Desarrollo Económico Local

EL PROCESO
ESTRATÉGICO
Octubre 2013
 ÍNDICE

0. Bases del proceso estratégico

1. Liderazgo del proceso
2. Información estratégica
3. Gestión del conocimiento
4. Interrelación entre agentes
5. Las empresas en el proceso
6. Estrategias de diversificación

INNOVATING PUBLIC POLICY 2

 0. BASES DEL PROCESO
ESTRATÉGICO

.. Descripciones habituales del proceso estratégico,

demasiado genéricas

.. Variedad de situaciones. Tanto la situación

objetiva de la realidad económica como el previo
avance en la gestión pública de la actividad
económica (y, por supuesto, en la gestión
estratégica)

.. Excesivo hincapié en los hitos formales del

proceso (diagnóstico, análisis DAFO,
identificación de objetivos y estrategias, …)
INNOVATING PUBLIC POLICY 3
 0. BASES DEL PROCESO
ESTRATÉGICO

.. Un punto determinante: LA PARTICIPACION EN

EL PROCESO DE LOS AGENTES.
.. Selección, decisión de participación, cómo se
participa, nivel de implicación.
.. Iniciativa no siempre implica liderazgo. La
iniciativa privada del proceso puede ser una
consecuencia de la pasividad de unos u otros
agentes públicos. Pero, en cualquier caso,
siempre debería perseguirse que, antes o
después, se consiguiera el liderazgo de las
entidades públicas responsables del territorio y
con capacidad ejecutiva.
INNOVATING PUBLIC POLICY 4
 0. BASES DEL PROCESO
ESTRATÉGICO

.. Necesidad de un análisis y valoración de

procesos estratégicos anteriores o de
documentación estratégica de referencia.
.. Tener en cuenta: El proceso estratégico es una
referencia metodológica también para
estrategias sectoriales o parciales más
específicas.
.. Las reflexiones estratégicas son uno de los
instrumentos clave de los agentes públicos para
incidir en el desarrollo económico local.
Aunque, por supuesto, no el único.

INNOVATING PUBLIC POLICY 5

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

.. Aspecto esencial del conjunto del proceso

.. “Proceso de aprendizaje empresarial” ..
- ¿Iniciativa y liderazgo en manos de las
empresas protagonistas?
.. El aprendizaje empresarial es esencial, pero no
es el único proceso clave.
.. El proceso de aprendizaje empresarial no tiene
por qué coincidir con los intereses generales
del territorio. Esta coincidencia no es
automática

INNOVATING PUBLIC POLICY 6

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO
.. Los intereses de las redes de conocimiento
empresarial y los intereses generales del
territorio pueden ser divergentes con facilidad
creciente cuanto menos denso es el tejido
empresarial del territorio.
.. Las redes de conocimiento empresarial pueden
tender, por ejemplo, a estrategias de concen-
tración mientras que al territorio pueden
interesarle estrategias de diversificación.
.. Perspectiva a corto y largo plazo
.. Problemas de competencia entre empresas o
con respecto a nuevas iniciativas
INNOVATING PUBLIC POLICY 7
 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

CLAVE: El liderazgo debe ser político.

.. Los agentes políticos deben asumir esta
función como una de sus misiones funda-
mentales
.. No deben renunciar al liderazgo de las políticas
de desarrollo económico local ni de los proce-
sos estratégicos relacionados con las mismas.
.. Las estrategias de aprendizaje empresarial son
claves pero no son ni deben ser las estrategias
de desarrollo económico local.
INNOVATING PUBLIC POLICY 8
 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

.. Asumir la responsabilidad
.. Dedicación de tiempo y esfuerzos proporciona-
les
.. Instrumentos propios de análisis y reflexión
para el contraste de propuestas e iniciativas
.. Gestión política correcta y prudente
.. Relación abierta con el tejido empresarial.
Generar comunicación y confianza para no
perder oportunidades.

INNOVATING PUBLIC POLICY 9

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

.. Actitud proactiva hacia el impulso de las redes

de conocimiento empresarial local.
.. Disposición de información
.. Implicación de las empresas en los procesos

INNOVATING PUBLIC POLICY 10

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

.. Una tentación: Esquivar la responsabilidad

.. Razones fundamentales:
- “No es competencia nuestra”
- Electoralmente peligroso
- “No tenemos conocimientos o
experiencia para asumir ese
liderazgo”

INNOVATING PUBLIC POLICY 11

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

.. Sin liderazgo político, la estructura econó-

mica local o comarcal se convierte en una
estructura “a la deriva”.
.. No se trata de sacarse fotos en inauguraciones
con los agentes económicos o de buscar
meramente el interés mediático
.. Asumir responsabilidades

INNOVATING PUBLIC POLICY 12

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

El liderazgo político exige:

a) Ser conscientes de la importancia que el
desarrollo económico tiene para el futuro
social del municipio o comarca
b) Ser conscientes de la importancia que la
implicación de las instituciones públicas tiene
para el impulso del Desarrollo Económico. Y
asumir esta responsabilidad.
c) …

INNOVATING PUBLIC POLICY 13

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO
El liderazgo político exige:
a) …
b) …
c) Estar dispuesto a asumir los compromisos
necesarios para impulsar activamente el
desarrollo de la economía productiva
d) Asumir los compromisos necesarios para asumir
el liderazgo de la orientación de la evolución
económica a largo plazo del territorio. Y para
poner esa orientación al servicio de los intereses
generales del territorio
INNOVATING PUBLIC POLICY 14
 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

.. No se trata de hacer “seguidismo” de las

empresas y de los empresarios del territorio
.. Hay que trabajar con ellos cuando es conve-
niente pero siempre desde la perspectiva del
compromiso de defensa de los intereses
generales.

INNOVATING PUBLIC POLICY 15

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

.. El papel político no debe limitarse a defender

los intereses generales frente a los problemas
generados por el desarrollo económico (medio
ambiente, vivienda, …)

.. Al contrario, el propio desarrollo económico en

cuanto tal debe colocarse entre los objetivos
básicos de interés general.

INNOVATING PUBLIC POLICY 16

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

.. Los agentes políticos se deben posicionar

activamente ante el desarrollo económico,
ayudando a las empresas, cuando es conve-
niente, a dar nuevos pasos en el camino del
desarrollo
.. Además, debe cuestionarse lo que las empre-
sas no hacen y deberían hacer. O qué tipo de
modelo de desarrollo se impulsa. O cómo se
impulsa.

INNOVATING PUBLIC POLICY 17

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

.. Hay que respetar la actividad de las empresas

y el conocimiento que los empresarios tienen
de su propia actividad.
.. Hay que mantener abiertos canales de comu-
nicación permanentes con las empresas
.. Pero, por otro lado, los empresarios tienen
menos información sobre los efectos de su
actividad sobre los intereses generales del
territorio

INNOVATING PUBLIC POLICY 18

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

.. Los agentes políticos deben ser los garantes

de los objetivos de largo plazo, ante la tenden-
cia de muchas empresas a priorizar el corto
plazo
.. Ir más allá del mero “seguidismo” de los
proyectos de las empresas. Hay que ir por
delante.

INNOVATING PUBLIC POLICY 19

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

.. No sólo liderazgo frente a las empresas.

.. Tener en cuenta a otros agentes y a las redes
de conocimiento local
.. Colaboración de entidades intermedias (aso-
ciaciones de empresarios, sindicatos, …)
.. Pero sin olvidar que la última responsabilidad
está en el ámbito político

INNOVATING PUBLIC POLICY 20

 1. LIDERAZGO
DEL PROCESO

Todo esto requiere:

.. Asumir esa última responsabilidad
.. Formarse y mantenerse informados.
.. Intervenir activamente cuando es necesario y
en la medida de lo posible
.. Dentro de sus funciones y con los recursos
humanos y financieros disponibles. Con
frecuencia, no son suficientes a corto plazo.
Pero es una cuestión esencial para el territorio
a medio y largo plazo.
INNOVATING PUBLIC POLICY 21
 2. INFORMACION
ESTRATEGICA

3 ámbitos de interés en el desarrollo económico

local:
.. Intercambio de información estratégica entre
los agentes
.. Colaboración de las estructuras locales (ayun-
tamientos, agencias de desarrollo) para ayudar
a los agentes a mejorar su captación de infor-
mación estratégica
.. Disposición de información estratégica a
efectos del proceso estratégico de desarrollo
económico local.
INNOVATING PUBLIC POLICY 22
 2. INFORMACION
ESTRATEGICA

.. A efectos del proceso estratégico, tres fuentes

principales:
a) Información sobre el entorno estratégico del
desarrollo económico del territorio
b) Información sobre el entorno estratégico de los
agentes públicos y privados implicados
c) Análisis propio, para la adaptación a la
reflexión estratégica de la información
disponible.

INNOVATING PUBLIC POLICY 23

 2. INFORMACION
ESTRATEGICA

 La captación de información es cada vez más

fácil a partir de los primeros procesos
estratégicos
 Inicialmente, captación de información
relevante del entorno. Con o sin el apoyo de
consultores externos. Información en
provincias o regiones (demografía, ordenación
territorial, infraestructuras físicas,
infraestructuras educativas o de investigación,
...)

INNOVATING PUBLIC POLICY 24

 2. INFORMACIÓN
ESTRATÉGICA

• Más complejo es captar la información sobre

las estrategias de los agentes públicos y
privados relevantes.
• Considerar anteriores estrategias del territorio
y estrategias o planes provinciales o
regionales.
• Información sobre el entorno estratégico de los
agentes.
• Documentos disponibles (asociación de
comerciantes, centros de formación o
investigación, agentes públicos …)
INNOVATING PUBLIC POLICY 25
 2. INFORMACIÓN
ESTRATÉGICA

• Estrategias sectoriales (a nivel provincial o

regional). Su interés puede depender de la
concentración sectorial

• Selección previa de sectores de actividad

claves

• Solicitar información estratégica a los propios

agentes

INNOVATING PUBLIC POLICY 26

 2. INFORMACIÓN
ESTRATÉGICA

• Análisis de la documentación estratégica:

Maximizar el esfuerzo de análisis previo para
minimizar el esfuerzo requerido a los agentes
participantes. Deben centrar sus esfuerzos en
la aportación de nuevo valor añadido.

• Antes de incurrir en costes de reuniones, …la

captación y análisis de información estratégica
debe avanzar todo lo posible.

INNOVATING PUBLIC POLICY 27

 3. GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

• Aspecto clave del proceso estratégico.

a) Para la propia gestión del proceso
b) Como objetivo estratégico
• Como objetivo estratégico, es esencial, pero
probablemente no es “lo más importante”. No
olvidar la gestión de los “valores sociales”.
• El proceso estratégico es, en sí mismo, un
proceso de gestión del conocimiento.

INNOVATING PUBLIC POLICY 28

 3. GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

.. En cuanto a la ejecución de las estrategias:

- acciones de captación de conocimiento
- acciones de organización o acumulación
de conocimiento
- acciones de creación y gestión de nuevo
conocimiento

INNOVATING PUBLIC POLICY 29

 3. GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

• El conocimiento es una actividad

intrínsecamente humana
• Pueden crearse entornos o facilitar la
captación generación o transmisión de
conocimiento.
• Pero los autores y responsables de las
acciones clave en la gestión del conocimiento
son siempre las personas.

INNOVATING PUBLIC POLICY 30

 3. GESTION DEL
CONOCIMIENTO

• Por ello, en el proceso estratégico pueden ser

más importantes las personas implicadas que
sus organizaciones.
• No sólo en cuanto a información /
conocimientos. También en cuanto a
motivación y eficiencia / sensibilidad con el
interés general del territorio.

INNOVATING PUBLIC POLICY 31

 3. GESTION DEL
CONOCIMIENTO

• El conocimiento empresarial es clave (detectar

ideas o proyectos, identificar necesidades y
oportunidades, …)
• Pero también es esencial la visión o
perspectiva sobre el interés general de los
agentes públicos y otros agentes sociales.
• Dar prioridad al conocimiento empresarial es
lógico, por ejemplo, en la primera reflexión
estratégica o cuando falta experiencia de
interrelación con las empresas.

INNOVATING PUBLIC POLICY 32

 3. GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

• El excesivo protagonismo de las empresas en

el proceso puede ser también consecuencia de
la debilidad política o de la insuficiente
capacidad técnica o experiencia de los
responsables públicos.

INNOVATING PUBLIC POLICY 33

 3. GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

• Diferenciar entre acciones de gestión del

conocimiento y plataformas o infraestructuras
de gestión del conocimiento.
• Por su efecto multiplicador, las plataformas o
infraestructuras de gestión del conocimiento,
adecuadamente enfocadas y diseñadas,
pueden ser un objetivo esencial de la estrategia
de desarrollo local.

INNOVATING PUBLIC POLICY 34

 3. GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
.. Infraestructuras:
a) En cuanto al desarrollo económico local en
cuanto tal: un asesor, un departamento o área
funcional, agencia de desarrollo local o
comarcal,…
b) También centros de formación, centros de
investigación, antenas tecnológicas, …
c) Plataformas de Internet …
d) Nuevos proyectos empresariales con carácter
de “infraestructura de gestión del
conocimiento” por sus efectos indirectos.
INNOVATING PUBLIC POLICY 35
 4. INTERRELACIÓN
ENTRE AGENTES

Requisitos básicos:
• Elaboración previa de un mapa
• Seguimiento y gestión de las interrelaciones
durante el proceso de reflexión
• Incluir en el proceso aspectos de interés de las
interrelaciones
• Mantener el seguimiento de la evolución de las
interrelaciones durante la ejecución de la
estrategia

INNOVATING PUBLIC POLICY 36

 4. INTERRELACIÓN
ENTRE AGENTES

• Primer objetivo: interrelación entre el agente

público “lider” y la entidad que asume la
iniciativa (no siempre coinciden)
• Interrelación entre la entidad líder y la entidad
gestora
• Interrelación con los agentes privados y
públicos a participar en el proceso
• Identificar agentes públicos implicados en el
desarrollo económico del territorio

INNOVATING PUBLIC POLICY 37

 4. INTERRELACIÓN
ENTRE AGENTES

• Comarcas: ayuntamientos, mancomunidad o

mancomunidades, agencia de desarrollo,
organismos provinciales o regionales.
• Estrategias municipales: especificar qué
agencias municipales deben implicarse /
interrelación con agentes públicos comarcales
/ territorio histórico en municipios relevantes
• Cuando las infraestructuras físicas tienen una
importancia significativa, se hace más
importante la implicación de los agentes
públicos responsables de las mismas.
INNOVATING PUBLIC POLICY 38
 4. INTERRELACIÓN
ENTRE AGENTES
• Los agentes pueden estar identificados en
procesos anteriores
• Reflexión previa / conversaciones sobre retos
clave que permita identificar o descartar a
determinados agentes
• Posibles agentes empresariales: empresas de
tamaño medio, asociaciones o cooperativas de
comerciantes o artesanos, cooperativas
agrarias, etc.
• Además: parques tecnológicos, centros
comerciales, consultorías o expertos, centros de
investigación y formación, …
INNOVATING PUBLIC POLICY 39
 4. INTERRELACIÓN
ENTRE AGENTES

• También agentes sociales no estrictamente

económicos. (Agentes empresariales con base
societaria amplia o cooperativa, sindicatos, …)
• ¿Hay que implicar a agentes sociales no
económicos? La valoración es distinta según
las experiencias. Depende del contexto cultural
de cada territorio.

INNOVATING PUBLIC POLICY 40

 4. INTERRELACIÓN
ENTRE AGENTES

• Agentes líderes
• Agentes a implicar de forma continuada
• Agentes a implicar de forma puntual o a
efectos de contraste (contraste de borradores,
entrevistas, encuestas, …)
• Muy importante: Adaptarse a la voluntad y
capacidad de implicación de cada agentes.

INNOVATING PUBLIC POLICY 41

 4. INTERRELACION
ENTRE AGENTES

Muy importante: El mapa de agentes no sólo es

una relación de agentes a implicar o implicados en
el proceso. Debe recoger y profundizar en las
interrelaciones entre los mismos.
• Esto puede ser clave para la propia
configuración del proceso
• También a efectos de los objetivos
estratégicos: Interrelaciones a intensificar o
mejorar en el proceso de ejecución.

INNOVATING PUBLIC POLICY 42

 5. LAS EMPRESAS
EN EL PROCESO

.. Importancia de la interrelación entre poder local

y empresas
.. Mecanismos de interrelación:
a) A efectos del proceso de reflexión
estratégica
b) A efectos de la fase de ejecución de la
estrategia

INNOVATING PUBLIC POLICY 43

 5. LAS EMPRESAS
EN EL PROCESO

• Previamente: Clarificación inicial de cómo se

va a canalizar la representación de las
empresas en el proceso.
• Proceso más informal que en ámbitos
regionales (asociaciones sectoriales, clusters)
o nacionales
• No guiarse sólo por las intuiciones. Tener en
cuenta la realidad del mapa empresarial, la
distribución sectorial, etc.
• Tener en cuenta la capacidad y voluntad de
implicación de las empresas
INNOVATING PUBLIC POLICY 44
 5. LAS EMPRESAS
EN EL PROCESO

• Partir de anteriores procesos estratégicos: con

qué empresas se contó, qué empresas se
implicaron realmente, qué personas, etc.
• ..

INNOVATING PUBLIC POLICY 45

 5. LAS EMPRESAS
EN EL PROCESO

DISTINTOS NIVELES DE IMPLICACIÓN

NIVEL A (Básico): Recepción de información
NIVEL B: Seguimiento
NIVEL E: Participación voluntaria a través de Internet
NIVEL C: Participación activa en comités de trabajo
NIVEL D: Elaboración de documentos o propuestas
NIVEL F: Implicación directa en proyectos concretos
(Normalmente, surgirá a lo largo del proceso)

INNOVATING PUBLIC POLICY 46

 5. LAS EMPRESAS
EN EL PROCESO

• Selección de interlocutores: Combinar criterios

objetivos (representatividad, …) y subjetivos
(capacidad y voluntad de implicación)
• Carácter dinámico del proceso: Variación en el
tiempo de los criterios. Tener en cuenta la
opinión de las empresas ya implicadas.
• Adaptación a la progresiva creación y
fortalecimiento de redes de conocimiento
empresarial.

INNOVATING PUBLIC POLICY 47

 5. LAS EMPRESAS
EN EL PROCESO

• No siempre coincide la opinión de empresas y

directivos.
• Junto a directivos, otras perspectivas:
propietarios, sindicatos, …
• Con carácter general, el directivo será el
interlocutor referencial, por su experiencia e
información (relación entre empresas, ideas u
oportunidades, necesidades o problemas
empresariales, …)

INNOVATING PUBLIC POLICY 48

 6. ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN

.. Es una de las preocupaciones más frecuentes de

los procesos estratégicos
a) Territorios basados en el sector primario y que
buscan desarrollar el sector industrial o los
servicios
b) Territorios industriales con excesiva
concentración.

INNOVATING PUBLIC POLICY 49

 6. ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACION

• El objetivo habitual es reducir los riesgos –

sobre todo en el ámbito del empleo- de crisis
puntuales o sectoriales
• Perspectiva no siempre compartida a nivel de
territorio histórico, especialmente en entornos
de dimensión reducida.
• Deben evitarse duplicidades innecesarias con
otras comarcas, esfuerzos excesivos, …
• Valorar el problema real: efectos del
desplazamiento a puestos de trabajo en otras
comarcas adyacentes,…
INNOVATING PUBLIC POLICY 50
 6. ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACION

TENER EN CUENTA:
• El País Vasco es un territorio de alta densidad.
Los territorios contiguos suelen tener también
actividad industrial significativa.
• Las ventajas de la diversificación pueden
conseguirse también a través de los territorios
adyacentes
• La concentración sectorial puede tener
grandes ventajas: Sinergias, Redes de
cooperación, redes de conocimiento, nuevas
iniciativas, …
INNOVATING PUBLIC POLICY 51
 6. ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACION
.. No obstante, el equilibrio económico de la localidad o
comarca es también un objetivo en sí mismo. El
equilibrio intersectorial puede ser un importante factor
de cohesión interna y desarrollo armónico.
Para valorar la excesiva concentración:
• ¿qué dimensión tiene el territorio?
• ¿hasta qué punto es problemático el traslado diario
a puestos de trabajo en territorios contiguos?
• ¿la excesiva concentración afecta también a los
territorios contiguos?

INNOVATING PUBLIC POLICY 52

 6. ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACION

• Considerar también factores sicológicos /

sociológicos. La propia percepción de los
habitantes sobre la conveniencia o no de
abordar una estrategia de diversificación.
• Posible interés de actuaciones de
diversificación para otros territorios
adyacentes.
• Tener muy en cuenta la información sobre los
territorios cercanos y la coordinación con los
mismos y con las estrategias de territorio
histórico y comunidad autónoma.
INNOVATING PUBLIC POLICY 53
 6. ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN

• Todos estos criterios deben modularse en

función del mayor o menor esfuerzo requerido
por la estrategia de diversificación
• Tener en cuenta los criterios de “priorización”
y “especialización inteligente” desarrollados a
efectos de la política regional europea.

INNOVATING PUBLIC POLICY 54

Eskerrik asko
denori

INNOVATING PUBLIC POLICY 55

Desarrollo Económico Local

EL PROCESO
ESTRATÉGICO
Octubre 2013