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Marketing em empresas de servios. Satisfao, valor e reteno de clientes. Como lidar com a concorrncia. Propaganda e promoo. Venda. Telemarketing.

Etiqueta empresarial: comportamento, aparncia, cuidados no atendimento pessoal e telefnico. Resoluo CMN n 3.849, de 25/03/10 - Dispe sobre a instituio de componente organizacional de ouvidoria pelas instituies financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil. Marketing em empresas de servios. Satisfao, valor e reteno de clientes. Como lidar com a concorrncia. Propaganda e promoo. Venda. Telemarketing. Etiqueta empresarial: comportamento, aparncia, cuidados no atendimento pessoal e telefnico.
A palavra marketing tem muitas definies na literatura da rea e at tentativas de traduo para o portugus como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou "Mercncia" (GRACIOSO, 1971). Seguem algumas consideradas mais significativas: Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado. (AMA - American Marketing Association Nova definio de 2005). Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006). Marketing a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio (KOTLER e ARMSTRONG, 1999). Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao humana voltadas busca e realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos (RICHERS, 1986). Marketing o conjunto de operaes que envolvem a vida do produto, desde a planificao de sua produo at o momento em que adquirido pelo consumidor (Dicionrio Michaelis). Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor (Dicionrio Novo Aurlio). O conceito contemporneo de Marketing engloba a construo de um satisfatrio relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivduos e grupos obtm aquilo que desejam. O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas no est limitado aos bens de consumo. tambm amplamente usado para "vender" ideias e programas sociais. Tcnicas de marketing so aplicadas em todos os sistemas polticos e em muitos aspectos da vida. HISTRIA DO MARKETING Origens Apesar de encontrarmos suas razes ao longo da histria da humanidade, na prpria gnese do comrcio o marketing um campo de estudo novo se comparado com os demais campos do saber. O estudo do mercado, surgiu da necessidade dos industriais de administrar a nova realidade, oriunda da Revoluo Industrial que causou uma transformao

ATENDIMENTO

de um mercado de vendedores para um mercado de compradores. Neste estgio o marketing ainda inseparvel da economia e da administrao clssica, pois inicialmente sua preocupao era puramente de logstica e produtividade, para a maximizao dos lucros. Os consumidores no tinham qualquer poder de barganha e a concorrncia era praticamente inexistente. Tal realidade manteve-se inalterada at fins da Segunda Guerra Mundial quando ento, reagindo ao crescimento da concorrncia, mercadlogos comearam a teorizar sobre como atrair e lidar com seus consumidores. Surgiu ento a cultura de vender a qualquer preo. P.T. Barnum, autor de `The Science of Getting Rich` e `The Art of Money Getting` foi um cone deste perodo, cheio de truques que faziam da arte de vender quase num espetculo de charlatanice e que faz com que at hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiana. Outros autores da poca so W.D. Scott, autor de The Psychology of Advertising, e H.L Hollingworth que escreveu Advertising and Selling. As tcnicas existentes baseavam-se mais na intuio do que na prtica. Eram tcnicas ingnuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas eficientes. Lenda e fato se misturavam, mas o mercado no dava muito ouvido academia. Precursores Nos anos 40, Robert Bartels, da Ohio State University defendeu sua tese de doutorado sobre a teoria do marketing, mas at ento raros eram os princpios do Marketing estabelecidos, com exceo de trabalhos como o de Walter Scott, sobre a aplicao da psicologia na propaganda e o de William J. Reilly sobre as Leis de gravitao do varejo. A questo crucial era se as teorias de mercado podiam ou no se desenvolver. Autores como Roland Vaile e outros afirmavam que nunca seria possvel desenvolver uma teoria mercadolgica genuna, pois consideravam esta extremamente subjetiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e outros comeavam a admitir que existia uma potencialidade para a teoria mercadolgica se tornar uma cincia. Em 1954, pelas mos de Peter Drucker ao lanar seu livro A Prtica da Administrao, o marketing colocado como uma fora poderosa a ser considerada pelos administradores. Filosofias de Administrao de Marketing Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, h 50 anos, apenas um lugar modesto no organograma, o de um servio comercial, composto por alguns vendedores e empregados e muitas vezes estava subordinado ao diretor de produo ou diretor administrativo, mas aos poucos, essa funo foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outras direes de produo, financeira e de recursos humanos. Atualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado: orientao para produo, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evoluo do marketing as seguintes filosofias para sua administrao. 1. Orientao para Produo: A grande questo, para as empresas, era produzir e no vender. O papel do marketing , essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser comprados. 2. Orientao para Produto: Considera que os consumidores preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto as organizaes deveriam esforar-se para aprimorar seus produtos permanentemente. 3. Orientao para Vendas: A orientao para venda significa que o propsito da empresa vender o que fabrica e no vender o que o mercado (o cliente) deseja, ou seja, a preocupao com o curto prazo, no se interessando se o cliente ficou ou no satisfeito. 4. Orientao para o Cliente: A funo principal da empresa no mais produzir e vender, mas satisfazer clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja favorvel, oferecer-lhe produtos/servios/ideias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos. 5. Orientao para o Marketing Socialmente Responsvel ou Marketing Societal: Sustenta que a organizao deve determinar as

necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e ento proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade. 6. Orientao para o Marketing Holstico: Nesta abordagem a empresa deve tentar compreender e administrar toda a compexidade envolvida na gesto de marketing de uma empresa. Administrao muito mais do que se relata e, pginas antes brancas ou aes de empresariais.Ser um administrador, na verdade, a essncia do bom resultado.Caractersticas comuns num caos exterior que a imaginao e a estratgia fundamental para sua vida pessoal e profissional.Voc apenas fruto de sua imaginao. Dcada de 1950 Os primeiros passos para a difuso do Marketing foram dados por Peter Ducker, ainda que implicitamente, em 1954, com o lanamento do livro "A Prtica da Administrao". No se tratava propriamente de um estudo detalhado sobre Marketing, mas foi o primeiro registro escrito que cita esta ferramenta como uma fora poderosa a ser considerada por administradores focados no mercado. Dcada de 1960 A primeira grande mudana neste cenrio veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde intitulado o pai do marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista Harvard Business Review entitulado "Miopia de Marketing", revelou uma srie de erros de percepes, mostrou a importncia da satisfao dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negcios. O vender a qualquer custo deu lugar satisfao garantida. No toa que assistiu-se logo aps este perodo um renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, Malboro, etc.. O mundo do marketing comeou a borbulhar, artigos cientficos foram escritos, pesquisas feitas e dados estatisticamente relevantes traados. Separou-se as estratgias eficientes dos achismos e viu-se a necessidade de um estudo srio do mercado. Este conhecimento adquirido ficou espalhado, difuso, muitas vezes restrito ao mundo acadmico. Em 1967, Philip Kotler, lana a primeira edio de seu livro "Administrao de Marketing", onde ps-se a reunir, revisar, testar e consolidar as bases daquilo que at hoje formam o cnone do marketing. Dcada de 1970 Nos anos 70 destacou-se o fato de surgirem departamentos e diretorias de marketing em todas as grandes empresas. No se tratava mais de uma boa ideia, mas de uma necessidade de sobrevivncia. nesta poca que multiplicam-se supermercados, shoppings centers e franchises. De fato, a contribuio do marketing to notria no meio empresarial, que passa rapidamente a ser adotada em outros setores da atividade humana. O governo, organizaes civis, entidades religiosas e partidos polticos passaram a valer-se das estratgias de marketing adaptando-as as suas realidades e necessidades. Dcada de 1980 Em 1982, o livro "Em Busca da Excelncia", de Tom Peters e Bob Waterman inaugurou a era dos gurus de marketing. Num golpe de sorte editorial, produziram o livro de marketing mais vendido de todos os tempos, ao focarem completamente sua ateno para o cliente. O fenmeno dos gurus levou o marketing s massas, e portanto as pequenas e mdias empresas, e a todo o tipo de profissional. Talvez por isso, e tambm por uma necessidade mercadolgica o marketing passou a ser uma preocupao direta da alta direo de todas as mega-corporaes, no estando mais restrita a uma diretoria ou departamento. O fenmeno dos gurus entretanto responsvel pelo posterior descuido com o rigor da investigao cientfica e uma tendncia a modismos. Nesta poca floresceram diversos autores que logo caram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito de posicionamento, Jay Conrad Levinson por conceituar o marketing de guerrilha e Masaaki Imai pai do Kaizen que ganharam reconhecimento no mundo dos negcios e reputao por suas ideias e abordagens originais. Dcada de 1990 Assim como fez em muitos outros setores, o avano tecnolgico dos

anos 90 teve um forte impacto no mundo do marketing. O comrcio eletrnico foi uma revoluo na logstica, distribuio e formas de pagamento. O CRM (Customer Relationship Management) e o servios de atendimento ao consumidor, entre outras inovaes, tornaram possvel uma gesto de relacionamento com os clientes em larga escala. E como se isso no fosse o suficiente a Internet chegou como uma nova via de comunicao. a poca do maximarketing de Stan Rapp, do maketing 1 to 1, da Peppers & Rogers Group, do aftermarketing de Terry G. Vavra e do marketing direto de Bob Stone ou seja, caracterizou-se por uma constante busca pela personalizao em massa. Outra tendncia do perodo foi o fortalecimento do conceito de marketing societal no qual tornou-se uma exigncia de mercado haver uma preocupao com o bem-estar da sociedade. A satisfao do consumidor e a opinio pblica, passou a estar diretamente ligada a participao das organizaes em causas sociais, e a responsabilidade social transformouse numa vantagem competitiva. Dcada de 2000 A virada do milnio assistiu a segmentao da televiso a cabo, a popularidade da telefonia celular e a democratizao dos meios de comunicao especialmente via Internet. A World Wide Web j estava madura o suficiente e nos primeiros anos desta dcada surgiram uma infinidade de pesquisas e publicaes sobre webmarketing e comrcio eletrnico. Mas mais do que isso, agora o cliente no tinha apenas poder de barganha, tinha tambm poder de informao. Era de se esperar que isso influenciasse a maneira com a qual os consumidores interagiam com as empresas e entre si. A mdia espontnea, conseguida por esforos de Assessoria de imprensa, Relaes Pblicas e Marketing Social comeam a tomar o espao da propaganda tradicional. O nascimento do marketing de permisso, de Seth Godin, a conceitualizao do marketing boca-a-boca por George Silverman e a exploso do buzzmarketing e do marketing viral por autores como Russell Goldsmith e Mark Hughes tambm so consequncias deste fato. Segmentao do mercado-alvo As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de marketing, quem so seus consumidores, e qual exatamente seu mercado-alvo. Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as suas necessidades. Segmentar o mercado dividi-lo em grupos com caractersticas e interesses semelhantes. imperativo encontrar um segmento de mercado onde esto os clientes em potencial com necessidades similares quelas que a empresa deseja e pode atender. Um segmento de mercado o resultado desta diviso de um mercado em pequenos grupos. Este processo derivado do reconhecimento de que o mercado total frequentemente feito de grupos com necessidades especficas. Em funo das semelhanas dos consumidores que compem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratgia de marketing. Isto , tendem a ter sentimentos, percepes e comportamento semelhantes. Criao de valor

Uma oferta de marketing s alcanar exito se proporcionar valor ao seu mercado-alvo. O cliente recebe benefcios e assume custos, por isso definimos valor como a razo entre tudo aquilo que o cliente recebe e tudo o que sacrifica ao fechar um acordo. muito mais complexo do que uma

simples troca comercial. Os benefcios incluem benefcios funcionais e emocionais, os custos incluem custos monetrios, de tempo, de energia e psicolgicos. O cliente est sempre optando entre diferentes ofertas de valor, e escolher sempre aquela que lhe oferecer a melhor relao custo/benefcio. O profssional de marketing deve aumentar o valor da oferta para o cliente com diversas estratgias: Aumento de benefcios. Reduo de custos. Aumento de benefcios e reduo de custos. Aumento de benefcios em proporo maior do que o aumento de custos. Reduo de benefcios em proporo menor do que reduo de custos. Outra forma de aumentar a proposta de valor mostrar ao consumidor que se leva mais qualquer coisa alm do produto adquirido, concretizemos esta ideia com o caso de marketing pessoal de David Beckham. A imagem com que o jogador do Real Madrid aparece, vende, quer seja o penteado ou os brincos que usa. Quem consome as rplicas das camisolas com que ele joga, ou quem compra uns brincos iguais aos dele, ou at mesmo que use o mesmo corte de cabelo, acaba por ter uma satisfao acrescida, alm do produto fsico. Estima-se que o custo de atrair um novo consumidor cinco vezes o custo de manter um consumidor fiel. Assim, uma das principais tarefas do marketing manter seus consumidores satisfeitos. A satisfao do mercado-alvo depende diretamente do desempenho da oferta em relao as expectativas dos clientes. A expectativa por sua vez construda a partir de experincias anteriores dos consumidores e da reputao, promessas e informaes fornecidas pela empresa. O cliente ficar satisfeito se o desempenho alcanar suas expectativas, e insatisfeito se no alcanar. Se o desempenho for alm e superar as expectativas, o cliente ento ficar altamente satisfeito ou encantado. Um cliente encantado, vale dez vezes mais para a empresa do que um cliente satisfeito, isso porque os altamente satisfeitos so muito menos propensos a mudar para a concorrncia quando parece surgir oferta melhor. Os diferentes aspectos que contribuem na gesto desta satisfao podem ser contemplados pelo composto mercadolgico Composto mercadolgico O composto mercadolgico, composto de marketing, marketing mix ou simplesmente 4Ps (quatro ps) foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizaes devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O composto dividido em 4 seces, as quais so: Produto do ingls product Preo do ingls price Local do ingls place Promoo do ingls promotion Rentabilidade e alocao de recursos No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de uma maneira lucrativa. A estratgia de marketing deve, portanto, identificar, atrair e manter clientes rentveis. Ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e serv-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell defende a regra 80/20, onde 20% dos principais clientes geram at 80% do lucro da empresa, metade do qual perdido para atender a base formada por 30% de clientes no-rentveis. A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se souber como dispensar seus piores clientes. Existem, tambm, diferentes rentabilidades para cada produto ou servio. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na anlise estratgica da carteira de produtos relacionando a participao dos produtos no mercado e o crescimento deste mercado Ciclo de Vida do produto ou servio

Ciclo de Vida do produto ou servio. O ciclo de vida de um produto ou servio indica a possibilidade do crescimento do mercado consumidor e tambm indica princpios de ao que podem ser seguidos no planejamento de marketing. Wikipdia MARKETING DE SERVIOS Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Marketing de servios pode ser definido com o conjunto de atividades que objetivam a anlise, o planejamento, a implementao e o controle de programas destinados a obter e servir a demanda por produtos e servios, de forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos consumidores e/ou usurios com satisfao, qualidade e lucratividade. Definimos servio como um ato ou desempenho essencialmente intangvel que uma parte pode oferecer a outra e que no resulte posse de nenhum bem. Sua execuo pode ou no estar ligado ao dinheiro. Exemplos: alugar um quarto de hotel, depositar dinheiro em um banco, cortar o cabelo, viajar de avio, aconselhar-se com um advogado - todas essas atividades envolvem a compra de um servio. Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente e pressupe uma relao de contato direta entre empresa/consumidor. Os servios possuem as seguintes caractersticas que tm interesse para o marketing: Intangibilidade: servios so ideias e conceitos (processos). No so patenteveis. O consumidor baseia-se na reputao. Perecibilidade: se no for usado, est perdido (cadeira em avio, quarto em hotel). Heterogeneidade: varia de cliente para cliente. Atividade voltada para pessoas. Simultaneidade: criados e consumidos simultaneamente, no podem ser estocados. Participao do cliente no processo: ateno ao desenho das instalaes e oportunidades de co-produo. O mix de marketing utilizado em servios ampliado, conhecido como 7 Ps. Alm dos 4 Ps tradicionais (Produto/Servio, Preo, Praa e Promoo), se utilizam: People (Pessoas): todas as pessoas envolvidas direta e indiretamente na produo e consumo de um servio so parte importante do marketing mix. Process (Processos): os procedimentos, mecanismos e fluxo de atividades pelos quais um servio consumido so elementos essenciais da estratgia de marketing. Physical Evidence (Evidncias Fsicas): o ambiente no qual um servio prestado, assim como materiais impressos e outros itens fsicos, podem tornar palpvel a promessa que um servio representa. QUALIDADE DE SERVIO (MARKETING) Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Em marketing, a qualidade dos servios pode ser gerenciada com base nas dimenses em que percebida: Confiabilidade: capacidade de prestar o servio prometido com confiana e exatido; Responsabilidade: disposio para auxiliar os clientes e fornecer o servio prontamente; Segurana: relacionada ao conhecimento e cortesia dos funcionrios e sua capacidade de transmitir confiana; Empatia: demonstrar interesse e ateno personalizada aos

Aspectos

clientes;

tangveis: aparncia das instalaes equipamentos, pessoal, e materiais de comunicao .

fsicas,

So momentos que transmitiro a imagem do seu produto/servio. Assim fazer certo da primeira vez, em todos os requisitos necessrios para o cliente, a maneira mais fcil de moldar a imagem positiva, satisfaz-lo e conserv-lo. O fato que a maioria dos produtos e servios est associada mais s necessidades psicolgicas do que propriamente essenciais ou bsicas. Se fosse apenas pela necessidade de usar roupas para proteger o corpo, no haveria a moda, essa poderosa indstria. H vrios exemplos e so bastante simples, mas podem levar voc a explorar o rico potencial da psicologia e da imaginao humana diante do consumo de bens e servios. Ser que no existe uma forma de conferir ao que voc produz um valor agregado de impacto psicolgico ou emocional ao seu cliente? claro que sim. Ponha a imaginao a funcionar, tendo por base as "fraquezas" humanas: necessidade de reconhecimento, conforto, status, personalizao, intelectuais, de prestgio, exclusividade, refinamento, etc., alguma coisa voc vai descobrir antes que os outros o faam. Na rea de cosmticos, por exemplo, quem no conhece a REVLON. Pois , o chefe-executivo da REVLON, diz: "Quando o batom est na vitrina da loja, ele a esperana!!" a esperana de ficar mais bonita, que a mulher compra o batom quando o v na vitrina. Seu produto pode oferecer mais do que voc imagina. Pense nisso e pesquise o perfil de seus clientes: voc vai surpreend-los. ATENDER, SATISFAZER e ENCANTAR! Atender o bsico e o esperado do produto/servio/informao. Satisfazer o desejado do produto/servio/informao. Encantar o surpreendente, exige percepo e imaginao, pois o que surpreende hoje pode se tornar rotina com o tempo, pois os outros passaram a oferecer a surpresa. Mas so os desafios que tornam excitante a condio humana. H vrias vantagens para direcionarmos nossa ateno para os clientes. Vantagens estas que se tornam s vezes decisivas para escolha de fornecedores. Podemos citar: Aquisio de vantagem competitiva, duradoura em relao a concorrncia; Garantia de sobrevivncia, bem como estabelecimento de condies favorveis ao crescimento e desenvolvimento da empresa; Fidelidade dos clientes, uma vez que suas expectativas e necessidades se tornam alvos aos quais a organizao empenha seus esforos e vigor; Encantamento do cliente por inovaes nos produtos e necessidades at ento desconhecidas por ele prprio. Aumento da lucratividade, das vendas, do mercado, bem como reduo de custos da no qualidade. Os custos principais da no qualidade so decorrentes, tradicionalmente, de: Falhas internas, ocorridas antes do produto/servio chegar ao cliente; Falhas externas, detectadas aps o recebimento do produto/servio pelo cliente; Inspeo, associadas ao trabalho de inspetores; Preveno, associadas s aes preventivas; E, devem ser consideradas mais trs itens em relao aos custos da no qualidade: Perda de cliente Transferncia de custo para o cliente, e Perda da imagem Pense bem como voc est atuando em sua empresa. Lembre-se tambm, que voc colaborador/parceiro/funcionrio voc

H algumas dificuldades para medio da capacidade em servios e, portanto, de sua gesto: Absentesmo Rotatividade Variao da produtividade As polticas mais utilizadas para a modificao da capacidade de servios so: Ajustar a capacidade do sistema demanda; Absorver as variaes de demanda usando estoques (reservas, filas, transferncia de tarefas ao cliente). VARIVEIS MERCADOLGICAS Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. A demanda no mercado tambm sofre influncia do cenrio econmico, por exemplo: 1 Lei de Engel: a medida em que a renda familiar aumenta, as despesas com alimentao diminuem porcentualmente. 2 Lei de Engel: a porcentagem gasta com habitao permanece sempre constante em relao renda. 3 Lei de Engel: as porcentagens gastas em outros produtos e investimentos tendem a aumentar com o acrscimo da renda familiar. Lei do Poder de compra: o aumento da renda aumenta o consumo mdio, mas no na proporo direta do aumento da renda. Leis da Renda familiar: o aumento da renda familiar provoca interesse por outros produtos de carter suprfluo, j o aumento da famlia sem acrscimo de renda restringe o consumo aos produtos essenciais. Lei da utilidade Marginal: quanto maior o quantidade de um produto ou dinheiro que uma pessoa possuir, menores a utilidades do produtos ou dinheiro e menores as motivaes para obter mais. Lei da oferta/demanda: quanto maior a oferta em relao a demanda, mais barato um produto se torna. Quanto menor a oferta em relao a demanda, mais caro um produto se torna. VARIVEIS PSICOLGICAS Explicar as razes de um comportamento de compra, analisar as motivaes conscientes e inconscientes igualmente importante para o mercadlogo. As teorias do processo decisrio so essencialmente: Corrente Comportamentalista, baseada nos trabalhos de Pavlov e Skinner; Corrente Maslowliana, baseada na Pirmide de Maslow; Corrente Webleliana, baseada nos grupos de referncia de Tomas Webler; Corrente Freudiana, baseada na psicanlise Estas e outras correntes, no se excluem, mas se completam. Retratam foras que levam o consumidor a compra, como hbitos, motivao, presso social etc. O mercado ainda, como um todo, uma sociedade de massa, de modo que o estudo da Psicologia das Massas tambm relevante. Segundo William McDougall, as massas se comportam como um animal selvagem. A SATISFAO DO CLIENTE Para atingir a satisfao do cliente necessrio conhecer, avaliar os valores que contam mais para o seu cliente em relao ao produto que voc oferece. Os valores mais importantes para seu cliente, so aqueles que lhe proporcionam maior satisfao, sero elementos orientadores da sua estratgia de marketing, tanto para ambiente externo como interno. Estas avaliaes entre cliente e fornecedor so chamadas de "momentos de verdade".

um empresrio. Um empresrio de uma empresa nica, a empresa VOC S.A., onde voc o nico responsvel pelos seus resultados. Fica tambm a pergunta: como voc est direcionando o seu trabalho para a satisfao de seus clientes? Fonte: http://www.magmaster.com.br/artigos-A-satisfa-cliente.htm VALOR E RETENO DE CLIENTES http://www.empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_b_200704.ht ml Pesquisa Detalhada sobre o Perfil dos Consumidores a Chave para Reteno de Clientes O mercado varejista no Brasil tem experimentado uma srie de mudanas nos ltimos anos. A estabilizao da economia, o desenvolvimento de novas tecnologias de controle e logstica e a entrada de redes internacionais no mercado, entre outros fatores, contriburam para profissionalizar as empresas do setor, tornar o mercado mais concorrido e eficiente e aproxim-lo cada vez mais da maturidade. A introduo de novas tecnologias de operao e logstica aumentou consideravelmente a eficincia das redes. Ao mesmo tempo, a estabilizao da economia e a abertura do mercado favoreceram o aumento de investimentos externos no segmento. Grupos internacionais como Wal Mart (EUA), Sonae (Portugal) e Casino (Frana) entraram no mercado brasileiro associando-se a grupos nacionais ou adquirindo redes locais. Como resultado, pde-se observar um aumento significativo na concentrao do mercado nas mos das cinco maiores empresas do setor. No caso de lojas de departamentos a presena estrangeira no to acentuada (embora significativa), mas o processo de concentrao igualmente acentuado. Vesturio e produtos eletro-eletrnicos, por exemplo, so ramos com poucos operadores dominando o cenrio competitivo, especialmente em shopping centers. Mudanas no mercado consumidor Acompanhando as mudanas no mercado, os consumidores tambm esto se transformando: _ O aumento da participao da mulher no mercado de trabalho obrigou muitos lares a dividirem entre seus membros as responsabilidades pelas compras para a casa. _ O envelhecimento da populao, provocado por uma maior expectativa de vida, aliada a menores taxas de fecundidade, criou uma gerao de consumidores mais exigentes, que compram baseados em experincias anteriores. Dados publicados pelo IBGE confirmam que estas mudanas no perfil do consumidor tm ocorrido tambm no mercado brasileiro: _ a taxa de crescimento da populao declinou de 2,2% em 1980 para 1,3% em 1996; _ a expectativa mdia de vida do brasileiro elevou-se de 61,88 anos para 66,97 anos entre 1980 e 1999; _ 41,3% da populao economicamente ativa do Brasil composta por mulheres. Outra mudana importante ocorrida no Brasil foi o surgimento, em 1991, do Cdigo de Defesa do Consumidor. Sua introduo levou muitas empresas a terem maior preocupao com o atendimento correto das necessidades e das expectativas de seus clientes e tambm contribuiu para conscientizar os consumidores de seus direitos como clientes. O resultado deste conjunto de mudanas uma gerao de consumidores mais experientes, bem informados e razoavelmente crticos, que esperam cada vez mais dos seus locais de compra. A questo identificar at que ponto a empresa deve ir para atender a estas expectativas e avaliar o quanto este esforo , de fato, favorvel para a organizao a longo prazo. No esforo para satisfazer seus clientes, valor uma palavra-chave para o varejista. Empresas que so capazes de oferecer maior valor a seus clientes tm maior chance de ret-los para as prximas compras e, consequentemente, tero maiores ganhos.

De uma forma bastante simples, valor pode ser definido como aquilo que se leva por aquilo que se paga. Envolve, de um lado, os benefcios que o consumidor est adquirindo atravs da compra de um produto ou servio e, de outro, os custos que est sendo levado a assumir. O valor para o cliente a diferena entre os benefcios da compra e os custos que ele incorre para obt-los. O prmio (numa aluso conquista de mercados) ir para as empresas que inventarem novas maneiras de criar, comunicar e transmitir valor a seus mercados-alvos. RETENO DE CLIENTES O conceito de fidelizao e reteno de clientes foi investigado por diferentes autores nos ltimos anos. Muitos destes autores estabeleceram uma relao direta entre reteno de clientes, frequncia e repetio de compra. Em 1999, Oliver, R. L., autor do livro Whence consumer loyalty?, Jou rnal of Marketing, definiu fidelidade a partir de uma abordagem mais complexa, que engloba: (1) preferncia pela marca, (2) avaliao positiva da marca frente concorrncia, (3) forte inteno de continuar comprando, mesmo diante de outros concorrentes. Outra abordagem foi apresentada por Jill Griffin, autor da obra Como conquistar e manter o cliente fiel: transforme seus clientes em verdadeiros parceiros, que definiu cliente fiel como sendo aquele cliente que: (1) realiza compras regulares e repetidas, (2) compra as diversas linhas de produtos e servios oferecidas pela empresa, (3) recomenda os produtos e os servios a outras pessoas, (4) mostra-se imune aos apelos da concorrncia. Um consumidor no se torna cliente fiel da noite para o dia. A fidelizao um processo que se desenvolve em etapas. Estas etapas progridem e se aperfeioam ao longo do tempo. Cada contato entre cliente e empresa contribui na construo deste relacionamento. Griffin e Oliver classificaram o desenvolvimento da fidelidade em 7 estgios. No primeiro estgio (suspeitos) temos o consumidor que ainda no conhece a empresa e, portanto, precisa ser informado a respeito dela antes de realizar a primeira compra. Nos estgios seguintes, temos consumidores que se relacionam com a empresa com maior ou menor frequncia, at chegarmos ao ltimo estgio: defensores da marca. Por que a reteno de clientes importante? O cliente fiel mais lucrativo para a empresa do que os clientes novos sob vrios aspectos: _ O cliente fiel est disposto a pagar mais pelos produtos e servios de uma empresa que ele conhece e em que confia. _ Ele fala bem da empresa para os conhecidos, o que contribui para a atrao de clientes novos (ampliao da base) e melhora a imagem da empresa no mercado. _ O cliente fiel tende a comprar em maior quantidade e tambm a consumir produtos correlatos, o que aumenta a participao da empresa no seu gasto mdio. Porm nem sempre reter clientes aumenta o lucro: preciso reter o cliente certo. Clientes que no so lucrativos atualmente e que no se tornaro lucrativos ao longo do tempo no devem ser mantidos. Para identificar o cliente que deve ser mantido e aquele que deve ser demitido, a empresa precisa conhecer seus clientes. Baseada em informaes adequadas, a empresa poder planejar melhor sua estratgia de reteno. A questo principal neste caso talvez seja: Se a empresa no der um passo para servir os clientes como eles querem ser servidos e se o seu concorrente o fizer, como isto a afetar? Reteno de clientes no varejo Fidelizar e reter clientes um objetivo difcil de ser alcanado em qualquer segmento, principalmente no varejo que no fundo uma atividade distribuidora de produtos iguais aos produtos distribudos pela concorrncia. A criao de valor um enorme desafio para o varejista. A oferta cada vez maior de pontos-de-venda, aliada pouca diferenciao entre algumas redes e ao baixo envolvimento do consumidor com o processo de compra em alguns tipos de compra, dificultam consideravelmente a reteno dos clientes.

Para reter seus clientes o varejo precisa conhecer o consumidor com um grau de profundidade que lhe permita planejar estratgias eficientes no gerenciamento do seu ponto-de-venda e do seu relacionamento com os clientes. importante que as empresas compreendam que a reteno de clientes no pode ser reduzida a um programa de prmios ou bonificao. O elemento-chave o conhecimento profundo da sua base de clientes: comportamento, aspiraes, experincia de compra e muitos outros fatores de mercado. As informaes que descrevem o perfil do cliente como sexo, classe e idade so teis, porm insuficientes. preciso ir mais fundo e compreender como e por que cada pessoa compra. Geralmente este conhecimento mais profundo exige pesquisas especficas e com tcnicas apropriadas para captar a subjetividade envolvida no processo de compra. Com este conhecimento as empresas podero empreender esforos para oferecer a seus clientes maior valor, ou seja, um conjunto de benefcios desejados por um custo total menor do que aquele cobrado pela concorrncia. Reichheld, F. F. lembra de forma bastante apropriada que: No se pode construir uma base de clientes altamente leal como um acessrio. preciso que a lealdade seja parte integrante da estratgia de negcios bsica da empresa. As lderes em lealdade [...] so bemsucedidas porque desenvolveram seus sistemas de negcios inteiros em torno da lealdade do cliente; porque reconhecem que uma empresa conquista a lealdade do cliente oferecendo-lhe consistentemente valor superior. COMO LIDAR COM A CONCORRNCIA AS MIL E UMA LIES PARA LIDAR COM A CONCORRNCIA Publicado na Revista Exame Diz a lenda que um poderoso sulto tinha o pssimo hbito de se servir de suas concubinas e depois mat-las. Uma delas, chamada Sherazade, achou uma forma de garantir sua sobrevivncia: a cada noite, ela contava uma histria para seu sulto. Curioso para saber o desenlace final , o sulto no a matou pelo menos durante 1001 noites . E o que isso tem a ver com concorrncia ? Ora, comparemos o sulto com um cliente. Podemos dizer que, atualmente, um cliente descontente, ou simplesmente pouco entusiasmado, no chega a matar, mas deleta, esquece, passa para outra. O que fez Sherazade para no ser eliminada? 1. Optou Pelo Diferente Em Vez do Melhor - Sherazade teve a sabedoria de perceber que melhor no existe. O que existe o mais apropriado para cada cliente. Querer ser melhor em tudo elimina o foco estratgico, leva a contradies (por exemplo, querer vender o produto mais luxuoso e mais barato ao mesmo tempo) e tira a identidade dos produtos ou servios. Por outro lado, o diferente j trouxe consigo a vantagem da surpresa. 2. Usou Seus Pontos Fortes Imagino que Sherazade sabia que era uma boa contadora de histrias. muito mais fcil conquistar um cliente aproveitando os prprios pontos fortes do que tentar vencer usando os pontos fortes de outros. Em vez de se desesperar ou invejar as outras concubinas, Sherazade teve coragem e objetividade para detectar o seu talento especfico, aquilo que a fez nica e insubstituvel. 3. Usou a Intuio e a Percepo Como que Sherazade ia saber que o sulto se interessaria por lendas ? Bem, talvez ele no fosse exatamente o tipo atltico...Um cliente emite sinais do que vai agrad-lo. De forma dedutiva ou intuitiva, Sherazade soube capt-los. 4. No Agrediu a Concorrncia Para vencer , Sherazade no precisou derrotar ningum. Pelo contrrio, ao criar um novo nicho de mercado, Sherazade mostrou s demais concubinas que havia outras possibilidades. Quem sabe no foi Sherazade que estimulou o surgimento de concubinas massagistas, quituteiras ou danarinas ? 5. Correu Riscos - Sem dvida. Mas qual risco maior do que o de ser abandonado pelo cliente ? Isto no significa que o risco no possa ser administrado. Provavelmente, Sherazade foi mui-

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to ttica ao iniciar a contar histrias, observando a reao de seu cliente a cada momento. Criou Uma Nova Necessidade - A inovao de Sherazade no terminou na primeira noite. O cliente ficou extremamente satisfeito, mas no saciado. Os contos sempre terminavam com uma sensao de "quero mais". Contribuiu Para a Vida do Sulto - Com algo novo, Sherazade ampliou os horizontes do sulto. Talvez ele nem soubesse que apreciava histrias. No Se Limitou s Pesquisas - Imaginem o sulto aguardando Sherazade para uma grande noitada. Naquela hora, adiantaria perguntar se ele queria ouvir uma histrinha ? Provavelmente, ela simplesmente o envolveu com seu primeiro conto. Produtos novos requerem experimento, degustao. Evoluiu - Visando a continuidade, Sherazade no parou de se desenvolver, criando novas lendas para sulto no perder o interesse. Um produto pode dar certo, o que no significa que ele est finalizado. Ampliou Seu Mercado - As lendas foram criadas para um cliente especfico. Mas foram transcritas e se transformaram num livro, por sinal um best seller. Sem que o cliente inicial se sentisse lesado , Sherazade criou uma forma de ampliar seus rendimentos. Contribuiu Para a Sociedade Toda inovao promove uma alavancagem. A cada invento nossa sociedade se sofistica. Tornamo-nos mais abertos, mais criativos, mais exigentes. Isto evoluo.

Em princpio, a concorrncia nos parece algo excelente quando somos clientes e pssimo quando somos fornecedores. Mas o grande desafio no ser o fornecedor eleito. Mais importante a chance de crescer e contribuir. Gisela Kassoy consultora especialista em Criatividade e autora do "Porta-Ideias. Um Guia Para Voc Estimular, Guardar e Aprimorar Ideias" . http://www.guiarh.com.br/pp42.html O QUARTO "P" PROPAGANDA E PROMOO A propaganda tem por misso integrar o esforo promocional, operando no sentido de atingir o subconsciente do consumidor com a penetrao do apelo, influenciando sua deciso de compra. atravs da repetio de um conceito que ele se infunde e difunde, fazendo variar a opinio do mercado, mas preciso existir persistncia para que ela se mantenha. Um fator preponderante a seleo adequada dos veculos de divulgao do esforo promocional. rdua e delicada a deciso entre jornais, revistas, rdios, canais de televiso, cinemas, mala-direta, outdoor, etc. Nos tempos atuais, de notrio amadurecimento dos avanos tecnolgicos nos meios de comunicao (obtidos atravs de macios investimentos em pesquisas nas duas ltimas dcadas), alm da tv aberta e das rdios, contamos com a tv por satlite, a tv a cabo e suas dezenas ou centenas de canais, os jornais cada vez mais atualizados no seu formato e apresentao, as revistas com novos e dinmicos formatos, o acesso a informaes via internet e muitos outros por vir ainda. E, atravs desta multiplicidade infindvel de veculos, somos maciamente influenciados pelo marketing em nosso cotidiano, como j anunciara Marcos Cobra: "Desde que acordamos at o momento em que dormimos, todas as nossas aes so permeadas pelo marketing." "O consumo do sabonete na higiene pessoal, ao lado da pasta dental, ou mesmo do papel higinico, influenciado por alguma promoo no ponto de venda ou por um comercial na televiso." "A lmina de barbear, o creme de barbear, a loo ps-barba e o desodorante tm seu uso estimulado por algum apelo persuasivo."

"A manteiga ou a margarina, o caf solvel ou o de coador, o leite, tudo passa pela seduo de compra de algum elemento de marketing." Marcos Henrique Nogueira Cobra MARKETING ESSENCIAL: CONCEITOS, ESTRATGIAS E CONTROLE (So Paulo, Atlas, 1986) Para uma abordagem abrangente do esforo promocional devemos subdividi-lo em trs grupos de relaes: as relaes com os vendedores, com os revendedores e com os consumidores. As relaes com a equipe de vendas devem ser pautadas pela ampla e eficiente disponibilidade da estrutura promocional a servio dos vendedores, os quais devem continuamente buscar desenvolver-se, aperfeioar e reciclar em torno da temtica promocional. No que tange s relaes com os revendedores, a promoo de vendas deve atentar para a importncia da rotao dos produtos nos pontos de vendas. Para tanto, deve cuidar criteriosamente da sua reposio e substituio, pesquisando (at por indagao simples) a frequncia com que os consumidores compram determinado produto. Isto nos d o parmetro de como est a resposta da demanda no mercado e permite localizar pontos vulnerveis onde o esforo promocional deve atuar. Os revendedores geralmente so o alvo de brindes especiais em datas de significao (aniversrio, inaugurao, etc.) e no cumprimento e superao de metas. Para eles so organizados e promovidos seminrios de avaliao e motivao, encontros para lanamento de novos produtos, presta-se apoio atualizao do lay-out do ponto de venda, alm de continuamente criarem-se ofertas especiais. J a relao com os consumidores, no mbito do esforo promocional, voltada a intensificar o trfego nos pontos de vendas e assim estimular a demanda. Para tal, a promoo utiliza-se de um vasto ferramental, que vai de brindes, amostras, concursos, passando por ofertas, embalagens de mltipla utilidade, indo at a demonstraes nos pontos de vendas, participao em feiras e exposies. VENDA Compra e venda Os trs elementos essenciais que caracterizam uma operao de compra e venda so o acordo de vontades entre comprador e vendedor, a coisa que troca de mos e o preo pago por ela. Compra e venda o contrato previsto na lei civil pelo qual um dos contraentes se obriga a transferir o domnio de certa coisa e, o outro, a pagarlhe certo preo em dinheiro. Trata-se de um contrato bilateral, oneroso e cumulativo. Tem semelhana com a troca ou permuta, mas com ela no se confunde, pois na troca no intervm dinheiro. Na compra e venda, o preo um dos elementos dominantes. Este, embora possa ser fixado por terceiros, no fica ao arbtrio exclusivo de uma das partes sob pena de acarretar a nulidade do contrato. Na venda de imveis, o preo pode ser estipulado por medida de extenso (ad mensuram). Nesse caso, se a rea no corresponder ao combinado, o comprador tem direito a exigir seu complemento, reclamar a resciso do contrato ou abatimento proporcional do preo. Na venda ad corpus, na qual o imvel discriminado e suas caractersticas podem ser verificadas, no cabe ao comprador o direito de reclamar, j que se entende a referncia s dimenses como apenas enunciativa. Isso tambm se presume quando a diferena entre as dimenses enunciadas e as realmente encontradas no exceder um quinto da extenso total enunciada.

A coisa comprada pode ser enjeitada por vcios ou defeitos ocultos que a tornem imprpria ao uso ou lhe diminuam o valor. Nas coisas vendidas conjuntamente, os vcios que autorizam a rejeio de uma delas no autorizam a rejeio de todas. Salvo clusula expressa, o fato de que o vendedor desconhece tais vcios no o exime de responsabilidade. Sendo a compra e venda um contrato oneroso, o vendedor se obriga a resguardar o comprador dos riscos da evico, isto , da perda total ou parcial da coisa, pelo comprador, em consequncia de sentena judicial em causa anterior ao contrato de compra e venda. O comprador tem, nesses casos, direito a recobrar o preo que pagou e ser ressarcido por outros prejuzos com que tiver arcado. Chama-se tradio a entrega da coisa vendida. At o momento em que ela ocorra, os riscos decorrentes da posse da coisa vendida correm por conta do vendedor e os riscos do preo, por conta do comprador, salvo casos especiais previstos em lei. No havendo combinao em contrrio, as despesas da escritura ficam a cargo do comprador e as da tradio por conta do vendedor. A lei estabelece algumas restries quanto possibilidade de venda. Os ascendentes no a podem fazer aos descendentes sem que os outros descendentes expressamente o consintam. Os tutores, curadores, testamenteiros e mandatrios no podem adquirir, em leilo pblico, bens confiados a sua guarda ou de cuja administrao estejam encarregados. Igual restrio pesa sobre os empregados pblicos, juzes e serventurios de justia, quanto a bens sobre os quais tenham qualquer ingerncia. So clusulas especiais ajustveis ao contrato de compra e venda: a retrovenda, pela qual o vendedor se reserva o direito de recomprar a coisa vendida; a venda a contento, para aceitao posterior; a preempo ou preferncia, que atribui a algum direito preferencial de compra; pacto de melhor comprador, clusula que desfaz a venda se dentro de certo prazo aparecer quem oferea maior vantagem; e pacto comissrio, clusula que desfaz a venda e restitui a coisa ao domnio do vendedor se o preo no for pago at certa data. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. COMRCIO As transformaes polticas e econmicas da sociedade, no decorrer da histria, tm sido determinadas basicamente pela forma como organizaram e desenvolveram suas relaes comerciais. Comrcio a atividade econmica que transfere bens e servios, pela compra e venda, dos produtores aos consumidores ou a outros produtores. Tem sua razo de ser na diviso e especializao do trabalho e nas diferentes necessidades humanas. Evoluo histrica. O comrcio foi uma das primeiras atividades econmicas da humanidade, e desde o primeiro momento coexistiu com a economia de subsistncia. Nas sociedades primitivas existia o denominado comrcio "mudo", no qual os membros de uma tribo depositavam em um lugar neutro os objetos excedentes e depois regressavam para recolher o que em troca a outra tribo houvesse deixado. O escambo ou troca era um meio habitual de transaes comerciais antes da inveno da moeda. O comrcio foi praticamente a nica atividade econmica de alguns povos mediterrneos, como os fencios e os cartagineses; para outros povos, como os gregos e os rabes, constituiu ocupao fundamental. O comrcio foi tambm razo preponderante para os grandes investimentos em infra-estrutura e meios adequados para vencer as grandes distncias. Decorreram da muitas das inovaes tecnolgicas no traado e construo de estradas, no aprimoramento da cartografia e na tecnologia do transporte. Tambm os contratos mercantis, as instituies financeiras e a moeda nasceram de necessidades impostas pelo comrcio. Exemplo disso foram as vias romanas, a rota do comrcio de seda entre a China e Bizncio, que se prolongou at Cdiz, na Espanha; o trfico martimo de especiarias e outras mercadorias entre a Europa e suas colnias, e o desenvolvimento das redes ferrovirias, para o transporte de minerais. A atividade comercial em si limita-se a colocar os bens e servios em condies e lugares oportunos, ao alcance daqueles que deles necessitam. A constatao de que o comrcio no cria nem transforma os produtos

levou Aristteles a considerar que essa atividade no contribui em nada para aumentar a riqueza, e que, ao contrrio, constitui apenas uma espcie de filtro parasitrio entre produtores e consumidores. O comrcio pode denominar-se interior, quando ocorre dentro das fronteiras do pas, ou exterior, quando se d entre um pas e outros. Comrcio interior Sujeito a uma legislao e a um regime impositivo comuns, uma vez que no existem barreiras protecionistas entre as diferentes regies de um mesmo pas, o comrcio interior assegura a prestao de vrios servios essenciais: (1) transporte de mercadorias dos produtores aos consumidores, ou de produtores a outros produtores; (2) agrupamento, num mesmo lugar, de bens produzidos em diversos locais diferentes, como ocorre com os produtos alimentcios; (3) armazenamento dos produtos perecveis, como os agrcolas -- para possibilitar sua distribuio no decorrer do ano, graas a diferentes sistemas de conservao e armazenamento; e (4) estabilizao de preos e lucros pelo abastecimento constante de produtos, das reas onde sua produo abundante, para reas onde so escassos ou no existem. O comrcio atacadista opera com grandes quantidades de mercadorias, compradas diretamente dos produtores, para vender a outros produtores ou aos varejistas, mas nunca diretamente aos consumidores. Quando dispe de muitos recursos financeiros, prprios ou alheios (crdito), o atacadista costuma operar com armazns reguladores, onde pode estocar grandes quantidades de bens. Assim, pode comprar grandes partidas de uma s vez, o que por um lado permite negociar preos mais baixos para compra, e por outro fixar preos mais altos para venda. Essa prtica pode ensejar a chamada concorrncia monopolstica, em que os negociantes menores so praticamente alijados no negcio. No varejo, as mercadorias compradas aos produtores ou aos atacadistas so vendidas diretamente aos consumidores. Nesse mercado h lugar para pequenas firmas, ou empresas familiares, que operam com pouco capital e pequenas quantidades de mercadorias. Mas h tambm os grandes varejistas, como os supermercados e lojas de departamento. No varejo, fatores como localizao, captao de clientes ou especializao das lojas permite que os comerciantes possam atribuir a mercadorias praticamente idnticas preos diferentes. o que ocorre geralmente nas lojas de shopping-centers, em que o consumidor aceita em princpio pagar mais caro pelo conforto de poder encontrar uma grande variedade de produtos em um mesmo local, e tambm pelas facilidades de estacionamento e lazer. As grandes lojas de departamento e cadeias de supermercado figuram como um tipo de comrcio misto, atacadista nas compras e varejista nas vendas, isto , como compram em grandes quantidades, podem obter os mesmos preos que os atacadistas; e como vendem diretamente ao consumidor, podem oferecer preos mais baixos e maior diversidade de artigos. No sistema comercial atuam muitos profissionais, como vendedores, distribuidores, representantes, promotores de vendas, vitrinistas, publicitrios. Toda essa variada gama de atividades pode ser englobada no termo genrico mercadologia (marketing). Comrcio internacional Teorias econmicas. A discusso terica sobre o comrcio internacional intensificou-se com o surgimento e a consolidao dos pases europeus, no final da Idade Mdia. O papel do comrcio internacional no enriquecimento das naes ocupou lugar importante na teoria econmica conhecida como mercantilismo, que preconizava o aumento das exportaes, a diminuio das importaes e a cobrana do supervit -- diferena positiva entre as exportaes e as importaes -- em ouro, metal tido como de alta prioridade para o desenvolvimento econmico. Para executar tal poltica, os pases mercantilistas protegiam-se por meio de barreiras alfandegrias, com impostos elevados sobre os produtos estrangeiros ou a mera proibio de sua compra, prtica ainda vigente no mundo atual. No sculo XVIII, o britnico Adam Smith destacou a importncia da especializao como fonte de maior produo e considerou o comrcio internacional como um caso particular de especializao. Acreditava que cada

nao deveria especializar-se e participar do comrcio internacional com suas mercadorias mais abundantes. Seu compatriota David Ricardo estabeleceu, no comeo do sculo XIX, o fundamento terico do comrcio internacional pelo "princpio da vantagem comparativa", segundo o qual um pas deveria especializar-se na produo de bens que lhe trouxessem maiores lucros, mesmo que fosse mais eficiente em todos os setores de produo em relao a outro pas. Por exemplo, se um pas A empregava vinte homens-dia para produzir uma mquina, e o pas B empregava quarenta homens-dia na produo da mesma mquina, e na produo de cimento o pas A empregava quatro homens-dia e o pas B sessenta homens-dia, seria mais vantajoso para ambos que A fabricasse o cimento e B a mquina. O principal argumento em favor da anlise da vantagem comparativa que cada pas deveria especializar-se nas ocupaes em que fosse realmente eficiente, pois assim poderia exportar parte de sua produo e importar as mercadorias em cuja produo estivesse comparativamente em desvantagem. Essa teoria proporcionou um forte argumento em favor do livre comrcio. Os economistas suecos Eli Heckscher e Bertil Ohlin apresentaram, em 1933, uma tese - reelaborada na dcada de 1940 pelo americano Paul Samuelson - sobre a estrutura do comrcio internacional, conhecida como tese de Heckscher-Ohlin. Segundo essa teoria, cada pas exporta os bens em cuja produo intervm de forma intensiva fatores relativamente abundantes em seu territrio, e importa os que utilizam intensivamente recursos relativamente escassos no pas. Entretanto, Wassily Leontief, economista americano de origem russa, aplicou suas tabelas de input-output (entradas e sadas de dinheiro na economia de um determinado pas) ao esquema internacional dos Estados Unidos, e descobriu que suas exportaes envolviam um nvel intenso de trabalho, e suas importaes nveis relativamente altos de capital, justamente o oposto do que seria esperado. Deu-se como justificativa que a produtividade do trabalho nos Estados Unidos era to alta que compensava com vantagem sua relativa escassez. De qualquer forma esse contraste economtrico abalou a confiana na tese Heckscher-Ohlin sobre o comrcio internacional, e revelou a necessidade de continuar os estudos sobre o assunto. Estrutura do comrcio internacional. Na prtica, apesar das vantagens tericas do livre comrcio, todas as naes interferem nas trocas internacionais de uma ou outra maneira. Os sistemas so variados. Por exemplo, as tarifas alfandegrias, que incidem sobre os produtos importados, podem variar em relao a um mesmo produto, em funo de diversos fatores, e em alguns casos chegar a torn-lo totalmente proibitivo. As cotas de importao limitam o volume de compra de determinadas mercadorias estrangeiras. As exportaes de capital - e os investimentos estrangeiros - tambm podem ser limitados ou proibidos. Do mesmo modo, possvel dificultar a importao de certos produtos, por meio de trmites alfandegrios lentos e fastidiosos, a tal ponto que se torne impossvel na prtica. Justifica-se o protecionismo comercial com os seguintes argumentos: (1) atende necessidade de renda dos pases menos desenvolvidos, que no dispem de estrutura administrativa para obter rendas fiscais por outros meios; (2) protege a indstria nacional, que sem as tarifas aduaneiras ficaria em desvantagem; (3) constitui um instrumento contra o desemprego; (4) estabelece uma medida de defesa nacional para a sobrevivncia de determinadas indstrias consideradas bsicas; (5) permite conseguir autosuficincia; e (6) resolve problemas do balano de pagamentos, quando os dficits - saldo negativo entre exportaes e importaes - crnicos j esgotaram as divisas estrangeiras. Embora as medidas protecionistas possam ser justificadas em determinadas circunstncias, em geral reduzem o comrcio mundial e no favorecem o desenvolvimento econmico. Em reao ao protecionismo, firmaram-se acordos como o GATT, sigla inglesa de Acordo Geral de Tarifas e Comrcio, que entrou em vigor em 1 de janeiro de 1948, e criaram-se zonas de livre comrcio como a Comunidade Econmica Europia (CEE), que comeou a vigorar dez anos mais tarde. Na ltima dcada do sculo XX, a tendncia liberalizante do comrcio internacional se acentuou. Criou-se a Organizao Mundial de Comrcio (OMC) em substituio ao GATT e um novo tratado reuniu formalmente, na Comunidade Europia (CE), a CEE e outras organizaes regionais. Essa fuso foi parte de um acordo mais amplo que previa intensa cooperao econmica e mesmo a unificao monetria da Europa.

Outros acordos econmicos regionais da maior importncia entraram em vigor no continente americano no mesmo perodo. O Tratado de Livre Comrcio da Amrica do Norte (NAFTA) ampliou convnios j existentes entre Canad, Estados Unidos e Mxico. Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai estabeleceram o Mercosul, mercado comum que num primeiro momento aboliu as barreiras alfandegrias para 85% dos produtos de exportao dos signatrios. Brasil. A poltica brasileira de comrcio exterior baseou-se em dois pontos capitais: ampliao e diversificao da pauta de exportaes e liberalizao das importaes, embora sujeitas a critrios seletivos na aplicao de impostos. Os suportes desse binmio so o sistema de cmbio flexvel e o mecanismo de incentivos fiscais, creditcios e financeiros, como isenes e subsdios. A realizao dessa poltica faz-se por meio de vrias medidas: aumento do poder de competio dos produtos nacionais e da lucratividade das empresas exportadoras; incentivos s exportaes e sua diversificao, tanto em termos de produtos quanto de mercados, com preferncia para os produtos de maior valor adicionado; prioridade no atendimento do mercado domstico. A liberalizao das importaes foi restringida temporariamente em meados da dcada de 1970, com suspenso de alguns suprfluos e pesados nus tributrios sobre outros, para melhorar a balana comercial. Desde 1964, a caracterstica da poltica brasileira de exportaes a concesso de incentivos. Inicialmente tratou-se de diminuir ao mximo possvel os gravames que, superpondo-se ao preo do produto, impediamno de competir no mercado internacional. Para isso, foram tomadas algumas medidas de desburocratizao, mediante reduo e simplificao dos trmites administrativos, iseno do imposto de produtos industrializados (IPI) e do imposto sobre circulao de mercadorias (ICM) na exportao de manufaturados e implementao efetiva do regime de drawback (devoluo de impostos alfandegrios pagos por bens que so importados e depois reexportados para um terceiro pas). Ainda antes de 1970 concederam-se outros incentivos, como o mecanismo de crdito fiscal para o IPI, pelo qual as empresas industriais passaram a creditar em suas escritas fiscais as somas correspondentes s alquotas daquele tributo que incidiriam sobre os produtos exportados. Tal benefcio foi posteriormente estendido tambm ao ICM. Depois de 1970 os produtos agropecurios foram excludos da maior parte dos benefcios. Como auxlio poltica de exportaes foi providenciada a regulamentao das empresas de comercializao externa, as trading companies, pelo que passaram a ser beneficiados tanto os produtos industriais quanto os agrcolas, pela economia de escala proporcionada por essas grandes unidades. Nessa fase foram regulamentados programas setoriais de exportao, como os da indstria automotora, construo naval e beneficiamento de minrios. No comeo da dcada de 1970, com o objetivo de inserir o Brasil na economia internacional, o governo iniciou um processo de liberalizao das importaes que inclua, alm da reduo das tarifas alfandegrias sobre diversos produtos, o fim da reserva de mercados. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. TELEMARKETING toda e qualquer atividade desenvolvida atravs de sistemas de telemtica e mltiplas mdias,objetivando aes padronizadas e contnuas de marketing. O uso do telefone para fins comerciais data desde 1880, em Berlim , logo aps o aparecimento do 1 telefone criado por Alexandre Graahm Bell quando uma pasteleiro oferecia seus pastis ao cadastro de clientes. Na dcada de 50, embora sem a denominao de telemarketing, era usada principalmente nos USA, onde diversas publicaes destacavam nmeros de telefones para obter respostas. Aqui no Brasil, tambm em meados desta dcada, as Pginas Amarelas possuam uma equipe de vendedoras capacitadas para vender anncios de classificados atravs do telefone. Ainda que usado para outras aes de marketing, foi em vendas que o uso do telefone se destacou. Nos anos de 70 a Ford Motor Company lanou a primeira grande campanha de marketing executada por telefone. No incio o termo telemarketing era conhecido apenas como ve ndas

por telefone, mais tarde passou a identificar outras aes de marketing, principalmente o atendimento ao cliente SAC. No Brasil, no final dos anos 80, as filiais de multinacionais, cartes de crdito, editoras e as operadoras de telefonia incentivaram seu uso, estas ltimas com a finalidade de aumentar o trfego de ligaes. A expanso das telecomunicaes, com a privatizao, o desenvolvimento da informtica, o lanamento do Cdigo de Defesa do Consumidor ( que protegia os negcios feitos por telefone)e tambm as prprias mudanas em costumes culturais foram fatores bsicos para seu crescimento na dcada de 90. At esta poca, o local onde se realizavam as operaes de telemarketing eram conhecidas como centrais de telemarketing. A introduo da tecnologia da informtica permitiu a mensurao de ligaes e produtividade dos operadores, a unificao de cadastros alm de agregar as diversas aes de marketing. Surgia, no final sculo, os Call Centers No incio dos anos 2000 foi a vez da Internet chegar aos Call Centers permitindo s empresas sua comunicao com os clientes por diversos canais os Contact Center tambm conhecidos como Centrais de Relacionamento com o objetivo de cativar e fidelizar clientes. surpreendente o crescimento do telemarketing no Brasil. Somente nos trs ltimos anos este setor alcanou 235% de crescimento, tornandose um dos maiores empregadores do pas. Sua expanso , consequentemente, oferece ao mercado uma enorme oferta de novos empregos e acredita-se que at o final de 2005 sero mais de 600.000 empregos diretos. Hoje as empresas brasileiras possuem em seus call centers / contact centers tecnologia de ponta e mo-de-obra capacitada o que permite oferecer a empresas estrangeiras seus servios. TELEMARKETING - O QUE ? http://www.attender.com.br/publico/faq/conc-telemktg.htm uma ferramenta que atravs da central para atendimento a clientes atua de forma ativa ou receptiva como canal de comunicao e vendas. Apesar de ser conhecido simplesmente por "vendas por telefone", o Telemarketing compreende a aplicao integrada e sistemtica de tecnologias de telecomunicaes e processamento de dados, com sistemas administrativos, com o propsito de otimizar o mix das comunicaes de marketing usado por uma empresa para atingir seus clientes. As empresas que utilizam o Marketing Direto como ferramenta definem Telemarketing ora como canal de comunicao, ora como canal de vendas, quase sempre em parceria com mala direta. O Telemarketing atua como um importante canal de comunicao entre sua empresa e o mercado comercial reduzindo seus custos de comercializao diversificando sua atuao em novos Clientes e/ou mercados e recuperando clientes no atendidos no modelo convencional. Atravs da aplicao do Telemarketing Ativo ou do Telemarketing Receptivo a empresa efetivar uma imagem diferenciada em seu mercado de atuao

Captao de pedidos de venda; Pesquisa de Informaes de Mercado; Atendimento de Consultas de Clientes sobre: Carteira de Pedidos;

Quais so as aplicaes do Telemarketing?

Faturamento; Crdito e Ttulos; Histrico de Compras; Disponibilidade de Estoque. Agenda e Controle dos Contatos atravs de Manuteno dos Histrico de Contatos; Elaborao de campanhas e scripts de contato. Aqui, existe integrao total com as bases de dados da comunicao

da empresa. Todo o trabalho feito a partir da campanha e do material promocional fornecido pela empresa e o caminho empresa-cliente. O que caracteriza um Telemarketing Ativo? O telemarketing ativo um servio onde o contato feito no sentido empresa-cliente e caracteriza-se por: Requerer cadastro para ligaes Requer roteiro (orientao na forma de interao com cliente) Operador comanda Picos previstos Aproveita as mdias Maior conhecimento de tcnicas pelo operador Mais questionamentos dos Prospects durante o contato Adequados ao tamanho do esforo de Vendas O que caracteriza um Telemarketing Receptivo? O telemarketing receptivo um servio onde o contato feito no sentido cliente-empres e caracteriza-se por: Gera cadastro nos contatos Requer roteiro para abordagem Pblico comanda a ligao Picos de demandas sazonais Depende das mdias Menos questionamentos dos clientes durante o contato Maior conhecimento do produto pelo operador Equipamentos e estrutura devem estar adequados demanda. ETIQUETA Ao contrrio do que vulgarmente se supe, as regras de etiqueta no restringem a liberdade do indivduo. Pelo contrrio, tornam mais agradvel a vida em sociedade e conferem categoria a todos que as observam. Denomina-se etiqueta o conjunto de normas que regulamentam o comportamento das pessoas na convivncia social. Da apresentao, que constitui o primeiro passo no relacionamento com estranhos, at o envio de uma carta ou telegrama, o comportamento correto fundamental para a preservao das boas relaes entre as pessoas, embora os hbitos modernos dispensem a formalidade em muitas ocasies. Apresentaes. A etiqueta estabelece que a apresentao deve ser sempre acompanhada de uma palavra amvel ou de um comentrio oportuno. Quem apresenta enuncia claramente o nome do apresentado. recomendvel, sempre que possvel, informar ttulo, profisso, parentesco com a famlia ou fornecer dados que facilitem a conversa entre pessoas que acabam de se conhecer. Os homens so sempre apresentados s senhoras, o mais jovem ao mais idoso, o inferior ao superior, a visita ao membro da famlia de quem apresenta e quem chega aos que j se encontram presentes. Uma exceo se abre para pessoas de maior categoria social, a quem todos os demais so apresentados. Mesmo que no continuem a se relacionar, as pessoas que j foram apresentadas devem sempre cumprimentar-se onde e quando se encontrem. Nessas ocasies, a iniciativa do cumprimento sempre do mais moo, do inferior ou do que chega. Convites. A maneira de fazer um convite depende do tipo de evento para o qual se deseja a presena do convidado. No caso de um jantar ou de uma reunio ntima, o convite pode ser feito verbalmente, num encontro ou visita, ou pelo telefone, com pelo menos dois ou trs dias de antecedncia. Quando o jantar ou a reunio for de cerimnia, os convites so feitos por escrito e enviados com antecedncia de oito a dez dias, pelo menos. Para casamentos, festas oficiais ou outras ocasies de gala, a etiqueta impe convites impressos e os convidados devem comparecer cerimnia vestidos em trajes formais. Na redao dos convites, emprega-se a palavra honra para os atos solenes e os convivas de cerimnia e o termo prazer no caso de reunies ntimas e convidados mais ntimos. O convidado nunca deve deixar os anfitries em dvida sobre sua presena: a resposta deve ser enviada aos autores do convite dentro de um prazo que no exceda 24 horas. Certos convites, como para coquetis, no

exigem resposta. Outros, entretanto, solicitam confirmao e utilizam, para isso, as letras R.S.V.P, iniciais da frmula francesa Rpondez s'il vous plat, que significa "Responda, por favor". A indumentria a ser usada pelos donos da casa e pelos convidados depende da hora e do tipo de reunio. Ao fazer um convite formal, a pessoa que convida deve sempre indicar qual o traje mais adequado para a ocasio. Nos convites impressos, em geral se menciona o traje na parte inferior, esquerda. Caso o convidado esteja em dvida ou seus anfitries tenham esquecido de indicar esse detalhe, cabe perguntar dona da casa o que se deve usar. Visitas. O intenso ritmo da vida moderna reduz cada vez mais o tempo disponvel para visitas, mas existem circunstncias em que ela se torna imprescindvel. Quando se empreende uma longa viagem, os amigos esperam uma despedida. Se isso for impossvel, deixa-se um carto de visitas manuscrito em que figure a expresso "despede-se". Da mesma forma, quando se chega a outra cidade indispensvel uma visita aos amigos que nela residem. A etiqueta exige, nessas ocasies, que o recm-chegado previna os amigos e conhecidos antes de visitlos. Deve-se adotar o mesmo comportamento para a entrega de uma carta de recomendao, mesmo que no se conhea pessoalmente o destinatrio. As visitas a pessoas de cerimnia ou com o objetivo de solicitar algum favor devem ser breves, sempre com hora marcada com antecedncia. A boa educao impe a visita aos recm-nascidos e aos doentes, mas nesses casos necessrio indagar o horrio mais adequado para faz-lo. Nos casos em que o mdico probe a visita, enviam-se flores ou deixa-se um carto no qual se deseja a recuperao do doente. So tambm de praxe as visitas aos recm-casados, aps o recebimento da participao e do oferecimento da nova residncia. Em caso de morte, a pessoa de luto deve receber, nos dias subsequentes, todos os que queiram visit-la. Arte de receber. Uma das condies essenciais da boa educao a pontualidade, tanto para quem recebe quanto para quem convidado. Os anfitries recebem os convidados entrada e devem dispensar a todos a mesma ateno. Merecem uma deferncia especial os homenageados, as pessoas mais velhas e as de categoria social mais elevada. No caso de convites para almoo ou jantar, os donos da casa em geral aguardam os retardatrios por no mais de uma hora e mandam servir a refeio. Uma espera mais prolongada constituiria falta de considerao para com os outros convidados. Mesmo numa reunio ntima, ou em famlia, os comensais devem cuidar de sua apresentao antes de ir mesa. s refeies, todos devem estar asseados e vestidos de maneira adequada. A conversa ser descontrada e tratar de temas agradveis. Assim, esto excludos os acontecimentos perturbadores, as ms notcias, as discusses e as repreenses aos filhos. A boa educao tambm no admite a leitura durante as refeies, nem mesmo de correspondncia. Em ocasies de maior formalidade, os convidados devem chegar antes e ir embora depois do convidado de honra. A etiqueta estrita quanto precedncia dos lugares mesa: os homenageados, as autoridades e as pessoas mais velhas so colocadas nos lugares de honra, ou seja, direita e esquerda dos donos da casa. Aos outros casais so reservados os lugares situados direita e esquerda dos homenageados, com a alternncia de homens e senhoras. Para as pessoas mais jovens e os convidados de menor importncia social so reservados os lugares mais afastados dos anfitries. Entre os encargos que a etiqueta impe anfitri est o de preparar a mesa, que ter aspecto agradvel e cuidado. Deve-se reservar ao prato de cada comensal um espao de quarenta a cinquenta centmetros, pelo menos. Os garfos so colocados esquerda, as facas e as colheres direita e os copos, em grupo, na frente do prato: o de gua ao centro e os demais em ordem decrescente, da direita para a esquerda. O prato pequeno para o po deve ser colocado ao alto, esquerda, no nvel dos copos. Quanto ao guardanapo, a anfitri tem duas opes: pode coloc-lo sobre o prato ou esquerda dele. Correspondncia. A palavra escrita permanece e, por isso, tem fora

de expresso bem maior que a falada. Assim, a boa educao recomenda cuidados especiais com a correspondncia, alm da correo da linguagem e emprego de frmulas convencionais. A maneira de dizer as coisas por escrito requer, tambm, trs qualidades fundamentais: prudncia, discrio e delicadeza. Escrever cartas um dos deveres sociais e a etiqueta exige que sejam respondidas dentro de trs a quatro dias aps seu recebimento. O papel de carta merece ateno especial. Em geral, deve ser branco e de boa qualidade; o papel pautado s pode ser empregado na intimidade e o colorido ou perfumado de uso exclusivo na correspondncia feminina. Na correspondncia social, a boa educao admite o uso de folhas destacadas de um bloco. Para outras cartas se recomenda o papel dito ofcio. Outro item importante relativo correspondncia o endereamento. No envelope, escreve-se nome e endereo do destinatrio de maneira clara e legvel e deve-se dispensar adjetivos vulgares ou desnecessrios. A forma mais correta o "Ilmo. Senhor" ou "Exma. Sra.", "Senhor" ou "Senhorita". Quando a mensagem enviada a membros do governo ou a personalidades de grande respeito, o ttulo deve ser escrito por extenso: "Excelentssimo Senhor" ou "A Sua Excelncia o Senhor". No caso dos ocupantes de cargos oficiais, indica-se o cargo abaixo do nome do destinatrio. Em todas as circunstncias, importante ordenar a caligrafia dentro do espao disponvel, que nunca deve ser totalmente preenchido. Na parte superior da folha, deixa-se uma margem de um centmetro e escreve-se, direita, a data da mensagem. Quando o destinatrio pessoa de cerimnia, a data deve ser escrita por extenso, pois nesse caso a etiqueta no admite abreviaturas. O espao em branco abaixo da data ser tanto maior quanto mais cerimoniosa for a pessoa a quem se escreve. O texto deve ter incio com uma apelao adequada, escolhida de acordo com as relaes de amizade, posio e idade dos correspondentes. Deve-se deixar uma margem de dois centmetros esquerda e de um centmetro direita. No se escreve no verso do papel areo e o post-scriptum s permitido na correspondncia ntima. Telegramas. Usa-se o telegrama para convidar para uma reunio improvisada, felicitar ou comunicar um acontecimento a pessoas distantes. Nas principais festas do ano e nas datas familiares, envia-se um telegrama aos superiores hierrquicos. Quando enviado a uma pessoa de maior respeito, o texto do telegrama no deve omitir palavras. S se dispensa o sobrenome em mensagens enviadas a pessoa da famlia. A boa educao manda que a resposta aos telegramas de felicitaes se faa por telegrama ou carto. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. ETIQUETA EMPRESARIAL Na era do Mundo competitivo, a construo de uma boa imagem profissional, social e pessoal requer posturas, hbitos adequados, novas competncias e atitudes dentro das organizaes. Na dinmica do mundo dos negcios, o(a) Executivo(a) que conhece e respeita as regras da Etiqueta e do Protocolo, observa os costumes de seus interlocutores, criativo e empreendedor e tem uma viso global; possui ferramentas poderosas que o levaro ao sucesso, qualquer que seja a sua profisso. E, por isso, na avaliao de um Executivo, distinguem-no suas boas maneiras, o grau de cortesia e o visual correto. Atualmente, no mercado de trabalho, entre dois candidatos com igual capacitao tcnica, tem maiores chances aquele com boa apresentao e trato agradvel. A capacitao em Etiqueta e Comportamento leva os Executivos e suas famlias a portarem-se com autoconfiana, desenvoltura e naturalidade em qualquer situao da vida social e profissional, evitando que se percam negcios e oportunidades pelo desconhecimento de regras bsicas de conduta, dentro das empresas e fora delas. http://www.etiquetaempresarial.com.br/pro1.asp Voc aprende a construir e aprimorar o seu estilo pessoal com um guarda-roupa racional e equilibrado, sem grandes custos, passando a ter a segurana de estar com a roupa certa, na forma certa, para o lugar hora e ocasio certos. Voc vai aprender a se sentir vontade tanto no uso de trajes mais formais, quanto no dos mais descontrados, estando sempre elegante, no trabalho ou no lazer. Nesse Curso voc ir conhecer as cores que mais combinam com o

seu tipo fsico e que multiplicaro as opes de seu guarda-roupa. (Colorismo) Veja a opinio do renomado Headhunter Simon Franco, no livro Deve Ser Bom Ser Voc, do Jornalista Sidney Rezende: "Creio que o sucesso seja o resultado de ser bom em determinada coisa e saber promover o seu talento. Para ser reconhecido, preciso fazer uso dos instrumentos do marketing pessoal. Ningum compra um produto que nem sabe que existe. O mesmo vale para as pessoas." O mercado de trabalho hoje busca profissionais possuidores de diploma universitrio, ingls fluente, domnio total de informtica, mas tambm no se satisfaz s com essas qualificaes. Para garantir sua empregabilidade em tempos de escassos empregos, o profissional deve ser tambm um expert em valores humanos. Deve ser aquele que trabalha por paixo e no por obrigao. Deve vestir a camisa dos projetos em que acredita e acima de tudo precisa se capacitar nas competncias, que o fazem melhor como pessoa e que aprimoram seu relacionamento com os seus semelhantes. QUEM FALA DEMAIS D BOM DIA A CAVALO! *Maria Aparecida A. Arajo Muitas vezes somos trados pela tendncia de falar sem pensar e de forma irrefletida. Deus, em sua infinita sabedoria, nos fez possuidores de uma s boca e dois ouvidos, querendo com isso que utilizssemos em dobro nossa capacidade de ouvir e nos habitussemos conteno de palavras inteis e julgamentos inconvenientes. Geralmente, quando estamos zangados, expressamos juzos e conceitos dos quais muito nos arrependemos, quando a calma sobrevm. Mas, muitas vezes, esse arrependimento no suficiente para remediarmos os danos causados nas outras pessoas. Charles Chaplin cunhou uma frase que me parece bastante apropriada para nos alertar sobre a armadilha do falar demais: Cuidado com as palavras pronunciadas em discusses e brigas que revelem sentimentos e pensamentos que na realidade voc no sente e no pensa... pois, minutos depois, quando a raiva passar, voc delas no se lembrar mais... Porm, aquele a quem tais palavras foram dirigidas, jamais as esquecer.... Geralmente, reagimos com visvel desagrado a dicas e sugestes de pessoas que nos querem bem, visando nossa melhoria ntima. So temas que nos parecem chatos e maantes. Certamente, se levadas em conta, muitas dessas palavras plenas de sabedoria representariam mudana de conduta e o abandono de muitos vcios. Nem sempre o falar demais manifesta-se nas horas de raiva. Muitas vezes, a tendncia em falar mais da vida alheia que dos valores que nos enriquecem a existncia incentiva a proliferao de boatos e fofocas. Quando surge um colega trazendo informaes sobre as ltimas novidades dos namoros, demisses e problemas dos outros, o tempo que parecia no existir aparece, o cansao e a falta de pacincia cedem imediatamente lugar ao interesse e curiosidade. Como seria proveitoso se pudssemos dedicar esse mesmo interesse e ateno para ouvir e ajudar muitos amigos que nos procuram para um dilogo saudvel, muitas vezes com inquietaes e angstias e ns simplesmente no temos tempo e sensibilidade suficientes para escutar. Alis, como difcil para todas as pessoas parar para escutar. Somos vidos por falar; vivemos ansiosos porque falamos muito e escutamos pouco ou quase nada. Nossa palavra sempre deve ter o maior peso. Queremos ter sempre a primeira e a ltima palavra. Saber ouvir exige que faamos opo consciente em apreender o que se passa com o outro, de forma solidria e sem preconceitos, com o objetivo de buscarmos o entendimento.

O dilogo nem sempre uma tarefa fcil, pois envolve a disponibilidade para aprender novas ideias, quando antes gostaramos de ensinar; humildade para reconhecer que no somos perfeitos e que no sabemos tudo a respeito de todos os assuntos e admitir a coerncia de fundamentos e ideias que no so nossos. Ouvir diferente do simples ato de escutar. Escutar o uso puro e simples do sentido da audio e s no escuta quem surdo. Ouvir muito mais profundo pois envolve a pessoa por inteiro e um processo ativo, ao contrrio do que a maioria das pessoas pensa ser. Exercitar a arte de ouvir o nosso semelhante apura nossa sensibilidade, permitindo-nos romper a concha de isolamento criada pelo individualismo outra das caractersticas negativas da nossa personalidade e participar das experincias e emoes das outras pessoas. Wendell Johnson, grande terico da comunicao, escreveu: Nossa vida seria mais longa e rica se despendssemos a maior parte dela na tranquilidade silenciosa do ouvir pensativamente. Somos um bando turbulento, e daquilo que chega a ser dito entre ns muito mais passa despercebido e no ouvido do que se poderia imaginar. Temos, ainda, que aprender a usar as maravilhas do falar e do ouvir em nosso prprio e melhor interesse e para o bem de nossos semelhantes. Essa , tambm, a mais extraordinria das artes a ser dominada pelo homem. Ouvir renunciar! a mais alta forma de altrusmo em tudo quanto essa palavra signifique de amor e ateno ao prximo. Talvez por essa razo a maioria das pessoas oua to mal, ou simplesmente no oua. Vivemos imersos em cogitaes pessoais e raro conseguirmos passar algum tempo sem pensar em ns mesmos. Atitudes recorrentes daqueles que no sabem ouvir com ateno e pacincia: a) Responder antes que o interlocutor tenha concludo seu pensamento. b) Ficar impaciente diante de pessoas tentando explicar algo. c) Olhar insistentemente para o relgio, paralisando a comunicao do outro. d) Usar expresses faciais de enfado, desaprovao, invalidao, menosprezo, diante do assunto. e) Desviar o olhar do rosto da outra pessoa. f) Mudar abruptamente de assunto. g) Fazer com que o outro se cale, dizendo que no adiantaria nada ouvi-lo. Chefes costumam desprezar novas ideias e oportunidades de melhoria, simplesmente deixando de ouvir seus funcionrios e disparando os seguintes argumentos: Nunca vai funcionar, No tenho tempo, No est previsto no or amento, O Diretor nunca vai querer isto, J tentamos isto uma vez e no deu certo, Sua ideia tima, mas no para ns, Sempre fiz emos isso desta maneira, No de sua alada, Vamos entregar isto a um grupo de trabalho, Mais tarde!. At mesmo entre executivos altamente bem-remunerados para serem bons negociadores encontramos pssimos ouvintes. Muito poucos negociadores so bons ouvintes. E como negociao envolve observao e anlise do interlocutor, aqueles que no sabem ouvir perdem inmeras oportunidades de fazer excelentes negcios. Os ases da negociao so tambm magnficos ouvintes. Quando negociam, permanecem focados na entonao, ritmo, altura e demais detalhes da voz da outra pessoa. Observam tambm atentamente os sinais no verbais, e analisam se os mesmos so coerentes com o que est sendo falado. Trs falhas bastante comuns em negociadores so: 1) Acreditar que seu poder de persuaso reside em falar mais que o interlocutor, em vez de ouvi-lo.

2) Ficar pensando no que ir falar, enquanto a outra pessoa est falando, perdendo assim informaes importantes. 3) Criar uma barreira ao entendimento do que est sendo dito pelo interlocutor, baseada em preconceitos puramente pessoais e sem lgica. Para falar bem no basta uma boca. H muita gente que, no sabendo us-la, tem feito um grande estrago com o que diz. Antes de nos julgarmos incompreendidos e injustiados pelo mundo, no nos devemos esquecer que a causa dos nossos problemas e do desencontro na relao com a outra pessoa pode estar alojada em ns mesmos. Saber ouvir leva tempo, prtica e pacincia. uma arte que mantm vivos o respeito, a afeio, a amizade, o sentimento de confiana que o outro deposita em ns. Faz com que nossos clientes, colegas de trabalho, filhos, cnjuges e namorados, sintam-se como pessoas importantes e amigos privilegiados. Assuma, hoje mesmo, um compromisso de falar menos e ouvir melhor. Reflita sobre o ensinamento de Albert Schweiser que diz que o verdadeiro valor de um homem no pode ser encontrado nele mesmo, mas nas cores e texturas que faz surgir nos outros..... *Maria Aparecida A. Arajo consultora de Comportamento Profissional, Etiqueta Social e Internacional, Marketing Pessoal, Cerimonial e Protocolo; palestrante e facilitadora de cursos especiais; consultora do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear. graduada em Letras, com Licenciatura em Lngua e Literaturas de Lngua Portuguesa. Diretora da Etiqueta Empresarial Executive Manners Consulting, com 21 anos de experincia em atendimento de excelncia ao cliente. O ATENDIMENTO AO CLIENTE Muito se tem falado sobre atendimento ao cliente. No existem mais dvidas de que o atendimento faz a diferena e conquista o cliente para sempre num mundo onde os servios, produtos e preos se tornam cada vez mais iguais e vencer quem oferecer a melhor ateno ao cliente. Quando se trata da rea da sade, a coisa fica ainda mais complicada pois a pessoa j est mais sensvel pela existncia ou possibilidade da existncia de uma molstia. Com isso se torna menos paciente e mais necessitada de um atendimento especial. Vamos citar a ttulo de exemplo, como funciona o bom atendimento. Um exemplo de atendimento que deve ser citado aos quatro ventos oferecido pelo Laboratrio de Anlises Fleury. Vejam se no tenho razo: o cliente pode marcar seus exames pelo telefone a qualquer hora do dia ou da noite. A atendente est capacitada para um atendimento cordial e para dar todas as informaes tcnicas sobre cada uma dos exames. Ao chegar no laboratrio manobristas recebem o cliente com um sorriso nos lbios e cuidam do seu veculo. Ao entrar voc recebe uma senha. Senta em confortveis poltronas tendo revistas, jornais, uma TV ligada e at uma suave msica ao vivo que ajudam a disfarar a preocupao da espera do exame. Ao fazer a ficha todas as orientaes so prestadas. Depois da primeira vez, no precisa fornecer uma srie de dados pois eles esto ali no computador de todas as unidades do laboratrio interligadas em rede. Mdicos e enfermeiras so muito cordiais, explicam previamente cada procedimento e mostram extrema competncia naquilo que fazem. Ao sair o cliente tem disposio um servio de caf com copeiras uniformizadas e super gentis - dois tipos de sanduiche, caf ou capuccino, sucos e bolachas.

Para receber o resultado do exame voc no precisa voltar ao laboratrio pois pode receb-lo pela Internet, por Sedex, por Fax ou por Motoqueiro. E mais, se preferir, ou no puder se locomover, basta pedir uma unidade mvel para fazer os exames em sua prpria casa. Claro que no consegui contar aqui todos os detalhes desse atendimento mas me parece que com esses detalhes voc vai concordar comigo que fica difcil escolher outro laboratrio na hora de fazer exames. O trabalho do Fleury merece ser analisado por empresrios e profissionais preocupados com o futuro de sua empresa pois certamente a est um modelo fadado ao sucesso. Oferecer a melhor qualidade de servio ou produto ao menor preo j uma necessidade, algo inerente, natural. A diferena pr quem quer vencer est em oferecer uma qualidade especial de atendimento. Desses que faz at a gente ter vontade de voltar a um laboratrio, por menos que a gente deseje precisar de exames. A conscincia de que o verdadeiro patro o cliente precisa sair dos planos e acontecer na realidade e isso s acontece quando a empresa consegue envolver cada um dos seus colaboradores e faz-los atuar conscientes de que eles so a imagem da empresa e que o cliente vai gostar da empresa se gostar do atendimento que lhe for oferecido. Claro que temos outros exemplos de bom atendimento. Infelizmente no so tantos quanto os maus atendimentos que encontramos por a. Quem de ns j no passou desesperadores minutos esperando ser atendido naqueles propalados 0800 de servios de atendimento ao cliente, ouvindo a operadora repetir um texto que surge no computador em frente a ela sem entender o nosso problema ? Quantas vezes no tentamos reclamar e depois de teclarmos 5..7..6..e sermos atendidos por vozes metlicas de mquinas, a ligao cai e ficamos sem ter com quem falar? Tantas empresas nos atendem, registram nossas reclamaes e depois nem respostas nos do. Empresas existem que terceirizam o atendimento a clientes e analisam apenas o Relatrio Mensal sem preocupar-se com a correo dos erros. Fica bastante claro que mais importante que montar um servio para ouvir reclamaes envolver e capacitar a equipe de colaboradores, criando um excelente servio de atendimento ao cliente de forma a no gerar motivos para reclamao. Para testar como anda o atendimento em sua empresa voc tem algumas opes. Uma delas ligar para o servio de atendimento de sua empresa, passar por cliente e tentar reclamar de alguma coisa. Outra realizar um programa do tipo "Cliente Fantasma" onde pessoas contratadas e previamente treinadas se fazem passar por clientes e elaboram relatrio da forma como foram atendidos. Com esse diagnstico pode-se elaborar um plano de atendimento eficaz e eficiente. Mais importante que isso, porm, conscientizar-se de que o atendimento faz a diferena e decidir implantar esse diferencial em sua empresa. Afinal, toda caminhada, por mais longa que seja, comea sempre pela deciso de onde ir. Que essa reflexo sobre a excelente qualidade de atendimento oferecida pelo Laboratrio Fleury sirva para nos fazer refletir, analisar como anda o atendimento em nossa empresa e mudar. No atual mundo dos negcios a nica certeza de que tudo vai mudar rapidamente. Fonte: Jos Maria de Campos A comunicao A comunicao o segredo para conseguir com que alguma coisa seja

concretizada. Como diria o saudoso Chacrinha: "Quem no se comunica, se trumbica " . A comunicao uma arte constante que aprendemos ainda dentro do tero e de l pra c vamos desenvolvendo e mantendo todos os sinais latentes em nossas vidas. necessrio se comunicar, se despir da vergonha e da timidez para que possamos conhecer pessoas, lugares, novos empregos, novos parceiros e novos negcios. O ato da comunicao algo mgico e de vez em quando somos perturbados com a frase: "Acho que j te conheci antes em algum lugar". Hoje esta frase comum em rodas de eventos que englobam o network, a internet facilitou e muito o ato da comunicao e fez com que muitos se conhecessem e gerassem novas oportunidades de negcios. O Website no fica fora do contexto da comunicabilidade. necessrio existir o elo entre o real e o virtual para que possamos criar vnculos que nos tragam de volta a visita . Muitos acham que estar na internet o suficiente para ser conhecido no mercado e, com esta filosofia acabam por desligar computador e demitir pessoas que estava ali gerando contedo, criando argumentos e formatando novos negcios. Estar na internet muito mais do que isso, estar na internet representa ter um argumento forte e consistente no mundo real, algo que realmente seja estabelecido e que formate conceitos para que, quando colocarmos o p na web, estejamos certos dos novos rumos e disciplinas que teremos que aglutinar. O mundo virtual mais uma ferramenta a ser conquistada por sua empresa e precisa ser considerado desta forma e no subjugado como o prprio negcio. Muitos que fazem uso somente da Internet como meio de divulgao precisam entender que os princpios sempre acontecem no mundo real e precisam ser alavancados neste mundo para depois serem transferidos para a virtualidade. Voc j visitou algum site interessante que no conseguisse se comunicar com seu pblico?Os que no conseguem, fracassam e vo embora antes de receber a sua visita. Se existe uma chave comum entre todos os sites que persistem na internet, a palavra uma s: COMUNICAO. Fonte: Paulo Pandjiarjian DICAS PARA UM BOM VENDEDOR - Amauri Padovani APRIMORAMENTO PROFISSIONAL Venda: Ato de Vender. Ceder por certo preo, trocar por dinheiro, negociar em, conceder gratuitamente, dispor do que possui a troca de dinheiro. ... Por trs deste conceito to simples, encontra-se velada uma atividade essencialmente valiosa, de significado amplo, que faz parte intrseca de nossas vidas, desde a nossa mais tenra idade... Em princpio, todos ns somos VENDEDORES... de ideias, de SONHOS, de ANSEIOS, de CONVICES das prprias NECESSIDADES. Seria exagero tentarmos compreender que o nen ao chorar estaria "vendendo" a mame a "necessidade de se alimentar"... ou "de Trocar a fralda" ou de que, de alguma forma, aquela incmoda dor de ouvido fosse eliminada... Neste ltimo caso, o nen impelido por uma situao desagradvel, manifesta-se atravs de um "tremendo berreiro" (bu... bu...bu...), meio por ele utilizado para "VENDER" seu anseio, obtendo benefcio, satisfao, realizao dos prprios objetivos... ANTES, DURANTE E DEPOIS ANTES No devemos nunca dirigir-nos para o exerccio do nosso trabalho, sem antes preparar-nos convenientemente, fazendo nossa HIGIENE NTIMA! no nos referimos apenas, tomar banho, escovar os dentes etc... Referimos a "limpeza de nosso interior..." isto mesmo! . Caso tenhamos nos levantado "como o p esquerdo" (mau humor etc), prefervel deitarmos novamente e levantarmos com "o p direito... sobretudo importante cultivarmos o bom HABITO de controlar as emoes.. Lembramo-nos que temos um dia de trabalho pela frente e que, para inici-lo BEM, necessitamos estar bem conosco mesmo. Lamentavelmente, acostumamo-nos a

valorizar os "fatos Negativos" do nosso dia a dia, esquecemo-nos dos inmeros BENEFCIOS que recebemos constantemente, sema darmos a eles a VERDADEIRA IMPORTNCIA. . . . . . imprescindvel mantermos nossa atitude interior elevada. Necessitamos motivarmos com pensamentos OTIMISTAS, com certeza de que iremos iniciar um dia coroado de S U C E S S O !!! Para fortalecermos esta "auto-Motivao" contamos no dia a dia, com fatores realmente essenciais que iro transformar-nos, gradativamente, para melhor: Convivncia com "PESSOAS POSITIVAS", a boa leitura, a prtica desportiva, ginstica, alimentao e bebida equilibrada, sem excesso. Estaro sempre a nossa disposio, elementos construtivos que iro fortalecer-nos, ajudando-nos a descobrir gradativamente, que, a cada dia, podemos ser CADA VEZ MELHORES. Devemos evitar dilogos negativos... Conversas improdutivas... MALEDICNCIAS... de Suma importncia que estabeleamos METAS E OBJETIVOS, para o dia, para o ms, Para o ano...e CONFIAR que iremos atingir. DURANTE APARNCIA PESSOAL Este Fator primordial. Como esto nossos cuidados coma a nossa APARNCIA PESSOAL!!! afirmao geral de que a "Primeira Impresso... a que fica". Antes de vendermos o produto necessrio que vendamos a nossa imagem. Os amigos podem concluir: ISTO OBVIO! tm razo! mas exatamente sobre o bvio que vamos insistir! E, OBVIAMENTE, para aqueles que compreenderem o que aqui propomos, com certeza, resultados acendestes iro acontecer. APARNCIA DO LOCAL DE TRABALHO (LOJA, VECULO, ETC... Colaborar coma a boa aparncia do local onde trabalhamos uma iniciativa INTELIGENTE, No nos referimos somente a locais elitizados. Por mais simples que sejam as instalaes devemos delas fazer uma AMBIENTE, AGRADVEL E BEM ORGANIZADO. Seria interessante conscientizar-nos de que se agirmos em equipe, nossas sugestes podero colaborar, em muito, nos resultados finais de nosso trabalho. PROCURE MANTER SEMPRE ELEVADO seu interesse por sua rea de trabalho! P A R T I C I P E! VOCABULRIO E TRATAMENTO No nos esqueamos! estamos num local de trabalho. No num campo de futebol..."torrando a senhora me do infeliz rbitro." INADMISSVEL o que ainda constatamos por a... Grias, gritos, piadas e, at mesmo palavres. Devemos tratar com DELICADEZA, no somente os clientes mas a todos os colegas de trabalho. . .GENTILEZA: "marca registrada" do bom profissional de vendas. . . AUTO CONTROLE: Segure as pontas. No perca a calma! Em momentos de turbulncia conte at dez, cem, mil... V at o lavatrio mais prximo e... lave o rosto, gua fria faz bem... Mas l dentro, no WC, sozinho e...Por favor... EM VOZ BAIXA. E aps a descarga emocional, volte sorridente ! Nada mais salutar que "descarregarmos as tenses e, elas, as tenses, no podem ter lugar no nosso campo de trabalho. POSTURA Na vida, quase sempre estamos a esperar por alguma coisa. No local de trabalho estamos sempre a espera do cliente... E, para recepcion-lo corretamente, torna-se necessrio, basicamente, uma BOA POSTURA ! Evitarmos os "tendenciosos grupinhos", no criarmos "barreiras porta" atrapalhando o acesso ao interior do estabelecimento, No ficarmos debruados em cima dos balces ou mesas. Mantendo atitudes dinmicas, joviais e saudveis. Estando sempre em condies adequadas par o BOM ATENDIMENTO! BOM ATENDIMENTO Nos "10 mandamentos das relaes Humanas", residem os princpios do BOM ATENDIMENTO ! importante saber envolver o cliente, abord-lo com delicadeza ! Ser eficaz, ser eficiente nesta abordagem! ser simptico! enfim, ser verdadeiramente PROFISSIONAL consciente da prpria importncia e das prprias aes. 1. FALE com as pessoas, PRINCIPALMENTE CLIENTES. nada h

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de to agradvel e animado quando uma palavra de SAUDAO. seja amvel. SORRIA para as pessoas, h... como bom depararmos com uma pessoa sorridente! CHAME as pessoas pelo nome. A musica mais suave ao ouvido humano ouvir o prprio nome. SEJA AMIGO, seja prestativo se voc deseja ter amigos. SEJA CORDIAL, fale e haja com SINCERIDADE. Procure agir com alegria e boa vontade. INTERESSE-SE SINCERAMENTE pelos outros. Lembre-se voc sabe o que sabe...Porm no sabe o que os outros sabem. SEJA GENEROSO em elogiar. Cauteloso em criticar. Mas, CUIDADO COM OS ELOGIOS. No sendo verdadeiros, no os faa! Um elogio SINCERO sobretudo, agradvel. SAIBA CONSIDERAR OS SENTIMENTO DOS OUTROS. respeite as opinies alheias. H Trs lados numa controvrsia: o seu o do outro e... O lado de quem est certo. PREOCUPE-SE com a opinio dos outros saiba ouvir. As opinies, muitas das vezes, podem ser valiosas pra ns e... Para um melhor desempenho do nosso trabalho. PROCURE apresentar um EXCELENTE servio.

SABER OUVIR Oua o cliente como os ouvidos ... E com o corao! No esquea: Saber ouvir mais importante que saber falar. Oua primeiro... fale depois. "No atropele o cliente" Pesquise, procure saber das reais necessidades dele. O que deseja... O que quer... O que necessita... APRESENTAO E CONHECIMENTO DO PRODUTO Saiba apresentar o produto da melhor forma possvel! Escolha sempre um local favorvel apresentao. O cliente deve visualizar o produto claramente. (espao adequado). Explore as qualidades inerentes ao produto vendido. e ATENO fale sobre os B E N E F C I O S do produto, talvez seja este o principal argumento a ser utilizado. Nos momentos de menor movimentao, aproveite o tempo, procurando informar-se sobre os produtos disponveis para venda. CONHECER bem o produto indispensvel a consecuo de uma negociao bem concluda. inaceitvel tentarmos vender o que no conhecemos. Procure descobrir as necessidades indiretas do cliente: Complemente a ao inicial: Amplie a oportunidade de Vender mais... Informe ao cliente a existncia de NOVIDADES. Produtos recm recebidos. Procure envolver o cliente nas Promoes existente. Anote as sugestes do cliente. Por Exemplo: a necessidade de outros produtos ... Informe a gerncia. Abra caminho para FUTURAS VENDAS ... Anote o telefone do cliente e mantenha-o informado sobre a disponibilidade de produtos, aes promocionais, e outros eventos. AMIGO Como podemos notar a VENDA no se resume apenas apresentao, demonstrao e... Fechamento, estas aes so rotineiras. a ao de vender no resume apenas no "Momento da venda", vrios fatores proporcionam. "VIDA A VENDA". Ela no existe por s s! H de ser preparada, cuidada, cultivada... e, o BOM PROFISSIONAL deve ter conscincia disto. Seja Sempre OTIMISTA, os melhores momentos sempre nos aguardam, depende muito de ns mesmo. OBSERVE o cliente: Como se veste... Quais as tendncias dele...Procure oferecer-lhe os produtos que ele gostaria de obter. Seja criativo! CUIDADO: O vendedor Lojista OFERECE SERVIOS...Tem que ser da MELHOR QUALIDADE, porque no mercado a disputa ilimitada e o cliente tem inmeras opes. No Perca!

Sendo possvel, manifeste-se por ocasio do aniversrio de seus principais clientes. Um telefonema, uma palavra delicadeza, seja diferente. DINAMISMO: Seja dinmico. No perca seu tempo. Procure PROFISSIONALIZAR-SE. Desenvolva sua prpria iniciativa. No espere acontecer... Tenha entusiasmo com suas atividades. Seja persistente (no confundir persistncia com insistncia), no h xito sem persistncia! exercite sua criatividade. E, acima de tudo, seja HONESTO ! honesto no cumprimento de sua funo, honesto com o cliente, e, principalmente, honesto com sigo mesmo. SAIBA OUVIR!!! Oua com ateno, o bom vendedor no aquele que fala muito, mas, aquele que sabe ouvir. Domine a nsia de falar... de falar excessivamente! Oua! aproveite bem o contato com o cliente! venda, alm do produto, VENDA A SUA IMAGEM, a imagem de um bom PROFISSIONAL, que deve ser ponto referencial do seu trabalho. veja o cliente como SER HUMANO! assim como ns, ele tambm tem emoes. d a ele mais ateno. PENSE UMA POUCO: Oferea alternativas. No lhe diga simplesmente no...No temos. Aproveite a presena do cliente para OBTER benefcios. Aproveite o momento para benefici-lo, de alguma forma! procure SERVI-LO BEM. Mais importante que o lucro que iremos obter com a venda, sero os efeitos produzidos por um BOM ATENDIMENTO que abriro caminhos para bons negcios futuros. Procure certificar-se se o servio oferecido atendeu as expectativas do cliente. esta estria de "satisfao garantida...Ou seu dinheiro de volta...", no se aplica a realidade. O cliente insatisfeito poder at retornar para obter "o dinheiro de volta" mas, seguramente, no mais voltar como cliente... Tenha certeza disto! DEPOIS ASSISTNCIA AO CLIENTE No dispense simplesmente o cliente aps a realizao da venda, propriamente dita. Procure inquiri-lo sobre o atendimento... Agradea-o pela preferncia... Agende, sempre que possvel o telefone, endereo. ATENO: Em Caso de "revisita" para substituio do produto a ele vendido, atenda-o cordialmente. Encontre soluo. CONSIDERE com calma: O cliente na verdade um agente de divulgao do vendedor e do trabalho por ele realizado! Ele estar normalmente divulgando a boa ou m qualidade do atendimento que lhe foi oferecido. Saiba utilizar bem a agenda... anote..., A agenda bem utilizada torna-se valiosa colaboradora para a realizao de vendas futuras. E assim amigo, como devemos nos preocupar com a primeira impresso, preocupe-se tambm com a ltima... Pois esta tambm fica. Sendo possvel acompanhe-o at o credirio. Atenda as eventuais reclamaes, paciente e atenciosamente. Cuide bem dele. veja-o sempre com bons olhos. Em ltima anlise: O cliente o cliente... O seu cliente... Para ele existe a Empresa onde voc trabalha. J Pensou nisto... ESTRATGIAS DE FIDELIZAO DE CLIENTES A histria recente dos negcios nos mostra uma srie bastante interessante de ondas que vm povoando as aes das o rganizaes de modo que estas possam destacar-se frente ao mercado, a mdia, o seu pblico especfico. Assim surgiram os programas de investimento em qualidade de vida dos empregados, que logo tornaram-se Colaboradores; houve ainda mais recentemente as corridas pela Certificao de Qualidade, as ISOs; e atualmente lidamos com a Responsabilidade Social. Para todos os casos podemos atestar a rapidez com que estes diferenciais tornam-se

obsoletos medida em que muito agilmente uniformizam-se em todos os segmentos, tornando-se comuns, independentemente da pompa com que so anunciados ou da grandeza dos investimentos disponibilizados. Comuns, porm indispensveis na maioria dos casos. A globalizao age para tornar tudo o que novo em senso comum em pouco tempo. Mas ser mesmo que TUDO pode ser copiado? Em se tratando de Fidelizao / Reteno de Clientes, a resposta NO. FIDELIZAO regra, mas certamente tambm exceo: que este termo, que nem mesmo novo entre ns, atualmente tem sido extremamente badalado entre as corporaes, mas sem nenhuma definio coesa de como isto deve ser feito. A dificuldade compreensvel se observarmos que o tema extrapola os simples processos para abrir um imenso leque de alternativas subjetivas de encantamento do Cliente que dependem, entre outros, da Faixa de pblico, da Cultura predominante, da Cultura da Empresa e seu Clima Interno, dos Valores inclusos nos Produtos, etc. Por esta razo que esta onda deve durar mais tempo que o usual, j que no h uma frmula nica e mais certeira do que as outras, e todos prosseguiro por algum tempo buscando o melhor caminho sem que haja saturao. Podemos dividir as aes de relacionamento atualmente desenvolvidas pelas Organizaes em Aes Emocionais e Aes Profissionais. As primeiras so naturalmente melhor desenvolvidas por empresas de mdio e pequeno porte em relao s demais, dada a proporo de Clientes para cada Colaborador. Quando a proporo pequena, h meios de estabelecer vnculo afetivo entre as partes facilitando o impacto positivo gerado pelas aes de relacionamento. As Aes Profissionais so aquelas noemocionais, baseadas em processos estruturados para atingir Clientes desconhecidos ou sem vnculo firmado. So aes para milhares de Clientes ao mesmo tempo, segmentados por modelos de perfis previamente definidos do tipo Classe A, B ou C. Para tanto, tais aes precisam basear-se na oferta de benefcios, representados por prmios ou bnus / desconto na maioria dos casos. Estas aes so criticveis se pretendem fidelizar, mas factveis quando buscam reter aspectos diferentes se observados de modo cuidadoso. Pela segmentao sugerida entre Aes Emocionais e Aes Profissionais, tudo estaria resumido em processos mais ou menos criativos e customizados e mais ou menos lucrativas, de empresas maiores ou menores. curioso, entretanto, que algumas empresas pequenas ou mdias busquem adquirir softwars especficos e atuem junto aos Clientes como o fazem as grandes, deixando para trs um imenso potencial de trabalho frente-a-frente com seu pblico e com aes mais emocionais. E tambm h as grandes corporaes que procuram desenvolver internamente clulas menores de modo que cada qual possa atender a um segmento, e assim viabilizar aes diretas e afetivas junto aos Clientes. O fato que as estratgias de Fidelizao / Reteno de Clientes h muito deixaram de ser encaradas como um diferencial competitivo para tornarem-se regra. Certamente que h aqueles desavisados ou hiperotimistas remanescentes que no adotam tais termos em seus Dicionrios pessoais de Gesto dos negcios. Isso os coloca na condio de difere ntes, mas de um modo pejorativo que pode lhes custar caro... Marcus Almeida. Encantando o Cliente sabido por todos que, para se manter no mercado ativamente, se deve no somente vender um produto, mas encantar o comprador do mesmo. So os clientes e a situao do mercado que ditam as necessidades. Por exemplo, no perodo ps guerra, o mundo estava literalmente arrasado, fosse na economia ou no espao fsico, a sociedade se viu carente de uma variedade de coisas. Ento naquele momento a palavra chave para a reconstruo da mesma era produzir. No interessava naquele momento qualidade, pois a necessidade e a carncia ditavam as regras. Hoje, com a tecnologia avanada e com a variedade de produtos oferecidos pelos mais variados fornecedores, surgiu a necessidade de se diferenciar pela qualidade do atendimento. claro que um bom produto associado propaganda vende, mas, se no houver um bom atendimento, se o cliente no se encantar com o produto e principalmente com a ateno dada no momento da venda, de nada adianta porque, provavelmente este

cliente encontrar o mesmo produto mais adiante e, se este produto for vendido de uma maneira que ns chamaremos de encantadora, tornar-se- cliente do vendedor encantador. Outra questo importante aproveitar todos os contatos com o cliente para fazer o que chamamos de micromarketing, ou seja, no perder a oportunidade de a todo momento fazer o cliente perceber o diferencial dado por voc durante todo o processo. Vejamos um exemplo em que provavelmente o cliente no voltar: Um veranista torce o p e procura aquele hospital que viu em uma propaganda maravilhosa na televiso. Chegando l, se depara com a atendente que est ao telefone e no desliga por pelo menos dez minutos. Com dor e j impaciente, pede para ir ao banheiro, e o zelador diz que est em reforma. Depois de uma hora atendido por um mdico que mal lhe encara e, em silncio lhe receita um remdio aps enfaixar seu p. Apesar de conseguir atrair o cliente atravs de uma boa propaganda e marketing (o que sempre recomendvel), o hospital no soube fazer o diferencial dentro da organizao, e pior, desprezou a expectativa do cliente. Quanto custa um cliente que no retorna? A resposta : danos irreparveis. Se um cliente bem atendido alm de voltar, indica voc para outras pessoas, inferimos que o cliente mal atendido, alm de no retornar, far propaganda negativa de seu produto. Vejamos alguns tipos de clientes denominados por aqueles que no se preocupam com a qualidade do servio prestado: Cliente Peteca: o cliente atendido por vrios profissionais, porm ningum resolve seu problema. passado de um para outro. Obs: O cliente deve reclamar para no mximo dois profissionais e ser efetivamente atendido. Cliente chato: aquele que nunca est satisfeito com o servio prestado. Obs: Este tipo de cliente deve ser visto como um consultor do seu negcio, pois adverte sempre sobre o que pode ser aperfeioado ou modificado. Cliente Otrio: o vendedor sempre oferece produtos que nada tem a ver com a necessidade do cliente. Obs: No subestime seu cliente. Mais a frente ele vai perceber que est sendo enganado e, alm de no retornar, propagar sua pssima reputao. Cliente Desocupado: quando protelado o atendimento necessidade do cliente. Obs: o mercado est muito concorrido e provavelmente voc perder o cliente. Vimos ento, que no devemos subestimar o consumidor de nossos produtos achando que somos os melhores naquilo que fazemos, subestimando tambm a concorrncia. Este tipo de comerciante est fadado falncia. Ento qual o grande diferencial competitivo? A resposta a QUALIDADE NOS SERVIOS. Vejamos como o cliente percebe o servio: SATISFAO = PERCEPO EXPECTATIVA P < E = DESENCANTO P = E = NORMAL P > E = ENCANTAMENTO Obs: P = Percepo E = Expectativa FOCO NO CLIENTE: deve-se educar os funcionrios para que se volte o foco para o cliente. Vejamos: Voltar a empresa para o cliente; Identificar, conhecer o cliente; Conhecer as necessidades do mesmo; Atend-lo e encant-lo; Superar as expectativas do seu cliente; Monitorar a satisfao do cliente; Eliminar as barreiras de aproximao entre vocs;

Criar convenincias; Ser um scio de seu cliente; No parar nunca, trabalhar constantemente. Lembre-se: O cliente a razo de existir da empresa. Este texto baseado nos estudos de Srgio Almeida. Texto: Thais Moura thaisnm@aol.com O Uso da Linguagem A equipe de comtalento.com.br pediu-me que compusesse um texto sobre o uso da linguagem, talvez por eu ser professora em uma instituio que forma jovens, tcnicos e tecnlogos em vrias reas, que se preparam para serem futuros profissionais e empreendedores de talento. Eu poderia, neste momento, compor um longo texto retrico, com chamadas de ateno sobre regras de concordncia, regncia e at prosdia. Mas no convm, pois posso dizer muito em um breve texto. A dica : seja simples. Linguagem correta e elegante no sinnimo de circunlquio (desculpe. Algum poderia perguntar: O que isso, professora?, fazer rodeios, e s vezes sem dizer nada.), e nem abre espao para tergiversador (aquele que usa textos evasivos para mostrar que sabe). Se voc quer impressionar pela linguagem, basta saber as regras bsicas de gramtica, sem exageros e sem chegar a extremos. Essas regras sero apenas a coluna de sustentao para que seu texto (oral e/ou escrito) no desabe. Em qualquer situao, o que impressiona a clareza, a objetividade do texto, que deve ser construdo de forma simples, mas correta. Ao elaborar um texto, voc precisa ter em mos uma gramtica e um dicionrio para tirar dvidas, pois gramtica e dicionrio no foram feitos para serem decorados e sim, consultados. Depois, s fazer uso da originalidade e criatividade. Para ajudar, leia livros e boas revistas, h muitas no mercado em vrias reas de conhecimento. Espero que este seja o primeiro de vrios contatos e, por ser o primeiro, propus a mim mesma ser breve, colocando-me a sua disposio para tirarmos dvidas, discutirmos, trocarmos ideias, crticas. Portanto, fique vontade. Eu e a equipe de comtalento.com.br teremos imenso prazer em iniciar esta amizade que tem em comum o uso da linguagem. Sandra Helena A. Lima A IMPORTANCIA DO VENDEDOR O vendedor tudo em uma empresa, tanto ele pode levantar como derrubar a mesma. VENDEDOR OU CONSULTOR? Hoje j no esta tendo espao para o simples vendedor. Este simples vendedor est sendo obrigado a se transformar em um consultor de vendas, pois este nome que as grandes corporaes os esto chamando. O vendedor vende, mas o consultor vai alm, ele soluciona problemas para o cliente e para a empresa, parceiro de seu cliente, auxiliando-o dando-lhe o suporte que ele precisa. H, isto no comigo, sou vendedor e no tenho tempo para ficar resolvendo pepinos. Se voc esta pensando assim, mude o mais rpido que puder, pois se voc no resolver os problemas relacionados com suas vendas, voc brevemente estar fora do mercado. Para ser realmente um consultor de vendas, voc precisa ser aquele que ao chegar no cliente, por bom que seja o pedido tirado, no para por ai, deve sondar o cliente, controlar o estoque do mesmo, estar sempre se atualizado sobre as novidades tecnolgicas, novas estratgias, polticas, finanas, economia, tem que estar a par da realidade scio-econmica de nosso pas. O cliente ver em voc um profissional com bagagem que conquista sua confiana, porque jamais o cliente comprar de algum em que ele no confia, desta maneira voc auxiliar o cliente a obter mais lucros, o cliente ir crescer junto com sua empresa. Quando um cliente atendido por um consultor de vendas, ele sempre compra outra vez, no por que s tem um fornecedor que lhe atende, mas pela preferncia. Segundo pesquisa, o cliente satisfeito fala com mais um, e o cliente insatisfeito fala com dez. Voc tem que ser um expert, um artista. O consultor de vendas o carto postal da empresa que procura o cliente, o mundo exterior tem da empresa, a imagem que o profissional de vendas lhes passa, boa ou ruim, tudo depende deste profissional. Por isto que as grandes empresas esto inves-

tindo mais em cursos e treinamentos, descobriram que mais compensativo preparar o profissional de casa do que pegar de fora, e sabem tambm que a equipe externa tem que estar em completa conexo com a equipe interna, as duas equipes tem que ser consultores, no adianta ter uma equipe de campo de primeira linha e o pessoal interno ficar por desejar ou vice-versa. Porque a IBM trocou seus vendedores por analista de sistemas? Porque ela precisa de um profissional que ao chegar no cliente possa lhe oferecer realmente o que ele mais precisa, e saiba solucionar o problema do cliente. Se o cliente est indeciso, o consultor de vendas sabe ajudar o cliente decidir sobre o produto que mais lhe ser lucrativo. Cliente nenhum compra simplesmente por comprar. Porque voc compra? Pelo mesmo motivo seu cliente esta comprando de voc, ento s usar a empatia, entrar psicologicamente na pele do cliente, coloque-se no lugar dele, o que voc compraria? Como compraria? Quanto pagaria? De quem voc compraria? Voc trabalhou o cliente para obter a garantia de que comprar de voc? Parabns. CUIDADO! CARTAS NA MANGA Certo, ningum resiste quele descontinho no final do pedido, mas o profissional tem que saber trabalhar o preo com o cliente, no seja aquele tipo de vendedor que da tudo logo de cara: prazo, descontos, brindes e mais o que a empresa oferecer. Este vendedor esta com seus dias contados, pois est surgindo uma nova gerao de profissionais, os que dedicam, esto sempre se aperfeioando, lem tudo que relacionado ao comercio e buscam incansavelmente atingir o patamar de profissional numero 01 do mercado. O desconto conta muito, mas a pontualidade e o acompanhamento do profissional de vendas, a rapidez da logstica e o apoio do atendimento interno da empresa conta 90% da satisfao do cliente. ESQUEA A VENDA Na era do simples vendedor, o foco era o cliente, agora o objetivo o lucro e a satisfao do cliente. Esquea a venda. Falo com a absoluta certeza, se voc atender bem o cliente dando-lhe a oportunidade de lucrar comprando contigo, voc o ganha, pois isto que os clientes buscam. Quando se efetua uma venda, o produto final negociado so sentimentos. No adianta empurrar goela abaixo que voc perder o cliente, seja sincero, s vezes mais lucrativo no vender do que vender e perder o cliente. Tambm corre-se o risco de vender e no receber. O importante deixar o cliente satisfeito pois na prxima visita com certeza ele ir comprar. A boa venda nem sempre aquela de alto valor, mas sim aquela em que o cliente fica satisfeito, porque a venda no termina quando voc sai do cliente, mas quando ele paga o ltimo titulo, neste perodo voc tem que fazer outras vendas e, como voc poder oferecer mais produtos se voc foi desumano. A honestidade vale mais que ouro, no minta para seu cliente, seja realmente sincero, pois voc depende tanto de seu cliente como de sua empresa, e os dois precisam de voc, so trs pontos que esto sempre ligados, um no subsiste sem o outro. Porque nada mais do que uma troca, voc oferece o produto que vai solucionar o problema do cliente e com o dinheiro que ele paga, seus problemas e os da empresa sero solucionados. Pense nisto e, SUCESSO!!! Samuel Di-Bert Barbosa A Importncia da Reclamao do Cliente Empresa alguma gosta de receber reclamaes, principalmente de clientes. Afinal, esperamos mais um elogio do que uma crtica. Por outro lado, h aes que, motivadas por um pequeno descontrole interno, numa combinao com foras externas, acabam criando condies prticas para o surgimento de falhas em algum processo da empresa, mesmo trabalhando-se com a obsesso do zero defeito. Por mais estranho que parea, as reclamaes tm at um lado positivo, dependendo da forma e circunstncia com que sejam abordadas. Se um, dois, trs, quatro e tantos outros clientes reclamam de um defeito no produto ou servio, e a empresa no toma providncia alguma para

san-lo, certamente est plantando sementes de problemas que tero grandes propores no curto, mdio ou longo prazo, tanto sua imagem no mercado como no relacionamento com seus clientes. O lado bom da reclamao quando, nesta mesma situao, a empresa acolhe-a do primeiro cliente e, imediatamente, sem perda de tempo, trabalha para resolv-la. Com tal postura, estar evitando, de forma inteligente e estratgica, que outras reclamaes, com justificativas semelhantes, ocorram. Ao dedicar ateno reclamao de um cliente, a empresa resolve o problema dele e, muito mais, um problema seu, dentro da lgica j apresentada. Quando um cliente faz uma reclamao, inegvel mencionar que ela vem acompanhada de sentimentos negativos sobre a empresa e o risco de ruptura no relacionamento existente. No entanto, este risco pode at mesmo ser vencido quando a reclamao resolvida. Sendo o problema resolvido, 54% a 70% dos clientes reclamantes voltam a fazer negcios com a empresa. Caso o atendimento ocorra com rapidez, a proporo aumenta para 95%. A evidncia destas condies foi destacada numa das pesquisas realizadas pelo Tarp (Technical Assistance Research Programs Inc.), um instituto de pesquisas em assistncia tcnica, que atualmente foi rebatizado como e-Satisfy.com. V-se, portanto, que a reclamao de um cliente no sinal que tudo est perdido; ela , sim, um indicador da necessidade urgente que a empresa tem para direcionar maior ateno a determinados processos. Diante de uma insatisfao, o cliente tem trs caminhos a percorrer: reclamar com a prpria empresa, no tomar medida alguma ou simplesmente trocar de fornecedor, vingando-se de uma maneira simples e que no exige investimento algum: a divulgao boca-a-boca do ocorrido. Numa mdia dos resultados, os clientes insatisfeitos propagam suas experincias a nove ou dez pessoas, segundo o e-Satisfy. Nesta proporo, 13% expem a reclamao a mais de vinte pessoas. Quando fazem a reclamao e no so atendidos, os clientes, com um sentimento de vingana ainda maior, comentam suas experincias para mais oito a dezesseis pessoas. Quando os problemas da reclamao so resolvidos de maneira satisfatria j no primeiro contato, os clientes, satisfeitos, comentam o resultado com oito a dez pessoas. Em muitos casos, as reclamaes sequer chegam empresa responsvel diretamente pela falha apontada, por conta da dimenso da cadeia de abastecimento, que comea nele e termina no cliente final, usurio de seus produtos e servios. Isso fica evidente em pesquisa promovida pelo eSatisfy que 96% das insatisfaes dos clientes no so de conhecimento da empresa. Por conta disto, as empresas precisam compreender toda a dimenso da cadeia de abastecimento da qual parte integrante. A adoo de uma postura mais ativa de processamento das reclamaes pelas empresas um processo capaz de auxili-las no estudo, compreenso e aprendizado das suas razes, proporcionando-lhes condies mais pontuais para trabalhar uma sistemtica de resolv-las com eficcia. A criao de ferramentas e tticas com tal propsito serve, ainda, como recurso de importncia estratgica para auxiliar no processo da tomada de decises. Afinal, h informaes valiosssimas quando os clientes se pem a falar sobre suas experincias vividas com a empresa. Atendemos clientes... nos relacionamos com pessoas!!! por Erika Knoblauch A rea de Atendimento ao Cliente de uma empresa, que muitos conhecem por SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) um canal de comuni-

cao entre ela e as pessoas consumidoras ou no. Procurar esclarecimentos de suas dvidas, fazer reclamaes ou sugestes, expressar suas expectativas que quando no atendidas geram uma frustrao que pode desencadear numa corrente de potenciais clientes que jamais adquiriro os produtos / servios desta empresa, e at fazer elogios, so algumas das razes pelas quais os clientes procuram o telefone, carta, fax, computador e mesmo uma visita pessoal! Implantar um projeto de Atendimento / Relacionamento com Clientes requer por parte da empresa: Comprometimento da alta direo. Cultura voltada para valorizao, respeito e aceitao da voz do cliente. Definio dos processos internos relao cliente x fornecedor interno. Definio das estratgias e valores do relacionamento: organizao x cliente. Comunicao das novas polticas. Habilitao do quadro funcional, de todos os envolvidos no processo de mudana de foco da imagem do cliente, dos negcios da empresa. Acompanhamento, pesquisas para retroalimentao e melhoria do processo. O tempo mdio para implantar um SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) gira em torno de 6 meses e para implantar uma cultura voltada para o Relacionamento com o Cliente pode chegar a 5 anos. Processo: Atender Fidelizar: Atender clientes uma informao que as empresas entendem que necessria, porm a forma como esta atividade desenvolvida ainda deixa muito a desejar. Entender de clientes, compartilhar de seus sonhos, desejos e anseios torna-se a tnica diferencial das organizaes que pretendem continuar no mercado, pois isto muito mais do que atender buscar o relacionamento com os clientes. Satisfazer os clientes no garante o seu retorno ou continuidade de procura pelo produto/ servio. medida que investimos em: conhecer os usos, costumes e sonhos (foco do foco) dos clientes, fortalecer a imagem institucional, estabelecer uma relao de credibilidade e confiana, ter uma equipe adequadamente preparada e motivada (gostar de gente) o caminho para as empresas efetivarem o RELACIONAMENTO COM SEUS CLIENTES e atravs desse processo conseguir fidelizao e por uma consequncia natural garantir sua sobrevivncia, crescimento e competitividade no mercado globalizado. Para isto algumas dicas so importantes: Rapidez no atendimento (seja qual for o meio). Usar da escuta ativa (focar fatos, ter empatia com o cliente, evitar julgamento). Estar voltado para a soluo do exposto. Oferecer alternativas. Agradecimento. Ingredientes para o profissional de atendimento: postura, ateno, cortesia, sorriso, entusiasmo, gostar do que faz. Ingredientes para a empresa: Conscientizao da importncia do cliente em seus valores e credos, assumir postura de empresa de qualidade (fazer cumprir o prometido, ateno aos prazos, busca pela melhoria constante, etc.), estar voltada para os clientes internos (seus funcionrios) e externos (consumidores diretos e indiretos). Outro fator importante a forma/postura de como nos comunicamos com as pessoas (o QUE dizemos ou fazemos com o COMO dizemos ou fazemos): Atitude positiva Trocar problemas por desafios e oportunidades

Foco na SOLUO (pois para criar problemas os prprios clientes tem habilidade para gerar sozinhos) Conhecimento do nosso negcio Comprometimento com os resultados Disponibilidade para aprender a aprender Prontido e proatividade

O grande diferencial de empresas que buscam a excelncia no relacionamento com clientes o de agregar valor para todos os envolvidos no processo: Acionistas (e a prpria empresa): retorno do investimento, crescimento e/ou manuteno dos negcios. Clientes externos (consumidores): fidelizao, divulgao positiva e continuidade da utilizao dos produtos / servios. Clientes internos (funcionrios): satisfao no trabalho que faz e orgulho de pertencer empresa, motivao. Atendemos clientes. Nos relacionamos com pessoas!!! Este o grande desafio para as empresas do terceiro milnio. Erika Knoblauch consultora especialista em atendimento a clientes e parceira da Persona Consultoria & Eventos. ATENDIMENTO TELEFNICO PRINCPIOS BSICOS O atendimento telefnico envolve o conhecimento de princpios bsicos como: cortesia, tranquilidade, ateno, modulao da voz. Outras recomendaes para o perfeito atendimento telefnico so: ter mo papel e lpis para anotaes; ao anotar, conveniente repetir nomes e nmeros; tomar nota de nomes inteiros (nome e sobrenome); tomar nota do nmero do ramal, se houver; deixar o nome de seu executivo quando falar em nome dele; soletrar nomes difceis e usar palavras para transmitir determinados fonemas, como b, d, p, t, c (por exemplo, b de Bahia, d de ditado, e assim por diante). Finalmente, no h necessidade de exagerar a altura da voz. Relembramos aqui o que nos diz Llia K. Siqueira, em Eficincia Profissional (II Encontro Brasileiro de Aperfeioamento Profissional para Secretrias): Nosso desempenho profissional nos coloca em contato direto com tarefas e pessoas. Nosso dia-a-dia pode ser traduzido em 80 a 90% de comunicao e 10 a 20% de atividades mecnicas. Observando percentagens, verificamos que tudo nos conduz a uma especializao em comunicaes, se que queremos ser consideradas especialistas no ramo. O campo da comunicao no desempenho secretarial indica que entre 70 e 90% da nossa comunicao oral, atravs do contato direto ou telefnico, o restante comunicao escrita. Saber usar o aparelho telefnico, portanto, uma habilidade indispensvel secretria. Se voc souber utiliz-lo com eficincia, alm de economizar dinheiro com ligaes inteis, inconvenientes e demoradas, transmitir imagem positiva de sua empresa. H secretrias que se desleixam no atendimento telefnico, esquecendo-se de faz-lo rapidamente. Quando h necessidade imperiosa de se ausentar da sala, outra pessoa dever substitu-la nesta tarefa, e a telefonista da empresa deve ser avisada para que seu telefone no fique tocando seguidamente. Para aumentar sua concentrao naquilo que esto dizendo para voc no telefone, evite qualquer outra atividade. Observe que os nmeros telefnicos obedecem a uma regra para soletrao: (011) 221-9144 zero, onze (pausa), dois, dois, um (pausa), nove, um (pausa), quatro, quatro. Jamais se levanta o telefone sem iniciar imediatamente o dilogo. Se voc fizer a ligao, esteja pronta para falar. Saiba o que comunicar, o que

deseja perguntar. Acostume-se a escrever o que vai falar; recomenda-se fazer um esquema das ideias principais. Tonalidade da voz Sua voz, ao atender qualquer chamada, deve ser segura, atenta, natural; o vocabulrio deve ser correto, profissional; voc deve ser agradvel. Fale, portanto, devagar, claramente e evite o excesso de palavras como al, sei, sim, pronto, entendi, hum, oi, ahn, ahnr. E ainda tenha presente as seguintes recomendaes: cumprimentar a pessoa que voc chamou; cham-la pelo nome; escut-la com ateno; no fazer inimigos sequer por telefone; cumprir as promessas que fizer; pedir desculpas por falhas cometidas. Um modo de falar apropriado resultado de treino e prtica. Varie o timbre conforme a situao; transmita suas informaes de modo seguro, mas com simpatia. Evite tambm a meiguice que raia ao ridculo e estigmatiza sua carreira profissional. Considere os seguintes fatores: pronncia, articulao fontica, enunciao frasal, velocidade, altura, timbre e volume da voz. Oua, sempre que puder, sua voz atravs de gravaes e faa as devidas correes se necessrio. A voz ser natural; e deve haver esforo para segurar de modo firme o fone, mantendo-o afastado de 3 a 5 cm dos lbios. Falar com calma e distintamente exige dedicao e treino na pronncia das palavras. Falar rapidamente ou muito devagar desagradvel. A monotonia no tom da voz provoca desgaste no receptor; a variao do volume da voz, no entanto, desperta interesse no interlocutor; a nfase nas palavras importantes, repetindo-as ou usando pausas, tambm tcnica indispensvel.

I - dar ampla divulgao sobre a existncia da ouvidoria, bem como de informaes completas acerca da sua finalidade e forma de utilizao; II - garantir o acesso gratuito dos clientes e usurios de produtos e servios ao atendimento da ouvidoria, por meio de canais geis e eficazes; e III - disponibilizar acesso telefnico gratuito, cujo nmero deve ser: a) divulgado e mantido atualizado em local e formato visvel ao pblico no recinto das suas dependncias e nas dependncias dos correspondentes no Pas, bem como nos respectivos stios eletrnicos na internet e nos demais canais de comunicao utilizados para difundir os produtos e servios da instituio; b) registrado nos extratos, nos comprovantes, inclusive eletrnicos, nos contratos formalizados com os clientes, nos materiais de propaganda e de publicidade e nos demais documentos que se destinem aos clientes e usurios dos produtos e servios da instituio; e c) registrado e mantido permanentemente atualizado em sistema de informaes, na forma estabelecida pelo Banco Central do Brasil. 3 A divulgao de que trata o 2, inciso I, deve ser providenciada inclusive por meio dos canais de comunicao utilizados para difundir os produtos e servios da instituio. 4 O componente organizacional deve ser segregado da unidade executora da atividade de auditoria interna, de que trata o art. 2 da Resoluo n 2.554, de 24 de setembro de 1998, com a redao dada pela Resoluo n 3.056, de 19 de dezembro de 2002. 5 Os bancos comerciais, os bancos mltiplos, as caixas econmicas, as sociedades de crdito, financiamento e investimento, as associaes de poupana e emprstimo e as sociedades de arrendamento mercantil que realizem operaes de arrendamento mercantil financeiro devem instituir o componente organizacional deouvidoria na prpria instituio. 6 As cooperativas singulares de crdito filiadas a cooperativa central podem firmar convnio com a respectiva central, confederao ou banco cooperativo do sistema, para compartilhamento e utilizao de componente organizacional de ouvidoria nico, mantido em uma dessas instituies. 7 As cooperativas singulares de crdito no filiadas a cooperativa central podem firmar convnio com cooperativa central, ou com federao ou confederao de cooperativas de crdito, ou com associao representativa da classe, para compartilhamento e utilizao de ouvidoria mantida em uma dessas instituies. 8 As instituies no referidas nos 5, 6 e 7 podem firmar convnio com a associao de classe a que sejam afiliadas ou com as bolsas de valores ou as bolsas de mercadorias e de futuros nas quais realizam operaes, para compartilhamento e utilizao da ouvidoria mantida em uma dessa entidades. 9 As instituies que fazem parte de conglomerado financeiro podem instituir componente organizacional nico que atuar em nome de todos os integrantes do grupo. 10. As instituies referidas no caput que no faam parte de conglomerado financeiro podem firmar convnio com empresa no financeira ligada, conforme definio constante do art. 1, 1, incisos I e III, da Resoluo n 2.107, de 31 de agosto de 1994, que possuir ouvidoria, para compartilhamento e utilizao da respectiva ouvidoria. 11. Os bancos comerciais sob controle direto de bolsas de mercadorias e de futuros que operem exclusivamente no desempenho de funes de liquidante e custodiante central das operaes cursadas,

Resoluo CMN n 3.849, de 25/03/10 - Dispe sobre a instituio de componente organizacional de ouvidoria pelas instituies financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil.
RESOLUCAO N. 003849, DE 25 DE MARO DE 2010 Dispe sobre a instituio de componente organizacional de ouvidoria pelas instituies financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil. RESOLUCAO N. 003849 ------------------Dispe sobre a instituio de componente organizacional de ouvidoria pelas instituies financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil. O Banco Central do Brasil, na forma do art. 9 da Lei n 4.595, de 31 de dezembro de 1964, torna pblico que o Conselho Monetrio Nacional, em sesso realizada em 25 de maro de 2010, com fundamento no art. 4, inciso VIII, da referida lei, RESOLVEU: Art. 1 As instituies financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil que tenham clientes pessoas fsicas ou pessoas jurdicas classificadas como microempresas na forma da legislao prpria devem instituir componente organizacional de ouvidoria, com a atribuio de atuar como canal de comunicao entre essas instituies e os clientes e usurios de seus produtos e servios, inclusive na mediao de conflitos. 1 A estrutura do componente organizacional deve ser compatvel com a natureza e a complexidade dos produtos, servios, atividades, processos e sistemas de cada instituio. 2 As instituies a que se refere o caput devem:

constitudos na forma da Resoluo n 3.165, de 29 de janeiro de 2004, ficam excludos da exigncia estabelecida no caput. 12. Nas hipteses previstas nos 7 e 8, o convnio somente pode ser realizado com associao de classe, ou bolsa de valores, ou bolsa de mercadorias e de futuros, ou cooperativa central, ou federao ou confederao de cooperativas de crdito que possua cdigo de tica e/ou de autorregulao efetivamente implantados aos quais a instituio tenha aderido. Art. 2 Constituem atribuies da ouvidoria: I - receber, registrar, instruir, analisar e dar tratamento formal e adequado s reclamaes dos clientes e usurios de produtos e servios das instituies referidas no caput do art. 1 que no forem solucionadas pelo atendimento habitual realizado por suas agncias e quaisquer outros pontos de atendimento; II - prestar os esclarecimentos necessrios e dar cincia aos reclamantes acerca do andamento de suas demandas e das providncias adotadas; III - informar aos reclamantes o prazo previsto para resposta final, o qual no pode ultrapassar quinze dias, contados da data da protocolizao da ocorrncia; IV - encaminhar resposta conclusiva para a demanda dos reclamantes at o prazo informado no inciso III; V - propor ao conselho de administrao ou, na sua ausncia, diretoria da instituio medidas corretivas ou de aprimoramento de procedimentos e rotinas, em decorrncia da anlise das reclamaes recebidas; e VI - elaborar e encaminhar auditoria interna, ao comit de auditoria, quando existente, e ao conselho de administrao ou, na sua ausncia, diretoria da instituio, ao final de cada semestre, relatrio quantitativo e qualitativo acerca da atuao da ouvidoria, contendo as proposies de que trata o inciso V. 1 O servio prestado pela ouvidoria aos clientes e usurios dos produtos e servios das instituies referidas no caput do art. 1 deve ser identificado por meio de nmero de protocolo de atendimento. 2 Os relatrios de que trata o inciso VI devem permanecer disposio do Banco Central do Brasil pelo prazo mnimo de cinco anos na sede da instituio. Art. 3 O estatuto ou o contrato social das instituies referidas no caput do art. 1 deve conter, de forma expressa, entre outros, os seguintes dados: I - as atribuies da ouvidoria; II - os critrios de designao e de destituio do ouvidor e o tempo de durao de seu mandato; e III - o compromisso expresso da instituio no sentido de: a) criar condies adequadas para o funcionamento da ouvidoria, bem como para que sua atuao seja pautada pela transparncia, independncia, imparcialidade e iseno; e b) assegurar o acesso da ouvidoria s informaes necessrias para a elaborao de resposta adequada s reclamaes recebidas, com total apoio administrativo, podendo requisitar informaes e documentos para o exerccio de suas atividades. 1 O disposto neste artigo, conforme a natureza jurdica da sociedade, deve ser includo no estatuto ou contrato social da instituio, na primeira alterao que ocorrer aps a criao da ouvidoria.

2 As alteraes estatutrias ou contratuais exigidas por esta resoluo relativas s instituies que optarem pela faculdade prevista no art. 1, 6 e 9, podem ser promovidas somente pela instituio que constituir o componente organizacional nico de ouvidoria. 3 As instituies que no institurem componente de ouvidoria prprio em decorrncia da faculdade prevista no art. 1, 6 a 10, devem ratificar tal deciso por ocasio da primeira assembleia geral ou da primeira reunio de diretoria, aps a formalizao da adoo da faculdade. Art. 4 As instituies referidas no caput do art. 1 devem designar perante o Banco Central do Brasil os nomes do ouvidor e do diretor responsvel pela ouvidoria. 1 Para efeito da designao de que trata o caput, so estabelecidas as seguintes disposies: I - no h vedao a que o diretor responsvel pela ouvidoria desempenhe outras funes na instituio, exceto a de diretor de administrao de recursos de terceiros; II - nos casos dos bancos comerciais, bancos mltiplos, caixas econmicas, sociedades de crdito, financiamento e investimento e associaes de poupana e emprstimo, o ouvidor no poder desempenhar outra atividade na instituio, exceto a de diretor responsvel pela ouvidoria; e III - na hiptese de recair a designao do diretor responsvel pela ouvidoria e do ouvidor sobre a mesma pessoa, esta no poder desempenhar outra atividade na instituio. 2 Nas hipteses previstas no art. 1, 6 e 9, o ouvidor e o diretor responsvel pela ouvidoria respondero por todas as instituies que utilizarem o componente organizacional nico de ouvidoria e devem integrar os quadros da instituio que constituir o componente de ouvidoria. 3 Nas hipteses previstas no art. 1, 7, 8 e 10, as instituies devem: I - designar perante o Banco Central do Brasil apenas o nome do diretor responsvel pela ouvidoria; e II - informar o nome do ouvidor, que dever ser o do ouvidor da associao de classe, bolsa de valores ou bolsa de mercadorias e de futuros, entidade ou empresa que constituir a ouvidoria. 4 Os dados relativos ao diretor responsvel pela ouvidoria e ao ouvidor devem ser inseridos e mantidos atualizados em sistema de informaes, na forma estabelecida pelo Banco Central do Brasil. 5 O diretor responsvel pela ouvidoria deve elaborar relatrio semestral, na forma definida pelo Banco Central do Brasil, relativo s atividades da ouvidoria nas datas-base de 30 de junho e 31 de dezembro e sempre que identificada ocorrncia relevante. 6 O relatrio de que trata o 5 deve ser: I - revisado pela auditoria externa, a qual deve manifestar-se acerca da qualidade e adequao da estrutura, dos sistemas e dos procedimentos da ouvidoria, bem como sobre o cumprimento dos demais requisitos estabelecidos nesta resoluo, inclusive nos casos previstos no art. 1, 7, 8 e 10; II - apreciado pela auditoria interna ou pelo comit de auditoria, quando existente; III - encaminhado ao Banco Central do Brasil, na forma e periodicidade estabelecida por aquela Autarquia:

a) pelas instituies que possuem comit de auditoria, bem como pelas cooperativas centrais de crdito, confederaes e bancos cooperativos que tenham institudo componente organizacional nico para atuar em nome das respectivas cooperativas de crdito singulares conveniadas nos termos do art. 1, 6; e b) pelas instituies referidas no caput do art. 1, no caso de ocorrncia de fato relevante; IV - arquivado na sede da respectiva instituio, disposio do Banco Central do Brasil pelo prazo mnimo de cinco anos, acompanhado da reviso e da apreciao de que tratam os incisos I e II. Art. 5 As instituies no obrigadas, no termos desta resoluo, remessa do relatrio do diretor responsvel pela ouvidoria ao Banco Central do Brasil, devem manter os relatrios ainda no enviados na forma exigida pela Resoluo n 3.477, de 26 de julho de 2007, na sede da instituio, conforme previsto no art. 4, 6, inciso IV. Art. 6 As instituies referidas no caput do art. 1 devem adotar providncias para que todos os integrantes da ouvidoria sejam considerados aptos em exame de certificao organizado por entidade de reconhecida capacidade tcnica. 1 O exame de certificao de que trata o caput deve abranger, no mnimo, temas relacionados tica, aos direitos e defesa do consumidor e mediao de conflitos, bem como ter sido realizado aps 30 de julho de 2007. 2 A designao dos membros da ouvidoria fica condicionada comprovao de aptido no exame de certificao de que trata o caput, alm do atendimento s demais exigncias desta resoluo. 3 As instituies referidas no caput do art. 1 so responsveis pela atualizao peridica dos conhecimentos dos integrantes da ouvidoria. 4 O diretor responsvel pela ouvidoria deve atender formalidade prevista no caput somente na hiptese prevista no art. 4, 1, inciso III. 5 Nas hipteses previstas no art. 1, 7, 8 e 10, os respectivos convnios devem conter clusula exigindo exame de certificao de todos os integrantes das ouvidorias das associaes de classe, entidades e empresas conveniadas, nos termos desta resoluo. Art. 7 A ouvidoria deve manter sistema de controle atualizado das reclamaes recebidas, de forma que possam ser evidenciados o histrico de atendimentos e os dados de identificao dos clientes e usurios de produtos e servios, com toda a documentao e as providncias adotadas. Pargrafo nico. As informaes e a documentao referidas no caput devem permanecer disposio do Banco Central do Brasil na sede da instituio, pelo prazo mnimo de cinco anos, contados da data da protocolizao da ocorrncia. Art. 8 O Banco Central do Brasil poder adotar medidas complementares necessrias execuo do disposto nesta resoluo. Art. 9 Esta resoluo entra em vigor na data de sua publicao. Art. 10. Ficam revogadas as Resolues n 3.477, de 26 de julho de 2007, e n 3.489, de 29 de agosto de 2007. Braslia, 25 de maro de 2010. PROVA MARKETING Nas questes que se seguem, assinale: C se a proposio estiver correta E se a mesma estiver incorreta

01. Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definio de 2005). 02. Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006). 03. Marketing a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio (KOTLER e ARMSTRONG, 1999). 04. Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao humana voltadas busca e realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos (RICHERS, 1986). 05. Marketing o conjunto de operaes que envolvem a vida do produto, desde a planificao de sua produo at o momento em que adquirido pelo consumidor (Dicionrio Michaelis). 06. Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor (Dicionrio Novo Aurlio). 07. O cliente est sempre optando entre diferentes ofertas de valor, e escolher sempre aquela que lhe oferecer a melhor relao custo/benefcio. O profissional de marketing deve aumentar o valor da oferta para o cliente com diversas estratgias: Aumento de benefcios. Reduo de custos. Aumento de benefcios e reduo de custos. Aumento de benefcios em proporo maior do que o aumento de custos. Reduo de benefcios em proporo menor do que reduo de custos. 08. Marketing de servios pode ser definido com o conjunto de atividades que objetivam a anlise, o planejamento, a implementao e o controle de programas destinados a obter e servir a demanda por produtos e servios, de forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos consumidores e/ou usurios com satisfao, qualidade e lucratividade. 09. Em marketing, a qualidade dos servios pode ser gerenciada com base nas dimenses em que percebida: Confiabilidade: capacidade de prestar o servio prometido com confiana e exatido; Responsabilidade: disposio para auxiliar os clientes e fornecer o servio prontamente; Segurana: relacionada ao conhecimento e cortesia dos funcionrios e sua capacidade de transmitir confiana; Empatia: demonstrar interesse e ateno personalizada aos clientes; Aspectos tangveis: aparncia das instalaes fsicas, equipamentos, pessoal, e materiais de comunicao . 10. H algumas dificuldades para medio da capacidade em servios e, portanto, de sua gesto: Absentesmo Rotatividade Variao da produtividade 11. As polticas mais utilizadas para a modificao da capacidade de servios so: Ajustar a capacidade do sistema demanda; Absorver as variaes de demanda usando estoques (reservas, filas, transferncia de tarefas ao cliente). 12. Para atingir a satisfao do cliente necessrio conhecer, avaliar os

valores que contam mais para o seu cliente em relao ao produto que voc oferece. 13. O conceito de fidelizao e reteno de clientes foi investigado por diferentes autores nos ltimos anos. Muitos destes autores estabeleceram uma relao direta entre reteno de clientes, frequncia e repetio de compra. 14. A propaganda tem por misso integrar o esforo promocional, operando no sentido de atingir o subconsciente do consumidor com a penetrao do apelo, influenciando sua deciso de compra. 15. Compra e venda o contrato previsto na lei civil pelo qual um dos contraentes se obriga a transferir o domnio de certa coisa e, o outro, a pagar-lhe certo preo em dinheiro. Trata-se de um contrato bilateral, oneroso e cumulativo. Tem semelhana com a troca ou permuta, mas com ela no se confunde, pois na troca no intervm dinheiro. Na compra e venda, o preo um dos elementos dominantes. Este, embora possa ser fixado por terceiros, no fica ao arbtrio exclusivo de uma das partes sob pena de acarretar a nulidade do contrato. 16. TELEMARKETING toda e qualquer atividade desenvolvida atravs de sistemas de telemtica e mltiplas mdias,objetivando aes padronizadas e contnuas de marketing. 17. O uso do telefone para fins comerciais data desde 1880, em Berlim , logo aps o aparecimento do 1 telefone criado por Alexandre Graahm Bell quando uma pasteleiro oferecia seus pastis ao cadastro de clientes. Na dcada de 50, embora sem a denominao de telemarketing, era usada principalmente nos USA, onde diversas publicaes destacavam nmeros de telefones para obter respostas. Aqui no Brasil, tambm em meados desta dcada, as Pginas Amarelas possuam uma equipe de vendedoras capacitadas para vender anncios de classificados atravs do telefone. 18. O Telemarketing atua como um importante canal de comunicao entre sua empresa e o mercado comercial reduzindo seus custos de comercializao diversificando sua atuao em novos Clientes e/ou mercados e recuperando clientes no atendidos no modelo convencional. 19. Quais so as aplicaes do Telemarketing? Captao de pedidos de venda; Pesquisa de Informaes de Mercado; Atendimento de Consultas de Clientes sobre: Carteira de Pedidos; Faturamento; Crdito e Ttulos; Histrico de Compras; Disponibilidade de Estoque. Agenda e Controle dos Contatos atravs de Manuteno dos Histrico de Contatos; Elaborao de campanhas e scripts de contato. 20. Na era do Mundo competitivo, a construo de uma boa imagem profissional, social e pessoal requer posturas, hbitos adequados, novas competncias e atitudes dentro das organizaes. Na dinmica do mundo dos negcios, o(a) Executivo(a) que conhece e respeita as regras da Etiqueta e do Protocolo, observa os costumes de seus interlocutores, criativo e empreendedor e tem uma viso global; possui ferramentas poderosas que o levaro ao sucesso, qualquer que seja a sua profisso. E, por isso, na avaliao de um Executivo, distinguem-no suas boas maneiras, o grau de cortesia e o visual correto. Atualmente, no mercado de trabalho, entre dois candidatos com igual capacitao tcnica, tem maiores chances aquele com boa apresentao e trato agradvel. A capacitao em Etiqueta e Comportamento leva os Executivos e suas famlias a portarem-se com autoconfiana, desenvoltura e naturalidade em qualquer situao da vida social e profissional, evitando que se percam negcios e oportunidades pelo desconhecimento de regras bsicas de conduta, dentro das empresas e fora delas.

RESPOSTAS 01. C 11. 02. C 12. 03. C 13. 04. C 14. 05. C 15. 06. C 16. 07. C 17. 08. C 18. 09. C 19. 10. C 20.

C C C C C C C C C C

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