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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAP - CEAP ANA BRBARA TVORA DOS REIS

APLICAO DO PROGRAMA DE QUALIDADE 8S NA EMPRESA AMAP MVEIS, COMO SOLUO PARA O CRESCIMENTO DESTA NO MERCADO AMAPAENSE

Macap - AP 2012

ANA BRBARA TVORA DOS REIS

APLICAO DO PROGRAMA DE QUALIDADE 8S NA EMPRESA AMAP MVEIS, COMO SOLUO PARA O CRESCIMENTO DESTA NO MERCADO AMAPAENSE

Relatrio de Concluso de Curso apresentado Coordenao de Estgio do Curso de Administrao como pr-requisito para obteno do Grau de Bacharel em Administrao do Centro de Ensino Superior do Amap - CEAP, sob orientao da professora Nazar da Silva Dias Ferro.

Macap- AP/2012

___________________________________________ 1 Avaliador

___________________________________________ 2 Avaliador

___________________________________________ 3 Avaliador

Dedico este trabalho de concluso de curso, ao meu pai, Mateus, meu heri desde criana, minha me Anlia e meu irmo Victor, os grandes amores da minha vida e aos meus padrinhos Marco Antnio e Patrcia, que tenho tanto amor. vocs a maior alegria da minha vida, vocs que alm de me ensinarem valores ticos e morais, me ensinaram o valor do estudo e do trabalho.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por estar presente na minha vida por todos esses anos mantendo minha f. Agradeo aos meus pais por terem me dado todas as oportunidades da vida. Agradeo aos meus verdadeiros amigos, que esto comigo h tantos anos, esses que sempre esto comigo apesar de todos os percalos que ns passamos na vida. Agradeo a esta turma, que estudei por quatro anos, com quem compartilhei tanto conhecimento, e que impossvel no criar apreo. Principalmente Railane, Tatiana, Marcela e Lucas. Boa sorte a todos ns nesta nova jornada.

LISTA DE ILUSTRAO Figura 1 - As seis funes bsicas da empresa para Fayol. (CHIAVENATO, 2003, p.81) .......................................................................................................................... 15 Figura 2 Pirmide de necessidades de Maslow e suas implicaes

(CHIAVENATO, 2010, p. 479) ................................................................................... 20 Figura 3 Ciclo de Deming para melhoria da qualidade. (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p. 100) ............................................................................................................. 23 Figura 4 Exemplo de sistemas constituidos dos subsistemas A, B,C,D e E (CHIAVENATO,2010, p. 69) ...................................................................................... 26 Figura 5 Fluxograma das etapas do Programa 8S (Abrantes, 2007 p.62) ............ 31 Figura 6 Fluxograma para execuo do Senso de Determinao e Unio. (ABRANTES, 2007, p. 64) ......................................................................................... 32 Figura 7 Fluxograma para execuo do Senso de Treinamento (Shido) (ABRANTES, 2007, p. 78) ......................................................................................... 33 Figura 8 Fluxograma para implantao dos trs Sensos da terceira etapa Seiri, Seiton e Seiso. (ABRANTES, 2007, p. 100) .............................................................. 34 Figura 9 - Mosaico de fotos da apresentao do Programa ..................................... 41 Figura 10 - Exemplo 1 de cartaz utilizado ................................................................ 42 Figura 11 - Exemplo 2 de cartaz utilizado ................................................................ 43 Figura 12 Mascote do programa 8S eleito ............................................................. 43 Figura 13 - Mapa de Execuo do Programa 8S...................................................... 52 Figura 14 Mosaico de fotos do escritrio (Antes) .................................................. 53 Figura 15 - Mosaico de fotos fundo de loja (Antes) .................................................. 54 Figura 16 - Mosaico de fotos dia da limpeza ............................................................ 57 Figura 17 Mosaico de fotos, empresa aps aplicaao da 3 a etapa do Programa 8S (Escritrio) ................................................................................................................. 59 Figura 18 Mosaico de fotos, empresa aps aplicaao da 3 a etapa do Programa 8S (Fundo de Loja) ......................................................................................................... 60 Figura 19 - Layout atual da empresa ........................................................................ 62 Figura 20 - Proposta do novo layout para a empresa Amap Mveis ...................... 63 Figura 21 Mosaico de imagens 3D do novo layout da empresa ............................ 64

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Quantidade de funcionrios por rea...................................................... 44 Grfico 2 - Funcionrios por sexo ............................................................................ 45 Grfico 3 - Funcionrios por Idade ........................................................................... 45 Grfico 4 - Escolaridade por funcionrio .................................................................. 46 Grfico 5 - Resultados da pesquisa com funcionrios ............................................. 47

LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Principais finalidades das ferramentas da qualidade. (adaptado CARPINETTI, 2010, p.79) ......................................................................................... 27 Quadro 2 - Plano diretor da empresa (Adaptado ABRANTES, 2007, p.82 a 85)...... 51 Quadro 3 Plano de Execuo 1 para o escritrio da empresa .............................. 55 Quadro 4 - Plano de Execuo 2 para o fundo de loja ............................................. 55 Quadro 5 Modelo de questionrio de pesquisa com os funcionrios .................... 71 Quadro 6 Resultados da pesquisa com funcionrios ............................................ 72 Quadro 7 - Questionrios de avaliao do senso de determinao e unio (parte 1) .................................................................................................................................. 73 Quadro 8 - Questionrio de avaliao do senso de determinao e unio (parte 2) 74 Quadro 9 Critrios de avaliao do senso de determinao e unio (ABRANTES,2007, p.73) ........................................................................................... 75 Quadro 10 - Questionrio de avaliao do senso de treinamento (parte 1) ............. 76 Quadro 11 - Questionrio de avaliao do senso de treinamento (parte 2) ............. 77 Quadro 12 Critrios de avaliao do senso de treinamento (ABRANTES, 2007, p. 94 e 95) ..................................................................................................................... 78 Quadro 13 Questionrio de avaliao do senso de utilizao ............................... 79 Quadro 14 Critrios de avaliao do senso de utilizao (ABRANTES, 2007, p.105) ........................................................................................................................ 80 Quadro 15 Questionrio de avaliao do senso de ordenao ............................. 81 Quadro 16 Critrios de avaliao do senso de ordenao (ABRANTES, 2007, p.111) ........................................................................................................................ 82 Quadro 17 Questionrio de avaliao do senso de limpeza.................................. 83 Quadro 18 Critrios de avaliao do senso de limpeza (ABRANTES, 2007, p. 115) .................................................................................................................................. 84 Quadro 19 Questionrio de avaliao do senso de bem-estar .............................. 85 Quadro 20 Critrios de avaliao do senso de bem-estar (ABRANTES, 2007, p.122) ........................................................................................................................ 86 Quadro 21 Questionrio de avaliao do senso de autodisciplina ........................ 87 Quadro 22 Critrios de avaliao do senso de autodisciplina (ABRANTES, 2007, p.125) ........................................................................................................................ 88

Quadro 23 Modelo de questionrio de avaliao do senso de economia e combate aos desperdcios ....................................................................................................... 89 Quadro 24 Critrios de avaliao do senso de economia e combate aos desperdcios (ABRANTES, 2007, p.158) .................................................................. 90

RESUMO Com o advento das novas tecnologias, novas formas de gesto e o novo mundo que se abre, copiar, repassar, realizar tarefas pr-determinadas fcil se voc tiver as habilidades certas, difcil criar, pensar, gerar no somente informao, mas sim conhecimento, solues que atendam s necessidades de maneira satisfatria. Baseando-se nos conceitos administrativos, da era industrial clssica e era industrial neoclssica, chegando era da informao, utilizando ainda conceitos sobre motivao e liderana, sistemas e gesto de qualidade, o presente estudo vem mostrar a importncia da aplicao de prticas gerenciais adequadas dentro de micro e pequenas empresas. Tendo como tema a aplicao do Programa de Qualidade 8S na empresa Amap Mveis, como soluo para crescimento desta no mercado amapaense. Utilizando como metodologia pesquisas, estudos e observaes in locu. O objetivo do estudo demonstrar que possvel pequenas empresas sobreviverem e competirem em mercados disputados utilizando-se de programas de qualidade. Especificamente na empresa Amap Moveis, localizada em Macap/AP, onde foram aplicadas trs etapas do Programa 8S, obtendo assim, resultados preliminares satisfatrios quanto ao uso de programas de qualidade em pequenas empresas. As duas etapas restantes do programa so apresentadas como projeto de continuao deste estudo. Palavras-chave: Gesto de qualidade. Programa 8S. Pequenas Empresas. Motivao e Liderana.

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SUMRIO
1 - INTRODUO .................................................................................................... 12

2 - FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................... 14 2.1. Era Industrial Clssica ..................................................................................... 14 2.1.1. Administrao Cientifica ................................................................................. 14 2.1.2. Teoria Clssica ................................................................................................ 14 2.1.3. Teoria da Burocracia ...................................................................................... 16 2.1.4. Teoria das Relaes Humanas ...................................................................... 16 2.2. Era Industrial Neoclssica ............................................................................... 17 2.2.1. Teoria Estruturalista ........................................................................................ 17 2.2.2. Teoria Neoclssica ......................................................................................... 17 2.2.3. Teoria Comportamental .................................................................................. 17 2.2.4. Teoria Neo-Estruturalista................................................................................. 18 2.2.5. Teoria de Sistemas ........................................................................................ 18 2.2.6. Teoria da Contingncia ................................................................................... 18 2.3. Era da Informao ........................................................................................... 18 2.4. Motivao e Liderana ..................................................................................... 19 2.5. Gesto de Qualidade ........................................................................................ 21 2.5.1. W. Edwards Deming ....................................................................................... 22 2.5.2. Joseph M. Juran .............................................................................................. 23 2.5.3. Armand V. Feigenbaum................................................................................... 24 2.5.4. Phillip B. Crosby ............................................................................................. 24 2.5.5. Kaoru Ishikawa ............................................................................................... 25 2.5.6. Viso Sistmica para a Qualidade .................................................................. 25 2.5.7. Ferramentas da Gesto De Qualidade ............................................................ 27 2.6. O Programa 8S ................................................................................................. 29 2.6.1. Primeira Etapa ................................................................................................ 31 2.6.2. Segunda Etapa ................................................................................................ 32 2.6.3. Terceira Etapa ................................................................................................. 33 2.6.4. Quarta Etapa .................................................................................................. 35 2.6.5. Quinta Etapa ................................................................................................... 35

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3 METODOLOGIA ................................................................................................. 37 3.1. Mtodos e Tcnicas ........................................................................................ 37 3.2. Delineamento do Projeto ................................................................................ 37 3.3. Amostra ............................................................................................................ 37 3.4. Coleta de Dados .............................................................................................. 38

4 - APRESENTAO DA EMPRESA ...................................................................... 39

5 - ANLISE E APLICAO DO PROGRAMA 8S NA EMPRESA AMAP MVEIS .................................................................................................................................. 40 5.1. 1 Etapa Senso De Determinao e Unio (Shikari Yaro) .......................... 40 5.2. 2 Etapa Senso De Treinamento (Shido) ..................................................... 48 5.3. 3 Etapa Senso De Utilizao (Seiri), Ordenao (Seiton e Limpeza (Seiso) .................................................................................................................................. 56 5.3.1. Senso De Utilizao (Seiri) - Status: Concludo .............................................. 57 5.3.1.1. Controle e avaliao do senso de utilizao ................................................ 57 5.3.2. Senso De Ordenao (Seiton) Status: Concludo ........................................ 58 5.3.2.1. Controle e avaliao do senso de ordenao .............................................. 58 5.3.3. Senso De Limpeza (Seiso) - Status: Concludo .............................................. 58 5.3.3.1. Controle e avaliao do senso de limpeza ................................................... 58

6 - PROJETO DE CONTINUAO DO PROGRAMA 8S ........................................ 61 6.1. 4a Etapa Do Programa Sensos De Bem-Estar (Seiketsu) e Autodisciplina (Shitsuke) ................................................................................................................. 61 6.1.1. Senso De Bem-Estar (Seiketsu) ...................................................................... 61 6.1.2. Senso De Autodisciplina (Shitsuke) ................................................................ 65 6.2. 5a Etapa Senso De Economia e Combate Aos Desperdcios (Setsuyaku)65

7 - CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 67

8 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 69 9 APNDICE .......................................................................................................... 71

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1 - INTRODUO

O administrador, profissional capacitado para gesto, tem mais do que nunca grandes desafios a enfrentar, atuando em qualquer tipo de organizao, o mercado, o mundo interligado pressiona por resultados, cada vez melhores e mais satisfatrios. Os clientes so mais exigentes do que anos atrs, se o produto que ele deseja no est disponvel do jeito, na hora e com o preo que ele deseja, basta acessar a internet que facilmente ele encontrar o que quer. Na era da informao e do conhecimento No o mais forte da espcie que sobrevive, nem o mais inteligente. aquele que melhor se adapta as mudanas" (Charles Darwin, citado por BONAMIM, Giuliano, 2012). Copiar, repassar, realizar tarefas pr-determinadas fcil se voc tiver as habilidades certas, difcil criar, pensar, gerar no somente informao, mas sim conhecimento, solues que atendam s necessidades de maneira satisfatria. Desta forma o presente estudo vem mostrar a importncia da aplicao de prticas gerenciais adequadas dentro de micro e pequenas empresas. E especificamente na empresa Amap Moveis, localizada em Macap/AP, tendo como tema a Aplicao do Programa de Qualidade 8S na empresa Amap Mveis, como sada para o crescimento no mercado amapaense. Face ao exposto o objetivo geral deste projeto demonstrar que usando tcnicas de gesto de qualidade de maneira eficaz, a empresa Amap Moveis, mesmo sendo uma empresa de pequeno porte, pode competir em um mercado to concorrido como o de fabricao e venda de acessrios e peas de mveis. Especificamente ser realizado primeiramente um diagnstico preliminar, para identificar a situao da empresa, com relao ao uso e controle de materiais, organizao, esttica, limpeza e higiene para se mensurar o nvel de envolvimento dos funcionrios com os objetivos da empresa. Aps o resultado ser aplicado o programa de qualidade 8S, inicialmente na rea de vendas e na rea administrativa da empresa, mostrando que este pode ser utilizado em qualquer tipo de organizao, independente de seu porte. Finalizando, ser necessrio mensurar os resultados preliminares obtidos, demonstrando que uma empresa s pode crescer se tiver uma base slida e bem estruturada. E principalmente mostrar que uma empresa depende de pessoas motivadas, qualificadas e comprometidas para se desenvolver.

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Para apoiar este projeto, TACHIZAWA, Takeshy e FARIA, Marlia em seu livro Criao de novos negcios. Gesto de micro e pequenas empresas (2004) dizem que [...] o grande desafio para a sobrevivncia das micro e pequenas empresas est, no diferencial da empresa; na qualidade oferecida; e no preo compatvel com mercado. Portanto, o desafio maior procurar agir com sabedoria, porque tudo o que acontece hoje mudar a qualquer momento, de uma hora para a outra. Micros e pequenas empresas lutam dia aps dia para tentarem se estabilizar neste mercado supercompetitivo que nos apresentado hoje. Umas das sadas para que empresas deste porte no venham a falir aps poucos anos de existncia o crescimento baseado em planejamento estratgico e aplicao de tcnicas de gesto apropriadas. Uma base slida o que pode fazer a empresa crescer de maneira adequada e atender os clientes de maneira satisfatria. Todo o exposto nos remete a questo de como uma empresa de pequeno porte pode crescer e se estabilizar em um mercado competitivo e dinmico concorrendo por espao com grandes organizaes? Desta maneira este estudo tem como foco, o uso correto de ferramentas de gesto de qualidade, bem como a viso sistmica da organizao, levando em considerao o ambiente organizacional e as premissas da administrao de planejar, organizar, dirigir e controlar, toda e qualquer ao que seja feita dentro da organizao.

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2 - FUNDAMENTAO TERICA

2.1. Era Industrial Clssica Como consequncia direta da Revoluo Industrial, a Indstria Clssica teve sua origem no final do sculo XIX, estendendo-se ate o final do sculo XX. Foi nesta poca que o capital financeiro comeou a ser fonte de riquezas. O Brasil somente ingressou nesta era no inicio dos anos 40, com a inaugurao da Companhia Siderrgica Nacional (CSN). Neste perodo predominaram trs abordagens tradicionais administrativas: Administrao Cientfica; Teoria Clssica e Modelo Burocrtico; Teoria das Relaes Humanas.

2.1.1. Administrao Cientfica Segundo Chiavenato, (2003, p. 54):

A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada no comeo do sculo passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna TGA. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua poca. A preocupao original foi eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias e elevar os nveis de produtividade por meio da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.

A teoria encontrou como soluo estudar o trabalho de cada operrio individualmente, analis-lo, decomp-lo por meio do famoso estudo dos Tempos e Movimentos, com o objetivo de gerar um mtodo que constitusse a melhor maneira de execuo. Em regra a Administrao Cientifica tem como objetivo encontrar o nico mtodo de trabalho (the best way) de se realizar uma tarefa corretamente, para maximizar a produo dos operrios. A teoria de Taylor tem sua nfase nas tarefas, pois leva em considerao cada etapa de produo individualmente. Taylor elencou 4 princpios bsicos: Princpio do Planejamento; Princpio do Preparo; Princpio do Controle; Princpio da Execuo.

2.1.2. Teoria Clssica Sobre a Teoria Clssica, Idalberto Chiavenato (2003, p. 78), diz que:

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Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientfica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo, a busca da eficincia das organizaes [...]. Na Teoria Clssica, [...] partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A micro abordagem no nvel individual de cada operrio com relao tarefa enormemente ampliada no nvel da organizao como um todo em relao a sua estrutura organizacional. A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.

Fayol em seu livro Administration Industrille et Gnrale (1916), salienta que toda empresa apresenta seis funes bsicas, como demonstrado na Figura 1.

Figura 1 - As seis funes bsicas da empresa para Fayol. (CHIAVENATO, 2003, p.81)

Fayol define o ato de administrar como: Prever; Organizar; Comandar; Coordenar; e Controlar. Estes so os primrdios do que conhecido hoje como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Ele ainda definiu 14 Princpios Gerais da Administrao, que todo administrador deveria seguir.

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2.1.3. Teoria da Burocracia Alm da Teoria Clssica, a Teoria da Burocracia tambm deu nfase na estrutura. Este teoria teve incio com a traduo de escritos do socilogo alemo Max Weber (1864-1920), para ele a administrao se fundamenta em 6 dimenses: 1. Diviso do trabalho; 2. Hierarquia de autoridade; 3. Regulamentao; 4. Comunicaes formalizadas; 5. Impessoalidade; 6. Competncia profissional. Chiavenato (2010 p. 40) diz que essas seis dimenses garantem a montagem de uma organizao em que prevalece a ordem, disciplina, e a total previsibilidade do comportamento dos participantes na busca da mxima eficincia da organizao..

2.1.4. Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas ou Escola Humanstica da Administrao, como tambm pode ser denominada, surgiu nos Estados Unidos, por consequncia das concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e alguns colaboradores. A teoria das relaes humanas surge a partir de alguns fatos, segundo Chiavenato (2003, p. 102): A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao O desenvolvimento das cincias humanas As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin As concluses da Experincia de Hawthorne

A experincia de Hawthorne tinha como objetivo pesquisar o efeito das condies ambientais sobre a produtividade, podendo confirmar ou no o preceitos da Administrao Cientfica. Os resultados e os estudos tomaram rumos diferentes, enfatizando a importncia do fator humano dentro das organizaes, e a necessidade de humanizao e democratizao das organizaes, por isto esta teoria tem nfase nas pessoas.

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2.2. Era Industrial Neoclssica Esta era veio para revolucionar as teorias tradicionais. Chiavenato (2010 p. 44), diz que, a era passada era uma "abordagem nitidamente normativa e prescritiva", e que foi substituda por "novas teorias de cunho explicativo e descritivo e, portanto, mais adequadas aos novos tempos de mudana e de inovao".

2.2.1. Teoria Estruturalista Como crtica rigidez do modelo burocrtico, em 1950 surgiu a Teoria Estruturalista, para incluir aspectos importantes no desenho estrutural das organizaes, eliminando as distores e limitaes. Chiavenato diz que esta teoria foi a mais forte influncia da sociologia. A teoria preocupou-se com o estudo da organizao formal e informal, alm de adicionar estudos sobre tecnologia e as relaes de uma organizao com as outras, que seria o ambiente externo. Por isto esta teoria tem nfase na estrutura

2.2.2. Teoria Neoclssica Em meados de 1957, a Teoria Neoclssica veio redimensionar e atualizar os velhos conceitos clssicos da administrao. Tem nfase nas funes

administrativas, sendo que cada autor neoclssico tem sua prpria viso, diferente do prever, organizar, comandar, coordenar e controlar de Fayol. Desta teoria surge o ciclo administrativo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. A Teoria Neoclssica bastante ecltica, retendo conhecimentos de outras teorias. Tem como principal novidade o foco no resultado, a chamada Administrao por Objetivos (APO). Esta teoria tem como maior expoente Peter Drucker.

2.2.3. Teoria Comportamental A Teoria Comportamental tida por Chiavenato (2010, p.47) como a moderna sucessora da Teoria das Relaes Humanas. Esta teoria trouxe realidade o comportamento organizacional, o behaviorismo. Alm de trazer novos conceitos sobre motivao, liderana, comunicao, dinmica de grupos, processos decisrios, comportamento organizacional como elenca Chiavenato (2010, p.47) .

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2.2.4. Teoria Neo-Estruturalista A tecnologia hoje est presente em todas as organizaes, e tecnologia representa todo um conjunto de conhecimentos utilizveis para alcanar determinados objetivos organizacionais. Alguns tericos dizem que a estrutura e a dinmica das organizaes dependem diretamente da tecnologia utilizada. A Teoria Neo-Estruturalista diz que, mais do que determinar a estrutura e o funcionamento das organizaes, esta teoria diz que a tecnologia define o tipo de pessoa que deve trabalhar nesta organizao.

2.2.5. Teoria de Sistemas Esta teoria se baseia no fato de que, todas as organizaes vivem em um contexto muito mais amplo do que as paredes de suas sedes, nenhuma organizao vive no vcuo. Ao contrrio, toda organizao opera em um ambiente que tem entradas, sadas, fornecedores, clientes, governos entre outros, por isto esta teoria tem nfase no ambiente.

2.2.6. Teoria da Contingncia Os autores desta teoria consideram que o ambiente uma varivel independente e as variveis organizacionais so dependentes. Resumindo, isto tudo quer dizer que as empresas bem sucedidas so aquelas que conseguem sobreviver com a dinmica de mercado. Chiavenato (2010, p.53) cita que devido s foras econmicas, tecnolgicas, sociais, culturais, legais, demogrficas e ecolgicas, a organizao se torna contingente em relao a todos os aspectos mutveis e dinmicos..

2.3. Era Da Informao Apesar de no existir ainda teorias administrativas estruturadas, Chiavenato (2010, p. 54) cita em seu livro Administrao nos Novos Tempos que:
As modernas abordagens em Plena Era da Informao privilegiam aspectos organizacionais como simplicidade, agilidade, flexibilidade, trabalho em equipe e clulas de produo, unidades autnomas, alm de aspectos culturais com ampla participao, comprometimento, focalizao no cliente interno e externo, orientao para metas e resultados, busca da melhoria constante e da excelncia.

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2.4. Motivao e Liderana Um dos grandes fatores para implantar com eficincia novos projetos, novos programas ou novas ferramentas dentro das organizaes, a motivao dos colaboradores. Idalberto Chiavenato (2003. p. 116) afirma que:
A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administrao Cientfica baseava-se na concepo do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho [...]. A Experincia de Hawthorne teve o mrito de demonstrar que a recompensa salarial mesmo quando efetuada em bases justas ou generosas no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria da motivao antagnica do homo economicus: o ser humano motivado, no por estmulos salariais e econmicos, mas por recompensas sociais e simblicas.

Chiavenato, em seu livro Administrao nos Novos Tempos (2010, p. 477), apresenta trs aspectos que esto relacionados com a motivao: 1. A direo do comportamento (objetivo) 2. A fora e intensidade do comportamento (esforo). 3. A durao e persistncia do comportamento (necessidade). Ainda em seu livro, Chiavenato (2010, p. 476) define que A motivao funciona como o resultado da interao entre individuo e a situao que o envolve. Abraham Maslow, psiclogo norte-americano, muito famoso por criar a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia. Numa pirmide, em cuja base esto s necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao), como mostra a Figura 2:

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Educao, Religio Passatempos

Crescimento

Auto Realizao

Pessoal Aprovao da Familia

Aprovao dos Amigos Reconhecimento da Comunidade

Estima

Famlia, Amigos, Grupos Sociais, Comunidade

Sociais

Liberdade, Segurana, Ausncia de Poluio, Ausncia de Guerras

Segurana

Comida, gua, Sexo, Sono e repouso

Fisiolgicas

Figura 2 Pirmide de necessidades de Maslow e suas implicaes (CHIAVENATO, 2010, p. 479).

Manter

os

colaboradores

motivados

depende

de

lderes

motivados,

CARPINETTI, em seu livro Gesto Da Qualidade Conceitos e Tcnicas (2010, p. 44) cita que as pessoas so a matria-prima mais importante na organizao. Consequentemente, o total comprometimento e envolvimento delas permitem um melhor aproveitamento desses recursos em prol da organizao. Ser um administrador no implica em ser um lder, ser um administrador gerir os recursos da empresa. Ser um lder muito mais do que simplesmente planejar, organizar, dirigir e controlar, ser um lder algo pessoal e inerente ao ser humano, podendo atuar em grupos formais e at mesmo informais, e no precisa necessariamente que este seja gerente, diretor ou que detenha qualquer outra funo. Chiavenato, (2010, p. 446) define a questo de liderana como:
[...] um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes. A influncia uma transao interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um lder aquele que influencia e os liderados aqueles que so influenciados.

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2.5. Gesto De Qualidade Definir o que qualidade uma tarefa muito difcil, principalmente por se tratar de um tema extremamente dinmico e subjetivo. O termo qualidade bastante difundido na sociedade, e por isso no pode ter definio restrita. Porm por ser uma palavra comum, normal haver equvocos em sua definio, para muitos, segundo Paladini (2012, p.11), qualidade facilmente confundida com luxo, beleza, virtudes, brilho, cores, etiquetas, falta ou excesso de peso, volume, embalagem bonita e vistosa, moda, grife, marca, detalhes de acabamento, e assim por diante. Ainda Paladini (2012, p. 11) define que o conceito de qualidade tem que levar em conta em sua definio tcnica, dois aspectos fundamentais: Qualquer que seja a definio proposta para qualidade, espera-se que ela no contrarie a noo intuitiva que se tem sobre ela, isto , o que j se sabe a respeito do assunto; Como a questo da qualidade faz parte do dia a dia das pessoas, no se pode identificar e delimitar seu significado com preciso. Ainda em seu livro Gesto de Qualidade, teoria e prtica, Paladini (201 2, p.13) elenca trs conceitos de qualidade que tem o foco no consumidor, como segue: Qualidade a condio necessria de aptido para o fim a que se destina (EOQC Organizao Europeia de Controle da Qualidade, 1972 Citado por Paladini) Qualidade a adequao ao uso (Juran e Gryna, 1991 citado por Paladini) Qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer (Jenkins, 1971 Citado por Paladini) Hoje o conceito usualmente aceito como correto o de Juran. Muitos tericos sustentam que no bastam normalizaes e implementaes de programas de qualidade nas organizaes para que estas tenham sucesso, necessrio que haja a consolidao destes ensinamentos, e isto somente se d pela manuteno da cultura local. Deste modo, Paladini (2010, p.145) adota o conceito de Schein, enriquecido por Fleury, eles dizem que cultura organizacional um conjunto de valores, expressos em elementos simblicos e em prticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem

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como elemento de comunicao e consenso, como expressam e instrumentalizam relaes de dominao. A criao da cultura da qualidade prioridade da Gesto da Qualidade. Cultura da qualidade significa a transformao da qualidade em valor para os funcionrios que compem a organizao. O primeiro passo para a criao da cultura da qualidade o perfeito entendimento do seu conceito. Devem ser considerados, antes de tudo, valores e crenas de seus funcionrios, pois estes sofrem influncias externas no dia a dia, e levam estes conhecimentos para dentro da empresa, e ter conhecimento dos valores e crenas da parcela da sociedade que a organizao tem como pblico alvo. Cuidar da qualidade h muito tempo deixou de ser fator diferenciador e passou a ser um requisito indispensvel para se participar do mercado. Neste contexto temos gurus da gesto de qualidade, cada um deles contribuiu de maneira diferente para esta rea da administrao.

2.5.1. W. Edwards Deming considerado o pai do controle da qualidade ou o guru mestre. Na dcada de 1940, depois da segunda guerra mundial, foi trabalhar no Japo, prestando consultoria sobre teorias e assuntos da qualidade e produtividade. Este dava muita importncia ao nvel de envolvimento das gerncias nos processos da empresa, e j naquela poca defendia a tese de que a qualidade deveria ser aplicada em toda a empresa. Segundo Deming, citado por Peinado e Graeml (2007, p.532):
[...] a variabilidade do processo a principal causa da no qualidade. Assim, seu princpio chave consiste na reduo desta variabilidade, prevenindo defeitos, em vez de detect-los, com forte aplicao e entendimento do controle estatstico de processo. Deming enfatizou que a qualidade era responsabilidade da alta gerncia e a no-qualidade no acontecia simplesmente por culpa dos empregados.

Deming citado por BallesteroAlvarez, (2010, p.99) atravs de uma lista com 14 pontos, enfatiza a necessidade de mtodos estatsticos de controle, participao, educao e melhoria objetiva: 1. Crie Constncia de propsito; 2. Adote uma filosofia; 3. Interrompa a dependncia de inspeo;

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4. Evite ganhar apenas com base no preo; 5. Melhore constantemente a produo e o servio; 6. Implante treinamento no trabalho; 7. Implante liderana no trabalho; 8. Elimine o medo; 9. Quebre barreiras entre os departamentos e reas; 10. Elimine slogans, gritos de guerra, exortaes; 11. Elimine cotas numricas e padres; 12. Promova o orgulho entre as pessoas; 13. Promova treinamento e educao continuada; 14. Coloque todos para trabalhar nos 13 pontos anteriores.

Deming, citado por Ballestero-Alvarez, (2010, p.100) tambm ficou conhecido pelo ciclo PDCA ou Ciclo de Deming (Figura 3), apesar de ser muito simples, muito importante para a administrao, pois contempla um processo por inteiro, o planejar (plan), fazer (do), verificar (check) e agir (action).

Figura 3 Ciclo de Deming para melhoria da qualidade. (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p.100)

2.5.2. Joseph M. Juran Peinado e Graeml (2007, p. 533) explicam que:

Juran tornou-se mundialmente famoso com a publicao de seu livro Quality control hand book, em 1951. Da mesma forma que Deming, Juran tambm esteve no Japo aps o final da segunda guerra (1954), onde prestou consultoria aos japoneses para melhorar a qualidade de seus produtos. Juran pregava que a qualidade est na adequao ao uso,

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utilizando uma abordagem mais voltada para o cliente. Juran, tal como Deming, enfocou o aspecto dos custos da no-qualidade, os custos de no se fazer certo da primeira vez, e seu impacto no preo do produto final.

Juran, citado por Carpinetti, (2010, p. 17) ainda diz que o conceito de qualidade deveria ser incorporado a todos os processos da organizao, desde o planejamento do produto, passando pelo projeto e desenvolvimento, aquisio, produo, comercializao e ps-venda.

2.5.3. Armand V. Feigenbaum Ainda segundo Peinado e Graeml (2007, p. 534):

Feigenbaum estabeleceu o conceito do controle da qualidade total em seu livro Total quality control, publicado em 1961. [...] Pregava que a qualidade responsabilidade de cada indivduo dentro da empresa. Tambm difundiu a abordagem dos custos da no-qualidade como justificativa para obter o comprometimento da alta administrao.

O TQC segundo Feigenbaum, citado por Ballestero-Alvarez em seu livro, Gesto de Qualidade, Produo e Operaes (2010, p.107), seria um sistema eficaz para integrar as foras de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos da operao e que atendam plenamente satisfao do consumidor.

2.5.4. Phillip B. Crosby Peinado e Graeml (2007, p. 534) explanaram que Crosby:
[...] rejeitou a ideia de que sempre haveria um percentual incontrolvel de peas defeituosas. Desenvolveu o conceito de defeito zero durante a dcada de 1960. Foi ele quem popularizou a clebre frase sobre "fazer certo da primeira vez". Em 1979, publicou o livro Quality is free, em que segue a linha de pensamento dos demais gurus da poca, comprovando mais uma vez que os custos da no-qualidade so to altos que os investimentos necessrios para melhoria da qualidade so mais do que compensados pela sua reduo.

Com o objetivo de apoiar seus estudos, Crosby tambm instituiu 14 pontos fundamentais, que podem ser analisados como as etapas para desenvolver sua abordagem.

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1. Compromisso e dedicao da alta gerncia divulgada por meio de documento com a poltica e os objetivos da empresa; 2. Constituio de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes; 3. Medio dos resultados; 4. Avaliao dos custos da qualidade; 5. Comunicao dos resultados aos supervisores e operrios; 6. Reunio para identificao dos problemas; 7. Nomeao de um comit informal para a divulgao do programa; 8. Treinamento da gerncia e superviso; 9. Fixao do dia Zero Defeito; os resultados so divulgados com o reconhecimento da participao de todos no programa; 10. Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos; 11. Consulta aos operrios sobre a origem dos problemas; 12. Recompensa queles que atingirem os seus objetivos; 13. Formao dos conselhos de qualidade; 14. Etapa final: faa tudo de novo.

Analisando os estudos de Crosby identificamos que a base de seu trabalho o comportamento humano, como este sendo o nico meio para garantir a qualidade.

2.5.5. Kaoru Ishikawa Peinado e Graeml (2007, p. 534) afirmam que:

Dentre inmeras contribuies significativas para a administrao da qualidade, Ishikawa ficou conhecido pelo desenvolvimento do diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou, simplesmente diagrama de Ishikawa. Tambm foi o mentor dos crculos de controle da qualidade (CCQ), em que os funcionrios da organizao so envolvidos para discutir problemas e propor solues de melhoria da qualidade. Ishikawa criou ainda o conceito de cliente interno na organizao, por meio do qual o processo posterior, ao ocupar o status de cliente, refora um dos princpios bsicos da qualidade: o processo seguinte no deve receber peas defeituosas do processo anterior.

2.5.6. Viso Sistmica para a Qualidade A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) foi anunciada por volta de 1950, quando os estudos das cincias eram feitos de maneiras singulares e passaram a serem vistos de uma maneira unificada, buscando uma base comum. Isto se deu pela

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necessidade de estudos em diversas reas e a percepo de que as respostas j existiam. O termo TGS foi cunhado por Ludwing Von Bertalanffy, bilogo e filsofo austraco, em 1920. Chiavenato, (2010, p. 410) afirma que:
A TGS essencialmente totalizante: os sistemas no podem ser compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. A TGS se baseia na compreenso da dependncia recproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integrao. Os vrios ramos do conhecimento - at ento estranhos uns aos outros pela especializao e consequente isolamento - passaram a tratar os seus objetivos de estudo (sejam fsicos, biolgicos, psquicos, sociais, qumicos etc.) como sistemas.

Existem dois grandes tipos de sistemas, os fechados e os abertos. O sistema fechado aquele que est isolado do ambiente externo, ou seja, no sofre influncias do meio em seus processos. Estes sistemas so muito raros, visto que hoje, tudo est interligado. Tambm so conhecidos como sistemas mecnicos. O sistema aberto aquele que troca informaes com o meio, que recebe influncia do ambiente em seus processos. O sistema aberto adaptativo, sendo esta adaptabilidade um processo contnuo e cclico. Como pode ser exemplificado pela Figura 4. Ambiente

Entradas ou Insumos

A B C

Sadas ou Resultados

D
Retroao

Figura 4 Exemplo de sistemas constituidos dos subsistemas A, B,C,D e E (CHIAVENATO,2010, p. 69)

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2.5.7. Ferramentas da Gesto De Qualidade Ferramenta tudo aquilo que pode auxiliar um determinado trabalho que est sendo desenvolvido, a partir disto Peinado e Graeml (2007, p. 530) citam que especialistas afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode ser analisada e resolvida com a utilizao das ferramentas da qualidade. Existem sete ferramentas usadas hoje na gesto de qualidade, muito estudadas na administrao, estas esto relacionadas aqui, com base no livro de Carpinetti (2010, p.78). Por terem sido aplicadas em diversos tipos de organizaes, assim pode-se comprovar que estas ferramentas podem ser aplicadas em qualquer tipo de negcio, lembrando que sempre recomendado fazer as alteraes necessrias para atender s peculiaridades inerentes a cada empresa. As sete ferramentas so: 1. Estratificao; 2. Folha de verificao; 3. Grfico de Pareto; 4. Diagrama de causa e efeito; 5. Histograma; 6. Diagrama de disperso; 7. Grfico de controle

Carpinetti, ainda cita de outras ferramentas gerenciais, entre elas o 5W2H e o brainstorming, que sero explanados mais a seguir. O Quadro 1 mostra de maneira simplificada as principais finalidades das ferramentas da qualidade.
FINALIDADE FERRAMENTA
Estratificao Folha de verificao Histogramas Identificao e priorizao de problemas Grfico de Pareto Grfico de controle Brainstorming Estratificao Anlise e busca de causas-razes Diagrama de causa e efeito Elaborao e implementao de solues 5W2H Estratificao Folha de verificao Verificao de Resultados Histogramas Grfico de Pareto Grfico de controle Quadro 1 - Principais finalidades das ferramentas da qualidade. (adaptado CARPINETTI, 2010, p.79)

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Estratificao: a separao de um determinado fato ou problema em subgrupos ou fatores. Com esta estratificao o objetivo saber como cada um desses fatores (tecnologia, insumos, mo de obra, turnos de trabalho) interferem no processo.

Folha de verificao: a mais simples das ferramentas e apresenta uma maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro ou tabela, onde a incidncia dos fatos contabilizada.

Grfico de Pareto: demonstra a importncia relativa das variveis de um problema. O Princpio de Pareto afirma que se forem identificados, 50 problemas, relacionados qualidade dentro da empresa, a resoluo de 8 ou 10 deles j reduziriam os problemas a empresa em 80 a 90%. Assim o Princpio desenvolvido por Juran afirma que dentre todas as causas de um determinado problema, apenas algumas poucas so grandes responsveis pelos efeitos indesejveis. Os resultados desta ferramenta so apresentados atravs de grficos de barras verticais.

Diagrama de Causa e efeito: uma representao grfica que auxilia a identificao, explorao e apresentao das possveis causas de uma situao ou problema especfico. A forma que ele apresenta lembra a espinha de peixe, por isto, tambm chamado de diagrama de espinha de peixe.

Histograma: um mtodo estatstico que serve para mostrar a frequncia com que algo acontece. apresentado atravs de grfico de barras verticais. Diagrama de Disperso: este diagrama um grfico utilizado para visualizar os tipos de relaes que ocorrem entre duas variveis, normalmente utilizados para exemplificar causa e efeito.

Grfico de Controle: o grfico de controle serve para analisar se um determinado produto esta sendo produzido da maneira que foi planejado. Utilizando a media e a amplitude dos dados coletados em determinado espao de tempo.

Mtodo 5W2H: um checklist usado para reduzir a ocorrncia de dvidas com relao a uma operao por parte da chefia ou dos subordinados. O nome deriva de seis perguntas. What (o que?), Where (onde?), Why (por qu), Who (quem?), When (quando?), How (Como?), How Much (quanto?).

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Brainstorming: utilizado para se gerar o mximo de ideias possvel sobre um assunto, em um determinado espao de tempo, procurando evitar qualquer tipo de pr-julgamento, atravs de reunies, grupos de discurses e etc.

Ballestero-Alvarez, (2010, p.245) ainda elenca outras ferramentas, como: a) Benchmarking: que seria a busca ou a comparao de processos e/ou desempenhos de organizaes inovadoras e/ou lideres de mercados, para estuda-los, melhor-los e aplica-los dentro da prpria empresa. b) Just-in-time: literalmente Just-in-time significa no tempo exato, ou seja, o material necessrio ao processo produtivo deve chegar na linha de montagem no momento que este for necessrio. Deste modo h a reduo dos estoques e falhas de produo. c) Kaizen: podemos dizer que o Kaizen a melhoria contnua dentro da empresa, segundo seu principio, todo dia algo deve ser melhorado, para que isto ocorra, todos devem estar envolvidos com este tipo de pensamento. d) Kaban: tem a funo de controlar o fluxo de matrias entre as estaes de produo, ou seja, s autorizada a produo de algum produto quando este realmente necessrio na linha de montagem. So utilizadas referncias visuais como cartes, esquemas de cores e outros, para identificar o estgio de produo. e) 6-Sigma: uma ferramenta que visa a eliminao de desperdcios no processo produtivo, para que o produto chegue aos clientes com a mxima qualidade possvel, usando o desvio-padro como referncia. 2.6. O Programa 8S A respeito dos mtodos de produo, BallesteroAlvarez (2010, p.15) afirma que:
[...] no se entende mais que o desenvolvimento econmico seja conseguido custa da qualidade de vida e da destruio da Terra. possvel conciliar os interesses do crescimento econmico com a justia social, a prudncia ecolgica e a tica profissional; hoje, esse conceito esta sintetizado no desenvolvimento sustentvel, por um lado, e na produo limpa (ou produo verde), por outro.

Jos Abrantes, natural do Rio de Janeiro, formado em Engenharia Mecnica pela UERJ, doutor em Engenharia de Produo pela COPPE/UFRJ), lanou o livro:

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Programa 8S Da Alta Administrao Linha de Produo: o que fazer para aumentar o lucro? onde aprofunda os estudos do 8S, no qual servir de base para este projeto. ABRANTES (2007, p.5) afirma que o Programa tem o objetivo de aumentar a produtividade melhorando a qualidade e reduzindo os custos. Com isto a empresa aumenta a sua competitividade, sobrevivendo e tendo condies de crescimento, ajudando os funcionrios e demais membros da organizao. importante lembrar que o Programa 8S no se trata apenas de simples tradues, de oito palavras, nem pretende implantar a cultura e a filosofia deste povo aqui no Brasil, Abrantes (2007, p.37) diz que:
O programa 8S uma completa metodologia de gesto de recursos humanos e materiais, baseada totalmente na educao, treinamento, qualificao profissional e principalmente na capacidade intelectual e criativa do povo brasileiro.

O Programa 8S, originrio da pesquisa de Mestrado em Tecnologia, na rea de Qualidade, realizado pelo autor entre 1996 e 1997, no Centro Federal de educao Tecnolgica do Rio de Janeiro CEFET/RJ. O programa foi publicado, pela primeira vez, em 22 de maro de 1998, no jornal O Globo, coluna de Recursos Humanos da ABRJ-Rio (Associao Brasileira de Recursos Humanos do Rio de Janeiro) no Caderno Boa Chance, pagina 2, sob o titulo 8S para a melhoria de Qualidade e Aumento da Produtividade. Entre esta publicao em 22/3/1998 e a 1 edio de seu livro, em abril de 2001, o autor apresentou e publicou artigos sobre o programa 8S em jornais, revistas, televises, rdios, alm de palestras e participaes em congressos cientficos. Foi a partir da 1 edio deste livro que as empresas e instituies passaram a adotar a filosofia dos 8S. Todo o processo do 8S pode ser resumido pelo fluxograma representado na Figura 5:

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Determinao e Unio
Shikari Yaro

Treinamento (educao)
Shido

Retroinformao

Utilizao; Ordenao; Limpeza

Seiri; Seiton; Seiso

5S
Bem-estar; Autodisciplina
Seiketsu; Shitsuke

Economia e combate aos disperdcios

Setsuyaku

Figura 5 Fluxograma das etapas do Programa 8S (Abrantes, 2007 p.62).

2.6.1. Primeira Etapa A primeira etapa do programa corresponde ao Senso de Determinao e Unio (Shikari Yaro) O programa 8S proposto comea por este Senso, pois preciso que inicialmente haja a determinao ou conscientizao da alta administrao da empresa sobre a importncia do Programa e os resultados a serem obtidos (ABRANTES, 2007, p.63). A aplicao deste senso tem como benefcios, segundo Silva (2004): Aumento da confiana dos empregados perante a organizao; Maior compromisso dos empregados com a busca de resultados; Melhoria nas relaes interpessoais; Desenvolvimento da capacidade de a organizao reter talentos.

Este primeiro passo divido em 10 passos como mostra a Figura 6 a seguir:

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Conscientizao da alta Administrao

Reunio com diretores e gerentes

Escolha do coordenador do Programa 8S

RETROINFORMAO

Plano para motivao dos funcionrios

Divulgao do programa

Reunio entre gerentes supervisores e funcionrios

Comunicao da empresa a todos os funcionrios

Auditoria operacional dos recursos humanos

Plano de aes imediatas para problemas crticos

Controle e avaliao

Figura 6 Fluxograma para execuo do Senso de Determinao e Unio. (ABRANTES, 2007, p. 64)

2.6.2. Segunda Etapa Corresponde ao Senso de Treinamento (Shido). Educao.

Em conjunto com o Senso de Determinao e Unio, o Senso de Treinamento tambm fundamental, pois ele que prepara e orienta todos os funcionrios de todos os nveis para atuarem de forma objetiva e eficaz. Este Senso vai alm do simples treinamento ou adestramento dos funcionrios no Programa 8S. Educao, treinamento e qualificao profissional so fatores que com pouco investimento financeiro despertam a motivao para o trabalho e a vida, proporcionando ganhos significativos de produtividade nas empresas [...] (ABRANTES, 2007, p.63).

A aplicao deste senso tem como benefcios, segundo Silva (2004): Alcance de maior empregabilidade; Desenvolvimento de talentos; Aumento da produtividade e resultados.

Esta etapa se divide em 10 passos como ilustrado a seguir na Figura 7.

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Treinamento do Coordenador

Treinamento da Diretoria

Montagem do escritrio do programa 8S

Treinamento dos Gerentes

RETROINFORMAO

Registro de todos os funcionrios

Treinamento de todos os funcionrios

Elaborao do plano diretor

Seleo e treinamento dos facilitadores

Registro e anlise de situao atual

Elaborao dos planos de execuo

Avaliao

Figura 7 Fluxograma para execuo do Senso de Treinamento (Shido) (ABRANTES, 2007, p. 78)

2.6.3. Terceira Etapa Este Senso corresponde ao Senso de Utilizao (Seiri), Ordenao (Seiton) e Limpeza (Seiso). Segundo Abrantes, (2007, p.98):
Estes trs Sensos marcam a etapa operacional, ou fsica, do Programa, pois com as aes decorrentes, todos passam a perceber visualmente as mudanas. A rigor no existe como separar estes Sensos, e suas subdivises so apenas didticas ou acadmicas. muito importante esta ressalva porque no se deve tentar separ-los ou implement-los de forma estanque. Quando se inicia o Senso de utilizao (Seiri), definindo os objetos e dados em necessrios ou no, j estamos fazendo uma Ordenao (Seiton), bem como promovendo a Limpeza inicial (Seiso). Em japons praticamente impossvel separar o significado fsico Seiri/Seiton, e neste livro assim ser considerado. Com o passar do tempo ocorrero melhorias e sugestes e algumas aes especificas de determinado Senso sero executadas.

A aplicao do senso de Utilizao tem como benefcios, segundo Silva (2004): Desocupa espaos; Torna mais visveis os materiais realmente utilizados; Torna o ambiente mais claro, confortvel e fcil de limpar; Evita a compra desnecessria de materiais; Aumenta a produtividade.

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A aplicao do senso de Ordenao tem como benefcios, segundo Silva (2004): Racionaliza os espaos; Facilita o acesso aos materiais e equipamentos reduzindo o tempo de busca; Evita estoques em duplicidade; Racionaliza a execuo das tarefas; Melhora o ambiente de trabalho reduzindo o esforo fsico e mental.

A aplicao do senso de Limpeza tem como benefcios, segundo Silva (2004): Conscientiza sobre a necessidade de manter o local de trabalho limpo e arrumado; Cria um ambiente de trabalho saudvel e agradvel; Melhora a imagem do setor, da instituio e, por extenso, dos funcionrios; Incrementa a qualidade de vida na instituio.

A terceira etapa pode ser observada atravs do fluxograma apresentado na Figura 8.

Comunicado oficial da alta administrao

Colocao de faixas e cartazes

Planejamento

RETROINFORMAO

O dia da grande limpeza

Preparo do plano de coleta seletiva de lixo

Senso de Utilizaao Senso de Ordenao

Escola das reas e mquina modelo

Preparo de ferramentas e EPI's

Balano dos Resultados Iniciais

Senso de Limpeza SEISO

Avaliao

Figura 8 Fluxograma para implantao dos trs Sensos da terceira etapa Seiri, Seiton e Seiso. (ABRANTES, 2007, p. 100)

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2.6.4. Quarta Etapa Esta etapa equivale aos Sensos de Bem-Estar (Seiketsu) e Autodisciplina (Shitsuke). Estes dois sensos no so propriamente implantados, eles so originados atravs dos anteriores e com base no exemplo de comportamento das pessoas que ocupam os nveis estratgico e ttico. Abrantes (2007, p. 117) ainda explica que:
O Senso de Bem-Estar esta ligado diretamente sade fsica e mental, dependendo de cada pessoa, do ambiente interno e externo, pois o homem produto do meio (embora possa modifica-lo)[...]. Um dos pilares do Programa 8S o trabalho em equipe ou coletivo, inclusive com grupos de poucas pessoas. Portanto, se um elemento falha, os demais ficam sobrecarregados. Esta a essncia do Senso de Autodisciplina, onde a falta ou enfraquecimento de um elo compromete toda a corrente, j que todos so importantes dentro da cadeia produtiva.

A aplicao do senso de Bem-estar tem como benefcios, segundo Silva (2004): Reduz acidentes; Melhora a sade geral dos funcionrios; Eleva o nvel de satisfao dos funcionrios; Facilita as relaes humanas; Divulga positivamente a imagem do setor, da instituio e dos funcionrios. A aplicao do senso de Autodisciplina tem como benefcios, segundo Silva (2004): Elimina o controle autoritrio e imediato; Facilita a execuo das tarefas; Propicia resultados de acordo com o planejado; Propicia o crescimento pessoal e profissional; Melhora os servios e as relaes pessoais; Prepara a instituio e os funcionrios para os Programas da Qualidade mais abrangentes.

2.6.5. Quinta Etapa Esta etapa est relacionada ao Senso de Economia e Combate aos Desperdcios (Setsuyaku), encerrando assim o ciclo de implementao do Programa 8S, e assim deve ser, pois segundo Abrantes (2007, p. 127), [...] s aps os sete

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Sensos anteriores estarem operativos, com as pessoas educadas, treinadas e conscientizadas, que se tem condies de anlise e propostas objetivas e simples, visando economia e ao combate aos desperdcios.. Assim podemos dizer que o Programa 8S est concludo, porm no podemos dizer que est finalizado, o Programa trata de mudar a forma de pensar e agir das pessoas visando economicidade e organizao dentro da empresa, sendo um programa contnuo, que deve ser adotado como uma filosofia empresarial por todos os colaboradores. A aplicao deste senso tem como benefcios, segundo Silva (2004): Economia para a empresa com a reduo dos desperdcios de materiais e servios; Reduo de horas extras; Reeducao das prticas de aquisio de materiais; Preservao do meio ambiente.

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3 METODOLOGIA

3.1. Mtodos e Tcnicas Neste trabalho ser aplicada a pesquisa bibliogrfica, que abrange a leitura, anlise e interpretao de livros, peridicos e documentos. A pesquisa de campo ser realizada na observao de fatos e fenmenos exatamente como ocorrem dentro do ambiente empresarial, com coleta de dados importantes a este estudo e, finalmente, anlise e interpretao desses dados, com base numa fundamentao terica consistente, objetivando compreender e explicar o problema pesquisado. Como mtodo de pesquisa, primeiramente ser feito um levantamento, uma anlise do ambiente organizacional interno da empresa, identificando desperdcios, uso irracional de materiais, nvel de organizao, interesse e envolvimento dos funcionrios, disciplina e etc. Aps a coleta destes dados, ser apresentado na empresa, discutido e aplicado o Programa de Qualidade do 8S. E finalmente, sero mensuradas as mudanas que o Programa 8S causou dentro da organizao, com uma nova coleta de dados, criando assim um antes e depois da empresa. Na parte tcnica do projeto a pesquisa bibliogrfica servir de base para a aplicao dos ensinamentos na prtica, ou seja, a aplicao dos oito passos do Programa 8S dentro da empresa.

3.2. Delineamento Do Projeto A empresa a ser pesquisada ser a Amap Mveis, sero levantas questes sobre, gesto de qualidade, envolvendo o Programa de Qualidade 8S e sua aplicao. Foram aplicadas 3 etapas, contemplando 5 sensos, o restante far parte de uma formao continuada. O objetivo desta investigao traar um perfil da empresa, para que sirva de parmetro de comparao depois que o Programa de Qualidade venha a ser aplicado.

3.3. Amostra A pesquisa e aplicao do Programa de Qualidade 8S em um primeiro momento sero realizadas em uma parte da empresa. Comeando pela administrao da empresa e fundo de loja e, posteriormente, se o programa estiver trazendo resultados satisfatrios, poder ser estendido at o depsito e a parte de produo. Isto envolver cerca de 5 pessoas no primeiro momento, mais 6 pessoas no

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segundo momento e 4 reas especficas, o escritrio da administrao, depsito, rea de vendas e reas de produo.

3.4. Coleta De Dados A coleta de dados ser feita atravs de questionrios, levantamento de dados, pesquisas e principalmente por meio de observaes in locu.

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4 - APRESENTAO DA EMPRESA

A empresa MANOEL MATEUS DA PAZ DOS REIS - EPP foi fundada legalmente em novembro de 1976, sob o nome fantasia de Amap Mveis. Era uma pequena movelaria com estrutura de madeira, com 2 mquinas apenas, onde, na poca s trabalhava o proprietrio e mais um funcionrio como ajudante de produo. Ao longo dos anos a empresa comeou a comercializar materiais a varejo para a fabricao de mveis, assim a empresa comeou a se tornar conhecida pelo setor moveleiro. Aps alguns anos foi preciso contratar mais funcionrios e em 1998 a empresa mudou sua sede para o prdio ao lado, onde est localizada hoje, com estrutura em alvenaria, amplo espao de vendas e com a produo sendo alocada em local apropriado, a organizao ainda conta com 3 depsitos, sendo que 1 est alugado, o segundo usado para guardar o material da venda varejo e o ultimo de uso exclusivo para a produo. uma empresa familiar, e at hoje o seu fundador, quem dirige a empresa. O quadro de funcionrios composto por uma porcentagem de familiares. Tem 6 funcionrios na rea de produo, 3 na rea de vendas e 2 na rea administrativa. Esta uma organizao de pequeno porte, fabrica sob encomenda, porem em grandes quantidades, pois foca em vendas corporativas e governamentais, mas sem deixar de vender para pessoas fsicas. A grande parte de produo de mveis escolares e mveis para escritrio, com uma pequena parcela das vendas direcionadas para mveis residenciais. A parte de varejo comercializa materiais necessrios no processo de fabricao de mveis, como colas, thinners, parafusos, pregos e acessrios como suportes, puxadores, rodzios, entre outros materiais.

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5 - ANLISE E APLICAO DO PROGRAMA 8S NA EMPRESA AMAP MVEIS

O Programa de Qualidade 8S tem a proposta de aplicar o Programa segundo Abrantes (2007) em 5 etapas, e cada estgio deste, tem tarefas especficas, ao fim de cada etapa aplicado um questionrios especfico de avaliao para os envolvidos nos processo. O programa foi desenvolvido para empresas de qualquer tipo de porte, por este motivo um programa bastante completo, porm, de fcil adaptao. Deste modo, a Empresa Amap Mveis, uma empresa de pequeno porte e com poucos funcionrios, pde mesclar algumas tarefas ou at mesmo descart-las por no se aplicarem realidade da organizao. At a entrega deste estudo pde ser implantado na empresa a 1a, 2a e 3a etapas do Programa 8S. A 4a e 5a etapas so etapas mais demoradas que dependem de mtodos mais elaborados e no necessariamente mtodos fsicos, estas etapas levam mais tempo e influenciam a cultura organizacional da empresa, por estes motivos devem ser aplicados com calma e tempo. Assim, a 4a e 5a etapas do programa sero apresentadas neste estudo como projeto de continuao, que inclui a apresentao do novo layout de vendas proposto empresa. 5.1. 1 Etapa Senso De Determinao e Unio (Shikari Yaro) A - CONSCIENTIZAO DA ALTA ADMINISTRAO - STATUS: CONCLUDO Por ser uma empresa pequena, com poucos funcionrios, esta tarefa foi bem desenvolvida, face boa vontade e a mente aberta do proprietrio em implantar este novo projeto dentro da empresa.

B - REUNIO ENTRE DIRIGENTES E GERENTES - STATUS: CONCLUDO Apresentamos ao proprietrio, cases da aplicao do programa 5S, este sendo similar ao 8S e mais difundido na sociedade administrativa. Foi dada nfase tambm no grau de importncia que tem o nvel estratgico da empresa em se envolver com o programa, pois o exemplo vem da alta administrao da empresa, no basta querer que os colaboradores ajudem, tem que participar junto. Esta etapa foi concluda em conjunto com a apresentao do programa aos demais funcionrios no dia 27/10/2012

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C - ESCOLHA DO COORDENADOR DO PROGRAMA - STATUS: CONCLUDO No houve uma escolha ou votao, entre os funcionrios, no sentido prprio da palavra, como este projeto foi idealizado pela acadmica, Ana Barbara T. Reis, como trabalho de concluso de curso, a mesma, que hoje a gerente da empresa, ser a coordenadora do projeto.

D - COMUNICADO DA EMPRESA A TODOS OS FUNCIONRIOS - STATUS: CONCLUDO No dia 27/10/2012 foi apresentado, atravs de um pequeno coquetel, a todos os funcionrios da empresa, o que seria o Programa 8S, como seria realizado e qual finalidade do programa, pedindo assim a colaborao e comprometimento de todos. Este momento tambm foi aproveitado para apresentao de cases, apresentao minuciosa do programa, aplicao de questionrios de pesquisa, escolha do mascote do programa, alm de encorajar o espirito de equipe e o trabalho em grupo. A Figura 9 apresenta um mosaico de fotos da apresentao do programa aos funcionrios.

Figura 9 - Mosaico de fotos da apresentao do Programa

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E - REUNIO ENTRE GERENTES, SUPERVISORES E FUNCIONRIOS STATUS: CONCLUDO A empresa por ter uma pequena quantidade de funcionrios, no detm supervisores, e a gerente ser a coordenadora do programa, portanto esta tarefa j foi realizada na etapa anterior.

F - DIVULGAO DO PROGRAMA - STATUS: CONCLUDO Criao do mascote que simbolize o programa 8S, colagem de cartazes e avisos lembrando os fundamentos bsicos do programa.

Figura 10 - Exemplo 1 de cartaz utilizado

Fonte: Elaborado. REIS, 2012

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Figura 11 - Exemplo 2 de cartaz utilizado

Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Figura 12 Mascote do programa 8S eleito

Fonte: Elaborado. REIS, 2012

G - PLANO PARA MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS - STATUS: CONCLUDO A partir do questionrio aplicado, podemos entender as necessidades e as opinies dos funcionrios com relao empresa. Assim, toda semana ser feita uma reunio breve, para discutir e escutar os funcionrios de maneira descontrada, assim os mesmos sero envolvidos nos processos de mudana que a empresa passar. Ao final do projeto ser criada a rea de convivncia para os funcionrios, e por fim a empresa custear cursos de aperfeioamento profissional, de acordo com a necessidade apresentada em cada rea.

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H - AUDITORIA OPERACIONAL DOS RECURSOS HUMANOS - STATUS: CONCLUDO A empresa atualmente conta com 10 funcionrios (sem contar com o proprietrio), que responderam questionrios sobre sua satisfao com a empresa. No total, nove perguntas foram feitas. A anlise destes questionrios apresentada em seguida. (Modelo de Questionrio apresentado no Quadro 5). Porm antes, podemos ter uma breve anlise do perfil da mo de obra desta empresa. (Resultado dos dados coletados apresentados no Quadro 6)

Quantidade de Funcionrios por rea

10% 30% 60% Quantidade de funcionrios na produo Quantidade de funcionrios no varejo Quantidade de funcionrios na administrao

Grfico 1 - Quantidade de funcionrios por rea.

Fonte: Elaborado. REIS, 2012.

Como mostra o Grfico 1,60% dos funcionrios esto alocados na rea de produo, 30% na rea de vendas, e os 10% restantes esta na administrao. Este grfico mostra o acumulo de tarefas que existe hoje na rea administrativa, o que ocasiona atraso de tarefas e desgaste excessivo de mo de obra.

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Funcionrios por Sexo

10%

Quantidade de Mulheres

90%

Quantidade de Homens

Grfico 2 - Funcionrios por sexo

Fonte: Elaborado. REIS, 2012.

O Grfico 2 mostra que a minoria dos funcionrios corresponde a mulheres, com 10% de participao. Sendo a nica mulher alocada na administrao da empresa.

Funcionrios Por Idade

35% 30% 30% 25% 20% 20% 15% 10% 10% 5% 0% 20 - 29 anos 30 - 39 anos 40 - 49 anos 50 - 59 anos 60 anos ou mais 10% Func. Por Idade 30%

Grfico 3 - Funcionrios por Idade

Fonte: Elaborado. REIS, 2012.

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O Grfico 3 nos traz uma informao muito importante para a anlise desta empresa, a mdia de idade dos funcionrios. Houve um empate em 30%, com 3 funcionrios com idades entre 20 e 29 anos, e 3 funcionrios com idades entre 50 e 59 anos. Porm se analisarmos funcionrios com mais de 50 anos, temos 40% da fora de trabalho da empresa, funcionrios estes considerados, pela literatura, antecedentes gerao X.

ESCOLARIDADE POR FUNCIONRIOS

60% 50% 50%

40%

30% 20% 20% 10% 10% 20%

0% Funcionrios sem Escolaridade Funcionrios no Ensino Funcionrios no Ensino Funcionrios no Ensino Fundamental (completo Mdio (completo ou Superior (completo ou ou incompleto) incompleto) incompleto)

Grfico 4 - Escolaridade por funcionrio

Fonte: Elaborado. REIS, 2012.

J o Grfico 4, analisa a escolaridade destes funcionrios, levando em considerao somente o nvel de estudo (sem levar em conta se completaram ou no este nvel). O que chama ateno neste tpico que 20% dos funcionrios se consideraram analfabetos e 50% somente alcanou o ensino mdio. Com estes dados podemos concluir que o perfil do trabalhador desta empresa de renda baixa, de baixa escolaridade e com idade elevada, o que geralmente implica em dificuldades em absoro de novos conhecimentos, mtodos, processos e principalmente, tecnologias. Porm, em contrapartida, h uma diversificao neste padro, com funcionrios da gerao Y, com ensino superior, o que agrega

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agilidade, tecnologia, dinamismo e principalmente conhecimento capacitado ao contexto desta empresa. Segundo Deming, citado por Peinado e Graeml (2007, p. 532) a qualidade era responsabilidade da alta gerncia e a no-qualidade no acontecia simplesmente por culpa dos empregados.. Saindo da anlise dos funcionrios, podemos passar para a anlise da empresa. Onde foram respondidas as 9 perguntas. Os funcionrios pontuavam a empresa da seguinte forma:

Bastante Insatisfeito

Insatisfeito

Neutro

Satisfeito

Bastante Satisfeito

Resultado - Pesquisa com Funcionrios

12 10 10 8 6 4 4 2 0 3 3 3 3 3 4 4 4

Grfico 5 - Resultados da pesquisa com funcionrios

Os funcionrios deram notas sobre processos, clareza de informaes, aparncia, limpeza e higiene, motivao, e outros. O Grfico 5 a representao da

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mdia dos resultados. Podemos chamar a ateno para o nvel de motivao dos funcionrios, com mdia 4 (Bastante Satisfeito), mesmo a maioria dos funcionrios sendo de mais idade e com baixa escolaridade, eles so motivados a trabalhar nesta empresa. Tambm esto com mdia 4 os processos bem fundamentados e clareza das informaes, a aplicao de direitos trabalhistas e o relacionamento com chefes. Nenhum ponto teve media abaixo de 3 (Satisfeito), porm, isto se d o fato dos funcionrios no terem grandes exigncias quanto limpeza, higiene e etc.

I - PLANO DE AES IMEDIATAS PARA PROBLEMAS CRTICOS - STATUS: NO SE APLICA Analisando a empresa, podemos perceber que no h problemas crticos, entendendo critico como algo que prejudique a sade ou a segurana dos funcionrios diria. Na empresa, h banheiros, instalaes adequadas, materiais de EPI, horrios adequados entre outros, assim esta etapa no se aplica com a criao de aes imediatas para problemas crticos.

J - CONTROLE E AVALIAO - STATUS: CONCLUDO A avaliao desta etapa feita em duas partes, a primeira preenchida pela alta administrao da empresa (Quadro 7), e a segunda parte preenchida pela gerncia da empresa (Quadro 8). Os critrios de avaliao utilizados esto presentados no Quadro 9. Na primeira parte do questionrio, a mdia da empresa ficou em 4 pontos. Nesta primeira parte so avaliadas questes referente conscientizao a alta administrao. O ponto fraco ficou na questo de leitura de livros e visitas a outras empresas que no foram feitas pelos ocupantes da alta administrao. Na segunda parte de avaliao a mdia final ficou em 5 pontos, este avaliou a questo de divulgao conscientizao do programa por toda a empresa. 5.2. 2 Etapa Senso De Treinamento (Shido) A - TREINAMENTO DO COORDENADOR - STATUS: CONCLUDO Para o treinamento da coordenadora do programa foram usados estudos acadmicos, leitura de livros e adoo do livro Programa 8S Da Alta Administrao Linha de produo: O que fazer para aumentar o lucro? de Jose Abrantes como metodologia do programa.

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B - TREINAMENTO DA DIRETORIA - STATUS: CONCLUIDO A diretoria composta apenas pelo proprietrio da empresa, este teve conhecimento de todo o processo, inclusive sobre o que o Programa 8S atravs de conversas com a coordenadora do programa e com a apresentao que foi feita do programa no dia 27/10/2012, onde na ocasio, a coordenadora optou em fazer o lanamento do programa, explanando detalhadamente todo o processo que seria percorrido.

C - MONTAGEM DO ESCRITRIO DO PROGRAMA 8S - STATUS: NO SE APLICA Nesta etapa no houve a montagem de um escritrio, a coordenadora, como j a gerente da empresa, j tem um espao apropriado para a coordenao do programa.

D - TREINAMENTO DOS GERENTES E CHEFES - STATUS: CONCLUDO O cargo de gerente da empresa ocupado pela coordenadora do programa, assim esta teve o devido treinamento, utilizado livros, peridicos, pesquisas e estudos acadmicos.

E - SELEO E TREINAMENTO DOS FACILITADORES DO PROGRAMA STATUS: NO SE APLICA Por ser uma empresa de pequena, com baixa complexidade, no h as funes de chefes, supervisores e demais cargos intermedirios. O cargo de gerente da empresa ocupado pela coordenadora do programa, que repassar de maneira direta o programa aos funcionrios.

F - ELABORAO DO PLANO DIRETOR - STATUS: CONCLUDO A seguir, apresentado no Quadro 2 o plano diretor elaborado para o programa, adaptado do livro guia para este estudo, de Jose Abrantes, Programa 8S Da alta administrao linha de produo: o que fazer para aumentar o lucro?. Logo aps o plano diretor, apresentado o mapa de execuo (Figura 13) criado para ajudar na aplicao do programa. importante observar que h etapas que no se aplicam na empresa, por conta do porte desta.

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PLANO DIRETOR DO PROGRAMA 8S Por qu?

Item

O qu?

Quem?

Como?

Quando?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Conscientizao da alta administrao Treinamento do coordenador Treinamento da diretoria Auditoria operacional dos recursos humanos Treinamento de todos os funcionrios Elaborao do plano diretor Elaborao dos planos de execuo Executar o Senso de Utilizao (Seiri) Avaliao do Senso de Utilizao (Seiri) Executar o Senso de Ordenao (Seiton) Avaliao do Senso de Ordenao (Seiton) Executar o Senso de Limpeza (Seiso) Avaliao do Senso de Limpeza (Seiso) Praticar o Senso de Bem-Estar (Seiketsu)

Alta Administrao (Diretoria) O prprio coordenador O coordenador Coordenador e Diretoria Coordenador A diretoria e coordenador A diretoria e coordenador Todos os funcionrios (inclusive diretoria) Coordenador e Funcionrios Todos os funcionrios (inclusive diretoria) Coordenador e Funcionrios Todos os funcionrios (inclusive diretoria) Coordenador e Funcionrios Todos os funcionrios (inclusive diretoria)

Para que o programa tenha apoio Para ter conhecimento de todo o programa Para ter conhecimento de todo o programa Para saber as condies de qualidade de vida no trabalho Para que todos conheam em detalhes o Programa Para conduzir o programa conforme o planejado Para que os sensos sejam implantados de forma prtica Para descartar os materiais desnecessrios Para verificar a eficcia do Senso Para propiciar o uso rpido das coisas necessrias Para verificar a eficcia do Senso Descobrir as fontes de sujeira e manter o local limpo Para verificar a eficcia do Senso Para padronizar as aes dos Sensos e melhor-los sempre

Atravs da leitura de livros Atravs da leitura de livros e visitas s fbricas Atravs de curso interno na empresa Atravs de entrevista e pesquisa com funcionrios Mini curso interno Reunio entre coordenador e alta administrao Atravs de reunies com funcionrios do setor Promovendo o dia da grande limpeza Usando questionrio prprio Ordenao e identificao com etiquetas e cdigo de cores Usando questionrio prprio Limpeza, inspeo e sinalizao com etiquetas e cdigo de cores Usando questionrio prprio Criando padres e procedimentos e cuidando da

Setembro/2012 Maiosetembro/2012 Outubro/2012 Outubro/2012 Outubro/2012 Novembro/2012 Novembro/2012 Novembro/2012 Novembro/2012 Novembro/2012

11

Novembro/2012

12 13 14

Novembro/2012 Novembro/2012 Dezembro/2012

51 sade e da higiene 15 Avaliao do Senso de Bem-Estar (Seiketsu) Praticar o Senso de Autodisciplina (Shitsuke) Avaliao do Senso de Autodisciplina (Shitsuke) Praticar o Senso de Economia e Combate aos Desperdcios (Setsuyaku) Avaliao do Senso de Economia e Combate aos Desperdcios (Setsuyaku) Coordenador e Funcionrios Todos os funcionrios (inclusive diretoria) Coordenador e Funcionrios Todos os funcionrios (inclusive diretoria) Para verificar a eficcia do Senso Para cumprir os padres e normas estabelecidos pela empresa Para verificar a eficcia do Senso Para reduzir os custos e agresses ao meio ambiente Usando questionrio prprio Sendo educado, pontual, zelando pela segurana e respeitando a todos Usando questionrio prprio Janeiro/2013

16

Dezembro/2012

17

Janeiro/2013

18

Praticando economia e sugerindo melhorias

Fevereiro/2013

19

Coordenador e Funcionrios

Para verificar a eficcia do Senso

Usando questionrio prprio

Fevereiro/2013

Data 07/11/2012
Quadro 2 - Plano diretor da empresa (Adaptado ABRANTES, 2007, p.82 a 85).

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Figura 13 - Mapa de Execuo do Programa 8S

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G - TREINAMENTO DE TODOS OS FUNCIONRIOS - STATUS: CONCLUIDO Todos os funcionrios tiveram o devido treinamento e conscientizao com a apresentao que foi feita do programa a no dia 27/10/2012, na ocasio, alm de comunicar o programa aos funcionrios, a coordenadora optou em fazer o lanamento do programa, explanando detalhadamente todo o processo que seria percorrido.

H - REGISTRO E ANLISE DA SITUAO ATUAL - STATUS: CONCLUDO Para este projeto, foi proposto a aplicao do Programa 8S, primeiramente no Escritrio da Administrao, em seguida a aplicao do programa no fundo de loja, onde h apenas o caixa, balco de atendimento, balco reserva e uma rea livre, onde so alocados erroneamente alguns materiais. Aps a aplicao nestas reas, o programa se estender para o depsito, banheiros e reas de produo, finalizando com a reforma geral da empresa. A situao atual das reas onde iro ser implantadas as mudanas a apresentada no mosaico de imagens abaixo (Figuras 14 e 15):

Figura 14 Mosaico de fotos do escritrio (Antes)

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Figura 15 - Mosaico de fotos fundo de loja (Antes)

I - ELABORAO DOS PLANOS DE EXECUO - STATUS: CONCLUIDO Os planos de execuo, so feitos para ajudar na implantao dos Sensos na empresa, neles h o local onde sero feitas as mudanas, datas e espaos para observaes. basicamente um cronograma para a aplicao do Programa, de acordo com os setores a empresa. Para esta etapa do Programa, foram feitos dois planos de execuo, o primeiro (Quadro 3) para o escritrio da empresa e outro (Quadro 4) para o fundo de loja.

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PLANO DE EXECUO DO PROGRAMA 8S

Setor da Empresa: Administrao (escritrio) Senso 1. 1. Utilizao (Seiri) 2. 3. 2. Ordenao (Seiton) 4. O que fazer Eliminao de objetos desnecessrios sobre mesas e armrios Arrumao das mesas e armrios Ordenao dos objetos e documentos nas mesas e armrios Identificao do contedo dos armrios 5. 3. Limpeza (Seiso) 6. Limpeza das mesas e armrios Verificao (inspeo) se existe alguma parte quebrada nas mesas e armrios Data: 07/11/2012 Quadro 3 Plano de Execuo 1 para o escritrio da empresa 21 e 22 de novembro de 2012 -21 e 22 de novembro de 2012 -21e 22 de novembro de 2012 -Responsvel: Ana Brbara T. dos Reis Quando Obs.

PLANO DE EXECUO DO PROGRAMA 8S

Setor da Empresa: rea de Vendas (Fundo de loja) Senso 1. 1. Utilizao (Seiri) 2. 3. 2. Ordenao (Seiton) 4. O que fazer Eliminao de objetos desnecessrios sobre mesas e armrios Arrumao das mesas e armrios Ordenao dos objetos e documentos nas mesas e armrios Identificao do contedo dos armrios 5. 3. Limpeza (Seiso) 6. Limpeza das mesas e armrios Verificao (inspeo) se existe alguma parte quebrada nas mesas e armrios Data: 07/11/2012 Quadro 4 - Plano de Execuo 2 para o fundo de loja 17 e 18 de novembro de 2012 -17 e 18 de novembro de 2012 -17 e 18 de novembro de 2012 -Responsvel: Ana Brbara T. dos Reis Quando Obs.

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J - CONTROLE E AVALIAO - STATUS: CONCLUIDO Esta etapa termina com a aplicao dos questionrios de avaliao, apresentados nos Quadros 10 e 11. Estes tambm esto divididos em duas partes, a 1a parte da avaliao feita pelo proprietrio e ocupante do maior cargo de gesto da empresa, e a 2a parte, preenchida pela Coordenadora do Programa 8S. Os critrios de avaliao utilizados esto presentes no Quadro 12. A primeira parte da anlise ficou com mdia 2, pois no houve visitas a outras empresas, e o proprietrio no leu livros. A segunda parte da avaliao ficou com mdia 5, pois todas as etapas foram concludas com sucesso. 5.3. 3 Etapa Senso De Utilizao (Seiri), Ordenao (Seiton) e Limpeza (Seiso) A ESCOLHA DA REA MODELO - STATUS: CONCLUDO A rea modelo o prprio escritrio administrativo da empresa. B O DIA DA GRANDE LIMPEZA - STATUS: CONCLUDO Em seguida apresentado um mosaico de fotos, com as imagens do dia da limpeza (Figura 16).

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Figura 16 - Mosaico de fotos dia da limpeza

5.3.1. Senso De Utilizao (Seiri) - Status: Concludo No foram utilizadas marcaes atravs de cores, por ser uma empresa pequena, este mtodo no se fez necessrio. Porm a avaliao da questo da utilizao foi bastante criteriosa, feita pelo responsvel de cada rea em conjunto com os funcionrios. Alguns poucos materiais foram alocados em um local especifico para avaliao de destinao, a grande maioria foi descartada ou reorganizada imediatamente.

5.3.1.1 Controle e avaliao do senso de utilizao O questionrio de avaliao utilizado neste Senso est presente no Quadro13, este tem como critrios de avaliao os dados apresentados no Quadro 14.

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A mdia deste senso ficou em 4,5 pontos, teve desempenho baixo nas questes de acmulo de alguns objetos, estes guardados ainda, pois sero vendidos como usados, como uma televiso antiga por exemplo. 5.3.2. Senso De Ordenao (Seiton) Status: Concludo O Senso de Ordenao onde aplicando diversas aes que organizam os objetos, documentos e dados necessrios ao dia a dia, para que sejam localizados de forma rpida, correta e segura. tambm responsvel pela utilizao de comunicao visual e padronizao de documentos, com uso de cores e smbolos, de forma que qualquer pessoa entenda a mensagem.

5.3.2.1. Controle e avaliao do senso de ordenao O questionrio de avaliao est representado no Quadro 15, e tem como critrio de avaliao os dados presentes no Quadro 16. A avaliao deste senso ficou com mdia 4, teve esta pontuao por no usar codificao de cores, e por no ter um plano de emergncia, o que no obrigado por lei.

5.3.3. Senso De Limpeza (Seiso) - Status: Concludo A empresa passou por uma grande faxina, porem o mais important e foi implantado, a necessidade de se limpar diariamente o local de trabalho, a fim de preservar e manter a higiene e as boas condies de trabalho.

5.3.3.1. Controle e avaliao do senso de limpeza O questionrio de avaliao utilizado est representado no Quadro 17, e tem como critrio de avaliao os dados presentes no Quadro 18. Neste senso a empresa teve mdia de 4,43 pontos, teve esta mdia por ser uma empresa de produo que gera muito p e assim tem acmulo de poeira na rea de produo. Concluindo a 3 etapa deste projeto, abaixo so apresentados mosaicos de fotos das reas modificadas depois do programa. (Figura 17 e Figura 18)

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Figura 17 Mosaico de fotos, empresa aps aplicaao da 3 etapa do Programa 8S (Escritrio)

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Figura 18 Mosaico de fotos, empresa aps aplicaao da 3 etapa do Programa 8S (Fundo de Loja)

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6 - PROJETO DE CONTINUAO DO PROGRAMA 8S Neste tpico sero apresentadas a 4a e 5a etapas do Programa 8S, com aplicaes de medidas e mtodos que visem melhorar o clima e a cultura organizacional da empresa. 6.1. 4a Etapa Do Programa Sensos De Bem-Estar (Seiketsu) e Autodisciplina (Shitsuke) Estes dois Sensos no so realmente implantados, este so frutos de todo o trabalho que foi desenvolvido na empresa, como especificado a seguir.

6.1.1. Senso De Bem-Estar (Seiketsu) Este Senso fruto de diversos fatores existentes na empresa, est ligado sensao que os funcionrios sentem ao estarem na empresa. Atravs de conversas foi possvel identificar que os funcionrios esto mais relaxados e motivados com as mudanas que aconteceram e ainda vo acontecer. Com a participao deles nos programas da empresa, eles se sentem parte atuante da organizao, tomando tambm para si a responsabilidade em manter a ordem nos espaos. Aps avaliao feita na empresa (Quadro 19) tendo como critrios de avaliao os dados do Quadro 20, identificamos que a empresa tm uma mdia 1,75, uma mdia baixa comparada com o ideal que 5. Para desenvolver o Senso de Bemestar proposto um novo layout para a empresa, mudando a forma de apresentao dos produtos, criao de novas reas e principalmente a criao de uma rea prpria para os funcionrios. O layout atual da loja apresentado na Figura 19

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Figura 19 - Layout atual da empresa Fonte: Elaborado. REIS, 2012

O novo modelo de layout apresentado nas Figuras 20 e 21, neste novo modelo proposto o mtodo de pr-venda, onde um funcionrio faz o atendimento, o cliente paga no caixa, e recebe o material na rea de expedio. Na rea de venda o material fica exposto atravs de mostrurios, todos os produtos ficam na rea de expedio e depsito. Neste novo modelo, criado um escritrio para a administrao, deixando o proprietrio em uma sala reservada, e por fim criada uma nova sala para os funcionrios, onde podero lanchar, guardar seus pertences e ter um espao de qualidade de vida.

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Figura 20 - Proposta do novo layout para a empresa Amap Mveis Fonte: Elaborado. REIS, 2012

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Figura 21 Mosaico de imagens 3D do novo layout da empresa Fonte: Elaborado. REIS, 2012

Em conjunto com mudana do novo layout, algumas aes automaticamente sero aplicadas, como higienizao e organizao de banheiro, copa e reas de lazer de maneiras adequadas. Usando pinturas, quadros e plantas ornamentais para harmonizar o ambiente de trabalho. Instalao de som ambiente para agradar tanto aos clientes quanto os funcionrios, criando um ambiente leve e descontrado, porem sem deixar de lado as responsabilidades. Aplicar conceitos de trabalho em equipe e questes de liderana. Promover o uso correto de EPI. Criar programa para incentivo de cursos, para regularizar a escolaridade dos funcionrios. Criar mecanismos para incentivar a comunicao interna.

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E sempre bom lembrar que, tratar sempre todos (funcionrios e clientes) com respeito, dignidade e bom humor fundamental para manter o senso de bem-estar. As idias de mudanas apresentadas so baseadas nos estudos de Abrantes (2007, p.118-120).

6.1.2. Senso De Autodisciplina (Shitsuke) Honestidade, integridade, pacincia, perseverana e cooperao so as caractersticas fundamentais da Autodisciplina. Assim a melhor forma de desenvolver este senso pelo exemplo, principalmente exemplo dado pelos diretores e gestores da empresa. Vrias prticas podem ajudar na estimulao e desenvolvimento deste senso, para esta empresa especfica, prticas como as apresentadas abaixo podem ser ideais: Delegaes de autoridade e atribuio de reponsabilidades; Estabelecer padres e normas simples e objetivas, sem exageros; Valorizar a comunicao e expresses; Preservar a educao, higiene e treinamento.

importante sempre aplicar a avaliao para observar e mensurar como este senso esta sendo aplicado. O questionrio de avaliao pode ser observado no Quadro 21 e como critrio de avaliao os dados presentes no Quadro 22. Hoje a empresa est com media de 4,125 pontos, tendo desvios com questes de pontualidade, higiene e problemas de comunicao clara. 6.2. 5a Etapa Senso De Economia e Combate Aos Desperdcios (Setsuyaku) Este senso o que encerra o ciclo do Programa 8S, ele responsvel por combater os pequenos desperdcios que ocorrem no dia a dia das empresas. Hoje no podemos desperdiar uma folha, pois no ms ou no ano esta folha pode se transformar em uma resma, ou numa caixa de papel, e por consequncia gastos desnecessrios e consumo de material desnecessrio, prejudicando tambm o meio ambiente. Lembrando que desperdcios, tambm podem ser de energia, gua, copos, matria prima e etc. Deve ser criado um plano bsico e bem estruturado, para combater os desperdcios. Primeiro deve-se entender onde est ocorrendo os maiores desperdcios dentro da empresa, usando dados estatsticos, assim os esforos podero ser especficos. Em segundo deve-se divulgar esta inteno aos

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colaboradores de toda a empresa, e colher ideias de como poderia se dar o combate aos desperdcios, isto pode ser feito atravs de brainstormg. Ento assim, com vrias ideias, pode-se fazer uma reunio entre a administrao da empresa para analisar de maneira objetiva a melhor soluo para cada caso determinado. A aplicao do plano deve ter um ponto inicial, mas no uma data de trmino. Deve haver uma avaliao inicial, como no modelo do Quadro 23 e demais avaliaes peridicas para mesurar a evoluo deste senso, usando como critrios de avaliao os dados do Quadro 24, e deste modo poder realizar

correes/adies/redues, para manter os dados sempre atualizados e de acordo com a realidade da empresa.

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7 - CONSIDERAES FINAIS Todas as eras da administrao tiveram algo em comum, a busca por algum tipo de melhoria ou excelncia. Podemos entender isto hoje como busca por algum tipo de qualidade, fosse qualidade na rea de recursos humanos ou na rea industrial, tudo culminando para a maximizao dos lucros e reduo de custos. Taylor, Fayol, Weber, e tantos outros com suas teorias foram fundamentais para administrao, pois hoje temos os conceitos e os conhecimentos que temos graas a eles. A gesto de qualidade j alcanou patamares muito altos, em comparao com anos anteriores, hoje existem vrias ferramentas de gesto de qualidade, para reas e propsitos especficos. Qualidade hoje mais do que simplesmente um produto bonito, qualidade hoje aplicado em todos os tipos de empresa, abrangendo toda a organizao, envolvendo a cultura organizacional daquele local. Quanto maior a organizao mais complexa a implantao de um programa de qualidade. Mas j fato de estudo de muitos autores a importncia da aplicao de programas de qualidade em micro e pequenas empresas, porem ainda h dificuldades e descrenas nesta rea. H estudos que comprovam que alguns programas prometem resolver todos os problemas das empresas por si s, porem a maioria esquece que o sucesso de qualquer programa de qualidade se baseia em planejamento e principalmente no envolvimento das pessoas. Paladini (2012, p.173) afirma que, alm do esforo de sobrevivncia para manter mercados, qualquer empresa aspira crescer, o que s ocorre se puder contar com novos mercados. Isso significa desmontar situaes consolidadas, o que s se dar se a empresa tiver elementos de venda superiores ao existente [...], resumindo, como pequenas empresas no podem competir com preos e prazos, resta-lhes terem como diferencial a qualidade. Trabalhar programas de qualidade em pequenas empresas segundo Paladini (2012, p.174) tem facilidades, pois este tipo de organizao tem caractersticas prprias como viso em conjunto facilitada, flexibilidade administrativa, mo de obra mais facilmente envolvida, decises quase sempre abrangentes e integrao entre recursos. Assim este estudo vem comprovar que programas de qualidade podem ser aplicados em empresas pequenas, com grande eficcia, tudo dependendo do nvel de envolvimento das pessoas que compem a organizao.

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O programa 8S idealizado por Jose Abrantes ideal para todos os tipos de organizaes, pois facilmente adaptvel realidade destas. E este estudo comprova isto, mudanas significativas foram realizadas na empresa Amap Mveis, no somente mudanas fsicas, mas mudanas culturais principalmente, criando uma abertura para entrada de novos conhecimentos, novos programas e novas formas de gesto.

69

8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ABRANTES, Jos. Programa 8S Da alta Administrao Linha de Produo: O que fazer para aumentar o lucro?. 2.ed. Rio de Janeiro: Intercincia, 2007.

BALLESTERO-ALVAREZ, Mara Esmeralda. Gesto de qualidade, produo e operaes. So Paulo: Atlas, 2010. CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gesto da Qualidade Conceitos e Tcnicas. So Paulo: Atlas, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. ISKANDAR, Jamil Ibrahim. Normas da ABNT Comentada para Trabalhos Cientficos. Curitiba: Juru, 2009. PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade Teoria e prtica. 3.ed.So Paulo: Atlas, 2012 PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administrao da Produo Operaes Industriais e de Servios. Curitiba: UnicenP, 2007. TACHIZAWA, Takeshy; FARIA, Marlia de SantAnna. Criao de Novos Negcios Gesto de micro e pequenas empresas. 2.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

BONAMIM, Giuliano. Revista Pessoal feita ao GCM discutida por juristas. Esquadro Ferrovirio Operaes. Disponvel em: <

http://esquadraoferroviariooperacoes.blogspot.com.br/2012/03/revista-da-gcm-equestionada-por.html>. Acesso em 15 abr. 2012

70

SILVA, Jos Ailton Baptista da. Implementando o Programa 10S nas empresas. In: Falando de Qualidade, Gesto, Processo de Meio Ambiente Banas Ano XIV. Outubro de 2004. N 149. Portal Administradores. Disponvel em:

<www.portaladm.adm.br/fg/fg36.htm> acesso em 23 nov. 2012 Simples Solues Desenvolvimento Organizacional Ltda. O BaGua do Programa 8S. Simples Solues. Disponvel em: < www.simplessolucoes.com.br/blog/2009/04/oba-gua-do-programa-8s/>. Acesso em 19 nov. 2012

71

9 - APNDICE QUESTIONRIO DE PESQUISA COM FUNCIONRIOS Avalie a empresa sem receios e com sinceridade
I DADOS PESSOAIS

Idade: Sexo: Masculino Feminino

Profisso/Cargo ocupado: Tempo de empresa: Escolaridade:

II INFORMAES SOBRE A LOJA (D notas de 0 5, sendo: 0-Bastante Insatisfeito; 1-Insatisfeito; 2-Neutro; 3-Satisfeito e 4-Bastante Satisfeito) 1 Processos bem fundamentados, clareza de informaes: 0 2 Aparncia do ambiente: 0 1 2 3 1 2 1 1 1 1 2 2 2 3 2 3 3 4 4 2 3 2 3 4 4 3 4 3 4 4 4 1 2 3 4

3 Condies de Trabalho (segurana): 0 4 Limpeza e higiene da empresa: 0 1

5 Instalaes (banheiros, vestirios e etc): 0 6 Relacionamentos dentro da empresa: 0 7 Nvel de motivao com o trabalho: 0 8 Aplicao dos direitos trabalhistas: 0 9 Relacionamento com chefes: 0 1

10 OBSERVAES/ RECLAMAES/SUGESTES:

Quadro 5 Modelo de questionrio de pesquisa com os funcionrios Fonte: Elaborado. REIS, 2012

72

QUADRO DE RESULTADOS DA PESQUISA COM OS FUNCIONRIOS DADOS FUNCIONRIOS QUANTIDADE TOTAL DE FUNCIONRIOS Quantidade de funcionrios na produo Quantidade de funcionrios no comercio Quantidade de funcionrios na administrao Quantidade de Mulheres: Quantidade de Homens: IDADES Funcionrios com idade de: 20 - 29 anos Funcionrios com idade de: 30 - 39 anos Funcionrios com idade de: 40 - 49 anos Funcionrios com idade de: 50 - 59 anos Funcionrios com idade de: 60 anos ou mais ESCOLARIDADE Funcionrios sem Escolaridade Funcionrios no Ensino Fundamental (completo ou incompleto) Funcionrios no Ensino Mdio (completo ou incompleto) Funcionrios no Ensino Superior (completo ou incompleto) ANLISE DO QUESTIONRIO DOS FUNCIONRIOS Total de Questionrios Total para: Processos bem fundamentados e clareza de informaes Total para: Aparncia do ambiente Total para: Condies de Trabalho (segurana) Total para: Limpeza e higiene da empresa Total para: Instalaes (banheiros, vestirios e etc) Total para: Relacionamentos dentro da empresa Total para: Nvel de motivao com o trabalho Total para: Aplicao dos direitos trabalhistas Total para: Relacionamento com chefes Quadro 6 Resultados da pesquisa com funcionrios Fonte: Elaborado. REIS, 2012 QNT 10 6 3 1 1 9 3 1 2 3 1 2 5 1 2 10 4 3 3 3 3 3 4 4 4 % 100 60 30 10 10 90 30 10 20 30 10 20 50 10 20 100 Bastante Satisfeito Satisfeito Satisfeito Satisfeito Satisfeito Satisfeito Bastante Satisfeito Bastante Satisfeito Bastante Satisfeito

73

QUESTIONRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE DETERMINAO E UNIO (SHIKARI YARO) (parte 1)

Local avaliado Empresa Amap Mveis (escritrio e fundo de loja)
Item Fator ou passo Conscientizao da A alta administrao

Responsvel

Avaliadores

Data Avaliao Atual 27/10/2012

Proprietrio

Ana Brbara T. dos Reis

Data Avaliao Anterior

Pergunta A diretoria leu livros, artigos, fez cursos sobre programa 8S e visitou outras empresas?

Notas 1 2 3 4 5

Obs.

Reunio entre B dirigentes e gerentes

A diretoria e os gerentes concordaram que o programa bom para a X

empresa? Escolha do C coordenador do programa Mdia atual = =4 A diretoria esta satisfeita e concorda com as aes tomadas pelo X

coordenador? Mdia anterior = Em relao avaliao anterior, este resultado est: Melhor Pior Igual

Quadro 7 - Questionrios de avaliao do senso de determinao e unio(parte 1) Fonte: Elaborado. REIS, 2012

74

QUESTIONRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE DETERMINAO E UNIO (SHIKARI YARO) (parte 2)

Local avaliado Empresa Amap Mveis (escritrio e fundo de loja)
Item Fator ou passo

Responsvel

Avaliadores

Data Avaliao Atual 27/10/2012 Data Avaliao Anterior

Proprietrio

Ana Brbara T. dos Reis

Pergunta Notas 1 2 3 4 5 Observaes

Comunicado da empresa a todos os funcionrios

Os funcionrios receberam e entenderam o que o Programa? Os gerentes conseguiram X

Reunio entre gerentes, supervisores e funcionrios

com que os funcionrios entendessem e apoiassem o Programa?

Divulgao do programa Plano para motivao dos funcionrios

Os funcionrios participaram do concurso? Os funcionrios aprovaram as mudanas Os funcionrios

Auditoria operacional dos recursos humanos

concordaram que a auditoria vlida para as mudanas?

Plano de aes imediatas para problemas crticos =5

Os funcionrios aprovaram as aes? Mdia anterior =

Mdia atual =

Em relao avaliao anterior, este resultado est: Melhor Pior Igual

Quadro 8 - Questionrio de avaliao do senso de determinao e unio(parte 2) Fonte: Elaborado. REIS, 2012

75 CRITRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE DETERMINAO E UNIO (SHIKARI YARO) Nota conforme a situao 2 3 4
No mximo 40% da diretoria leu livros, artigos e fez visitas a outras empresas. At 40% dos diretores e gerentes concordaram com o programa. No mximo 50% da diretoria concorda com a ao do coordenador No mximo 40% dos funcionrios entenderam o que o Programa No mximo 40% dos funcionrios concordaram em apoiar o Programa No mximo 40% dos funcionrios participaram do concurso No mximo 40% dos funcionrios aprovaram as mudanas No mximo 40% dos funcionrios acham vlida a auditoria No mximo 40% dos funcionrios aprovaram as mudanas At 60% da diretoria leu livros, artigos e fez visitas a outras empresas. At 60% dos diretores e gerentes concordaram com o programa. At 80% da diretoria concorda com a ao do coordenador No mximo 60% dos funcionrios entenderam o que o Programa No mximo 60% dos funcionrios concordaram em apoiar o Programa No mximo 60% dos funcionrios participaram do concurso No mximo 60% dos funcionrios aprovaram as mudanas No mximo 60% dos funcionrios acham vlida a auditoria No mximo 60% dos funcionrios aprovaram as mudanas At 80% da diretoria leu livros, artigos e fez visitas a outras empresas. At 80% dos diretores e gerentes concordaram com o programa. At 90% da diretoria concorda com a ao do coordenador No mximo 80% dos funcionrios entenderam o que o Programa No mximo 80% dos funcionrios concordaram em apoiar o Programa No mximo 80% dos funcionrios participaram do concurso No mximo 80% dos funcionrios aprovaram as mudanas No mximo 80% dos funcionrios acham vlida a auditoria No mximo 80% dos funcionrios aprovaram as mudanas

Item

Fator ou Passo

1
A Conscientizao da alta administrao Reunio entre dirigentes e gerentes Escolha do coordenador do programa Comunicado da empresa a todos os funcionrios Reunio entre gerentes, supervisores e funcionrios Divulgao do programa Plano para motivao dos funcionrios Auditoria operacional dos recursos humanos Plano de aes imediatas para problemas crticos A diretoria apenas ouviu falar do programa No mximo 20% dos diretores e gerentes concordaram com o programa. Toda a diretoria discorda da ao do coordenador No mximo 20% dos funcionrios entenderam o que o Programa No mximo 20% dos funcionrios concordaram em apoiar o Programa No mximo 20% dos funcionrios participaram do concurso No mximo 20% dos funcionrios aprovaram as mudanas No mximo 20% dos funcionrios acham vlida a auditoria No mximo 20% dos funcionrios aprovaram as mudanas

5
Toda a diretoria leu livros, artigos e fez visitas a outras empresas. Toda a diretoria e gerentes concordaram com o programa. Toda a diretoria concorda com a ao do coordenador Mais de 80% dos funcionrios entenderam o que o Programa Mais de 80% dos funcionrios concordaram em apoiar o Programa Mais de 80% dos funcionrios participaram do concurso Mais de 80% dos funcionrios aprovaram as mudanas Mais de 80% dos funcionrios acham vlida a auditoria Mais de 80% dos funcionrios aprovaram as mudanas

Quadro 9 Critrios de avaliao do senso de determinao e unio (ABRANTES, 2007, p.73)

76

QUESTIONRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S. SENSO DE TREINAMENTO (SHIDO) (parte 1)

Avaliadores (Diretores) Proprietrio Item Fator ou passo Treinamento do coordenador Pergunta O coordenador leu artigos e livros, fez cursos e visitou fbricas que usam o Programa 8S? A diretoria leu artigos e livros, fez curso interno e visitou fbricas que usam o Programa 8S? =2 Mdia anterior = X No houve visitas X
Data Avaliao Atual

Assinaturas

27/10/2012 Data Avaliao Anterior

Notas 1 2 3 4 5

Obs.

Treinamento da diretoria Mdia atual =

Em relao avaliao anterior, este resultado est: Melhor Pior Igual

Quadro 10 - Questionrio de avaliao do senso de treinamento (parte 1) Fonte: Elaborado. REIS, 2012

77

QUESTIONRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE TREINAMENTO (SHIDO) (parte 2)

Avaliadores Ana Brbara T. dos Reis Assinaturas
Data Avaliao Atual 27/10/2012 Data Avaliao Anterior

Item

Fator ou passo

Pergunta
O escritrio exclusivo, agradvel, com micro, impressora, telefone e arquivos suficientes? Todos os gerentes foram treinados?

Notas 1 2 3 4 5 x

Obs.

Montagem do escritrio do programa 8s Treinamento dos gerentes e chefes Seleo e

treinamento dos facilitadores do programa

A seleo foi criteriosa, com apoio dos gerentes e todos foram treinados?

No se aplica

Elaborao do plano diretor Treinamento de todos os funcionrios Registro e anlise da situao atual Elaborao dos planos de execuo

O plano eficaz e foi elaborado em conjunto e apoiado pela diretoria? Todos os funcionrios foram treinados? Foram feitas fotos e filmagens de todos os setores na situao atual? Os planos so eficazes, prticos e abrangem todos os setores da empresa? =5

x x x

Mdia atual =

Mdia anterior =

Em relao avaliao anterior, este resultado est: Melhor Pior Igual

Quadro 11 - Questionrio de avaliao do senso de treinamento (parte 2) Fonte: Elaborado. REIS, 2012

78
CRITRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE TREINAMENTO (SHIDO) Nota conforme a situao 3 4
Alm de artigos e livros, fez curso sobre o 8S At 60% da diretoria, alm do curso, visitou fabricas que usam o 8S Existe um escritrio amplo, agradvel, mas apenas com um telefone No mximo 70% dos gerentes foram treinados A seleo foi ao acaso e todos foram treinados O plano foi elaborado em conjunto, aprovado pela diretoria, mas incompleto No mximo 60% dos funcionrios foram treinados Houve um registro e analise visual, com fotos, sem filmagem dos setores de produo Os planos so prticos, simples, mas no abrangem todos os sensos Alm de artigos, livros e curso, visitou fabricas que usam o 8S At 80% da diretoria, alm do curso, visitou fabricas que usam o 8S Existe um escritrio amplo, agradvel, com telefone e micro At 90% dos gerentes foram treinados A seleo foi criteriosa, com apoio dos gerentes e ate 90% foram treinados O plano foi elaborado em conjunto, aprovado pela diretoria, mas no eficaz No mximo 80% dos funcionrios foram treinados Houve registro e analise visual, com fotos sem filmagens de todos os setores Os planos so prticos, simples, abrangem todos os sensos e os setores de produo

Item

Fator ou Passo 1 2

5
Alm do descrito anteriormente, o coordenador possui prtica de 8S Toda a diretoria, alm do curso, visitou fabricas que usam o 8S Existe um escritrio amplo, agradvel, com telefone, micro, impressora e arquivos Mais de 90% dos gerentes foram treinados A seleo foi criteriosa, com apoio dos gerentes e todos foram treinados O plano foi elaborado em conjunto, aprovado pela diretoria, sendo eficaz Mais de 80% dos funcionrios foram treinados Houve registro e analise visual, com fotos e filmagens de todos os setores da empresa Os planos so prticos, simples, eficazes e abrangem todos os sensos e setores da empresa

Treinamento do coordenador

O coordenador apenas leu artigos sobre o 8S No mximo 20% da diretoria, alm do curso, visitou fabricas que usam o 8S No existe uma sala e o coordenador divide uma sala com outras pessoas No mximo 20% dos gerentes foram treinados A seleo foi ao acaso e, no mximo, 70% foram treinados O plano foi elaborado apenas pela diretoria No mximo 20% dos funcionrios foram treinados Apenas houve um registro genrico por escrito da situao Os planos so aleatrios e no abrangem todos os sensos

O coordenador leu artigos e livros sobre o 8S At 40% da diretoria, alm do curso, visitou fabricas que usam o 8S Existe um pequeno e exclusivo escritrio, mas apenas com um telefone No mximo 50% dos gerentes foram treinados A seleo foi ao acaso e, no mximo, 90% foram treinados O plano foi elaborado em conjunto, mas sem a provao da diretoria No mximo 40% dos funcionrios foram treinados Apenas houve um registro por escrito da situao dos setores de produo Os planos no so prticos e difceis de serem aplicados

Treinamento da diretoria Montagem do escritrio do programa 8s Treinamento dos gerentes e chefes Seleo e treinamento dos facilitadores Elaborao do plano diretor Treinamento de todos os funcionrios Registro e anlise da situao atual Elaborao dos planos de execuo

.C

Quadro 12 Critrios de avaliao do senso de treinamento (ABRANTES, 2007, p. 94 e 95)

79

QUESTIONRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE UTILIZAO (SEIRI) Local avaliado: Empresa Amap Mveis (escritrio e fundo de loja)
Avaliadores Ana Brbara T. Reis Item Fator ou passo Pergunta Assinaturas

Responsvel: Proprietrio
Data Avaliao Atual 19/11/2012 Data Avaliao Anterior Notas 1 2 3 4 5 Obs.

Guarda de materiais

Quadro de avisos Plano de coleta seletiva de lixo Acmulo de objetos e materiais sobre armrios e mesas Materiais em corredores, reas de passagem e locais de trabalho Materiais sem utilizao Sabonetes, papis higinicos e toalhas nos banheiros Itens de segurana coletivos (extintores, mangueiras e macas)

Os materiais esto sendo guardados de forma a obedecer s necessidades de uso? Os quadros esto bem localizados e com os avisos dentro das datas utilizveis? Os setores so coletando todos os materiais conforme o plano estabelecido? Nestes locais s existem os materiais e objetos estritamente necessrios? Existem materiais espalhados nestas reas? Os materiais esto sendo utilizados com frequncia e conforme o plano? O suprimento tem atendido s necessidades, sem desperdcios? Existem na quantidade suficiente, nos locais certos, esto identificados e com instrues de uso?

Mdia atual =

= 4,5

Mdia anterior =

Em relao avaliao anterior, este resultado est: Melhor Pior Igual Quadro 13 Questionrio de avaliao do senso de utilizao Fonte: Elaborado. REIS, 2012

80

Item

Fator ou Passo 1
Todos espalhados sem obedecer s necessidades de uso Todos mal localizados e muito mal utilizados Nenhum setor est obedecendo ao plano No h preocupao em no deixar acumular material Estas reas esto quase completamente obstrudas No esta sendo seguido o plano de utilizao Suprimento irregular, faltando frequentemente todos os materiais

CRITRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE UTILIZAO (SEIRI) Nota conforme a situao 2 3 4

Muitos materiais espalhados sem obedecer s necessidades de uso Alguns bem localizados e bem utilizados Cerca de 25% dos setores esto obedecendo ao plano Muitos materiais acumulados Existem muitos materiais largados, alguns identificados So mantidos muitos materiais com baixa frequncia de uso Poucos materiais espalhados sem obedecer s necessidades de uso Todos bem localizados, porem com muitos avisos vencidos Cerca de 50% dos setores esto obedecendo ao plano Poucos materiais acumulados Existem muitos materiais largados, porm todos identificados So mantidos poucos materiais com baixa frequncia de uso Praticamente nenhum material espalhado Todos bem localizados, porem com alguns avisos vencidos Cerca de 75% dos setores esto obedecendo ao plano Praticamente no existem materiais acumulados Existem poucos materiais, porm identificados Praticamente no existem materiais sem utilizao Suprimento de todos os itens, porem com alguns desperdcios Todos nos locais certos e identificados, mas com alguns sem instrues

5
Todos guardados conforme necessidades

Guarda de materiais

Quadro de avisos

Todos bem localizados e muito bem utilizados Todos os setores coletam todos os materiais conforme plano S existem os estreitamente necessrios No existem materiais espalhados nestas reas Todos os materiais so utilizados com frequncia. Suprimento atende s necessidades sem desperdcios Todos nos locais certos, identificados e com instrues

Plano de coleta seletiva de lixo Acmulo de objetos e materiais sobre armrios e mesas Materiais em corredores, reas de passagem e locais de trabalho Materiais sem utilizao

Sabonetes, papis higinicos e Poucas vezes falta Poucas vezes falta G toalhas nos mais de um material algum material banheiros Itens de segurana Itens insuficientes, nos coletivos Poucos itens, todos Todos nos locais certos locais certos, mas sem H (extintores, sem identificao e e identificados, mas identificao e sem mangueiras e sem instrues sem instrues instrues macas) Quadro 14 Critrios de avaliao do senso de utilizao (ABRANTES, 2007, p.105).

81

QUESTIONRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE ORDENAO (SEITON) Local avaliado: Empresa Amap Mveis (escritrio e fundo de loja)
Avaliadores Ana Brbara T. Reis Item Fator ou passo Pergunta Assinaturas

Responsvel: Proprietrio
Data Avaliao Atual 19/11/2012 Data Avaliao Anterior Notas 1 2 3 4 5 Obs.

Classificao e guarda de objetos e documentos Localizao Identificao de itens Comunica o visual Empilhament o de itens Disposio (layout) Padroniza o Plano geral de emergncia

F G

Todos os objetos, documentos e dados esto classificados e guardados conforme as necessidades? Todos os itens esto muito bem localizados? Todos os itens esto identificados segundo uma padronizao? total em todos os ambientes, inclusive com cdigo de cores? Todos os itens esto ordenados de forma prtica e segura? A disposio boa em todos os setores? Todas as atividades da empresa esto padronizadas? Existe um plano geral de emergncia e todos os funcionrios, de todos os nveis, sabem utiliz-lo?
=4

x x No obrigatrio por lei.

Mdia atual =

Mdia anterior =

Em relao avaliao anterior, este resultado est: Melhor Pior Igual Quadro 15 Questionrio de avaliao do senso de ordenao Fonte: Elaborado. REIS, 2012

82 CRITRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE ORDENO (SEITON) Nota conforme a situao 2 3 4

Muitos materiais espalhados sem classificao, conforme necessidade de uso Muitos itens mal localizados Poucos itens esto identificados segundo uma padronizao Existe de uma forma isolada e sem cdigo de cores Existem itens empilhados, mas todos esto identificados Poucos setores tem uma disposio Poucas atividades so padronizadas Poucos materiais espalhados sem classificao, conforme necessidade de uso Poucos itens mal localizados A maioria dos itens est identificada segundo uma padronizao Existe, porem apresenta falhas, especialmente quanto s cores A maioria dos itens est ordenada e identificada Muitos setores tem uma boa disposio Muitas atividades so padronizadas Praticamente todos classificados e guardados Quase todos os itens bem localizados Quase todos os itens esto identificados segundo uma padronizao quase total, porem sem cdigo de cores Existem poucos itens no ordenados de forma prtica e segura Quase todos os setores tem uma boa disposio Praticamente todas as atividades da empresa so padronizadas Existe um plano geral, mas poucos funcionrios sabem como utilizar

Item

Fator ou Passo
Classificao e guarda de objetos, documentos... Localizao Identificao de itens Comunicao visual Empilhamento de itens Disposio (layout)

1
No existe classificao e tudo est espalhado Todos os itens mal localizados A grande maioria dos itens no esta identificada segundo uma padronizao Praticamente no existe, bem como o cdigo de cores Existem bastantes materiais empilhados e sem identificao muito ruim a disposio em todos os setores No existe padronizao das atividades da empresa

5
Todos classificados e guardados conforme as necessidades Todos os itens bem localizados Todos os itens esto identificados segundo uma padronizao total em todos os ambientes e com cdigo de cores Todos os itens esto ordenados de forma prtica e segura muito boa a disposio em todos os setores A padronizao total em todas as atividades da empresa Existe um plano geral e todos os funcionrios sabem como utilizar

.C

Padronizao

Existe um plano geral, mas apenas do Plano geral de No existe plano H conhecimento dos emergncia geral de emergncia nveis mais altos da empresa Quadro 16 Critrios de avaliao do senso de ordenao (ABRANTES, 2007, p.111). Fonte: Elaborado. REIS, 2012 S existem algumas informaes e poucos as conhecem

83

QUESTIONRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE LIMPEZA (SEISO) Local avaliado: Empresa Amap Mveis (escritrio e fundo de loja)
Avaliadores Ana Brbara T. Reis Item A B Fator ou passo Pergunta Assinaturas

Responsvel: Proprietrio
Data Avaliao Atual 19/11/2012 Data Avaliao Anterior Notas 1 2 3 4 5 x No h refeitrios X Observaes

Banheiros e vestirios Refeitrio reas de produo reas administrativ as Proteo ambiental Acmulo de sujeiras Pintura

Esto todos completamente limpos e desinfetados? Est completamente limpo, higinico e saudvel? Esto todas completamente limpas e sem riscos de acidentes? Esto todas completamente limpas e com timo aspecto? Existe alguma forma de poluio e os funcionrios esto conscientizados? Existe acmulo de sujeira em algum local da empresa? Esto todos os ambientes da empresa pintados com cores vivas e alegres? A inspeo est sendo feita em todos os locais da empresa junto com a limpeza? = 4,43

Inspeo

Mdia atual =

Mdia anterior =

Em relao avaliao anterior, este resultado est: Melhor Pior Igual Quadro 17 Questionrio de avaliao do senso de limpeza Fonte: Elaborado. REIS, 2012

84 CRITRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE LIMPEZA (SEISO) Nota conforme a situao 2 3 4

Poucos esto sujos e infectados Est um pouco sujo e um pouco desagradvel Algumas esto sujas e com riscos de acidentes Algumas esto sujas e com aspecto desagradvel alto o nvel de poluio, mas j existe um grau de conscientizao dos funcionrios Apenas os locais isolados esto com muita sujeira acumulada Existe um plano de pintura, mas muitos ambientes esto com aspecto ruim A maioria esta limpa e desinfetada Est limpo, porem com algumas mesas e cadeiras com problemas Poucas esto sujas e com riscos de acidentes Quase todos esto limpos e desinfetados Est quase completamente limpo e agradvel Poucas esto sujas, mas sem riscos de acidentes Poucas esto sujas, mas todas tm timo aspecto Quase no existe poluio e alta a conscientizao dos funcionrios Alguns locais isolados esto com pouca sujeira acumulada Poucos ambientes esto sem pintura e sem um bom aspecto A inspeo feita em quase todos os locais, junto com a limpeza

Item

Fator ou Passo

1
A Banheiros e vestirios Todos esto completamente sujos e infectados Est sujo e com aspecto desagradvel Esto sujas e com riscos de acidentes

5
Todos esto completamente limpos e desinfetados Est completamente limpo, higinico e agradvel Todas esto completamente limpas, sem riscos de acidentes Todas esto limpas e com timo aspecto No existe nenhuma forma de poluio e alta a conscientizao de todos No existe acmulo de sujeira em nenhum local da empresa Todos os ambientes esto pintados, com cores vivas e alegres Em todos os locais feita a inspeo, junto com a limpeza

Refeitrio

.C

reas de produo reas administrativas

Esto sujas e com Poucas esto sujas e aspecto com aspecto desagradvel desagradvel H pouca baixo o nvel de preocupao com a poluio, mas alto o E Proteo ambiental natureza e baixa a nvel de conscientizao dos conscientizao dos funcionrios funcionrios No h preocupao Apenas locais isolados Acmulo de com a limpeza em F esto com alguma sujeiras nenhum local da sujeira acumulada empresa No existe um plano Existe um plano de de pintura e muitos G Pintura pintura, mas no esta locais esto com sendo bem utilizado aspecto ruim A inspeo no vem Apesar das normas, a A inspeo feita em sendo feita, apesar H Inspeo inspeo vem sendo muitos locais, junto com de constar nas feita em poucos locais a limpeza Normas Internas Quadro 18 Critrios de avaliao do senso de limpeza (ABRANTES, 2007, p. 115) D

85

QUESTIONRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE BEM-ESTAR (SEIKETSU) Local avaliado: Empresa Amap Mveis
Avaliadores Ana Brbara T. dos Reis Item Fator ou passo Pergunta Assinaturas

Responsvel: Proprietrio
Data Avaliao Atual 23/11/2012 Data Avaliao Anterior Notas 1 2 3 4 5 Observaes

Liberdade de expresso

Educao e Treinamento Trabalho em equipe Condies ambientais de trabalho Assistncia mdica e social Jardins e reas de lazer Pinturas decorativas e plantas ornamentais Plano de sugestes

C D

Existe total liberdade e nenhum tipo de discriminao? A empresa tem um plano extensivo a todos os funcionrios, de todos os nveis? praticado com critrio por todos os setores da empresa? As condies so timas em todos os setores? A empresa tem ambos com timos convnios e opes? Existem em vrios pontos da empresa e so bem equipados? Existem e esto espalhados por todos os setores da empresa? Existe, abrangente e tem a participao de todos os funcionrios? = 1,75

x x

No existem

No existe

Mdia atual =

Mdia anterior =

Em relao avaliao anterior, este resultado est: Melhor Pior Igual Quadro 19 Questionrio de avaliao do senso de bem-estar Fonte: Elaborado. REIS, 2012

86 CRITRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE BEM-ESTAR (SEIKETSU) Nota conforme a situao 2 3 4

S existe para assuntos ligados ao trabalho diretamente Existe um plano apenas para os nveis gerenciais e acima Alguns setores o praticam, sem um critrio prvio Muitos setores apresentam algum tipo de problema Existe apenas a parte medica, com bom nvel e poucas opes Existe algumas reas verde sem locais de lazer Existe alguma pintura decorativa, porm em setores isolados Existe, no sendo total e sabe-se de alguma discriminao Existe um plano para gerentes e chefes Vrios o praticam, e com critrio Poucos setores apresentam algum tipo de problema Existe apenas a parte medica, com bom nvel e boas opes Existe algumas reas verdes e algumas reas de lazer Existe pintura decorativa e plantas ornamentais em alguns setores quase total, no existindo nenhum tipo de discriminao Existe um plano para gerentes, chefes e supervisores Poucos no o praticam com critrio

Item

Fator ou Passo

1
A Liberdade de expresso Educao e Treinamento Trabalho em equipe Condies ambientais de trabalho No existe, e os funcionrios sentemse coagidos A empresa no tem nenhum plano nesta rea Apesar de falado, no se pratica So ruins, com problemas de rudos, iluminao, temperatura e poluio Existe apenas a parte medica, sendo de baixo nvel, com poucas opes S existe um pequeno jardim na entrada da empresa Existe apenas a pintura objetivando a limpeza e a higiene Existe, mas a empresa no o est difundindo

5
total, no existindo nenhum tipo de discriminao. A empresa tem um timo plano para os funcionrios de todos os nveis Todos os setores o praticam, e com critrio So timas em todos os setores, sem nenhum problema Existem ambas e os convnios so de timo nvel e opes Existem em vrios pontos da empresa e so excelentes Existe de forma disseminada por toda a empresa Existe, geral, com a participao total dos funcionrios

So boas em todos os setores

Assistncia mdica e social Jardins e reas de lazer Pinturas decorativas e plantas ornamentais

Existem ambas e os convnios so de bom nvel e boas opes Existem diversas, porm sem muitos equipamentos Existe em muitos setores da empresa Existe, mas a participao dos funcionrios no total

Existe, mas a empresa Existe, e a empresa o s o utiliza para H Plano de sugestes utiliza para assuntos assuntos ligados especficos produo Quadro 20 Critrios de avaliao do senso de bem-estar (ABRANTES, 2007, p.122).

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QUESTIONRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE) Local avaliado: Empresa Amap Mveis
Avaliadores Ana Brbara T. dos Reis Item A Fator ou passo Pergunta Assinaturas

Responsvel: Proprietrio
Data Avaliao Atual 23/11/2012 Data Avaliao Anterior Notas 1 2 x 3 4 5 Observaes

Obedincia ao Programa 8S Clima interno de relacionament o Exemplo de condutas da alta administrao Hbitos pessoais de higiene e limpeza Comprometim ento com prazos Pontualidade Cumprimento aos padres estabelecidos Comunicao e expresso

Todos os funcionrios obedecem aos 8 sensos? Todos os funcionrios, de todos os nveis, mantm um excelente relacionamento? Todos os membros da diretoria demonstram boa conduta? Todos os funcionrios, de todos os nveis, aparentam higiene? Todos os funcionrios cumprem todos os prazos estabelecidos? Todos os funcionrios, de todos os nveis, so pontuais? Todos os funcionrios cumprem com os padres estabelecidos? A empresa tem um excelente nvel de comunicao e expresso? = 4,125

Mdia atual =

Mdia anterior =

Em relao avaliao anterior, este resultado est: Melhor Pior Igual Quadro 21 Questionrio de avaliao do senso de autodisciplina Fonte: Elaborado. REIS, 2012

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Item

Fator ou Passo

1
A Obedincia ao Programa 8S Apenas os sensos de utilizao, ordenao e limpeza so obedecidos ruim, com muito atrito e tenso Nenhum membro da diretoria apresenta boa conduta Nenhum funcionrio aparenta higiene Ningum cumpre nenhum prazo estabelecido Em todos os nveis as pessoas so impontuais Ningum cumpre os padres estabelecidos A comunicao muito fraca, e em toda empresa impera os boatos

CRITRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE) Nota conforme a situao 2 3 4

So obedecidos apenas os sensos do Programa 5S No ruim, sendo formal, sem espontaneidade A maioria da diretoria no apresenta uma boa conduta Apenas poucos funcionrios aparentam higiene S so cumprido os prazos relacionados faturamento Pouqussimas pessoas so pontuais na empresa Poucos cumprem os padres estabelecidos A empresa tem muitos problemas de comunicao e expresso So obedecidos os seis primeiros sensos, sem a participao real da diretoria bom apenas nos nveis hierrquicos menores A maioria da diretoria apresenta uma boa conduta Pelo menos metade dos funcionrios aparenta higiene So cumpridos a maioria dos prazos estabelecidos A maioria das pessoas pontual na empresa A maioria dos funcionrios cumpre os padres A empresa tem poucos problemas de comunicao e expresso So obedecidos os sete sensos, faltando o de economia e combate aos desperdcios bom ate o nvel de superiores Poucos membros da diretoria no tem uma boa conduta A maioria dos funcionrios aparenta higiene Poucos prazos estabelecidos no so cumpridos Pouqussimas pessoas so impontuais na empresa Poucos no cumprem padres estabelecidos A empresa tem pouqussimos problemas de comunicao e expresso

5
Todos os funcionrios obedecem a todos os oito sensos excelente em todos os nveis e por todos os funcionrios perfeito em todos os membros da diretoria Todos os funcionrios de todos os nveis, aparentam higiene Todos cumprem todos os prazos estabelecidos Todas as pessoas de todos os nveis so pontuais Todos cumprem os padres estabelecidos A empresa tem um excelente nvel de comunicao e expresso

Clima interno de relacionamento Exemplo de condutas da alta administrao Hbitos pessoais de higiene e limpeza Comprometimento com prazos

Pontualidade Cumprimento aos padres estabelecidos Comunicao e expresso

Quadro 22 Critrios de avaliao do senso de autodisciplina (ABRANTES, 2007, p.125).

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QUESTIONRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE ECONOMIA E COMBATE AOS DESPERDCIOS (SHITSUKE) Local avaliado: Responsvel:
Data Avaliao Atual

Avaliadores

Assinaturas

Data Avaliao Anterior Item Fator ou passo Pergunta Notas 1 2 3 4 5 Observaes

Apoio da alta administrao Atuao dos lideres dos grupos de apoio Participao dos funcionrios com idias e sugestes Realizao de estudos e projetos Execuo das melhorias

Existe o apoio fsico e financeiro da diretoria para todas as medidas de economia? As lideres tem atuado de forma a motivarem os funcionrios para apresentar idias? Os funcionrios esto motivados e tem a presentado idias e sugestes? Onde aplicvel, tem sido feito estudos e projetos das idias e sugestes? Todas as medidas de melhorias tm sido executadas dentro do prazo previsto? Todos os resultados das melhorias executadas tm sido executadas dentro do prazo previsto? Todos os resultados, independente do valor ou importncia, tm sido divulgados? Todas as idias e sugestes tm sido recompensadas? = Mdia anterior =

Avaliao e registro dos resultados

Divulgao dos resultados

Recompensa pelas idias e sugestes Mdia atual =

H

Em relao avaliao anterior, este resultado est: Melhor Pior Igual Quadro 23 Modelo de questionrio de avaliao do senso de economia e combate aos desperdcios Fonte: Elaborado. REIS, 2012

90 CRITRIO DE AVALIAO DO PROGRAMA 8S SENSO DE ECONOMIA E COMBATE AOS DESPERDCIOS (SETSUYAKU) Nota conforme a situao 2 3 4
Apoio apenas para medidas de baixo investimento No mximo a metade dos lideres tm tido uma boa atuao, motivando os funcionrios No mximo 50% dos funcionrios tm apresentado sugestes Mesmo onde aplicvel, tm sido feito no mximo 50% dos estudos e projetos No mximo 25% das melhorias tem sido executadas dentro do prazo previsto No mximo 50% dos resultados tm sido avaliados e registrados Apenas metade dos resultados tem sido divulgado S tem sido recompensadas as idias relacionadas ao embelezamento da empresa Apoio financeiro apenas para medidas com impacto na segurana No mximo 70% dos lideres tm tido uma boa atuao, motivando os funcionrios No mximo 70% dos funcionrios tm apresentado sugestes Mesmo onde aplicvel, s tm sido feito estudos e projetos relacionados segurana No mximo 50% das melhorias tem sido executadas dentro do prazo previsto S tm sido avaliados e registrados os resultados relacionados segurana S tem sido divulgados os resultados relacionados segurana S tm sido recompensadas as idias relacionadas com a segurana Apoio financeiro apenas para medidas com retorno monetrio No mximo 90% dos lideres tm tido uma boa atuao, motivando os funcionrios No mximo 80% dos funcionrios tm apresentado sugestes Mesmo onde aplicvel, s tm sido feito estudos e projetos que gerem retorno financeiro No mximo 75% das melhorias tem sido executadas dentro do prazo previsto S tem sido avaliados e registrados os resultados que gerem retorno financeiro S tem sido divulgados os resultados que gerem retorno financeiro S tm sido recompensadas as idias que gerem retorno financeiro

Item

Fator ou Passo
Apoio da alta administrao Atuao dos lideres dos grupos de apoio Participao dos funcionrios com idias e sugestes Realizao de estudos e projetos

Apesar da campanha, a diretoria no est dando menor apoio Todos os lideres tem tido uma fraca atuao, no motivando os funcionrios Menos de 25% dos funcionrios tm apresentado sugestes Mesmo onde aplicvel, no tem sido feitos estudos e projetos Nenhuma melhoria tem sido executada dentro do prazo previsto Nenhum registro tem sido avaliado e registrado No tem divulgado nenhum resultado

Apoio fsico e financeiro da diretoria para todas as medidas Todos os lideres tm tido uma excelente atuao, motivando os funcionrios Pelo menos 90% dos funcionrios tm apresentado sugestes Onde aplicvel, tm sido feitos 100% dos estudos e projetos 100% das melhorias tem sido executadas dentro do prazo previsto Todos os resultados tm sido avaliados e registrados Todos os resultados tm sido divulgados De alguma maneira todas as idias e sugestes tm sido recompensadas

Execuo das melhorias Avaliao e registro dos resultados Divulgao dos resultados

Recompensa pelas idias e sugestes

No h nenhuma recompensa pelas ideias e sugestes

Quadro 24 Critrios de avaliao do senso de economia e combate aos desperdcios (ABRANTES, 2007, p.158).