”. Este grupo inclui pessoas que aplicam conhecimento da mais alta ordem.
Cirurgiões preparando-se para uma operação para corrigir um aneurisma no cérebro antes que este produza
uma hemorragia letal passam horas em diagnóstico antes de cortar — e isso requer conhecimento especializado
da mais alta ordem. E durante a cirurgia pode ocorrer uma complicação inesperada, que exige conhecimento
teórico e critério, ambos da mais alta ordem. Mas a cirurgia em si é trabalho manual — consistindo de operações
manuais repetitivas nas quais a ênfase está na velocidade, precisão, uniformidade. E essas operações são
estudadas, organizadas, aprendidas e praticadas exatamente como qualquer trabalho manual, isto é, pelos
mesmos métodos desenvolvidos por Taylor para trabalho na fábrica.

Mas o grupo dos tecnólogos também contém grandes números de pessoas em cujo trabalho o
conhecimento é relativamente subordinado, embora seja sempre crucial.

O trabalho da arquivista — e da sua sucessora operadora de computador — requer o


conhecimento do alfabeto, que nenhuma experiência pode ensinar. Este conhecimento é uma pequena
parte de uma tarefa em outros aspectos manuais, mas é a fundação e é absolutamente crucial.

Os tecnólogos podem ser o maior grupo isolado de trabalhadores do conhecimento e também de mais
rápido crescimento. Eles incluem a grande maioria dos trabalhadores em serviços de saúde: técnicos de
laboratório, de reabilitação e imagens, como: raios X, ultra-som e ressonância magnética, entre outros. Incluem
dentistas e todo o pessoal de apoio dental, mecânicos de automóveis de todos os tipos pessoas que fazem
reparos e instalações. Na verdade, o tecnólogo pode ser o verdadeiro sucessor dos trabalhadores qualificados
dos séculos XIX e XX.
Os tecnólogos também são o grupo no qual os países desenvolvidos podem ter uma vantagem competitiva
real e duradoura.

Quando se trata de conhecimento realmente alto, nenhum país pode mais ter muita vantagem,
como a Alemanha do século XIX tinha através da sua universidade. Entre os físicos teóricos,
matemáticos, teóricos de economia e assemelhados, não existe “nacionalidade”. Qualquer país pode
treinar, a um custo relativamente baixo, um número substancial de pessoas de alto conhecimento. A
Índia, por exemplo, apesar da sua pobreza, tem treinado grandes números de físicos e programadores
de computador de primeira classe. Da mesma forma, não há “nacionalidade” com relação à
produtividade do trabalho manual. O treinamento baseado na administração científica tornou todos os
países capazes de atingir, da noite para o dia, a produtividade do trabalhador manual do país, indústria
ou empresa mais avançado. Somente na educação de tecnólogos, os países desenvolvidos ainda têm
uma vantagem competitiva por algum tempo.
Até o momento, os Estados Unidos são o único país que desenvolveu de fato essa vantagem — através dos
seus únicos sistemas nacionais de faculdades comunitárias, que foram concebidas (no início dos anos 20) para
educar tecnólogos que possuam ambos, o conhecimento teórico e a qualificação manual. Esta é a base, estou
convencido, da ainda enorme vantagem em produtividade da economia americana e da — até agora única —
capacidade americana para criar, quase da noite para o dia, indústrias novas e diferentes.

Não existe, em nenhum outro país, nada parecido com a faculdade comunitária americana. O
famoso sistema escolar japonês produz ou pessoas preparadas somente para o trabalho manual ou para
o trabalho do conhecimento. Só no ano 2003 deverá começar a funcionar a primeira instituição
japonesa dedicada ao treinamento de tecnólogos. Ainda mais famoso é o sistema alemão de
aprendizado. Iniciado por volta de 1830, ele foi um dos principais fatores que tornaram a Alemanha a
maior manufatureira do mundo. Mas ele focalizava — e ainda focaliza — principalmente as aptidões
manuais e negligenciava o conhecimento teórico. Corre assim o perigo de tornar-se rapidamente
obsoleto.
Mas é de se esperar que esses outros países desenvolvidos alcancem depressa os Estados Unidos. Outros
países — “emergentes” ou do “Terceiro Mundo” — poderão estar décadas atrasados: em parte porque educar
tecnólogos é dispendioso, em parte porque nesses países as pessoas com conhecimento ainda olham com
desdém para o trabalho manual. “É para isso que temos empregados”, ainda é sua atitude predominante. Entre-
tanto, nos países desenvolvidos — e, mais uma vez, principalmente nos Estados Unidos — mais e mais
trabalhadores manuais irão ser tecnólogos. Portanto, no aumento da produtividade do trabalhador do
conhecimento, a elevação da produtividade dos tecnólogos merece alta prioridade.
Na verdade, o trabalho foi feito — há mais de 70 anos — pela American Telephone Company (AT&T)
para seus tecnólogos, as pessoas que instalam, mantêm e substituem telefones, nas casas ou nos escritórios.
No início dos anos 20, os tecnólogos que trabalhavam fora da empresa e nas instalações dos clientes
haviam se tornado um importante centro de custo e, ao mesmo tempo, uma causa importante de insatisfação dos
clientes. Foram precisos 25 anos, de 1920 a 1925, para que a AT&T —que na época havia adquirido um quase
monopólio da provisão de serviços de telefonia nos Estados Unidos e parte do Canadá — compreendesse que a
tarefa não era instalar, manter, reparar e substituir telefones e conexões, mas sim um cliente satisfeito. A partir
daí ficou relativamente fácil organizar o trabalho. Significou, em primeiro lugar, que os próprios técnicos tinham
de definir o significado de “satisfação”. Os resultados foram padrões que estabeleceram que cada pedido para
um telefone, novo ou adicional, teria de ser atendido no máximo dentro de 48 horas e que cada pedido de
conserto deveria ser atendido no mesmo dia caso fosse feito antes de meio-dia, ou até meio-dia do dia seguinte.
Tornou-se claro que o pessoal de atendimento — naqueles dias todos homens, é claro —teria de ser participante
ativo em decisões como: de se ter uma pessoa instalando e substituindo telefones e outra fazendo manutenção e
reparos, ou se as mesmas tinham de estar aptas para todos os trabalhos — que acabou mostrando ser a resposta
correta. Então, aquelas pessoas precisaram receber um substancial volume de conhecimento teórico — e
naqueles dias, poucos tinham mais de seis anos de escolaridade. Eles precisavam entender como funciona um
telefone, um P13X e o sistema de telefonia. Aquelas pessoas não eram engenheiros qualificados, nem artesãos
com prática, mas precisavam conhecer o suficiente de eletrônica para diagnosticar problemas inesperados e ser
capazes de lidar com eles. A seguir, foram treinados na operação manual repetitiva ou na “única maneira certa”,
isto é, através dos métodos da administração científica. E eles tomavam as decisões, por exemplo, onde e como
conectar um telefone ao sistema e que tipo de telefone e serviço seria mais adequado para uma determinada casa
ou empresa. Eles tiveram de se tornar vendedores além de atendentes.
Finalmente, a companhia telefônica enfrentou o problema de como definir qualidade. O tecnólogo
tinha de trabalhar por si só. Ele não podia ser supervisionado. Portanto, ele precisava definir qualidade
e entrega-la. Foram precisos alguns anos até que isso fosse respondido. Inicialmente, a companhia
telefônica achava que significava uma verificação por amostragem utilizando supervisores — talvez
um em cada 20 ou 30 atendimentos de cada atendente — para verificar a qualidade. Em pouco tempo,
esta mostrou ser a maneira errada de fazer o trabalho, aborrecendo os atendentes e os clientes. Então, a
companhia definiu qualidade como sendo “nenhuma reclamação” — e logo constatou que só os
clientes extremamente insatisfeitos reclamavam. Assim, ela precisou definir qualidade como
“satisfação positiva do cliente”. E isto significava que o próprio atendente controlava a qualidade,
ligando, por exemplo, uma semana ou 10 dias depois de ter feito um serviço e perguntando ao cliente
se o trabalho havia sido satisfatório e se havia algo mais que pudesse ser feito para lhe dar o melhor e
mais satisfatório atendimento possível.

Entrei intencionalmente em muitos detalhes ao descrever este capítulo, porque ele contém os três
elementos para tornar eficaz o trabalhador que é, ao mesmo tempo, um trabalhador do conhecimento e um
trabalhador manual.
(1) Existe, em primeiro lugar, a resposta à pergunta: “Qual é a tarefa?”, pergunta-chave para se tornar
produtivo todo trabalhador do conhecimento. Como mostra o exemplo da Deli System, a resposta não é
óbvia. E como a empresa aprendeu, as únicas pessoas que sabiam a resposta para isso eram os próprios
tecnólogos. Na verdade, até a pergunta ser-lhes feita, a empresa errou. Mas tão logo eles foram
consultados, a resposta veio alta e clara: um cliente satisfeito.
(2) A seguir, os tecnólogos precisaram assumir plena responsabilidade pela satisfação do cliente, isto é, pela
entrega de qualidade. Isto mostrou de que conhecimento formal eles precisavam, e só então, a parte
manual do trabalho pôde ser organizada para ter produtividade.
(3) Acima de tudo, este exemplo mostra que os tecnólogos precisam ser tratados como trabalhadores do
conhecimento. É indiferente o quanto a parte manual do seu trabalho é importante — e ela pode lhes
tomar a maior parte do tempo, como no caso dos instaladores da AT&T; o foco tem de estar em tornar o
tecnólogo bem informado, responsável, produtivo como trabalhador do conhecimento.
V. 4 O TRABALHO DO CONHECIMENTO COMO SISTEMA

A produtividade do trabalhador do conhecimento quase sempre irá exigir que o trabalho em si seja
reestruturado e tornado parte de um sistema.

Um exemplo é a assistência técnica para equipamentos dispendiosos, como as enormes máquinas


para movimentação de terra. Tradicionalmente, este trabalho era considerado distinto daquele de se
fazer e vender as máquinas. Mas quando a Caterpillar Company, maior produtora mundial desses
equipamentos, perguntou: “Para que somos pagos?”, a resposta foi: “Não estamos sendo pagos pelo
maquinário, mas por aquilo que ele faz na obra do cliente”. “Isto significa manter o equipamento
funcionando, uma vez que até mesmo uma hora dele parado pode custar ao cliente muito mais que o
próprio equipamento”. Em outras palavras, a resposta a: “Qual é nosso negócio?” era: “assistência
técnica”. Isto conduziu a uma reestruturação total das operações até na fábrica, para se poder garantir
ao cliente operações continuadas e reparos ou substituições imediatas. E o representante de assistência
técnica, usualmente um tecnólogo, tornou-se o verdadeiro “tomador de decisões”.
Outro exemplo: um grupo de cerca de 25 cirurgiões ortopédicos numa cidade do Meio Oeste dos
Estados Unidos organizou-se como um “sistema” — para produzir trabalho da mais alta qualidade:
utilizar de forma ótima os recursos limitados e dispendiosos das salas de operações e recuperação;
utilizar de forma ótima o pessoal do conhecimento de apoio, como anestesistas ou enfermeiras
cirúrgicas; para embutir aprendizado contínuo e inovação contínua no trabalho de todo o grupo e de
cada um dos seus membros; minimizar custos. Cada um dos cirurgiões retém pleno controle da sua
clínica. Ele é totalmente responsável pela obtenção e tratamento de cada paciente. Tradicionalmente,
cada um deles programa operações no início da manhã. Com isso, as salas de operações e de
recuperação permanecem vazias a maior parte do tempo. Agora, o uso das salas é programado para o
grupo inteiro, de forma que estes recursos escassos e extremamente dispendiosos são utilizados 10
horas por dia. O grupo decide sobre a padronização de instrumentos e equipamentos de forma a obter a
mais alta qualidade ao menor custo. O grupo também embutiu controle de qualidade em seu sistema. A
cada três meses, três cirurgiões são designados para examinar todas as operações feitas pelos seus
membros individualmente: o diagnóstico, a cirurgia e o tratamento pós-operatório. A seguir, eles se
reúnem com cada cirurgião e discutem seu desempenho, sugerindo onde é necessário melhorar. Mas
eles também podem recomendar que determinado cirurgião seja convidado a deixar o grupo, caso seu
trabalho não esteja satisfatório. E a cada ano, os padrões de qualidade aplicados por esses comitês de
supervisão são discutidos com todo o grupo e elevados, muitas vezes, de forma substancial. Em
conseqüência disso, este grupo agora faz quase quatro vezes mais trabalhos do que antes. Os custos
foram cortados em 50%, metade dos quais pela redução do desperdício das salas de operações e de
recuperação e metade pela padronização de instrumentos e equipamentos. E em áreas mensuráveis
como índices de sucesso em reposições de joelhos e ombros, ou na recuperação depois de ferimentos
em esportes, o grupo melhorou grandemente seus resultados.

Assim, o que fazer a respeito da produtividade do trabalhador do conhecimento é bastante conhecido, O


mesmo se dá com o como fazê-lo.

DE QUE FORMA COMEÇAR?

Tornar produtivos os trabalhadores do conhecimento é algo que requer mudanças em atitudes básicas — quando
tornar mais produtivo o trabalhador manual exigia somente dizer-lhe como fazer o trabalho. E isto não só por
parte do trabalhador, mas também de toda a organização. Portanto, é preciso fazer testes piloto, como em
qualquer grande mudança (sobre isto, ver o Capítulo III, à p. 64). O primeiro passo é achar uma área da
organização, ou um grupo de trabalhadores do conhecimento, que seja receptiva. Por exemplo, os cirurgiões
ortopédicos tinham suas idéias testadas antes por quatro médicos — um mais velho e três mais jovens — que há
muito pediam mudanças radicais. Depois, é preciso trabalhar de forma consistente, paciente e por um período
ininterrupto considerável nesta pequena área ou com o pequeno grupo. Isto porque as primeiras tentativas,
mesmo se saudadas com grande entusiasmo, irão quase certamente enfrentar todos os tipos de problemas
inesperados. Somente depois da produtividade deste pequeno grupo de trabalhadores do conhecimento ter
aumentado substancialmente é que as novas maneiras de realizar o trabalho podem ser estendidas para uma área
maior, ou para toda a organização. E a essa altura também teremos aprendido onde estão os principais
problemas; onde se pode esperar resistência (por exemplo, da gerência de nível médio); ou que mudanças, em
tarefas, organização, medições, atitudes são necessárias para uma plena eficácia. Tentar pular o estágio do teste
piloto — e sempre há pressões para isso — significa que os erros tornam-se públicos, enquanto os sucessos
permanecem ocultos. Significa somente descrédito para toda a organização. Mas com testes adequados, já
podemos fazer muito para melhorar — e drasticamente — a produtividade do trabalhador do conhecimento, que
é o maior dos desafios gerenciais do século XXI. Nos países desenvolvidos, é o primeiro requisito para a
sobrevivência. De nenhuma outra maneira os países desenvolvidos podem esperar manter a si mesmos, e menos
ainda sua liderança e seus padrões de vida.
Nos últimos 100 anos, isto é, no século XX, esta liderança dependeu, em grande parte, de se tornar
produtivo o trabalhador manual. Qualquer país, indústria ou empresa pode fazer isso hoje usando os métodos
preparados e postos em prática pelos países desenvolvidos nos 120 anos desde que Frederick W. Taylor
examinou pela primeira vez o trabalho manual. Hoje em dia, qualquer pessoa, em qualquer lugar, pode aplicar
essas políticas — ao treinamento, à organização do trabalho e à produtividade dos trabalhadores, mesmo que
eles sejam semi-analfabetos e totalmente não-qualificados.
Acima de tudo (como vimos no Capítulo II, à p. 42), o suprimento de jovens disponíveis para trabalho
manual irá encolher rapidamente nos países desenvolvidos — no Ocidente e no Japão, muito rápido; nos
Estados Unidos, um pouco mais devagar —, ao passo que o suprimento dessas pessoas ainda irá crescer
depressa nos países emergentes e em desenvolvimento, ao menos por outros 30 ou 40 anos. A única vantagem
que os países desenvolvidos podem esperar ter está no suprimento de pessoas preparadas, educadas e
treinadas para trabalho do conhecimento. Nesta área, por outros 50 anos, os países desenvolvidos podem
esperar ter vantagens substanciais tanto em qualidade como em quantidade. Mas se essa imagem irá ou não se
traduzir em desempenho é algo que depende da capacidade dos países desenvolvidos — e de todas as suas
indústrias, empresas e instituições — para elevar a produtividade do trabalhador do conhecimento tão
depressa quanto esses países elevaram a produtividade do trabalhador manual.
Os países e as indústrias que emergiram como líderes nos últimos cem anos no mundo são os países e as
indústrias que lideraram na elevação da produtividade do trabalhador manual: Estados Unidos em primeiro,
Japão e Alemanha em segundo. Daqui a cinqüenta anos — se não for mais cedo — a liderança na economia
mundial terá ido para os países e indústrias que elevaram a produtividade do trabalhador do conhecimento de
forma mais sistemática e bem sucedida.

V.5 A ADMINISTRAÇÃO DA CORPORAÇÃO

O que significa a emergência do trabalhador do conhecimento e da sua produtividade para a administração


da corporação? O que elas significam para o futuro e a estrutura do sistema econômico?
Nos últimos 10 a 15 anos, os fundos de pensão e outros investidores institucionais tornaram-se os
principais acionistas de empresas de capital aberto em todos os países desenvolvidos (como já vimos várias
vezes nesse livro). Isto provocou nos Estados Unidos um furioso debate sobre a administração das corporações
(a esse respeito, ver também os Capítulos 1, à p. 13, e II, à p. 42). Com a emergência dos fundos de pensão e
fundos mútuos como proprietários de empresas de capital aberto, o poder passou para esses novos donos.
Mudanças semelhantes na definição da finalidade das organizações econômicas como a empresa e também
da sua administração podem ser esperadas em todos os países desenvolvidos.
Mas dentro de pouco tempo iremos enfrentar novamente o problema da administração das corporações.
Teremos de redefinir a finalidade da organização empregadora e da sua gerência como sendo dupla, satisfazer os
proprietários legais, como os acionistas, e os proprietários do capital humano, que dão à organização seu poder
de criação de riqueza, isto é, satisfazer os trabalhadores do conhecimento. A capacidade das organizações, e não
só das empresas, para sobreviver dependerá da sua “vantagem comparativa” em tornar produtivo o trabalhador
do conhecimento. E a capacidade para atrair e reter os melhores trabalhadores do conhecimento é a primeira e
mais fundamental pré-condição.
Mas isso pode ser medido ou é puramente um “intangível”? Este será certamente um problema central —
para a gerência, os inventores e os mercados de capitais. O que significa capitalismo quando o conhecimento, e
não o dinheiro, governa? E o que significam “livres mercados” quando os trabalhadores do conhecimento — e
mais ninguém pode “possuir” conhecimento — são os verdadeiros ativos? Eles não podem ser comprados nem
vendidos, não vêm com uma fusão ou aquisição. Na verdade, apesar do seu “valor”, eles não têm “valor de
mercado”; isto significa, é claro, que não são um “ativo” em qualquer sentido do termo.
Essas perguntas vão muito além do escopo desse livro — para não falar da competência do autor. Mas é
certo que a emergência do trabalhador do conhecimento e da sua produtividade como perguntas-chave irá,
dentro de poucas décadas, provocar mudanças fundamentais na própria estrutura e natureza do sistema
econômico.