UNIP - UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR - PIM II

AUTORES

Elisa Papa Domingues Jesiel de Andrade Marcio Paula Soares Matheus Rodrigues Luiz Gustavo Rodrigues Suniga

RA: B4500G-9 RA: B42llF-4 RA: B38122-1 RA: B422FA-6 RA: B254DH-9

CENTRO DE DISTRIBUIO CASE NEW HOLLAND LTDA

SOROCABA 2012

AUTORES
Elisa Papa Domingues Jesiel de Andrade Marcio Paula Soares Matheus Rodrigues Luiz Gustavo Rodrigues Suniga RA: B4500G-9 RA: B42llF-4 RA: B38122-1 RA: B422FA-6 RA: B254DH-9

CENTRO DE DISTRIBUIO CASE NEW HOLLAND LTDA

Projeto apresentado ao Curso de Gesto em Logstica, do Instituto de Cincias Socais e Comunicao, da Universidade Paulista UNIP, como requisito para aprovao na disciplina Projeto Integrado Multidisciplinar PIM II.

Orientador: Prof. Ligia Bardou de Carvalho

SOROCABA 2012

UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR PIM II

Prof. Regis Bastida Prof. Glucio Menoni Honorato Prof. Sandra Quaresma de Jesus Prof. Lisiane Paulon Prof. Valmir Cunha Prof. Jos A Camargo Prof. Giovani de Arruda Campos Prof. Marcelo F. Leo Prof. Maria Elizabete Verglio Prof. Walter Csar J. de Faria Prof. Sandro Almeida Prof. Marcos Antnio Salmazi Prof. Renata So Leandro Prof. lcio Vergara Prof. Edma Medeiros Lavor Prof. Roberto Wagner Christiano

Prof . Lgia Bardou de Carvalho Prof. Fernando Andr Nogueira Prof. Jos Francisco Serpa Prof. Anderson Machado Prof. Waldemar Bellia Jnior Prof. Jos Geraldo Garcia Prof. Nilton Jos Pereira Prof. lcio Galioni Prof. Micaela Pincinato Prof. Paulo Talacchia Prof. William Pugliese Prof. Srgio Mendes Prof. Mariana Domitila P. Martins Prof. Suzelaine Mendes Prof. Alex Sandro Benetti Dias Prof. Aparecida Roseli S dos Santos Prof. Richard Flink (Coord.)

Sorocaba, 2 semestre de 2012

DEDICATRIA

Dedicamos esse projeto aos familiares e companheiros, presentes em corpo ou esprito que nos deram todo apoio moral necessrio para que o presente estudo fosse elaborado.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus, segundo aos professores de gesto da Unip - Universidade Paulista, pela pacincia e por estarem dispostos a ajudar, orientar sempre que solicitamos. Depois a ns mesmo por nossa dedicao e entrosamento no desenvolvimento deste Trabalho.

A linha entre a desordem e a ordem est na logstica Sun Tzu

RESUMO

Em nosso trabalho iremos abordar a forma Logstica na empresa Natura Cosmticos S/A e mostrar seus mtodos de trabalho dentro da organizao, e buscar novos conhecimentos em pratica. O objetivo mostrar os servios prestados na empresa, e assim em estudos de desenvolvimento para fornecer os prprofissionais de uma gesto logstica contedo de inqurito de uma organizao competitiva em logstica. Tratamos sobre sua contabilidade e suas receitas e formas de estoques de matria prima e produto acabado, gesto e materiais. Verificar a sua ordem relativa a suas relaes interpessoais aplicadas na empresa. Assim, contudo entregamos nosso trabalho a fim de mostrar conhecimento e clareza sobre tudo o que foi discutido.

Palavras - chave: Desenvolvimento, Organizao Competitiva e Gesto.

ABSTRACT

In our work we discuss how the logistics company Natura Cosmetics A / S and show its working methods within the organization, and seek new knowledge into practice, the goal is to show the services provided in the company, and thus in development studies to provide the pre-professional logistics management of a content survey of a competitive organization in logistic. We try him about their accounts and their recipes and ways of inventories of raw materials and finished product, and materials management. Checking your order on their interpersonal relationships applied in the company. So however we deliver our work to show knowledge and clarity about everything that was discussed.

Keywords: Development, Competitive Organization and Management.

Sumrio

1 INTRODUO.................................................................................................... 10

2 DESCRIO DA ORGANIZAO..................................................................... 11 2.1 Denominao e forma de constituio............................................................ 11 2.2 Dados e fatos relevantes da origem da organizao...................................... 11 2.3 Natureza e ramo de atuao........................................................................... 11 2.4 Informaes sobre o porte da empresa........................................................... 12 2.5 Principais Equipamentos................................................................................. 13 2.6 Composio da fora de trabalho.................................................................... 16 2.7 Principais produtos.......................................................................................... 18 2.8 Principais fornecedores................................................................................... 18 2.9 Principais mercados e nos ramos de atuao................................................. 19 2.10 Empresas no mercado nacional e internacional............................................ 20 2.11 Principais concorrentes da organizao........................................................ 21 2.12 Organograma................................................................................................. 22

3 CONTABILIDADE............................................................................................... 23

4 FUNDAMENTOS E IMPORTNCIA DA LOGSTICA......................................... 28

5 ESTATISTICA APLICADA.................................................................................. 34

6 PLANEJAMENTO E OPERAOES POR CATEGORIA DE PRODUTO............ 36 6.1 Descries das categorias e Subcategorias de produtos ou servios existentes na empresa............................................................................................................ 36

7 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE.............................................. 41 7.1 Funes do Controle de Estoque.................................................................... 41 7.2 Classificao ABC........................................................................................... 43

8 DINMICADAS RELAES INTERPESSOAIS................................................ 45

9 CONCLUSO..................................................................................................... 48

REFERNCIAS..................................................................................................... 49

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1 INTRODUO

Em nosso trabalho iremos tratar sobre a forma de logstica aplicada na empresa Natura Cosmticos S/A e mostrar seus mtodos de trabalho dentro da organizao, alm de buscar novos conhecimentos na rea de atuao. O objetivo mostrar os servios prestados na empresa e assim buscar aplicaes nos estudos em desenvolvimento no sentido de disponibilizar aos profissionais da Gesto em Logstica uma pesquisa com contedo de uma organizao competitiva na rea da Logstica. Trataremos sobre a forma de contabilizao e seu faturamento, suas formas e planejamentos de seu estoque de materiais e produtos acabados, e sua administrao. Verificarmos o seu modo referente a relacionamento interpessoal aplicado na empresa. Assim, contudo, esperamos que este trabalho proporcione conhecimentos e clareza sobre tudo que foi discutido.

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2 DESCRIO DA ORGANIZAO

2.1 Denominao e forma de constituio

NOME: Natura Cosmticos S.A. CNPJ-71.673.990/0001-77. ENDEREO: Rodovia Rgis Bittencourt, KM 293 Edific, Potuvera. CEP: 06850-000 Itapeva da Serra-SP. TEL: (11)4147-8300\4446-2000. EMAIL: Naturacosmticos@natura.net

2.2 Dados e fatos relevantes da origem da organizao

A Natura nasceu em 1969. H 43 anos buscamos proporcionar o bem estar bem expresso que traduz a Razo de Ser: promover, com a natureza da qual faz parte e com o todo. A Natura atua no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos e desde 1974, adotamos a venda direta como modelo comercial. Dessa maneira, nossos produtos chegam aos consumidores por meio de uma rede de Consultoras e Consultores.

2.3 Natureza e ramo de atuao Uma empresa brasileira, situada na cidade de Cajamar S.P, atua no ramo de cosmticos e perfumaria. A Natura trabalha com o modelo venda direta, por meio das consultoras Natura que os produtos chegam s mos dos clientes, estimuladas a estabelecer relaes de qualidade, baseadas no entendimento e atendimento das necessidades

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dos clientes fazem parte da atividade da consultoria, o conhecimento, a utilizao e a vivncia dos benefcios dos produtos Natura, antes de oferec-los.

2.4 Informaes sobre o porte da empresa Uma empresa de grande porte a Natura descreve uma trajetria de constante expanso, expressa, em 2011, a Natura obteve 48% de crescimento do obtido em 2010 e o maior de sua histria. Sustentvel e sigilosa. Por ser de capital aberto, o gigante evita revelar nmeros e informaes sobre sua atuao por estado. O que se sabe que conta com mais de 350.000 mil consultoras s no pas e que se destaca no ramo de cosmticos, produtos de higiene e perfumaria. Suas duas fbricas esto instaladas no Brasil. Na de Cajamar, produz as linhas de maquiagem, leos, perfumes e desodorantes roll-on. Em Belm do Par fabrica sabonetes. Os produtos so fabricados de acordo com os pedidos das consultoras, reduzindo a quase nada a quantidade estocada na unidade paulista. Segundo informaes da empresa, h, entretanto, dificuldade para chegar a alguns estados das regies Norte e Nordeste com uma logstica mais eficiente. Da a necessidade de investir na rea, embora ainda no haja data prevista.

Figura 01: Fabrica Natura Sede Cajamar /SP Fonte: www.arquitetonico.ufsc.br

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2.5 Principais Equipamentos A produo da Natura conta com os mais modernos e avanados equipamentos, tanto na produo quanto em seus armazns. Na produo da Natura utiliza-se maquinas de filtragem de lquidos. Conforme figura abaixo:

Figura 02 - YH-A-300 300L Fonte: Produo Natura

Na linha de higiene pessoal conta com mais avanados equipamento na preparao de sabonetes.

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Figura 03 - saboneteira Fonte: Natura em Outubro 2012

O almoxarifado da Natura utiliza equipamentos como paleteiras manuais e empilhadeiras eltricas e a Gs para movimentao de matrias fora e dentro da empresa.

Figura 04 - Empilhadeira Fonte: Produo Natura em Setembro 2012

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Figura 05 - Paleteira hidrulica manual Fonte: Produo Natura em Setembro 2012

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2.6 Composio da fora de trabalho

Todo ato humano em geral, um trabalho. Nesse conceito muito amplo incluem-se atividades involuntrias e prprias do organismo, na rea fisiolgica, e tambm nas atividades voluntrias, desde o simples gesto em movimentos ate os mais elaborados processos intelectuais. No sentido econmico e social, o trabalho pode ser definido como emprego que faz o homem de suas foras fsicas e morais, para a produo de riquezas ou servios. (KWASKIKA, 1995, p.47)

A Natura conta com aproximadamente 1200 funcionrios. Sendo que 25% cursaram apenas o ensino fundamental, 65% desses funcionrios cursaram o ensino mdio, 7% cursam ou cursaram o nvel superior das mais diversas reas, 4% so ps-graduados e MBA, 3% mestres e 2% doutores. Como mostra o grfico:

Grfico 01: Grau de estudos dos funcionrios Fonte: Recursos Humanos Natura Cosmticos em Outubro 2012

Tabela 01: Porcentagem de colaborador por setor

Produo Almoxarifados Coordenador Supervisores Administrativos Engenheiros

859 200 50 33 47 5

72% 17% 4% 3% 4% 0%

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Gerentes Diretores VP

3 2 1

0% 0% 0%

Fonte: Recursos Humanos Natura Cosmticos

Grfico 02: quantidade de colaboradores por setor. Fonte: Natura Cosmticos AS em Setembro 2012

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2.7 Principais produtos Todos os produtos Natura so importantes para a empresa. Luiz SEABRA, presidente e fundador da Natura Cosmticos no site Natura. A Natura possui solues para diversas necessidades dos seus

consumidores, homens, mulheres de todas as idades, crianas e bebs, como por exemplo: cuidados e tratamentos do rosto, corpo e cabelos, maquilagem, perfumaria, produtos para o banho, proteo solar, higiene oral e linhas infantis. A Linha Mame e Beb foram desenvolvidos para afirmar o valor do vnculo existente entre me e filho, que se inicia na gravidez. A linha Chronos oferece opes para tratamento da pele do rosto, desenvolvidas para mulheres com mais de 30 anos. Uma variada e ampla seleo oferecem alternativas para ambos os sexos, contemplando as diferenas nas preferncias dos consumidores. A linha Todo dia composta por produtos desenvolvidos para uso dirio em diversos segmentos.

2.8 Principais fornecedores A empresa se envolve especialmente com as comunidades que fornecem ativos da biodiversidade brasileira para a preparao dos insumos cosmticos, mesmo estes no sendo seus fornecedores diretos. O que ocorre um acompanhamento socioambiental. Os insumos utilizados nos produtos Natura tm origem em comunidades de agricultores familiares e extrativistas de diversas localidades do Brasil majoritariamente da Regio Amaznica. A empresa estabelece com essas comunidades cadeias produtiva que se pautam pelo preo justo, repartio de benefcios pelo acesso ao patrimnio gentico e aos conhecimentos tradicionais associados e apoio a projetos de desenvolvimento sustentvel local. Esse modelo de negcio tem se mostrado efetivo na gerao de valor social, econmico e ambiental para a Natura e para as comunidades.
Em 2011, a Natura trabalhou com 32 comunidades fornecedoras, envolvendo 3.235 famlias, o que representa um crescimento de 40% no

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nmero de famlias envolvidas no processo em relao ao ano anterior. O avano faz parte da nossa estratgia de reforar os negcios com as comunidades fornecedoras, ampliando o benefcio social gerado por esse modelo de relacionamento e negcios. (NATURA, 2012)

2.9 Principais mercados e nos ramos de atuao

A Natura atua no setor de produtos para tratamento para o rosto e corpo, banho, leos corporais, perfumaria, cabelos, proteo solar, infantil e higiene oral. A Natura no tem um pblico especfico, sua proposta de promover o Bem Estar Bem pode ser levada a toda gente. Por isso mantm um portflio bastante amplo, que oferece oportunidades e benefcios para diversas idades e perfis, assim como solues para pessoas de diferente poder aquisitivo. O mercado muda com a mudana de hbitos e atitudes dos consumidores. Mas essa mudana se torna realidade competitiva pela iniciativa de concorrentes pioneiros na introduo de novos produtos e servios. No caso da Natura, o atendimento do mercado se faz atravs da venda direta de uma vasta carteira de produtos. Essa carteira tem um ritmo frentico de mudana e precisa atender a uma filosofia de negcios da empresa. A linha Chronos, por exemplo, uma linha de tratamento de alta tecnologia e destinada a clientes mais velhas, por faixa etria. J a linha Mame-Beb destina-se ntima relao maternal. Portanto, ao aprovar um novo produto, uma pergunta chave do Comit de Inovao como apresentar seu conceito para as Consultoras. As solues dos produtos devem ser "nicas e excludentes". Sem um conceito claro nem as consultoras sabero o que oferecer muito menos os clientes sabero o que comprar, j que delas dependem para indicao de uso. A empresa se prope a tratar seus consumidores como gostariam de ser tratados. Assim, usa a intuio e experincias pessoais de gerentes e funcionrios e pesquisas sistemticas junto ao mercado para desenvolver produtos. O mercado de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos tem apresentado surpreendente crescimento entre as camadas menos favorecidas da sociedade.

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Segundo dados de pesquisa do Instituto Data Popular, de So Paulo, o potencial do consumidor de baixa renda no mercado de cosmticos cresceu em mdia 10,7% ao ano, entre 2010 e 2011. (NATURA,2012)

2.10 Empresas no mercado nacional e internacional

Fortalecida, a Natura entrou em um novo ciclo de crescimento e, no fim da dcada de 80, promoveu uma ampla reorganizao. Novas empresas, que entre 1979 e 1981 tinham se agregado ao grupo, fundiramse em 1989. Surgia uma companhia com a atual constituio. (SEABRA)

Em seguida, no incio da dcada de 90, a Natura explicitava suas Crenas e Razo de Ser, formalizava seu compromisso social e preparava-se para a abertura do mercado brasileiro s importaes. A expanso prosseguiu aceleradamente e, em 1994, a Natura dava incio internacionalizao, com presena na Argentina, no Chile e Peru, pases nos quais estabeleceu centros de distribuio e trabalhou na formao de Consultoras. Novos negcios seriam acrescentados com a aquisio, em 1999, da Flora Medicinal, tradicional fabricante nacional de fototerpicos. Em 2000, inicia-se o terceiro ciclo na vida da empresa, uma fase de investimentos em infraestrutura e capacitao, com a construo do Espao Natura, um importante centro integrado de produo, logstica, pesquisa e desenvolvimento de cosmticos, inaugurado em 2001, e o lanamento da linha Ekos, com produtos que incorporam ativos da biodiversidade brasileira obtidos de forma sustentvel. Na Amrica do Sul, comeou pelo Chile, na dcada de 80 e expandiu sua atuao para a Argentina, Peru e Bolvia, e planeja grande expanso nesse continente para os prximos anos. Em 2002, entrou para os free shops de aeroportos brasileiros e em 2005 estreou na Europa com uma loja em Paris, a capital mundial dos cosmticos, dando origem expanso da marca em outras partes do mundo.

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Em 1996, atinge a marca de 9.500 consultoras na Argentina, Chile, Peru e Bolvia. Em 2003, a Natura Argentina cresce 100% e a Natura Peru comea a gerar lucros considerveis. Para obter informaes especficas nos pases em que a Natura j atua, a empresa conta com o Servio Natura de Atendimento ao Consumidor SNAC. As perspectivas so de continuidade do crescimento de vendas e do nmero de Consultoras e Consultores em todos os mercados, com aumento da produtividade da fora de vendas e orientao por categorias, alm da expanso geogrfica das operaes. Em 2007 a Natura j tem acertado a entrada na Colmbia, e a empresa estuda ingressar tambm na Inglaterra, EUA e Rssia. A Natura declara j haver pessoas nesses pases para avaliao da potencialidade desses mercados, que so grandes e importantes em cosmticos e fazem parte de seu "target" em longo prazo.
A inteno da Natura manter a liderana no Brasil do mercadoalvo de cosmticos, construindo e reforando os atributos da marca nas diferentes regies do pas, buscando a ampliao do nmero de Consultoras e Consultores e o aumento do volume de negcios (SEABRA, 2012)

2.11 Principais concorrentes da organizao Tendo em vista que a Natura vende seus produtos atravs da venda direta, ela compete primordialmente com a Avon, que opera em grande escala no Brasil e em toda a Amrica Latina. Os concorrentes em segmentos especficos: Fragrncias: Avon e O Boticrio; Produtos para cuidado do corpo e da pele: Avon, BeiersdorfAG (fabricante da Nivea e outros produtos), L'Oral S.A., Unilever N.V. e Monange; Produtos para cuidado dos cabelos: Unilever N.V., L'Oral S.A., ColgatePalmolive Company e Johnson & Johnson; Maquilagem: Avon, O Boticrio.

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2.12 Organograma O organograma uma espcie de diagrama usado para representar as relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre ele

(infoescola.com/por Caroline Faria). Organograma vertical (tambm chamado de clssico) mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa. Organograma correspondente empresa Natura Cosmticos SA de Cajamar/SP.

Figura 6: organograma organizacional da direo Natura Cosmticos. Fonte: Natura s/a em Novembro 2012

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3 CONTABILIDADE Os balanos aplicados abaixo so referentes 31/12/2011. As

demonstraes contbeis do Instituto foram elaboradas de acordo com as prticas contbeis dotadas no Brasil aplicveis pela Bovespa. As principais prticas

contbeis aplicadas na preparao das demonstraes contbeis esto definidas a seguir:

Balano Patrimonial em 31 de Dezembro de 2011 Tabela 2 Balano Patrimonial ATIVOS CIRCULANTES Caixa e equivalentes de caixa Contas a receber de clientes Estoques Impostos a recuperar Partes relacionadas Instrumentos financeiros Outros ativos circulantes Total dos ativos circulantes. NO CIRCULANTES Realizvel em longo prazo: Impostos a recuperar Imposto de renda e contribuio social Depsitos judiciais Outros ativos no circulantes Investimentos Imobilizado Intangvel Total dos ativos no circulantes TOTAL DOS ATIVOS 12.299 80.145 244.938 4.562 1.253.721 332.215 78.929 4.921 1 11.239 109.264 180.259 337.007 44.904 560.467 120.073 166.007 535.309 217.906 69.417 37.908 28.184 115.328 170.059 206.125 493.692 185.092 34.799 25.361 52.470 997.539 515.610 560.229 641.87 688.748 201.620 28.626 126.783 2570.280 571.525 101.464 66.399 2011 2010 2011 2010

2.203.259 1.869.897

87.491 189.552 289.070 20.052 1.099.188 92.175 18.586 295.839 29.935 -

800.434 162.754

2.006.809 1.611.483 1.589.753 1.351.974 3.176.868 2.609.022 3.793.012 3.221.871

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PASSIVOS E PATRIMNIO LQUIDO CIRCULANTES Emprstimos e Financiamentos Fornecedores e outras contam a pagar Fornecedores - partes relacionadas Salrios, participaes nos resultados Obrigaes tributrias Instrumentos Financeiros derivativos Outras obrigaes Total dos passivos circulantes NO CIRCULANTES Emprstimos e Financiamentos Obrigaes tributrias Proviso para riscos tributrios, cveis Outras Provises Total dos passivos no circulantes PATRIMNIO LQUIDO Capital social Reservas de capital Reservas de lucros Aes em tesouraria Dividendo adicional proposto Outros resultados abrangentes Total do Pat. Lq. dos acionistas

2011

2010

2011

2010

66.424

60.086

168.962 488.980 132.045 446.800 37.932

226.595 366.494 162.747 366.006 4.061 52.064

183.317 113.232 293.024 246.589 58.551 260.027 29.359 63.769 199.698 3.340 41.788

890.702 728.502 1.274.719 1.177.967

852.549 97.955 49.600 35.818

368.356 175.575 53.282 25.806

1.017.737 465.068 140.545 64.957 44.809 1.268.048 215.125 73.784 32.425 786.402

1.035.922 623.019

427.073 160.313 292.457 (102.849)

418.061 149.627 282.944 (14)

427.073 160.313 292.457 (102.849) 490.885 (17.635)

418.061 149.627 282.944 (14) 430.079 (23.196)

490.885 430.079 (17.635) (23.196)

1.250.244 1.257.501 -

1.250.244 1.257.501 1 1 1.257.502

no patrimnio lquido das controladas Total do patrimnio lquido

1.250.244 1.257.501 1.250.245

TOTAL DOS PASSIVOS E PATRIMNIO 3.176.868 2.609.022 3.793.012 3.221.871

Fonte: relatrio anual natura s/a Em Novembro 2012

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Demonstrao do Resultado para o Exerccio Findo em 31 de Dezembro de 2011.

2011 RECEITA LQUIDA 5.848.777

2010 5.514.315

2011 5.591.374

2010 5.136.712 (1.556.806) 3.579.906

Custo dos produtos vendidos (2.375.514) (2.283.926) (1.666.300) LUCRO BRUTO 3.473.263 3.230.389 3.925.074

(DESPESAS) RECEITAS OPERACIONAIS Com vendas Administrativas e gerais (1.503.069) (1.292.365) (1.952.740) (1.704.322) (816.818) (837.808) (18.174) (14.417) 25.764 (680.730) (30.168) (9.443) (605.442) (70.351) (14.417) -

Part. dos colaboradores nos resul. (3.765) Remunerao dos administradores (9.443) Resultado de equivalncia patrimonial

54.789

Outras receitas (despesas) operacionais lquidas 43.579 LUCRO OPERACIONAL ANTES DO RESULTADO FINANCEIRO RESULTADO FINANCEIRO Receitas Financeiras Despesas Financeiras 86.502 (163.247) 17.515 (58.237) 1.238.536 1.093.845

456 63.077 (17.468).

1.315.070

1.167.905

122.698 (200.038)

53.639 (103.375)

LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA E DA CONTRIBUIO SOCIAL 1.161.791 1.053.123 1.237.730 1.118.169

Imposto de renda e contribuio social (330.890) (309.073) (406.829) (374.120) LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO 830.901 ATRIBUVEL A Acionistas da Sociedade 830.901 744.050 830.901 744.050 744.050 830.901 744.050

LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO POR AO - R$ Bsico Diludo

Fonte: relatrio anual natura s/a

1,9320 1,9279

1,7281 1,7219

1,9320 1,9279

1,7281 1,7219

Liquidez corrente Calculada a partir da Razo entre os direitos em curto prazo da empresa (Caixas, bancos, estoques, clientes) e a as dvidas em curto prazo (Emprstimos,

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financiamentos, impostos, fornecedores). No Balano estas informaes so evidenciado respectivamente como Ativo Circulante e Passivo Circulante (Natura 2012). Liquidez Corrente= Ativo Circulante / Passivo Circulante. Liquidez Seca Similar liquidez corrente a liquidez Seca exclui do clculo acima os estoques, por no apresentarem liquidez compatvel com o grupo patrimonial onde esto inseridos. O resultado deste ndice ser invariavelmente menor ao de liquidez corrente, sendo cauteloso com relao ao estoque para a liquidao de obrigaes (Natura 2012). Liquidez Seca = (Ativo Circulante Estoque) / Passivo Circulante. Liquidez Imediata ndice conservador considera apenas caixa, saldos bancrios e aplicaes financeiras de liquidez imediata para quitar as obrigaes. Excluindo-se alm dos estoques as contas e valores a receber. Um ndice de grande importncia para anlise da situao a curto-prazo da empresa (Natura 2012). Liquidez Imediata = Disponvel / Passivo Circulante. Liquidez Geral Este ndice leva em considerao a situao em longo prazo da empresa, incluindo no clculo os direitos e obrigaes em longo prazo. Estes valores tambm so obtidos no balano patrimonial. Observao: A partir de 31.12.2008, em funo da nova estrutura dos balanos patrimoniais promovida pela MP 449/2008, a frmula da liquidez geral ser: (Natura 2012). Liquidez Geral = (Ativo Circulante + Realizvel a Longo Prazo) / (Passivo Circulante + Passivo No Circulante)

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GRAU DE ENDIVIDAMENTO

PCT = PC + PNC / PC + PNC + PL CE = PC / PC + PNC GE = PC + PNC /PL

Obrigaes de acordo com a natureza e prazo de vencimento. Dvidas: Inferior a um ano Um a trs anos Trs a cinco anos Superior a cinco anos Total Garantia Real Quirografrias Total 569.366.000,00 76.494.000,00 40.719.000,00 17.779.000,00 704.358.000,00

353.502.000,00215.864.000,00 0,00 0,00 0,00 353.502,000,00 76.494.000,00 40.719.000,00 17.779.000,00 350.856.000,00

Tabela 2: valores superiores e inferiores a 5 anos Fonte relatrio anual natura s/a

Rentabilidade

Aplicando a frmula da rentabilidade: TRI = LUCRO LIQUIDO / ATIVO TOTAL TRPC = LUCRO LIQUIDO / PL

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4 FUNDAMENTOS E IMPORTNCIA DA LOGSTICA

A palavra logstica significa: processo de planejar, implementar eficientemente o custo correto, o fluxo e armazm de matrias primas, estoques durante a produo e produtos acabados, e as informaes relativas as essas atividades, desde o ponto de origemat o ponto de consumo, com o propsito de atender os requisitos do cliente. (Counsil of Logistcs Management. Aula prof. Ligia, 2012)

A misso da logstica : Dispor o produto certo No lugar certo No tempo certo Nas condies desejadas

Fundamentalmente a logstica da Natura possui uma viso organizacional holstica, onde esta administra os recursos materiais, financeiros e pessoais, onde exista movimento na empresa, gerenciando desde a compra e entrada de materiais, o planejamento de produo, o armazenamento, o transporte e a distribuio dos produtos, monitorando as operaes e gerenciando informaes. A preocupao da Natura com reduo dos impactos ambientais tambm permeia as etapas de distribuio dos produtos. O projeto de reestruturao da malha logstica da Natura, considerado vital para o crescimento da empresa nos prximos anos, envolver a criao de uma srie de centros de distribuio intermedirios no Brasil e na Amrica do Sul. Espcies de grandes armazns. Como devem armazenar mercadorias de forma mais prxima do consumidor, eles ajudaro a encurtar o prazo de recebimento do produto. O novo modelo de distribuio da companhia, ainda em desenvolvimento,

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deve passar a operar de forma mais integrada no fim de 2011, pelos clculos da empresa.. uma soluo que traz agilidade para a empresa porque encurtam espaos Esses espaos exigem investimentos menores que os dos grandes centros de distribuio, pois os terrenos so de menor porte, e tendem a ser bem localizados. Devem se concentrar produtos de maior sada, assim como aqueles estratgicos, como os lanamentos. A reorganizao da malha do grupo um passo fundamental no processo de crescimento da empresa em mdio prazo, avaliam analistas do setor. A ltima reviso do modelo de distribuio da Natura aconteceu h dez anos e este j no conseguem a sustentar a expanso da empresa que registrou um crescimento mdio de 16,5% na receita bruta nos ltimos cinco anos. Alm dessa preocupao com a prpria infraestrutura, a Natura ainda diz estar atenta a outro risco de gargalo: a capacidade produtiva de seus fornecedores. O aumento na demanda de cosmticos reforou a discusso no mercado em torno da possibilidade de falta de insumos. J abrimos nosso plano de expanso aos fornecedores para mostrar que vamos crescer e que eles podem investir.

O que logstica reversa?

Counciloflogistics Management afirma que a Logstica Reversa engloba prticas de gerenciamento de logstica e atividades envolvidas na reduo, gerncia e disposio de resduos. Inclui distribuio reversa, que o processo pelo qual uma companhia coleta seus produtos usados, danificados, vencidos ou as embalagens de seus consumidores finais.

Logstica reversa: em uma perspectiva de logstica de negcios, o termo refere-se ao papel da logstica no retorno de produtos, reduo na fonte, reciclagem, substituio de materiais, recuso de materiais, disposio de resduos, reforma reparao e manufatura... (STOCK. 1992): Processo de planejamento, implementao e controle da eficincia, do custo efetivo do fluxo de matrias-primas, estoques de processo, produtos acabados e as respectivas informaes, desde o ponto de consumo at o ponto de origem, com o

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propsito de recapturar valor ou adequar o seu destino. (ROGERS & TIBBENLEMBKE 1999)
Logstica a gesto de fluxos entre funes de negcio. A definio atual de logstica engloba maior amplitude de fluxos que no passado. Tradicionalmente, as companhias incluam a simples entrada de matriasprimas ou o fluxo de sada de produtos acabados em sua definio de logstica. Hoje, no entanto, essa definio expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informaes... (DORNIER, 2000)

Viso: Consolidar a posio de principal stio de logstica reversa de ps-descarte em lngua portuguesa e alcanar, em quatro anos, liderana entre os stios de logstica reversa de ps-venda. Iniciado em 2009, o site logstica reversa procura ser o hub da logstica reversa na net. O que um hub? Do ingls "transmitir", o processo de transmitir ou difundir determinadas informaes a vrios receptores ao mesmo tempo. Tendo em vista que a logstica reversa funciona apenas em rede, (net, em ingls), envolvendo produtores, distribuidores, consumidores e o poder pblico (Conceito usado pela empresa Natura, no encontrado na parte terica at o momento).

Fluxo logstico No fluxograma abaixo possvel visualizar o ciclo do atendimento do pedido, o qual se inicia com o pedido da Consultora e finaliza-se com o entregado pedido mesma.

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Figura7: Ciclo do atendimento do pedido Fonte: Natura s/a em Agosto 2012

Poltica de fornecedores

A fim de assegurar a qualidade das matrias-primas adquiridas, produtos e insumos de terceiros, a Natura Cosmtico adotou um padro de processo de acompanhamento e certificao. QLICAR - Qualidade, Logstica, Inovao, Custo/Contrato, Atendimento e Relacionamento - tem como objetivo principal garantir a conformidade e o desenvolvimento de um alto desempenho na rede de fornecedores da empresa (Natura Cosmticos).

Planejamento de vendas e da produo

O ciclo de venda da Natura Cosmticos opera com ciclos de venda de 21 dias, ou seja, a cada 3 semanas lana-se um novo mix de produtos atravs de revistas que as Consultoras apresentam ao consumidor final (natura cosmticos). Porm o ciclo da empresa segue outro sistema encadeado: no momento em que est terminando o ciclo para uma regio do pas, est se iniciando o mesmo ciclo em outra regio; ou

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seja, sempre existem 2 ciclos no Brasil, para no sobrecarregar o sistema logstico da empresa.
O ciclo de Gesto da Demanda responsvel por prever a demanda, atuar como um canal de comunicao com o mercado, ter influncia sobre a demanda, possuir habilidade de prometer prazos alocar e priorizar determinadas atividades e o planejamento da produo seguem neste sistema. (SILVA, 2009)

Figura 8 - Fluxo Logstico. Fonte: Natura s/a em Outubro 2012

Gesto de estoques

A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material, numa organizao. Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em mquinas e em equipamentos destinados ao aumento da produo e, consequentemente, das vendas. Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros. Entre estes esto s inverses de capital destinadas a cobrir fatores de risco em circunstncias imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimentos em

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estoque, que evitam que se perca dinheiro em situao potencial de risco presente. Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a no realizao de vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou servios etc., alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam, em importncia estratgica e econmica, os investimentos em estoque aos investimentos ditos diretos. Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais rentveis uma organizao industrial ou comercial. Numa organizao pblica, a privao em relao a investimentos sociais ou em servios de utilidade pblica. A gesto dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os recursos ociosos expressos pelo inventrio, em constante equilbrio em relao ao nvel econmico timo dos investimentos. E isto obtido mantendo estoques mnimos, sem correr o risco de no t-los em quantidades suficientes e necessrias para manter o fluxo da produo da encomenda em equilbrio com o fluxo de consumo.

Por que Gesto de Estoques? Os estoques, em geral, so uma das maiores preocupaes, no s dos gestores de operaes, mas tambm dos: Gestores financeiros, que se preocupam com a quantidade de recursos financeiros que os estoques empatam e seus correspondentes custos; Gestores comerciais que se preocupam com o prejuzo no atendimento aos clientes que uma possvel indisponibilidade de produtos acabados pode acarretar; Gestores fabris, que se preocupam com a onerosa ociosidade de sua fbrica, que uma possvel falta de matria-prima pode acarretar 14 Operaes com altos nveis de estoque nem sempre asseguram altos nveis de atendimento aos seus clientes. possvel que isso ocorra se os itens corretos no estiverem sendo mantidos em estoques nas quantidades corretas.

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5 ESTATISTICA APLICADA Remunerao varivel

A estatstica uma cincia que se dedica a coleta, anlise e interpretao de dados. Preocupa-se com os mtodos de coleta de informaes, organizao, resumo, apresentao e interpretao dos dados, assim como tirar concluses sobre as caractersticas das fontes onde estas foram retiradas, para melhor compreender as situaes. A estatstica utiliza-se das teorias probabilsticas para explicar a frequncia da ocorrncia de eventos, tanto em estudos observacionais quanto em experimentos. A estatstica utiliza-se atravs das teorias para explicar as frequncias de fenmenos e para possibilitar e para possibilitar a previso desse a fenmenos no futuro. Hoje, a utilizao da estatstica se expandiu para muito alm de suas origens, indivduos e organizaes usam a estatstica para compreender dados e fazer deciso bem-informada nas cincias naturais e sociais, na medicina, nos negcios e em outras reas.

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6 PLANEJAMENTO E OPERAOES POR CATEGORIA DE PRODUTO

O gerenciamento de categorias de produtos o estudo dos processos que determinaro o que vai aonde e perto do que; a forma como sero expostos, o que vende mais em um determinado local ou posio, quantos produtos devem ser colocados, a sua posio e qual produto pode alavancar a venda de outro determinado. E assim, na mdia, conseguir elevar o volume de vendas e a rentabilidade de vrios produtos ao mesmo tempo. um processo que se d entre o cliente e o fornecedor de um determinado produto para tratar este mesmo produto como uma unidade estratgica para o negcio. Assim, se consegue pensar em maneiras de ambos conseguirem maximizarem as vendas, aumentar a eficincia de seus negcios e consequentemente a lucratividade. Faz com que o varejo e o atacado harmonizem os seus discursos e usem informaes sobre a quantidade de determinados produtos em estoque a velocidade de sua reposio a reduo de custos. A definio do papel de cada categoria e suas metas deve ser feitas baseadas em dados do mercado, dados internos de vendas e de pesquisas com os consumidores. Assim, determinadas categorias desempenham papis diferentes, dependendo da localizao da loja e do perfil dos clientes. As categorias podem ser definidas em quatro papis principais: categoria Destino, Categoria Rotina, Categoria Ocasional e Categoria Convenincia.

6.1 Descries das categorias e Subcategorias de produtos ou servios existentes na empresa

Grupo de produtos que os consumidores percebem como sendo interrelacionados e/ou substituveis entre si na satisfao de suas necessidades. Categoria de produtos sabe-se que todas as empresas sejam elas pequenas, medias ou grande porte tem que ter planejamento, ou seja, pr dizer o futuro, obter informaes para que dessa maneira possa ser competitiva no mercado.

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Dentre as decises operacionais pertinentes atividade varejista, como layout, ambientao e exposio dos produtos de uma forma que agrade os clientes, so fundamentais as relacionadas disposio dos produtos nas gndolas; Frente s limitaes de espao interno, o arranjo encontrado para a distribuio dos produtos no somente vai influenciar diretamente as vendas de cada loja, como tambm pode significar um componente importante da estrutura de custos do supermercado. ECR a criao de um sistema eficaz, no qual distribuidores e fornecedores trabalhem em conjunto como aliados comerciais, produzindo um fluxo contnuo de produtos adequado ao consumo, tendo como base a tecnologia de informao, a fim de maximizar a satisfao do consumidor e minimizar custos e inventrio; Envolve aes colaborativas entre o varejista, o atacadista, o distribuidor e o fabricante, com benefcios para todos. A meta reduzir o tempo de entrega e outros processos de gesto, atravs do uso de dados do ponto de venda e outra informao sobre o comportamento do consumidor que so transmitidas via computador para as indstrias que, dessa forma, podem programar as quantidades produzidas baseando-se na demanda atual dos consumidores e, ento, distribuir os produtos de maneira eficiente, produzindo resposta rpida e eficiente aos anseios dos consumidores. Para tanto, essa iniciativa est baseada na unio de quatro processos que fluem no canal de suprimento inteiro: sortimento eficiente de loja, reposicionamento eficiente, promoo eficiente e introduo de novos produtos.

Armazenagem e Picking

O picking, tambm conhecido por ordem picking (separao e preparao de pedidos), consiste na recolha em armazm de certos produtos (podendo ser diferentes em categoria e quantidades), em face de pedido de um cliente, de forma a satisfazer o mesmo (Rodrigues, 2007).

Rodrigues, Alexandre Medeiros - Estratgias de picking na armazenagem. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administrao, Centro de Estudos em Logstica, 1999. [Consult. 25 Mar. 2008].

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A atividade de picking ou separao de pedidos pode ser definida como a atividade responsvel pela coleta de produtos na quantidade certa e no momento adequado, no local determinado de modo a satisfazer as necessidades dos clientes. Para se ter uma idia da representatividade dos custos desta atividade, em mdia o picking responsvel por 60% dos custos de um centro de distribuio. (Lima, 2002)

Segundo Rodrigues (1999) o picking considerado como um dos processos mais crticos dentro de um armazm, uma vez que engloba 30 a 40% do custo de mo de obra do mesmo.

O que a atividade de picking e qual sua importncia?

Picking pode ser definido com a atividade responsvel pela coleta do mix correto de produtos, na quantidade correta para satisfazer as necessidades do consumidor. A empresa Natura possui 3 fbricas na suas redes em Cajamar-SP e, um 4 armazm, que responsvel pela atividade de separao (picking). Esta possui ainda 3CDs: (centro de distribuio)

Rodrigues, Alexandre Medeiros - Estratgias de picking na armazenagem. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administrao, Centro de Estudos em Logstica, 1999. [Consult. 25 Mar. 2008].

Para entendermos a atividade depicking (separao e preparao de pedidos) importante apresentarmos sua insero entre as principais atividades de armazenagem. De uma maneira simples, todos os tipos de armazns possuem as seguintes funes. Recebimento de produtos: Armazenagem dos produtos at que seja necessrio Coleta de produtos de acordo com pedidos dos clientes Preparao dos produtos para entrega no cliente.

Conforme descrito acima segue abaixo a figura do armazm:

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Recebimento

Processamento de pedidos

Gerao do documento de picking Separao

Armazenagem

Coleta de pedido

Embalagem

Dispacho
Figura 9 - Atividades de Armazenagem Fonte- Os Autores

Estes CD se localizam um pequeno laboratrio para testes; ou seja, quando a companhia deseja alterar o layout de uma caixa (utilizada na entrega dos pedidos), por exemplo, lana o projeto nesta regio de modo a avaliar o carter logstico. Como a regio do Nordeste atpica, com sertes e ladeiras, serve de base para verificar a resistncia dos materiais em anlise. Geralmente, se a caixa/embalagem resistir a este percurso, resistir s demais regies do pas. Matias Barbosa-MG: este CD apresenta uma capacidade de armazenamento para 2.000 posies (espaos para pallets);

Layout do Armazm

Define-se arranjo fsico, layout, como sendo disposio de homens, mquinas e materiais que permite integrar o fluxo de materiais e a operao dos equipamentos de movimentao para que a armazenagem se processe dentro do

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padro mximo de economia e rendimento. Neste contexto, o objetivo primordial do armazenamento utilizar o espao nas trs dimenses, da maneira mais eficiente possvel. As instalaes do local de armazenagem devem proporcionar a movimentao rpida e fcil de suprimentos desde o recebimento at a expedio (Rodrigues, 1999). O Espao Natura, conta com o maior Armazm Vertical (AV) do pas. Com 30,5 m de largura e 31 m de altura, capaz de armazenar mais de 24 mil paletes de produtos e embalagens. Para garantir a qualidade dos produtos, o AV no tem fonte de iluminao e climatizado. O AV tambm possui a mais avanada tecnologia de gesto de estoque com processos totalmente automatizados. Toda a movimentao de produtos e embalagens controlada por softwares, que utilizam leitura tica para identificar os locais exatos dos paletes. Carros automticos, os trans elevadores, percorrem uma malha de trilhos para guardar e retirar, de forma organizada e eficaz, os produtos Natura. Cada trans elevador guiado por meio de equipamentos de leitura tica at as prateleiras que, por sua vez, so identificadas por cdigos de barra, lidos por um sistema de alta preciso. Os trans elevadores funcionam em conjunto com a eletromonovia, tambm controlada por computador. Semelhante a um mini telefrico, a eletromonovia composta por carros suspensos que fazem a ligao do AV com as fbricas e o Centro de Distribuio.

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7 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE

O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem que esta diligncia resulte em estoque excessivo s reais necessidades da empresa. O controle procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as necessidades de consumo ou das vendas e os custos da decorrentes. Ainda utilizando o exemplo da figura 1, para se mantiver o nvel de gua, no tanque, preciso que a abertura ou o dimetro do ralo permita vazo proporcional ao volume de gua que sai pela torneira. Se a torneira for fechada com o ralo destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de gua, o nvel, em unidades volumtricas, chegar, aps algum tempo, a zero. Por outro lado, se a ela for mantida aberta e o ralo fechado, impedindo a vazo, o nvel subir at o ponto de transbordar. Ou, se o dimetro do raio permite a sada da gua, em volume maior que a entrada no tanque, ser preciso abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque. De forma semelhante, os nveis dos estoques esto sujeitos velocidade da demanda. Se a constncia da procura sobre o material for maior que o tempo de ressurgimento, ou estas providncias no forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupo do fluxo de reabastecimento, haver uma situao de ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuzos visveis para a produo, manuteno, vendas etc. Se, em outro caso, no forem bem dimensionadas as necessidades do estoque, poder chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus nveis em relao demanda real, com prejuzos para a circulao de capital. O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde atua, sobretudo, o controle de estoque, um dos objetivos da gesto.

7.1 Funes do Controle de Estoque Para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente preciso descrever suas funes principais que so: a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Nmero de itens; b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;

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c) determinar "quanto" de estoque ser necessrio para um perodo predeterminado; quantidade de compra; d) acionar o Depto de Compras para executar aquisio de estoque; e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as. Necessidades; f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer informaes sobre a posio do estoque; g) manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais estocados; h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

Figura10: ciclo dos pedidos e entregas Fonte: os autores em Novembro 2012

O controle de estoque a parte vital do composto logstico, pois estes podem Absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma poro substancial. do capital da empresa. (BALLOL, 1993)

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7.2 Classificao ABC Verificando se os itens com classificao A oneram sobremaneira os estoques, os itens de classificao B oneram menos os estoques e os itens com classificao C oneram poucos os estoques. Conforme a informao de empresa Pepsico, os itens foram selecionados de acordo com o ABC de Pareto. Como a empresa em questo possui um total de 2.300 itens o nmero de produtos de classe A. No ABC de Pareto seria de 750 itens, pois estes correspondem a 80% do valor da venda, o que representa 33% dos produtos. Logo foi analisada alm da lista de produtos a lista de fornecedores. Nesta lista percebe-se uma inferncia maior da regra de Pareto, pois 19% dos fornecedores correspondem a 80% da venda, o que aproxima a anlise 80/20. Para a seleo dos itens, partiu-se daqueles classificados como A, dada a importncia maior destes itens. Entretanto a incluso do nmero total de produtos classe A na anlise i Iven vivel, pois so aproximadamente 750 itens. Assim, optouse por analisar os dez principais Produtos. A escolha dos dez itens no foi baseada somente na tabela de produtos, mas tambm na tabela de fornecedores, pois um fornecedor pode ser o maior em termos de vendas, mas No necessariamente seus produtos so os mais vendidos. Todavia mesmo que no sendo os mais vendidos so itens que tm grande importncia para a empresa, pois so essenciais no seu mix de produtos. Logo foi tomado este cuidado de escolher produtos significantes tambm em relao ao ABC de fornecedores e no somente analisando a curva ABC de produtos. AutoRealizao Autoestima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas Bsicas

Figura 4: Pirmide de Maslow

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Fonte: os autores

Parceria natura e rapido cometa

O Rapido Cometa responsvel por 100% das operaes de transporte da Natura no Nordeste. Os produtos saem da fbrica, em So Paulo, e so distribudos nas residncias das consultoras com prazo estipulado. Complexo, o Projeto Natura envolve por ms algo em torno de 100 mil entregas porta a porta. Para assumir a terceirizao dessas atividades, o Rapido Cometa necessitou criar uma malha de distribuio eficiente para pessoa fsica. Alm disso, reservou equipe e frota exclusivas. So 300 colaboradores e 120 veculos, 90% de pequeno porte, atuando na operao.

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8 DINMICADAS RELAES INTERPESSOAIS

relao

interpessoal

surge

quando

iniciamos

processo

de

autoconhecimento, estudando nossos sentimentos e nosso conflito interno pode modificar o ambiente de trabalho, nosso mundo exterior e resolver conflitos e problemas que enfrentamos sejam no dia a dia ou no ambiente organizacional ou familiar (Os Autores). Tudo aquilo que conseguimos realizar foi graas ajuda de outras pessoas. Walt E. Disney (1901 a 1966).

"Toda empresa precisa de gente que erra que no tem medo de errar e que aprenda com o erro." Bill Gates (1955).

Em sua gesto a Natura demonstra ser ousada e inovadora, administrando com disciplina os mltiplos processos que compem sua complexa cadeia de negcios, que abrange as etapas de pesquisa, desenvolvimento, produo, distribuio, comercializao e comunicao de produtos e servios, de forma a atender necessidades e gerar valor para seus negcios e para sociedade. A Natura d grande valor ao seu quadro de pessoal e a formao dele. Faz investimentos contnuos em educao e desenvolvimento dos funcionrios, oferece oportunidade de crescimento, investe no descobrimento de novos talentos e no bom relacionamento e integrao dos mesmos, objetivando que todos se comprometam com os desafios estabelecidos pela empresa, auxiliando no seu crescimento de mercado. Os investimentos que a Natura tm feito em tecnologia, desenvolvimento e pesquisa, garantem aos seus produtos qualidade e preo. O mtodo de venda direta ampliou em larga escala sua atividade, em milhares de municpios possvel obter produtos da Natura, abocanhando grande parte do mercado nacional despontando no mercado. A natura considerada uma importante promotora de transformao social Seu bom desempenho e crescimento no mercado contribui para o reconhecimento e orgulho da empresa.

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H algum tempo que, em funo do cenrio empresarial globalizado, instvel, mutvel e com forte concorrncia, as pessoas passaram a ser o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional. (CHIAVENATO. 2008)

As organizaes no funcionam por si mesmas. Elas dependem de pessoas para dirigi-las e control-las e para faz-las operar e funcionar. No h organizao sem pessoas. Toda organizao constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade.

Para CHIAVENATO, existem duas formas de se considerar as pessoas na rea de RH: Sendo atualmente muito mais consideradas como pessoas, pelo motivo delas possurem caractersticas prprias de personalidade e individualidade,

importantes recursos, por possurem habilidades, capacidades, destrezas e os conhecimentos necessrios s atividades da organizao.

A maneira tradicional era tratar as pessoas como meros meios de produo, segundo o autor. Eram tratadas como objetos e recursos produtivos, quase como mquinas ou equipamentos de trabalho. Apenas agentes passivos da administrao. Contudo: percebeu-se que essa maneira bitolada e retrgada de ver as pessoas provocou forte ressentimento e conflitos trabalhistas, alm de um gradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relao a suas tarefas na organizao. Em consequncia, sobrevieram problemas de qualidade e de produtividade. (CHIAVENATO, 2008)

Recordando que para CHIAVENATO (2008), competitividade e sucesso no dependem apenas de recursos tecnolgicos, processos racionais e padronizados de trabalho, estrutura organizacional adequada, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Esses belos recursos e adjetivos isoladamente no determinam

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que a empresa seja bem-sucedida, porque o calcanhar-de-aquiles e que determina a eficincia de tudo isso a qualidade das pessoas que trabalham na empresa, pois so elas que: lidam com a tecnologia, criam e utilizam os processos de trabalho, compem a estrutura organizacional, fazem os produtos, prestam os servios e atendem os clientes. Sem as pessoas a empresa no funciona e,

consequentemente, seu sucesso depende da competncia delas.

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9 CONCLUSO A Natura se transforma numa empresa que acredita no potencial brasileiro, mostrando para o mundo o que de melhor existe no seu pas, onde muitas empresas que tentaram se ingressar no mercado internacional, no conseguiram devido falta de planejamento onde a busca de diferenciais essencial para que uma empresa acabe se instalando num mercado exigente. Dessa forma, foi possvel concluir que a empresa Natura vem conseguindo ser competitiva no mercado em que atua e, que sua estratgia baseada na104diferenciao, apresentando como vantagem produtos que demonstram a cultura brasileira e apresentando tambm produtos que como base de seus ingredientes utiliza a biodiversidade brasileira de maneira sustentvel para a criao de seus produtos o que vem concedendo companhia uma vantagem competitiva relevante.

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REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia para reduo de custos e melhoria dos servios . So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

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