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PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI 1 APRESENTAO

Ol, caro estudante: Dando continuidade preparao para o concurso de Auditor Fiscal do Ministrio do Trabalho, vou ministrar um curso sobre a disciplina Administrao Pblica. Vou fazer uma breve apresentao, j que sou tambm responsvel pelo curso de Sociologia do Trabalho, iniciado no dia 5 de maio. Psicloga por formao, h 34 anos, quase toda a minha vida profissional se deu na Universidade Federal de Minas Gerais instituio onde fui professora por vinte e cinco anos. Desde 90, tambm sou docente do curso de especializao em Engenharia de Segurana do Trabalho da UFMG. Como consultora e instrutora em programas e cursos de treinamento para empresas pblicas e privadas, tive a oportunidade de conviver com os problemas vividos por seus dirigentes, servidores e empregados. Constatei que essas empresas, no dia-a-dia, no so to diferentes, como pensamos. Em ambas h disputas polticas, muito trabalho, pessoas esforadas e algumas negligentes. H lealdade e deslealdade. Existem pessoas bem preparadas e competentes nas duas. A maior diferena quanto natureza dos problemas que se apresentam e o tempo que se leva para solucion-los. Enquanto as empresas privadas so rpidas e decidem sem muito planejamento, as empresas pblicas so lentas, planejam muito antes de decidir. Com relao ao concurso, vemos que, com a publicao do edital, a expectativa de que a prova seja realizada ainda na primeira quinzena de junho. Temos, portanto, pouco tempo para a preparao. Minha proposta que o curso seja bastante objetivo e curto, englobando os tpicos do programa de maneira concisa e simples. Devido a essa exigidade de tempo, no terei como tratar cada tpico do edital de forma muito profunda. Procurarei abordar os temas mais importantes, que tm sido reiteradamente cobrados pela ESAF em provas de Administrao Pblica.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI 2 PROGRAMA No edital, a disciplina Administrao Pblica possui peso 1, com 10 questes. H uma mudana em relao ltima prova, realizada pela ESAF em 2003, quando foram cobradas 20 questes, com peso 2. J a matria a mesma, no houve nenhuma alterao. So oito tpicos, mas optei por desenvolv-los em trs aulas (alm desta aula demonstrativa), da seguinte maneira: Aula 0 Viso geral sobre a Administrao Pblica. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. Aula 01 A gesto tradicional. As novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade. Impactos sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os processos de gesto. Excelncia nos servios pblicos. Gesto de resultados na produo de servios pblicos. O paradigma do cliente na gesto pblica. Aula 02 Gerncia de recursos humanos e gesto estratgica. As trajetrias de conceitos e prticas relativas ao servidor pblico. Aula 03 Tecnologia da informao, organizao e cidadania. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI AULA 0: VISO GERAL SOBRE A ADMINISTRAO PBLICA Voc, que j est estudando para concursos pblicos, deve possuir uma boa base para o estudo da disciplina, j que seus fundamentos esto presentes em todo curso de Direito Administrativo. O que o edital est cobrando so suas convergncias e diferenas com a administrao privada e alguns tpicos que tratam da modernizao do servio pblico, considerado lento, burocratizado, ineficiente. A ESAF est cobrando tpicos - excelncia nos servios pblicos, paradigma do cliente na gesto pblica, gesto de resultados na produo de servios pblicos que, at h bem pouco tempo, no eram sequer discutidos ou aceitos em nosso meio.

1.

INTRODUO

Imagine um rapaz, recm-formado em Direito, com o idealismo de seus 26 anos, em 1831, visitando uma nao, que est se constituindo como um Estado, cinqenta anos depois de se tornar independente. Eis o que ele relatou de sua viagem, em seu livro: A Democracia na Amrica, alguns anos depois: Os funcionrios pblicos, nos Estados Unidos, ficam confundidos em meio multido dos cidados, no tm nem palcios, nem guardas, nem trajes cerimoniais. Essa simplicidade dos governantes no se deve unicamente a uma tendncia particular do esprito americano, mas aos princpios fundamentais da sociedade. Aos olhos da democracia, o governo no um bem, um mal necessrio. ...Admiro essa atitude natural do governo da democracia, dentro daquela fora interior que se prende mais que ao funcionrio ao homem, mais que aos sinais exteriores do poder, percebo qualquer coisa de viril que admiro. ...Nenhum dos funcionrios pblicos dos Estados Unidos tem uma vestimenta caracterstica, mas todos recebem um salrio (pg. 157).

Imagine se aquele jovem voltasse hoje Amrica. Ele descobriria que ainda existe uma democracia. Descobriria que os poucos funcionrios daquela poca passaram a 13 milhes de americanos, em 1970,

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI servindo aos governos nacional, estadual e municipal. Seu nmero era igual ao da populao de 1831. Ficaria ainda mais impressionado com seu pas - a Frana - e a maioria dos pases do mundo. Quase todos se tornaram democracias, com milhes de servidores pblicos para faz-las funcionar bem. a Administrao Pblica a responsvel pela mquina do Estado. Se a mquina no anda, o povo fica insatisfeito, ameaando a democracia. De fato, conforme Alexis de Tocqueville observou, o governo um mal necessrio democracia. A maioria do povo s v o governo pelos impostos, os servios pblicos ruins, ou, ento, pelos grandes escndalos. Mas v tambm o carteiro, a professora do filho, o mdico do servio pblico. Desconhece o verdadeiro papel de uma Administrao Pblica eficiente: zelar pela imagem do governo e do Estado, oferecendo bons servios populao, cumprindo as polticas pblicas estabelecidas, executando o que deve ser feito. Calados e reservados, os milhes de servidores pblicos cumprem o seu dever para com o povo e para com o governo, seja no nvel nacional, estadual ou municipal. Os servidores pblicos so aqueles trabalhadores diretamente envolvidos na prestao de servios governamentais bsicos, fazendo funcionar a Administrao Pblica: a atividade ligada implementao das polticas pblicas e/ou a realizao das metas pblicas. Cabe-lhes executar as leis e realizar os objetivos do Estado. Mas o que o Estado e o Governo? O Estado pode ser entendido como uma nao: o Estado Brasileiro. Para ser reconhecida como um Estado, pelas outras naes, preciso que uma nao exera o poder e a autoridade. No basta que o chefe da nao decida fechar uma empresa estrangeira e expuls-la de seu territrio. Para fazer isso, essa nao precisa se tornar um Estado forte, ter poder ou soberania. S pela fora poltica ser reconhecido pelos outros Estados constitudos. O Estado (com letra maiscula) , portanto, o conjunto de poderes polticos que constituem uma nao: um organismo poltico administrativo que tem ao soberana, ocupa um territrio, dirigido por um governo prprio e se constitui pessoa jurdica de direito pblico internacionalmente reconhecida. Uma nao precisa governar, pois sem capacidade de governo, o povo no torna legtimo esse governo, no aceita sua autoridade. Assim, o Estado precisa de Governo: a Administrao superior, o poder executivo.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Tanto o Estado como o Governo precisam de leis, de faz-las cumprir e execut-las. Desse modo, nascem os poderes Legislativo, Judicirio e Executivo. E o Governo precisa da Administrao Pblica, para fazer funcionar a mquina ou o aparelho do governo, executando aquilo que deve ser feito. H trs nveis do poder executivo: federal, estadual e municipal. Desse modo, em cada um deles se repetem as estruturas administrativas: a alta administrao federal, estadual e municipal, a mdia, baixa e os funcionrios. Portanto, os administradores pblicos ocupam variadas posies nos rgos do governo. A alta administrao federal, no Brasil, composta pelo Presidente, Vice-Presidente, ministros, ocupantes de cargos de natureza especial, secretrios nacionais, presidentes e diretores de fundaes, autarquias, empresas pblicas e estatais. Ao todo, so 1.312 autoridades, regidas pelo Cdigo de Conduta da Alta Administrao, aprovado em 2.000, sob o zelo da Comisso de tica Pblica da Presidncia da Repblica. Contudo, nem todos os dirigentes ou ocupantes de funes pblicas so servidores do quadro permanente de funcionrios. Isso ocorre em vrios pases. Pessoas de fora da Administrao Pblica, sem passar por concursos abertos, ocupam cargos no governo (cargos de confiana). Enquanto ocupam oficialmente cargo ou funo pblica, mesmo sem pertencer ao quadro do funcionalismo, so considerados servidores pblicos, devendo se pautar pelos mesmos princpios ticos em sua conduta, podendo ser punidos por atos considerados imprprios (improbidade administrativa.) A Administrao tambm uma atividade poltica, porque no se pode governar sem a diviso de poder e acordos com lideranas polticas. H impossibilidade de uma administrao estritamente tcnica e profissional. Muitas vezes, isso pode gerar desvios nos objetivos e perda de eficincia, pela interferncia nos planos e programas estabelecidos, alterando as prioridades e corrompendo a Administrao. Com certeza, voc deve conhecer fatos que falam muito alto sobre os escndalos nas administraes de vrios pases, em virtude de escolhas das pessoas erradas para compor o Governo.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI 2. A ADMINISTRAO PBLICA E A ADMINISTRAO PRIVADA DIFERENAS

Administrao tambm chamada Gesto, assim como administradores ou gestores so usadas como sinnimos. Do latim Administratione, a Administrao significa um conjunto de princpios, normas e funes com o objetivo de ordenar os fatores de produo e controlar sua produtividade e eficincia, para se obter determinado resultado (segundo definio do dicionrio Aurlio). Uma definio da Administrao ou Gesto Pblica, segundo a abordagem legal, a gesto de bens e interesses qualificados da comunidade, no mbito federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum (segundo Hely Meirelles). Desse modo, os preceitos do direito e da moral significam que ela seja feita dentro da lei (legalidade), dirigida igualmente para todos (impessoalidade), correta (moralidade), transparente (publicidade) e adequada, segundo os meios para atingir os fins (eficincia), em todos os nveis de poder: nacional, estadual ou municipal, seja direta ou indiretamente ou feita por meio de uma fundao ligada a algum rgo do Estado. Alguns autores consideram to diferente a empresa pblica da empresa privada que no aceitam utilizar o nome empresa para as primeiras. Este nome, na verdade significa empreender, empresariar, o que d idia de negcio e de lucro. Deve-se usar instituio ou organizao pblica, de acordo com essa opinio. Preferimos, contudo, utilizar a denominao de empresas pblicas e privadas, apesar de suas limitaes. A Administrao pode ser pblica ou privada. Neste ltimo caso, significa que ela no direcionada a todos, mas voltada para o que no pblico, aquilo que no se refere ao povo da nao ou cidados de um Estado. Ela se preocupa com os interesses do particular, seja o dos proprietrios ou dos acionistas de uma empresa.

Podemos entender melhor esta diferena entre a Administrao Pblica e a das Empresas, pelos princpios gerais que regem os administradores pblicos: 1 Legalidade: a Administrao Pblica (AP), e, por extenso, o agente pblico, s pode fazer o que a lei permite e a est uma www.pontodosconcursos.com.br 6

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI grande diferena da Administrao privada. Esta pode fazer tudo que a lei no probe. 2 Impessoalidade: o fim da AP o interesse coletivo, da a necessidade da realizao de compra por licitaes e recrutamento de pessoal por concursos pblicos. O princpio da impessoalidade tambm engloba outro aspecto: os atos praticados pelo agente pblico so imputados entidade administrativa em que ele atua. A Constituio de 1988 ainda prev que a publicidade pblica deva ser impessoal - a publicidade dos atos, programas, obras, servios e campanhas dos rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo ou de orientao social, dela no podendo constar nomes, smbolos ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos (art 37, XXI, 1 ). 3 Moralidade: representa o elemento tico de todo ato administrativo. No se reduz moral comum, e sim moral jurdica: o bom administrador deve ser capaz de escolher entre o certo e o errado, o justo e o injusto, o bem e o mal... 4 Publicidade: significa a ampla divulgao dos atos praticados pela AP, seja atravs de dirios oficiais, jornais, publicao de avisos de licitao e editais, etc. O princpio da publicidade tambm assegura, aos cidados, o direito de receber, dos rgos pblicos, informaes de interesse particular, geral ou coletivo, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado (art 5, XXXIII, CF). 5 Eficincia: neste princpio, podemos observar uma convergncia com a gesto privada, buscando critrios de maior rapidez e presteza no atendimento ao pblico. Busca-se, com este princpio, uma alternativa burocracia da AP. A Administrao de empresa privada no tem princpios to bem definidos como os que regem a Administrao Pblica. Cada uma segue sua prpria filosofia, geralmente orientada por seus fundadores ou por critrios de responsabilidade social. Portanto, h uma diferena fundamental na natureza das duas administraes: enquanto uma voltada para o bem pblico, a outra voltada para o bem privado, como j falamos. A primeira representa os interesses do Estado, lidando com recursos que so gerados pelo contribuinte (atravs de impostos), portanto, o cuidado ao lidar com eles representa, na verdade, o zlo pelo patrimnio de todos.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI As empresas privadas lidam com recursos dos prprios donos e acionistas, ou seja, o cuidado voltado para o interesse de algumas pessoas (ou milhares, se acionistas), que se dispuseram ao risco de um negcio. O contribuinte, contudo, no pode escolher onde seus impostos sero aplicados, ele obrigado a aceitar as decises que o afetam. Portanto, h uma diferena fundamental na natureza da Administrao pblica e privada. A terceira diferena quanto ao objetivo das empresas e das organizaes pblicas. Enquanto as primeiras so empresas, isto , empreendimentos que visam lucros, as segundas, no buscam resultados econmicos em suas atividades. Mesmo que empresas ligadas ao governo, como as estatais ou autarquias, tenham lucro com suas operaes, como o caso de explorao e refino de petrleo, energia eltrica, atividades bancrias, entrega de cartas e encomendas (todas altamente lucrativas), este resultado se d por serem monoplios estatais, mas elas no podem, a rigor, visar lucros em suas atividades. Mesmo que o mercado as desfavoream, elas tm de continuar operando. No entanto, tal mentalidade tem se modificado bastante nos ltimos anos. A quarta diferena quanto ao alcance das decises pblicas e privadas. Se uma empresa privada lana um produto que prejudica os consumidores, que podem ser milhes de pessoas, uma deciso pblica equivocada, como, por exemplo, ficar dependente de um nico fornecedor de energia, ou remdio, afetar no s as pessoas, mas indstrias, ou todo o sistema de sade e assistncia populao, prejudicando-a a longo prazo. Do mesmo modo, se deixar de executar um servio, como a manuteno das estradas ou fiscalizao do transporte ou saneamento, toda a populao de uma regio inteira e a economia sofrem. Sempre as necessidades coletivas devem guiar as decises na administrao pblica, ao contrrio das empresas, cujo principal foco a racionalidade econmica e tcnica. A autoridade das decises pblicas est baseada nesta diferena: o interesse coletivo. A quinta diferena entre elas a transparncia. Enquanto aceita-se que os negcios de uma empresa possam ser protegidos, por questes de competio ou de segredos industriais, o mesmo no ocorre na administrao pblica, salvo naquelas reas de segurana do Estado. Outra diferena importante a avaliao do resultado ou desempenho da organizao pblica e privada. Se uma empresa privada der prejuzo ou no conseguir margens de lucro que compensem seus investimentos, ela ir falncia ou ser vendida pelo preo que www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI cubra parte desses investimentos. Portanto, seus objetivos podem ser avaliados pelos retornos sobre os investimentos, lucratividade etc. No entanto, uma organizao pblica pode funcionar dezenas de anos com dficits. O resultado econmico ou financeiro uma medida de seu desempenho, de sua eficcia, porm, no diz se ela atingiu seus objetivos. Como avaliar se ela efetiva? Ela tem de considerar os fins a que se prope, porm isso bastante difcil. Avaliar objetivos pblicos uma tarefa difcil. Saber se os alunos de uma escola aprenderam a ler mais espinhoso do que ler os balancetes mensais, ou dizer se foi lucrativa. Em segundo lugar, medir a produtividade e dizer se uma empresa eficiente simples: basta avaliar quanto ela produziu em tantas horas de trabalho ou qual a sua fatia de mercado. Existem vrias maneiras. Nas organizaes pblicas isso muito difcil. Pode-se avaliar o nmero de atendimentos feitos pelo nmero de mdicos ou o nmero de alunos atendidos por professor. Os alunos podem no ter aprendido nada. Outro ponto de divergncia quanto natureza dos empregos que elas oferecem. Os trabalhadores das empresas privadas so empregados assalariados, regidos por leis trabalhistas. Na empresa pblica, so servidores pblicos, com cdigos de conduta e previses de punio se agirem de forma imprpria. Outras diferenas existem: a forma de recrutamento e seleo de pessoal, as estruturas mais verticalizadas e burocratizadas nas organizaes pblicas, as carreiras e promoes, a remunerao. Contudo, as diferenas abaixo so as mais importantes: As regras para seu funcionamento, a natureza dos objetivos, os objetivos, o alcance e a profundidade das decises, a transparncia, a avaliao de seus resultados, a natureza dos empregos.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI 3. SERVIDORES PBLICOS E ADMINISTRADORES PBLICOS

J esboamos na Introduo as diferenas e caractersticas de ambos. No entanto, bom nos aprofundarmos nesta questo, para compreendermos os limites da Administrao Pblica. Existem as expresses cargo, emprego e funo pblica, mas elas no so sinnimos. Os cargos pblicos no podem ser criados aleatoriamente. Eles so criados por leis especficas. Pode-se ocupar um cargo por concurso ou por recrutamento direto (se for cargo de confiana). Empregos so regidos pela Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) e so temporrios ou podem ser transformados em estveis, por lei. Assim, um concurso pode estar recrutando para cargos pblicos e para empregos. Os servidores pblicos so aqueles que seguem uma carreira j definida, com planos de carreira, promoes e aumentos salariais de acordo com essas promoes. Alm disso, so regidos por sistema jurdico prprio, e no pela CLT, ao contrrio dos empregos. H, portanto, servidores e empregados pblicos, participando da administrao pblica, mas regidos por contratos diferentes. O cargo pblico o conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas a um servidor, com as caractersticas essenciais de criao por lei, denominao certa, nmero certo, pagamento pelos cofres pblicos e provimento em carter efetivo ou em comisso. Cargos em comisso so os cargos de confiana. Os cargos pblicos s vagam quando o servidor se afasta por algum motivo (aposentadoria, morte, exonerao, promoo etc.) e, neste caso, pode ser substituido por outro servidor. Os pagamentos so chamados vencimentos ou remunerao (vencimentos mais vantagens permanentes ou temporrias) e tm um teto. Portanto, o servidor pblico ocupa um cargo pblico e est sob um regime especial de trabalho, juridicamente definido. Esse regime pode ser nacional, estadual ou municipal. Quem so os servidores? So todos aqueles que trabalham para os nveis de governo (federal, estadual, municipal), incluindo os militares e funcionrios administrativos dos poderes legislativo e judicirio, www.pontodosconcursos.com.br 10

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI ocupando determinado cargo e submetendo-se a um regime de leis especficas em sua conduta como funcionrio, podendo s-lo por concurso ou nomeao em confiana. 3.1. Direitos e deveres do servidor pblico civil e militar

Ao ser nomeado para um cargo pblico, os servidores pblicos passam por um estgio probatrio de trs anos, no qual sero avaliados em seu desempenho e s ento sero efetivados no cargo. Isso no significa que os servidores sejam intocveis e no possam ser demitidos. Se cometer falta grave, ter direito a se defender em um processo administrativo. Poder ainda ser demitido se houver sentena judicial transitada em julgado (quando no cabe mais recurso), no caso de algum delito. Duas novidades, para o servio pblico, foram criadas com a avaliao peridica dos servidores pblicos e o corte de despesas, para se obter maior eficincia. Se o desempenho for considerado de forma negativa e o servidor no puder se defender justamente, poder ser demitido, assim como quando houver necessidade de cortar despesas com pessoal. Servidores civis e militares diferem em seu regime jurdico, cada um tem o seu. Isso porque a administrao pblica voltada para a sociedade civil bastante diferente da administrao militar e do servio que esta presta sociedade. So questes de segurana, preparao de jovens para defender a nao, proteo de fronteiras etc. Seus direitos e deveres so, por isto, diferentes, como o direito de se organizar em sindicatos e participao em greves. Enquanto o servidor civil livre para se associar aos sindicatos, ou participar de movimentos grevistas, mas dentro de lei que limita esta participao, o mesmo no ocorre com os militares. A greve considerada uma falta gravssima no meio militar, porque coloca em risco a segurana pblica. Acumular cargos remunerados tambm proibido aos servidores civis, em qualquer tipo de empresa pblica. As excees permitidas so nos cargos de mdicos e professores, desde que sejam dois empregos de mdicos, ou dois cargos de professores, ou no caso destes, houver acumulao com um cargo de natureza tcnico-cientfica com a de professor, sempre considerando a compatibilidade de horrios. A aposentadoria dos servidores pblicos se d por: tempo de servio, voluntariamente, por invalidez ou compulsoriamente aos 70 anos. A Constituio lhes assegura a possibilidade de acumular a aposentadoria www.pontodosconcursos.com.br 11

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI do servio pblico, dentro do Regime Prprio de Previdncia Social, com outra, formada pela contribuio dos servidores ativos, aposentados ou pensionistas. So os Regimes de Previdncia Complementar conhecidos como Fundos de Penso.

3.2.

Tipos de empresas pblicas, relaes com outras empresas e usurios de seus servios

Para voc ter uma idia da complexidade da Administrao Pblica, h, segundo o SIORG (servio que centraliza as informaes sobre a estrutura dos rgos do poder executivo, ligado ao Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto), 53 mil rgos governamentais, com 49.500 pessoas responsveis, em 1400 cidades do pas. Diretamente ligadas Presidncia da Repblica, existem 49 rgos, entre Ministrios, Secretarias, Conselhos, Gabinetes e assessorias. O prprio governo ignora quantos funcionrios tem. Quanto aos tipos de empresas pblicas, existem os rgos governamentais (como os ministrios, por exemplo), as autarquias, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista e as fundaes. As sociedades de economia mista (por exemplo, a Petrobrs e a Cemig) caracterizam-se pela propriedade mista entre governo (que detm a maior parte do controle acionrio) e acionistas particulares. Existem ainda as fundaes ligadas aos rgos do governo, como por exemplo, a Fundao Getlio Vargas, que muito conhecida. Elas tm maior liberdade de captar recursos e oferecer servios remunerados, mas ainda assim so empresas pblicas, funcionando graas ao rgo federal, estadual ou municipal ao qual est ligada. As autarquias so entidades autnomas, auxiliares e descentralizadas da administrao pblica, sujeita fiscalizao e tutela do Estado, com patrimnio constitudo por recursos prprios e com os objetivos de executar servios importantes para a coletividade. Por exemplo, a Caixa Econmica, as Universidades Federais, os Institutos de Previdncia. Do mesmo modo que os cargos pblicos, as entidades da Administrao Pblica Indireta (empresas pblicas, sociedades de economia mista, autarquias ou fundaes pblica) s podem ser criadas por leis especficas. Do mesmo modo, suas subsidirias (empresas filiadas) ou participao de algum rgo pblico em sociedade privada, s podem ser criadas por lei especfica. Tal conduta visa o bem do patrimnio pblico e sua proteo.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI As relaes com outras empresas, como o caso de contratos de compras, obras, servios e vendas de algum bem, passam por uma lei de licitao pblica, com exceo de alguns casos especificados em lei. Isso feito para seguir os princpios que regem a Administrao Pblica. A licitao o processo administrativo pelo qual se seleciona a proposta mais vantajosa para um contrato, podendo ocorrer por prego - que um leilo de preos - por concorrncia pblica, por tomada de preos, convite ou concurso. Cada uma dessas formas tem seu prprio regulamento. Todas essas regras visam salvaguardar os recursos pblicos e os oramentos. Contudo, sabemos por vrios fatos veiculados na imprensa que muitas licitaes so burladas por cartis e quadrilhas que combinam preos e servios, tornando extremamente difceis os controles sobre os resultados. As relaes com os usurios ou clientes dos servios pblicos tambm so objeto de lei constitucional, visando proteger o cidado ou contribuinte em seu direito a receber uma boa prestao de servios. O Cdigo de Defesa do Consumidor representa uma definio deste direito na prtica. Os usurios podem reclamar, buscar informaes sobre atos do governo e devem ser ouvidos sobre a qualidade dos servios, periodicamente. Cabem aes disciplinares sobre aqueles que se mostram negligentes ou que abusam de sua autoridade no exerccio do cargo.

3.3. Contratos de gesto Em virtude da dificuldade de o Estado poder atender complexidade de funes e servios exigidos por uma populao to grande, distribuida por um enorme territrio e uma sociedade cada vez mais consciente de seus direitos, so feitos contratos com outras empresas para prestar servios. Um dos exemplos o contrato com as Pioneiras Sociais, que gerenciam os Hospitais Sarah Kubistcheck. Outra situao em que cabem contratos de gesto, por exemplo, a coleta de lixo e limpeza de uma cidade ou transportes coletivos. So difceis de administrar, exigindo equipamentos, grande nmero de trabalhadores, uniformes, treinamento etc. Desse modo, quase todas as prefeituras tm contratos com empresas licitadas. Esses contratos tornaram-se possveis constitucionalmente, atravs de uma emenda que garante autonomia gerencial, oramentria e www.pontodosconcursos.com.br 13

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI financeira dos rgos da administrao pblica para faz-lo, obedecendo a certos critrios regidos pela lei (Emenda Constitucional nmero 19, de 1988). A fixao de metas de desempenho, criando a figura do agente pblico aquele que dirige ou trabalha na empresa que possui um contrato de gesto pblica - permite que estas empresas sejam acompanhadas e vigiadas, de modo que, se cometerem atos de improbidade administrativa, no seguindo os princpios da administrao pblica, podem ser punidos severamente, do mesmo modo que qualquer administrador pblico, assim como as pessoas jurdicas de direito pblico e privada prestadoras de servios pblicos. bom lembrar que o agente pblico pode ser acionado, simultaneamente, nas trs esferas: administrativa, civil e criminal. As trs responsabilidades so independentes. Isto ocorre porque o Estado tem uma responsabilidade objetiva, fazendo com que a Fazenda Pblica seja obrigada a reparar o dano causado a terceiros por agentes pblicos. Depois de mostrar as diferenas entre a Gesto Pblica e Privada e os fundamentos legais da Administrao Pblica, gostaria de finalizar com os desafios da Administrao Pblica brasileira. Recomendo a vocs uma ateno especial aos artigos da Constituio Federal que se referem Administrao Pblica - artigos 37 a 43 - que interessam, sobretudo, ao Direito Administrativo.

4.

OS DESAFIOS DA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA

Segundo Guerreiro Ramos, o maior desafio da Administrao Pblica, no Brasil, sair do formalismo: a diferena entre o que est no papel e o que acontece na realidade. A Administrao Pblica brasileira um conjunto de prescries, por meio de leis. Ela se desenvolveu sem considerar as caractersticas prprias da sociedade brasileira, por inspirar-se em outros modelos, completamente distantes da nossa histria. De fato, muitas idias, programas e modelos de servios pblicos so considerados os melhores do mundo, como, por exemplo, o da Previdncia Social. Contudo, na aplicao prtica, o que se v so filas, pessoas que esperam dez anos por uma aposentadoria, fraudes e desvios. www.pontodosconcursos.com.br 14

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI O Brasil, por ser uma sociedade complexa e um pas imenso, com grandes desigualdades regionais, procurou constituir-se como um Estado unificado, centralizado. Os Estados Unidos, ao contrrio, procuraram descentralizar suas decises, constituindo-se em uma federao de Estados independentes. Desse modo, sua Constituio simples e pouco detalhada. Ns, ao contrrio, detalhamos em excesso a Constituio Federal, exatamente para criar um pensamento nico. O cipoal de leis e seu excessivo detalhamento criam esse formalismo. Neste sentido, o formalismo, em seus diversos significados, mostra uma Administrao Pblica criada como uma expresso das elites dominantes, com o deslocamento de objetivos sociais, e um excessivo controle baseado em leis. H uma ntida discrepncia entre a conduta concreta e as normas prescritas, pois estas normas parecem querer prever tudo, controlar tudo e todos. Em minha opinio, o excesso de leis que regulam a Administrao Pblica brasileira retrato da falta de confiana na sociedade. O formalismo brasileiro a representao dessa desconfiana. Embora vrios autores o tenham detectado desde as primeiras iniciativas de constituir-se o Estado brasileiro, nenhum deles mostrou como isto afetou ou afeta o desenvolvimento nacional. O formalismo no uma doena ou patologia prpria do nosso pas. Em geral, acontece com pases colonizados, como foi o nosso (mas no aconteceu com nossos vizinhos americanos), como uma estratgia na relao com o mundo externo. As colnia antigas so receptivas s influncias dos colonizadores, apesar de sua realidade estar abaixo do nvel histrico de tais influncias. Isso faz surgir uma dualidade: o que verdade e o que parece verdade, mas ningum acredita. So dois opostos que continuamente criam efeitos mtuos. A modernizao da Administrao Pblica, por esse motivo, constitui um problema difcil, exigindo-se uma ao administrativa e poltica combinada, com o esforo de todos para a superao dos obstculos. A modernizao, transformao ou mudana da Administrao das empresas pblicas, qualquer que seja o nome que se d ao seu aperfeioamento, ter de ser um processo voluntrio e poltico para superar este passado, marcado por grande decepo de todos os brasileiros com grande parte dos servios prestados ao povo. claro que temos gua, luz, educao, servios de sade, segurana, coleta de

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI lixo, aposentadoria, muitos dos quais no tnhamos at meados do sculo XX. Mas qual a qualidade deles? O que pagamos em impostos est sendo bem retribudo com servios? Existem no Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto vrios projetos, a cargo do Conselho de Reforma do Estado (criado pelo decreto 1.738, de 1995). Fazem parte desses projetos o Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica e a Rede Governo, visando a criao de uma infra-estrutura integrada de comunicao e servios. A busca de qualidade e excelncia na gesto pblica poder dar resultados porque foca o usurio ou cliente. A gesto da qualidade cria uma perspectiva diferente da tradicional, pois torna-se importante conhecer esses clientes, quem so e o que eles necessitam ou desejam. Teremos que passar de uma administrao tradicional para uma gesto de qualidade, para buscar maior satisfao do cidado com os servios prestados e a maior eficincia no uso dos recursos. A gerncia tradicional que tolera erros, compactua ou cala sobre eles no poder mais ser praticada. O modelo burocrtico, com seus departamentos trabalhando isoladamente, obedecendo a uma estrutura verticalizada j no funciona mais no mundo onde todos se consideram poderosos. Assim, cidados insatisfeitos quebram guichs, agridem funcionrios sem saber que estes no podem fazer mais do que fazem por falta de recursos, pessoal ou materiais. Ser preciso dar poder de deciso queles que esto na linha de frente do balco e lidam diretamente com os clientes. Mudar as estruturas de poder e faz-lo baixar do topo para as bases ser verdadeiramente o desafio que espera a Administrao no Brasil. Voc que far parte, em breve, da Administrao Pblica, ter de conhecer esses desafios e participar dessa transformao. S assim teremos um pas melhor e mais humano, onde o indivduo mais simples e humilde seja tratado como cidado respeitado. E, se por acaso, um jovem estrangeiro, de 26 anos, visitar o pas, no futuro, que ele possa se admirar e escrever em seu livro: existe aqui uma democracia e o governo no um mal, mas um bem.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Questes de concurso

(AFT ESAF 2003) Assinale a opo correta: a) As organizaes da iniciativa privada so criadas por lei, destinadas a produzir bens e/ou prestar servios, tendo como finalidade gerar lucro, atuando num mercado competitivo. b) As organizaes pblicas so criadas pelo poder pblico, destinadas a produzir servios, bens e utilidades para a populao, bem como organizar a realizao de atividades pblicas. c) As organizaes pblicas se constituem de entes com personalidade jurdica prpria, como os estados-membros, sociedades annimas, sociedades limitadas, fundaes. d) As organizaes privadas se constituem de entes com personalidade jurdica prpria, como autarquias, sociedades de economia mista, fundaes. e) A administrao pblica se administrao e conselho fiscal; e administrao direta e indireta. estrutura em conselho a administrao privada de em

Resposta correta: letra B. De fato, esta a prpria definio de uma organizao pblica que deve ser criada por lei especfica, pelo poder pblico.

(AFT ESAF 2003) As opes a seguir apresentam caractersticas das organizaes da administrao pblica e do setor privado. Assinale a opo correta: a) As organizaes do setor privado se regem por regulamentos e normas dispostos de forma exaustiva, uma vez que s podem fazer o que a regra permite. J as organizaes da administrao pblica podem fazer tudo, exceto o que as regras cobem. Portanto, seus regulamentos e normas podem ser mais simples. b) So princpios das organizaes do setor privado a legalidade, impessoalidade, publicidade e eficincia, exigindo dos seus gestores a observncia de regulamentos e normas.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI c) As organizaes da administrao pblica se regem por regulamentos e normas dispostos de forma genrica e simples, exigindo de seus gestores criatividade e flexibilidade. J as organizaes do setor privado se regem por regulamentos e normas dispostos de forma exaustiva, exigindo de seus gestores capacidade de administrao. d) As organizaes da administrao pblica se regem por regulamentos e normas dispostos de forma exaustiva, uma vez que s podem fazer o que a regra permite. J as organizaes do setor privado podem fazer tudo, exceto o que as regras cobem. Portanto, seus regulamentos e normas podem ser mais simples. e) So princpios das organizaes da administrao direta a competitividade, a conquista de mercados e a responsabilidade social, exigindo dos seus gestores criatividade e flexibilidade. Resposta correta: letra D. Pela natureza dos negcios da administrao pblica e privada, as regras sobre eles e como conduz-los so bastante diferentes, como explicamos na Introduo. A Administrao Pblica sujeita-se ao princpio da legalidade e s pode fazer o que a lei permite. A Administrao Privada, ao contrrio, pode fazer tudo o que a lei no probe.

FONTES DE CONSULTA CARR, David K. & LITTMAN, Ian. Excelncia nos Servios Pblicos. Qualitymark, 1992. GUERREIRO RAMOS. Administrao e contexto brasileiro. FGV,1983. TOCQUEVILLE,Alexis de. A Democracia na Amrica. USP, 1987. LAPALOMBARA, Joseph. A Poltica no Interior das Naes. UNB, 1982. CONSTITUIO BRASILEIRA de 1988. ESTATUTO DO SERVIDOR PBLICO - site do MPO.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI

AULA 1 - OS DESAFIOS DA ADMINISTRAO PBLICA: PARADIGMAS ANTIGOS E NOVOS


Tpicos: Introduo. A gesto tradicional. Os novos paradigmas na gesto. Impactos sobre a configurao das organizaes pblicas e nos processos de gesto. Gesto de resultados. Excelncia nos servios pblicos. O paradigma do cliente. As novas tecnologias gerenciais: Qualidade e Reengenharia. Concluses. Ol. Espero poder ajud-lo a compreender bem os assuntos acima, para que voc tenha um bom desempenho no concurso. Hoje, vou comear a aula com um pequeno questionrio. Responda-o mentalmente. O objetivo facilitar o entendimento sobre a questo da Qualidade e da Reengenharia. Questionrio Avalie se voc est estudando dentro de uma filosofia da Qualidade total, respondendo sim ou no s perguntas abaixo: A - Liderana e viso 1. Voc est criando uma viso sobre o seu futuro? 2. Est procurando melhorar continuamente o seu desempenho? 3. Est buscando fortalecer a sua capacidade de influenciar outras pessoas e envolv-las com sua viso sobre o futuro? B - Informao e Anlise 4. Busca dados suficientes para dizer em qu pode melhorar? 5. Seu nvel de conhecimento hoje melhor do que h 1 ano? 6. Voc acha que est melhor ou pior do que os outros candidatos? www.pontodosconcursos.com.br 1

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI C - Planejamento estratgico 7. Voc estabeleceu objetivos para os seus estudos? 8. Voc conhece as foras que o impulsionam positivamente para ajud-lo a atingir os objetivos? 9. Voc conhece suas fraquezas que bloqueiam sua aprendizagem? 10. Ao traar um plano para seus estudos, considerou estas foras e fraquezas? D - Utilizao de Recursos Humanos 11. Todos sua volta esto apoiando seus esforos? 12. Voc procura um trabalho em equipe para aprender? 13. Voc confia nas pessoas que lhe prestam ajuda? E - Satisfao do cliente 14. Voc tem clareza sobre suas expectativas? 15. Voc est satisfeito com o modo como estuda ou aprende? F - Resultados 16. Voc definiu indicadores para avaliar seu desempenho? 17. Como sabe que est no caminho da Qualidade total? G - Processos de aprendizagem 18. Existe alguma maneira de voc simplificar mais seus estudos? 19. Voc j pensou em mudar radicalmente seu modo de estudar e aprender, reengenheirando tudo? 20. Seus processos de aprendizagem so adequados aos objetivos?

Espero que ao avaliar as 20 questes acima, de acordo com os itens de qualidade, voc possa compreender melhor como melhorar os resultados de seu prprio processo de aprendizagem. Este pequeno questionrio um exemplo de como as empresas so avaliadas para certificao ou para premiao da qualidade. claro www.pontodosconcursos.com.br 2

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI que os questionrios so bem mais complexos e so testados antes. Apenas escolhi alguns itens da qualidade, como exemplo. Como voc ver, a organizao dos tpicos no texto no a mesma do programa. Eles sero encontrados no decorrer da leitura. Fiz esta modificao para que voc desenvolva um raciocnio sobre o assunto e no precise decorar. bom fazer fichas com os conceitos. Assim, voc pode fazer uma leitura rpida, na vspera do concurso. Vamos passar agora a compreender os diversos paradigmas sobre a Administrao Pblica. Um paradigma um padro ou um quadro de referncia. Na primeira parte, vou falar do paradigma patrimonialista, na segunda, do paradigma burocrtico, na terceira, do paradigma gerencial e na quarta, do ps-burocrtico. 1. INTRODUO Qual a relao entre conduzir um barco e a administrao de um governo? Segundo Karl Deutsch, a idia de governo como o timoneiro de um navio. Ele precisa saber dirigir os negcios do navio e de auxiliares que o ajudem a navegar, contando com mapas e idias sobre o mundo a ser percorrido. A poltica, como a navegao, a arte do possvel e da aprendizagem de um mundo, para estabelecer prioridades e corrigir as aes. Pela poltica, um governo coordena o processo de aprendizagem da sociedade, de modo que ela possa autodirigir-se, mudando suas prioridades, seja pela via representativa, seja pela revoluo, em casos extremos. A centralizao excessiva, a eroso da autoridade governamental, a defasagem entre objetivos e resultados geram a contestao e a articulao entre segmentos sociais insatisfeitos. Quanto maior o nvel intelectual e educacional, tendo como contraponto as dificuldades financeiras governamentais, a ineficcia e a desorganizao da administrao pblica, maior sua tendncia s aes revolucionrias. O desempenho decadente das elites governamentais nos perodos de quase-ruptura - como a corrupo, a ineficcia, a falta de adaptabilidade e de auto-confiana - somam-se s bases: est formada a idia revolucionria, segundo Samuel Huntington, um estudioso da poltica. www.pontodosconcursos.com.br 3

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Desse modo, torna-se importante, aos administradores pblicos, o domnio de tcnicas e conhecimentos tericos sobre a Administrao, o desenvolvimento de suas habilidades, papis e comportamentos, assim como a leitura dos ambientes sociais e polticos, o conhecimento do mundo e das idias, a que se referiu Deutsch. AS IDIAS SOBRE O MUNDO ADMINISTRATIVO Entre 1880 e 1930, a maioria dos pases ocidentais estava em processo de industrializao, iniciado com a Revoluo Industrial. Neste mundo, a natureza do trabalho humano havia se transferido da produo agrria para a produo fabril. A riqueza das naes passou a ser gerada pela produo de bens materiais. A viso predominante sobre a natureza humana era a de um ser racional e econmico. Neste mundo recm-inaugurado, a tarefa do gerente era pouco mais que ser um capataz, controlando os comportamentos e o desempenho dos trabalhadores, para obter produtividade. As idias sobre a Administrao desenvolveram-se de forma coerente com esta viso de mundo e das pessoas. A ESCOLA CLSSICA (ou teoria da Administrao ou Universal), representada principalmente por Henry Fayol, um industrial francs, considerava, como funes bsicas de todos os administradores, o planejamento, a organizao, a direo, o controle e a coordenao, seguindo alguns princpios: 1 - O trabalho deve ser dividido em especializaes, para se obter controle e eficincia; 2 - Deve haver autoridade e responsabilidade, isto , uma empresa precisa do poder de dar ordens e de obedincia, de acordo com o nvel de autoridade e de responsabilidade; 3 - Deve existir unicidade de comando, ningum deve ter mais de um chefe; 4 - Cada indivduo deve receber uma remunerao justa; 5 - Deve existir o esprito de equipe (esprit de corps), pela comunicao e unio, elevando o moral e o desempenho. Como consequncia de tais princpios, a maioria das empresas adotou uma estrutura dividida em departamentos especializados (por exemplo, finanas, produo), criando uma escala de autoridade www.pontodosconcursos.com.br 4

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI (hierarquia) em forma de pirmide, com um organograma (representao grfica da empresa) onde se desenhavam as funes organizacionais e os cargos, com os responsveis e os tipos de comunicao vertical e horizontal entre eles. A ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA (O TAYLORISMO), representada por Frederick Taylor, um consultor americano, que havia sido operrio, considerou, como a principal atividade gerencial, agir pelo princpio da exceo, isto , apenas quando as coisas saissem das normas e procedimentos. Observando e medindo o trabalho dos operrios, planejou cuidadosamente como cada tarefa (o qu, como, por quem) deveria ser realizada. Em seguida, selecionava a pessoa certa para o lugar certo, treinava-a, inclusive no uso dos movimentos corretos, distribuindo a carga de trabalho entre os trabalhadores, de modo que cada gerente pudesse acompanhar e controlar o desempenho individual e coletivo. Se voc j viu o filme de Charles Chaplin, Tempos Modernos, compreende bem as idias tayloristas, atravs daquela stira. A ESCOLA ESTRUTURALISTA - O MODELO BUROCRTICO. Max Weber, um dos fundadores da Sociologia, o principal representante da escola chamada estruturalista, cujo nome vem da nfase dada estrutura organizacional. Para ele, a empresa e o gerente devem se comportar de modo racional, baseando-se em uma autoridade tcnica-profissional (racional-legal) para obter a eficincia, sendo esta a maneira ideal de administrar uma empresa. Ser racional, ter racionalidade, significa que as aes humanas so coerentes com os fins a que se propem. Somos seres racionais, portanto, buscamos aquilo que nos parece ter maior chance de sucesso. Este tipo de racionalidade formal ou instrumental, contudo, difere da racionalidade substantiva ou moral, na qual o sucesso de uma ao no importante (por exemplo, se algum precisa decidir se faz ou no uma prova, sua racionalidade formal lhe dir que sim, pois acha que ter sucesso. Mas, sua racionalidade moral lhe dir que sim, apesar de no estar bem preparado, devido ao compromisso e ao dever como estudante). Para Weber, as empresas pblicas ou privadas buscam a racionalidade instrumental. Elas desejam o sucesso, a eficincia, os resultados. Portanto, deve utilizar a autoridade racional-legal, pois esta baseada no profissionalismo, no saber (h ainda a autoridade tradicional, que www.pontodosconcursos.com.br 5

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI a obedincia, pelo costume e a autoridade carismtica, baseada na personalidade e no carisma de uma pessoa). A burocracia um modelo de organizao ideal para qualquer empreendimento, devido ao seu grau de racionalidade, construida pelos seguintes princpios: 1 - Os cargos devem ser regidos por normas, de acordo com funes especficas de competncia e responsabilidades (diviso do trabalho e especializao); 2 - A empresa deve ser organizada em uma estrutura de cargos hierarquizados, com cargos superiores controlando os de menor responsabilidade (hierarquia de autoridade); 3 - As normas de conduta devem ser padronizadas (padronizao); 4 - Deve haver separao clara entre a propriedade dos donos e a da administrao (impessoalidade); 5 - Todas as (formalizao). aes devem ser documentadas e arquivadas

Portanto, o que a burocracia? a instituio administrativa que usa os princpios da racionalidade, impessoalidade, formalidade, etc. Assim, ela encontra na rea pblica e privada um de seus elementos principais, pois o tipo de organizao apta a realizar, de modo eficiente, as tarefas administrativas, em grande escala, mediante o trabalho organizado racionalmente de muitos indivduos. Ela cria a profissionalizao de seus empregados, porque baseada na competncia e no mrito, no em favores a uma pessoa. H, contudo, um sentido pejorativo na palavra burocracia, que passou a ser sinnimo de papelada, perda de tempo, ineficincia. De fato, as disfunes (efeitos negativos) da burocracia so a dificuldade em encontrar respostas rpidas, adaptar-se s mudanas de qualquer natureza. Outra o corporativismo (esprit de corps na unio de categorias profissionais) e a oligarquizao (poder nas mos de poucas pessoas) das cpulas dirigentes, que passaram a multiplicar os orgos e normas para reforar o poder dos burocratas. Outro problema apontado o relacionamento funcional, baseado em atributos pessoais, a utilizao de sinais de status social, o conformismo e a resistncia mudana. Ou seja, os burocratas tendem a puxarsacos, tornam-se cegos ao que certo, como foi, por exemplo, o caso dos nazistas que executaram pessoas, porque tinham de seguir as normas. www.pontodosconcursos.com.br 6

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI A burocracia, como qualquer sistema social, no neutra. H uma superioridade tcnica nela, mas no uma neutralidade. Os conflitos de valores que surgem em qualquer empresa pblica exigem posicionamento e compromisso, no a obedincia cega. As trs escolas da Administrao tm muito em comum. Elas vem o mundo empresarial como uma mquina ou uma estrutura fsica a ser controlada e engrenada pela administrao, com as pessoas passivas e obedientes, mas agindo com grande eficincia tcnica. De 1930 a 1960, comearam a proliferar as idias sobre a Administrao, pois esta havia se tornado uma funo importante e valorizada na sociedade industrial. Surge uma reavaliao sobre a natureza humana, com a descoberta de que os seres humanos no so totalmente racionais: so motivados por necessidades e desejos de participar socialmente. Nascia o homem social, logo superado pelo homem auto-realizador. A ESCOLA NEOCLSSICA. Esta escola inclui a chamada ESCOLA DE RELAES HUMANAS E A ESCOLA COMPORTAMENTAL (ou Behaviorista). Ambas reconhecem a importncia dos indivduos na organizao. A primeira, representada por Elton Mayo, com seus experimentos em Hawthorne (um bairro americano) descobriu, entre 1927 e 1933, atravs de efeitos da iluminao no desempenho de grupos de trabalhadores, que o sistema social a comunicao, a relao de amizade dos grupos informais, as relaes humanas - tinha forte influncia na produtividade, ao contrrio do que supunham os tericos anteriores. A escola comportamental inclui as idias de Maslow (que considera as necessidades humanas escalonadas em 5 nveis sobrevivncia, segurana, sociais, auto-estima ou competncia e auto-realizao), as idias de Douglas McGregor (na qual as expectativas da administrao determinam o comportamento dos empregados: se so negativas, eles se comportam de forma indolente - a teoria X. Se so positivas, eles respondem com alto compromisso, conforme a teoria Y), de Likert (para quem existem sistemas de participao autoritrios, o sistema 1 at o sistema de total participao, o sistema 4, dentro das organizaes), de Chris Argyris (que descobriu como a comunicao educada e formal, aprendida na infncia, pode gerar comportamentos defensivos e perigosos em uma empresa), de F. Herzberg (para quem os fatores higinicos, que satisfazem as necessidades de sobrevivncia, segurana, sociais no motivam os www.pontodosconcursos.com.br 7

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI empregados, que s se motivam pelas necessidades mais elevadas de auto-estima e auto-realizao, atravs de fatores motivacionais) e as idias arrojadas de David McClelland (para quem o desenvolvimento econmico est relacionado a alta necessidade de realizao dos membros de uma sociedade). De acordo com todas estas descobertas, viu-se que o trabalho dos administradores compreender os individuos como seres humanos, agindo em funo de necessidades e do clima organizacional, clido ou negativo, existente dentro de qualquer empresa. Alm disso, passou a caber-lhes a tarefa de criar oportunidades, incentivos, desenvolver um bom clima e permitir a participao dentro das organizaes. De 1960 a 1980, o mundo comeou a mudar suas paisagens. A sociedade engatinhava em direo economia ps-industrial, onde a riqueza no somente gerada pela produo de bens industrializados, mas, sobretudo, por conhecimento e servios. Surge a ESCOLA MODERNA DE ADMINISTRAO, na qual se inclui a TEORIA DA CINCIA ADMINISTRATIVA e a Pesquisa Operacional, que utilizam a informao, os modelos matemticos para tomar decises, com o uso de ferramentas quantitativas, a simulao no computador, mostrando aos gerentes que no lhe bastam somente o conhecimento social e organizacional: seria preciso compreender e saber usar a tecnologia e a informao. A TEORIA DOS SISTEMAS tambm uma teoria moderna. A compreenso da ciberntica trouxe consigo uma viso da empresa inserida em um sistema maior, o ambiente formado por concorrentes e outros interessados na empresa. Seja esta percebida como um sistema vivo, aberto, em interao e trocas com o ambiente, buscando um contnuo equilbrio (homeostase) interno e externo, seja vista como um sistema ciberntico, viu-se a importncia de compreender a relao com o que est fora das fronteiras de uma empresa. Embora seja considerada uma teoria muito abstrata e conceitual, de difcil compreenso a situaes gerenciais, ela facilita a compreenso das organizaes e seus fenmenos. A empresa um sistema aberto, com comportamentos probabilsticos (tem alguma chance de ocorrer). Elas no so sistemas determnisticos, devido s interaes ambientais. A TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL segue a idia de um sistema em um ambiente. As organizaes sofrem as influncias ambientais, principalmente porque no tm poder para controlar as mudanas ou incertezas, as contingncias s quais est sujeita. Estes fatores situacionais so variveis independentes, atuando sobre as estruturas organizacionais ou os estilos de liderana de uma empresa ( variveis dependentes). Por exemplo, se o ambiente de uma empresa www.pontodosconcursos.com.br 8

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI muito dinmico, com muitas mudanas, competio, incerteza, as estruturas devem se tornar adaptativas ou orgnicas. Neste caso, a empresa deve ser menos burocratizada, ter uma estrutura mais horizontal. Ao contrrio, se estvel e pouco sujeito a incertezas, como o caso dos monoplios estatais, ela pode se tornar burocratizada, com uma estrutura rgida e vertical. Do mesmo modo, suas lideranas devem mudar os estilos de acordo com as situaes dos grupos liderados e com a tarefa a ser realizada. A liderana pode ser mais democrtica, se os grupos so maduros e se a tarefa no for urgente. Do contrrio, ela deve caminhar para um estilo mais autoritrio. Um estilo laissez-faire (solto, que deixa fazer), por exemplo, pode ser mais produtivo em um grupo de pesquisadores. Esta teoria mostra que no h um nico modelo organizacional que se adapte a qualquer empresa. A teoria da Aprendizagem Organizacional surgiu aps os anos 80, com a aplicao da teoria dos sistemas. Peter Senge acredita que as organizaes tambm devem aprender para inovar. O aprendizado organizacional tenta romper com a orientao para o controle e a obedincia, como forma de criar a inovao e de lidar com as constantes de cenrios. Para ele, existem 5 disciplinas a serem aprendidas, sendo a mais importante, o pensamento sistmico. O individuo deve aprender o autoconhecimento, clarificando e aprofundando seus objetivos de modo a concentrar esforos para realiz-los. O grupo aprende pelo dilogo, propondo idias e participando de uma lgica comum. A organizao aprende pelo pensamento sistmico, integrando o conjunto de teorias e das prticas administrativas, promovendo um entendimento amplo de todos. A Qualidade Total e a Reengenharia trouxeram novas idias sobre o envolvimento dos empregados, o trabalho em equipe, o trabalho flexvel, com as mudanas nas estruturas das empresas, principalmente a reduo e seu achatamento horizontal (downsizing). A viso da organizao de Morgan, atravs de metforas, facilitou a perspectiva de como elas funcionam. Assim, as empresas podem ser vistas como prises, crebros, mquinas ou mini-estados. Nesta ltima, a metfora poltica, as empresas so arenas de luta pelo poder, onde a diviso do poder e da autoridade levam a divergncia ou convergncia entre interesses. H algumas organizaes autoritrias, outras, democrticas, porm todas so polticas, buscando ordem e direo na questo dos conflitos pelo poder. Onde a estrutura de poder pluralista, em que h diversos interesses envolvidos, os membros passam a lutar por interesses variados. Na estrutura de poder nica, o www.pontodosconcursos.com.br 9

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI conflito considerado um fenmeno passageiro, com base na autoridade. Novas preocupaes passaram a fazer parte do mundo da Administrao, atualmente. O stress, a psicopatologia do trabalho, o mal-estar no trabalho, a corroso do carter e da identidade dos empregados em atividades precrias, surgem com as mudanas nas empresas, nos empregos e na organizao do trabalho. As velhas certezas em Administrao parecem estar ruindo. Seu eixo central tem girado cada vez mais rpido nos ltimos 50 anos, tanto nas prticas, como nas teorias. Fala-se muito em viso e liderana, atualmente. Porm, elas no substituem a administrao correta e responsvel, que inclui a capacidade de se comprometer e se envolver pessoalmente com os fins e objetivos. 2 - O PARADIGMA DA ADMINISTRAO PATRIMONIALISTA A Administrao Pblica, em sua constituio histrica, sofreu as influncias de uma monarquia escravista, na qual o Estado era uma extenso do soberano e seus auxiliares possuiam a posio de uma nobreza servil e favorecida. Neste tipo de Administrao Pblica, os cargos eram prebendas ou sinecuras (cargo ou ocupao dadas de favor, rendosas e que no exigem trabalho). A coisa pblica (res publica) no era diferente da coisa privada. Foi o perodo da Administrao patrimonialista, em que buscava-se, pelo cargo, aumentar o prprio patrimnio e no cuidar do patrimnio pblico, como seria naturalmente esperado. A corrupo e o empreguismo de parentes, o nepotismo eram quase habituais e feitos sem constrangimentos. Tal comportamento, hoje considerado um escndalo, no o seria tanto naquela poca, onde s os escravos trabalhavam e as pessoas de bem mandavam ou tinham trabalhos de fachada. Os moos iam estudar na Europa, onde conheciam a civilizao e um ou outro livro, voltando para as fazendas, onde os coronis logo lhes conseguiam, com algum, o favor de um cargo pblico. claro que havia aquela classe mdia e pobre que trabalhava, comerciantes, professores, escriturrios, operrios, etc. No entanto, a classe dominante se apoderava dos cargos polticos e da Administrao Pblica, fazendo desenvolver o clientelismo: a prtica de obter favores.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI O Estado constituiu-se, nestes primeiros momentos, como uma instncia superior, favorecedora e provedora, quase um pai para os filhos de brasileiros bem apessoados, criando-se valores culturais que favoreciam a passividade e a dependncia, a expectativa de que tudo deveria ser provido pelo Estado. A vida administrativa acabou por atender a necessidade de absorver o excedente de mo-de-obra, crescendo de forma artificial, vinculando-se aos mecanismos de trocas polticas para legitim-lo. Este elemento histrico fez com que s suas atribuies normais fossem somadas funes vicrias (que se fazem por delegao de outros, conto do vigrio) e compensatrias (patrimoniais). Cabia Administrao Pblica encarregar-se do aparelho do Estado, fazendo o trabalho necessrio, sendo que um deles, era o de prover empregos e cargos pblicos para a elite e seus indicados. 3. O PARADIGMA BUROCRTICO NA ADMINISTRAO PBLICA A Histria da Repblica no Brasil mostra o esforo para modernizar a AP e aparelhar tecnicamente o Estado. A partir do incio do sculo XX, houve momentos mais inflexivos, acompanhando a trajetria do processo de industrializao nacional. A indstria de base e bens de capitais trouxe consigo o fortalecimento do mercado interno. O Estado assumia um papel intervencionista, indutor do processo de industrializao, com orientao nacionalista, ao mesmo tempo que procurava modernizarse, expandindo a Administrao Pblica direta, criando rgos , organizando os ministrios e normas administrativas. 1 - de 1930 a 1950: O ciclo clssico da Administrao Pblica Seguindo Carlos Csar Pimenta, que fez um histrico sobre a Administrao Pblica no Brasil, o perodo de 1930 a 1950 foi o ciclo clssico da Administrao Pblica, quando se organizou o setor pblico, com forte predomnio da administrao direta (subordinao direta ao centro do governo), servidores estatutrios e criao do oramento ligado ao planejamento, formal e permanente. Com a criao do Dasp (Departamento de Administrao do Servio Pblico), em 1938, criou-se uma estrutura prpria para a administrao pblica (a data de sua criao varia de autor para autor, podendo ir de 1936, 1937 a 1938). O Dasp , portanto, um marco na histria administrativa do Brasil, atuando como centro irradiador de renovao. Ele impulsionou o interesse pelas cincias administrativas e melhorou a qualidade dos funcionrios pblicos. Privilegiou a racionalizao na administrao, criando normas para admisso de www.pontodosconcursos.com.br 11

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI pessoal, aquisio de materiais, elaborao de oramento e administrao oramentria, reviso das estruturas organizacionais e racionalizao de mtodos. O objetivo foi criar uma administrao profissional para romper com o modelo anterior, tradicional e marcado pelo patrimonialismo. Para isto, adotou-se o paradigma burocrtico e uma administrao cientfica, inspirada nas idias de Taylor. Esta concepo mecanicista do Estado (governo visto como uma mquina) no considerou, contudo, as relaes entre as organizaes pblicas e o universo cultural e poltico. Desprezou comportamentos cristalizados no pas, considerando apenas os aspectos formais, de maneira autoritria. Outros pases europeus j haviam adotado os princpios burocrticos, baseados na autoridade racional-legal, no final do sculo XIX. Embora limitado, este modelo tem uma clara vantagem sobre a administrao anterior, separando o pblico do privado, o poltico da administrao. Concentra-se no processo, na criao de procedimentos para gesto do Estado em todas as suas atividades e no controle desses procedimentos. Por isto, a burocracia lenta, cara, auto-referida (s olha para si mesma), pouco orientada para o cidado. 2 - De 1950 a 1980: A expanso da burocracia indireta Neste segundo momento, a Administrao Pblica Brasileira expande enormente sua burocracia. Nos anos do governo JK, de 50 a 60, criou comisses especiais para tentar superar a rigidez burocrtica, com o planejamento e o oramento como pea principal de racionalidade administrativa. A Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, criada em seu governo, alm da Comisso de Simplificao Burocrtica, buscaram a simplificao dos procedimentos, processos e a reforma ministerial Crou-se tambm um processo de descentralizao do governo, com a expanso da administrao indireta, desvinculada do controle direto do governo central, com a entrada de empregados celetistas na administrao, trabalhando nas empresas da administrao indireta. Nesse perodo, apenas 6% dos servidores continuavam a ser estatutrios, 94% eram celetistas. O DASP continuava atuante, mas havia ainda uma Secretaria de Administrao Federal, ligada diretamente Presidncia da Repblica, a SEDAP. Em 1975, foi criada a Secretaria de Modernizao e Reforma (SEMOR) existindo, portando trs rgos de orientao e coordenao da Administrao Pblica.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI A crise fiscal, a dificuldade em honrar os compromissos do governo, estimulou uma tentativa de romper, de certo modo, o modelo burocrtico. Isto se deu pela criao da administrao indireta. O grande marco deste perodo foi o decreto-lei 200, em 1967, na poca do regime militar, onde se aparelhou a administrao pblica indireta, fazendo surgir o aparato estatal. Sendo um perodo conturbado politicamente, a Administrao Pblica tornou-se muito mais complexa, dando um salto quantitativo e qualitativo em termo de aparelhamento do Estado. Para alguns autores, este decreto introduziu uma nova viso gerencial administrao, superando a rigidez burocrtica, desmobilizando a burocracia poltica, centralizada em torno do governo central. No entanto, este ponto de vista controvertido, pois o que se observou foi o crescimento das instncias modernas, separadas do governo central, com formas arcaicas da administrao central. Alm disso, os escales superiores das empresas estatais criadas foram ocupados no regime militar. Outro marco importante deste momento foi o PND Programa Nacional de Desburocratizao, de 1979 a 1980, para implementar reformas administrativas, visando maior eficincia operacional. Uma caracterstica distintiva desse programa foi mobilizar a opinio pblica, atravs dos meios de comunicao, enfatizando o interesse do cidado e da pequena empresa, fazendo ampla divulgao de seus princpios. Procurou focalizar o usurio do servio pblico, mas concentrou nas mudanas de comportamento e atuao da burocracia poltica. As experincias de reforma administrativa, no Brasil, foram atravessadas por impasses e contradies. Muitas visaram s ganhos polticos de curto prazo. Houve resistncias s mudanas. Um dos elementos que melhor caracterizam estas tendncias identifica-se com o esforo em apresentar a modernizao administrativa como um ajuste organizacional ou adoo de novas normas, mtodos e procedimentos, simplificando a idia de reforma, como foi o PND. Pode-se dizer que entre os anos 30 e 70, o Estado e as empresas governamentais tiveram um importante papel no sentido de impulsionar, estruturar e alimentar o desenvolvimento brasileiro. Isto pde ser observado pelo crescimento da economia, que foi maior que 7% ao ano, caindo para 3% ao ano, a partir dos anos 80. No entanto, a burocracia no foi capaz de romper com o patrimonialismo. A formao do Estado Brasileiro constituiu-se historicamente com o clientelismo poltico, polticas de subsidios e incentivos fiscais, pobreza e servios de pssima qualidade www.pontodosconcursos.com.br 13

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI populao, apesar dos tributos elevados. Ao mesmo tempo, o Estado passou a interferir e exercer controle sobre a economia, regulando as empresas por portarias e normas. A burocracia tornou-se imensa, dificultando a abertura de novos negcios, as solues para as dificuldades empresariais, emperrando a vida das pessoas com filas interminveis para obter servios, em forma de um quase favor. O sucateamento das empresas governamentais e dos servios pblicos aconteceu, no porque o pas no crescesse, neste perodo, mas por conta da ineficincia de uma burocracia que queria controlar, gerenciar e prover tudo, mas de uma forma ineficiente e distante dos princpios de uma burocracia profissional. 4. O PARADIGMA DA ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL A partir de 80, h uma tentativa de mudar radicalmente a Administrao pblica, reduzindo o Estado ao mnimo, decorrente da racionalizao dos gastos pblicos. Com a crise, a partir desta poca, o esgotamento dos estilos burocrticos dos dirigentes e gestores pblicos, novas lideranas ganharam espao no setor pblico. Regra geral, associaram-se ao progresso cientfico, aos conhecimentos das cincias administrativas, viso empreendedora, para estimular as mudanas e dinamizar a Administrao Pblica. Estas novas lideranas, definidas pela preocupao em atuar a partir de problemas reais, enfatizar a cooperao, desenvolver a capacidade de manejar situaes complexas, buscando permanente articulao entre a dimenso tcnico-cientfica e poltica, contudo, os efeitos ainda so difceis de avaliar. Vamos dar uma olhada no que aconteceu. Em 1986, foi extinto o DASP, incorporando-o SEDAP e, em 1989, juntou-se SEPLAN (Secretaria de Planejamento e Coordenao da Presidncia), que foi transformada na SAF (Secretaria de Administrao Federal), em 1990, como rgo do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. A SAF tornou-se o rgo coordenador de polticas de pessoal, modernizao administrativa e tecnolgica e de servios gerais, com funo de planejar, coordenar, supervisionar e controlar os assuntos referentes ao pessoal civil da administrao pblica federal, modernizar as organizaes pblicas e criar sistemas informatizados. Houve, entre os anos 80 a 95, vrias tentativas de aperfeioar a Administrao Pblica e reformar o Estado. No governo Collor, foi criado o PBQP (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade), www.pontodosconcursos.com.br 14

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI mas com pouco resultado na administrao direta, sendo adotado nas empresas estatais, de sociedade mista. O modelo neoliberal, que privilegia o afastamento do papel do Estado sobre a economia, favorecendo a competio e o fortalecimento do mercado, a livre iniciativa e a propriedade privada, foi adotado no pas. Seguindo as idias de reforma inglesa de Thatcher, em 1979, quando se buscou maior eficincia na Administrao pblica, terceirizando servios pblicos, reduzindo o nmero de funcionrios pblicos e implantando sistemas informatizados para controle financeiro, minimizou o papel do Estado na economia. No Brasil, tentou-se o mesmo, com o nmero de servidores caindo de 713 mil para 580 mil, de 88 a 94. No entanto, com a Constituio de 88, os gastos com pessoal subiram principalmente nos municipios. No governo federal, estes gastos aumentaram de 2,89% para 3,17% do PIB. Houve tambm um aumento significativo do nmero de inativos em relao aos ativos, quase igualando-os em nmero. O PDRE (Plano diretor de reforma do Estado), adotado em 1995, a partir de um diagnstico inicial sobre a Administrao Publica brasileira, mostrando as dificuldades em manter os servios pblicos, props a introduo de uma Administrao Gerencial, com mudanas de valores e comportamentos para prestar servios mais eficientes, dando maior ateno ao cidado. Pretendia-se seguir um paradigma ps-burocrtico, para eliminar a lentido e a ineficincia. O aparelho pblico degradara-se, a escola pblica estava falida, assim como a sade, as estradas, a segurana, pelos desequilbrios oramentrios, pelo clientelismo, corporativismo, corrupo, recesso. O Estado falido, esgotara seu papel de condutor do processo econmico e social. Contudo, a Constituio de 88 representou um retrocesso na idia de criar um novo paradigma gerencial. Ela enrijeceu a burocracia, pelo regime jurdico nico, estabilidade, fortalecimento da subordinao s regras de controle da administrao central. A idia de ajustar as organizaes aos novos tempos, simplificar os processos decisrios, flexibilizar a pirmide hierrquica e manter a estrutura organizacional aberta a modificaes foi, portanto, bastante obstaculizada. O Plano Diretor de Reforma do Estado criou uma srie de propostas para o Estado brasileiro. O novo paradigma surgiu em um mundo diferente do de 30, 40 anos atrs, no mundo ps-industrial. O Plano Diretor de Reforma do Estado, criado em 1995, criou uma srie de propostas para a Administrao Pblica. Multiplicou as organizaes complexas, com fins especficos, buscando consolidar uma nova idia de gerncia, baseada no conhecimento e no no controle dos subordinados. www.pontodosconcursos.com.br 15

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI A Administrao Pblica Gerencial pode ser definida como uma nova idia de gerncia que se concentra mais na aplicao de conhecimentos do que no controle das atividades dos subordinados. So conceitos renovados de administrao e eficincia. Emerge como resposta crise dos Estados e proteo do patrimnio pblico contra os interesses do rentseeking ou corrupo aberta. Em diversos pases do mundo, aumentou a insatisfao dos cidados e a frustrao por no conseguirem relacionar os impostos pagos aos servios prestados. Esta proposta de uma Administrao gerencial concentra-se nos resultados, modificando as relaes dentro do governo e do governo para com a sociedade. Embora controvertida, uma administrao orientada para resultados, possibilita o estabelecimento de uma relao mais equilibrada entre quantidade, qualidade e custo dos servios, levando os administradores a se concentrarem na efetividade de suas aes. A administrao gerencial caracteriza-se por: - Orientao para o cidado; - Obteno de resultados; - Descentralizao e incentivo criatividade e inovao; - Utilizao de contratos de gesto como instrumento de controle de gestores pblicos; - Pressupe funcionrios e polticos dignos de confiana. O desenvolvimento de programas de privatizao, expondo as agncias competio com a iniciativa privada, ou a parcerias com o setor privado em organizaes sociais e no-governamental fazem parte deste novo paradigma. A idia de uma reiveno dos governos, pelas experincias de vrios pases, disseminadas por David Osborne e Ted Gaebler, influenciaram este novo modelo de Administrao Pblica. Estas idias vinham ao encontro de uma economia ps-industrial, em que a mquina burocratizada j no funcionava mais. Se uma entidade estatal padece de problemas burocrticos, financeiros, tcnicos e presses polticas, causando falhas na qualidade nos servios prestados pode-se extingu-la e fazer com que os beneficirios adquiram os servios, pagando-os diretamente, com subsidios diretos do governo. Pode-se privatiz-la ou fomentar atividades no 3 setor. O empreendedorismo governamental surge como uma proposta capaz de solucionar os problemas advindos desta nova economia.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI O empreendedorismo do governo a adoo de novas formas de utilizar recursos, de modo a maximizar a produtividade e a eficincia, buscando sistemas participativos descentralizados, com base na mobilizao de setores da comunidade. O governo empreendedor caracteriza-se por decidir e no em executar (catalisador), gerar a participao da populao em comunidades locais, criar competio nos servios pblicos, pela definio de servios exclusivos e no-exclusivos do Estado, orientar-se por misses, por resultados, com sistemas de avaliao, para os clientes e pelo empreendedorismo, buscando receitas e oportunidades. Assim, o governo orientao por misses, mantm o foco sobre os objetivos, estabelecendo metas que permitem maior alinhamento entre valores e prticas, facilitando a modernizao dos sistemas oramentrios e de pessoal e mobilizando os funcionrios, atravs de incentivos. As mudanas atuais migraes, mudana na composio da populao, dificuldade em manter os sistemas de bem-estar social, as redes mundiais de negcios, o crescimento da misria e da excluso social - em face do fim dos empregos industriais, criam os desafios para uma nova Administrao Pblica. As propostas de reforma do Estado, principalmente a reduo de seu tamanho - a viso quantitativa: reduzir a remunerao dos servidores, demitir, eliminar rgos, privatizar e combater o corporativo, foram as respostas encontradas por muitos pases. Contudo,as estruturas material e conceitual do Estado so profundamente afetadas. 5. AS NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS O PBQP - o Programa Brasileiro de Qualidade e Participao como uma resposta a este anseio de melhores servios. veio

Contudo, uma viso realista da reconstruo do aparelho do Estado, em bases gerenciais deve considerar as assimetrias patrimonialistas, excessos formais e anacronismo do modelo tradicional burocrtico. A Administrao gerencial torna-se realista, quando mais capaz de promover o aumento da qualidade e eficincia, significando uma nova cultura e tcnicas gerenciais modernas. A reforma do Estado, proposta em 1995, atravs do Plano Diretor, mencionado antes, buscou garantir a governana (capacidade de funcionamento da mquina administrativa ), tornando mais eficientes

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI as atividades exclusivas do Estado e tornar os servios sociais competitivos em organizaes pblicas no-estatais. Seus objetivos foram limitar a ao do Estado quelas funes que lhe so prprias (exclusivas), passando os servios no-exclusivos para a propriedade pblica no-estatal, a produo de bens e servios para o mercado e para a iniciativa privada, transferindo da Unio para os estados-membro e municpios as aes de carater local. S caber ao direta da Unio em casos de emergncia, transferindo para os estados as aes de carter regional, criando maior parceria entre unio e estados, dando maior autonomia e maior responsabilidade os dirigentes do setor pblico no-estatal. O GOVERNO UM SERVIO? Esta pergunta, feita por um especialista em Qualidade, Karl Albrecht, foi respondida por ele, da seguinte forma: Se o governo um servio, ele ineficaz e ineficiente. Os servidores pblicos so indiferentes, preocupados apenas com seus empregos. O governo no precisa oferecer bons servios, porque no depende deles para sobreviver, como as empresas privadas. No h nenhuma ameaa sobrevivncia das empresas pblicas. Querer ensinar a elas uma administrao voltada para a qualidade dos servios aos clientes como ensinar um elefante a danar. um sonho esperar que algum administrador pblico diga: Nossa tarefa proporcionar o servio de qualidade mais elevada possvel. E seria necessrio que algum responsvel se interessasse em eliminar os pecados do servio: a apatia, a frieza, o paternalismo, as respostas automticas. A qualidade exige tempo, perseverana e recursos, o que falta aos governos. Contudo, ao contrrio dessas palavras, o discurso dos governantes, a partir das ltimas dcadas, exatamente este: qualidade, excelncia, servios aos cidados, eficincia, custos baixos, etc. A ameaa s empresas pblicas no fico, mas realidade. A reiveno dos governos, atravs da excelncia dos servios, uma resposta s dificuldades encontradas, diante dos inmeros desafios atuais. No Brasil, isto no menos verdadeiro. A partir da Constituio de 88, importantes alteraes foram introduzidas na gesto dos recursos pela Administrao Pblica. A descentralizao de recursos e de grande parte dos servios pblicos para os estados e municpios torna mais prxima a Administrao Pblica dos cidados-eleitores-clientescontribuintes. Esta proximidade torna a qualidade do servio mais visvel e mais facil de ser avaliada. Outra mudana, introduzida pela Constituio, foi o acrscimo do princpio da eficincia aos demais princpios da Administrao Pblica. www.pontodosconcursos.com.br 18

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI O governo federal ter mais empenho em controlar os resultados dos recursos repassados. Outro fato importante que influencia a mentalidade voltada para a melhor qualidade dos servios pblicos foi o reconhecimento, pelo Banco Mundial, em 1997, sobre a importncia de uma administrao eficaz, capaz de oferecer uma infra-estrutura bsica, lei e ordem, sade pblica, educao. O melhor desempenho nos servios pblicos, evita aes arbritrias e corruptas, de modo a favorecer a condio para o desenvolvimento econmico e social sustentado. A participao e as parcerias com os cidados, na implantao e monitoramento das polticas pblicas tornam-se necessrias, ouvindo e buscando conhecer seus nveis de satisfao com os servios prestados. Tanto a agenda criada pela Constituio de 88, como os anseios da populao brasileira, assim como as sugestes dos organismos internacionais, reforam a idia de uma Administrao Pblica mais eficiente e voltada para melhoria dos bens e servios para atender as necessidades dos cidados. Podemos, portanto distinguir entre a Administrao pblica tradicional e a Administrao Pblica gerencial, orientada para a Qualidade Total. Caractersticas burocrtico): da Gerncia Tradicional (paradigma

- As estruturas organizacionais so verticalizadas e centralizadas, visando um forte controle sobre as atividades; - As necessidades dos usurios/clientes so definidas por especialistas; - As decises so baseadas em pressupostos e intuies; - Planejamento feito de acordo com o oramento; - A relao com os fornecedores baseada no preo e de curto prazo; - Vrios fornecedores provendo o mesmo tipo de produto, ignorandose o controle de qualidade dos fornecedores, sem acordos sobre normas e especificaes, porque os contratos so de curto prazo e baseados em um sistema de concorrncia; - Os controles e melhorias so feitos pelas chefias e especialistas; - As melhorias feitas so abruptas, com progressos isolados, como a computao ou um novo procedimento; - Tolera erros, desculpando-os, embora haja um limite para que ocorram;

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI - As inspees e o controle da qualidade so feitos aps o servio ou o produto; - Os produtos e servios so feitos individualmente, na sequncia planejada, por departamentos ou sees separadas; - No se considera o interesse do cliente, uma vez que ele no poder de escolha. Caractersticas da Administrao Pblica Gerencial (paradigma ps-burocrtico, do cliente ou da qualidade): - Estruturas tornam-se horizontais e descentralizadas, pelo trabalho interfuncional; - As decises so baseadas em fatos, porque busca-se conhecer detalhadamente cada processo; - A relao com os fornecedores de longo prazo, em parcerias, para melhorar o desempenho, baseada no valor (no em preo), com a concordncia mtua entre normas e especificaes; - Busca-se minimizar o nmero de fornecedores, exigindo-se deles a certificao em qualidade; - Tolerncia zero a erros, defeitos ou falhas, porque adota-se a preveno aos problemas; - nfase no trabalho em equipe, inclusive entre fornecedores e instituies interligadas, - Identificao das expectativas dos usurios e clientes, estes passam a ter vital importncia: os clientes tm alto poder de escolha, podendo trocar de produto ou servio (mesmo no servio pblico); - Busca de melhoria contnua dos processos e do atendimento. 5.1 - A QUALIDADE TOTAL

Existem vrios nomes para a qualidade. Pode ser TQM = Total Quality Management, a Administrao da Qualidade Total ou TQC = Total Quality Control = Controle Total da Qualidade. Embora um pouco diferentes, estas expresses podem ser usadas como sinnimas. Vamos usar aqui a denominao acima, mais simples, Qualidade total. O que qualidade? H vrios sentidos e vises sobre a qualidade. Podemos encontrar esta expresso como sinnimo de EXCELNCIA, algo que o melhor, por www.pontodosconcursos.com.br 20

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI exemplo, o melhor servio de transporte. Este conceito deriva-se de estudos sobre as melhores empresas em seus ramos de atividade, buscando conhecer os padres que as tornava melhores. Estas empresas excelentes tm um padro de classe mundial, servindo como referncia para outras. Esta descoberta originou o benchmarking, que tentar conhecer, analisar e compreender as melhores prticas empresariais ,inclusive dos concorrentes, para copi-las ou imit-las. Excelncia nos servios pblicos significa que eles possuem padres superiores, em decorrncia de adoo das filosofias gerenciais da qualidade, valorizando os recursos humanos e incorporando a perspectiva de cidadania. A idia que expressa melhor esta questo que avanos significativos em termos de qualidade e excelncia dependem do controle social, ou seja, da criao de mecanismos que promovam a integrao dos cidados no processo de definio, implementao e avaliao da ao pblica. Um segundo sentido de qualidade o de produto bem feito, em CONFORMIDADE com as expectativas dos clientes. De acordo com este conceito, o servio ou produto deve seguir uma norma. Um terceiro sentido o de MELHORIA CONTNUA dos processos produtivos, isto , do modo como fazemos determinada coisa. Este significado da qualidade est relacionado ao melhoramento permanente dos processos (kaizen), de modo que possamos fazer bem feito da primeira vez, com zero defeitos. Um quarto sentido o relacionado com o sentido de valor. Qualidade algo que tem valor para outra pessoa. Desse modo, uma empresa pblica buscar conhecer o que o usurio de seus servios esperam: qualidade material, prazos, quantidade, preo, etc. a qualidade como ADEQUAO AO USO. Um servio, neste sentido, no precisa ser o melhor, mas ser adequado aos clientes. o que preconiza o especialista J. Teboul. Podemos definir a Qualidade Total tambm de vrias maneiras. Ela uma filosofia de administrao, a ser implantada em uma empresa, criando uma mentalidade diferente da tradicional. Valoriza-se o cliente ou o usurio de um servio e procura-se administrar para atend-lo corretamente, desde a primeira vez. Isso implica em mudana de mentalidade das equipes de prestao dos servios pblicos. Pode significar um programa a ser instalado na Administrao, como o Programa de Qualidade e Participao, para mudanas de valores e comportamentos no setor pblico, quanto ao cidado-cliente.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Pode significar um processo de mudana e melhorias dentro das organizaes, com uma srie de esforos, geralmente com a ajuda de consultores contratados. Nesta viso, a qualidade deve ser vista como um processo, com uma fase inicial, uma fase de conscientizao e mudana at a fase de consolidao da qualidade. um processo lento porque implica na aprendizagem de ferramentas, planejamento e envolvimento de todos os participantes. A definio de Qualidade Total, neste sentido, significa um conjunto de princpios, ferramentas e procedimentos aprendidos, que fornecem diretrizes para controlar e melhorar continuamente a maneira como os trabalhos so realizados (os processos produtivos), com o envolvimento de todos os participantes, para atender as expectativas dos clientes. Ela pode ser definida tambm como sistema permanente e de longo prazo, voltado para alcanar a satisfao do cliente, por meio da melhoria contnua de servios e produtos, fazendo parte de seus elementos bsicos: viso organizacional de melhoria contnua, avaliao e treinamentos contnuos, comunicao e empowerment (poder assimilado) pelo trabalhador. Um exemplo: uma empresa ganha uma concorrncia para determinada obra do governo. Com o andar do trabalho, descobre que o oramento inicial no previu determinados gastos com mo-de-obra. Uma administrao tradicional aceita um aditivo no contrato, aumentando o valor inicial orado. Na abordagem da qualidade, far reunir o contratado, os empregados e fornecedores at encontrarem uma soluo, dentro do valor contratado. A soluo pode ser uma mudana no fluxo do trabalho, uma parceria com os fornecedores ou uma reduo dos custos da mo-de-obra. Veja-se a importncia desta forma de administrar, considerando os recursos escassos e as limitaes legais de preos, alm de no favorecer expedientes escusos, como preos baixos para ganhar as concorrncias e depois aument-los por aditivos contratuais. A HISTRIA DA QUALIDADE comea com princpios desenvolvidos por Walter Shewart, na dcada de 20, que criou o CEP (controle estatstico de processos), e o PDCA Plan, Do, Check, Act - planejar, fazer, checar e agir, duas ferramentas bsicas para diagnosticar problemas na produo e criar melhorias nos processos. Estes princpios foram ensinados aos militares durante a 2 guerra e, depois de 1950, foram levados aos japoneses por um estatstico, Deming, encarregado de ajudar o Japo a reconstruir sua indstria de telecomunicaes. Vrios autores desenvolveram as idias iniciais. Juran aplicou os princpios s empresas, Feingebaun criou o CQT (Controle Total de Qualidade) para www.pontodosconcursos.com.br 22

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI a empresa toda, Ishikawa desenvolveu os CCQ - Crculos de Controle da Qualidade - e Taguchi desenvolveu o conceito de QFD - o Desdobramento da Funo Qualidade - para o desenvolvimento de produtos. Aps os anos 80, o sucesso dos produtos japoneses, graas qualidade e aos custos, garantia e manuteno, fez despertar o interesse pelo assunto que havia sido abandonado no ps-guerra. A JUSE, associao de engenheiros e cientistas japoneses disseminou o conceito de TQC no Brasil, com a Fundao Christiano Ottoni, ligada UFMG, nos anos 90, quando se criou o PBQP - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade. No entanto, apenas as empresas estatais se preocuparam em implantar programas de qualidade, alm das grandes empresas privadas. 5.2 - O CLIENTE COMO PARADIGMA Na Administrao tradicional, o paradigma principal o processo de trabalho burocratizado, de acordo com a norma. A pergunta que orienta as aes do servidor, no dia-a-dia : o que fao e considero ser bom est de acordo com as normas? Na Administrao gerencial, com enfoque na Qualidade Total, o paradigma o cliente, sendo este o usurio de um servio ou cidado. Neste, o servidor deve se perguntar: o que fao considerado bom pelo meu cliente? Por exemplo, imagine que uma escola ou secretria pblica demora 4 meses para emitir um diploma escolar. Este tempo est de acordo com as normas. Porm, este tempo satisfaz s necessidades dos clientes? O foco no cliente modifica toda a Administrao Pblica. Devemos lembrar que cliente no apenas o cliente externo ou usurio final de um servio pblico. H ainda os clientes internos da prpria organizao, que dependem dos servios prestados pelos colegas e chefes. Tambm os clientes externos fornecem servios para o governo. Quando preenche um formulrio e paga um imposto, ele emite informaes e se torna um fornecedor de informao para o cliente que o governo. Desse modo, no paradigma do cliente, somos ao mesmo tempo, fornecedores e clientes e todos vivemos em uma sociedade de servio. Esta mudana de perspectiva muito importante. Veja um exemplo: Numa repartio, onde as pessoas aguardavam ser atendidas, o calor, a falta de informao de algum a quem se dirigir, a longa www.pontodosconcursos.com.br 23

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI espera, levaram alguns a reclamar. Imediatamente, surgiu um servidor e dirigiu-se ao pblico: agora que ningum vai sair daqui, hoje. Os tumultos aumentaram e a situao tornou-se tensa. Este relato da professora Rossi Correa, da FGV, em seu estudo sobre a imagem do cliente pelo servidor pblico, um retrato negativo do modo de olhar para o cliente. A desconsiderao ao seu tempo um dos maiores sinais de desateno nos servios pblicos, abusando-se dele, frequentemente. A maior eficincia significa dar ateno ao cidado e aumentar a qualidade dos servios. Procurar organizar as atividades pblicas, tendo em vista o cliente-cidado, muitas vezes restringe as convenincias e rotinas dos servidores, por isto, criam-se obstculos. Como conhecemos os desejos do cliente? No basta imaginar ou pensar que se conhece o cliente e suas necessidades. preciso ouvir, interagir, pesquisar. Alm disso, preciso ouvi-lo aps o servio oferecido, recebendo seu feedback. Se h insatisfao, faltou algum atributo de qualidade. Por exemplo, esperava ser atendido em uma hora, mas levou um dia e saiu sem uma soluo ao seu problema. Como adotar o paradigma do cliente? 1. Identificar quem so eles. Podemos saber quem so os clientes pelo resultado ou sucesso de uma atividade. Ou pelos contatos feitos na realizao de um servio (os clientes internos); 2. Obter feedback sobre servios, produtos e informaes prestados, por meio de pesquisas, entrevistas, formulrios, visitas, telefonemas ou tcnicas grupais; 3. Treinar os servidores no atendimento ao cliente e organizar adequadamente os processos de trabalho. A separao em grades, vidros, colocar os clientes nas filas em ruas, tudo isto depe contra a empresa pblica e sua administrao; 4. Desenvolver aes pr-ativas, isto , que previnam os problemas antes que ocorram. Pode-se educar os clientes por meio de folhetos ou comunicao planejada. Por exemplo, os guardas de trnsito nunca multam sem antes educar os motoristas ( uso de cinto, celulares, estacionamentos, etc) para evitar reclamaes e insatisfao generalizadas. A Implantao da Qualidade total www.pontodosconcursos.com.br 24

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Comea com a avaliao da qualidade praticada na organizao, para conhecer os custos da qualidade o que gasto com preveno, inspeo, perdas, reclamaes e falhas - alm de mtodos utilizados para garantir a qualidade pela Administrao, a cultura organizacional e o desempenho da empresa. Este passo inicial feito em equipes com ajuda de consultores treinados. Albrecht prope a seguinte metodologia: 1 - Compreender o cliente; 2 - Definir a estratgia de implementao; 3 - Educar a organizao; 4 - Implantar as melhorias no nvel operacional; 5 - Tornar o processo permanente. A implementao da Qualidade total na Administrao de uma empresa pblica implica em trabalho dos dirigentes: - Os dirigentes precisam aprender os princpios da Qualidade Total, alm de envolver-se com os objetivos e a implementao do programa. preciso haver compromisso do alto escalo, porque seu papel iniciar, energizar e acompanhar a implantao; - Polticas, diretrizes, uma viso sobre o que a organizao deve ser, alm de definio da equipe responsvel pelo programa; - Exercer a liderana no processo; - Estender o processo de Qualidade Total com os parceiros, entidades que prestam servios, fornecedores; - Criar prmios e oportunidades para divulgar e discutir os resultados. A melhor forma de implementar criar projeto-piloto em algumas reas e depois envolver toda a organizao, buscando considerar a cultura e os obstculos da Administrao Pblica. Nem tudo deve ser objeto da Qualidade total. Os problemas importantes so aqueles relacionados com servios aos clientes ou com altos custos de qualidade. H os problemas de natureza sistmicos (por exemplo, compras) e os crnicos, que precisam ser transformados em problemas comuns antes de serem tratados. Alm disso, a capacidade de melhorar os processos limitada pelas prticas de fornecedores ou parceiras, portanto necessrio que estes sejam envolvidos. As ferramentas da Qualidade Total:

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI A qualidade utiliza uma abordagem cientfica para analisar os processos de trabalho e para solucionar problemas. Sem remover as verdadeiras causas o problema no desaparece. No basta encontrar uma soluo intuitiva, preciso descrever, analisar e compreender como acontecem os processos de uma organizao. O ciclo do PDCA Planejar, Executar, Verificar e Agir - funciona como um mapa de apoio gesto da Qualidade Total. Toda atividade deve passar por este ciclo para ser melhorada: 1 - Planejar: Selecionar um processo ou problema Criar objetivos Dar poder a uma equipe para encontrar uma soluo Definir o processo a ser analisado Coletar dados sobre ele Controlar as variaes do processo Planejar as melhorias 2 - Executar: Aprovar o plano de melhorias Fazer o projeto-piloto 3 - Verificar: Verificar o desempenho Validar a relao custo-benefcio 4 - Agir: Estabelecer novos procedimentos Padronizar a melhoria (escrever um manual) Gerenciar a mudana para todos os envolvidos Alavancar a melhoria (propor para outras reas) No ciclo do PDCA so usadas diversas ferramentas para fazer levantamentos estatsticos dos processos, os grficos de anlise, fluxogramas para descrever o fluxo de atividades, vrios mtodos de anlise, experincias controladas, simulaes no computador. O CEP Controle Estatstico do Processo - a base para os diagramas de controle, em que se procuram conhecer a variabilidade e a estabilidade dos fenmenos verificados. Diagramas de causa-e-efeito. Neste, buscam-se as causas de um problema, nas seguintes dimenses: pessoas, materiais, ambiente, www.pontodosconcursos.com.br 26

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI equipamentos, mtodos, at se encontrar e solucionar cada uma delas. Diagrama de Pareto: Em geral,so poucos os problemas importantes que trazem impactos elevados na qualidade e nos custos. O diagrama de Pareto ordena os impactos mais importantes na esquerda do grfico at o menos importante direita, relacionados com a varivel analisada. Segundo Pareto, os maiores custos esto relacionados a 1/3 de todos os itens de uma empresa. As equipes: A QT usa o trabalho em equipe em todos os nveis da organizao. Este trabalho estruturado em torno dos processos e requer treinamento e uso de ferramentas e procedimentos (por exemplo, o PDCA). Pode haver comit executivo de direo, que planeja e acompanha as melhorias, as equipes de melhoria, as equipes autogerenciadas, compostas por uma chefia e seus subordinados. A participao em equipes torna maior o compromisso, dando ao servidor um sentido de misso, realizao e integrao. As equipes so mais eficazes que o trabalho individual,quando h necessidade de eliminar as barreiras entre departamentos, aumentar a aceitao das mudanas, criar mais habilidades, desenvolvendo lideranas e fazendo-as surgir. Na verdade, a QT deseja mudar os processos e o modo com o qual a organizao funciona. Isto pode ser feito sem extingir os departamentos funcionais, pois so as pessoas e seus processos de trabalho que criam realmente a estrutura. Uma equipe de qualidade tem um lder, encarregado de marcar reunies, distribuir tarefas, marcar prazos e conseguir recursos. Seus integrantes so as pessoas ligadas a um processo de trabalho ou rea de problemas (por exemplo, compras de remdios), podendo ter mediadores e especialistas consultores. O processo de Qualidade Total necessita participao de todos na soluo dos problemas pertinentes, as equipes devem envolver todas as chefias e servidores, alm de pessoas de outras reas e fornecedores. A coleta e anlise de dados feita pelos prprios servidores,depois de treinados, assim como sugestes de melhorias. preciso torn-los proativos, quebrar o receio de apresentar novas idias, recompenslos com oportunidades de liderar e ensinar o processo e agir rapidamente sobre as sugestes dadas. Os gerentes de nvel intermedirio, os chefes de departamentos ou secretarias e supervisores so os que oferecem maior resistncia aos programas, porque quase nunca so envolvidos no planejamento da mudana e treinados efetivamente. Como eles exercem a maior www.pontodosconcursos.com.br 27

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI influncia no dia-a-dia, podem minar o esforo de implantao do programa da Qualidade. Sempre h uma equipe que lidera a implantao em tempo integral. So os coordenadores, advogados da qualidade, que atuam como instrutores, consultores internos ou facilitadores. Seu papel liderar a jornada da Qualidade na empresa, apoiar os esforos, removendo os obstculos e coordenar recursos. Um grande obstculo implantao do programa de Qualidade vem dos sindicatos dos funcionrios. Eles se opem idia porque acham que ela ameaa os empregos, pelo aumento da produtividade e enfraquecimento da oposio empresa. De fato, a Qualidade Total pode eliminar aqueles trabalhos que no agregam valor, porm no seu objetivo. Convidar os representantes sindicais para participar das equipes e trat-los como parceiros essencial para que o programa seja desenvolvido com sucesso. 5.3 - A MUDANA PLANEJADA A implantao da Qualidade Total implica realizar um processo de mudana planejada. Gerenciar esta mudana um conjunto de estratgias e mtodos para guiar as pessoas na adoo de novos modos de realizar suas atividades (os processos de trabalho). As mudanas ou inovaes podem ser de novas idias e mentalidade, do uso de novas ferramentas ou procedimentos. Elas envolvem a dimenso tcnica (por exemplo, seguir um manual, usar um computador) e a dimenso social (aprendizagem, comunicao). A maioria dos fracassos das mudanas ocorrem por fatores sociais, por no terem sido adequadamente tratadas. Desse modo, muitos programas de Qualidade falham porque as informaes so falhas ou falta participao das equipes e das gerncias no treinamento. O processo de mudana envolve a criao de uma estratgia de mudana. necessrio um diagnstico, para conhecer o funcionamento da organizao, seleo de uma estratgia e implementao da mudana necessria. Schein prope como primeira etapa de qualquer mudana o descongelamento de antigos hbitos. Isto pode ser feito pelo prprio conhecimento do diagnstico da organizao e discusso sobre os dados encontrados.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI As foras favorveis e contrrias mudana devem ser conhecidas, para criar as estratgias favorveis. Isto chamado anlise do campo de foras, desenvolvido por Kurt Lewin. Foras a favor (oportunidades) podem ser o apoio da alta administrao, a autoridade de uma poltica estabelecida, a insatisfao dos clientes com os servios, os custos de qualidade, etc. Foras contrrias ( =ameaas) podem ser resistncias dos servidores, medo de desemprego, fracassos de outras mudanas anteriores, falta de apoio das chefias, etc. Para se encontrar as foras e as estratgias para a mudana podem ser utilizadas tcnicas de grupo, como a tempestade cerebral (brainstorm). Resistncia a conduta que serve para manter uma situao existente (ou um comportamento,) quando se tenta mud-la. As razes das resistncias surgem pela falta de informao e atitudes negativas. Contudo, mesmo tendo informao ou mudando as atitudes as pessoas podem no mudar seu comportamento (ex., parar de fumar). Isto ocorre porque os hbitos so arraigados e fazem parte da estrutura emocional. No caso da Qualidade Total, em grande parte, o principal fator de resistncia o medo do desconhecido. A vida no trabalho transformada, podendo modificar as atividades, transferir o poder e a autoridade ou o controle. As resistncias se expressam de vrias formas, cujos sintomas so as desculpas para no participar das equipes, a m vontade, as palavras: vamos ver. Como mencionamos antes, as principais causas da resistncia so de de natureza social. impossvel elimin-las, como disse Albrecht? No, muitas empresas pblicas, prefeituras e governos no mundo passaram a adot-la. Segundo algumas questes de concursos anteriores, h uma viso pessimista sobre a Qualidade Total no servio pblico. Elas j foram inseridas no texto. Vamos rev-las. A primeira diz que a QT s faz parte dos discursos, no praticada. Isto pode ser observado pelo sucateamento do servio pblico e da coisa pblica. Para que haja QT seria necessrio reaparelhar o Estado com tecnologia e gerenciamento, o que implica em estabelecer prioridades, devido escassez de recursos. Construir redes com instituies universitrias e de pesquisa deveria ser a principal prioridade estratgica para formar os gestores pblicos.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI A segunda diz que diversos estudiosos consideram como dificuldade de aplicar a QT no setor pblico sua caracterstica prpria, sem estmulo de lucro e competitividade, recursos escassos e complexidade de sua gesto financeira e de pessoal. Uma explicao para a lentido da QT no setor pblico que no existe uma teoria das empresas pblicas nem anlise estratgica sobre as mesmas. A terceira diz, com viso mais neutra, que, no mundo contemporneo, a QT passou a ser considerada estrategicamente indispensvel maior eficincia, resultado econmico e competitivo, tanto para as instituies pblicas, como privadas. Produtividade, reduo de custos e ateno ao cliente so tpicos desse novo padro organizacional. Podemos entender a QT como um conjunto de esforos orientados por uma viso sistemtica destinados a modernizar os mtodos e processos de trabalho, de educao e treinamento, visando a maior efetividade de servios e valorizao do cidado. Outra ainda diz que o PBQP - Plano Brasileiro de Qualidade e Participao - buscou mudar a cultura burocrtica para outra gerencial, porm a diferena entre empresas pblicas e privadas desaconselham a mera reproduo dessas metodologias. As diferenas entre finalidades (lucro X servio), viso do cliente (interesse X dever), polticas de qualidade (mercado X excelncia) e contingncias (clientela X legislao) criam obstculos intransponveis entre essas culturas. A nosso ver, as mudanas da cultura e do gerenciamento no so eficazes, quando desencadeados de modo centralizado e uniforme. necessria a participao engajada para se criar elementos e dinmicas inerentes ao processo de mudana. 5.4 - QUALIDADE TOTAL E MUDANA CULTURAL A cultura pode ser vista como um conjunto de crenas e valores, normas de comportamento e rituais que fundamentam a forma como as pessoas se comportam e reagem s mudanas. So pautas de vida, historicamente determinadas, um programa mental coletivo. H vrias maneiras de entender a cultura: por nacionalidade, pela etnia, pela classe social, pelo carter das organizaes. Em todas elas, h dimenses que nos permitem compreender as diferenas culturais sobre as relaes humanas: a aceitao de igualdade e o modo de relacionar com os outros, por exemplo.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI A cultura tem sido apontada como forte principal de resistncia s mudanas e reformas para o setor pblico. Contudo, segundo Goffer, vrias pesquisas culturais sobre atitudes e valores e seu impacto sobre a administrao mostram resultados duvidosos. Todas as pessoas, embora com atitudes, crenas e valores culturais diferentes, conseguem trabalhar em conjunto, sem que isto afete o desempenho. Mas, preciso entender que algumas pessoas pensam diferentes de ns. Estas diferenas no devem ser desrespeitadas, porm preciso lembrar que muitas se devem personalidade e educao ou profisso, no sendo culturais. Uma viso muito simplificada sobre a cultura pode gerar esteretipos (preconceitos), como por exemplo, dizer que os servidores pblicos so muito resistentes a mudana. preciso ter cuidado. Para alguns, a cultura poltica no Brasil autoritria e no democrtica. Os governados esperam mais do governo do que de si mesmos. As pessoas colocam o Estado como instncia superior, da qual se espera solues ou favores. O clientelismo paternalista (a prtica de obter favores), com uma vasta gama de beneficirios do governo cria um plo de resistncia a qualquer tentativa de modernizar o Estado e a Administrao Pblica. Faltam ainda a conscincia da cidadania e de direitos de bons servios pblicos. Outra caracterstica cultural sobre a forma de controle. O controle a posteriori (resultados) esbarra em resistncias culturais e organizacionais. A nfase nos controles a priori (antecipados em normas) a recusa em delegar autoridade e autonomia aos administradores pblicos. Ela parte de uma desconfiana fundamental nos polticos e crena de que eles esto sempre prontos a submeter a Administrao Pblica aos prprios interesses. A cultura organizacional passou a ser importante, com o fenmeno da resistncia aos processos de mudana. O tema da cultura sempre vinha tona. Entretanto, nos anos 80, com a QT e a Reengenharia, a preocupao com a cultura das organizaes ganhou outra dimenso, tornando-se elemento-chave para implementar as estratgias de mudana, tanto nas empresas pblicas como nas privadas. Qual seria a explicao mais completa para este interesse generalizado? Foi a mudana acelerada, a incerteza crescente, tpica do perodo histrico em que vivemos, que abalou os padres existentes, fazendo com que os valores e a dimenso simblica se transformassem em garantias de coeso e de motivao para as mudanas. A magnitude das transformaes atuais fez desmoronar os valores da cultura racional, desorganizando as convices dos participantes das organizaes, dificultando a capacidade de absorver a necessidade de www.pontodosconcursos.com.br 31

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI mudanas. Tornou-se necessrio aumentar a taxa de tolerncia a elas e modificar as expectativas antigas. A tarefa de transformar a cultura tornou-se prioritria, pois neste nvel que as organizaes pensam, determinam os valores em que acreditar e o que esperar dos comportamentos alheios. Tentar introduzir mudanas culturais de forma radical por isto equivocado e perigoso. As mudanas graduais so mais bem sucedidas. Qualquer mudana de estratgia, de tecnologia, de estrutura ou processo pode afetar a cultura, mas so tambm afetadas por ela. As mudanas planejadas de cultura devem ser iniciadas com um diagnstico cultural e a distncia entre o real e o esperado. As normas de conduta representam um dos elementos culturais, porm valores, rituais e hbitos so igualmente importantes. Todos podem ser reforados por reunies, premiaes, convenes. Podemos distinguir duas formas culturais, segundo Coopers & Lybrand, na implantao de Qualidade Total em governos e empresas privadas: 1 - Cultura Tradicional ou conservadora, prpria da Administrao pblica tradicional: - Alto poder dos dirigentes e chefias, com luta pelo poder; decises arbitrrias e polticas, voltadas para problemas de curto-prazo; recompensas previstas nas normas ou distribuidas de acordo com critrios polticos; metas conflitantes e divergentes, definidas pelas diferentes unidades; erros escondidos ou atribuidos a um responsvel, em geral, racionalizados e desculpados, em geral, descobertos depois do servio prestado; servidores insatisfeitos, indiferentes ao que ocorre ou com auto- imagem negativa de si e dos outros. Cultura Orientada para a Qualidade: viso compartilhada sobre a organizao; decises baseadas em fatos; poder delegado e confiado s equipes e aos empregados; defeitos e erros vistos como oportunidades de melhoria, discutindo-os abertamente; recompensas dadas s equipes ou aos indivduos criativos; busca-se melhorar e aperfeioar os processos, pela cooperao interfuncional; servidores mais satisfeitos, sentindo-se vencedores. 5.5 - A REENGENHARIA Melhorar continuamente a gesto e os processos diferente de mudar radicalmente o modo de trabalhar. Pode-se dizer que a Qualidade www.pontodosconcursos.com.br 32

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Total um processo de desenvolvimento, a Reengenharia um processo revolucionrio. Nesta tecnologia gerencial, o efeito de curto prazo, mais dramtico e visvel. A mudana no gradual, repentina. D mais valor s iniciativas, idias e esforos individuais do que ao trabalho de equipes. Os riscos do fracasso so mais altos e concentrados. Requer grande investimento em tecnologia do que nas pessoas e mais dificil de comear do que em manter. Seu sucesso avaliado em lucros, aumento da produtividade, mas tambm na satisfao dos clientes ou usurios, principalmente em relao velocidade. A idia bsica da Reengenharia a reorganizao das atividades ou processos em torno do que realmente agrega valor aos clientes. Nota-se que os referenciais da Qualidade so utilizados, com o sentido de valor para o cliente. Contudo, h uma distino entre elas. A QT usa o pensamento convergente, dedutivo, lgico e cientfico. Ela vai do particular para o geral. Na Reengenharia, necessrio o pensamento criativo, que ilgico, isto , divergente, indutivo. Sem a criatividade, no se pode mudar radicalmente o modo como fazemos as coisas. Esta proposta de mudana radical foi disseminada por Champy & Hammer, na dcada de 90, atravs de um processo desenvolvido nos Estados Unidos, nos anos 80, em uma universidade. Juntando as novas tecnologias de informao aos processos de negcios (cargos, estrutura, sistema de gerncia e valores), a BPR, seu nome original, (Business Process Re-Engineering), pode ser entendida como: Reprojetar radicalmente processos de negcios para obter melhorias em medidas crticas no desempenho custos, qualidade, servios e velocidade. Um processo o conjunto de tarefas para realizar um valor para um cliente. Ele comea com uma entrada (por exemplo, o pedido de uma compra) e termina com uma sada (um produto ou um servio) que o valor desejado pelo cliente. Por exemplo: inmeros pedidos de compras geram uma vasta papelada, vrias licitaes, escolha de fornecedores, seleo, contratos, recebimento dos materiais, controles, etc. Por que no fazer um leilo pelo computador? O leilo virtual ou prego eletrnico reengenheirou o processo, simplificando-o, pelo uso de novas tecnologias. So 4 os princpios da Reengenharia: 1. Organizar o trabalho em torno do fluxo de informao, ou de materiais ou de clientes, derrubando as barreiras entre departamentos funcionais, atravs das sadas dos processos; www.pontodosconcursos.com.br 33

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI 2. Repensar radicalmente o processo e reprojet-lo; 3. Fazer com que o processo seja realizado por aqueles que usam as sadas; 4. Controle, deciso e gerenciamento devem ser feitos por estas mesmas pessoas, com a ajuda da moderna tecnologia da informao, aumentando a velocidade dos processos.As decises passam a ser tomadas onde faz mais sentido. Portanto, os prprios empregados passam a ter autoridade para faz-lo. De forma simplificada, o processo comea com a alta direo definindo um grupo de trabalho, com representantes de todos os setores da empresa e dos fornecedores. O grupo examina os processos desde a entrada s sadas, separando o que fundamental e o que no . Em seguida, as etapas fundamentais so unidas, criando-se interligaes informacionais com a ajuda de computadores que passam a fazer parte da rede, reduzindo o tempo e aumentando a velocidade. Por exemplo, um cliente, ao comprar um carro, especifica o que deseja em um formulrio, que j passa a ser uma ordem de produo. Como consequncia, todos os aspectos da empresa mudam. As tarefas, antes divididas e separadas (taylorizadas) deixam de existir, transformadas em um conjunto de atividades feitas por uma nica pessoa (processo multidimensional), que passa a ser polivalente, capaz de fazer vrias atividades. O desempenho das pessoas passa a ser avaliado pelos resultados, a remunerao tambm. A promoo torna-se um efeito da competncia e da criatividade, no mais do trabalho realizado. Em vez de simplesmente treinar o empregado, passa-se a oferecer oportunidades para seu desenvolvimento e liderana. Os valores culturais se modificam, com a conscincia de que ser produtivo e competente mais do que ter um cargo de chefia ou gerncia. A organizao muda radicalmente, com a estrutura tornando-se menor, com os dirigentes prximos da base, acabam os departamentos, com equipes ligadas por um gerente que fica no centro de um processo. Seu papel proporcionar apoio e treinar as equipes. A reengenharia deseja fazer mais com menos, portanto, aumentar a produtividade. Muitas empresas que a adotaram buscaram economizar dinheiro e sobreviver, diante da competio mundial. Pode-se dizer que todas as grandes empresas adotaram estas idias. Comeou com a GE, por Jack Welch, que se tornou conhecido por reduzir a empresa metade, eliminando diversos nveis hierrquicos. Com isto, acabaram por fazer apenas corte das gerncias mdias, criando o achatamento da estrutura organizacional (downsizing), o que www.pontodosconcursos.com.br 34

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI criou um grande desemprego industrial. Cerca de um milho e meio de empregos foram perdidos na indstria brasileira, devido a isto. Quando o enxugamento da empresa acompanhado por inovao de produtos e servios, aproximando as equipes do mercado, no s a produtividade e os lucros crescem, mas os empregados se tornam mais satisfeitos por terem trabalhos mais desafiantes. 6.O PARADIGMA PS-GERENCIAL NA ADMINISTRAO PBLICA Um novo paradigma de Administrao Pblica comeou a ser discutido recentemente. o New Public Management - Nova Administrao Pblica. Outros nomes so Estado contemporneo ou Administrao Pblica contempornea. Esta abordagem nasceu da formao de especialistas em governo e administrao pblica. No se trata de um paradigma reestruturador da reforma do Estado, na verdade, mas de um conjunto de discusses e estudos tericos sobre as transformaes ocorridas na gesto pblica nas ltimas dcadas em todo o mundo. Passou-se a discutir no o gerenciamento pblico (ou a reforma do Estado), mas as polticas pblicas, cuja base sempre um resultado. No primeiro caso a gesto - uma poltica estabelecida e da surge o gerenciamento. No segundo caso, determina-se um resultado, ento, estabelece-se uma poltica pblica. No gerenciamento pblico, as polticas visam mudar o comportamento dos atores governamentais, os administradores e servidores pblicos. Na poltica pblica, busca-se mudar o comportamento dos atores nogovernamentais. Estes estudos abordam as experincias do eixo anglo-americano, com a incluso de pases escandinavos, que buscaram resultados para implementar as polticas pblicas. Este campo de estudo profissional e acadmico busca focar as prticas inovadoras, a partir das recentes transformaes no perfil e na forma do Estado nestes pases. Ressalta-se a importncia da transparncia da gesto, substituindo o antigo critrio de eficincia da administrao. A questo que possibilita a transparncia o governo eletrnico (e-gov.).

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Outro elemento importante o fortalecimento de uma burocracia executiva, essencial promoo da governana. O conceito de governana significa a capacidade de governo de um Estado. Governana no sinnimo de governabilidade, pois esta o poder para governar. Exemplo: o pas no carece de governabilidade, mas de governana, pois sua capacidade de implementar a poltica limitada pela ineficincia da mquina administrativa. Governana progressiva significa que o Estado passa a ter um papel orquestrador, em face do fortalecimento dos mercados e do terceiro setor. Este terceiro setor formado principalmente pelas ONGs, entidades formadas por livre iniciativa e trabalho voluntrio, fora do poder governamental, mas capazes de atuar em funes pblicas tpicas. Elas tm carter de prestao de servios ou de ao poltica, de oposio ao governo. Seu crescimento se deu a partir dos anos 80 com o objetivo de otimizar o uso dos recursos pblicos e estimular o desenvolvimento em bases sociais mais justas. Cresceu a cooperao entre instituies pblicas e privadas e a interferncia deste setor nas polticas governamentais. Paralelamente a estes estudos, surgem novas abordagens econmicas, chamadas de neo-institucionalismo econmico. Entre elas, a teoria da escolha pblica denuncia o carter de incompatibilidade e ineficincia da burocracia pblica relativa ao mercado e revitalizao da sociedade civil no sentido de se organizar e prover-se de determinados bens pblicos de forma autnoma, sem depender do governo.Dois defensores da teoria da escolha pblica, William Mitchell e Randy Simmons criticam o papel e a presena do Estado na sociedade. Para eles, o Estado aumenta as desigualdades sociais, favorecendo a classe mdia e no os pobres. Nenhum programa governamental combate verdadeiramente a pobreza, porque parte dos recursos fica para a Administrao pblica que gerencia o programa e a outra fica para os fornecedores. Para eles, a Administrao pblica incapaz de cumprir as promessas. Os eleitores no so capazes de presses, pois no so organizados. Gerenciamento cientfico no governo no uma opo razovel, devido natureza poltica da Administrao Pblica. prefervel oferecer aos cidados a possibilidade de escolher os servios, pagando-os diretamente. mais sensato e econmico para o Estado. 7 - CONCLUSO

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Percebe-se a enorme dificuldade em ser um bom governante ou administrador pblico, em qualquer esfera de governo. H desafios de natureza poltica, social, econmica, cultural. Estabelecer objetivos, estruturas, estratgias, selecionar e treinar pessoas, adquirir as tecnologias, equipamentos e materiais, tomar decises adequadas, realizar o enorme volume de servio so atos quase hericos. No podemos deixar de reconhecer que o Brasil deu enormes saltos quanto qualidade dos servios pblicos populao. A Administrao Pblica, com todas as dificuldades, foi, sem dvida, responsvel pelo que conseguimos. Se hoje somos capazes de ser mais exigentes, graas s conquistas do passado e aos administradores e servidores pblicos. UFA! Que aula pesada! Espero que vocs tenham gostado e captado tudo! Leiam e releiam, anotando as palavras-chave e conceitos. Um abrao!

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AULA 2 TPICOS: Gerncia de Recursos Humanos e gesto estratgica. As trajetrias e prticas relativas ao servidor pblico. Ol. Hoje, vamos abordar duas questes sobre a Administrao Pblica. A primeira como os recursos humanos (RH) devem ser gerenciados, de maneira que possam atuar de maneira competente, sentindo-se valorizados e dignos no desempenho de suas atividades para realizar os objetivos estabelecidos pelas polticas pblicas, em relao aos clientes/usurios/cidados. Em segundo lugar, como a Administrao de Recursos Humanos precisa atuar, estrategicamente, considerando as mudanas atuais. 1. INTRODUO Governar no somente elaborar polticas ou tomar decises de natureza estratgica. preciso aplic-las, torn-las eficazes para a sociedade. pela Administrao Pblica - a parte viva e prxima do cidado - que as estratgias tornam-se mais visveis. Contudo, a forma ideolgica escolhida pelo Estado influencia a natureza das polticas e estratgias governamentais. Se esta o Estado Social, com carter intervencionista, no indiferente ou neutro vida social, torna-se um agente ativo nos negcios econmicos, sociais e culturais. Assume esta caracterstica pelos contedos constitucionais detalhados e at programticos sobre questes consideradas relevantes e pelos gastos sociais. Em oposio, o Estado liberal desempenha um papel modesto, limitado e mnimo, visando apenas proteo das liberdades bsicas, reduzindo seus gastos de natureza social. Estes dois extremos deixam suas marcas na maneira de combater os problemas sociais, de proteger o trabalho, a economia, de prestar os servios populao, assim como em lidar com aqueles que praticam os servios, os funcionrios do Estado. 1 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI A ideologia estatal orienta os gastos do governo federal, dos estados e dos municpios, principalmente o investimento em pessoal. Em quase todos os pases modernos, os gastos do setor pblico cresceram extraordinamente, pela adoo de uma postura social. Isto significa que a Administrao Pblica tornou-se uma atividade onerosa para a sociedade, necessitando justificar-se atravs de bons servios populao, eficincia (custos baixos e alta qualidade) e eficcia (resultados). A aplicao do dinheiro pblico deve se refletir tambm na qualidade de seus recursos humanos, seu nvel de desempenho e satisfao com o trabalho. Um diagnstico sobre a Administrao de Recursos Humanos, em nosso pas, feito em 1994, como parte do Plano Diretor de Reforma do Estado, mostrou que esta a funo mais vulnervel aos efeitos das crises fiscais, pela conteno dos gastos pblicos. Porm, fcil observar, pelos dados, a vulnerabilidade ideologia adotada pelos governos. Seno, vejamos: Segundo os dados apresentados, o nmero de servidores pblicos foi reduzido de 713 mil, em 89, para 580 mil, em 94. Apesar desta reduo, os gastos aumentaram de 2,89 para 3,17% do PIB, no governo federal, dobrando nos municpios. Os estados empregavam 49% municipios, 26%; e a Unio, 25%. dos funcionrios pblicos, os

O nmero de servidores inativos (aposentados e aumentou, quase igualando-se ao dos ativos, em 94.

pensionistas)

A Administrao de RH caracteriza-se por ser protecionista e inibidora do esprito empreendedor, pela estabilidade e forma de recrutamento por concurso, impedindo a contratao direta. A Constituio de 88 foi equivocada quanto aos Recursos Humanos, pela instituio do Regime Jurdico nico, dando tratamento uniforme a todos os servidores da Administrao Direta e Indireta (transformou os funcionrios pblicos em servidores pblicos, com este regime), e pelo ingresso por concursos pblicos, que so realizados sem regularidade e sem real avaliao dos quadros, inviabilizando as carreiras pblicas. Encareceu a mquina administrativa e impediu a valorizao do cargo e da competncia, pelo tratamento igual a todos. Outra dificuldade apontada no diagnstico foi em relao s carreiras existentes. Cerca de 47% dos servidores estavam dentro do PCC (Plano de Cargos e Carreira), mas querendo entrar em uma carreira, em que a remunerao mais elevada, por gratificaes. 2 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Os participantes de carreiras sofriam uma distoro em relao amplitude de carreira (que a diferena entre os salrios dos nveis iniciais e finais de carreira), sendo esta diferena incapaz de incentivar o acesso aos nveis mais elevados. As carreiras eram, poca: Oramento, finanas e controle, com os cargos de analistas e tcnicos. A de Especialistas em polticas e gesto governamental, com o cargo de gestor pblico. Outra, a de Auditoria, com os cargos de auditor fiscal e tcnicos. Outra, a de Procuradores, com os cargos de procuradores e subprocuradores. A de Diplomacia, com secretrios a ministros de 1 classe. A de Docentes de nvel superior, com auxiliares a titulares. A de Pesquisa em Cincia e Tecnologia, com os cargos de auxiliares a titulares. A de Militar, com tenente a almirantes. Apenas quatro carreiras estavam com amplitude adequada, capaz de criar incentivos ao esforo para subir na carreira (diplomatas, docentes, pesquisadores e militares). Quanto aos cargos de DAS (desempenho de atividade superior, o cargo em comisso), apenas uma minoria era ocupada por noservidores, sendo que 75,5% deles eram ocupados por servidores (quase 25% ou por gente de fora). A existncia de DAS se transformou no principal mecanismo de flexibilizao da rgida estrutura de remunerao. Atravs delas, a alta direo da Administrao Pblica pode disputar, entre si, os melhores quadros do servio pblico, em um mercado paralelo, criando distores, com pessoas de fora do servio pblico recebendo tais gratificaes. Faltaria ainda uma poltica de remunerao adequada, com uma estrutura de cargos e salrios, compatvel com as funes. Houve significativa reduo dos salrios de 89 a 94, com o plano Collor. Em 95, passaram a ficar prximo aos salrios de 80, quando eram relativamente elevados. Segundo o diagnstico, a remunerao do setor pblico no baixa, sendo que as atividades menos qualificadas ganham, em mdia, 45% a mais que a mdia salarial do setor privado, porm os cargos executivos so, em mdia, 14% menores. As diferenas com o setor privado aparecem, principalmente, quando se considera a previdncia do setor pblico: injusta, pagando oito vezes mais que aos aposentados do INSS, quando a contribuio do servidor pblico apenas trs vezes maior que a destes segurados. Tambm observou que a idade mdia de aposentadoria era 3% menor no setor pblico, sendo que no setor privado de 62 anos (tal fato fez mudar as regras para a aposentadoria do setor pblico, elevando-se a idade e o tempo de servio). 3 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Nas concluses do diagnstico,as caractersticas do mercado de trabalho do setor pblico minam a Administrao Pblica Gerencial, em trs aspectos: 1 - A dimenso institucional-legal interfere no mercado de trabalho do setor pblico, criando inflexibilidade e dificuldades de contratar e incentivar os servidores, para se obter maior eficincia; 2 - A dimenso cultural, existindo vrias culturas entre os servidores e no uma nica. H a cultura patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Seria necessria uma mudana institucional-legal e gerencial para que se produzisse uma mudana cultural; 3 - A dimenso gerencial de RH. na gesto de RH que se v a eficincia e a efetividade. Gesto o elemento central da tcnica administrativa, de como fazer, com que mtodos, de que modo, sob orientao de quais valores (observe que, no diagnstico, a gesto definida como tarefa de direo, apenas uma das funes da Administrao, que inclui o planejamento, organizao, controle e direo). A boa gesto de RH define com clareza, recruta os melhores, treina permanentemente, desenvolve sistemas de motivao de carter psicossocial, d autonomia e cobra resultados. Mas, isto no acontece em nossa Administrao Pblica de Recursos Humanos. A motivao s se torna possvel por meio de promoo em carreiras e gratificaes por desempenho, dificultando a administrao gerencial e a cultura orientada para o servio ao cliente/cidado. Como consequncias da reduo da capacidade gerencial de RH, no setor pblico, devido a sistemas falhos de incentivos, ausncia de carreiras estruturadas, salrios baixos, falta de planos de formao e desenvolvimento,observam-se: - Evaso de servidores qualificados; - Baixa profissionalizao do contingente maior de servidores; - Dificuldade em manter funcionando as diversas ilhas de excelncia, criadas para dar suporte s prticas administrativas e governamentais; - Greves crescentes, motivadas por baixos salrios.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI O maior desafio para a ARH no setor pblico portanto, a valorizao do servidor pblico,sua orientao para os clientes externos . Torna-se necessrio, segundo as palavras do diagnstico, descentralizar e redesenhar as estruturas, desenvolvendo modelos gerenciais capazes de gerar resultados e criar mecanismos que viabilizem a integrao dos cidados no processo de definio, implementao e avaliao da ao pblica. Com este objetivo, o Plano Diretor da Reforma de Estado, em 95, props, atravs da Emenda Constitucional 19, aumentar a eficincia e eficcia dos servios pblicos, pela existncia de quatro setores de atividades pblicas: 1 - O Ncleo estratgico: composto pelos servidores de alto nvel, estveis e de carreira, como assessores e auxiliares cpula da Alta Direo para a definio de leis e polticas pblicas, esperando-se a efetividade (atendimento eficaz aos interesses nacionais); 2 - As atividades exclusivas: composto pelos servidores que atuam em atividades tpicas do Estado, como arrecadao de impostos, segurana, regulao das atividades econmicas, fomento e controle, esperando-se a eficincia atender o cidado com boa qualidade e baixo custo; 3 - As atividades no-exclusivas: composto por servios pblicos, porm sem carter de exclusividade. Referem-se educao, sade e outros da rea social. A eficincia esperada o baixo custo e a qualidade; 4 - As atividades de produo de bens e servios econmicos: Composto por agentes pblicos, no servidores, aqueles que trabalham em agncias executivas ou reguladoras. A eficincia se refere a qualidade, custos baixos e resultados econmicos. Tal proposta divide a Administrao Pblica, diferenciando seus objetivos, resultados, formas de avaliao e controle, reduzindo o tamanho, o custo da Administrao Pblica, dos Recursos Humanos, criando maior flexibilidade ao gerenciamento, modificando o perfil dos funcionrios. 5 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Em sntese, o diagnstico apresentado mostrou que a complexidade na gesto de RH, no setor pblico, vem, sobretudo, das regras rgidas e difceis de manejar, condicionando a contratao, a classificao, a promoo e a demisso, gerando um gerenciamento caro e lento do sistema de pessoal. Alm disso,a carncia de poltica coerente e sistemtica para esta gesto, devida legislao, gera relaes de trabalho marcadas por rigidez, protecionismo exagerado, critrios rgidos de seleo e contratao, desestimulando a competncia e a inovao. Seria necessrio remover os constrangimentos legais que afetem a gesto de RH (por emenda constitucional), resgatando a possibilidade de diferentes regimes jurdicos nas esferas do governo, criando novas formas de seleo de funcionrios, flexibilizando a estabilidade, de acordo com as caractersticas organizacionais e gerenciais dos diferentes segmentos da administrao. Podemos ver que as trajetrias e prticas sobre os servidores pblicos apontadas apresentam vrias contradies: ao mesmo tempo que se premia e se valoriza sua posio estvel, sempre sujeita s intempries polticas das diversas correntes que se alternam no poder, esta mesma estabilidade considerada uma condio para o comodismo e falta de profissionalismo, devido ausncia de incentivos corretos e modernos, capazes de sustentar uma poltica de valorizao do servidor. Estas contradies desnudam-se nas lutas sindicais e movimentos grevistas entre os funcionrios pblicos, que se tornaram bastante organizados em sindicatos e associaes de categorias profissionais. O nmero crescente de greves no setor pblico mostra que os funcionrios no so passivos e lutam para modificar as leis e as prticas negativas, denunciando-as e buscando seu reconhecimento junto sociedade. Ao modificar a denominao de funcionrio pblico para servidor pblico, a Constituio de 88 buscou enfatizar seu papel decisivo de prestador de servio, submetendo-o ao do usurio do servio. Ao mesmo tempo, colocou o servidor pblico como representante de um Estado social, a servio do povo. No entanto, a modificao ideolgica do papel do Estado de social para liberal, v este novo papel dentro de uma perspectiva da Administrao gerencial, de busca de eficincia e qualidade. Ao mesmo tempo, v no papel do servidor, desenhado pela Constituio, um obstculo a esta nova abordagem administrativa e forma de Estado que se deseja construir (o Estado Liberal).

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Portanto, parece-nos que as trajetrias e prticas sobre o servidor pblico, em nosso pas, sofrem fortes influncias da corrente poltica que assume o Poder, sem uma viso da importncia do quadro de pessoal do Estado e do papel dos recursos humanos no desenvolvimento da sociedade, como implementador e executor das polticas pblicas. No consideram que eles representam, ao longo dos anos, independentemente das ideologias e das correntes partidrias, a parte viva e perene do Estado, perante a sociedade. So vistos como custos ou passivos; no como recursos ou ativos governamentais. Outra contradio importante a forte influncia na mudana do quadro de funcionrios, a cada alternncia de poder. A contratao de pessoas ligadas a partidos, de parentes ou amigos, mostram a viso antiga do Estado patrimonialista, com estas prticas do nepotismo ou do clientelismo poltico, com cargos distribuidos como moeda eleitoral. Felizmente esta prtica, orientada pela ausncia de compromisso com os objetivos da Administrao Pblica, por parte dos governantes e das cpulas dos vrios poderes e nveis - federal, estadual ou municipal -est sendo limitada pela Lei de Responsabilidade Fiscal, de 2000, a qual impe limites aos gastos com custeio de pessoal. A longo prazo, se os controles realmente funcionarem e as punies acontecerem, haver a valorizao do servidor e maior profissionalismo da Administrao Pblica. Segundo o economista e ex-ministro Raul Veloso, um dos maiores especialistas em contas pblicas, em reportagem ao Estado de Minas, publicada em 21 de maio de 2005, as mudanas positivas no esto acontecendo. O ajuste ps-99 com a nova poltica fiscal feita no Brasil, buscando maior responsabilidade e racionalidade nos gastos pblicos, teria sido um equvoco. Para ele, h um limite de tolerncia da sociedade quanto ao volume de impostos que paga a um Estado, que no d, em troca, servios pblicos de qualidade, e este limite j teria sido atingido. Em dez anos, de 1995 a 2005, os gastos da Unio cresceram 72%, com os impostos crescendo 37%, dificultando sobretudo a vida das empresas. A m qualidade do gasto pblico, principalmente com as despesas de pessoal, um problema srio. Alm disso, as transferncias federais para os estados e municpios, entre 1995 e 2005, cresceram 120%, mas em uma forma irracional, segundo Marcos Mendes, consultor de economia. As cidades mdias e da periferia das grandes cidades, que tm os maiores problemas sociais, recebem menos proporcionalmente do que as mais desenvolvidas. E sabemos que a Administrao Pblica deve tornar-se 7 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI local, prxima ao cidado, nos municpios, para que se torne eficiente e eficaz. Todos estes aspectos criam dificuldades aos objetivos e ao bom desempenho dos recursos humanos do setor pblico, desafiando continuamente a Administrao de RH. 2. ATITUDES E MOTIVAO DOS RECURSOS HUMANOS A liderana dos Administradores pode afetar o desempenho da organizao ou dos funcionrios? A liderana um aspecto necessrio vida humana. Amigos escolhem seus lderes, filhos podem rejeitar a influncia de seus pais ou irmos, os funcionrios escolhem entre a liderana intelectual ou afetiva, um governo pode ser visto como um lder forte ou fraco pela sociedade. Diferente do poder, no qual h imposio de uma vontade, pelo controle de recursos, ou distante da autoridade, na qual o poder precisa ser considerado legtimo, na liderana, a influncia independe de fatores externos: uma escolha emocional, segue-se algum por vontade prpria. A liderana pode ser definida como um processo de dirigir e influenciar as atividades de outras pessoas ou membros de um grupo. A autoliderana a capacidade de as pessoas motivarem a si prprias para realizar atividades recompensadoras ou no. Por longos anos, imaginou-se que s pessoas especiais poderiam exerc-la. A Teoria dos Traos procurou encontrar caractersticas inatas em grandes homens, como Gandhi, Lincoln, Luther King. So geralmente generosos, ativos, com forte personalidade, capazes de dar o exemplo e correr riscos pessoais, com mensagem simples e cativantes, dotados de grande fora interior. Tais lderes, porm, acabam tragicamente, devido ao forte envolvimento e oposio que provocam nas pessoas. Os lderes hericos/carismticos tornam-se capazes de influenciar pela situao e circunstncias, no por serem especiais. Este segundo ponto de vista, Teoria da Liderana situacional ou contingencial, explica a influncia em termos de situao, estilos praticados e qualidade do grupo. Os estilos democrticos so considerados superiores aos autocrticos ou laissez-faire (deixar fazer), em geral, porm segundo esta teoria, tudo depende das contingncias. 8 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Segundo Max Weber, h lderes voltados para os objetivos e os orientados para harmonizar as pessoas. Os primeiros adquirem uma liderana intelectual, enquanto os outros tm uma maior qualidade afetiva. Podemos v-los como uma liderana masculina ou feminina, sendo as mulheres mais capazes de harmonizar os grupos e as pessoas. Este fato teria levado as mulheres a serem predominantes nos servios e na administrao pblica, onde este tipo de influncia mais importante. Atualmente, a liderana visionria ou transformadora encontra-se em evidncia, pois, estes lderes conseguem emocionar, criar adeptos a uma viso de futuro. Esta teoria reune certos traos pessoais a situaes que devem ser mudadas. Os lderes visionrios ou transformadores so aqueles que inspiram seguidores, por meio de uma viso pessoal e energia, causando um impacto significativo em seu ambiente. Lderes eficazes e bem sucedidos podem aumentar os lucros de uma empresa em at 10%, segundo alguns autores, sendo revelados em tempos de tenso e incerteza. Eles precisam de uma dupla estratgia: gerenciar e mudar, necessitando slidas bases tcnicas para a liderana empresarial. Os administradores podem contar com o poder do cargo, de sua personalidade e das situaes de mudana para influenciar e exercer a liderana, porm no devem esperar que ela acontea pela nomeao posio de gerncia. Os subordinados podem escolher outras pessoas a quem seguir. Desse modo, eles precisam desenvolver liderana e participao: quanto mais autonomia dada aos subordinados, distribuindo a liderana na organizao, maior ser a capacidade dos gerentes em influenciar, liderar e criar mudanas. Alm disso, os administradores precisam desenvolver habilidades sistmicas, tcnicas e humanas. As habilidades sistmicas so importantes para os administradores de alto nvel, principalmente. Elas se referem compreenso de um todo complexo, uma viso dos sistemas, de sua interrelao entre as diversas partes e da influncia de uma sobre a outra. As habilidades tcnicas se referem ao domnio de um campo especializado de conhecimento, sendo necessrias s atividades de superviso e chefia, nos nveis mais baixos de administrao. As habilidades humanas so estas, das quais tratamos aqui: a liderana, a motivao, a comunicao, as relaes interpessoais. Todos os gerentes, de todos os nveis, necessitam de alta habilidade humana. Com as mudanas atuais, os gerentes so exigidos em todas as trs habilidades, apenas variando o grau em que elas so utilizadas. 9 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI As atitudes dos funcionrios afetam o desempenho no trabalho e das organizaes onde eles trabalham? Esta questo tem sido objeto de grande debate na cincia da Administrao, principalmente no campo do Comportamento Organizacional. Para alguns estudiosos, tanto as atitudes, quanto as capacidades das pessoas geram o sucesso de uma organizao. No entanto, surpreendente a pouca ateno que se d esta questo, pois o capital intelectual que cria a maior parte dos valores na economia atual. Este capital intelectual se opera em 4 nveis: - Know what (saber o que fazer): o domnio bsico de uma disciplina, que os profissionais absorvem por meio de educao e treinamento e certificao; - Know how (saber como fazer): habilidade avanada, traduzindo o aprendizado de livros em execuo, aplicando as regras de uma disciplina a um problema no mundo real ( o que cria mais valor); - Know why (porqu fazer): compreenso sistmica, profunda, conhecimento da teia de relacionamentos entre causas e efeitos, levando a resolver problemas muito mais complexo;, - care why (gostar de fazer): criatividade automotivada, significando vontade, motivao e adaptao para uma inovao bem sucedida. Apesar de as organizaes precisarem das duas ltimas, tendem a treinar apenas nas duas primeiras e a criar padres de desempenho sobre elas. Esses casulos transformam intelectuais em burocratas, resistindo mudana e desenvolvendo atitudes negativas em relao aos clientes, aos outros departamentos ou ao ambiente externo. O conceito de capital humano, na Economia, o conjunto de investimentos em formao educacional e profissional da populao, sendo um indicador do desenvolvimento econmico. Pode ainda ser sinnimo de capacidade de trabalho, o conjunto de habilidades e conhecimentos que permite a uma pessoa trabalhar e ser remunerada. Vrias pesquisas tm demonstrado que os empregos atuais crescem para pessoas menos qualificadas, com baixo nvel de escolaridade. Apenas alguns empregos tm alto nvel de exigncia intelectual. Para Mrcio Pochmann, o diploma, no Brasil, no assegura nem emprego, nem recomposio da renda, porque existe uma grande oferta de mo-de-obra qualificada, sem crescimento de vagas para este tipo de 10 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI pessoas. O modelo econmico brasileiro destri os empregos de classe mdia. Vrias implicaes ocorrem desses dados: A primeira que as mudanas no trabalho ocorrem de modo a criar uma diviso social do trabalho em dois plos: aqueles de baixa qualificao e outros de alta qualificao. Em segundo lugar, h mais empregos para os primeiros. Os melhores empregos ficam para a minoria bem educada, onde h mais oportunidades de desenvolvimento. Em terceiro lugar, os servios pblicos tornam-se o alvo preferido para os jovens de maior nvel educacional. Mesmo nas ocupaes mais simples, o nvel de escolaridade pode ser mais elevado do que no setor privado, pelas altas exigncias feitas em concursos pblicos. Desse modo, os servios pblicos passam a constituir-se em um mercado de trabalho valorizado, com recursos humanos de maior capital intelectual. Passa a existir o desafio de manter estes funcionrios na Administrao Pblica, no sentido de satisfazer suas necessidades psicolgicas e desenvolver atitudes positivas com relao ao servio pblico. O que so atitudes? As atitudes profissionais so a forma como um individuo entende e responde s situaes de trabalho. Por exemplo, se um cliente pede uma informao, o servidor com uma atitude positiva, apresenta-lhe a soluo para o problema, no s a informao. Ao contrrio, o funcionrio com atitudes negativas, responde o mnimo ou manda busc-la em outro lugar. Devido ao fato de a maioria dos servidores pblicos terem relativa autonomia para realizar suas atividades, estas so profundamente afetadas pelas atitudes. Quanto maior a autonomia, maior a influncia das atitudes. As pesquisas demonstram que atitudes positivas dos funcionrios de uma organizao esto ligadas a nveis de rendimento e de produtividade mais elevados. Dentre as atitudes mais valorizadas no trabalho, quase todas parecem relacionadas personalidade, mas, na verdade, so provocadas e induzidas por uma cultura prpria, que privilegia estas atitudes. A responsabilidade, a motivao, o esforo em aprender, a iniciativa, a perseverana, o comportamento pr-social ou cooperativo, a pontualidade e a assiduidade so comportamentos que passam a ser observados, podendo ou no ser reforados pelos colegas, pela gerncia e pelos hbitos, criando valores e atitudes positivos ou negativos no ambiente do trabalho. Uma administrao mais democrtica e participativa permite que as atitudes positivas possam ser praticadas, alm de induzir as pessoas 11 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI a adotarem solues consensadas, em torno de atitudes e valores comuns. No entanto, mudar as atitudes pode ser extremamente dificil e levar anos, como alguns estudos j demonstraram. Todos os administradores precisam se defrontar com a questo das atitudes, mas tambm sobre o problema da Motivao. Durante anos, a resposta que se deu esta questo foi a viso racional-econmica, na qual se supunha a necessidade ou motivao econmica como nica razo para que as pessoas trabalhassem. Desse modo, o salrio e as recompensas materiais tornaram-se os mecanismos principais para mudar as atitudes e as motivao dos funcionrios. Posteriormente, estas idias mudaram, com a idia das relaes humanas. Os gerentes passaram a atuar sobre o clima organizacional ou social existente para favorecer as atitudes e as motivaes dos empregados. A concepo do homem auto-realizador de Maslow sugeriu a hierarquia de necessidades, devendo-se conhecer o patamar de cada individuo ou grupo e os incentivos corretos. A motivao como fora que impulsiona e dirige o comportamento humano para uma direo tornou-se uma prioridade gerencial. No entanto, a questo motivacional e sua influncia nas atitudes e no desempenho individual ou grupal bastante controvertida. O que est comprovado o fato de que indivduos insatisfeitos e desmotivados passam a evitar o trabalho, aumentando os ndices de absentesmo. Mas, as teorias motivacionais pensam de outra forma. Segundo a Teoria da Equidade, todo empregado espera uma retribuio equitativa e justa para o que faz. Ele compara o esforo que ter de dispender para obter uma recompensa. Se h um dficit nesta relao, tende a reduzir o rendimento. Se acha que est sendo valorizado e recompensado tende a aumentar a qualidade ou a quantidade de trabalho. Do mesmo modo, compara seu salrio com o dos colegas e age de forma semelhante. Outra teoria v o trabalhador como um ser racional e cognitivo, como a anterior, ao contrrio das teorias das necessidades, que vem o trabalhador como ser inconsciente de suas prprias motivaes. a Teoria das Expectativas, de Vroom. Nesta, o desempenho individual funo da expectativa, valor ou valncia e resultado conferidos pelo trabalhador a uma atividade. O desempenho uma funo de expectativa, do valor atribuido recompensa e ao esforo dispendido. Assim, preciso que o funcionrio atribua valor positivo ao salrio, acredite que o bom desempenho capaz de aument-lo, que a 12 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI qualidade do desempenho depende de seu esforo e considere como importante o desempenho no trabalho. Os funcionrios no so irracionais, pensam e atribuem valores, desenvolvendo atitudes sobre suas atividades no trabalho e sobre a organizao onde trabalha. Por isso, bom lembrar Etzioni, para o qual o empregado pode se envolver com o trabalho, de vrias maneiras: Envolvimento alienativo: trabalha em funo das necessidades de sobrevivncia, porque no tem outra opo, esperando outra oportunidade ou acomodando-se pelos salrios, benefcios sociais ou segurana; Envolvimento calculativo: envolve-se medida que v uma oportunidade de ser bem pago, ser promovido ou sob ameaa de demisso, fazendo o mnimo necessrio; Envolvimento moral: sente valor no que faz e sente-se engajado psicologicamente, atribuindo um significado prprio ao trabalho ou organizao da qual faz parte; Outro grande desafio na gesto de RH, alm desses, a forma de lidar com pessoas que vm de culturas muito distintas e que podem entrar em conflito com a cultura da organizao. 3. A FUNO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (ARH) E O PAPEL DO RGO DE ARH Justamente quando se passou a atribuir s pessoas um papel fundamental para o sucesso das organizaes, a ARH perdia seu prestgio, tanto em relao ao conceito, como em relao funo. Seus objetivos principais - buscar a satisfao das necessidades dos funcionrios, assegurando sua representao interna e o controle burocrtico do quadro de funcionrios, estavam sendo alcanados pelos rgos externos, os sindicatos dos funcionrios. Na Administrao Pblica, isto ainda mais srio, pois todas as negociaes so centralizadas no governo central. Os rgos de ARH passaram a ser percebidos negativamente, como se atuassem de forma contrria aos interesses dos funcionrios. Estes rgos foram se transformando em burocracias especializadas em cumprir normas e legislao trabalhista. Ou seja, passaram a ser criticados por fazerem coisas que sempre foram esperadas deles: controlar os gastos com RH, limitando seu nmero e nvel de expectativas. Mas, diante das 13 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI mudanas no mundo do trabalho, tais prticas tornaram-se obstculos a uma administrao gerencial, mais moderna e inovadora. Surgiram vrias opinies, sendo unnime que, a menos que se transformem totalmente, esta funo desaparecer do organograma das organizaes. Mas, claro que impossvel fazer desaparecer a funo de recursos humanos das organizaes e sua administrao, prpria a todos os que tm subordinados. A Administrao de Recursos Humanos pode ser entendida como o conjunto de opes que uma organizao toma sobre a forma de dirigir o seu pessoal, segundo Larry Hunter. A tecnologia, o sistema jurdico-legal e a situao do mercado de trabalho afetam a ARH. Tradicionalmente, este rgo foi sempre um servio para as organizaes, constituindo-se inicialmente como um mero setor de registro e apontamento sobre as fichas dos funcionrios, cabendo contabilidade a funo de remunerao e aos dirigentes e chefes a funo de recrutamento, seleo, treinamento on the job (no servio), demisso ou transferncias. Posteriormente, evoluiu para o rgo de Pessoal, com funes de recrutamento, seleo, treinamento e pagamento. A Administrao de Recursos Humanos mais moderna surgiu com o crescimento das organizaes e a necessidade de sistematizao de mtodos e procedimentos das funes relacionadas s pessoas em uma organizao, considerada como um sistema tcnico e humano, dentro de um ambiente externo, sujeita s suas contingncias e incertezas. Consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, assegurando o alcance de objetivos individuais e organizacionais. A ARH engloba vrios objetivos e decises estratgicas para a organizao: - Pessoal: so as decises sobre quem far parte da organizao e quais os critrios de escolha, alm do nmero de pessoas; - Formao: Decises sobre as capacidades e habilidades que devem ser desenvolvidas, como e sob a responsabilidade de quem - da organizao ou do prprio indivduo; - Organizao do trabalho e funes: decises sobre os cargos (flexveis ou rgidos, individuais ou em equipe), carreiras e promoes; 14 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI - Sistema de remunerao: decises sobre os nveis de salrios, em comparao com o mercado, relao com os cargos e com a promoo; - Representao dos trabalhadores: decises sobre avaliao dos nveis de satisfao dos funcionrios, de como lidar com as queixas e represent-los perante a direo.

Na Administrao envolvem:

Pblica,

suas

decises,

objetivos

funes

Funo estratgica, relacionada a objetivos e decises de natureza sistmica, a longo prazo: - Avaliao do ambiente interno e externo, propostas e planos estratgicos sobre os Recursos Humanos,planejando e visando mudanas (estratgias de RH); - Planejar as necessidades da organizao, em termos de provimento de cargos e carreira (planejamento); Funes rotineiras,relacionadas ao funcionamento da organizao (recrutamento, seleo, aplicao, manter as pessoas ou manuteno, treinamento e desenvolvimento e controle); - Atrair pessoas de fora (ou internamente) para compor o quadro de funcionrios da administrao (recrutamento); - Estabelecer os editais de seleo, e formas de concursos, selecionando e admitindo as pessoas aptas, de acordo com os critrios estabelecidos (seleo); - Aloc-las nos cargos designados, acompanhando e avaliando seu desempenho de acordo as normas ou estratgias (aplicao); - Mant-las na organizao, atravs de condies adequadas em termos de salrios, benefcios, incentivos carreira ou ao plano de cargo (manuteno); - Propor sistemas de sade, higiene, segurana e ergonomia, para assegurar sua integridade fsica e mental (manuteno); - Desenvolver (manuteno); as relaes com os sindicatos dos funcionrios

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI - Desenvolver os meios e as oportunidades de treinamento e desenvolvimento dos funcionrios e da organizao,(treinamento e desenvolvimento); - Desenvolver sistemas de informao e de controle sobre os recursos humanos (controle); Alcance de objetivos que envolvem a eficincia e a eficcia nos objetivos organizacionais e o alcance de objetivos pessoais dos funcionrios (motivao e incentivos). - Alcanar resultados organizacionais (eficincia e eficcia) e promover sistemas para motivao dos funcionrios. - Promover diagnsticos e avaliaes das atitudes e satisfao dos funcionrios e clientes, da cultura e do clima organizacional. Na Administrao Pblica, os rgos de RH existem em cada organizao da administrao direta e indireta, reportando-se funcionalmente SAF (Secretaria de Adiministrao Pblica), e em posio de staff ou assessoria dentro de cada organizao. Existem diversos tipos de controles de pessoal, mas o SIAFE o mais completo sistema de pagamento centralizado e informatizado de pagamento dos servidores pblicos da administrao direta e indireta das autarquias e fundaes pblicas. Em cada unidade administrativa, existem servios ligados RH, reportando-se funcionalmente aos Departamentos de Pessoal e em posio de staff ou assessoria direo da unidade. Segundo Chiavenato, as dificuldades bsicas da ARH so vrias. uma funo de assessoria, com responsabilidade de linha, porque os recursos humanos no so subordinados a ela diretamente, mas a diversos chefes e reas funcionais diferentes. Portanto, ela no pode determinar, mas orientar, assessorar e sugerir aos chefes e gerentes das reas finais como lidar com as pessoas. Sua responsabilidade de linha significa que a ARH tem, na verdade, sua responsabilidade delegada para cada chefia sobre os funcionrios. Ela no pode interferir diretamente com o modo como as atividades so feitas. Outra dificuldade lidar com pessoas nicas e complexas, dificeis de avaliar e mudar. Outro grande problema que esta funo vista como custo, ela no gera receitas diretamente e, portanto, , com frequncia sujeita a cortes em oramentos e interferncias em suas estratgias e planos. Finalmente, a grande dificuldade desta funo saber se ela est fazendo um bom trabalho para a organizao. 16 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Todo chefe ou gerente, de qualquer tipo de organizao e em qualquer nvel de gerncia, tem subordinados e, portanto, um administrador de recursos humanos, sendo responsveis por trein-los, supervisionar suas atividades, orientando-os corretamente e desenvolvendo suas atitudes e motivaes. Os rgos funcionais de Recursos Humanos existem para apoi-los e assessor-los, nestas atividades. A gesto de RH e os rgos de ARH passam a ser considerados como ineficientes, incompetentes e onerosos, quando suas contribuies ao sucesso da organizao no so percebidas. Esta viso bastante real no caso da Administrao Pblica, cuja atuao rotulada como burocrtica, com pouca ou nenhuma influncia sobre o desenvolvimento dos recursos humanos. Segundo Dave Ulrich, professor e autor do livro Recursos Humanos estratgicos, publicado em 2000, considera que a economia baseada no conhecimento se tornou uma realidade, sendo este um grande momento em termos dos recursos humanos para as organizaes. Criar competncias humanas tornou-se vital para a criao de produtos e valores para os clientes. Estas competncias devem ser criadas em torno de resultados, no mais em tarefas e funes, como era feito na economia industrial. As pessoas deixaram de ser fora de trabalho a ser adestrada, fazendo as mesmas tarefas e atividades em cargos bem definidos e limitados. Elas no so mais um fator de produo, ao lado do capital e da tecnologia, porque elas se converteram no capital, constituindo-se em diferenciais competitivos. Portanto,interessam ARH dois aspectos ligados aos resultados: - o desempenho da organizao e - capacidades dos recursos humanos. Dois estudos, realizados em 1995, citados por ele, comprovam este fato. Um deles envolveu 260 empresas e outro 968 empresas. A anlise dos dados mostrou que 4 medidas consideradas em termos de resultados financeiros aumentaram com a qualidade das prticas de recursos humanos, denominadas de Alto Desempenho Profissional. Concluiram que o alinhamento interno da estratgia da empresa com as prticas de RH e da filosofia empresarial contribuiu para o sucesso dessas empresas. Em que consiste a gesto de RH de Alto Desempenho ou Profissional? Boas polticas e procedimentos de seleo, remunerao e avaliao, desenvolvimento de cargos, de atitudes, treinamento, promoo e compartilhamento de informaes, alm do gerenciamento 17 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI de queixas e relaes trabalhistas. Um local de alto desempenho significa participao dos empregados e reduo das diferenas entre eles e os administradores, definio mais ampla dos cargos, autonomia e trabalho em equipe, o compromisso da organizao com a formao, uma parte da remunerao vinculada ao desempenho e cuidadosa seleo de talentos humanos. A taxa de rotatividade e produtividade foram relacionadas aos resultados financeiros. Onde havia alto desempenho em RH, a produtividade foi 16% mais alta, as vendas e os lucros muito elevados e a rotatividade muito baixa. Estes e outros estudos evidenciam que: 1 - O rgo de ARH deve ser um parceiro estratgico da organizao, buscando ser um agente de mudana e criando o capital profissional, buscando resultados organizacionais e para as pessoas que ali trabalham, 2 - O rgo de ARH deve mudar seu papel, suas prticas e o perfil dos profissionais de RH: - tornar-se parceiro na definio e execuo das estratgias; - tornar-se um especialista em organizao do trabalho; - tornar-se defensor dos funcionrios; - tornar-se agente de mudanas continuas. Porm, o rgo de ARH no pode mudar por si s. Esta mudana uma funo da mudana da alta administrao. O que se nota, no entanto, que a maioria das organizaes no se apressa em adotar novos modelos para a gesto de RH. Um grande nmero delas busca enxugar os recursos humanos para reduzir custos. Na Administrao Pblica, isto muito praticado. Uma ARH eficaz no pode limitar-se a executar um conjunto de polticas e procedimentos. Ela precisa questionar e compreender as relaes entre as diversas opes sobre como dirigir o pessoal, as estratgias da organizao e as oportunidades oferecidas no ambiente externo. Os obstculos institucionais, a resistncia mudana, as culturas pouco favorveis e as estratgias incoerentes tambm podem explicar porque no se busca ARH de alto desempenho. 4 - A ADMINISTRAO PBLICA ESTRATGICA 18 www.pontodosconcursos.com.br

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Todos ns usamos alguma forma de estratgia para conseguir objetivos, por exemplo, para obter um emprego. Mas, fazemos isto de maneira no planejada ou consciente. A palavra estratgia vem da vida militar, significando uma linha de ao planejada, atravs de vrias tticas para alcanar objetivos. O uso deste termo passou a ser incorporado aos negcios, aps a 2 guerra, podendo significar uma ao que foi feita no passado, gerando o xito ou o fracasso ou uma ao orientada para um objetivo futuro, conduzindo os esforos de uma pessoa, grupo ou organizao. Ela melhor definida como um padro de comportamento consistente ao longo do tempo. Podemos considerar, com Mintzberg - um dos principais estudiosos sobre estratgia empresarial - dois tipos de estratgias: as planejadas ou deliberadas e as emergentes. Para ele, no h tipos puros de uma ou outra, porque qualquer estratgia precisa ser aprendida e formada para se realizar; ela um trabalho artesanal, funcionando como um guarda-chuva para abrigar as outras dimenses da organizao. Qualquer que seja o enfoque, as estratgias se caracterizam por: - Relacionar uma organizao com seu ambiente externo (viso sistmica); - Abranger um horizonte de planejamento (viso de tempo de longo prazo); - Incluir planejamento, criando uma administrao ou gesto estratgica; - Ser essencialmente complexa; - Afetar a organizao inteira; - Envolver contedos (objetivos, misso, filosofia), processos sobre sua implementao (planos estratgicos, operacionais) e resultados; - Ser planejada, mas tambm emergente; - Existir em diferentes nveis da organizao; - Envolver vrios tipos de pensamento (convergente ou lgico e divergente ou criativo); - Apresentar vantagens (fixa a direo, focaliza o esforo, define a organizao e prov consistncia nas aes); 19 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI - Apresentar desvantagens (elimina alternativas de ao, cria o pensamento grupal e o conformismo, simplifica ou distorce a realidade). Mintzberg fez um estudo sobre o pensamento terico relacionado estratgia, e classificou-o em 10 escolas, comparando-as com animais e suas estratgias de sobrevivncia, em seu livro Safri de Estratgia,de 2000, de uma maneira interessante e criativa. Ele dividiu os 10 tipos em 2 classificaes bsicas: os modelos prescritivos ou deliberadas ou planejadas e as emergentes.

A) Modelos Deliberados ou prescritivos Estes modelos seguem um plano formal, buscando o controle sobre as aes da organizao, criando uma viso central, crenas e valores culturais comuns e consenso em torno de objetivos.O planejamento centralizado na cpula, cabendo aos funcionrios sua implementao. Na Escola de Design Estratgico, representada pela aranha, a organizao estabelece uma teia - a estrutura interna - para explorar suas potencialidades. A segunda a Escola do Planejamento, criada por Ansoff, em 1965, considerado o pai da estratgia empresarial. representada pelo esquilo, que planeja, reunindo e organizando recursos para os meses futuros. Neste modelo, o planejamento feito por um comit de planejamento, prtica que se tornou pouco usual. Hoje, usado nas estratgias corporativas (corporao um grupo empresarial, formado por diversas empresas). Na Escola de Posicionamento, de Porter, simbolizada pelo bfalo, que assume uma posio para se defender, a estratgia consiste na busca da melhor posio para competir no mercado, criando barreiras concorrncia. Pode-se ver que uma estratgia quase militar. B) Os Modelos emergentes So estratgias que vo surgindo como padres, baseados na aprendizagem e na experincia. A Escola Empreendedora (entrepreneur) pode ser comparada com o lobo, animal com boa viso e solitrio na procura da caa. Criada por Schumpeter, em 1950, a estratgia emerge da viso de um empreendedor, o fundador da organizao ou seu dirigente principal, como um processo no inteiramente consciente, no qual encontra oportunidades, no percebidas por outras pessoas. A partir dessas 20 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI idias, surgiu o empreendedorismo na administrao e nos negcios e o conceito de lder transformador, visionrio. A Escola Cognitiva, que utiliza a coruja como metfora, pensa a estratgia como um processo mental ou cognitivo, que vai surgindo a partir das decises. A Escola do Aprendizado organizacional comparada com o macaco, pois este utiliza ferramentas para se alimentar. A estratgia um processo emergente, crescendo como ervas, lanando raizes, de modo que todas as pessoas aprendem, tornando-a coletiva e cultural. preciso reconhecer e identificar a estratgia, j que ela no pr-concebida. E intervir, quando necessitar mudanas. Na Escola do Poder, como o leo, competitivo e protetor de seu territrio, a estratgia surge de um processo de luta pelo poder poltico e envolve a negociao entre diferentes interesses e interessados (stakeholders). Ela emerge de processos interativos, da barganha, de coalizes e alianas ou rede de negcios. Na Escola Cultural, simbolizada pelo pavo, belo e cego, a estratgia surge como um processo coletivo, de interao social, baseado em crenas e valores, no claramente percebidos. Mostra-se pelos padres, pelos quais os recursos so protegidos e usados como vantagens. s vezes utilizada para promover mudanas, mas acabam por promover apenas diferenas nas posies dos indivduos. A Escola Ecolgica ou Ambiental, utiliza a mesma estratgia da avestruz, que prefere no olhar para fora, enterrando a cabea na terra. Nesta escola, a estratgia um processo contingencial, institucionalizado e ecolgico. O ambiente o agente central na gerao da estratgia, sendo a organizao um elemento que reage e se adapta a ele. Este tipo de estratgia acaba levando a organizao a se estabelecer em um nicho do mercado at morrer. Na Escola de Configurao, a estratgia como a arte do camaleo, cuja camuflagem d a falsa impresso de mudana. As organizaes podem adotar estratgias que do a impresso de mudana, adotando diferentes tipos de objetivos e configuraes. Como vemos, a teoria sobre estratgia percorreu um longo e diversificado caminho, indo de 1950 a 1995, influenciando as teorias de administrao, como voc deve ter notado. Posteriormente, em 2004, Prahalad e Ramaswamy desenvolveram outro modelo de estratgia. Para eles, o sucesso de uma organizao est em diferenciais inovadores, criados em parcerias com os clientes. Eles criaram o conceito de Capital Estratgico, no qual h quatro elementos bsicos da co-criao de parcerias: o dilogo com os clientes, acesso, avaliao do risco e transparncia (Dart). Clientes com acesso s informaes e transparncia nas aes e na qualidade dos servios pblicos podem fazer escolhas e atuar sobre as 21 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI estratgias e polticas pblicas, como por exemplo, a venda de armas, a publicidade de bebidas e cigarros, a regulao de servios de sade,etc. Este modelo desafia o papel tradicional das organizaes, dos clientes e dos recursos humanos. Seria, na verdade uma reengenharia para fora da organizao, criando processos de colaborao entre a organizao e os clientes, ou em sua linguagem, experincias de co-criao de valor. Necessita de novas tecnologias de informao, empowerment dos funcionrios (incorporao do poder) e de autonomia para o trabalho. Modifica ainda a Gesto da Qualidade total (TQM), na qual se busca a qualidade de produtos, servios e processos, para a Gesto da Qualidade da Experincia (EQM). Nesta, a qualidade est associada com a infra-estrutura e com os ambientes que favorecem a experincia com os clientes. Na Administrao Pblica, com certeza, esta ltima abordagem ser fundamental, porm, ela bastante nova e precisa ser melhor compreendida e testada. As estratgias da Administrao Pblica, em nosso pas, esto ntimamente ligadas ao Plano Plurianual, que feito no incio de um governo, durando todo o tempo de mandato do presidente eleito. o programa desejado pelo governante. Em segundo lugar, so ligadas ao Planejamento e Oramento Pblico, feitos anualmente, sob a Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO), coordenado e consolidado pela Secretaria de Oramento do Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto, que prioriza as metas do Plano Plurianual. O Oramento Pblico considerado o principal instrumento da Administrao Pblica moderna, porque ao prever todas as receitas e despesas a serem feitas anualmente,alia-se ao planejamento, organizao e ao controle. Receitas de governo so entradas previstas de dinheiro, originadas de impostos, contribuies sociais das empresas, operaes de crdito, atravs de emprstimos internos ou externos (dvida pblica). As despesas so sadas previstas de dinheiro, para pagar as diversas funes e subfunes da Administrao Pblica. As principais so as compras e o pessoal, cujos gastos crescem exponencialmente, se no forem bem administrados. Aps a adoo da Administrao Pblica Gerencial,em 1999, o oramento foi modificado. Tanto a Unio, como os estados e municpios devem estruturar o oramento em programas, definindo problemas a serem solucionados e aes que permitam cobrana de resultados pela sociedade. Estes planos devem ser simples, definidos por problemas, descentralizados para os municpios ou locais prximos do cidado e definir responsabilidade de um 22 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI administrador, pela execuo e soluo do problema considerado no programa. Qual a relao entre o planejamento e oramento pblico? pelo programa que ambos se ligam. Ao fazer o plano estratgico, (ver abaixo), definem-se vrios programas.A termina o plano e comea o oramento. Ou seja, o oramento pblico comea com o programa, com a definio de despesas ou receitas previstas, de acordo com classificaes de funes e subfunes programticas (por exemplo, funo de educao, subfuno de educao de ensino infantil). Depois de terem sido consolidados os diversos planos e programas pela Secretaria de Oramento, o oramento anual analisado por uma comisso, formada por deputados e senadores, criado um Projeto de Lei oramentria, emendas so apresentadas pelos parlamentares e depois a Lei aprovada pelo congresso nacional. O controle dos gastos feito por diversos poderes e nveis, utilizando diversos sistemas de controle internos e externos.O controle externo sobre a Administrao Pblica Federal feita pelo poder legislativo e pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU). Com a importncia do controle ressurgiu, na atualidade, o papel do ouvidor ou escutador de queixas, sob a forma do ombudsman, tanto na esfera privada, quanto pblica. Trata-se de uma forma de controle que busca defender os direitos do cidado, procurando aferir a legalidade das decises administrativas e da qualidade dos servios, analisando as queixas encaminhadas. O Planejamento governamental, definido em um plano anual, comea com a viso estratgica, identificao do problema ou oportunidade que se deseja solucionar, a definio dos programas e oramentos dos programas, as aes do programa, atravs de projetos (quando se deseja aperfeioar ou expandir uma ao de governo) ou atividades (quando se deseja apenas manter uma ao de governo), objetivos, metas e produtos (com indicadores de realizao). Ns podemos dizer que a estratgia governamental segue um modelo prescritivo, porque utiliza um plano formal e um horizonte de tempo de um ano (ou 4 anos no Plano Plurianual), seguindo a estratgia da aranha, criando uma enorme estrutura, em teia, de programas e projetos. Contudo, ela tambm emergente, porque os programas e os oramentos baseiam-se nas experincias do passado. Cada novo oramento reflete o que foi realizado antes e os administradores pblicos orientam-se pela prpria experincia para faz-lo, apenas atualizando os dados. Nesta abordagem emergente, est presente a estratgia do leo, onde cada um defende e luta pelo territrio, garantindo verbas oramentrias, mas tambm a do pavo, atravs de 23 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI padres culturais fixos e imutveis. Seria necessrio adotar um modelo de aprendizado, em que os administradores e funcionrios pblicos percebessem as prprias estratgias e como elas impedem o avano da organizao chamada Brasil. Contudo,a simples observao sobre a Administrao Pblica indica a falta de integrao entre os planos e programas governamentais e os processos reais, inclusive com o de recursos humanos. Muitas vezes, estes planos no passam de intenes, com pouco significado para os funcionrios e clientes, apesar da exaltao de objetivos ligados satisfao dos clientes/usurios/cidados. Os administradores tentam dar sentido aos paradoxos e s vrias mensagens que recebem,entre os planos, oramentos e a realidade praticada, tentando compreender e dar uma ordenao s contradies vindas de cima, procurando entender como criar a satisfao dos clientes, mesmo sem ser-lhes garantidas as capacidades necessrias para isto. Os servidores, diante de mensagens contraditrias, comunicadas pelas promoes polticas, gratificaes a pessoas estranhas administrao, pelos gastos indevidos, analisam os tipos de conduta recompensadas, as aptides promovidas, os critrios de sucesso na carreira. So estas mensagens que ficam em suas mentes, no o discurso governamental ou dos administradores. preciso que haja interligao e alinhamento entre o desempenho individual, os processos de recursos humanos e as estratgias e polticas pblicas para que elas sejam sustentadas, a longo prazo. Este fato uma caracterstica da Administrao de Recursos Humanos nas organizaes de sucesso. 5 - A ADMINISTRAO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Como funciona a ligao entre a estratgia organizacional e as estratgias de Recursos Humanos? Parece pouco relevante falar sobre isto na Administrao Pblica, onde as polticas, filosofias, estratgias sobre os Recursos Humanos so centralizadas, sem a participao daqueles que a iro executar. As leis e as politicas delimitam muito o escopo de uma ARH estratgica, no setor pblico, dando pouca autonomia para a formulao de polticas de pessoal (contratao e regime). Porm, esta abordagem no irrelevante, quando se pretende criar uma Administrao Pblica gerencial.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Alm disso, como j mencionamos, atualmente, cresce cada vez mais a ateno com a forma como a ARH se relaciona com a estratgia organizacional, em decorrncia da ligao com o sucesso organizacional. Desse modo, o sistema de ARH tem de ser feito de acordo com a estratgia organizacional. A ARH tornou-se uma fonte de vantagem competitiva ( um tipo de vantagem que uma organizao tem sobre outra, em relao competio). O bom gerenciamento desses recursos leva ao desenvolvimento das capacidades, promovendo o esforo dos individuos e reforando uma cultura em direo s estratgias estabelecidas pela organizao, ao mesmo tempo, que faz emergir novas estratgias. Ela passa de uma postura burocratizada e reativa, na qual s reage aos acontecimentos para outra, pr-ativa, preparando-se e planejando suas aes. Adota uma abordagem com maior sinergia (sinergia significa um resultado entre foras que superior simples soma, tal qual 2+2=5), pela interao positiva entre as foras do ambiente interno e externo, criando processos de mudanas nos recursos humanos, nos sistemas de informao, de trabalho, na cultura compatveis, com as estratgias da organizao. Ao estabelecer suas estratgias, a ARH deve considerar novas foras sociais, como os conflitos entre vida profissional e privada. Ignorar estes conflitos pode gerar custos elevados. As mudanas na composio da fora de trabalho, com as mulheres representando quase a metade dela , a presena de mais idosos nas famlias, as famlias no tradicionais e as mudanas de valores so novas foras sociais do ambiente externo. Este fato interessa s organizaes e ARH, pois modifica a relao e a dedicao ao trabalho, afetando a produtividade, a sade mental, o stress, tornando mais complexas as escolhas entre carreira e vida pessoal. Os funcionrios, atualmente, exigem mais qualidade de vida no trabalho para permanecer nos seus empregos. A Qualidade de vida refere-se satisfao das necessidades individuais e aos direitos dos empregados a boas condies do trabalho ( mais abrangente do que o conceito de clima social, por envolver dimenses institucionais, como assistncia sade). Se antes os negcios eram negcios e vida pessoal era pessoal, hoje isto mudou, tornando estas dimenses interligadas, sendo necessrio conciliar o trabalho e a vida pessoal na filosofia da empresa. Este fato altera as polticas de benefcios,os programas de sade, os contedos de formao dos recursos humanos, passando a incluir temas sobre 25 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI sade fsica e mental, atitudes e valores pessoais, envolvimento e compromisso com o trabalho. As polticas, estratgias e filosofias das organizaes sobre os recursos humanos precisam considerar as novas realidades da sociedade em mudana, desenvolvendo o humanismo. Outra questo importante o grau de participao e de delegao de responsabilidades para os trabalhadores, que no podem ser impostas. Ambas necessitam confiana dos funcionrios na Administrao. A distribuio da autoridade e da liderana tm de ser reais e no um mero discurso. O papel dos administradores muda radicalmente quando existe a delegao para os funcionrios, passando a ser de orientao, facilitador de recursos, atuando como apoio aos empregados. justamente na relao entre os funcionrios e a administrao que estes sistemas morrem. Se no houver confiana na organizao, os funcionrios recusam-se a participar ou a desejar maior delegao, preferindo ser mandados para evitar riscos. Portanto, para estabelecer estratgias de recursos humanos afinadas com a estratgia organizacional, necessrio conhecer as foras e as fraquezas do ambiente interno e as ameaas e oportunidades do ambiente da prpria organizao (que se configura como o ambiente externo da ARH) e saber concili-las com as polticas e estratgias da organizao. Um modelo de Administrao Estratgica de Recursos Humanos considera, em sntese: 1. Horizonte de planejamento e resultados organizacionais: Viso de longo prazo para o planejamento - Deve considerar a estratgia geral da organizao, as expectativas de seu crescimento e resultados esperados. 2- Anlise do campo de foras (diagnstico da situao): Este diagnstico pode ser feito com a participao das equipes de RH e com pessoas das demais reas da organizao e funcionrios selecionados, de acordo com a orientao da organizao. - Variveis do Ambiente Externo: so as ameaas e oportunidades que atuam sobre a ARH. Por exemplo, as novas tecnologias, a legislao podem ser vistas como ameaas por uma organizao e como oportunidades, em outra.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI - Variveis do Ambiente Interno: a cultura, o estilo de gesto, os recursos humanos podem ser vistos como foras ou fraquezas, isto , como pontos fortes ou fracos. - Variveis a serem transformadas: o qu dever ser modificado e como isto deve ser feito, em funo das mudanas a serem criadas: RH, sistemas de trabalho, sistemas de recompensa, cultura, etc. - Resultados: A definio dos resultados esperados, em termos de eficincia e de eficcia, objetivos organizacionais e dos funcionrios. 3 - Definio de estratgias de ARH: Aps a anlise das variveis e a definio de resultados, criam-se as estratgias de mudana, atravs dos planos de ao, que podem ser em relao a cada um dos subsistemas de RH seleo , formao do pessoal, remunerao, etc, alm das mudanas necessrias para atuar sobre as variveis necessrias. 4 - Implementao e execuo, avaliando continuamente o processo como aprendizagem organizacional.

6.

CONCLUSO

A viso tradicional sobre estratgia aquela, na qual um administrador de recursos humanos pode moldar as aes e expectativas dos funcionrios, de cima para baixo, cabendo a estes seguir as orientaes e executar a estratgia. Pensa-se o mesmo, com relao aos clientes. Na Administrao Pblica, acredita-se que os servidores vo obedecer s estratgias e implement-las, segundo os planos e que os clientes/usurios vo adotar comportamentos compatveis com o papel que lhes foi atribuido. Contudo, vrias mudanas na sociedade modificam as expectativas e os valores dos recursos humanos e dos clientes/usurios. Desse modo, as estratgias podem no se realizar e ficar apenas nos planos e nas intenes, constituindo-se nas norealizadas. Para sair desta dificuldade, seria melhor considerar a estratgia como um processo de descoberta de valores, junto com os funcionrios, os clientes e as comunidades. Do mesmo modo, a ARH 27 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI deve ser incluida no processo de definio das estratgias organizacionais, porque pode impactar favoravelmente os resultados finais. Toda estratgia implica em reconhecer oportunidades e em alocar recursos, em viso empreendedora, em colaborao, em aprendizagem e em esforos coletivos para se realizar. preciso que todos se empenhem na realizao da estratgia. No basta que ela seja definida em uma sala de inteligncia. preciso muito mais para ganhar batalhas e vencer uma guerra. QUESTES DE CONCURSO (AFT ESAF 2003) A liderana uma caracterstica desejada em todos os nveis gerenciais de uma organizao, sendo fundamental para a obteno de melhores resultados junto aos seus recursos humanos. Apesar de sua importncia, muitas empresas e profissionais tm dificuldade de discernir as habilidades e competncias a serem desenvolvidas se quisermos fomentar lderes. Quais das seguintes caractersticas bsicas pertencem ao conceito de liderana? I A liderana fruto de qualidades especiais inatas. II A liderana uma habilidade humana e gerencial. III A liderana alcanvel por pessoas comuns. IV A liderana o uso de poder pessoal para garantir seguidores ou propsitos pessoais. V A liderana a panacia para a soluo de todos os problemas. VI A liderana mgica ou mistrio. VII A liderana fruto de habilidades e conhecimentos aprendidos. Escolha a opo correta: a) III e VII b) II, VI e VII c) I, III, V e VI d) II, III e VII e) II e VI Resposta correta: letra D. Vemos que as opes I, V e VI referem-se teoria dos traos, a qual v a liderana como algo especial e inato. A opo IV no est correta, porque utiliza a liderana em proveito prprio. O conceito atual de liderana significa: habilidade humana e 28 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI gerencial, alcanvel por pessoas comuns, porque vem de habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos. (AFT ESAF 2003): Considerando que a gesto estratgica pensa no futuro da organizao prospectando cenrios em funo de mudanas no contexto e, a partir destes, a organizao define estratgias de ao, escolha a opo que apresenta uma viso estratgica da funo de recursos humanos. a) b) c) d) e) A unidade de recursos humanos define procedimentos de recrutamento, seleo e admisso. A unidade de recursos humanos providencia a contratao de servios de capacitao para o corpo gerencial. A unidade de recursos humanos estuda o crescimento da organizao para dimensionar o quadro de pessoal. A unidade de recursos humanos estabelece critrios para implantar um programa de remunerao varivel. A unidade de recursos humanos controla os contratos de trabalho dos funcionrios.

Resposta correta: letra C. Embora todas sejam funes de recursos humanos, apenas a opo c mostra uma orientao para o futuro de mais longo prazo, uma viso sistmica da organizao e relaciona resultados da organizao com a funo de RH. (AFT ESAF 2003) Assinale a opo que completa corretamente a frase a seguir: A gesto estratgica requer que a organizao... a) dissemine os fundamentos dessa gesto por todos seus nveis hierrquicos. b) crie rgos especficos voltados para a definio de estratgias. c) faa investimentos no levantamento de sries histricas de venda e de clientes. d) elimine postos de trabalho voltados para as atividades-meio. e) envolva o conselho de administrao e a assemblia no processo. Resposta correta: letra A. Como vimos, a gesto estratgica requer o envolvimento de todos nveis de uma organizao. A opo b a do modelo antigo estratgia, seguindo o pensamento da Escola de Planejamento estratgia do esquilo), pouco utilizado. A opo c se refere www.pontodosconcursos.com.br os de (a ao 29

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI planejamento operacional. As demais no tm relevncia para a questo. (AFT ESAF 2003) Indique a opo que caracteriza a organizao que pensa estrategicamente a gesto de recursos humanos. a) A rea de recursos humanos assume uma funo de assessoria alta administrao; institui programas voltados para a formao profissional do quadro funcional; diagnostica os salrios pagos pelo mercado e estabelece uma estrutura salarial equivalente. b) A rea de recursos humanos assume uma funo de assessoria alta administrao; busca que os empregados, alm dos objetivos organizacionais, tambm atinjam seus objetivos pessoais e profissionais; diagnostica a cultura da organizao e busca fortalecer valores e crenas consensadas. c) A rea de recursos humanos assume uma funo de linha subordinada alta administrao; cobra somente resultados organizacionais de cada funcionrio; diagnostica a cultura da organizao e busca fortalecer valores e crenas consensadas. d) A rea de recursos humanos assume uma funo de linha subordinada alta administrao; institui programas voltados para a formao profissional do quadro funcional; diagnostica fontes de recrutamento e seleo com vistas a encontrar a pessoa certa para o cargo certo. e) A rea de recursos humanos assume uma funo de assessoria alta administrao; cobra somente resultados organizacionais de cada funcionrio; diagnostica a cultura da organizao e busca fortalecer valores e crenas consensadas. Resposta correta: letra B. Todas as opes tm algumas coisas em comum. O rgo ou rea de RH, como foi colocado, sempre uma funo de assessoria, com responsabilidade de linha, como foi explicado. Assim, as opes c e d esto descartadas. Somente b completa, no sentido de que inclui resultados organizacionais e pessoais e a cultura organizacional. As demais se referem s funes rotineiras ou no incluem objetivos pessoais. (AFT ESAF 2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito das mudanas dos conceitos e prticas relativos ao servidor pblico. A seguir, indique a opo correta. 30 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI I As crescentes demandas sociais exigem um servio pblico mais eficiente. II Em face ao elevado comprometimento oramentrio dos gastos com pessoal do servio pblico, entendeu o legislador constitucional de estabelecer limites para a execuo desse tipo de despesa. III O modelo caminha para a terceirizao plena de todas as atividades pelo Estado. IV O modelo caminha para um aumento da ao do Estado, como agente de contratao e de aumento do volume de emprego, reativando, dessa forma, a economia. V Existe a tendncia de unificar o regime jurdico de todos os servidores. a) b) c) d) e) V, F, V, V, F F, V, F, V, V V, V, F, F, V V, F, V, F, V F, F, V, V, F

Resposta correta: letra C. A eficincia passou a ser definida como um princpio de AP a ser alcanado, a partir da Emenda const. 19. Os gastos com pessoal passaram a ser objeto de conteno pela Lei de Responsabilidade Fiscal, em 2000. Observa-se a tendncia de unificar os regimes jurdicos para facilitar o controle de pessoal, porm s uma tendncia. O princpio da eficincia tem as seguintes caractersticas: direcionar as atividades e servios pblicos efetividade do bem comum, imparcialidade, participao e aproximao dos servios pblicos da populao e desburocratizao (EC 19/98). (AFT ESAF 2003) Um dos aspectos mais relevantes da reforma do Estado brasileiro o pertinente ao regime de pessoal. Esta importncia decorre da necessidade de se adequar a questo da reduo de despesas pblicas, com a preservao de quadros de qualidade no servio pblico. Em relao ao regime de pessoal, incorreto afirmar que: a) pela regra constitucional da unidade de regime poltico por ente poltico, os estados tm autonomia para formulao de suas polticas de pessoal.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI b) O regime do emprego pblico federal subordina o servidor a ele submetido s normas trabalhistas, com algumas regras especficas para observncia. c) As hipteses de falta grave, previstas na CLT, correspondem basicamente quelas de falta grave previstas no Estatuto dos Servidores Pblicos Federais. d) A adoo de regime contratual para o servidor pblico representar uma sensvel reduo de custos em relao previdncia do setor pblico. e) A Lei 9962/2000 no especificou quais seriam as atividades cujos servidores estariam sujeitos ao regime por ela estabelecido. Resposta correta: letra A. Os estados-membros no podem formular polticas de pessoal, devendo seguir a Constituio Federal sobre este pessoal: contrato, remunerao, contratao. Referncias bibliogrficas CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 1993. GAZETA MERCANTIL - caderno Especial 8 e 17 - O Domnio da Administrao. Mastering Management 1997. GRANJEIRO, J. Wilson. Administrao Pblica. 2005. MINTZBERG e col. Safri de Estratgia. 2000 ESTADO DE MINAS caderno de Economia, 21/5/2005. PRAHALAD & RAMASWAMY. O futuro da competio. 2004 ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratgicos. 2000 Site: Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.

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AULA 3 - AS NOVAS TECNOLOGIAS E A ADMINISTRAO PBLICA


TPICOS: Os impactos das novas tecnologias na sociedade e na administrao pblica. A comunicao e a informao. As mudanas na organizao com as novas tecnologias. Governo eletrnico e cidadania. Ol, caros alunos: vamos abordar nosso assunto final. Gostaria que vocs vissem, ao final da aula, as palavras-chave, cujos conceitos devem dominar. Este roteiro visa orient-los em seus estudos e responder demanda por exerccios.

1. INTRODUO Os impactos das novas tecnologias na sociedade e na Administrao Pblica Alm do capital financeiro, humano, intelectual, estratgico, surge agora a expresso capital digital, todos considerados como valor econmico, capazes de aumentar a riqueza de uma sociedade. O capital digital, constitudo pelas redes integradas de novas tecnologias de informao, clientes e fornecedores de produtos e servios pela Internet, seria o principal indicador da chamada 3 Revoluo Industrial, tornando possvel integrar a comunicao e os negcios, mundialmente. Esta revoluo foi iniciada pela indstria de semicondutores, nos Estados Unidos, na cidade de S. Francisco, na regio do Vale do Silcio, conhecida por este nome graas pequena placa de circuitos microeletrnicos feita deste material. O uso das novas tecnologias de informao (TI), pela Administrao Pblica, surgiu com o crescimento e com a crescente complexidade da mquina governamental, criando necessidade de controle e eficincia na gesto pblica. O governo tornou-se um dos principais mercados para estes produtos e servios. O Planin - Plano Nacional de Informtica - o plano orientador das estratgias de informatizao www.pontodosconcursos.com.br 1

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI do governo, sob a coordenao da Secretaria de Cincia e Tecnologia e Saf (Secretaria de Administrao Federal), sob as normas do DecretoLei 518/92, que estabelece o ordenamento para as compras de equipamentos e servios, permitindo o surgimento da Administrao da Informao, pelo governo, graas sua importncia atual. Entre os pases da Amrica Latina, o Brasil est em 1 lugar na utilizao da Internet, e o 8 no mundo, com 910 mil sites, e 57 % das empresas brasileiras utilizando as TIs para os seus negcios. A abertura e a aceitao da sociedade ao uso das novas tecnologias facilitam a criao do governo eletrnico (e-governo), levando informaes e comunicando-se diretamente com os cidados. Em 2007, o Brasil passar a integrar os pases que dispem de um sistema digital de televiso aberta, com acesso gratuito e irrestrito a contedos. Sem dvida, este fato trar consigo inmeras mudanas tecnolgicas. A televiso dever se transformar em uma poderosa ferramenta para o cidado, permitindo novos servios e facilitando seu acesso a mais informaes e cultura mundial. As novas tecnologias fornecem meios para que a sociedade alcance nveis mais altos de desenvolvimento intelectual e cultural, orientando o comportamento do cidado para uma democracia verdadeiramente participativa. Pierre Levy, um dos maiores estudiosos sobre a relao entre as novas tecnologias e a sociedade, considera que uma tecnologia dominante ou hegemnica no precisa ser utilizada por todas as pessoas de uma sociedade, para ser caracterizada desse modo. o caso da leitura e da escrita: nem todos sabem ler ou escrever. No entanto, para viver na sociedade atual, essencial dominar este tipo de competncia tcnica. Sem ela, o cidado fica excludo de muitas oportunidades da vida social. O computador, que ele chama mquinauniverso tambm uma tecnologia dominante no mundo moderno. A informtica, ou mediao digital, remodela as atividades cognitivas, do mesmo modo que a leitura e a escrita fizeram no passado. Ela reconfigura o modo que a mente humana trabalha, desenvolvendo suas potencialidades. Tudo o que sabamos fazer, a partir da leitura e da escrita, est sendo remodelado por esta nova tcnica. O primeiro computador o Eniac - foi criado h 60 anos, por Eckert e Mauchly, para ajudar o exrcito americano a realizar clculos mais precisos. Ele ocupava uma rea de 180 metros quadrados e tinha mais de 17 mil vlvulas, mas conseguiu realizar 5 mil operaes por segundo, velocidade mil vezes superior aos outros equipamentos existentes. A Unisys (resultante da fuso da Remington, Sperry e www.pontodosconcursos.com.br 2

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Borroughs) tornou-se a pioneira na construo desta moderna tecnologia, cuja caracterstica impressionante a velocidade em processar dados. As redes de informao tornaram-se possveis graas aos computadores. A integrao entre a mdia, as telecomunicaes e a informtica, articulada pela Internet e estes meios - os dados, o texto e a imagem e o som - criaram a realidade dos negcios virtuais. As redes da WWW (world wide web), com seus milhes de usurios, so como um tubo de ensaio para novas modalidades de servios de informaes. As redes (b-webs ou business webs ou e-business, os negcios eletrnicos) podem ser de vrios tipos, em forma de vendas, distribuio ou alianas entre fornecedores e clientes de produtos e servios, alterando completamente a realidade tradicional dos negcios e empresas. Podemos observar facilmente que o curso dos acontecimentos atuais converge para a constituio de uma nova sociedade, com novos meios de comunicao, de pensamento e de trabalho, de onde se origina a idia de uma revoluo em curso, com efeitos e repercusses civilizatrias importantes, ainda no totalmente conhecidas. O ciberespaoinfovias, ou auto-estrada da informao (este ltimo termo Levy considera infeliz), pela construo de redes de informao, que interconetaram computadores e usurios mundiais, implicando na mudana no modo de sentir, pensar e agir. Levy v o nascimento de uma sociedade nmade, no fisicamente, mas na subjetividade, com o deslocamento das idias, conceitos e informaes. Podemos nos deslocar para qualquer lugar, a qualquer momento, interagir de vrias formas com diferentes pessoas em distantes locais do mundo. uma era de tamanhas mudanas, como se toda a humanidade descesse uma corredeira desconhecida. Ele prope o nome de computopia para esta nova sociedade, centrada na tecnologia da informao: uma civilizao invisvel e sinergstica, cujo smbolo so as pequenas pastilhas eletrnicas de silcio, em uma caixa. O rompimento dos territrios e das nacionalidades, com o nascimento do ciberespao, cria um desafio para os governos. Como possvel governar nesta situao? O acesso rpido aos fatos, aos regimes totalitrios, perda da ordem, ao desrespeito a direitos humanos derruba governos, governantes e regimes. No pode mais haver muros separando pessoas de um mesmo pas, assim como no podem os ditadores manter, em segredo, a perseguio ou a crueldade. Os www.pontodosconcursos.com.br 3

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI governos no conseguem ocultar seus atos da sociedade ou do mundo, pois eles so instantaneamente disseminados pelas redes. Do mesmo modo, elas permitem a organizao de criminosos, ameaando a segurana das sociedades atuais, tornando-as mais vulnerveis. Governos esto inadaptados para enfrentar os problemas interconectados mundialmente, como o desemprego ou o terrorismo. Nas palavras de Pierre Levy: a informao torrencial e ocenica, mas os modos de deciso so diluvianos. A gesto clssica, burocrtica, lenta. Os governos usam a informao para acelerar e racionalizar o funcionamento burocrtico e no para experimentar novas formas de organizao e de utilizao da informao. A tecnologia no determina a sociedade, como vrios autores quiseram demonstrar, desde Veblen. Ela nasce na sociedade e condiciona-a a seu uso. Ao utilizar as redes mundiais, as pessoas desenvolvem novas atitudes, novos modos de pensar, novos valores e uso das capacidades intelectuais, criando uma cibercultura, sustentada pelas relaes que acontecem de forma instantnea. Desse modo, os governos precisam criar uma verdadeira democracia eletrnica, encorajando a participao dos cidados em busca de soluo aos problemas individuais e coletivos, possibilitando e fortalecendo a comunicao interativa e coletiva. Segundo David Osborne, os problemas governamentais, criados pela revoluo da informao (como alguns preferem chamar), sero enormes. A massa de empregos industriais ir desaparecer em certas regies, enquanto em outras, iro faltar profissionais de alta qualificao. O desemprego gerado pelas novas tecnologias (desemprego estrutural) ter de ser cuidado; ou pela reduo das jornadas de trabalho daqueles que tm empregos, ou por novas atividades de entretenimento, lazer, arte e educao. Para ele, esta nova era gerar cataclismos em massa, mas nenhum governo est atento aos efeitos que podem ocorrer a longo prazo. No entanto, preciso olhar para estes, seno iremos sentir muito, mas muito mesmo. De fato, as novas tecnologias revolucionaram o trabalho: calcula-se que 1/3 da populao ocupada trabalhe em casa uma parte de sua jornada de trabalho, diluindo-se as fronteiras entre trabalho e descanso, aumentando as jornadas, e no diminuindo. Elas afetaram, de modo complexo e contraditrio, tanto os empregos femininos, como os masculinos. Os cargos tornaram-se menos precisos e limitados, www.pontodosconcursos.com.br 4

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI com os trabalhadores realizando mais atividades do que antes, fazendo o trabalho de mais pessoas. Em grande parte, passaram a ser trabalhos femininos, temporrios (precrios), com pagamentos variveis, vinculados produtividade e resultados. Um exemplo o trabalho de professores de cursos distncia, como o nosso. A controvrsia sobre os efeitos das redes mundiais ou do ciberespao enorme, lembrando a primeira revoluo industrial, quando se criaram as manufaturas, substituindo as oficinas artesanais. A histria nos mostrou que o processo de industrializao multiplicou os empregos e as especializaes profissionais, alm dos bens produzidos, fazendo reduzir seus custos. O acesso a novos mercados mundiais e o comrcio eletrnico parece favorecer o surgimento de novos concorrentes, novos produtos e servios. Mas, afetou o trabalho intensa e profundamente. A fora motriz da globalizao so estas novas tecnologias e a velocidade que imprimem aos negcios. Alguns acreditam que o fosso digital - a desigualdade no acesso s novas tecnologias - cresceu, excluindo grande parte da populao. No entanto, os dados estatsticos parecem desmentir isto: mais pessoas, mais crianas e escolas tm acesso cada vez maior aos computadores e internet e a novas tecnologias de comunicao (como os celulares, que vo se transformando em mini computadores, com vrias funes). Nos ltimos anos, centenas de bilhes de dlares foram investidos em novas tecnologias pelos governos, mas a produtividade aumentou apenas em pequenas quantidades e a eficincia dos servios parece ter melhorado, em alguns setores e pouca, na maioria. Desse modo, os governos consideram a informtica como despesa, no como ativo ou capital. Para que isto acontea, torna-se necessrio mudar a maneira de relacionar com os funcionrios, os clientes e fornecedores, modificando a comunicao entre o pblico interno e externo. No basta racionalizar ou melhorar o funcionamento da Administrao Pblica, mas modificar a viso dos resultados que se desejam alcanar. Para Strassmann, os frutos da informtica surgem se esta considerada um meio de produo e no de consumo. Ele considera imprpria chamar a sociedade atual de sociedade da informao. Ela uma sociedade de servios, utilizando a informao com este objetivo. O recurso principal desta sociedade o conhecimento e seu princpio a cooperao. A universalidade da informtica no significa totalitarismo, mas autonomia da sociedade.

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2. INFORMAO E COMUNICAO Os administradores que no sabem se comunicar, nos vrios meios disponveis, tornam-se montonos e burocrticos, reduzindo o nimo das pessoas. O ceticismo mundial, em relao s empresas administradas pelo Estado, refletem, segundo algumas opinies, a experincia negativa com os administradores pblicos, que no se comunicam bem com seu pblico. Atualmente, alm de saber comunicar-se, eles necessitam gerenciar bem as informaes, pois estas no so mais consideradas como simples contedos da comunicao, a mensagem. Adquirem valor para a sociedade moderna e um recurso ou ativo para as organizaes. Neste novo olhar, todas as organizaes se tornam informacionais e os administradores se tornam administradores de informao, no somente comunicadores. No setor pblico, a informao tornou-se mais do que uma questo de marketing, transformou-se em um direito do cidado. As novas tecnologias favorecem o fluxo da comunicao entre governo e populao. Nas diferentes abordagens tericas sobre a comunicao, a informao no era considerada to importante. Interessava compreender mais o processo do que o contedo da comunicao, cabendo aos administradores desenvolver suas habilidades, para que a informao fosse adequadamente recebida e interpretada. claro que isto ainda importante, porm, a informao em si, adquiriu um status prprio, uma vez que pode ser transmitida mais facilmente por meios no humanos. Um estudo feito por Mintzberg, sobre a prtica de diversos tipos de administradores, de vrios nveis gerenciais (reitores, bispos, dirigentes de empresas pblicas e privadas, etc) revelou que comunicar a principal atividade de todo administrador, que gastam nela a maior parte de seu tempo. A posio gerencial, qualquer que seja ela, torna os administradores o centro do fluxo de comunicao, exigindo deles o desempenho de diferentes papis, ligados comunicao (um papel o conjunto de comportamentos que esperamos de uma pessoa, por exemplo, papel de pai): So eles: www.pontodosconcursos.com.br 6

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI Papis interpessoais: relacionados com as interaes humanas. Compreendem: a) Figura de proa: quando ele simboliza ou representa a organizao; b) Lder: quando influencia algum de dentro ou de fora; c) Ligao: quando interage com os colegas, subordinados ou chefes ou pessoas de fora. Papis informacionais: relacionados com as informaes. d) Monitor: quando busca ou recebe informao e monitora o que fazer com ela; e) Disseminador: ao espalhar as informaes de fora para dentro, para cima para baixo, na organizao; f) Porta-voz: ao representar a organizao, falando para fora. Papis decisrios: relacionados s decises. g) Empreendedor: neste papel, inicia e planeja mudanas; h) Controlador: controla os conflitos e distrbios, media e negocia; i) Alocador de recursos: distribui recursos, tarefas, delega, administra o prprio tempo, programa e toma decises. Para Mintzberg, o principal papel o decisrio, utilizando a informao para criar o resultado da funo gerencial, que a deciso. A informao um insumo para as decises, sejam dados, conhecimentos ou boatos, frutos de comunicao informal e no planejada. Na abordagem psicolgica, a comunicao um processo de interao, de relacionamento interpessoal ou de transaes entre pessoas. Ela envolve diferenas de percepo e de significados, originadas de emoes positivas ou negativas, como a confiana e a desconfiana, os mecanismos psicolgicos de defesa e as habilidades em ouvir, entender e confiar. Para o psiclogo, aquele que recebe uma informao influenciado pela percepo da situao, onde acontece a comunicao. Tornam-se menos importante o contedo e a habilidade do comunicador e mais relevante conhecer o individuo ou o grupo e sua percepo da situao. Este conhecimento permite adequar a mensagem, tornando a informao significativa para a pessoa. Na teoria da Administrao, comunicao vista como um processo que acontece em um fluxo, indo de A (o emissor) para B (o receptor), em uma via nica ou unidirecional. Pode tambm www.pontodosconcursos.com.br 7

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI ir de B para A, criando o feedback, em uma comunicao dupla ou de duas vias. Nesta abordagem, a comunicao definida como o processo pelo qual as pessoas tentam compartilhar significados, atravs de mensagens simblicas. A informao torna-se o contedo de uma mensagem, feita por meios verbais ou no-verbais, conduzida por um canal, seja diretamente, seja por telefone, fax ou internet. A mensagem sofre uma codificao em smbolos, que podem ser palavras ou sinais, que decodificada ou interpretada pelo receptor. A mensagem a informao codificada. Os rudos so perturbaes no fluxo da comunicao, podendo ocorrer por barreiras. As barreiras estruturais so causadas por questes de estrutura, como diferenas de autoridade ou especializao funcional. Quando um gerente de informtica fala com o chefe de contabilidade, o modo de pensar de cada um gera barreiras no dilogo e no entendimento. Barreiras sociais e culturais surgem de hbitos e costumes. Por exemplo, um americano costuma ser mais direto em sua linguagem do que os brasileiros. Os homens acham difcil entender as mulheres, pois eles so de Marte e as mulheres, de Vnus, segundo um livro conhecido. Barreiras tcnicas acontecem devido a falhas nos canais de comunicao. E as barreiras humanas surgem, sobretudo em situaes de pnico, ativando as emoes. Nesta abordagem, os administradores devem criar canais adequados, eliminar barreiras e ruidos para que a mensagem flua e seja eficiente, utilizando novas tecnologias ou melhorando suas habilidades de lidar com o processo comunicacional. Outra aplicao desta abordagem a semntica, que busca estudar e compreender o significado de palavras e smbolos e a sintaxe, pelo aperfeioamento da relao entre os smbolos. Saber comunicar bem utilizar a comunicao pr-ativa, criando a disposio e o ambiente de aproximao, onde exista uma atmosfera de tranquilidade e objetividade. Desse modo, o Administrador torna-se disponvel para ouvir e comunicar, evitando problemas que possam ocorrer na comunicao. Na abordagem da informao, necessria s novas tecnologias, o processo de comunicao estruturado por programas e linguagens de informao. O uso de sistemas de informao cria um ambiente satisfatrio e produtivo para os funcionrios e para a administrao, pois cria uma melhor comunicao. Estes sistemas incluem o hardware (computadores e equipamentos de apoio), software (programas), dados, pessoas (usurios e especialistas) e os procedimentos para processar dados (PED). Os dados no so informaes, eles precisam

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI ser analisados e transformados em algo significativo para se transformar em informao adequada. Ao decidir sobre o uso de sistemas de informao, os administradores devem decidir como a organizao ir usar as informaes e gerenciar a informao. Isto envolve decises sobre redes internas (intranet), externas (internet), sobre sistemas, sobre treinamento de funcionrios e educao do pblico para utilizar as informaes. O processo de administrar informaes consiste em sensibilizar a organizao para seu uso, coletar dados, organiz-los, process-los, comunicando e utilizando a informao para tornar a organizao mais efetiva. O uso macio de tecnologias de informao s vlido se houver grande volume de dados, tarefas e atividades repetitivas, necessidade de armazenar, processar e acessar dados rapidamente. Facilitam a coleta de informaes, a comunicao e o apoio s decises dos administradores, simplificando o controle e aumentando sua preciso. 3. AS NOVAS TECNOLOGIAS - INFLUNCIA NA ORGANIZAO A compreenso do impacto das novas tecnologias, em uma organizao pblica ou privada, abrange a anlise de vrios aspectos. Vamos trat-los separadamente: 3.1. O desempenho da organizao Os frutos da informtica podem ser visualizados facilmente, segundo Paul Strassmann, que comparou vrias empresas governamentais e privadas. A presena da informtica muda para melhor o ambiente de relacionamento entre os funcionrios e os clientes. Em um caso estudado por ele, observou que um pedido de um cidado ao governo requeria de 200 a 300 informaes, envolvendo o trabalho de 14 departamentos diferentes: a formalidade era mais importante que a eficincia. Concluiu que a informtica deve ser vista como meio de criar uma organizao de alto desempenho, porque muda a mensagem, muda a emoo, pois os funcionrios criam laos com seu computador, e muda a linguagem. Ela facilita o desenvolvimento do capital humano e intelectual. Mas, no basta apenas buscar o aumento de produtividade, pois a complexidade dessas tecnologias exige conhecimento e investimento em treinamento e desenvolvimento das pessoas. O alto desempenho manifesta-se pelo entusiasmo, pelo envolvimento pessoal dos funcionrios com seu trabalho, aumento da socializao, aprendizado contnuo, aumento da criatividade, com a descoberta de www.pontodosconcursos.com.br 9

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI novas utilidades e ampliao dos sistemas, desenvolvimento de novas necessidades educacionais, ampliao do trabalho, tornando-o mais abstrato e criando maneiras diferentes de avaliao do desempenho e gerando uma cultura prpria. A economia com o uso das novas tecnologias surgem no modo como so utilizadas. A avaliao da eficincia muda, passando a exigir a definio de objetivos. Para ele, o conceito de eficincia individual e elitista, pois est ligado ao custo. A efetividade ou eficcia um conceito coletivo e igualitrio, pois est relacionado com o preo. O cliente pode recusar ou aceitar algo pelo preo, mas no pelo custo. Uma organizao eficiente est interessada em seu funcionamento interno, a organizao efetiva quer criar riqueza e divid-la. Ela depende de cooperao tcnica e poltica para criar comunicao fcil e accessvel. O trabalho efetivo amplo, varivel, sem sincronia no tempo,automatizado na execuo e sujeito realimentao. As pessoas so o ativo principal. preciso mudar e simplificar o trabalho, dar maior autonomia ao funcionrio, desenvolvendo pessoas de alto desempenho. A estao de trabalho (trabalhador/computador) o artefato central da era atual e a integrao entre estas estaes permite a efetividade, ligando-a ao cliente. O projeto para uso de informtica precisa ajustar-se aos usurios e no torn-los iguais. 3.2. A organizao centralizada ou descentralizada Imagine um grupo de quatro amigos perdidos em cinco cantos de uma floresta. Eles precisam encontrar uma sada e s podem se comunicar pelo celular. Um deles, Pedro, conhece o caminho, porm cada um s dispe de duas chamadas. Qual seria a melhor maneira de resolver o problema? Esta experincia foi realizada de uma maneira mais simples, em uma sala de laboratrio, por cientistas sociais. Nenhum dos participantes poderia se comunicar com outro, a no ser seguindo um fluxo determinado, em uma rede de comunicao. Os resultados mostraram que as redes centralizadas em um centro (em formato de um Y ou de X, onde o centro o cruzamento dos pontos) so mais rpidas e eficientes, quando a tarefa simples. No entanto, as redes descentralizadas (em forma de crculo ou em sequncia) so melhores e mais satisfatrias para tarefas complexas, embora mais lentas. Isto significa que Pedro deveria ser o centro das comunicaes feitas. A soluo em Y ou em X (estrela), com ele no centro, poderia ser mais rpida. No entanto, se o problema se tornasse mais difcil, por exemplo, se dez pessoas estivessem perdidas, este tipo de arranjo www.pontodosconcursos.com.br 10

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI organizacional no seria eficiente. Seria preciso deixar que vrias pessoas centralizassem as chamadas. Portanto, saber quando centralizar ou descentralizar, torna-se vital no s para pessoas perdidas, mas tambm para as organizaes. Este exemplo levanta a questo sobre a aceitao de autoridade. Por que pessoas perdidas vo aceitar a autoridade de uma delas? A autoridade envolve persuaso ou aceitao, portanto, preciso saber comunicar para que algum aceite a autoridade. Autoridade uma atitude na comunicao formal, levando aceitao. H vrios motivos pelos quais os amigos vo legitimar a autoridade, do ponto de vista psicolgico. Pela confiana, pela identificao ou porque parece razovel (autoridade racional-legal). Aceitando-a, eles permitem que as informaes sejam centralizadas e da, favorecem a soluo para o problema. A centralizao nas organizaes (e no governo) a autoridade concentrada no topo ou na alta direo. A descentralizao a autoridade passada para centros mais baixos ou distantes e independentes. Por exemplo, quando a Unio repassa para os estados e municpios parte de suas atribuies e de seus recursos, est descentralizando suas decises, delegando autoridade para outros nveis de governo. A delegao de autoridade relaciona-se, portanto, ao processo de comunicao, pois transfere para outros nveis de autoridade o poder de iniciar a comunicao, necessria ao cumprimento da autoridade e responsabilidade delegadas. Torna-se necessria a existncia de uma linha clara de autoridade e de comunicao em uma organizao para que haja delegao (princpio escalar). Este fato torna-se importante para a comunicao, com o uso de novas tecnologias. Ao delegar e descentralizar a autoridade, as tecnologias devem passar para onde ela utilizada, e o dirigente passa a ter menos poder de controle. Neste caso, a democracia fica fortalecida dentro da organizao e para fora, se o cidado passa a fazer parte da rede. A relao hierrquica passa a incluir a negociao sobre os tipos de informao e seu uso. Alm disso, aumenta a interdependncia entre as tarefas e unidades organizacionais. Para os cientistas polticos, a informao poder e parte de um processo poltico, no qual sua distribuio resulta da luta por interesses. Quando a autoridade descentralizada, mudam os processos de comunicao, a informao muda de mos, passando a ser mais distribuida por vrias pessoas. www.pontodosconcursos.com.br 11

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI As diferenas entre a estrutura centralizada e descentralizada podem ser resumidas em: Estrutura centralizada: A cultura orientada para o controle, para as funes, utilizada para influenciar os outros, gerando atitudes defensivas ou passivas. O uso da informao concentra-se em posies-chave. A estrutura verticalizada e o fluxo da comunicao em uma nica via, de cima para baixo, na maioria das vezes. O uso das novas tecnologias orientado para racionalizar e melhorar o funcionamento burocrtico. O mbito da informao limitado e exclusivo a algumas atividades, consideradas de pouca importncia estratgica. Estrutura descentralizada: A cultura orientada para partilhar a informao livremente, existindo confiana no uso da informao, com a cultura indagadora e criativa, para buscar novas informaes. O uso da informao orientado para a aprendizagem e soluo de problemas. A estrutura torna-se mais lateral, menos verticalizada. O processo de comunicao interativo, em vrias vias. O papel das novas tecnologias estratgico, visando modificar as relaes com o ambiente externo. O escopo das informaes mais abrangente, voltado para os servios a serem prestados e no somente para controle. Os problemas ou disfunes que ocorrem no uso da informao pela organizao so gerados pela incerteza e complexidade. Como os amigos perdidos na floresta, eles podem reagir, antes de se informar adequadamente, indo na direo errada. Podem desenvolver a paralisia mental, bloqueando o uso correto da informao. Podem regredir, gerando problemas novos, entrando em pnico. Ou podem se tornar obsecados pelo controle, ocupando todo o tempo para adquirir informao. 3.3. A estrutura organizacional Se as organizaes consideram a informao como estratgica, esta oferece novas oportunidades ao olhar para a sociedade. Integrar a informao na formulao da estratgia significa analisar e decidir sobre ela e novos fluxos de comunicao dentro e fora da organizao. A viso estratgica da informao se concentra na frmula:objetivos + estrutura + grupos de informao (banco de dados e programas de computador definidos para a organizao), o que bastante www.pontodosconcursos.com.br 12

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI desafiador, porque torna-se necessrio definir o que realmente importante em termos de informao. Ao criar estratgias integradas com as novas tecnologias, criam-se novas estruturas organizacionais. A estrutura organizacional a forma pela qual a organizao divide os trabalhos e os integra em departamentos. Temos a departamentalizao funcional, onde as pessoas so reunidas de acordo com o que elas fazem. Por exemplo, o Ministrio de Planejamento, o Ministrio de Cincia e Tecnologia. O outro critrio reunir as pessoas, de acordo com os produtos/clientes/mercados, como, por exemplo, Secretaria da Criana e do Adolescente. A mistura de funes e projetos cria a estrutura matricial, onde cada funcionrio tem dois chefes, um funcional e outro, de um projeto. A departamentalizao cria diferentes tipos de autoridades. A autoridade funcional vem da funo de assessoria dos departamentos. Por exemplo, uma secretaria de administrao de recursos humanos tem autoridade funcional sobre os demais rgos de recursos humanos das diversas unidades. A autoridade de linha vem da cadeia de comando. Assim, o ministro tem autoridade sobre todos os chefes de departamentos de seu ministrio. A autoridade de staff vem dos departamentos que ocupam esta funo. o caso do gabinete civil da presidncia da repblica ou de sua secretaria pessoal. A diviso em departamentos ou departamentalizao cria uma grande diferenciao interna, tornando-se necessrio integr-la, pela coordenao: a hierarquia de autoridade, os planos conjuntos, as reunies, normas e pelas novas tecnologias de informao, permitem a coordenao ou a ligao entre os departamentos. A estrutura departamentalizada se modifica com as TI, deixando de ser baseada em funes ou em atividade fsica. Ela passa a ser intelectual, onde os esforos devem ser orquestrados em experincias, criando uma estrutura que se constri e se reconstri, a cada momento (as organizaes virtuais), de acordo com o que est sendo solucionado. Os recursos humanos tornam-se servidores de informtica, aprendendo a lidar com as tecnologias e as informaes. Os processos organizacionais e a cultura vo sendo modificados, pois vo incorporando a informao em seus hbitos e prticas. Muitas organizaes consideram as novas tecnologias incapazes de corresponder ao que elas precisam. Isto devido forma como elas so usadas. Se uma organizao no buscar a velocidade de seus processos, reduzir a burocracia e torn-la mais flexvel, elas www.pontodosconcursos.com.br 13

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI fracassam. A busca de velocidade o motor para seu uso correto. O trabalho das pessoas deve caminhar do isolamento para a integrao, com pessoas capazes de agir de forma coerente e rpida. Desse modo, a TI, na Administrao Pblica, como uma lei excelente, que, sozinha, no capaz de fazer um bom governo. Elas so ferramentas, produzindo algo de valor, que a informao. No se pode partir de uma ferramenta para desenhar o aparelho estatal. Mas, preciso saber que tipo de governo se deseja construir, com o uso de boas ferramentas. 3. E-GOVERNO (e-gov) E CIDADANIA DIGITAL Esta expresso e-governo ou governo eletrnico, significa o governo que utiliza comunicao pela Internet ou por sistemas interligados com os cidados, criando uma revoluo na relao cidado-Estado. Gera vantagens econmicas, com a possibilidade de planejar melhor os custos governamentais, mas principalmente melhora as experincias de atendimento aos cidados. Considerando a complexidade da estrutura governamental e a dificuldade em interligar vrios rgos, o governo eletrnico uma realidade que leva anos para ser construda. Mas, j est acontecendo, conforme alguns exemplos citados abaixo: 1. A Prefeitura de S. Paulo inaugurou um novo portal de servios ao cidado, em maio de 2005. Os diversos rgos municipais tm centenas de sites voltados para a populao, dando informaes necessrias populao. Gasta 320 milhes de reais por ano com tecnologia de informao para servios internos e externos; 2. Encontramos, pela Internet, informaes sobre os diversos rgos da administrao direta e indireta, em nosso pas. Podemos declarar impostos de renda por ela e acessar outros servios; 3. Em Cingapura, existe um site central do governo, o e-cidado, mostrando o verdadeiro e-governo. Todas as instncias de governo adotaram uma infra-estrutura tecnolgica comum e mdulos de servios. A nica coisa que o cidado precisa fazer dizer sua situao no momento- se est pagando impostos, casando-se, alistando-se no servio militar, registrando uma empresa. O site d-lhe as informaes necessrias, gera os www.pontodosconcursos.com.br 14

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI formulrios e oferece-lhe os meios para transferir pagamentos e informaes; 4. Na Sucia, em 1975, o Conselho Sueco para o Desenvolvimento Regional desenvolveu um projeto para uma regio, com participao da localidade. No Japo, vrios projetos foram feitos. A avaliao desses projetos mostrou que as pessoas precisam ser educadas para utilizar os servios, no bastando fornecer-lhes as ferramentas informatizadas; 5. Um exemplo mais arrojado foi o de Miraflores, cidade prxima Lima, no Peru. Em 2004, os cidados registraram-se na prefeitura, receberam um endereo eletrnico e uma senha, elegendo seus representantes pela Internet. Esta cidade oferece Internet gratuitamente a seus 90 mil habitantes, que podem solicitar vrios servios por ela; 6. O Brasil foi o pioneiro na votao eletrnica, desde os anos 90 e j estuda a possibilidade de eleio pela Net, com cartes inteligentes. Estes vrios exemplos mostram as inmeras possibilidades do uso de novas tecnologias pelo governo, aproximando-o dos cidados e ofertando servios, informaes e solues s suas necessidades. A disseminao de redes de servios informatizados impulsiona a cidadania de vrios modos: - acesso transparente Administrao Pblica; - maior igualdade social, pois o usurio passa a ter um tratamento igualitrio no acesso a informaes e servios e cultura; - promove a cidadania ativa, buscando informaes, emitindo opinies. Contudo, este processo de democratizao da informao gera cidados mais ativos e conscientes, fazendo o poder central perder fora. Os velhos mecanismos de controle no funcionam em sociedades onde os cidados comuns vivem no mesmo ambiente de informao do poder.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI O conceito de cidadania tornou-se importante a partir da dcada de 70. Temos dois conceitos de cidadania, intimamente relacionados. O primeiro nasceu do pensamento poltico atual, que confere cidadania, uma posio central na construo da democracia. Segundo Liszt Vieira, a democracia uma forma de existncia social aberta, que permite criar novos direitos, considera legtimos os interesses divergentes e os conflitos, alm da possibilidade de organizar-se livremente. Neste sentido, a cidadania constitui-se na criao de espaos sociais de luta e movimentos sociais e na definio de instituies permanentes para a expresso poltica. uma cidadania ativa, afirmativa e no a passiva, outorgada pelo Estado. Surge com a separao do Estado e da sociedade, no regime republicano, que supe democracia e igualdade e direitos do homem. A cidadania, como o direito de ter direitos, inclui direitos de primeira gerao, conquistados no sculo XVIII, os direitos humanos. (liberdade, igualdade, propriedade, direitos vida) e os direitos sociais, obtidos no sculo XIX (participao poltica e vida coletiva). No sculo XX, surgiram os direitos de 2 gerao, os direitos qualidade de vida (direitos sociais-econmicos, como trabalho, educao, sade, aposentadoria). Na segunda metade do sculo XX, surgiram os de 3 gerao, relacionados ao povo, grupos humanos e humanidade, incluindo-se as minorias, as mulheres, os deficientes, os consumidores. Na sociedade democrtica atual, o homem sujeito de direitos como cidado e como homem, o que inclui trs direitos civis bsicos: de opinio, de associao e de deciso poltica e religiosa. No entanto, s so considerados cidados os nascidos no pas. Conceitos como autonomia, autogesto, participao, empowerment, direitos humanos e sociais levaram ao segundo conceito de cidadania, ligado ao da construo de uma sociedade civil, onde se busca igualdade de direitos para todos, independente de raa, nacionalidade e credo. Esta sociedade surge como uma terceira dimenso da vida pblica, diferente do Estado (1 setor) e da Economia (2 setor). o chamado 3 setor, uma sociedade civil que no-estatal, no-econmica, empresarial ou partidria, buscando articular a esfera pblica com a esfera privada, em uma nova representao. Compem o 3 setor, as ONGs - Organizaes no-governamentais que consideram o Estado, as empresas privadas e o mercado ou os partidos polticos, como insuficientes para construir a democracia. Estas organizaes buscam responder s questes de cidadania, tica e democracia, ora opondo-se ao governo, ora exercendo funes que www.pontodosconcursos.com.br 16

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI lhe caberiam, como assistncia social, educao, proteo ao meio ambiente, etc. Segundo as Naes Unidas, em 1992,as ONGs beneficiaram 250 milhes de pessoas no mundo, distribuindo 5 bilhes de dlares em doaes nos planos locais, regionais, nacionais e internacionais. A coalizao entre as Ongs, estudantes, sindicatos e outros segmentos da populao esto mudando as prticas governamentais e as polticas. O e-governo fortalece ainda mais a presena dessas organizaes, possibilitando criar parcerias entre elas e o governo. Para ser eficiente, o e-governo se sustenta em 4 bases: - um banco de dados central e seguro para o governo, cobrindo todos os rgos do governo, atravs de uma Intranet (rede interna), com alta capacidade de lidar com as informaes, em tempo real; - prestao eletrnica de servios por intermdio de portais que atendam s necessidades dos cidados; - democracia digital, com acesso a todos os cidados, de modo que as aes governamentais se tornem transparentes e mensurveis; - governo preparado para o efeito-rede: integrar funcionrios e fornecedores para que a administrao pblica se torne uma empresa virtual. Se isto no acontece, no adianta querer faz-lo. Ou seja, preciso criar uma rede de servios entre empresas pblicas e privadas, treinando os funcionrios. Existem certos riscos para a sociedade e para o prprio governo. Em primeiro lugar, cria um mercado de servios de informtica gigantesco no governo, facilitando os desvios, as manipulaes e custo elevado para a sociedade. Em segundo lugar, o governo poder ter afetada a segurana de seus dados, pela complexidade do sistema e sua interdependncia. Em terceiro lugar, o governo passa a ter acesso sobre dados de todos os cidados, podendo colocar em risco a privacidade. Outro problema a maior demanda de informaes sobre as aes do governo, por parte dos cidados, da imprensa, das Ongs. Podem ser exigidos novos modelos de gesto das informaes e sistemas mais abrangentes, o que, sem dvida acarretar mais custos com sistemas informatizados abrangentes. Com esta hiptese, a fora de trabalho aumentaria substancialmente no governo. 4. CONCLUSES

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI A Administrao pode ser vista como arte e cincia de realizar objetivos com e por meio de outras pessoas. Como arte, significa que precisa ser aprendida, praticada e desenvolvida diariamente, para se adquirir um talento especial. Como cincia, necessita do conhecimento sistematizado sobre teorias da administrao e das funes ou processos de planejamento, organizao, liderana e controle. Planejar o processo de pensar em estratgias, objetivos, estabelecer programas e planos, oramentos e tomar decises para alcanar eficincia, eficcia e efetividade organizacionais. Organizar o processo de dividir o trabalho, estrutur-lo em departamentos, integr-lo por meio de autoridade, de coordenao de recursos e aes para realizar as diversas funes necessrias organizao. Liderar ou dirigir o terceiro e, talvez o mais importante processo da Administrao. Significa influenciar, motivar, liderar grupos e comunicar eficientemente com os funcionrios, colegas, chefes e pessoas de fora da organizao. Controlar garantir e certificar-se que os atos planejados so realizados, os oramentos, os programas e atividades do dia-a-dia esto sendo cumpridos, de acordo com as finalidades, custos e prazos, por meio de sistemas de controle informatizados, ou no. Devido ao enorme volume de objetivos, de servios e ao tamanho da clientela a ser atendida, a Administrao Pblica adquire enorme complexidade, custos elevados e desafios. Sua estrutura gigantesca, incluindo milhares de rgos e localidades, como j mencionamos, no incio. Isto acontece porque a sociedade cresceu, a populao brasileira (e mundial) passou de alguns poucos milhares para milhes de pessoas, que esperam cada vez mais coisas de seus governantes. Estes so frutos de sua poca, de sua viso esttica da sociedade e do prprio papel, de influncias e alianas polticas sobre seu pensamento e aes. Segundo Giddens, h uma desiluso geral em relao democracia em vrios pases, com o nvel de confiana na classe poltica despencando. Apesar disso, mais de 90% das pessoas aprovam o sistema democrtico. Houve um processo de democratizao da democracia, em sua opinio. Este processo criou maior interesse na poltica e cidados mais conscientes e crticos. Governo, economia e www.pontodosconcursos.com.br 18

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI sociedade civil so os tamboretes da democracia, que, com trs pernas, sempre instvel e dependente do equilbrio entre estas dimenses. Na Histria inicial do Brasil, a Administrao Pblica era feita na cozinha dos palcios ou das casas grandes, na presena de escravos; nada se exigia ou se esperava, a no ser favores. Cada famlia educava seus filhos a seu modo, cuidava da sade com chs e razes, consumia gua de poos e cisternas, iluminava as casas com lampies, viajavando em lombos de burros, pagava com ouro da terra, a boa vida da monarquia. Hoje, ao contrrio, pagamos o governo com trabalho e exigimos mais a sua presena em nossas vidas. Contudo, pouco fazemos para mudar a viso dos nossos governantes. Para os brasileiros, basta pagar os impostos e votar em dia. Ns no nos manifestamos em praas e ruas, nem nos envolvemos. Preferimos resolver nossos prprios problemas individualmente. Se pudermos, contratamos nossa segurana, pagamos nossas escolas e mdicos particulares. Ns no lideramos, no comunicamos com nossos governantes, no levamos at eles nossas percepes e vises do mundo. Preferimos ocultar nossa insatisfao, porque a liderana no depende s de ns: depende de recursos e possibilidades de influenciar. Com isto, a qualidade de nossa Administrao Pblica vai se deteriorando e perde seu rumo, pela falta de participao e feedback. A tica, no servio pblico, enquadrada em vrias leis, inclusive no cdigo de tica, regido por regras deontolgicas (morais) exigem deveres e zelo das coisas pblicas e privadas. No basta aos servidores e administradores pblicos que se conduzam bem no cargo ou na funo, mas, deles exigida a conduta pessoal irrepreensvel. Dignidade, decoro, zelo e conscincia devem ser aplicados na intimidade, tanto quanto no cargo. A tica, como teoria aplicada prtica moral, vai alm do bem e do mal, preciso equilibrar a legalidade com os fins. O princpio da moralidade visa garantir que os impostos, pagos diretamente pelos contribuintes, e que remuneram os servidores, sejam aplicados para o bem comum. As punies, previstas na lei 8.429/92, so aplicadas quando fogem da legalidade. Embora no vejamos, as punies acontecem. Desde 2001, o Banco de Punies, a cargo da CGU (Controladoria Geral da Unio) registrou 1248 perdas de cargo, com demisses de servidores (O Estado de S.Paulo, 28/5/2006). Sabemos que h ainda www.pontodosconcursos.com.br 19

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI muito que se fazer. Os levantamentos feitos por este mesmo rgo a CGU - responsvel pelo controle do governo federal na fiscalizao dos gastos de verbas federais, pelos municpios, verificou que 3 em cada 4 prefeituras do pas apresentam irregularidades. 77% esto envolvidas em graves desvios ticos e legais em suas condutas de licitao e aquisio de bens. Quem entra para o servio pblico pode se desencantar sobre como tratada a coisa pblica, o cliente, o servidor. S no esmorecem os que acreditam que podem fazer diferena. O exemplo dos verdadeiros homens pblicos que, apesar das dificuldades e do desencanto, permanecem em seus postos e realizam suas atividades com o rigor de sempre, so o esteio da Administrao Pblica. So os milhares de pequenos heris e annimos servidores que tm o servio como seu guia. So estes que nos inspiram. E so eles que orientam os jovens que iniciam sua jornada na Administrao Pblica. Por todos estes desafios, importante que vocs, jovens bem formados possam entrar na Administrao Pblica. Felizmente, notamos que o perfil dos servidores vem mudando nos ltimos anos. H mais gente jovem, bem formada, profissional e idealista. Comportam-se com mais assertividade e so mais transparentes. So os novos servidores, guiados por aqueles mais experientes e que no esqueceram seus ideais, que podero modificar a Administrao Pblica no Brasil. Desse modo, considerei de extrema importncia este curso, para vocs, que pretendem trabalhar no servio pblico. Espero que tenha ajudado a compreender aquele pouco necessrio para que vocs consigam seu objetivo e depois possam se desenvolver mais na prtica do servio pblico. Desejo-lhes sucesso no concurso e na vida de servidor, lembrando que seu empregador no ser, na verdade, o governo, mas a nossa sociedade. Um grande abrao, Profa. Tnia L. Morato Fantini PALAVRAS-CHAVE (Estes conceitos devem ser bem compreendidos por vocs) www.pontodosconcursos.com.br 20

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI AULA ZERO 1. Relao entre Administrao Pblica e Estado 2. Estado x Governo 3. Democracia 4. Nveis da Administrao pblica 5. Administrao: conceito 6. Caractersticas da administrao pblica 7. Caractersticas da administrao privada 8. Avaliao de resultados nas empresas pblicas e privadas 9. Cargo pblico 10. Servidor pblico 11. Administrao direta x indireta 12. Autarquias x fundaes 13. Empresas pblicas x sociedades de economia mista 14. Agncias executivas x reguladoras x contratos de gesto 15. Organizaes sociais x Organizaes de sociedade civil de interesse pblico (Oscip) x Organizaes no governamentais 16. Caractersticas da Administrao Pblica AULA 1 1. Escolas de administrao: caractersticas principais Escola universal Escola da administrao cientfica Taylorismo Modelo burocrtico Escola estruturalista (desenvolveu o modelo burocrtico, incluindo as idias da Escola de Relaes Humanas) 2. Usos da palavra burocracia 3. Neutralidade da burocracia/crticas ao modelo: racionalismo excessivo, esprito conservador e sistema fechado. 4. Racionalidade instrumental ou formal x substantiva 5. Impactos da burocracia sobre os funcionrios e a organizao 6. Homem econmico x social x auto-realizador 7. Semelhanas entre as escolas mecanicistas 8. Escola neoclssica 9. Escola de Relaes Humanas 10. Experimento de Hawthorne 11. O moral do grupo 12. Escola behaviorista 13. Teoria X e teoria Y www.pontodosconcursos.com.br 21

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI 14. Teoria da hierarquia de necessidades - Maslow 15. Sistemas 1 e 4 autocrtico x democrtico 16. Maslow, Argyris, Likert, McGregor 17. Herzberg - fatores higinicos x motivacionais 18. Escolas modernas 19. Escola da cincia administrativa 20. Teoria dos sistemas 21. Teoria contingencial 22. Qualidade total 23. Reengenharia 24. Metforas da organizao 25. Sofrimento mental no trabalho 26. Administrao patrimonialista Reformas do Estado 1, 2, 3 .Reforma de 67 - decreto 200 - no buscou reformar a administrao, apenas expandir a administrao indireta. 27. Administrao burocrtica - Papel do DASP 28. Administrao gerencial 29. Plano de Reforma do Estado: propostas principais 30. Gerncia tradicional x gerencial 31. Significados da qualidade 32. Ciclo PDCA 33. Cliente paradigma do cliente 34. Diagrama x fluxograma x histograma 35. Ferramentas da qualidade 36. Caractersticas gerais da qualidade total 37. Trabalho na qualidade total 38. Mudana planejada 39. Foras e fraquezas, ameaas x oportunidades 40. Resistncia 41. Crticas aplicao da qualidade total no servio pblico 42. Cultura organizacional 43. Cultura tradicional x cultura da qualidade 44. Princpios da Reengenharia 44. Processo organizacional 45. Mudanas causadas pela reengenharia 46. Crticas reengenharia 47. Benchmarking 48. Downsizing 49. Novos paradigmas - new public management 50. Governana x governabilidade 51. Governo empreendedor - caractersticas AULA 2 www.pontodosconcursos.com.br 22

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI 1. Estado social x neoliberal 2. Ideologia e impacto na administrao pblica 3. Diagnstico da administrao pblica no Brasil 4. Carreiras pblicas x servidores em planos de cargos 5. DAS - cargos em comisso 6. Comparao do mercado de trabalho pblico e privado 7. Setores do governo: ncleo estratgico, atividades exclusivas, atividades no-exclusivas, atividades de produo 8. Propostas de mudanas para a gesto de RH 9. Gesto de RH: caractersticas 10. Impacto da Constituio de 88 sobre a gesto de RH 11. Administrao global x local 12. Atitudes 13. Liderana depende de recursos ( contingencial) 14. Teoria dos traos 15. Teoria de Max Weber sobre a liderana 16. Teoria contingencial da liderana 17. Liderana visionria 18. Habilidades sistmicas 19. Habilidades tcnicas x humanas 20. Capital humano x capital intelectual 21. Diviso social do trabalho atualmente 22. Motivao 23. Teoria da Equidade de Adams 24. Teoria das expectativas 25. Envolvimento alienativo x calculativo x moral 26. Funes rotineiras x estratgicas em RH 27. Objetivos na gesto de RH 28. Funes de assessoria x funes de linha 29. Autoridade de staff x autoridade de linha 30. Administradores de RH x gerentes de linha 31. Organizao de alto desempenho 32. Administrao estratgica de RH 33. Estratgia 34. Caractersticas das estratgias organizacionais 35. Modelos prescritivos x emergentes 36. Escolas de estratgia 37. Capital estratgico 38. Oramento pblico 39. Planejamento x oramento 40. Plano x programa x projeto 41. Plano plurianual de governo www.pontodosconcursos.com.br 23

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI 42. LDO A fiscalizao da moralidade da Administrao pblica feita pelo Judicirio 43. sinergia 44. Qualidade de vida 45. Clima x cultura 46. Novas foras sociais 47. Variveis do ambiente externas/independentes, internas/dependentes,ligadas ao processo/intervenientes 48. Recursos humanos como ativos x custos 49. Participao 50. Resultados organizacionais AULA 3 1. Capital digital e TI 2. Leitura/computador como tecnologia dominante 3. Redes de informao 4. Determinismo tecnolgico 5. Computopia 6. Impacto das TI sobre o trabalho 7. Impacto das TI sobre a sociedade 8. Aplicao das TI na Administrao Pblica 9. Informao x dados 10. Informao como ativo, custo, direito 11. Papis informacionais, interpessoais e decisrios 12. Comunicao na abordagem psicolgica 13. Comunicao na abordagem administrativa 14. Comunicao de uma e de duas vias 15. Informao x comunicao 16. Barreiras comunicao 17. Impactos da TI no desempenho organizacional 18. Impactos da TI na avaliao da eficincia 19. Centralizao x descentralizao da estrutura 20. Centralizao x descentralizao da comunicao 21. Impacto da centralizao na organizao 22. Impacto da descentralizao na organizao 23. Centralizao e novas tecnologias 24. Descentralizao e novas tecnologias 25. Disfunes no uso da informao 26. Estrutura organizacional 27. Estrutura funcional, matricial e de produto ou cliente 27. Autoridade funcional, de linha ou staff 28. e-governo www.pontodosconcursos.com.br 24

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI 29. Cidadania como direito 30. Cidadania como sociedade civil 31. Tipos de direitos 32. Administrao 33. Processos de administrao- planejamento, organizao, direo, controle 34. Princpios ticos na gesto pblica 35. Desafios Administrao Pblica atual QUESTES DE CONCURSOS - AFT- 2003 (ESAF) 1. Com a disseminao do uso da Internet, aumenta o acesso do cidado informao e servios pblicos, indo desde o envio da Declarao do Imposto de Renda at a renovao de documentos, com um grande impacto sobre a cidadania. Sobre este tema, assinale a opo incorreta. a) As novas tecnologias de informao trazem grandes ganhos de produtividade, facilitando o processo de conteno do ganho pblico. b) A Internet ir substituir todas as outras formas de interao entre o servidor e o cidado. c) Em algumas situaes, a introduo de novas tecnologias pode facilitar o acesso mas, ao mesmo tempo, dificultar o controle sobre como a informao fornecida pelo cidado utilizada. d) Os custos de aquisio da informao e cruzamento de dados tende a cair, ao mesmo tempo que a preciso e correo dos dados tende a aumentar. e) A sociedade passa a ter um poderoso instrumento de controle e fiscalizao no s sobre as atividades do Executivo, como tambm sobre o emprego de seus recursos. Resposta certa: b. Esta opo impossvel, pois muitos servios pblicos precisam da interao direta, como o caso dos servios de sade e educao. 2. O desenvolvimento alcanado pelos meios de comunicao coloca ao alcance de parcelas considerveis da populao economicamente ativa, antes marginalizadas do sistema de informao, condies de participao e expresso de direitos alcanados por grupos similares. Neste sentido, assinale a opo correta.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI a) Maiores condies de participao e expresso no concorrem, em pases em estgio de desenvolvimento econmico menos avanado, para um aumento de aspiraes da populao. b) A tecnologia avanada e especializaes mais estreitas geram maior independncia entre tarefas e unidades organizacionais. c) A relao hierrquica j no se resume em transmitir e direcionar o uso de dados, mas inclui a constante negociao sobre novas formas de busca, processamento e uso de informaes. d) O poder hierrquico aumenta, porque o dirigente passa a ter um maior controle de todos os aspectos da organizao e das atividades de seus subordinados. e) A democracia representativa fica enfraquecida, a partir do momento em que o cidado passa a prescindir da mediao do Estado. Resposta certa -C. Com o desenvolvimento de novas tecnologias e sua aplicao organizao, cresce a autonomia dos subordinados e diminui o poder dos dirigentes, modificando o fluxo e o contedo da comunicao. 3. A preocupao com formas participativas da acentuou-se ultimamente em funo no s da busca demcraticas de administrar, em consonncia com a mas tambm da tentativa de aumentar a eficcia conflito num mundo organizacional mais complexo. essa afirmao, assinale a opo correta. gesto pblica de formas mais evoluo social, do poder e do Em relao a

a) A ordem jurdica vigente vai dar espao aos arranjos realizados no interior de uma comunidade ou grupo, devendo o servidor pblico estar sensvel a esta nova realidade. b) A consulta popular tender a ser ampliada, com a incluso de referendos peridicos e esvaziamento do Poder Legislativo. c) No haver nenhuma mudana significativa na participao popular, uma vez que sempre existiram formas de mobilizao eficientes, tais como partidos polticos e outras agremiaes. d) A sociedade ganha novas formas de controle e presso, que paulatinamente sero reguladas e assimiladas Administrao Pblica e Legislao Vigente. e) Os conflitos tendem a aumentar, pois quanto maior a participao, maior a dificuldade de se obterem consensos. Resposta certa d. De fato, a gesto mais participativa implica em uma sociedade mais atuante, capaz de pressionar e controlar, a

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI aceitao de opinies diferentes e a compreenso do poder,exigindose a administrao adequada destes conflitos. 4. A Administrao Pblica organizou-se historicamente de forma departamentalizada, seguindo basicamente um critrio de especializao por funo. Desta forma, os rgos de sade atendiam simultaneamente a mesma populao que os de educao, por exemplo. Recentemente, iniciou-se uma mudana visando a unificao das polticas e programas sociais. Aumentar tambm a cooperao entre Estados, Municpio e Governo Federal. Neste sentido, incorreta a afirmativa: a) O Governo Federal tende a concentrar a gesto e implementao dos programas, pois possui os maiores recursos. b) O servidor passa a fazer parte de uma cadeia de criao de valor, na qual o valor o servio pblico e as etapas transcendem as fronteiras entre municpios, estados e mesmo o setor privado. c) O foco da gesto pblica passa a ser o cidado, suas aspiraes e ncessidades, o cidado passa a ser um problema de todas as esferas do Poder Pblico. d) Aumenta a necessidade de profissionais qualificados e da utilizao de modernas tcnicas de gesto, facilitando a integrao com as ONGs e o setor privado. e)Cresce a importncia do servidor que presta o servio pblico diretamente ao cidado, pois ele concentra o resultado da cadeia de valor e, ao mesmo tempo, um dos avaliadores do xito da poltica implementada. Resposta: A. Com a descentralizao dos recursos e responsabilidades para estados e municpios, a gesto de programas tambm desconcentrada, com a reduo do poder central em recursos e gesto. 5. Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definies sobre as caractersticas da comunicao na gesto pblica. A seguir, indique a opo correta. ( ) A comunicao deve respeitar e se manter nas esferas de influncia federal, estadual e municipal. ( )O servidor pblico deve satisfao apenas ao seu superior imediato, que deve arbitrar as informaes que podem ser passadas para a comunidade.

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CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI ( )A comunicao no setor pblico mais do que uma necessidade mercadolgica, um direito do cidado em muitos casos. ( )As novas tecnologias de comunicao esto mudando a forma como o oramento e o seu controle so realizados, permitindo uma maior participao da sociedade. ( ) A comunicao na gesto pblica cria redes organizacionais que so sempre coordenadas pelo Governo Federal. a) V,F,V,V,F b) F,V,F,V,V c) V,V,F,F,F d) V,F,V,F,V e) F,F,V,V,F Resposta certa - E F, F, V, V, F O direito informao faz parte do conceito de cidadania. As novas tecnologias facilitam o acesso do cidado s informaes, permitindo sua maior participao e controle. Referncias EXAME/The economist - dez. 2000. GAZETA MERCANTIL - Caderno Especial - O domnio da Administrao. Nmeros 10 e 17 1997. - Caderno Empresas & Negcios. 25/05/2006. LEVY, Pierre. A Mquina-Universo. 1998. A Inteligncia coletiva. 1998. Cibercultura. 1999 MASUDA, Yoneji. A Sociedade da Informao. 1982. O ESTADO DE MINAS 28/5/2005. OSBORNE, Adam. A Nova Revoluo Industrial. 1984. TAPSCOTT, TICOLL & LOWY. Capital Digital. 2000. STONER & FREEMAN. Administrao. 1985. STRASSMANN, Paul. Os Frutos da Informtica. 1986. VEJA Edio especial Tecnologia - julho de 2005. VIEIRA, Liszt. Cidadania e Globalizao. 1998.

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