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ANDR BAPTISTA BARCAUI

P PE ER RF FI IL L D DO OS S E ES SC CR RI IT T R RI IO OS S D DE E P PR RO OJ JE ET TO OS S E EM M O OR RG GA AN NI IZ ZA A E ES S A AT TU UA AN NT TE ES S
N NO O B BR RA AS SI IL L













Dissertao apresentada ao curso de Mestrado
em Sistema de Gesto da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para a
obteno do Grau de Mestre em Sistemas de
Gesto. rea de Concentrao: Sistema de
Gesto pela Qualidade Total.






Orientador: Prof. Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas, D.Sc.












Niteri
2003
ANDR BAPTISTA BARCAUI




P PE ER RF FI IL L D DO OS S E ES SC CR RI IT T R RI IO OS S D DE E P PR RO OJ JE ET TO OS S E EM M O OR RG GA AN NI IZ ZA A E ES S A AT TU UA AN NT TE ES S
N NO O B BR RA AS SI IL L




Dissertao apresentada ao curso de Mestrado
em Sistema de Gesto da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para a
obteno do Grau de Mestre em Sistemas de
Gesto. rea de Concentrao: Sistema de
Gesto pela Qualidade Total.

Aprovada em:


BANCA EXAMINADORA



__________________________________________
Prof. Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense



Prof. Luis Perez Zotes, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense



Prof. Raad Yahya Qassim, D.Sc.
Universidade Federal do Rio de J aneiro










Niteri
2003
AGRADECIMENTOS





A todos os que responderam ao questionrio deste trabalho, em especial aos meus queridos
alunos e alunas de MBA, que no hesitaram em colaborar com a pesquisa de seu professor.


Ao meu orientador e professor Osvaldo Quelhas, por ter sido sempre um amigo durante todo
o processo de escrita desta dissertao em um dos anos mais difceis da minha vida.


Ao meu amigo, professor e eterno incentivador, Paulo Ferrcio, que me iniciou na disciplina
e, principalmente, na arte de gerenciar projetos, e sem o qual no teria realizado metade das
coisas que j realizei at hoje na rea.


Aos meus pais, Amado e Lucia Barcaui. Ele, por servir de exemplo como homem e como
pai. Ela, pelo carinho e sabedoria de sempre me incentivar ao estudo e a leitura, desde a
infncia. Ficaria muito orgulhoso se atingisse um dia metade da cultura dos dois.


minha linda filha, Carolina Barcaui, por me lembrar todos os dias a razo de eu ter vindo a
este mundo. Seu sorriso e seu amor so, sem dvida nenhuma, o meu maior prmio.


A Deus, pela pacincia comigo e pelas oportunidades que me vem dando ao longo da vida.






































O correr da vida embrulha tudo. A vida assim:
esquenta e esfria, aperta e da afrouxa, sossega e
depois desinquieta. O que ela quer da gente
coragem.

Guimares Rosa






RESUMO

Com o crescente reconhecimento dos benefcios ligados s prticas de gerenciamento de
projetos, novas solues tm sido pesquisadas para introduo e manuteno desta forma de
trabalho nas organizaes. Seu objetivo principal a melhoria de performance, em um
ambiente onde restries e variveis de diversas ordens podem ser verificadas. Uma destas
solues, visando o aperfeioamento deste ambiente, uma entidade conhecida como
Escritrio de Projetos (EP). Este conceito encontra-se cada vez mais difundido tanto no meio
empresarial quanto acadmico, porm ainda com muito pouca informao sobre sua forma de
atuao. Ainda mais se analisado o contexto das implementaes de Escritrios realizadas no
Brasil. Esta pesquisa procura compreender e explicar este contexto, tentando explicitar tanto
quanto possvel, as funes do Escritrio, sua localizao na organizao, mtricas
associadas, profissionais alocados, e vrias outras facetas desta estrutura criada para promover
a cultura de gerncia de projetos.

Palavras-chave: Gerncia de projetos, organizao, Escritrio de Projetos, Maturidade.



ABSTRACT

With the growing awareness of the benefits of project management practices,
innovative solutions have been researched and introduced to maintain this way of work in
organizations. Its main objective is the continuous improvement of project management,
within an environment where restrictions and variables of different sources can be verified.
One such solution aimed at the improvement of this environment is an entity known as Project
Management Office (PMO). This concept is becoming more and more widespread, both in
business and in the academic field, although often without adequate information/clarity
regarding the course of action, the PMO implementations in Brazil are a good case in point.
This study/research endeavours to understand and analyze this case - the PMO functions, its
place within the organization, associated metrics, allocated professionals, and several other
aspects of this structure created to promote the project management culture.

Keywords: Project Management, Organization, Project Management Office, Maturity.

LISTA DE ILUSTRAES


Figura 1. Evoluo dos membros do PMI entre o perodo de 1998-2003.........................19
Figura 2. Evoluo do suporte Gerncia de Projetos ao longo dos anos........................22
Figura 3. Adaptao do modelo de operao do OMP3 ...................................................26
Figura 4. Exemplo adaptado de resultado utilizando a planilha beta-teste do OPM3. ...27
Figura 5. Representao dos cinco nveis de maturidade do modelo PMMM..................28
Figura 6. Sobreposio dos grupos de processos de uma fase segundo Pmbok ...............39
Figura 7. Modelo de administrao de portflio de projetos...........................................40
Figura 8. Exemplo de centro de emisso de propostas. ...................................................42
Figura 9. As trs fases de uma auditoria de projeto. .......................................................44
Figura 10. Representao do status de um projeto ps-auditoria. ...................................45
Figura 11. Evoluo das solues de software em relao s reas de conhecimento do PMI.
...........................................................................................................................................48
Figura 12. Plano baseado em objetivos corporativos.......................................................50
Quadro 1. Exemplo de modelo de carreira.......................................................................52
Figura 13. Exemplo de Pool de Recursos.........................................................................55
Figura 14. Centro de Excelncia segundo Dinsmore.......................................................61
Figura 15. Exemplo de evoluo dos modelos de Escritrio segundo Crawford............62
Quadro 2. Comparao do EP tradicional com a nova gerao de Duggal.................64
Figura 16. Modelos de EP segundo Casey e Peck ............................................................66
Quadro 3. Responsabilidades e habilidades do responsvel pelo EP de nvel estratgico.67
Figura 17. Exemplo de organograma adaptado do artigo The Project Office: A common sense
implementation..................................................................................................................69
Figura 18. Investimento na implantao do Escritrio de Projetos em relao ao nvel de
maturidade da empresa .....................................................................................................72
Figura 19. Estrutura analtica do projeto de implementao do EP segundo J erry Hill ...75
Figura 20. Diagrama do roteiro de Implementao segundo Frame . ...............................76
Quadro 4. Sistema de mtricas e anlise de projeto proposto por Smogor . .....................78
Figura 21. Roteiro de pesquisa utilizado na dissertao....................................................83
Grfico 1. Classificao da atuao do EP em relao ao tempo de experincia em Gerncia
de Projetos do respondente................................................................................................99
Grfico 2. Fator que est faltando para aumento do sucesso do EP, em relao ao tempo de
experincia do respondente. ............................................................................................100
Grfico 3. Classificao da atuao do EP, em relao ao conhecimento das prticas do PMI
do respondente.................................................................................................................100
Grfico 4. Fator que est faltando para aumento do sucesso do EP, em relao ao
conhecimento das prticas do PMI do respondente.........................................................101
Grfico 5. Segmentos das empresas com EP instalado x Estrutura Organizacional
predominante...................................................................................................................102
Grfico 6. Estruturas organizacionais x nvel de maturidade em gerncia de projetos...103


LISTA DE SIGLAS



CFO Chief Financial Officer
CIO Chief Information Officer
CMM Capability Maturity Model
DoD Departament of Defense
EP Escritrio de Projetos
EPM Enterprise Project Management
EPMO Enterprise Project Management Office
GED Gerncia Eletrnica de Documentos
IEEE Institute of Electrical and Electronic Engineers
KSF Key Success Factors
O&M Organizaes e Mtodos
OPM3 Organizational Project Maturity Model
PERT Program Evaluation and Review Technique
PMI Project Management Institute
PMIS Project Management Information System
PMMM Project Management Maturity Model
PMO Project Management Office
PSO Project Support Office
RH Recursos Humanos
SEI Software Engineering Institute
TI Tecnologia de Informao
VPO Virtual Project Office


SUMRIO


1 INTRODUO................................................................................................................... 11
1.1 CONSIDERAES INICIAIS........................................................................................................11
1.2 CONTEXTUALIZAO................................................................................................................11
1.3 QUESTES......................................................................................................................................14
1.4 O PROBLEMA E OS OBJ ETIVOS DO ESTUDO..........................................................................15
1.5 RELEVNCIA E CONTRIBUIES DO ESTUDO.....................................................................15
1.6 DELIMITAES............................................................................................................................16
1.7 ORGANIZAO DO TRABALHO................................................................................................17

2 REFERENCIAL TERICO.............................................................................................. 18
2.1 CONSIDERAES INICIAIS........................................................................................................18
2.2 O PROJ ECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)........................................................................18
2.3 PROJ ETO X PROGRAMA X PORTFLIO...................................................................................20
2.4 MATURIDADE EM GERNCIA DE PROJ ETOS.........................................................................22
2.4.1 Conceito e Importncia.................................................................................................................23
2.4.2 Modelos de Maturidade.................................................................................................................24
2.4.2.3 PROJ ECT FRAMEWORK ...............................................................................................................29
2.5 O ESCRITRIO DE PROJ ETOS.....................................................................................................31
2.5.1 Histrico........................................................................................................................................33
2.5.2 Benefcios Esperados....................................................................................................................34
2.5.3 A Misso do EP ............................................................................................................................36
2.5.4 O Escopo e as Funes do EP.......................................................................................................37
2.5.5 Modelos Organizacionais de Escritrios.......................................................................................59
2.5.6 O Time do Escritrio de Projetos..................................................................................................67
2.5.7 Roteiro de Implementao............................................................................................................71
2.5.8 Critrios de Sucesso......................................................................................................................77
2.6 SNTESE DO REFERENCIAL TERICO.....................................................................................81

3 METODOLOGIA................................................................................................................ 83
3.1 CONSIDERAES INICIAIS........................................................................................................83
3.2 MTODO DE PESQUISA...............................................................................................................85
3.3 PLANEJ AMENTO E COLETA DOS DADOS...............................................................................86
3.4 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA....................................................................................87
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS.......................................................................................................89
3.6 LIMITAES DO MTODO.........................................................................................................89
3.7 FACILIDADES E DIFICULDADES ENCONTRADAS................................................................90
3.8 SNTESE DA METODOLOGIA.....................................................................................................91

4 ANLISE DOS RESULTADOS........................................................................................ 92
4.1 CONSIDERAES INICIAIS........................................................................................................92
4.2 ANLISE DESCRITIVA DOS RESULTADOS.............................................................................92
4.2.1 Perfil de TODOS os Respondentes...............................................................................................93
4.2.2 Perfil das Empresas com EP instalado..........................................................................................95
4.2.3 Estrutura do EP.............................................................................................................................96
4.2.4 Mtricas do EP..............................................................................................................................97
4.2.5 Correlaes...................................................................................................................................98
4.3 SNTESE DA ANLISE DOS RESULTADOS............................................................................104

5 CONCLUSES.................................................................................................................. 105
5.1 CONSIDERAES INICIAIS......................................................................................................105
5.2 O PERFIL DO ESCRITRIO........................................................................................................105
5.3 A ESTRUTURA DO EP.................................................................................................................108
5.4 MTRICAS DO EP........................................................................................................................110
5.5 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS.............................................................................113
5.6 SNTESE DAS CONCLUSES....................................................................................................114

REFERNCIAS ................................................................................................................... 115

APNDICES......................................................................................................................... 119











1 INTRODUO



1.1 CONSIDERAES INICIAIS


Este primeiro captulo tem como objetivo principal introduzir o problema que pretende
ser resolvido a partir deste estudo. Entender o ambiente no qual o problema est inserido, sua
abrangncia e delimitao. Tambm ser apresentado o contedo de todos os demais captulos
deste documento, esperando atrair e prender a ateno para sua leitura.


1.2 CONTEXTUALIZAO


A arte de gerenciar projetos vem acompanhando a evoluo da humanidade ao longo
da histria. Apesar de muito antiga em aplicao, com exemplos que remontam ao Egito
Antigo, a disciplina de gesto de projetos, como conhecida, comeou a receber ateno
especial e maior formatao apenas no ltimo sculo. O termo trabalho foi cientificamente
definido por Frederick Taylor (1856-1915), sendo o primeiro a considerar um tipo de desenho
de processos, visando melhoria de produtividade (KLOPPENBORG; PETRICK, 2002). Mas
s no ps-guerra que tcnicas de gerenciamento de projetos foram definidas e agrupadas de
forma a se tornarem uma disciplina em si.

O grande catalisador deste acontecimento foi o Departamento de Defesa Americano
(DoD) que, atravs de iniciativas como o programa Polaris (1957-58), alavancou ferramentas
de diagramao de rede como PERT (Program Evaluation and Review Technique) e tantos
outros termos hoje usados, como a famosa sala de acompanhamento de projetos (war room).
As guerras trazem paradoxalmente embutida a vantagem da busca por novas formas de


12
atingimento de resultados. So observados grandes saltos tecnolgicos, e vrias teorias
nunca antes testadas so postas em prtica objetivando ganho de eficincia.

Depois dos militares, os setores de construo, automotivo, cinematogrfico e
aeroespacial tambm foram grandes patrocinadores do crescimento da disciplina, percebendo
rapidamente o quanto poderiam estar se beneficiando atravs dessa abordagem (KEELING,
2002).

E a cada dia surgem novos estudos e tcnicas que apiam as reas de conhecimento
envolvidas no gerenciamento de projetos. Conceitos como os de empresas trabalhando por
projetos ou projetizadas (DINSMORE, 1999), softwares de planejamento e controle
poderosssimos, e metodologias de gerenciamento esto cada vez mais presentes no nosso
cotidiano.

Como tudo na vida, esse movimento no aconteceu por acaso. preciso observar o
contexto do mundo em que vivemos, para compreender o sentido de tamanha revoluo. As
empresas e seus profissionais passam hoje por processos de mudana contnua para evolurem
de acordo com os rumos que o mundo aponta. No podem ser ignorados os efeitos da
globalizao, da tecnologia que nos envolve, dos anseios da sociedade de que se faz parte, e
principalmente dos clientes, que cada vez mais aumentam seu nvel de exigncia em relao a
produtos e servios.

Os pensamentos relativos qualidade vm evoluindo muito desde Deming, Crosby e
J uran. A tendncia ter a qualidade como uma espcie de commodity, em um mundo onde
cada vez mais a experincia proporcionada por produtos e servios torna-se a verdadeira
chave para satisfao (WIND, 1998).

Mas essa evoluo no trivial. necessrio poder de adaptao, necessrio muitas
vezes mudar literalmente o modus operandi e a forma de pensar para poder evoluir. A cada
novo passo, uma mudana, e a cada mudana, um novo projeto.

Eis o cerne da questo. Se o desenvolvimento de um departamento, diviso, ou
empresa depende de projetos, nada mais justo e razovel do que realiz-los com excelncia.
Em funo disso, talvez uma outra palavra para definir gerncia de projetos seja gesto da


13
previsibilidade. Planejamento e controle so partes integrantes do jogo e, por definio,
reduzem os fatores de risco envolvidos nesse ambiente de constante mudana.

Para J ames Taylor (1998) gerenciar projetos na verdade gerenciar problemas o
tempo todo. O fato que no importando a rea de atuao da empresa (pode-se extrapolar
esse pensamento at mesmo para projetos da vida pessoal), necessrio adaptar processos,
treinar pessoas, disponibilizar ferramentas, e tudo mais que for preciso dentro da tica, para
aumentar as chances de sucesso. E mesmo assim no garantido.

Por todas as razes apresentadas acima, a rea de gerncia de projetos vem crescendo
em importncia ao longo dos anos, particularmente em funo da necessidade cada vez maior
das empresas de agilizarem seu ciclo de desenvolvimento de produtos, com menores custos, e
dentro da qualidade esperada pelo cliente.

No Brasil esse movimento tambm vem crescendo de forma exponencial, fazendo com
que organizaes dos mais diversos tipos e tamanhos busquem a profissionalizao de seu
ambiente de projetos atravs do correto uso das chamadas metodologias de gerenciamento de
projetos.

Em seu livro Winning in Business with Enterprise Project Management, Paul
Dinsmore (1999) sugere que essa verso atualizada do gerenciamento de projetos permite que
as organizaes sejam vistas como organismos dinmicos compostos de incontveis projetos
cuja realizao gerenciada simultaneamente. Enquanto alguns projetos so abortados, outros
so iniciados, de modo que um ncleo constante de projetos gera as mudanas necessrias
para que a empresa se mantenha atual e competitiva.

Na medida em que gerenciar projetos passa cada vez mais a fazer parte do cotidiano
das organizaes, a necessidade da centralizao e do controle das informaes relativas ao
portflio de projetos gerenciados se torna igualmente necessria. O conceito de Escritrio de
Projetos (EP) ou Project Management Office (PMO) surgiu a partir desta necessidade. Apesar
de no existir uma frmula nica para sua implementao e funcionamento (SCOTTO, 2000),
o Escritrio de Projetos vem ganhando mais e mais adeptos em diversas empresas em todo
mundo.



14
Este fenmeno se tornou to popular que muito da literatura recente sobre o assunto,
considera o EP (YOUNG, 2001) como a resposta para vrios dos problemas que afligem as
organizaes no que diz respeito entrega de seus projetos.


1.3 QUESTES


A proliferao de Escritrios de Projeto vem acontecendo ao longo dos anos desde o
surgimento da gerncia de projetos como disciplina. Particularmente nos ltimos treze anos,
seu crescimento em empresas americanas tem sido exponencial (KERZNER, 2003). No
entanto, vrias questes passaram a surgir na mesma razo em que o conceito difundido.
Dentre elas:

a) Qual o melhor formato de EP para minha empresa?
b) Como deveria acontecer a implementao do Escritrio de Projetos?
c) Para quem ou para que nvel organizacional o Escritrio deve se reportar?
d) Que tipo de funes o EP deve desenvolver e quais as mtricas utilizadas para
medir sua efetividade?

Estas e outras perguntas surgem inevitavelmente quando uma empresa decide partir
para a iniciativa de montar seu EP. Particularmente no Brasil, onde o conceito ainda recente,
sequer existem informaes suficientes de como esto sendo desenvolvidas estas estruturas no
Pas. Existe uma grande falta de informao em relao prpria definio de EP em si, e
tambm qual a melhor forma de atuao em funo do tipo de organizao. No se sabe com
quantidade de informao suficiente como esto montadas as estruturas, quem as patrocina, e
quais as verdadeiras causas por trs de sua implementao.

Existe a possibilidade de que a grande maioria das estruturas montadas no Brasil tenha
sido conduzida por consultorias externas. Tambm que a maioria dos Escritrios de Projeto
que estejam em funcionamento seja de empresas multinacionais e com um time de
profissionais em tempo integral alocado. Mas so apenas suposies. O fato que existe
muito pouca informao em geral sobre os Escritrios de Projeto em funcionamento no Brasil
e at onde esto funcionando de acordo com o esperado por seus stakeholders.



15
1.4 O PROBLEMA E OS OBJ ETIVOS DO ESTUDO


Dada a contextualizao da situao e as questes mencionadas, o problema, ncleo
desta pesquisa, pode ser sintetizado atravs da seguinte questo: Qual o perfil dos Escritrios
de Projeto nas organizaes que atuam no Brasil?.

Os objetivos especficos deste trabalho so:
a) Estabelecer uma base conceitual abrangente, a respeito de Escritrios de
Projetos, incluindo seus diversos tipos de implementao, processo de
montagem, melhores prticas e benefcios esperados;
b) Analisar empresas no Brasil que j possuam este tipo de estrutura em
funcionamento, de forma a identificar o perfil do tipo de Escritrio adotado e
sua abordagem;
c) Oferecer uma viso conclusiva a respeito das estruturas de Escritrios
instaladas em relao ao referencial terico estudado, de forma que esta
pesquisa possa servir de parmetro para organizaes que esto em fase de
planejamento para a implementao de seu EP, auxiliando a identificar o papel
e a abrangncia do mesmo. Levando em considerao as caractersticas,
restries, e premissas identificadas nos objetivos anteriores.


1.5 RELEVNCIA E CONTRIBUIES DO ESTUDO


A diferenciao deste estudo localiza-se na organizao dos dados sobre o perfil de
Escritrios de Projetos no Brasil, ainda inexistente. Alm disso, espera contribuir com a base
cientfica estabelecida em relao ao assunto no Pas, que ainda muito pequena.
Este trabalho, consideradas suas devidas limitaes indicadas no decorrer da anlise
de seus resultados, poder servir como documento base, tanto para estudantes de gerncia de
projetos em geral, quanto para profissionais da rea que estejam ou pretendam trabalhar com
este tipo de estrutura em suas organizaes.




16
1.6 DELIMITAES


Muito dificilmente este estudo conseguiria abordar todos os aspectos e facetas
abrangentes na anlise de um tema de natureza to recente quanto de Escritrios de Projetos.
Alm disso, reconhecidamente, no so somente os fatores internos a empresa que afetam a
performance e o desenvolvimento de entidades como as do EP, mas tambm fatores externos
como o ambiente macroeconmico e o mercado. A complexa conjuntura poltico-social-
econmica do mundo atual que influi diretamente no resultado de iniciativas como estas no
foi objeto deste estudo.

Esta pesquisa, portanto, ficar restrita na demonstrao do perfil das diversas
estruturas de Escritrios de Projetos existentes no Brasil, sem considerar a reconhecida
dinmica de interao entre as organizaes e o ambiente que as circunda. As possveis
influncias no clima e culturas organizacionais decorrentes desta interao tambm no sero
alvo deste trabalho.

Tambm no estaro sendo considerados outros possveis tipos de iniciativa e de
melhoria de processos internos na empresa como aplicaes de 6-sigma, movimento pela
qualidade total, ou qualquer outro trabalho visando ganho de resultados.

No que concerne ao alvo de estudo, a delimitao do territrio nacional deve-se a trs
razes bsicas:
a) A carncia de pesquisas e estudos na rea voltados para as caractersticas de
nosso pas;
b) A dificuldade relativa de obteno de dados e informaes nos demais pases
da Amrica Latina;
c) A representatividade do Brasil no cenrio internacional de gerncia de
projetos. De acordo com dados do Project Management Institute (PMI)
1
, o
Brasil terceiro pas do mundo em nmero de sesses (chapters) do PMI
instaladas. Atrs apenas dos Estados Unidos e Canad.




1
Fonte: Project Management Institute. PMI News. Setembro, 2003.


17

1.7 ORGANIZAO DO TRABALHO


Abaixo pode ser verificada a estrutura deste trabalho atravs de sua relao de
captulos, bem como um sumrio com seus contedos respectivos:

a) Captulo 1 (Introduo): Descrio e contexto do problema, questo-chave e
objetivos do estudo;
b) Captulo 2 (Referencial Terico): Exposio da base conceitual e da descrio
do referencial que fundamenta a pesquisa;
c) Captulo 3 (Metodologia): Descrio da metodologia de pesquisa utilizada,
procedimentos para coleta de dados, e limitaes do mtodo;
d) Captulo 4 (Anlise dos Resultados): Apresentao dos resultados da pesquisa
de campo;
e) Captulo 5 (Concluses): Apresentao das concluses em relao ao perfil
levantado, as funes do Escritrio de Projetos e suas mtricas associadas;
f) Captulo 6 (Referncias Bibliogrficas).










2 REFERENCIAL TERICO



2.1 CONSIDERAES INICIAIS


Este captulo tem por objetivo a reviso de toda a base terica abordada neste estudo.
Os tpicos de maior ateno so aqueles relativos ao Escritrio de Projetos em si: sua
elaborao, tipos de implementao, funes mais comuns, profissionais alocados, e seus
critrios de sucesso. No entanto, se faz tambm necessria uma reviso das chamadas
melhores prticas de gerncia de projeto do mercado, bem como um resumo dos modelos de
maturidade existentes.


2.2 O PROJ ECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)


Hoje em dia nota-se um crescimento considervel no nmero de associaes de
diversas naturezas especializadas em gerncia de projetos. Com especial destaque para o
Project Management Institute, com sede na Pensilvnia, EUA, que conta atualmente com
mais 100.000 associados
1
ao redor do mundo.

A expanso da instituio para fora dos Estados Unidos comeou atravs do Canad
e depois, naturalmente, para diversos pases, inclusive o Brasil. Hoje, so mais de 2.000
membros
2
espalhados por mais de dez filiais do PMI em todo o territrio brasileiro.

O PMI formado de componentes que prestam servios aos interesses dos membros
em reas locais bem como em todas as partes da organizao. No quadro total de membros

1
Fonte: Project Management Institute. PMI News. Setembro, 2003.
2
Fonte: Project Management Institute: Rio de J aneiro Chapter. Setembro de 2003.


19
existem mais de 35 grupos de interesse especfico que facilitam o intercmbio de
informaes para atender s necessidades das pessoas quanto s reas de conhecimento em
gerncia de projetos, educao, pesquisas, padres, certificao, e publicaes.

Fundado em 1969, com o objetivo de profissionalizar a carreira de gerente de
projetos, o PMI ganhou propores mundiais atravs do agrupamento das melhores prticas
de gerncia de projetos. Esta reunio de padres, tcnicas, e ferramentas, tomaram corpo
atravs de sua principal publicao intitulada: The Project Management Body of Knowledge
(PMI, 2000). Este livro na verdade uma coletnea de tcnicas e experincias em gesto de
projetos e vem servindo de modelo tanto em ambiente acadmico quanto empresarial.


Figura 1 - Evoluo dos membros do PMI entre o perodo de 1998-2003
Fonte: Project Management Institute: So Paulo Chapter, 2003

No grfico acima possvel reconhecer o avano exponencial da carreira ao longo
dos anos. Na prtica, no entanto, a conduo de projetos no vem crescendo com a mesma
taxa de sucesso. Estudos realizados por rgos independentes como o Standish Group
3
,
apontam para um ambiente catico de gerncia de projetos, onde o sucesso completo do
empreendimento raramente obtido em sua totalidade.

No contexto de gerncia de projetos, a palavra sucesso empregada quando se quer
exprimir que foi alcanada alguma coisa que se desejava, que foi planejada, ou tentada

3
Fonte: The Standish Group Chaos Report, 1999. http://www.standishgroup.com/chaos.html. Acesso em 23 de Agosto de
2003.
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
1988 1990 1992 1994 1996 1998 2001 2003


20
(CLELAND, 2002). Ou seja, a entrega do projeto aconteceu no prazo certo, dentro do
oramento, e adequado em suas especificaes, aos objetivos do cliente.


2.3 PROJ ETO X PROGRAMA X PORTFLIO


Antes de partir para a definio de maturidade em gerncia de projetos ou mesmo
para as diversas caractersticas do Escritrio de Projetos em si, necessrio entender as
diferenas existentes e os limites relativos viso de projetos, programas e portflio; como
estes termos so definidos e tratados do ponto de vista do EP e da gerncia de projetos.

Segundo o Pmbok (PMI, 2000), um projeto um esforo temporrio realizado para
criar um produto ou servio nico. Temporrio porque possui um incio e um fim bem
definidos. nico porque o produto e/ou servio criado , de alguma maneira, diferente de
todos os outros produtos ou servios. Para muitas organizaes, os projetos so uma
maneira de atender quelas necessidades que no podem ser satisfeitas dentro dos limites
operacionais normais das mesmas.

A liderana em um projeto, normalmente, conduzida por um gerente de projetos,
preocupado com o oramento, cronograma e atingimento de objetivos. A performance
tcnica e a satisfao dos diversos stakeholders devem ser sua preocupao fundamental. A
gerncia de projetos na viso do PMI envolve nove reas distintas: escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos, aquisies e integrao.

A rea de escopo responsvel por garantir que o projeto entregue todo o trabalho
necessrio e, somente o trabalho necessrio, para atingir seu sucesso. Gerncia de tempo so
os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. A
Gerncia de custos so todos os processos que visam o trmino do projeto dentro do
oramento estabelecido. A Gerncia de Qualidade engloba os processos necessrios para
garantir que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido, incluindo a
gerncia do produto do projeto e do projeto em si. A gerncia de recursos humanos procura
garantir o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto, incluindo todos os seus
stakeholders.



21

A gerncia de comunicao engloba os processos necessrios para garantir a correta
gerao, disseminao, armazenamento, coleta, e disposio final das informaes relativas
ao projeto. A gerncia de riscos engloba os processos que garantem a identificao, anlise,
e resposta aos riscos do projeto, maximizando seus efeitos positivos e minimizando seus
efeitos negativos.

A gerncia de aquisies se preocupa com a compra de produtos e servios de fora
da organizao executora do projeto. Finalmente a gerncia de integrao responsvel por
garantir que os vrios elementos do projeto e suas reas de conhecimento estejam
propriamente coordenados em um plano de projeto.

Um programa, tambm segundo o Pmbok (PMI, 2000), seria um conjunto de
projetos gerenciados de maneira coordenada de forma a obter benefcios impossveis de
serem obtidos se gerenciados de maneira isolada. Diferente de um projeto, um programa
pode compreender uma srie de empreendimentos cclicos ou repetitivos.

A gerncia de programas zela pela padronizao de esforos individuais, no
resultado agregado de custos, prazos, e especificaes. Pode servir como fonte facilitadora
de recursos para projetos, gerenciando e garantindo o compartilhamento de processos em
comum de gerncia de projetos.

No caso do portflio de projetos, a viso pode ser ampliada para a gerncia do
conjunto de todos os projetos e programas de um determinado departamento ou de toda a
organizao, de forma a garantir seu alinhamento estratgico.

Neste nvel, so previstas decises de nvel estratgico quanto seleo e priorizao
de projetos e recursos crticos (HILL, 2000). A performance tanto de projetos quanto de
programas examinada do ponto de vista do negcio da empresa. Normalmente este tipo de
administrao est a cargo de uma gerncia executiva e sua nfase de planejamento no
mdio e longo prazo.





22
2.4 MATURIDADE EM GERNCIA DE PROJ ETOS


Mas nem toda a organizao se encontra no mesmo nvel de preparao para
gerenciar seus projetos. Esta afirmao confirmada atravs da pesquisa realizada pelo
Professor William Ibbs da Universidade da Califrnia e publicada em seu livro Quantifying
the Value of Project Management (IBBS, 2000), onde 52 empresas americanas de diversos
setores tiveram seu nvel de maturidade analisado durante cinco anos de anlise.

De acordo com o Ibbs (2000), as organizaes diferem drasticamente em seu nvel
de maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo. E mesmo as empresas com nveis
de maturidade mais altos podem e devem evoluir. At porque as organizaes de hoje esto
cada vez mais complexas e dinmicas em sua natureza. De fato, o ambiente onde o trabalho
executado exerce profunda influncia na performance de projetos. Ainda mais se for
considerado que este ambiente formado por pessoas, processos, tcnicas e valores, que em
conjunto, formam a cultura da empresa.

Uma gerncia de projetos efetiva requer um claro entendimento de onde a
organizao est posicionada em termos de sua maturidade e quais os passos que deve
seguir para ir adiante. Esta considerao em relao maturidade se faz necessria e
relevante, uma vez que a forma como os projetos so conduzidos na organizao est
diretamente ligada ao tema central deste trabalho.
Figura 2 - Evoluo do suporte Gerncia de Projetos ao longo dos anos
Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, 2000.

Os diversos modelos de Escritrio de Projetos existentes, bem como sua aplicao,
moldada pela necessidade e capacidade da empresa na gesto de seus projetos (MERWE,
1960-1985
1985 1990
1991-1992
1993 1994 1995 1996
1997-1998
1999 2000
Sem
aliados
Gerencia-
mento da
Qualidade
Total
Engenha-
ria
simultnea
Equipes
autodiri-
gidas e
delegao
de
autoridade
Reenge-
nharia
Controle
de custos
dociclode
vida
Controle
das
mudanas
de escopo
Gerencia-
mento de
risco
Escritrios
de Projetos
Equipes
itineran-
tes
Equipes
globais
Aumento do apoio


23
2002). Particularmente, na integrao e no efeito que a estratgia, a estrutura, os processos,
e os projetos tm entre si.


2.4.1 Conceito e Importncia


No seu livro Strategic Planning for Project Management using a Project Management
Maturity Model, Kerzner (2001) define maturidade em gerncia de projetos como sendo O
desenvolvimento de sistemas e processos que so por natureza repetitivos e garantem uma
alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas
repetitivos no so garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. Para
Schilichter (2001), a maturidade em gerncia de projetos a demonstrao das capacidades
que podem produzir repetidos sucessos em gerenciamento de projetos.

A importncia de discutir maturidade em gerncia de projetos (e tambm a adoo
de algum modelo para sua aferio) tem sido posta em prtica ultimamente por diversas
empresas, que objetivam a melhoria contnua de seus processos de gesto.

William Ibbs apresenta uma srie de razes pelas quais valeria a pena investir no
aumento da maturidade em gerncia de projetos na organizao. Dentre elas:
a) A empresa capta informaes especficas da gerncia dos projetos, passando
a conhecer melhor seu processo e possibilitando melhorias;
b) A maturidade em gerncia de projetos positivamente associada com a
melhor performance nos projetos;
c) Empresas com maior nvel de maturidade esto fortemente relacionadas com
maior previsibilidade em seus prazos;
d) Empresas com maior nvel de maturidade normalmente apresentam melhor
performance de custo em seu gerenciamento de projetos;
e) As melhorias nas habilidades em gesto de projetos geram uma maior
acuracidade no oramento;
f) As melhorias nas habilidades em gesto de projetos reduzem os riscos de
necessidades de investimentos, podendo reduzir os custos de capital e
gerando economias em emprstimos financeiros para os projetos.


24
Segundo Ibbs (2000), o aumento da maturidade favorece e aumenta a probabilidade
de sucesso. Esta comprovao feita com base em organizaes americanas se torna
particularmente importante em um ambiente onde entre 1999 e 2000, aproximadamente
10% das empresas simplesmente fecharam suas portas, faliram, ou deixaram determinado
segmento de negcio nos Estados Unidos
4
.

Os benefcios da anlise da maturidade em gerncia de projetos funcionam como
pilares para o estabelecimento de objetivos, priorizao de aes, e o incio de uma
mudana cultural (PENNYPACKER, 2002), mais do que somente entender o nvel de
maturidade ao qual a organizao se enquadra.

Sendo assim, vrios diferentes modelos de maturidade para gerncia de projetos
foram criados. Eles so usados para que as empresas avaliem como seus mtodos e
processos esto sendo tratados, controlados e gerenciados.

De acordo com Kerzner (2002), somente a partir de 1993, as empresas que j
utilizavam gerncia de projetos em suas operaes perceberam que a partir de um modelo
particular de avaliao de nvel de maturidade, elas poderiam capitalizar ainda mais as
melhorias criadas para os stakeholders do projeto.

A seguir sero discutidos alguns destes modelos, apenas como referencial ao leitor,
uma vez que grande a relao entre a maturidade da empresa e a forma como o Escritrio
de Projetos trabalha (CRAWFORD, 2001).

Deve ficar claro que a idia neste estudo no uma abordagem detalhada dos
diversos modelos, mas sim, a construo de uma base para melhor entendimento das suas
relaes com as demais variveis deste estudo.


2.4.2 Modelos de Maturidade


Existem muito modelos de maturidade em gesto de projetos hoje em dia. Dos
desenvolvidos em meio acadmico at aqueles sugeridos por consultorias. Seu uso

4
Fonte: US Census Bureau, PM Network. Vol 5.No 3. Setembro, 2002.


25
basicamente motivado pelo desejo das empresas de se auto-avaliarem e revisarem seus
diversos mtodos e processos de gerenciamento.

Em sua essncia, os modelos de maturidade norteiam a organizao na anlise de
seus pontos fortes e fracos em gerncia de projetos e em funo de onde se encontram e
onde querem chegar (SCHLICHTER, 2002). Os melhores modelos de maturidade fornecem
escalas de medidas e/ou condies de satisfao em seus diversos nveis, de forma a facilitar
essa anlise.

possvel notar atravs da analise destes modelos que muitos se baseiam ou traam
algum tipo de paralelo com o PMBOK (PMI, 2000) e suas nove reas de conhecimento. No
entanto, a grande maioria dos modelos existentes teve sua raiz no Capability Maturity
Model (CMM), desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute (SEI) da
Cornegie Mellon University. Este modelo construdo como parmetro para desenvolvimento
de software, apresenta cinco nveis distintos: inicial, repetvel, definido, gerenciado e
otimizado. Por este motivo, muitos dos modelos existentes se baseiam igualmente em cinco
nveis.

Embora o CMM no seja uma norma emitida por uma instituio internacional (ex:
IEEE, etc.), este padro foi de grande aceitao mundial, at mesmo fora dos Estados
Unidos. O projeto foi inteiramente apoiado pelo Departamento de Defesa Americano, com
objetivo de suportar uma melhor escolha de fornecedores de software.

Tipos de modelos contemporneos como os que veremos a seguir, indicam as etapas
e necessidades que propiciam o crescimento da organizao em termos de gerncia de
projetos. A organizao passa a vislumbrar de forma muito mais clara seus pontos exatos de
investimento.












26

2.4.2.1 OPM3


O PMI est em fase de acabamento
5
de seu prprio modelo de maturidade em
gerncia de projetos, intitulado Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3). O modelo baseia-se no equilbrio entre trs pilares fundamentais: avaliao,
conhecimento, e melhoria. O objetivo descrever as capacidades que habilitam a
organizao a implementar um programa focado de crescimento e manuteno de sua
capacidade.

Mais de 30.000 voluntrios ajudaram no desenvolvimento do modelo, atravs de
diversas pesquisas vinculadas atravs da Internet. Trata-se de um projeto global, onde foram
identificadas e listadas mais de 170 melhores prticas (SCHLICHTER, 2002) a serem
usadas como parmetros para o modelo.


Figura 3 - Adaptao do modelo de operao do OMP3.
Fonte: PMI, 2003



5
At a concluso deste trabalho, o modelo OPM3 encontrava-se em fase de beta-teste. A data prevista para lanamento
oficial do modelo era de Dezembro de 2003, segundo o prprio PMI.
Linha
Mestre
Utilizar o modelo para
analisar as necessidades
relevantes que levamas
melhores prticas e o estado
atual da empresa.

Planejar
Baseado no passo anterior,
ajudar na determinao dos
objetivos para
desenvolvimento de
capacidades.


Identificar
Prioridades
Identificar que prticas so
apropriadas ao seu tipo de
organizao

Identificar
Desafios
Utilizar o modelo para
diagnosticar a organizao

Mudar


Benchmark
Fazer comparaes das
capacidades de organizao
comoutras empresas.

Identificar
Possibilidades
Identificar que capacidades so
importantes para executar com
sucesso a estratgia da empresa
atravs de projetos.



27
O modelo desenvolve premissas de capacitao e teorias para auxiliar no
desenvolvimento da organizao, incluindo um mtodo de avaliao, mtricas de sucesso, e
um glossrio de terminologia. Desta forma, o OPM3 pretende preencher o espao existente
hoje entre o escopo de um projeto individual e a execuo de estratgias da organizao
atravs de seu portflio de projetos.









Figura 4 - Exemplo adaptado de resultado utilizando a planilha beta-teste do OPM3
Fonte: PMI, 2003

Algumas correntes defendem o OPM3 como um modelo que dever ser padro de
indstria para anlise e determinao do nvel de maturidade de empresas. Mais ainda,
poderia at ser utilizado como instrumento para medio e certificao da organizao no
que diz respeito a sua capacidade em gerncia de projetos.

cedo para ter a exata noo do impacto de um modelo criado pelo maior instituto
de gerncia de projetos do mundo. At porque seu uso ainda est restrito quelas empresas e
profissionais que esto fazendo parte da pesquisa para seu desenvolvimento. O fato que a
demanda por um modelo e um mtodo de avaliao latente. O PMI aposta na capilaridade
de sua metodologia e em sua marca fundada em 1969 para que seu modelo seja padro de
mercado.


2.4.2.2 PMMM


Atravs de seu livro Strategic Planning for Project Management using a Project
Management Maturity Model, Kerzner (2001) publicou seu modelo de maturidade, com
Sua Organizao na anl i se do OPM3
Projeto / Programa / Portflio (PPP)
Projeto
Programa Portflio
Projeto - 51%
Programa - 39%
Portflio - 47%
Sua Organizao na anl i se do OPM3
Padronizar / Medir / Controlar / Melhorar (PMCM)
PAdronizar
Medir
Controlar
Melhorar
Padronizar - 48%
Medir - 43%
Controle - 58%
Melhorar - 38%


28
objetivo de ser um guia geral de como obter melhor performance em planejamento
estratgico para gesto de projetos. Os diversos nveis de desenvolvimento propostos em
seu modelo so na verdade estgios progressivos, utilizados para validar como a empresa
est posicionada em relao a sua curva de maturidade e tambm como progredir de um
estgio para o outro.


Figura 5 - Representao dos cinco nveis de maturidade do modelo PMMM
Fonte: Kerzner, 2001

O Project Management Maturity Model (PMMM) foi desenhado em cinco nveis,
objetivando o melhoramento contnuo dos processos de gerenciamento de projetos da
organizao. De acordo com Kerzner (2001), existe uma crena errnea de que para atingir
um determinado nvel, seria necessrio finalizar o anterior. De acordo com o autor, a
empresa pode focar em pontos de nveis diferentes, sem ter atingido todos os requisitos de
seus nveis imediatamente inferiores. O nvel de maturidade da empresa neste caso
determinado pelo estgio onde a empresa possui seu maior nmero de caractersticas.

Embora seja possvel encarar desta forma, a ordem do atingimento dos estgios no
pode ser alterada. O interessante desta abordagem permitir que a empresa possa investir
em seus pontos de maior interesse e necessidade, alinhando a aplicabilidade do modelo com
sua relevncia para a organizao.

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Linguagem
Comum
Nvel 1
Processos
Comuns
Nvel 2
Metodologia
Comum
Nvel 3
Referncia
Nvel 4
Melhoria
Contnua
Nvel 5
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Metodologia
Comum
Nvel 3
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Nvel 4
Melhoria
Contnua
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Linguagem
Comum
Nvel 1
Linguagem
Comum
Nvel 1
Processos
Comuns
Nvel 2
Processos
Comuns
Nvel 2
Metodologia
Comum
Nvel 3
Metodologia
Comum
Nvel 3
Referncia
Nvel 4
Referncia
Nvel 4
Melhoria
Contnua
Nvel 5
Melhoria
Contnua
Nvel 5


29
Apesar de no ser objeto direto deste estudo, o modelo PMMM flexvel e
adaptvel, permitindo uma clara percepo do estgio em que a empresa se encontra.
possvel a identificao de caractersticas e barreiras para cada nvel do modelo, bem como
a determinao de critrios de avano para um prximo estgio. A seguir uma breve
descrio de cada nvel:
a) Nvel 1 Linguagem Comum: a organizao reconhece a importncia da
gesto de projetos. Paradoxalmente, existe tambm uma ausncia de suporte
formal da alta administrao ao uso de gerncia de projetos. A gerncia de
projetos feita de forma oral, isolada e sem os investimentos necessrios.
b) Nvel 2 Processos Contnuos: a organizao reconhece que necessita ser
definido e desenvolvido um processo comum para gerenciamento. As prticas
de um projeto comeam a ser repetidas em outros e investimentos em
treinamento so verificados. Os controles contbeis, no entanto, continuam
verticalizados e a metodologia ainda no possui prticas rgidas de aplicao.
c) Nvel 3 Metodologia Singular: a organizao reconhece que a sinergia e o
controle de processos podem ser mais facilmente atingidos atravs de uma
metodologia nica. Comea a se estabelecer uma cultura de gerncia de
projetos uniforme, com maior foco qualitativo e quantitativo nos resultados.
d) Nvel 4 Benchmarking: a organizao reconhece que melhorias de processos
so necessrias para manter a vantagem competitiva. Processos e prticas de
outras empresas so observados como parmetros e realizados em uma base
contnua.
e) Nvel 5 Melhorias Contnuas: a organizao avalia a informao obtida
atravs do benchmarking e decide se quer ou no que as prticas verificadas
passem a fazer parte de sua prpria metodologia, segundo anlise de relevncia
e aplicabilidade ao negcio. O planejamento estratgico continuamente
avaliado e revisado, em comunho com o portflio de projetos da empresa.


2.4.2.3 Project Framework


O modelo proposto por J erry Hill (2000) introduz uma abordagem diferenciada
atravs no s de pesquisa, mas tambm de entrevistas com funcionrios da organizao e


30
reviso da documentao relativa aos projetos empreendidos. O modelo Project
Framework, possui tambm cinco nveis de maturidade conforme descrito a seguir:
a) Ad-Hoc: os processos de gerenciamento de projeto no esto definidos.
Normalmente so aplicados por indivduos de forma isolada e a reutilizao
de melhores prticas no freqente. Existe pouco suporte da organizao
para gerncia de projetos.
b) Consistente: os processos de gerncia de projeto esto estabelecidos,
repetitivos e consistentes. A organizao suporta uma abordagem
disciplinada para a execuo destes processos.
c) Integrado: entendimento e uso comum de uma metodologia de gerncia de
projetos estabelecida. Os processos gerenciais so moldados para melhorar e
aprimorar aspectos especficos da gerncia de projetos.
d) Abrangente: gerncia de projetos est totalmente implementada na
organizao. Os dados dos projetos analisados para aumento de eficincia. A
variao na execuo de projetos foi reduzida. Ferramentas e tcnicas
avanadas de gerncia de projeto so empregadas e o portflio suporta
objetivos estratgicos.
e) Otimizado: a organizao continuamente aplica abordagens inovadoras com
objetivo de melhorar a gerncia geral dos projetos. Causas comuns de falhas
em projetos e na gerncia de projetos so estudadas e eliminadas.

Neste modelo possvel observar a integrao com as reas de conhecimento do
Pmbok (PMI, 2000) com facilidade. O processo de pesquisa realizado com o time de
gerncia de projetos da empresa, analisando tambm as tcnicas utilizadas e fazendo uso de
entrevistas. Desta forma, possvel apontar o atual estgio da organizao segundo Project
Framework, e descrever aes de melhoria e recomendaes para migrao ao prximo
nvel.


2.4.2.4 Outros Modelos


Os modelos acima so os mais comentados tanto do ponto de vista comercial quanto
acadmico. No entanto, somente a ttulo de referncia, existem diversos outros modelos


31
disponveis com a finalidade de auxiliar as organizaes na aferio de sua maturidade em
gerncia de projetos.

Dois exemplos, muito freqentemente mencionados em simpsios
(PENNYPACKER, 2001) so:
a) Berkeley Project Management Maturity Model (PM3): modelo desenvolvido
pela Universidade de Berkeley na Califrnia, combinando tanto o
conhecimento das reas do Pmbok (PMI, 2000), quanto uma equao para
medir o retorno de investimento em gesto de projetos.
b) PM Solutions Project Management Maturity Model: desenvolvido pela
consultoria que d nome ao modelo. Possui oito nveis que variam desde um
momento inicial sem qualquer processo de gerncia de projetos instalado at
o nvel otimizado, incluindo melhoramento contnuo.

Esta proliferao de diferentes modelos serve no s para demonstrar diversas
formas de representao da curva de maturidade de uma organizao, mas principalmente
para provar que existe a preocupao com o desenvolvimento da cultura de gerncia de
projetos da empresa.

No importando qual o tipo do modelo adotado, importante o mapeamento do
status atual da organizao, bem como um plano estruturado que possa auxiliar no seu
desenvolvimento (CORMIER, 2001).


2.5 O ESCRITRIO DE PROJ ETOS


Uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerncia de projetos
nos tempos atuais tem sido a formalizao da implantao de Escritrios de Projeto nas
organizaes, conforme explicitado anteriormente neste trabalho. Sua importncia tem sido
crescente, e em funo dos benefcios produzidos, cada vez mais empresas optam pela
montagem de seus Escritrios para suportar e gerenciar seus esforos em gerncia de
projeto (RAD, 2002).



32
No necessariamente estamos falando somente de um grupo de pessoas que oferece
suporte administrativo a projetos para montagem de cronogramas e oramentos (muito
comum em projetos de engenharia civil e grandes contrataes), mas tambm influindo
diretamente na estratgia da empresa, atravs do monitoramento e controle do portflio de
projetos (RAD, 2002). Esta tendncia deve continuar, na medida em que projetos passam a
ser um modo de vida, e mais organizaes migram para a filosofia de gerenciamento de
projetos.

O Escritrio de Projetos tem sido descrito como um grupo de indivduos autorizados
a falar por um projeto (CLELAND, 1999) e como um meio de promover a cultura de
gerncia de projetos sob a perspectiva de melhoria de mtodos e processos (FRAME, 1998).

O Escritrio pode ser referenciado na literatura por diferentes ttulos: Escritrio de
Projetos (Project Office), Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Project Management
Office), Centro de Excelncia (DINSMORE, 1999), Project Support Office, etc. Algumas
implantaes so verificadas at mesmo sem nome especfico nenhum, mas fazendo um
trabalho equivalente ao do EP.

Independente do nome escolhido, o Escritrio de Projetos a entidade da
organizao que prov um ponto focal para a disciplina de gerncia de projetos (RAD,
2002). Quanto mais a empresa trabalha orientada a projetos, maior a sua importncia
(KENDALL, 2003).

Mas este tipo de mudana no acontece de forma fcil. Tirando a parte gerencial em
si do contexto, e colocando em termos polticos, reorganizar uma empresa para trabalhar por
projetos seria equivalente a mover de um sistema feudal para uma democracia participativa,
como cita Crawford (2001).

O fato que houve um tremendo aumento no interesse pela disciplina de gerncia de
projetos nos ltimos anos. Principalmente se considerarmos projetos nas reas de tecnologia
da informao, telecomunicaes, servios e desenvolvimento de novos produtos. Estas
reas, at pela enorme quantidade de inovaes que trazem embutidas, foram grandes
pilares na formao de Escritrios de Projetos. At pela prpria carncia que possuem de


33
metodologias e processos de gerenciamento (CRAWFORD, 2001). No toa que gerncia
de projetos desenvolveu uma reputao de cincia e arte ao mesmo tempo.


2.5.1 Histrico


Desde a segunda guerra possvel observar movimentos em direo criao de
centros de controle, ou salas de guerra, como diria HILL (2000). Sendo assim, conforme
observou Kerzner (2003), o histrico relativo aos escritrios de projetos pode ser observado
em trs fases distintas:
a) De 1950 a 1990: por mais de quarenta anos, os escritrios de projeto
funcionaram como um centro de apoio para projetos especficos,
normalmente de grande valor e/ou complexos. O time muitas vezes passava
de 10 a 15 anos trabalhando no mesmo projeto. Os grupos eram compostos
pelos prprios gerentes de projetos ou por profissionais planejadores.
Grandes usurios deste conceito foram projetos ligados ao Departamento de
Defesa Americano e a Engenharia Civil. O EP funcionava de forma
horizontal na organizao.
b) De 1990 a 2000: os anos noventa trouxeram consigo uma maior preocupao
na rea de controle de custos. O desejo das organizaes de realizar o
trabalho com mais eficincia, as levou a prestar mais ateno em tcnicas
no-tradicionais, tal qual a gerncia de projetos. A gerncia de projetos
passou a se expandir tambm para empresas que no eram orientadas a
projetos. Empreendimentos como a mudana em tecnologia para o ano 2000
(Y2K), o Euro, e projetos de ERP foram responsveis por mais 70% das
implementaes de Escritrios de Projetos.
6

c) De 2000 2003: com a chegada do sculo XXI, os Escritrios de projeto se
tornaram mais comuns na hierarquia das organizaes. Apesar de que a
maioria das atividades desenvolvidas no se alterou, existem agora novas
misses para o EP: manter a propriedade intelectual relacionada gerncia de
projetos e suporte ao planejamento estratgico corporativo.


6
Fonte: Meta Group: Project Office Implementations Study, 1999. http://www.metagroup.com. Acesso em 24 de
Agosto de 2003.


34
interessante observar que a evoluo dos Escritrios acompanhou a evoluo da
prpria tecnologia. Em outras palavras, na primeira fase os Escritrios de Projeto eram o
ponto de contato com o cliente, suas responsabilidades incluam atualizao de cronogramas
e preparao de documentao para clientes. Exigiam equipes numerosas porque os
softwares de gerncia de projeto ainda no eram poderosos o suficiente.

Na medida em que este cenrio foi evoluindo e com a chegada dos programas de
planejamento, o Escritrio passou a trabalhar com equipes reduzidas e redirecionou seu foco
tambm para manuteno de dados e informaes de projetos para dentro da prpria
empresa ou departamento executante.

Hoje em dia, com a quantidade de pacotes de softwares para gerenciamento de
projeto e de portflio, com a proliferao de treinamentos de todos os nveis universitrios e
certificaes, e com o desenvolvimento de planos de carreira para gerentes de projeto, o EP
assume uma posio ainda de maior destaque, direcionando os processos ligados gerncia
de projeto nas organizaes em que atuam.


2.5.2 Benefcios Esperados


Os possveis benefcios esperados de um EP so categorizados de vrias formas,
dependendo do autor. Kerzner (2003) cita os seguintes tipos de benefcios a serem
alcanados: padronizao das operaes, decises corporativas e no em silos isolados,
melhor planejamento de capacidade, acesso mais rpido a informaes mais apuradas,
operaes mais eficientes, menos necessidade de reestruturaes, menos reunies roubando
o tempo de executivos, priorizaes de projeto mais realistas, e preparao de futuros
gerentes da organizao.

Segundo Rad (2002), os benefcios do Escritrio esto ligados infra-estrutura, ao
conhecimento, s tcnicas e s ferramentas na rea de gerncia de projeto, que a empresa
passar a compartilhar ou usar da melhor forma.

De uma maneira geral, autores como Meredith (2000), Hill (2000) e Hallows (2002)
apontam para uma direo onde a ps-implementao de um Escritrio de Projetos,


35
independente do nvel hierrquico a que estiver ligado, tem que trazer melhoria de
performance para o projeto ou portflio do ambiente a que estiver relacionado. Este seria o
principal benefcio a ser esperado segundo estes autores.

Sem dvida nenhuma, relativamente mais rpido notar benefcios qualitativos do
que benefcios quantitativos (Cohen, 2001). Ou seja, a mudana relativa documentao,
padronizao, uso de metodologia mais facilmente perceptvel em um primeiro momento
do que a quantificao de resultados propriamente ditos, que podem levar mais tempo. At
porque muitas vezes envolvem os prprios processos e a cultura da organizao como um
todo.

Porm, com o tempo, de se esperar que benefcios quantitativos como projetos
entregues no prazo, dentro do oramento, e com suas metas de rentabilidade alcanadas
tambm sejam conseguidos. No entanto, para que resultados deste tipo possam ser obtidos,
muitas vezes preciso pacincia, conforme aponta Shaltry (2002) em seu artigo Journey to
the Project Portflio Management: a case study.

Uma coisa o tempo de implementao do EP, outra a sua efetividade enquanto
departamento. Uma vez que no existe soluo nica para todos os casos e todas as
empresas, muitas vezes preciso aguardar por perodos longos de tempo at que os
benefcios quantitativos do Escritrio sejam percebidos pela organizao.

De forma a otimizar este tempo de obteno de resultados, muitas empresas optam
por contratarem consultorias externas que j tenham a expertise de implantao de
Escritrios de Projeto a mais tempo. A expectativa de que em funo do conhecimento de
melhores prticas, benchmarking, e maior tempo de preparao, as consultorias consigam
chegar de forma mais otimizada e mais rpida aos to esperados benefcios do EP
(SMOGOR, 2002).

Mesmo assim, algum tempo de preparao para a consultoria sempre necessrio.
fundamental conhecer o ambiente onde ser implantado o Escritrio, o tipo de negcio, a
maturidade, e o atual status de gerncia de projetos na empresa. S assim as metas podero
ser mais facilmente traadas e os benefcios mais rapidamente alcanados.



36
2.5.3 A Misso do EP


Dependendo do tamanho da estrutura a ser criada e de sua localizao no
organograma da empresa, muito comum que o Escritrio vire um departamento com vida
prpria dentro da organizao. Neste sentido, fundamental que possua uma misso
enquanto departamento.

Segundo Kerzner (1998), de fundamental importncia que a misso do EP seja
compartilhada e entendida por toda a empresa, de forma a evitar possveis problemas no
desempenho de seu papel. Em seu livro In Search of Excellence in Project Management:
Successful Practices in High Performance Organizations (KERZNER, 1998) cita diversos
exemplos de empresas que serviriam de exemplo na busca pela excelncia em gerncia de
projetos. Dentre elas: Hewlett-Packard, Ericsson, 3M, General Electric, Motorola, etc. So
empresas que, de uma forma ou de outra, tm demonstrado preocupao constante com seus
processos ligados gerncia de projeto, at pelo prprio teor de seu tipo de negcio.

Estas empresas tiveram dentre outros cuidados, a preocupao de estabelecer uma
misso bem clara para seu Escritrio de Projetos, bem como de divulgar esta misso dentro
da organizao. Apenas a ttulo de exemplo, podemos citar algumas declaraes de misso
para o EP com base nas empresas descritas anteriormente:

Exemplo 1: Contribuir para o crescimento e rentabilidade da organizao, atravs
da promoo das melhores prticas em gerncia de projetos de maneira consistente e
progressiva.

Exemplo 2: Liderar a melhoria contnua tanto em gerncia de projetos quanto em
processos de negcios atravs da organizao.

Exemplo 3: Ser o ponto de apoio na empresa em termos de satisfao de clientes,
crescimento do negcio e rentabilidade, desenvolvendo ao mesmo tempo as capacidades de
nossos gerentes de projeto.

evidente que dependendo da maturidade da empresa, o estilo e o corpo do texto da
misso pode e deve ser alterado. Segundo Englund (2003), outros fatores influenciadores


37
seriam: o tamanho da organizao que o EP estar servindo, os resultados desejados com o
Escritrio, provveis empecilhos implementao do conceito na empresa, e demais
peculiaridades especficas do negcio. O fundamental que fique clara a necessidade de
existir uma misso por trs da iniciativa (McMAHON, 2001). Isso importante tanto para o
responsvel pelo EP quanto para os stakeholders que o Escritrio estar interagindo.


2.5.4 O Escopo e as Funes do EP


Uma das principais consideraes antes de partir para a implementao de um
Escritrio de Projetos estabelecer exatamente quais os objetivos do Escritrio a ser
desenvolvido. Quais as lacunas a serem preenchidas e quais as funes que se espera que o
EP desempenhe na organizao. As possibilidades so muitas e variam de acordo com a
necessidade da empresa.

Podem ser verificadas diversas abordagens de diferentes autores a respeito do
assunto. De uma maneira geral, este estudo procurou agrupar estas muitas possveis funes
em subgrupos, com objetivo de facilitar a compreenso do leitor. Foram considerados dois
subgrupos principais: funes orientadas empresa e funes orientadas ao gerente e ao
time de projeto.

Muitas vezes extremamente difcil classificar uma funo apenas dentro de um
subgrupo especfico, uma vez que seus benefcios atendem tanto aos profissionais quanto
estrutura da organizao como um todo. Por esta razo, muitos autores classificam as
funes de um EP quanto ao tipo organizacional da empresa (RAD, 2002) ou quanto ao seu
tempo de implementao do Escritrio (ENGLUND, 2003). Este trabalho levou esta
dificuldade em considerao e, sempre que possvel, faz a ligao entre um subgrupo e
outro no que tange ao leque de funes relacionadas.


2.5.4.1 Orientadas a Empresa


natural que as empresas desejem atingir a maturidade e a excelncia em gerncia
de projetos (CRAWFORD, 2001). Infelizmente, nem todas percebem que o tempo para isso
pode ser drasticamente diminudo se embasado em um plano estratgico por trs.


38
As funes orientadas a empresa so aquelas que dizem respeito ao portflio de
projetos como um todo, sua integrao com a estratgia e com o negcio especfico da
organizao e sua relao direta com a satisfao de clientes. A grande maioria das fontes
bibliogrficas que induziram a esta relao de atividades usava estudos de caso de empresas
americanas como exemplo. Algumas apenas mencionavam a funcionalidade, indicando
benefcios que traria caso fossem implementadas. As funes do EP orientadas empresa
podem ser vistas a seguir.


2.5.4.1.1 Polticas e Processos


Uma das primeiras funes ligadas organizao a que diz respeito criao,
remodelagem e manuteno de polticas e processos da empresa ou do departamento onde o
EP estar desenvolvendo seu trabalho. Apesar de muitas empresas possurem o que chamam
de um departamento de Organizaes e Mtodos (O&M), muitas vezes responsvel por esta
funo, o Escritrio tende a ter melhores condies para analisar e sugerir novos processos
em relao ao ciclo de vida dos projetos empreendidos.

De uma forma geral, este ciclo de vida, segundo o Pmbok (PMI, 2000), pode ser
entendido e organizado atravs de cinco processos distintos, cada um contendo um ou mais
subprocessos, conforme descrio abaixo:
a) Processos de Iniciao: autorizao para o incio do projeto ou de uma fase;
b) Processos de Planejamento: detalhamento e refinamento do melhor curso de
ao entre vrias alternativas para que se alcance os objetivos do projeto;
c) Processos de Execuo: coordenao das pessoas e de outros recursos
visando a execuo do plano de projeto;
d) Processos de Controle: garantia de que os objetivos previstos do projeto sero
alcanados, atravs do monitoramento das diversas variveis e identificao
de possveis desvios e aes corretivas;
e) Processos de Finalizao: formalizao da aceitao do projeto e reviso de
lies aprendidas.


39
Figura 6 - Sobreposio dos grupos de processos de uma fase segundo Pmbok
Fonte: PMI, 2000.

Os grupos de processos esto ligados atravs dos resultados que produzem e
dependendo do tipo de projeto e da maturidade da organizao, esta figura pode e deve
variar, acompanhando as necessidades, caractersticas, e limitaes da situao.

O mais complicado a ligao de todos os processos relativos ao ciclo de vida do
projeto com os demais processos da empresa (HILL, 2000). Como exemplo, o PMI
recomenda, atravs de suas melhores prticas, que o gerente de projeto esteja presente desde
a poca do surgimento da oportunidade de um projeto (PMBOK, 2000). Antes mesmo de
uma proposta ser emitida ou nas primeiras reunies sobre o projeto. Este procedimento
muitas vezes no seguido na prtica pelas mais diversas razes como: falta dos recursos
necessrios, presso de tempo, ou mesmo um processo inconsistente. So em pontos como
este, que o Escritrio pode e deve atuar, fazendo a ligao entre o que considerado melhor
prtica e o que possvel realizar considerando a realidade de mercado e a capacidade da
empresa.


2.5.4.1.2 Gerncia de Portflio


A gerncia do portflio de projetos da empresa talvez a funo reconhecidamente
mais objetivada na montagem de um Escritrio de Projetos. Muito em razo da falta de
conhecimento do corpo executivo em relao ao que de fato est acontecendo com os
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ci c l o d e Vi d a d o Pr o j et o
Ex ec u o
Co n t r o l e
Pl an ej am en t o
In i c i a o
E
s
f
o
r

o
Tem p o
En c er r am en t o


40
projetos em sua organizao. Este descontrole se apresenta em vrios nveis dependendo da
maturidade da empresa, mas muitas vezes pode ser diagnosticado atravs de perguntas
simples como neste exemplo:
a) Qual a quantidade de projetos hoje em andamento?
b) Quantos projetos esto apresentando a rentabilidade desejada?
c) Quais os problemas enfrentados por projetos estratgicos?
d) Quais so as aes sendo tomadas?
e) Quem o responsvel por determinado projeto?

Segundo Kendall (2003), hoje em dia, os maiores problemas em relao gerncia
de portflio so: a existncia de muitos projetos ativos, a constatao de que, por vezes,
projetos errados so empreendidos e o no relacionamento dos projetos com a estratgia da
empresa. De uma maneira geral (KENDALL, 2003), o portflio encontra-se desbalanceado,
o que dificulta sua administrao. Uma das razes para isso, como cita Englund (2003)
que muitas vezes, no se tem a total clareza do retorno do investimento associado a cada
projeto do portflio.


Figura 7 - Modelo de administrao de portflio de projetos.
Fonte: Adaptado de Englund, 2003.

Em sua essncia, o papel da gerncia de portflio o de determinar uma combinao
de projetos que seja vivel para a empresa, considerando sua estratgia de negcios. Este
balanceamento deve considerar o curto e o longo prazo, monitorando projetos estratgicos e
acompanhando todos os demais de forma a poder contribuir com melhorias.

Todo este controle pode ficar a cargo do EP, considerando que este pode ser um dos
maiores valores agregados para a alta administrao: informao precisa e a tempo sobre o
Estratgia
EP
Portflio de
Projetos
Alta
Administrao
Alta
Administrao
Planejar e
Dirigir
Validar e
Ajustar


41
portflio. O que o corpo executivo mais demanda informao a cerca de seu portflio.
Mesmo que as notcias deste ou daquele projeto no sejam as esperadas, importante
conhecer as variveis necessrias para tomada de deciso.

Em muitos casos, o portflio de projetos administrado segundo critrios de anlise
pr-determinados (DeGUZMAN, 1999). Este mtodo de trabalho razovel se
considerarmos a quantidade de projetos que uma grande organizao pode estar tocando ao
mesmo tempo. Neste caso, so aplicadas as chamadas linhas de corte, onde apenas
projetos estratgicos estariam sendo analisados em detalhe pelo EP.

Esta forma de trabalho muitas vezes adotada em funo no s da quantidade de
projetos, mas tambm da quantidade de recursos disponveis trabalhando no Escritrio.
Alguns critrios para seleo destes projetos so: alta complexidade, alto valor, tempo de
execuo, problemas de satisfao de cliente, projetos de inovao tecnolgica, entre outros.

claro que todo o portflio deve estar sobre controle e administrado pelo Escritrio,
mas apenas aqueles com as caractersticas acordadas com o corpo executivo da empresa
entrariam na linha de corte de anlise e acompanhamento detalhado pelo Escritrio.

Alis, todo o planejamento e validao do trabalho de administrao do portflio de
projetos s fazem sentido se norteados pela estratgia e pelos interesses da alta
administrao da empresa.


2.5.4.1.3 Seleo e Priorizao de Projetos


Em geral, quando um projeto comea errado suas chances de dar certo tambm
diminuem. Neste contexto, necessrio um processo consistente de avaliao e seleo de
projetos a serem empreendidos de forma a minimizar futuros problemas tanto no contexto
interno quanto da venda de projetos para clientes externos. Neste ltimo caso,
particularmente, comum a criao de um comit de propostas ou centro de propostas, onde
o objetivo no s a padronizao das propostas enviadas a clientes, com tambm a
garantia da qualidade das mesmas.



42
Um centro de propostas pode funcionar de vrias maneiras, mas a entrada do
Escritrio neste caso seria para coordenao, literalmente, do que pode ou no ser enviado
para o cliente (RAD, 2002).


Figura 8 - Exemplo de centro de emisso de propostas.
Fonte: Adaptado do modelo de centro de propostas desenvolvido pelo grupo
responsvel pelo Escritrio de Projetos da Hewlett-Packard Consulting, 2000

Estes grupos liderados pelo EP podem assumir diferentes formas, mas normalmente
incluem um Gerente de Projetos com sua devida equipe, um advogado e um analista
financeiro. O objetivo garantir tanto do ponto de vista tcnico, quanto legal e financeiro,
que a proposta que est sendo enviada ao mercado condiz com a expectativa do cliente, bem
como com as necessidades da empresa.

Este trabalho, tanto do ponto de vista interno quanto externo, muitas vezes pode
demorar algum tempo, dependendo do tamanho da proposta e da soluo a ser considerada.
Mesmo considerando possveis excees em funo de presses internas e do tempo de ida
ao mercado, necessrio que o EP dispense um tempo determinado nesta atividade, que
deve ser combinado e comunicado previamente a todas as partes interessadas da empresa.

Normalmente este tipo da atividade envolve muita presso e comprometimento, de
forma que um de seus critrios de sucesso o apoio e suporte executivo para que seja
corretamente exercida (RAD, 2002). A correta seleo de projetos evita desperdcio, garante
alinhamento estratgico, e facilita o balanceamento entre o atual status da organizao e o

Tecnologia: funil, workflow

Pr opost a
Anl i se da
Opor t uni dade

Cont r at o
Pl ano de
Negci os
C
o
n
h
e
c
I
m
e
n
T
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R
e
c
u
r
s
o
s
Metodologia
Garantia de
Qualidade
Revisa
Captura
Reutilizao
Criao
Designar
Recurso


43
que ela espera de seu futuro. Tanto em termos de resultado financeiro, quanto dos seus
funcionrios, da sociedade, e de sua imagem.


2.5.4.1.4 Gerncia de Relacionamento com o Cliente


Uma das reas mais afetadas normalmente e que, inclusive, estimula a montagem de
Escritrios a de relacionamento com o cliente. De acordo com Rad (2002), esta seria uma
das funes em que mais o EP poderia colaborar, servindo como apoio inter-relacional entre
o cliente e a empresa. De fato, possvel pensar no Escritrio como uma espcie de
segundo-nvel de contato para o cliente em caso de problemas, ou mesmo no
relacionamento poltico em alto nvel com seu fornecedor. Isso sem dvida um ponto
positivo para o cliente, uma vez que cria um ponto nico de contato na empresa, que
tambm tem expertise em projetos e que fala sua linguagem.

Por outro lado, tambm alivia o alto escalo da empresa, uma vez que muitas das
possveis chamadas de emergncia ou para pedidos de status de projeto, so
automaticamente reduzidas. Quando se fala em relacionamento com o cliente, tambm
levada em conta a gerncia de sua satisfao. A responsabilidade pela satisfao em cada
projeto de responsabilidade do gerente de projetos (RAD, 2000), mas o EP pode
formalmente medir e monitorar a satisfao do cliente em relao a todo o portflio de
projetos da organizao. O objetivo a melhoria contnua tanto do relacionamento com o
cliente, como tambm da prpria empresa, atravs dos feedbacks colhidos.


2.5.4.1.5 Auditoria de Projetos


O propsito de uma auditoria de projetos coletar dados e informaes a respeito
das vrias facetas de desempenho dos projetos em curso na organizao. Esta auditoria
muitas vezes acaba tendo uma imagem negativa, j que expe o projeto, mas em geral, o
bom gerente de projeto gostar e quer ser auditado, uma vez que depois de certo tempo
bom ouvir uma opinio externa sobre a conduo de seu trabalho.

Por esta razo, muitas vezes o trabalho de auditoria desempenhado pelo Escritrio,
muitas vezes denominado de reviso de projeto, integrando o movimento pela garantia da


44
qualidade do portflio (RAD, 2002). Em algumas grandes organizaes e consultorias, que
tm na sua essncia a gerncia de projetos, essa funo tem um profissional especfico
associado a ela. Sua nica funo a de fazer revises de projetos, podendo ou no reportar
ao EP. De acordo com Corbin (2001), o processo como um todo consiste em trs fases e
quinze passos, com objetivo de levantar e reportar todas as informaes pertinentes e
relevantes ao projeto. O modelo abaixo exemplifica este processo.


Figura 9 - As trs fases de uma auditoria de projeto
Fonte: Corbin (2001), PM Network, 2001.

Este processo de auditoria de um projeto passa pela preparao e comunicao ao
gerente de que seu projeto ser revisado. Esta auditoria, dependendo da circunstncia e da
complexidade do projeto pode levar dias. Mas normalmente, como o processo contnuo, a
primeira auditoria de um mesmo projeto a mais demorada.

As auditorias nem sempre so conduzidas por uma pessoa apenas. Conforme dito
anteriormente, dependendo do tamanho do projeto, possvel que uma equipe seja
designada para a auditoria. E no somente o gerente, mas tambm sua equipe e o prprio
cliente devem ser ouvidos nesta anlise.

fundamental que aps a auditoria, os stakeholders principais recebam o feedback e
o resultado da auditoria realizada. Dentre eles, o patrocinador e o prprio gerente do
projeto. Ficou popular a forma de representar o status dos projetos atravs de sinais de
Incio Coleta de Dados Reporte
Identificar a necessidade e o
Definir o Escopo
Formar o Time
Designar o Gerente do Time
Customizar o processo de
Obter informao de background
Desenvolver um questionrio
Conduzir reunio de kickoff
Distribuir o questionrio
Analisar o resultado do
Prepara para visitar o cliente
Conduzir reviso com o time
Preparar o relatrio final
Apresentar as descobertas
Revisar a auditoria


45
trnsito. uma maneira simplista de representar o diagnstico final do projeto de forma
sumarizada. Normalmente ele se divide em trs estados distintos:


Figura 10 - Representao do status de um projeto ps-auditoria.
Fonte: Adaptado da Hewlett-Packard Consulting Latin Amrica, 2000

Somente ter a conscincia do status de um projeto no suficiente. necessrio um
plano de ao individualizado, onde o gerente do projeto seja o responsvel pelas aes a
serem implementadas. Um monitoramento peridico do plano de ao deve ser feito at a
data da prxima auditoria, onde novas constataes sero levantadas, funcionando como um
processo de melhoria contnua aplicada ao gerenciamento do portflio.

Todo este esforo deve estar tambm devidamente endereado e reportado junto
administrao do portflio, para que aes gerenciais cabveis possam ser exigidas e
tomadas. Desta forma, a qualidade e a previsibilidade do portflio aumenta como um todo,
trazendo consigo melhoria de performance para a organizao.


2.5.4.1.6 Administrao de Terceiros


Outro ponto normalmente de interesse para a administrao estratgica de qualquer
negcio a sua relao com terceiros. Ciente de que este processo em geral envolve um
setor especfico de compras ou aquisies da organizao, no caso de empresas que operam
essencialmente por projetos, o Escritrio pode tambm ser usado como um administrador do
cadastro e da performance de terceiros para projetos. Sua ao fica na verdade facilitada,
uma vez que o EP tambm administra o portflio e conhece o status do andamento dos
projetos. Sendo assim, fica muito mais natural conduzir revises e monitorar os terceiros
envolvidos em um projeto, de forma a administrar sua performance.

Em alguns casos, conforme mencionado em Englund (2003), esta gerncia acaba se
tornando critrio de sucesso no monitoramento do portflio como um todo. Em geral
usado um sistema para controle de terceiros integrado ferramenta de controle do portflio.
Projeto OK
Projeto em Risco em funo de alguma varivel
Projeto apresenta problemas, vide anlise anexa.


46
Mas nem sempre isso possvel devido a restries processuais da prpria empresa.
importante mencionar que o departamento de aquisies no perde sua funo em funo
desta administrao feita pelo Escritrio.

Na verdade, so funes complementares que se bem acopladas servem para
melhorar ainda mais o relacionamento e administrao de terceiros. Esta funo
normalmente inclui: cadastro, atualizao, medio de performance, mediao em conflitos,
especificao, avaliao, treinamento, e monitorao de terceiros. A negociao de
contratos ainda ficaria a cargo do departamento de compras, conforme o tipo de
implementao encontrada na maioria das empresas.


2.5.4.1.7 Manuteno da Metodologia


inegvel a importncia de uma metodologia para gerncia de projetos na
organizao. Em uma organizao sem mtodos de gerenciamento, cada time determina seu
prprio procedimento, seu prprio conjunto de ferramentas para atingir os objetivos do
projeto (RAD, 2002). Apesar da unicidade de cada projeto, no faz sentido comear sempre
do nada em tempo de iniciao de um projeto. Existe a necessidade de modelos, de prticas,
e procedimentos a serem usados.

O uso da metodologia um benefcio no s para o cliente, mas tambm para a
organizao como um todo atravs da padronizao do gerenciamento de projetos. Os
prprios gerentes de projeto tambm tendem a otimizar sua performance, uma vez que
estejam devidamente treinados no uso da metodologia.

Est entre as funes do EP: a criao, manuteno, divulgao, e suporte no apoio
de uma metodologia consistente e prtica para apoio a organizao na conduo de seu
portflio de projetos. Com uma metodologia implementada, o ambiente de projetos tende a
ficar mais homogneo e estvel (KERZNER, 1998), ficando mais fcil tambm para os
profissionais alocados em projetos circularem de um projeto para o outro, j que existe um
padro em comum sendo seguido.



47
O Escritrio pode desenvolver formulrios, pontos de medio, agenda de eventos, e
vrios outros modelos a serem utilizados tanto para reporte, quanto para os gerentes de
projetos e sua equipe.

To fundamental quanto estabelecer uma metodologia tambm saber a hora e a
forma correta de utiliz-la. Toda metodologia em geral composta por um conjunto de
regras que ajudam nos processos relativos ao ciclo de vida do projeto. Mas toda
metodologia tambm deve estar baseada no bom senso, na praticidade, e focada no mnimo
necessrio para garantir a previsibilidade de resultados (ENGLUND, 2003).


2.5.4.1.8 Infra-Estrutura e Software de Gerenciamento


Este funo uma das mais confundidas e com a prpria definio de Escritrio de
Projetos em si. Uma soluo para EP baseada em software no pode ser confundida com a
abrangncia do Escritrio como um todo (FOTTI, 2002). A verdade que muitas empresas
ainda buscam consolo para seus problemas com projetos atravs da compra de um software
para gerenciamento de projetos. A ferramenta sem dvida importante, mas sozinha
dificilmente levar soluo.

Durante muitos anos o gerenciamento de projetos das mais diversas naturezas era
feito atravs de controles manuais. At mesmo planilhas e diagramas de rede eram feitos de
forma artesanal pela equipe que conduzia o projeto (DeGUZMAN, 1999). A tecnologia
evoluiu muito nos ltimos vinte anos e hoje em dia no faz sentido, pelo menos em projetos
de mdio e grande porte, ignorar o poder dos softwares de gerenciamento existentes.

Existem vrias opes hoje em dia, que podem variar da gerncia de um projeto
apenas at a administrao do portflio da empresa como um todo. Neste caso, este tipo de
ferramenta conhecido no mercado com o nome de ferramenta EPM (Enterprise Project
Management). Na verdade esta uma das dvidas mais corriqueiras que o EP pode ajudar a
resolver. Mas especificamente que tipo de ferramenta ou soluo de apoio melhor se aplica
a sua organizao. Segundo Kendall (2003), a escolha da ferramenta deve estar apoiada nos
seguintes critrios: facilidade de uso, tempo de implementao, a maturidade da empresa,
custo de treinamento, funcionalidades da ferramenta, suporte, situao financeira do


48
fornecedor, recursos de acesso via Internet, documentao, e conectividade com demais
sistemas da empresa.

Particularmente esta preocupao, quanto conectividade com os demais sistemas
da empresa se torna fundamental, uma vez que a infra-estrutura da organizao pode e deve
tambm ser considerada na anlise. A gerncia de projetos no funciona sozinha de forma
isolada na empresa. Sendo assim. preciso que sua relao com os demais sistemas da
empresa seja simples e possvel. Esta normalmente uma das maiores adversidades para
implementao de uma ferramenta.

E so muitas as opes disponveis no mercado. Alguns dos mais utilizados e citados
tambm por Kendall (2003) so: MS Project (hoje em dia na verso Professional e acoplada
a soluo EPM da Microsoft), Primavera (da Primavera), Planview (da Planview), Artemis
(da rtemis International), e Systemcorp PMOffice (da Systemcorp). Estas solues vm
evoluindo com o tempo em relao a sua aplicabilidade no contexto de gerncia de projetos
conforme a figura abaixo.

Figura 11 - Evoluo das solues de software em relao s reas de conhecimento do
PMI.
Fonte: Adaptado do estudo Magic Quadrant for Project Portflio Management, Gartner Group, 2003

Existe tambm a opo da soluo baseada no desenvolvimento de uma soluo
interna na prpria empresa. Este modelo oferece como vantagem uma melhor adaptao aos
Tempo
Custos
Comunicao
Riscos
Recursos
Integrao
Qualidade
Escopo
Aquisies
1980
PCs
Cliente/
Servidor
Internet


49
processos da organizao, uma vez que seu desenvolvimento prioriza especificamente as
necessidades da empresa em questo.

No entanto, pode perder na comparao de suas funcionalidades com ferramentas
comparadas de mercado e que j desenvolvem este tipo de soluo h muito tempo. Os
gastos com manuteno e a falta de integrao com melhores prticas de mercado tambm
so pontos a serem analisados.

So inquestionveis as vantagens que uma soluo de software pode trazer para o
ambiente de gerenciamento. Tanto do ponto de vista de planejamento e controle de
empreendimentos, quanto da administrao do portflio (KENDALL, 2003). Cabe ao EP
ajudar na escolha e no suporte a infra-estrutura montada, de forma a tirar o mximo proveito
de seus benefcios.


2.5.4.2 Orientadas aos Gerentes e ao Time de Projeto


Se no for bem divulgada, a misso do Escritrio pode passar como essencialmente
policial para os gerentes de projeto, uma vez que se deparam com uma nova entidade na
empresa co-responsvel pelo andamento de seus projetos.

Esta imagem se desfaz rapidamente na medida em que o Escritrio comea a provar
seu valor no somente para a organizao, mas tambm para os gerentes de projeto. O EP
funciona justamente como um elo de ligao entre a estratgica da empresa e os gerentes de
projeto, fazendo com as informaes e as necessidades de ambas as partes possam ser
atendidas da melhor forma possvel. Algumas das funes orientadas aos gerentes de
projeto podem ser vistas a seguir.


2.5.4.2.1 Treinamento


O Escritrio de Projetos pode desempenhar um papel fundamental no
desenvolvimento de uma estratgia de treinamento padro, de alto nvel em gerncia de
projetos. Os programas de treinamento de mais sucesso e mais efetivos (KENDALL, 2003)
so aqueles que oferecem aos seus participantes uma srie de opes, ao mesmo tempo em


50
que oferece alguns programas mandatrios para criao de uma linguagem em comum da
empresa.

Alm disso, como o prprio PMI argumenta, o trabalho do gerente de projetos
tornou-se uma profisso (PMBOK, 2000). Logo, o EP deve de alguma forma atrelar o plano
de desenvolvimento dos gerentes de projeto com a prpria carreira dentro da empresa, de
forma a mant-los motivados.

Para todo e qualquer plano de treinamento muito importante levar em considerao
o objetivo que a organizao espera alcanar atravs deste programa. Um exemplo pode ser
verificado na figura acima, onde o molde do desenvolvimento dos talentos da empresa
direcionado atravs no s das necessidades de cada indivduo, mas tambm dos objetivos
da empresa e das condies do mercado externo. O cenrio sempre de mudanas e o plano
de treinamento deve estar de acordo com esta realidade.

Normalmente um programa de treinamento em gerncia de projetos tpico envolve:
noes bsicas, administrao do tempo, gerncia financeira, contrataes para gerentes de
projeto, gerncia da qualidade, anlise de riscos, liderana, negociao, e quantas mais
disciplinas forem necessrias. Em alguns casos, at mesmo cursos de vendas para gerentes
de projeto tm sido includos neste tipo de programa, uma vez que so eles que mais tem
oportunidade de interagir com os clientes da empresa.

Figura 12 - Plano baseado em objetivos corporativos.
Fonte: Adaptado da Hewlett-Packard Consulting Worldwide, 2000.


Anlise
Organizacional
Objetivos de
Desenvolviment
Pool de
Recursos
P Pr ro oc ce es ss so o d de e
G Ge er r n nc ci ia a d de e
T Ta al le en nt to os s
A Ad dm mi in ni is st tr ra a o o d de e T Ta al le en nt to os s
Habilidades
Necessrias

Estratgia do
Negcio

Objetivo
Lealdade do cliente
Valor para o acionista
Lealdade do
funcionrio
Habilidade de atrair
e reter profissionais


3 Necessidade de
clientes
3 Mudanas de mercado
3 Ambiente competitivo
3 Tecnologias
emergentes
3 Mudanas nas
expectativas de
crescimento


51
Hoje em dia observa-se uma proliferao de cursos oferecidos por consultorias,
universidades, e instituies com o prprio PMI, moldados aos mais diferentes tipos de
necessidades. Estes cursos so oferecidos na modalidade corporativa, com turmas fechadas
para empresas, ou tambm de forma pblica com turmas abertas.

Esta pode ser uma boa opo a ser considerada pelas organizaes, uma vez que
ganha tambm com a troca de conhecimento entre profissionais de segmentos e nveis de
maturidade diferenciados.


2.5.4.2.2 Planejamento da Carreira


Na medida em que o profissional se especializa ele demanda naturalmente seu
desenvolvimento na carreira. A dificuldade inicial neste tipo de processo que muitas
empresas sequer possuem o cargo de gerente de projeto institucionalizado em sua folha de
pagamento. So poucas as empresas que j possuem este cargo no Brasil, e em sua maioria
so constitudas de empresas multinacionais, consultorias e/ou empreiteiras.

Mas quanto mais difundido o conceito, mais cresce tambm a necessidade de uma
maior profissionalizao. Em muitas empresas que operam matricialmente ou de forma
projetizada, a carreira de projetos no s vem crescendo, com vem atraindo tambm cada
vez mais e mais adeptos. O primeiro passo na profissionalizao da carreira a definio de
papeis bem definidos para o cargo e tambm para sua evoluo. importante entender onde
a empresa se situa em termos de sua maturidade e at onde o papel do gerente de projetos
fundamental para o negcio e estratgia da empresa. Uma vez definidos estes pontos,
possvel traar uma matriz de cargos e salrios baseados na experincia e habilidades de
cada profissional que j ou almeja ser gerente de projetos.

O objetivo da padronizao da carreira evidente para os gerentes de projeto, uma
vez que vislumbram muito melhor seu crescimento e tambm os requisitos para evoluo.
No entanto, o modelo de carreira igualmente importante para a organizao, no sentido de
tentar minimizar a subjetividade na hora da escolha de que gerente estar frente de que
projeto. possvel identificar com clareza e objetividade os requisitos mnimos para que um


52
profissional possa tocar um projeto de determinada envergadura, dependendo de seu cargo e
sua posio na evoluo da carreira.

O Quadro abaixo pode ser usada como modelo genrico para definir uma estrutura
de nveis de responsabilidades dos diversos tipos de gerentes de projeto de uma
organizao, bem como seu perfil desejado.

Experincia de GP 8+anos
Experincia Tcnica 5+anos
Tamanho do Projeto ilimitado
Nmero de funcionriosilimitado
Impacto no cliente Alto
Complexidade Alta
Tipo de Projeto Portfolio of projects
Linguas Ingls +2
Experincia de GP 6+anos
Experincia Tcnica 5+anos
Tamanho do Projeto x <=U$ 500 M
Tamanho do Time Alto
Impacto no cliente Alto
Complexidade Mdia/Alta
Tipo de Projeto nico / Mltiplo
Linguas Ingls +1
PM Experience 3+anos
Tech. Experience 3+anos
Tamanho do Projeto U$ 100 <x <=U$ 500
Tamanho do Time Mdio
Impacto no cliente Mdio
Complexidade Mdia
Tipo de Projeto nico
Linguas Ingls
PM Experience 0 - 3 anos
Tech. Experience 1 - 3 anos
Tamanho do Projeto x <U$ 100
Tamanho do Time Baixo
Impacto no cliente Baixo
Complexidade Baixa
Tipo de Projeto nico
Linguas -
Nivel do Gerente de
Projetos
Gerente de Projetos
Executivo
4
Diferenciao dos nveis
Nvel da
Carreira
2
Lider de Projetos
1
Gerente de Projeto
Senior
Gerente de Projetos
3

Quadro 1 - Exemplo de modelo de carreira.
Fonte: Adaptado da Hewlett-Packard Consulting, 2001.

A aplicabilidade de uma carreira de gerncia de projetos dentro da empresa varia
tambm com seu tipo de atividade, quantidade de funcionrios, maturidade, e estrutura
organizacional. Em outras palavras, reconhecidamente, nem todas as empresas comportam a


53
carreira de forma formal, ou com o nmero de nveis expostos acima. No entanto, um maior
profissionalismo, com maior nvel de detalhe, pode ser elaborado.

Principalmente se considerarmos que o prprio profissional, mesmo que esteja
apenas desempenhando o papel de gerente de projetos em determinada situao, deseja e
almeja crescer em sua carreira segundo parmetros pr-definidos e conhecidos.

Outro ponto interessante que quanto mais se profissionaliza a carreira dentro da
empresa, mais possvel contribuir com inovaes. Por exemplo, j possvel observar o
pagamento de salrios variveis para gerentes de projeto dependendo do resultado
financeiro de seu empreendimento. Este fenmeno muito comum em empresas de
engenharia civil e construo pesada, bem como comea aparecer tambm em empresas de
consultoria.

Evidentemente que todo este processo no simples e sua aplicao est diretamente
ligada ao percentual de projetizao da empresa. Quanto mais projetizada for a empresa,
mais um modelo como este faz sentido. Mas preciso estar atento s leis trabalhistas do
Brasil, bem como a estrutura de cargos e salrios da prpria organizao em questo. Se a
combinao da estrutura de RH estiver de acordo com o modelo de carreira proposto pelo
Escritrio, os resultados podem ser excelentes e todos tendem a ganhar. Tanto os gerentes
de projeto quanto a organizao como um todo.


2.5.4.2.3 Coaching e Apoio


Uma das reas em que mais o EP pode ajudar os gerentes de projeto justamente no
suporte a sua operao diria (FRAME, 1998). O cotidiano do gerente de projetos cheio
de desafios, muitos deles motivados pela prpria situao em que o projeto se encontra no
momento. E o sucesso do projeto depende diretamente da ao do gerente de projetos,
portanto, quanto mais suporte ele tiver no atingimento de seus resultados, melhor.

Este apoio pode acontecer de vrias maneiras, algumas j mencionadas
anteriormente: como treinamento, uso de metodologia de gerenciamento, etc. Mas existem
casos fora do padro onde o mais importante muitas vezes a viso de fora do projeto.


54
Nestes casos, a ao do Escritrio pode acontecer atravs de uma consultoria para um
projeto especfico ou mesmo de uma sesso de aconselhamento para um gerente de projeto.

Existem tambm os projetos problemticos, onde a ao do EP passa a ser ainda
mais importante (KENDALL, 2003). A responsabilidade pelo projeto continua a ser do
gerente, mas o Escritrio ajuda de todas as formar possveis na anlise das causas-raiz, na
soluo, na manuteno da estabilidade do projeto, e no reporte das condies do projeto
para os devidos stakeholders.

O gerente de projetos passa fazer uso formal de uma entidade dentro da empresa, que
muito mais do que apontar falhas, objetiva passar experincia, aconselhar, e ajudar na
obteno dos recursos necessrios ao projeto. Muitas vezes conflitos por recursos so
evidenciados e decises polticas fora da alada do gerente de projetos tambm tm que ser
tomadas. nessas horas que o EP pode intervir para o bem do projeto e do prprio gerente.


2.5.4.2.4 Alocao de Recursos


Na grande maioria das organizaes, a utilizao de recursos cada vez mais escassos,
costuma ser um dos maiores problemas a serem enfrentados do ponto de vista da execuo
de projetos. muito comum se encontrar flutuaes entre picos de utilizao e conflitos
pela disputa de recursos crticos em diferentes projetos.

A funo do EP neste caso pode variar em seu nvel de detalhe de aplicao. Para
Kendall (2003), o Escritrio de Projetos no deveria estar preocupado com: garantir
utilizao eficiente de recursos, garantir que os recursos reportam suas horas de alocao,
planejar alocao de indivduos para projetos. De acordo com o autor, o Escritrio teria que
ter uma viso mais estratgica dos recursos da organizao, garantindo que: os recursos
mais crticos esto contribuindo da melhor forma possvel, que a capacidade da organizao
atende a seus objetivos, que os recursos mais crticos no esto sendo desperdiados com
projetos de baixa prioridade. Esta linha de atuao do EP pode variar muito dependendo do
tamanho do Escritrio, da estrutura organizacional da empresa, e de suas necessidades mais
urgentes. Em algumas empresas, o Escritrio pode designar um profissional para tomar


55
conta exclusivamente da alocao de recursos para projetos. Isso porque este ponto
normalmente fundamental para garantir o sucesso dos empreendimentos da organizao.

Em empresas que trabalham predominantemente de forma funcional, a alocao de
recursos ainda feita moda antiga, com designaes dentro do prprio departamento ou
setor. J em estruturas matriciais ou projetizadas, possvel observar muitas vezes a
montagem do chamado pool de recursos.

Estas estruturas, que quase sempre so virtuais (no sentido de que no so um
departamento formal), funcionam muitas vezes como a base para alocao de recursos
especficos para projetos a serem executados. comum a funo de um gerente de
alocaes, que pode ou no reportar diretamente ao EP, e que fica responsvel pela
dinmica da alocao de recursos crticos e no-crticos em um ambiente deste tipo.


Figura 13 - Exemplo de Pool de Recursos
Fonte: Adaptado da Hewlett-Packard Consulting Brasil, 2000

Quanto mais projetizado o ambiente, maior a tendncia necessidade por uma
alocao de recursos eficiente. Ainda mais no que diz respeito ao conflito e disputa por
recursos crticos em ambientes globais (J UHRE, 2001).

O valor agregado desta funo cresce na medida em que o ambiente das
organizaes vai ficando mais complexo, com alocaes em regies diferentes, pases
diferentes, e at mesmo alocao de terceiros e contratados.
Recurso A
Recurso B
Recurso C
Recurso D
Recurso E
Projeto P1
Projeto P2
Pool de Recursos


56

No exemplo da figura acima, dois projetos distintos (P1, P2) esto disputando o
mesmo recurso (C). Este um dos pontos em que a prioridade pode ser mais facilmente
apontada pela entidade que vislumbra todo a abrangncia do portflio. O EP no tem
somente a funo de rbitro, mas tambm da buscar alternativas.

Mas para que este ambiente esteja completo condio primordial que se tenha um
inventrio de todos os recursos a serem utilizados na organizao. Seus diversos nveis de
habilidade, experincia e formao. Um currculo completo produzido e atualizado de forma
individual e constante, que permita uma anlise consistente e o mais automatizada possvel
na hora das alocaes. Os prprios gerentes de projeto podem fazer seus pedidos de
alocao, uma vez que tenham acesso a este inventrio.

To importante quanto o inventrio tambm a descrio da disponibilidade de cada
recurso da empresa. Os gerentes de projeto tm que ter a conscincia de pedir a alocao de
um recurso por determinado perodo. Durante este tempo, este recurso especfico encontra-
se bloqueado para outros projetos. Alm disso, preciso levar em conta os perodos de
frias, treinamento, viagens, e todas as demais variveis que podem influenciar em uma
alocao.

No simples trabalhar desta forma. At porque, como dito na introduo deste
estudo, projetos trazem embutidas mudanas e incertezas que podem afetar sua execuo.
Mas atravs deste tipo de estrutura, um mnimo de planejamento introduzido alocao de
recursos. O EP tem que estar preparado para lidar com as excees. O ambiente de alocao
de recursos dinmico, assim como dinmica a condio do portflio de projetos. A viso
privilegiada que o Escritrio possui no pode ser desperdiada em um ambiente vivo
como este (DUGGAL, 2001).

Apesar do PMI recomendar em suas tcnicas para construo de cronogramas que,
sempre que possvel, seja feito um nivelamento de recursos (PMBOK, 2000), a prtica
comprova que isso nem sempre possvel de forma eficiente apenas com uso de software.
Segundo Leach (2000), em ambientes multiprojeto a complexidade aumenta
exponencialmente e o EP pode absorver parte desta complexidade atravs da gerncia de
alocao e priorizao de recursos para projetos.


57

2.5.4.2.5 Eventos e Workshops


Uma das atividades mais bsicas porm muitas vezes menosprezadas pelas
organizaes so as reunies que promovem o conhecimento e a troca de experincia em
projetos. Eventos que renem times de projetos, gerentes e demais funes da empresa.
Muitos destes workshops obtm resultados melhores do que treinamentos formais na
organizao.

O Escritrio de Projetos pode promover este tipo de evento de forma regular e
fazendo parte do calendrio da empresa, convidando no somente gerentes de projeto para
palestrar, como tambm apresentando casos de sucesso e fracasso, incentivando debate
entre gerentes e membros de equipe, e at mesmo convidando outras reas para explicar
porque to importante a integrao entre os processos de gerncia e os demais processos
da empresa.

E outros tipos de atividades podem surgir a partir destes eventos. O EP pode estar
ajudando tambm com sua experincia na montagem de reunies de kickoff de projeto,
reunies com clientes, com parceiros, e at mesmo reunies internas do time de projeto,
onde avaliaes e mediaes possam ser necessrias.


2.5.4.2.6 Base de Conhecimento


A prpria natureza de projetos sugere que muita documentao deve ser gerada. So
atas de reunio, documentao relativa ao prprio projeto, cronogramas, desenhos, aceites, e
tudo mais relativo ao andamento do projeto (RAD, 2002). Uma documentao efetiva serve
como base para sistema de informao de gerncia de projetos.

Desde a revoluo industrial a importncia do conhecimento tem sido reconhecida,
mas o processo sofreu uma acelerao tremenda nos ltimos trinta anos. A gerncia do
conhecimento, como conhecida, virou parmetro decisivo de competitividade e sucesso
nas empresas (KENNY, 2003).



58

Nesse contexto da exploso do conhecimento, o Escritrio de Projetos desempenha
um papel fundamental no desenvolvimento de mtodos integrados para identificao,
captura, recuperao, compartilhamento e avaliao dos ativos de conhecimento de uma
organizao.

E este tipo de atividade no trivial, mas as empresas que o utilizam com maestria
tm demonstrado maior chance de sucesso em seus empreendimentos e um melhor
aproveitamento da curva de aprendizado (KERZNER, 2000).

Existem fatores culturais de diversas ordens que influenciam muito na manuteno
de uma base de conhecimento na organizao. Culturalmente no comum executar um
projeto e ir armazenando as chamadas lies aprendidas para que um outro projeto
equivalente sofra menos em sua execuo. Tambm no uma iniciativa comum a
recuperao de informaes antes de partir para iniciativa de um novo projeto ou uma nova
fase. E mesmo que a cultura da empresa seja favorvel a este tipo de procedimento, a
prpria estrutura da base de conhecimento tem que ter seu acesso facilitado do ponto de
vista tcnico, para que os gerentes e os times de projeto possam usufruir seus benefcios.

O Escritrio de Projetos, segundo Rad (2002), tem a grande responsabilidade de
tentar efetivar esta base de conhecimento e disponibilizar atravs dos meios disponveis
toda a informao necessria otimizao do ciclo de vida do projeto.


2.5.4.3 Consideraes Finais sobre Funes do EP


Se forem observadas por outro ngulo (HALLOWS, 2002), funes de
desenvolvimento e controle estariam relacionadas aos gerentes de projeto, enquanto que
funes de suporte estariam mais ligadas operao da empresa em si. Mais
especificamente, tentando assegurar os procedimentos que garantiriam uma entrega mais
consistente de projetos.

Todas as funes agrupadas acima, tanto do subgrupo orientadas empresa, quanto
do subgrupo orientado aos gerentes e ao time de projeto, foram selecionadas em funo da


59
freqncia com que apareciam na bibliografia sobre o assunto. Podem ser consideradas as
mais representativas, porm possuem diferentes aplicabilidades dependendo do tipo de
organizao e da maturidade em gerncia de projetos verificada. Esta considerao
fundamental, uma vez que um estudo prvio do ambiente onde ser implementado o EP
extremamente aconselhvel (ENGLUND, 2003), de forma a evitar futuras surpresas e/ou
frustraes com a implantao.


2.5.5 Modelos Organizacionais de Escritrios


Podem ser encontrados na bibliografia sobre o assunto, uma srie de diferentes
formas e modelos organizacionais para Escritrio de Projetos. Os autores inclusive diferem
na raiz e nos sintomas que levam formao de um tipo ou de outro, criando modelos que
buscam aplicao em todo tipo de empresa. Este estudo procura descrever a seguir alguns
dos principais destes modelos com base na viso de cada autor sobre o assunto.

2.5.5.1 A Estrutura que Agrega Valor de Kendall


De acordo com Kendall (2003) todo portflio de projeto nico, no sentido de que
cada empresa tem uma realidade diferente em relao a seu portflio. Sendo assim, antes da
montagem do EP, necessrio conhecer as caractersticas do portflio da empresa para que
a modelagem do Escritrio possa se adequar corretamente ao cenrio existente.

Seguindo a linha da histria de modelagem de Escritrios, o Gartner Group havia
identificado trs tipos de EP (KERZNER, 2003): EP de Repositrio de Projetos, EP de
Assistncia a Gerentes de Projeto, EP para a Empresa. Kendall segue a mesma linha,
mas chamando ateno para mais um modelo de Escritrio que ele convencionou chamar de
EP que agrega valor agora. Os quatro modelos so explicados a seguir:

a) EP de Repositrio de Projetos: este modelo serve como fonte de informaes
para metodologia e padres na empresa. O modelo assume que a empresa
aceitou a cultura de gerncia de projetos de forma coesa e com um ambiente
de poder distribudo.


60
b) EP de Assistncia a Gerentes de Projeto: funcionaria como uma extenso ao
primeiro tipo, j que este modelo viabiliza o compartilhamento de melhores
prticas atravs das vrias funes da empresa. O EP coordena justamente a
comunicao entre estas diferentes funes.
c) EP para a Empresa: conhecido normalmente por Enterprise Project
Management Office (EPMO), este tipo de Escritrio o mais permanente e
consolidado. Toda a gerncia de projetos est concentrada no EP. Sua misso
inclui a superviso direta sobre todos os projetos. muito comum tambm
que os gerentes de projeto estejam reportando diretamente para o Escritrio
de Projetos em questo.
d) EP que agrega valor agora: este modelo foi na verdade a inovao
introduzida por Kendall em relao aos modelos sugeridos pelo Gartner
Group. Sua idia que este modelo coloque os objetivos da organizao em
primeiro lugar. Melhorias na metodologia, treinamento e tudo mais relativo
gerncia de projetos so vistos como um meio para chegar s metas da
empresa. Este modelo catalisa a motivao da empresa como um todo em
relao ao Escritrio e garante um portflio mais balanceado.


2.5.5.2 Os Cinco Modelos de Dinsmore


O autor se refere ao Escritrio como um lar para projetos, analisando o termo
Escritrio de Projetos e comentando que o conceito pode variar muito dependendo de sua
aplicao (DINSMORE, 1999). Ele divide as estruturas do EP em cinco diferentes tipos
conforme a descrio a seguir:
a) Time de Projeto Autnomo: neste primeiro modelo, o Escritrio estaria
dedicado a um projeto nico (ex. a construo de uma nova hidroeltrica),
envolvendo uma complexidade muito alta e que necessitaria, em funo
disso, de um EP trabalhando somente para ele.
b) Escritrio de Suporte a Projetos: este modelo tambm conhecido como
Project Support Office (PSO), j aponta para o mais tradicional, atendendo
aos diversos projetos da organizao e suportando os gerentes de projeto no
cotidiano de seus desafios.


61
c) Centro de Excelncia: este tipo de EP funcionaria como centro de expertise
em gerncia de projetos, mas no assumiria responsabilidade pelos resultados
dos projetos. O objetivo principal o aumento do nvel de maturidade da
empresa em relao a seus projetos. Como cita o autor, este tipo de modelo
extremamente aplicvel a empresas com responsabilidades globais e projetos
de diferentes naturezas.



Figura 14 - Centro de Excelncia segundo Dinsmore.
Fonte: Adaptado de Paul Dinsmore, 1999.

d) Escritrio de Programas: neste caso o Escritrio agregaria as funes tanto do
EP de suporte a projetos quanto do Centro de Excelncia. Somam-se a suas
funes, o papel da gerncia sobre alocao de recursos e alinhamento do
portflio com a estratgia de negcios da empresa. Dinsmore sugere que: o
poder, a prioridade corporativa e o controle amplo do empreendimento
seriam os fatores crticos de sucesso para adoo deste modelo.
e) Escritrio de Projetos Master: acopla as funes do tipo anterior, porm com
a viso de todos os programas realizados pela organizao. Este modelo
responsvel inclusive pelo planejamento estratgico de projetos, pela
priorizao de novos projetos e pela interface de comunicao com a alta
Agncias
Governamentais
Outras
Empresas
Fornecedores
e Vendedores
Consultores
Institutos,
Entidades, e
Associaes
Profissionais
Recursos
Humanos
Alta
Administrao
Planejamento
Estratgico
Qualidade
Total
Operaes
Centro de
Excelncia


62
gerncia da empresa. Seria uma evoluo natural do Escritrio de Programas
na medida em que cresce a maturidade da empresa.


2.5.5.3 A Evoluo segundo Crawford


A estrutura proposta por Crawford (1999) j se demonstra baseada em outro tipo de
raciocnio diferente dos anteriores. O autor prope um modelo em trs nveis que estariam
desta maneira dispostos em funo da sua aplicao e posio hierrquica na empresa. No
formato sugerido pelo autor, o Escritrio de Projetos possui um formato evolutivo, na
medida em que a maturidade da empresa para gerncia de projetos tambm vai crescendo. O
tempo todo em seu livro, Crawford reala a importncia do domnio da maturidade da
empresa, da criao de objetivos para desenvolvimento desta maturidade e de como saltar
de um nvel para o outro com metas intermedirias.

O trabalho e o formato do EP esto intimamente ligados estrutura da empresa e
prpria evoluo de gerncia de projetos, uma vez que com o crescimento da organizao,
os projetos comeam tambm a se inter-relacionar e aumentar seu nvel de impacto uns nos
outros. Esta evoluo sugerida pelo autor pode ser mais bem compreendida atravs da figura
abaixo.


Figura 15 - Exemplo de evoluo dos modelos de Escritrio segundo Crawford.
Fonte: Adaptado de Crawford, 2001

EP
Nvel 1
Presidente
TI Operaes Finanas
EP
Nvel 3
Redes Sistemas Suporte EP
Nvel 2
Projetos


63
O primeiro nvel do EP, tambm chamado de Escritrio de Controle de Projetos,
funcionaria como uma entidade quase que administrativa para um projeto apenas.
Novamente aparece o caso de projetos muito grandes ou muito complexos, onde
necessria muitas vezes a presena de um planejador ou mesmo de um analista financeiro,
funcionando como apoio ao gerente do empreendimento.

J no segundo nvel desenhado por Crawford (2001), chamado pelo autor de
Escritrio de Projetos para Unidade de Negcios, o EP assumiria a funo de promover as
melhores prticas em gerncia de projetos para um departamento especfico da organizao,
gerenciando tambm a alocao de recursos entre projetos dentro daquele departamento
especfico.

O terceiro e ltimo nvel proposto recebeu o nome de Escritrio de Projetos
Estratgico, uma vez que se encontra ligado diretamente abaixo do presidente ou
governana corporativa da organizao. Sua funo tambm de promover a cultura e a
metodologia de gerncia de projetos, s que com a viso do portflio de toda a empresa,
atuando tambm na soluo de conflitos por recursos e viabilizando a viso completa e
estratgica dos projetos e programas empreendidos.


2.5.5.4 A Nova Gerao de Duggal


As estruturas tradicionais do Escritrio sofrem uma grande alterao nesta proposta
alternativa defendida por Duggal (1999) e apresentada no simpsio do PMI em setembro de
2001.

A viso do autor quebra a imagem ortodoxa e tradicional do EP, posicionando o
departamento como uma espcie de entidade viva dentro da empresa e empenhado em
disseminar um ambiente colaborativo com base na combinao de pessoas, processos, e
ferramentas para melhorar a capacidade da organizao em relao ao seu nvel de
maturidade.

O modelo sugerido por Duggal comparado com os modelos tradicionais pode ser
visto no Quadro abaixo.


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Escritrio de Projetos Tradicional A Nova Gerao de Escritrios
Focado em questes tticas Focado em estratgia e questes culturais
Cincia da gerncia de projetos Arte da gerncia de projetos
Enxerga a organizao com uma mquina
complexa
Enxerga a organizao como uma ecologia
complexa
nfase na monitorao e no controle nfase na colaborao
Prov ferramentas similares a mapas precisos a
serem seguidos
Prov ferramentas similares a uma bssola que
mostra a direo
Focado em processos internos Focado no produto final, em clientes, e nos
resultados.
Direcionado a processos Direcionado a negcios
Mtodos padronizados rgidos Mtodos e padres adaptveis e flexveis
Prticas definidas, repetitivas, gerenciadas e
otimizadas.
Prticas adaptveis e inovativas
Foco na eficincia Foco na efetividade e inovao
Quadro 2 - Comparao do EP tradicional com a nova gerao de Duggal.
Fonte: Adaptado de Duggal, 2001

O desenho da nova gerao de Escritrio de Projetos proposta por Duggal vai muito
alm de um simples centro de apoio e controle de projetos. na viso do autor uma
evoluo natural aos modelos tradicionais e ao mesmo tempo uma forma muito mais fcil
de vender o EP dentro da organizao.


2.5.5.5 O Modelo Adequado segundo Casey e Peck


Na viso de Casey e Peck (2001), no existe um nico modelo de EP que possa
atender a todas as necessidades. Mais especificamente, segundo os autores, a idia seria na
verdade evitar um modelo padro, que poderia acabar operando apenas como mais um
departamento funcional. A escolha do modelo adequado deve levar em conta o modelo de
maturidade em gerncia de projetos e os tipos de problemas enfrentados pela organizao.

Seguindo este raciocnio, Casey e Peck definem trs tipos de modelos baseados nos
tipos de problema enfrentados:



65
a) Estao Meteorolgica (Weather Station): tipo de EP que apenas reporta o
andamento dos projetos, mas no os influencia de forma alguma. A funo
bsica deste primeiro modelo informar sobre as condies do portflio, mas
sem tomar aes de qualquer espcie para melhoria ou adequao. Sua
misso reportar e seu principal objetivo responder questes do tipo: como
est o progresso do projeto ou quanto j se gastou de oramento at aqui.
Normalmente este tipo de Escritrio montado quando o maior problema da
empresa a confuso causada pelos diferentes tipos de relatrios, com
diferentes mtodos e abordagens.
b) Torre de Controle (Control Tower): este modelo de Escritrio visa
principalmente atender necessidade de empresas que tm problemas de
treinamento em gerncia de projetos. At pode existir o treinamento, mas sua
aplicao falha. Tambm o de metodologias caras e pouco utilizadas, viso
equivocada do que seja gesto de projetos e lies aprendidas no
reutilizadas. Em casos como este, o gerente do EP passa a dar a direo para
os gerentes de projeto. Cada gerente tem responsabilidade por seu projeto,
mas passa a seguir as recomendaes da chamada Torre de Controle, que
responsvel pela metodologia, gerenciamento de riscos, e definio de papis
e responsabilidades.
c) Pool de Recursos (Resource Pool): para empresas que tenham como projetos
sua principal fonte de renda, fundamental a preocupao com a capacitao
de seus profissionais. Tanto na seleo, quanto no treinamento e na
manuteno de sua permanncia na organizao. A participao do EP neste
caso muito grande no sentido de determinar quando e quais gerentes esto
preparados para qual tipo de projeto. O EP seria avaliado tambm pela
performance deste pool de recursos. Como colocado anteriormente no item
relativos a funes do Escritrio neste estudo, esta funo de alocao de
recursos no trivial e requer bastante superviso para garantir que os
melhores recursos esto sendo alocados.

A Figura abaixo passa uma idia de como os modelos de Escritrios esto
relacionados em relao tambm ao porte dos projetos empreendidos.



66

Figura 16 - Modelos de EP segundo Casey e Peck
Fonte: Adaptado de Casey e Peck, 2001

curioso observar no corpo do artigo que os autores no definiram qualitativa ou
quantitativamente o que exatamente seriam projetos grandes, mdios ou multifuncionais.
Porm muita semelhana pode ser observada entre o tipo de estrutura chamada de Torre de
Controle e os modelos de Centro de Excelncia (DINSMORE, 1999) e de Assistncia a
gerentes de projeto (KENDALL, 2003).


2.5.5.6 Consideraes Finais sobre Estruturas de EP


Vrios nomes e designaes diferentes podem ser observados. A literatura bem
extensa sobre o assunto e muitas empresas adotam sua prpria designao, conforme
mencionado por vrios autores. Independente do nome que a estrutura do Escritrio possa
vir a ter, o mais importante o seu papel para a organizao e os benefcios que podem ser
agregados. possvel at que a estrutura de fato na empresa apresente uma forma hbrida e
no tenha nome nenhum formal. Ou que sequer seja reconhecida como estrutura. O mais
importante so os resultados que o Escritrio pode trazer na forma e na posio onde esteja
acoplado.








Estao
Meteorolgica
Torre de
Controle
Pool de
Recursos
Projetos
multifuncio
nais
Projetos
grandes
mono-
funcionais
Projetos
mdios
mono-
funcionais


67

2.5.6 O Time do Escritrio de Projetos


Outro ponto de fundamental importncia que deve ser mencionado neste estudo
sobre o tipo de profissional a ser alocado em um Escritrio de Projetos. muito comum a
organizao ficar em dvida sobre as caractersticas desejveis deste recurso ou grupo de
recursos, considerando que este ser sem dvida um dos fatores crticos do sucesso do EP
(HOBBS, 2001).

A primeira indagao se este time de profissionais sairia da prpria organizao ou
se seria melhor contratar uma consultoria externa com o conhecimento e a experincia
necessrios a este tipo de trabalho. Mas para este tipo de anlise, primeiro interessante
conhecer o perfil esperado deste profissional. Em outras palavras, o que se espera do ponto
de vista de habilidades e conhecimentos do responsvel pelo EP.

Esta definio no trivial e na verdade estaria tambm associada ao tipo de
Escritrio montado e s funes por ele desempenhadas. Esta talvez seja a chave para
escolher o melhor recurso para o EP: conhecer em primeiro lugar as funes que o
Escritrio estar desempenhando para a organizao como um todo. Crawford cita como
exemplo, que para o nvel estratgico do Escritrio, o seguinte Quadro poderia ser usado
para correlacionar as responsabilidades e habilidades do responsvel pelo EP:

Responsabilidades Habilidades Requeridas
Interface com o negcio Liderana
Ligao com a gerncia executiva e funcional Planejamento Estratgico e Influncia na
Empresa
Desenvolvimento de padres, polticas e
procedimentos.
Formao e Estrutura de Organizaes
Desenvolvimento de habilidades de gerncia de
projeto
Direo e Gerncia de Projetos e
Programas
Priorizao de Recursos Desenvolvimento de novos negcios
Reviso e anlise de projetos Gerncia multidisciplinar
Oramento Conhecimento financeiro
Quadro 3 - Responsabilidades e habilidades do responsvel pelo EP de nvel estratgico
Fonte: Adaptado de Crawford, 2002



68
possvel, no entanto, observar no mesmo artigo que diversas outras habilidades
podem e devem ser consideradas, em funo da maturidade da empresa para gerenciar seus
projetos e do nvel tcnico do time de gerentes. Dentre elas: conhecimentos da metodologia,
negociao, anlise de riscos, controle de mudanas, domnio de softwares de
gerenciamento de projetos, e outras. Estas funes tambm so mencionadas por Guzman
(1999), prevendo inclusive o uso do EP a nvel administrativo e considerando habilidades
do tipo: experincia na preparao e gerncia de propostas, conhecimento de leis e suporte
legal, domnio de softwares para montagem de cronogramas e oramentos, conhecimento
dos processos internos da organizao para apoio administrativo ao projeto.

Baseado nas possibilidades acima possvel partir para a questo inicial deste tpico
sobre se interessante (e possvel) conseguir recursos com as habilidades e caractersticas
requeridas para o tipo de Escritrio a ser implementado. Esta deciso passa pela chamada
anlise de make-or-buy (PMI, 2000), onde a empresa dever decidir se usar recursos
internos para montagem do seu EP, ou se preferir contratar externamente estes recursos.
Este tipo de anlise leva em conta: a capacidade do corpo de profissionais existente, a
estratgia da empresa, os custos com a possvel contratao externa e a confiabilidade dos
fornecedores existentes.

Alm disso, outra pergunta que surge na dvida entre terceirizar ou no o Escritrio
de Projetos da organizao como ficariam os dados e as informaes confidenciais e
estratgicas da empresa, no caso de uma consultoria externa assumir o EP. Esta questo tem
sido tratada por ambas as partes atravs de um acordo de no-revelao de informaes
(non-disclosure agreement). Da mesma forma que faria uma consultoria estratgica ou de
propaganda e marketing (McMAHON, 2001). Este acordo, apesar de no garantir na prtica
100% da privacidade das informaes, torna-se um instrumento jurdico que pode ser
referenciado em caso de necessidade.

Outro ponto interessante a ser mencionado que na medida em que o conceito de
gerncia de projetos ganha importncia nas empresas, um novo cargo comea a aparecer,
que do Chief Project Officer (CPO). Esta funo coloca o EP ligado diretamente ao mais
alto ponto da organizao e prov autoridade central sobre projetos estratgicos
(ENGLUND, 2003).



69
Esta posio anloga ao Chief Financial Office (CFO) e ao Chief Information
Officer (CIO), s que com foco e responsabilidades ligados na administrao do portflio de
projetos. Poucas organizaes teriam este cargo j institucionalizado. Porm, segundo
Englund (2003), na medida em que a curva de maturidade em gerncia de projetos das
empresas suba, o nmero de CPOs tambm crescer de forma proporcional.

Mais uma vez, importante que se tenha a correta viso do que esperar da montagem
do EP. Desta forma, escolher as pessoas certas para o Escritrio ser bem mais fcil
(KENDALL, 2003). As pessoas certas podem incluir um balano entre pessoas de
diversas disciplinas e no oriundas de um departamento apenas.

Neste sentido, se faz necessrio mencionar Crawford (2002), no ponto em que ele
cita quais seriam os sete fatores de sucesso para composio do time do EP. So eles:
manter a simplicidade, comunicar a nova funo, estabelecer expectativas, foco no valor
agregado, profissionalismo, entendimento do negcio da empresa e desenvolvimento e
manuteno do apoio executivo.

Dependendo do tamanho da empresa, do tipo de negcio, de sua maturidade e de seu
estilo organizacional, o time trabalhando no Escritrio de Projetos pode variar de uma
pessoa administrativa apenas (ex: fazendo controle da documentao do projeto) at uma
estrutura completa e desenvolvida contendo: Diretor do EP, Gerente do EP, Consultor de
SW, Consultor de Metodologia, Gerente de Conhecimento, etc. Assumindo os mais variados
tamanhos e crescendo tambm em importncia, conforme as funes que a organizao
espera do EP.






Figura 17 - Exemplo de organograma adaptado do artigo The Project Office: A common
sense implementation
Fonte: Scotto, 2000

Diretor do EP
Metodologia e Processos Gerncia do Portflio Ferramentas e Coaching
Financeiro Mtricas e Reporte Alocao de Recursos


70
So as pessoas que conduzem projetos. E em nenhuma outra implementao essa
frase se faz mais verdadeira do que na montagem do time que vai trabalhar no EP. Ainda de
acordo com Crawford (2002), o velho paradigma de pegar quem quer que esteja disponvel
para a posio no funciona no Escritrio de Projetos. Tambm a seleo no deve ficar a
cargo do departamento de Recursos Humanos (RH) isoladamente. At porque no
necessariamente RH tem o conhecimento necessrio sobre os desafios e as credenciais
necessrias gerncia de projetos.


2.5.6.1 O EP Virtual


Este trabalho no estaria completo se no mencionasse um tipo de EP que comea a
aparecer cada vez mais tanto na literatura quanto na prtica. o chamado Escritrio Virtual
ou Virtual Project Office (VPO). Nesta modalidade no necessariamente o Escritrio de
Projetos est na mesma localidade onde esto os projetos do portflio sendo gerenciado por
ele. A disponibilidade do time varia de acordo com a demanda e pode ser associada a
necessidades pontuais da empresa.

A explicao para esse fenmeno que grandes organizaes, que atuam em
diversas localidades, possuem naturalmente times de projetos espalhados geograficamente.
O Escritrio de Projeto tem que aprender como gerenciar estes times virtuais na medida
que em que fazem parte da empresa (FRAME, 1998). Nesta hora, o EP no exerce uma
funo de liderana na montagem de times. Seu papel principal seria o de garantir um
ambiente favorvel a esses times virtuais, permitindo que operem de maneira efetiva.

As dificuldades para este tipo de implementao so bvias, porm no triviais em
sua soluo (BEYERLEIN, 2001). Diferentes culturas, fusos horrios e at mesmo lnguas
influenciam tremendamente o andamento do projeto. E existem outras questes no to
evidentes a serem tratadas, do tipo: como garantir que todos os membros dos times virtuais
tm o mesmo nvel de entendimento sobre os objetivos do projeto.

A vantagem do EP virtual neste ponto que, fisicamente, ele pode ser estruturado
em qualquer regio. Alm disso, normalmente envolve menos custos, j que no conta com


71
pessoal interno alocado de forma integral. Tambm permite uma grande flexibilidade de
habilidades e conhecimentos, que podem ser utilizadas de maneira pontual pela empresa.

Conforme dito anteriormente neste estudo, o Escritrio pode fazer a ligao entre
todos os times de projeto e os demais setores da empresa. Neste cenrio, trabalhando de
forma virtual, a tecnologia passa a exercer papel predominante, uma vez que viabiliza
ferramentas poderosas como: intranets, gerncia eletrnica de documentos (GED),
groupware, teleconferncias, videoconferncias, troca de e-mails e uma srie de outras sem
as quais seria praticamente impossvel trabalhar e coordenar equipes remotas.

Mesmo com a proliferao de softwares, e todo o arsenal disponvel hoje para
comunicao de times de projeto, o EP Virtual passa a ter um srio desafio que o de no
lidar diretamente com as pessoas sob sua gerncia. Os prprios gerentes de projeto e
membros dos times tm que estar sensveis s limitaes e oportunidades que o trabalho
virtual lhes impe. Em outras palavras, uma etiqueta especialmente adaptada a este tipo de
ambiente se faz necessria.

Uma vez definida a etiqueta e com disponibilidade de ferramentas certas de
tecnologia, o Escritrio de Projetos Virtual tem muito mais chance de obter sucesso. Esta
forma de trabalho pode at ser criticada, mas no pode jamais ser ignorada em um mundo
onde as distncias esto cada vez menores.


2.5.7 Roteiro de Implementao


Conforme explicitado at agora neste estudo, um Escritrio de Projetos sugere uma
melhoria consistente na performance dos projetos da organizao e conseqente aumento na
satisfao de seus clientes internos e externos. Para tanto, existem diversos roteiros de
implementao descritos por vrios autores. Mas importante ter em mente que
independentemente da forma escolhida, a implantao do EP um projeto. Portanto, deve
ser tratado como tal, incluindo um plano bem elaborado e um gerente responsvel por sua
execuo.



72
De acordo com Rad (2002), o custo do estabelecimento de um Escritrio completo
pode significar um grande investimento caso a organizao nunca tenha conscientemente
atentado para suas necessidades em gerncia de projetos. Por outro lado, organizaes com
um nvel de maturidade mais elevado podem no ter necessariamente que investir tanto na
montagem de um Escritrio. Mais uma vez a necessidade de se entender o nvel de
maturidade da empresa ou departamento onde o EP far parte se torna condio primordial.
Sem este entendimento, corre-se o risco de desenvolver uma soluo inadequada
(CRAWFORD, 2002).

Existem dois tipos de custos associados ao Escritrio segundo Rad (2002): custos de
conformidade e custos de no-conformidade. Um tipo de anlise anlogo aos custos da
qualidade segundo seus grandes fomentadores (KLOPPENBORG, 2002). Os custos de
conformidade incluem: objetivos e especificaes claras, planos detalhados, procedimentos,
ferramentas, revises e testes e treinamento. Os custos relativos a no-conformidade incluem:
consertar erros, mudanas de desenho, correes, novas revises, novos testes.

O Grfico abaixo mostra os custos da implementao de um Escritrio em relao a
seu nvel de maturidade. O autor (RAD, 2002) procurou utilizar tambm um modelo baseado
em cinco nveis genricos para explicar que quanto maior a maturidade, menos se gasta com a
implementao.

1 2 3 4 5
Nvel de Maturi dade
Investimento na Implementao do EP

Figura 18 - Investimento na implantao do Escritrio de Projetos em relao ao nvel de
maturidade da empresa
Fonte: Adaptado de Rad, 2002



73
Ainda segundo Rad (2002), a implementao de um Escritrio de Projetos pode levar
de trs meses a um ano se for para projetos individuais, de um a trs anos para departamentos
e de trs a sete anos se considerarmos toda a empresa. Seu roteiro de montagem do EP segue
os seguintes passos:

a) Estabelecer a misso e a estratgia do Escritrio: o passo inicial seria entender
qual o motivo da implementao do EP, formalizar a razo de sua existncia,
conhecer o status atual de gerncia de projetos, o futuro estado desejado e
traar uma estratgia de como atingi-lo.
b) Preparar o plano de execuo: o plano uma das partes mais importantes da
implementao no sentido de que dever guiar a transio para o novo
ambiente da maneira mais objetiva e cuidadosa possvel. Devero ser levados
em considerao todos os fatores tcnicos e tambm culturais que envolvem a
mudana.
c) Estabelecer prioridades: o foco inicial deve ser nos grandes problemas que
esto bloqueando a melhoria da performance da empresa. Com o tempo, novas
funes de aprimoramento como treinamento e desenvolvimento da
metodologia podero surgir como sinal da mudana cultural que a empresa
estar sofrendo.
d) Facilitar o trabalho colaborativo: quanto maior a colaborao de stakeholders,
maior o comprometimento obtido. As prticas utilizadas devem ser
compartilhadas ao mximo para garantir sua aceitao e aplicabilidade.
e) Apoiar os projetos da empresa: aps a implementao de metodologia e
conscientizao da empresa, o EP estar trabalhando dando apoio aos diversos
projetos e gerentes de projeto da empresa de forma a garantir a aplicao das
tcnicas difundidas e incorporao de novas prticas.
f) Operar e dar manuteno no EP: uma vez operacional, as atividades do
Escritrio tm que ser monitoradas e suas mtricas analisadas. Feedbacks
executivos so fundamentais nesta etapa.

A modelagem destes passos varia em funo do tamanho da empresa e do seu nvel de
maturidade, mas o alicerce de montagem seria o mesmo. Seguindo uma linha metodolgica
anloga, Crawford (2002) prope um modelo em quatro fases distintas. A seguir um resumo
destas fases e seus principais objetivos:


74

a) Estabelecer a Fundao: estabelecer o EP, identificar e priorizar todos os
projetos, desenvolver metodologia de gerncia de projetos, e completar com
sucesso os projetos-piloto.
b) Comear com iniciativas de curto-prazo: treinar todos os times de projeto,
utilizar a metodologia de gerncia de projetos em todos os projetos, planejar e
gerenciar recursos, estabelecer os custos da gerncia de projetos para as
mudanas culturais e implementar auditorias e revises de qualidade.
c) Continuar com iniciativas de longo-prazo: treinar todos os times de negcio,
integrar totalmente gerncia de projetos na organizao, integrar a gerncia de
recursos e custos tambm na organizao, manter a gerncia executiva
totalmente envolvida atravs de anlises, e relatrios de acompanhamento.
d) Melhoria contnua: implementar um programa de melhoria contnua da
qualidade.

Um tipo de roteiro de implementao oferecido por Crawford (2002) sob a forma de
dez passos a serem seguidos. Estes passos podem ser resumidos em: manter o foco da
simplicidade, comunicar, ter certeza de que as expectativas e objetivos so compartilhados,
focar no valor agregado, suportar os gerentes de projeto, procurar entender os problemas da
organizao sob diferentes aspectos e pontos de vista, conduzir pilotos de implementao,
estabelecer objetivos incrementais, envolver as pessoas certas desde o incio incluindo o
patrocinador da iniciativa e planejar.

Seguindo esta linha de primeiro conseguir um patrocinador interessado na idia,
interessante lembrar que nenhuma implementao deste porte ter sucesso sem apoio
executivo (ENGLUND, 2003). Em outras palavras, fundamental que o corpo executivo veja
o valor agregado que pode ser produzido pelo EP no somente em termos qualitativos, mas
principalmente em termos quantitativos e de melhoria de performance para a organizao.

Em seus trabalhos de consultoria, J erry Hill (2000) aponta tambm a necessidade de
encarar a implantao do Escritrio como um projeto estratgico para a organizao. Ele
detalha todas as fases da montagem com base nas prticas sugeridas pelo PMI e considerando
tambm os impactos da mudana cultural a ser implementada.



75
Dentro do plano de projeto proposto por Hill, pode ser destacada a estrutura analtica
de projeto (EAP) abaixo, que revela a preocupao do autor com os detalhes do planejamento.


Figura 19 - Estrutura analtica do projeto de implementao do EP segundo J erry Hill
Fonte: J erry Hill, 2000

Algumas caractersticas podem ser facilmente elencadas como aquelas s quais o
corpo executivo presta normalmente ateno. A habilidade est em demonstrar para o corpo
executivo o valor do Escritrio explicitando estas caractersticas desejveis do EP, conforme
cita Kendall (2003). Em outras palavras, um nmero maior de projetos dever ser completado,
sem o aumento correspondente de recursos (ex. 50% a mais de projetos). Alm disso, a
maioria dos projetos deve ser completada em tempos drasticamente menores (ex. 25% de
reduo na mdia do ciclo de vida). O impacto do EP deve ser sentido tanto no topo quanto na
base da organizao, onde executivos e gerentes de toda a empresa devem sentir que esto se
beneficiando com o trabalho do Escritrio.

Este abordagem da importncia do ganho sendo percebido pela organizao tambm
est presente no artigo desenvolvido por Mandayam Sriram (2000)
7
onde ele cita que: um
dos principais fatores de sucesso na implementao do EP justamente a identificao das
necessidades e perspectivas do principal patrocinador da iniciativa e de todos os futuros

7
Adaptado do artigo Developing a Proposal for Implementing a PMO, PM Network. Agosto, 2000. Volume 14,
No.8, p.44-47.


76
clientes na organizao onde ser estabelecido o Escritrio. Este ponto de partida parece ser
comum a todas as diferentes estratgias de implementao de um Escritrio de Projetos.

Outro autor que tambm escreveu sobre o assunto foi Davidson Frame (1998),
lembrando que nem todos os stakeholders sero favorveis implementao de um EP.
Alguns no entendero sua funo, outros diro que se trata de apenas mais um departamento
burocrtico dentro da empresa. Ainda existiro aqueles que vo se sentir ameaados com a
iniciativa e com uma possvel perda de poder de qualquer espcie. Sendo assim, Frame sugere
o seguinte roteiro de implementao baseado no diagrama abaixo:


Figura 20 - Diagrama do roteiro de implementao segundo Frame
Fonte: Frame, 1998

necessrio no perder de vista que no existe uma soluo nica para a
implementao do Escritrio. Mesmo seguindo todos os passos acima, o entusiasmo da
gerncia pode diminuir. A necessidade que ocasionou a montagem do Escritrio tambm
(McMAHON, 2001). A prpria cultura pode resistir mudana, questionando o valor do EP.
Portanto, tudo vai depender da necessidade da empresa, de sua maturidade para gerncia de
projetos, de onde ser encaixado o EP dentro da estrutura organizacional, da competncia do
time alocado e do nvel de patrocnio conseguido para a iniciativa, conforme abordado por
todos os autores mencionados nesta parte do estudo.

Quanto maior for o valor percebido, mais fcil dever se dar a implementao.
Igualmente importante a definio clara de papis e responsabilidades, achar a pessoa certa
para o projeto e a comunicao ampla e propagada da razo da existncia do Escritrio.


77

2.5.8 Critrios de Sucesso


O propsito de um sistema de medio dar a direo das partes para o que bom
para o sistema como um todo (GOLDRATT, 1997). Esta afirmao sugere que devemos ter
medies bem claras do resultado esperado do EP. Estabelecer parmetros e mtricas para
averiguar o sucesso e a efetividade do Escritrio de vital importncia no s para garantir a
manuteno do mesmo, mas tambm para entender sua real contribuio para a organizao.

E o incio da resposta passa por entender o que na verdade importante ser
considerado como mtrica para medio do desempenho do Escritrio. Partindo do princpio
que quando uma empresa decide seus objetivos, a forma de atingi-los atravs de seus
projetos, ento quanto mais projetos de seu portflio forem completados, maior a chance de
atingir ou exceder estes objetivos (RANDALL, 2003).

No entanto muito fcil acabar caindo em processos de medio falhos ou isolados
que no correspondem realidade da empresa. No interessa apenas a medio do EP, por
exemplo, se a organizao com um todo no for beneficiada.

De acordo com Randall (2003), poderamos olhar a medio do EP atravs da sua
relao com o corpo executivo. Se a alta administrao consegue priorizar projetos de acordo
com sua real capacidade e considerando seus recursos crticos, este j seria um indicativo. Se
a governana corporativa da empresa ou seu corpo de diretores consegue visualizar e ponderar
de maneira segura o portflio de projetos que possui, este tambm seria outro indicativo
positivo.

O prprio Escritrio tambm deve operar segundo determinadas regras de
performance. Seu principal objetivo aumentar a previsibilidade e a qualidade da entrega de
seu portflio (HILL, 2000). Se considerarmos esta definio, estamos falando de uma entrega
mais rpida, no menor custo, atingindo os requerimentos de escopo e dentro dos parmetros
de qualidade do cliente.

Para evitar ao mximo a subjetividade, e deixando bem claro que medir o sucesso do
EP no muitas vezes uma tarefa to simples, Smogor (2001) prope um modelo de medio


78
do portflio baseado em onze regras pr-definidas e que endeream diversas variveis do
ciclo de vida de um projeto durante seu desenvolvimento.

Smogor deixa bem claro que o corpo executivo tambm deve participar da confeco
destes pesos, que podem variar de acordo com o tipo da organizao e com o prprio leque de
projetos empreendidos. O modelo desenvolvido pelo autor, considerando as mtricas por ele
adotadas, pode ser observado no Quadro abaixo.

1. Documento de escopo foi criado e aprovado? (Sim=0, No =2)
2. O cronograma foi criado? (Sim =0, No =2)
3. Qual a taxa de marcos do perodo? (>90% =0, 80-89% =1, <80% =2)
4. Os entregveis esto atrasados? (Sim =1, No =0)
5. Quantos problemas em aberto existem? (<5 =0, 5-15 =0.5, >15 =1)
6. Quantos problemas no solucionados a mais de 30 dias? (Sim =1, No =0)
7. Quantas mudanas de escopo ocorreram no perodo? (0 =0, 1-5 =0.5, >5 =1)
8. Ocorreu alguma mudana no planejada no perodo? (Sim =0.5, No =0)
9. O projeto no est atrasado? (Sim =0, No =0.5)
10. A data de trmino do projeto foi modificada no perodo? (Sim =0.5, No =0)
11. Qual o risco financeiro do projeto? (0-10% =0, 10-20% =0.25, >20% =0.5)
Projeto Saudvel =0 3;
Projeto com problemas em potencial =3.1 5.0;
Projeto Problema =>5
Quadro 4 - Sistema de mtricas e anlise de projeto proposto por Smogor.
8

Fonte: ADAPTADO DE Smogor, 2002

A melhoria da performance do portflio pode ser o principal objetivo a ser
considerado. E esta performance pode ser revelada de vrias formas. A mais comum a
lucratividade de projetos. Esta uma definio extremamente quantitativa, mas que sofre
influncia de diversos outros fatores internos na empresa (dependendo de seu nvel de
maturidade) e tambm externos como o mercado.

curioso observar que um dos objetivos apontados para criao do EP justamente o
da falta de medidores confiveis para averiguao dos resultados de projetos, programas e/ou
do portflio da organizao. A criao destes medidores deve ser uma preocupao

8
Artigo Project Portflio Management: What we did, How it worked, and why it was worth to to it apresentado no PMI
Seminars & Symposium em San Antonio em Outubro, 2002.


79
fundamental, at do ponto de vista de sobrevivncia do EP, e para que a organizao possa
visualizar e acompanhar seu valor agregado.

A viso do cliente interno ou mesmo externo em relao ao Escritrio tambm
possibilita a criao de uma nova varivel na equao de medio da entidade, ponderando de
maneira ainda mais isenta sobre os padres, os resultados, a metodologia e a abordagem
adotada. Esta opinio da ponta no pode ser ignorada, uma vez que faz uma espcie de
fechamento no ciclo de melhoria proposto com o EP.

Um outro possvel medidor a ser adotado segundo Randall (2003) seria o de
considerarmos a evoluo dos projetos em relao ao seu ciclo de vida. Este indicador deixa
bem claro como cada projeto vem evoluindo desde seu incio e aps a interveno ou
acompanhamento do EP. Em um primeiro momento, conforme dito anteriormente neste
estudo, em geral, funes de superviso so adotadas. At porque existem projetos em
andamento durante o estabelecimento do Escritrio, que no podem ser ignorados e que
podem estar precisando de apoio. Mas a partir de um segundo momento e com a progresso
natural do EP, um trabalho mais elaborado e ligado consultoria e controle se faz necessrio.
Este fenmeno faz com que um aumento na demanda por melhores resultados tambm
acompanhe esta evoluo. Estes melhores resultados podem ser medidos de forma individual,
ou como programas, ou mesmo em relao a todo o portflio.

Outra possibilidade tambm considerada relativa satisfao dos gerentes de projeto
quanto ao suporte e funcionamento do EP. Estes so alguns de seus principais usurios e,
portanto os que tem melhores condies de opinar (FRAME, 1998). possvel realizar
pesquisas tanto com gerentes quanto com os prprios times de projeto, com objetivo de
determinar seu grau de satisfao em relao aos servios prestados pelo Escritrio. Todas as
funes anteriormente mencionadas neste trabalho e que podem ser orientadas aos gerentes
podem ser passveis de medio para avaliao do EP.

Mtricas mais subjetivas, como por exemplo, a quantidade de hits entradas e de
recuperao de informaes em uma base de conhecimento tambm podem ser averiguadas.
Tecnicamente at certo ponto trivial averiguar ao certo quanto de informao est
trafegando entre a chamada base de conhecimento de projetos mantida pelo EP e seus
potenciais usurios. Mais do que isso ainda, possvel determinar quanto se est


80
economizando atravs do correto uso da base para reutilizao de dados, contribuindo com a
curva de aprendizado e indo mais rpido e/ou mais barato em direo soluo do problema.

A combinao de todas estas variveis pode se transformar em um grande painel para
medir o sucesso do Escritrio de Projetos, desde que devidamente implantadas. Dependendo
das mtricas adotadas possvel averiguar se de fato melhorias foram percebidas ou no aps
a implementao do EP. No entanto, nem sempre fcil a obteno destes dados para
comparao antes da iniciativa de montagem do Escritrio. Isso vai depender muito tambm
do nvel de maturidade da empresa em gerncia de projetos, at para que seja possvel decidir
quais seriam as mtricas mais pertinentes a serem adotadas.

Neste sentido, possvel traar cinco grandes grupos de mtricas associadas a cinco
nveis distintos de maturidade (RAD, 2002). Esta uma viso interessante porque pressupe
uma evoluo natural tanto da empresa quanto da atuao do EP, segundo a qual ele poder
ser medido. Estas mtricas evoluem segundo a maturidade de empresa e podem ser associadas
performance, estabilidade, conformidade, capacidade, melhoria respectivamente. Uma vez
decididas quais sero as mtricas utilizadas, tambm preciso que acontea um permanente
acompanhamento das mesmas, prevendo fases cclicas de evoluo conforme a necessidade.
Um Escritrio de Projetos no pode ser montado por modismo ou por qualquer outra razo
que no seja a de trazer benefcios reais quantificveis e qualificveis para a organizao.

O papel de um Escritrio muitas vezes questionado justamente porque estas mtricas
no foram bem definidas (McMAHON, 2001). O principal objetivo ser sempre o de agregar
valor e melhorar a performance da empresa como um todo.

Vale a pena comentar neste ponto do estudo a pesquisa conduzida pela Dra. Xiaoyi
Dai da George Washington University
9
em 2001 com membros do PMI em todo o mundo,
que aborda justamente a falta de informao relativa ao tema Escritrio de Projetos e sua
relao com o sucesso de projetos. Ela notou que os dados existentes at ento se baseavam
em experincias pessoais, consultorias ou em sentimentos isolados de pesquisadores.

A importncia da pesquisa da Dra. Dai pode ser verificada atravs dos mais diversos
artigos que a utilizam como referncia. Randall (2003) tambm aborda os dados da pesquisa

9
Pesquisa de Doutorado ainda no publicada, entitulada: The Role Of Project Management Office in Achieving Project
Success. Xiaoyi Dai. George Washington University. 2001. Acesso atravs de e-mail.


81
em sua obra, fazendo comparaes entre o que se espera do sucesso do Escritrio em relao
aos dados apontados na pesquisa. E a principal concluso da pesquisadora naquela
oportunidade foi que apesar de considerar que muita pesquisa adicional teria que ser feita para
que evidncias conclusivas pudessem ser tiradas em relao efetividade do EP, tudo
indicava que a presena do Escritrio tinha uma grande influncia no sucesso reportado de
projetos.


2.6 SNTESE DO REFERENCIAL TERICO


O referencial terico sugere uma grande revoluo nas prticas de gerncia de projetos
nas ltimas dcadas. A disciplina foi crescendo e ganhando corpo na medida em que a
necessidade e as exigncias do mercado demandavam. Parte-se de um estado quase que
emprico e catico de gesto de projetos para um momento de progresso visvel em direo ao
profissionalismo e ao uso de mtodos e tcnicas de gerenciamento cada vez mais apuradas.

As empresas por sua vez tambm passam por um processo de projetizao contnuo,
onde a realidade no comporta mais projetos conduzidos de forma amadora. Desta forma,
todo o ciclo de vida do projeto passou a ser observado com mais cuidado, com objetivo de
garantir o sucesso do empreendimento.

Com o crescimento e com a disseminao da disciplina nos mais diversos segmentos
do mercado, comearam a surgir tambm estruturas organizacionais responsveis pela
garantia dos processos de gerncia de projetos dentro das organizaes. Os Escritrios de
Projeto passam a ganhar em fora e aplicabilidade neste cenrio de constante mudana.

A busca pela excelncia em gerncia de projetos na organizao induz montagem de
um EP, contanto que considerada a srie de variveis expostas pelos diversos autores, e
principalmente o nvel de maturidade existente. possvel trabalhar com escritrios de
projeto dando apoio a projetos e programas nicos, mas tambm de forma sistmica,
suportando a estratgia da empresa.

O time que deve ser alocado, bem como suas responsabilidades tambm devem ser
revistas de forma a melhor adequar as funes do escritrio com as reais necessidades da
organizao. A prpria localizao do escritrio dentro neste contexto parece muito


82
condicionada ao tipo de valor agregado que se espera do EP. Toda o referencial abordado
sugere que a mudana a ser feita de cunho cultural. Portanto, o apoio executivo
fundamental.

A literatura aponta tambm para uma grande diversidade de modelos e posies onde
o Escritrio pode ser alocado dentro da empresa, dependendo de seu nvel de maturidade,
estrutura organizacional, tamanho e tipo de negcio. Baseando-se tambm na leitura,
possvel apontar o EP como um elo entre a alta administrao e os demais nveis tticos e
operacionais da empresa, onde na verdade so empreendidos os projetos.

Quanto implementao do EP, os autores parecem concordar que de uma forma geral
ela deve acontecer de maneira progressiva, mas ao mesmo tempo ser considerada e ser
conduzida como um projeto para a organizao. Como pela prpria definio todo projeto
nico, no existe tambm um formato nico de EP. Curiosamente, as atribuies do Escritrio
podem ser atualizadas na medida em que se verifique que o nvel de maturidade da empresa
tambm esteja crescendo.

Mas o prprio EP parece ser tambm uma das partes fundamentais na engrenagem
deste aumento de maturidade. Isso faz com que o desenvolvimento do EP se torne algo
recursivo dentro do processo de melhoria contnua da organizao para atingir um estgio
mais alto de maturidade, independente do modelo adotado.

Todos os autores so unnimes em concordar que o esforo de montagem de um
Escritrio de Projetos dever trazer benefcios concretos empresa tanto do ponto de vista
qualitativo quanto quantitativo. Contanto que bem implementado e com o devido apoio
executivo. Os benefcios podem demorar um pouco a aparecer, mas segundo a reviso
literria, todos os stakeholders envolvidos no processo tendem a se beneficiar com o tempo.

As diversas abordagens serviram como guia para a pesquisa contida neste trabalho.
Procurou-se a referncia mais atual possvel em relao ao tema, de forma que o produto do
referencial fosse adequado tanto realidade das empresas brasileiras, quanto ao produto deste
estudo como um todo.











3 METODOLOGIA



3.1 CONSIDERAES INICIAIS


Neste captulo ser abordada a metodologia utilizada para elaborao deste estudo. De
uma forma geral, a conduo dos trabalhos obedeceu ao seguinte roteiro bsico de pesquisa:


Figura 21 - Roteiro de pesquisa utilizado na dissertao.
Fonte: Elaborada pelo autor

Definio do Tema
Definio do
Problema
Reviso da
Literatura
Pesquisa de
Campo
Concluses
Anlise e
Interpretao
Proposta de
Trabalho


84
a) Definio do tema: a definio do tema levou em conta os interesses e a
experincia profissional do pesquisador, bem como o fato do pesquisador j ter
trabalho como Gerente do Escritrio de Projetos da Hewlett-Packard
Consulting para a regio Latino-Americana entre os anos de 1999 e 2001.
Alm disso, o pesquisador tambm ministra aulas em faculdades e
universidades tendo como uma de suas disciplinas o tema Escritrio de
Projetos, o que sem dvida, facilitou a pesquisa como um todo.
b) Definio do problema: o problema foi levantado com base na observao do
prprio pesquisador em relao falta de dados e informaes a respeito do
perfil de Escritrios de Projeto no Brasil. Em idas a congressos ou mesmo em
visitas a empresas em projetos de consultoria, observamos a carncia de
informaes sobre as implementaes de Escritrios de Projeto em empresas
atuantes no Brasil.
c) Proposta de Trabalho: foi feita uma proposta de trabalho, com base na anlise
dos interesses do pesquisador, leitura e experincia prvia em relao ao tema e
anlise dos pontos mais relevantes e de interesse do orientador. Foi reforada a
importncia do tema atravs da reviso da bibliografia necessria que o
pesquisador pretendia consultar, da metodologia e dos procedimentos a serem
seguidos.
d) Reviso da Literatura: foi conduzido um estudo mais profundo da leitura
selecionada na proposta, alm da identificao de novos materiais e autores
para melhor alinhamento dos objetivos propostos no trabalho. Pode ser notada
uma preocupao quanto diversidade e quanto atualizao da bibliografia,
uma vez que o tema considerado relativamente novo em termos de literatura.
e) Pesquisa de Campo: foi adotado o mtodo de pesquisa que ser detalhado no
decorrer deste captulo, usando como base um questionrio quase totalmente
estruturado para a pesquisa, que se encontra no Apndice A deste estudo. A
reviso da literatura direcionou a construo do questionrio, bem com a
anlise de seus resultados.
f) Anlise e Interpretao: aps o recolhimento e documentao dos
questionrios, foi criado um banco de dados com todos os respondentes. Os
dados foram examinados, categorizados e classificados, a fim de identificar os
pontos relevantes para a pesquisa, objetivando as preposies iniciais deste
estudo.


85
g) Concluses: foi feita uma avaliao dos pontos mais importantes deste estudo
com base na pesquisa realizada e no problema inicial que foi evidenciado, de
forma a oferecer ao leitor o mximo de informao possvel relativa ao tema.


3.2 MTODO DE PESQUISA


O mtodo de pesquisa utilizado tomou por base a taxionomia apresentada por Vergara
(1997), que qualifica a pesquisa em relao a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos
meios.

Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratria e descritiva. Foi exploratria porque
apesar de j ser possvel encontrarmos literatura que fale especificamente sobre Escritrio de
Projetos, ainda observa-se muito pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre o
tema. No existem, por exemplo, livros escritos por autores latinos contando a experincia de
implantaes na Amrica do Sul nesta rea especfica. E mesmo os artigos a respeito ainda
so muito genricos, com frmulas pr-determinadas de implantao, mas sem muito foco nos
resultados de casos de sucesso e/ou fracasso e suas implicaes.

Apesar de se tratar sem dvida de um tema emergente entre os profissionais de
gerncia de projetos e no prprio Project Management Institute, muito pouca informao
pode ser encontrada abordando o perfil de Escritrios no Brasil de forma sintetizada e sob
todos os ngulos que esta pesquisa procurou abordar.

Pode ser considerada tambm descritiva porque expe as caractersticas dos diversos
Escritrios implementados e procura estabelecer algumas correlaes entre as diversas
variveis estudadas. No existe um compromisso no sentido de explicar os fenmenos
observados, embora esta pesquisa possa servir como base para algumas explicaes, conforme
exposto no captulo de concluses deste trabalho.

Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliogrfica e de campo. Bibliogrfica porque para a
fundamentao terico-metodolgica do trabalho foi realizada uma investigao sobre as
diversas variveis contidas no referencial terico deste estudo e que podem ser observadas
como sendo de fundamental importncia ao desenvolvimento do tema.


86
A pesquisa foi tambm de campo, porque a prpria essncia do tema e do problema
principal apresentado necessitava de algum tipo de investigao emprica para oferecer ao
leitor a resposta almejada na pesquisa.


3.3 PLANEJ AMENTO E COLETA DOS DADOS


Optou-se pela elaborao de um questionrio quase totalmente estruturado, dividido
em trs partes. Ele dito desta forma, porque em sua essncia o questionrio estruturado,
mas na sua ltima pergunta ele permite ao respondente, de forma aberta, expressar quaisquer
outras consideraes que julgue necessrias e que por ventura no fizeram parte da pesquisa.

O questionrio, presente no Apndice A deste trabalho, apresenta uma primeira parte,
tratando da identificao do respondente e da empresa onde este atua. A coleta destes dados
teve como objetivo analisar a possibilidade de se traar algum tipo de associao entre o perfil
dos entrevistados e os resultados das demais questes presentes no questionrio.

Mais ainda, considerando que a estrutura ligada a um Escritrio de Projetos ou
equivalente ainda recente e no necessariamente conhecida por todos, esta primeira parte
tambm visava entender o nvel de conhecimento do respondente em relao ao tema, bem
como se de fato havia algum tipo de estrutura montada com este fim. Este primeiro filtro se
revelou fundamental, porque apesar do alto nmero de respostas, praticamente apenas metade
dos respondentes trabalhava e reconhecia que sua empresa possua de fato um EP em
funcionamento. Para efeito da pesquisa, estes foram os contribuintes principais identificados.

A segunda parte do questionrio visa compreender especificamente o funcionamento
do EP ou similar que esteja atuando na empresa, bem como suas caractersticas principais
conforme sugerido no referencial terico deste estudo. Esta parte do questionrio funciona
como a espinha dorsal deste estudo, balizando e comprovando at mesmo pontos
mencionados por autores previamente selecionados.

A ltima parte do questionrio procura conhecer e explorar um pouco mais as mtricas
envolvidas na apurao dos resultados do Escritrio. Este tpico particularmente delicado e


87
muito pouco considerado ainda na literatura, conforme observou o pesquisador. Logo,
decidiu-se que a pesquisa mereceria uma rea especfica somente voltada s mtricas do EP.

Quanto coleta de dados propriamente dita, antes do envio do questionrio para os
respondentes, optou-se por um teste com um pequeno grupo de pessoas selecionadas por sua
grande experincia na rea e por proximidade com o pesquisador. A finalidade do pr-
questionrio era identificar possveis pontos de melhorias e tambm acatar sugestes dos
respondentes para a verso definitiva do questionrio. O processo de teste levou duas semanas
e foi realizado com cinco profissionais, dentre eles: o atual gerente do Escritrio de Projetos
da Hewlett-Packard Brasil, o gerente do Escritrio de Projetos da IBM do Brasil, dois
professores universitrios da rea de gerncia de projetos e um consultor independente de
mercado.

O resultado do pr-questionrio foi extremamente benfico para o produto final da
pesquisa. Dentre os pontos levantados, os mais relevantes foram quanto ao tamanho do
questionrio, que era maior em sua verso inicial e que fatalmente no estimularia o
respondente; e quanto quantidade de perguntas que permitiriam mais de uma resposta.
Todos os profissionais selecionados foram muito teis na validao de cada opo contida
neste tipo de pergunta. Mais especificamente, as perguntas 36 e 40 do questionrio. Vale
comentar que o questionrio utilizado na pesquisa tambm foi apresentado e validado pelo
orientador deste trabalho, que contribuiu no s em seu contedo, mas tambm na
apresentao e no formato do mesmo.


3.4 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA


Considerando o universo extremamente abrangente de todas as empresas atuantes no
Brasil, era necessrio definir uma amostra que fosse ao mesmo tempo representativa e que
tornasse vivel a operacionalizao da pesquisa. Esta amostra foi definida atravs dos critrios
de acessibilidade e tipicidade, selecionando-se respondentes pela facilidade de acesso a eles e
tambm por sua ligao com o tema especfico.

Para tanto, foram elencadas listas de distribuio e instituies que estariam de alguma
forma ligadas ao tema, e/ou que o pesquisador tivesse amplo acesso seja atravs de sua


88
formao profissional na rea de consultoria em gerncia de projetos ou por sua atuao
acadmica. Foi enviado um e-mail explicativo para cada uma destas listas, pedindo a
participao na pesquisa (na verdade trs e-mails em pocas diferentes: na convocao, um
ms depois como lembrana e um dia antes do encerramento do prazo de resposta) e foram
dados dois meses para obteno das respostas. Foi tambm tomado o devido cuidado de
contactar o representante e/ou presidente de cada instituio ou grupo, de forma a pedir
autorizao prvia para a realizao da pesquisa. As listas utilizadas podem ser observadas a
seguir:

a) PMI Chapter Rio de J aneiro: www.pmirio.org.br;
b) PMI Chapter So Paulo: www.pmisp.org.br;
c) PMI Chapter Belo Horizonte: www.pmimg.org.br;
d) PMI Chapter Braslia: www.pmidf.org;
e) PMI Chapter Porto Alegre: www.pmirs.org;
f) Lista de Planejadores: planejamento@yahoogrupos.com.br;
g) Lista de alunos dos MBAs em Gerncia de Projetos da Fundao Getlio
Vargas e da FEA/USP em diversos estados: Rio de J aneiro (15 turmas),
Campinas (5 turmas), Belo Horizonte (5 turmas), Porto Alegre (3 turmas) e
So Paulo (7 turmas);
h) Representantes dos PMI Chapters potenciais de Curitiba, Bahia e Manaus;
i) Lista de discusso sobre o tema PMO: projectoffice@yahoogroups.com.

Foi totalizada uma amostra total de 2.567 pessoas, incluindo todas as listas acima, e
tambm demais profissionais como consultores de mercado e professores na rea de gerncia
de projetos que atuam em todo o Brasil e que so de alguma forma pertencentes ao crculo
profissional do pesquisador.

Tomou-se o cuidado de registrar apenas um respondente por empresa. Ou seja, se por
acaso ocorresse o recebimento de dois ou mais questionrios diferentes da mesma empresa, a
preferncia seria dada ao respondente de maior nvel na hierarquia ou com maior experincia
em gerncia de projetos (estes dados podem ser obtidos atravs das questes 3, 4 e 7
respectivamente no questionrio presente no Apndice A).




89
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS


Em funo da natureza do problema identificado na introduo deste estudo e da
abrangncia de possibilidades envolvendo o tema, o tratamento dos dados privilegia
procedimentos qualitativos de pesquisa.

De acordo com os objetivos estabelecidos, foram elencadas as caractersticas atuais
dos diversos ambientes envolvendo Escritrios de Projetos, conforme sugerido no referencial
terico. Os resultados encontram-se descritos no captulo referente Anlise de Resultados
deste trabalho, que apresenta em forma de tpicos, segundo cada pergunta feita no
questionrio, o conjunto de respostas observadas e j compiladas. Desta forma, o leitor fica
mais bem posicionado em relao s evidncias da pesquisa, obtendo respostas s questes
levantadas, e acompanhando o desenrolar das concluses.

Alm desta anlise qualitativa, este estudo tambm ousou realizar uma pequena
anlise comparativa de algumas das questes levantadas, realizando um tipo de correlao
entre algumas das variveis consideradas como fundamentais pelos diversos autores
estudados. Dentre elas, o tempo de experincia do respondente, sua ligao e conhecimento
relativo ao PMI, a estrutura organizacional da empresa, seu nvel de maturidade e segmento
de atuao.


3.6 LIMITAES DO MTODO


O mtodo de pesquisa escolhido evidencia certas limitaes conforme apresentado a
seguir. A primeira delas diz respeito abrangncia da pesquisa. Mesmo considerando a
capilaridade das listas de discusso utilizadas e da grande concentrao de indstrias nos
estados pesquisados, entende-se que muitas outras empresas poderiam ter sido acessadas.
Ainda mais se considerado o tema deste estudo, que relativo a todo o territrio nacional.
Esta limitao, muito em funo do tempo disponvel e da limitao de recursos para a
pesquisa, no permite uma generalizao das concluses extradas do estudo.



90
possvel tambm que os respondentes selecionados para a pesquisa no tenham sido
os mais representativos em suas empresas, considerando o universo estudado. Mas esse um
risco inerente a qualquer processo de investigao.

Outro aspecto a considerar que em funo da delicadeza do assunto, e apesar de
serem informados que seus dados no seriam divulgados de forma alguma, alguns
respondentes podem ter fornecido respostas falsas, que no traduzem suas opinies reais, por
razes conscientes (medo, por exemplo) ou inconscientes. Tambm pode ser considerada uma
limitao o prprio conhecimento ainda muito limitado ou estereotipado em relao s
funes e ao conceito do Escritrio de Projetos nas organizaes.

Tambm no foram consideradas as diversas variveis externas que o pesquisador
concorda que podem influir principalmente na anlise dos resultados obtidos em relao s
mtricas do EP. Dentre elas: variveis financeiras, culturais, oportunidades de mercado,
posio da empresa em seu segmento de atuao, competncia gerencial, momento
macroeconmico, posio frente concorrncia, etc.

Quanto ao tratamento dos dados coletados, uma limitao diz respeito prpria estria
de vida do pesquisador, influindo em sua interpretao. Contudo, procurou-se certo
distanciamento, embora se admita a inexistncia da neutralidade cientfica.


3.7 FACILIDADES E DIFICULDADES ENCONTRADAS


A pesquisa foi de certa forma facilitada tanto pelo passado do pesquisador atuando
como gerente de um Escritrio de Projetos para uma multinacional, quanto por sua forte
ligao com as diversas sees do PMI em todo o Brasil. Por ser membro-fundador e fazer
parte do comit do PMI Chapter Rio de J aneiro, o pesquisador teve acesso facilitado
comunidade de gerentes e planejadores, o que favoreceu enormemente a pesquisa.

Tambm por seu trabalho como consultor de empresas na rea de gerncia de projetos
e por ministrar disciplinas ligadas ao tema em diversas instituies, o pesquisador teve acesso
as mais diversas listas de distribuies de profissionais e alunos de MBAS em gerncia de
projeto, sem as quais seria impossvel o nvel de resposta desejado com o questionrio.


91

Desde o incio da proposta de pesquisa, o tema sempre representou um desafio em
funo da pouca quantidade de informaes a respeito no Brasil e da falta de consenso em
relao a diversas definies que circundavam o EP. Suas formas de atuao, funes e
estruturas permanecem de certa forma reclusas nas organizaes, at pelo teor estratgico de
sua aplicao. Esta talvez tenha sido a principal dificuldade encontrada, alm do prprio ato
de conciliar a vida profissional com a pesquisa acadmica. Este tambm foi um grande
desafio, uma vez que apesar de estarem intimamente ligadas do ponto de vista da pesquisa,
ambas confundiam por diversas vezes o senso de prioridade e o tempo do pesquisador.


3.8 SNTESE DA METODOLOGIA


A metodologia utilizada procurou desenvolver ao mximo as possibilidades deste
estudo, dentro dos limites determinados pelo prprio teor do tema escolhido.
Reconhecidamente sem um planejamento metodolgico estruturado, seria impossvel a
obteno dos dados colhidos e a conseqente anlise dos resultados obtidos.









4 ANLISE DOS RESULTADOS



4.1 CONSIDERAES INICIAIS


Neste captulo encontram-se descritos e analisados os dados coletados atravs do
questionrio exposto no Apndice A deste estudo. Os resultados descritivos da pesquisa foram
organizados em um banco de dados e traduzidos graficamente para melhor representar os
achados. Tambm neste captulo, conforme explicado nos procedimentos relativos
metodologia utilizada, estaro sendo demonstradas algumas correlaes entre variveis
consideradas de fundamental importncia pelos autores estudados. Esta correlao serviu para
embasar ainda mais as concluses do estudo que vm a seguir. Os grficos detalhados
contendo todos os resultados da pesquisa podem ser encontrados no Apndice B deste estudo.


4.2 ANLISE DESCRITIVA DOS RESULTADOS


Quanto ao questionrio distribudo, pode-se observar que este dividido em trs
partes: perfil, estrutura do EP e mtricas, conforme exposto no Apndice A deste trabalho. No
entanto, para facilitar a anlise, e considerando que nem todas os respondentes tinham
Escritrios de Projeto implementados, optou-se por dividir a anlise de resultados em quatro
partes, conforme descrito a seguir:

a) Perfil de TODOS os respondentes: que se refere identificao do
entrevistado, da empresa e do ambiente de gerncia de projetos. Esta visa
contextualizar o ambiente de gerncia de projetos que a empresa e seu
funcionrio que respondeu a pesquisa se situam.



93
b) Perfil das empresas com EP instalado: aqui foi tirado um extrato de todas as
respostas relativas ao perfil, visando os objetivos finais da pesquisa, que eram
de conhecer especificamente as caractersticas dos Escritrios de Projeto
atuantes no Brasil.
c) Estrutura do EP: tm como propsito a verificao do conhecimento a respeito
do Escritrio de Projetos, de sua estrutura, profissionais alocados e como
funciona o processo de desenvolvimento do escritrio dentro da organizao.
d) Mtricas do EP: Esta visa entender como medido o sucesso e a efetividade do
escritrio de projetos nas empresas. Busca a verificao das mtricas vlidas
para o Escritrio de Projetos e sua aplicabilidade dentro da organizao.

Do total de questionrios enviados, foram obtidas 116 respostas (algo em torno de
4.5% da amostra). Vale ressaltar que a parte relativa ao perfil do respondente deveria ser
respondida por todos, enquanto que as partes relativas estrutura e s mtricas do EP seriam
respondidas somente pelas pessoas que trabalham em empresas que possuem um Escritrio de
Projetos (ou similar) em funcionamento.

Sendo assim, apenas 49 pessoas responderam a segunda e terceira parte do
questionrio (42% do total de respondentes, ou 1.91% da amostra toda). A seguir se encontra
a anlise descritiva das informaes obtidas a partir dos questionrios. Esta anlise baseada
nos grficos apresentados no Apndice B deste estudo.


4.2.1 Perfil de TODOS os Respondentes


Quanto aos 116 funcionrios respondentes, 54% possui a Graduao como grau mais
elevado. Os cargos dos respondentes foram os mais variados, sendo que 64% tem de dois a
dez anos de experincia em gerncia de projetos (35% tem de dois a cinco anos e, 29%, de
cinco a dez). A grande maioria das empresas respondentes est estabelecida no estado de So
Paulo (40%) e logo em seguida no estado do Rio de J aneiro (27%). importante notar que
foram levados em conta os estados onde se localizam as matrizes das empresas dos
respondentes, independente da localidade de onde foram enviadas as respostas.



94
O perfil das empresas pesquisadas : 28% so empresas de TI; 84% so empresas
privadas, sendo 47% Estrangeira e 37% Nacional. A maioria (56%) delas possui o certificado
ISO 9000 e 52% possuem mais de mil funcionrios e tambm uma estrutura organizacional
funcional.

Quanto ao seu faturamento, 35% delas apresentaram nmeros aproximados de U$ 1
milho a U$ 100 milhes em 2002, enquanto que 29% das mesmas apresentaram faturamento
superior a U$ 500 milhes. 42% das empresas tem de 10 a 50 projetos empreendidos no ano,
em mdia.

De todos que responderam a pesquisa, 78% conhece o PMI e adapta de alguma forma
o modelo no Pmbok (PMI, 2000) ao seu cotidiano na empresa. Porm somente 36% so
membros do Instituto.

Para 40% da populao, gerenciar projetos uma apenas uma funo na empresa,
enquanto que para 31%, esta atividade seria um cargo de fato. 33% ouviram falar do conceito
de Escritrio de Projetos pela primeira vez de um a dois anos atrs.

Em contrapartida, 22% dos respondentes tomaram conhecimento do conceito de
Escritrio de Projetos em palestras realizadas no Brasil, enquanto que 44%, de forma bastante
variada (em conversas dentro de uma instituio de ensino, com colegas de dentro ou fora da
empresa). A classificao do nvel de maturidade em gerncia de projetos nas empresas
pesquisadas varia entre baixa (37%) e mdia (38%) segundo os profissionais que responderam
a pesquisa.

Quanto aos projetos empreendidos nas empresas, 59% so externos, visando
manuteno e aumento de mercado. E 53% das mesmas (61 respondentes), no possuem um
Escritrio de Projetos ou similar em funcionamento.

Neste ponto cabe uma observao: apesar de 55 dos respondentes (47%) declararem
que possuem um Escritrio de Projetos em funcionamento, apenas 49 destes responderam ao
restante do questionrio, o que equivale a 42% do total de respondentes.




95
4.2.2 Perfil das Empresas com EP instalado


A descrio a seguir referente ao perfil das empresas com EP (ou similar) em
funcionamento. Corresponde a 49 pessoas ou 42% dos respondentes. Vale observar que na
maioria dos casos no foram constatadas diferenas bruscas entre os dois grupos estudados,
pois o perfil traado para este subgrupo basicamente o mesmo que o anteriormente estudado
(todos os respondentes). Algumas sutilezas, no entanto, podem ser notadas, conforme a
descrio a seguir.

Destas empresas, 45% possuem um Escritrio de Projetos em funcionamento somente
de um a dois anos atrs. Do grupo estudado, 58% possuem a graduao como grau mais
elevado, porm 65% tm de dois a dez anos de experincia em gerncia de projetos (sendo
que 32% tm de dois a cinco anos e, 33%, de cinco a dez anos). Este perfil se assemelha ao
perfil de todas as empresas analisadas anteriormente.

O perfil das empresas pesquisadas com EP em funcionamento : 48% se localizam em
So Paulo, 32% so empresas de TI; 65% so empresas privadas e estrangeiras; 79% possuem
o certificado ISO 9.000; 62% possuem mais de 1.000 funcionrios; e, 39% delas apresentaram
faturamento aproximado de U$ 1 milho a U$ 100 milhes em 2002, porm outros 39% das
mesmas apresentaram faturamento superior a U$ 500 milhes. Perfil tambm parecido com o
anteriormente estudado, com predominncia ainda maior para Escritrios montados no estado
de So Paulo, com nfase maior em implementaes feitas em empresas de Tecnologia, e com
certificado ISO9000.

Das empresas com EP em funcionamento, 41% delas tm de 10 a 50 projetos
empreendidos no ano, em mdia. Quanto estrutura organizacional predominante na empresa,
esta se divide, com 43% e 41%, respectivamente, em matricial e funcional. Neste ponto nota-
se uma ligeira discrepncia em relao ao perfil de todos os respondentes da amostra.
possvel observar que existe uma tendncia para implementaes de Escritrios em empresas
matriciais, apesar do nmero de empresas com estruturas funcionais ainda ser elevado.

Das pessoas que responderam, 87% conhecem o PMI e adaptam o modelo do Pmbok
ao seu cotidiano na empresa. Porm somente 45% so membros do instituto. Tambm foi
observado que 49% possuem gerncia de projeto como um cargo na organizao, sendo que


96
48% ouviram falar do conceito de Escritrio de Projetos pela primeira vez de dois a cinco
anos atrs, e 25% tomaram conhecimento do conceito de EP em palestras no Brasil. Aqui a
grande diferena diz respeito ao tratamento da funo de gerncia de projetos. Para empresas
com EP, gerenciar projetos passa a ser considerado um cargo de fato. Isso sugere um
incremento no reconhecimento da carreira.

A classificao quanto ao nvel de maturidade mdia, para 48% das empresas que
possuem um Escritrio de Projetos instalado. E, finalmente, 66% dos projetos empreendidos
nessas empresas so projetos externos, visando manuteno e aumento de mercado.
possvel notar neste caso um ligeiro aumento do nvel de maturidade para empresas com EP
instalado, na opinio de seus respondentes.


4.2.3 Estrutura do EP


Considerando somente as empresas que possuem efetivamente um Escritrio de
Projetos (49 respondentes), os principais motivos apontados para a implementao de um EP
nas empresas foram: necessidade de alinhamento com melhores prticas de gerncia de
projeto do mercado (19%); ausncia total ou parcial de controle do portflio sentida pela
gerncia executiva (17%); ausncia total ou parcial de metodologia, processos e padres de
gerenciamento (17%); atraso nos projetos empreendidos (13%); entre outros.

O tempo para a implementao do Escritrio de Projetos, para 44% dos respondentes
da Parte II, variou de seis meses a um ano, sendo que esta se deu, em 57% dos casos, sem
apoio de consultoria externa, e em 32% dos casos, fazendo uso de um projeto-piloto. Quanto
ao grau de envolvimento da alta administrao, 54% disseram que foi alto. O patrocinador da
iniciativa, para 44%, foi o corpo executivo e/ou o presidente da empresa, e para 39%, foi
algum tipo diretoria da organizao.

A estrutura do Escritrio de Projetos interna para 72% das empresas que o possuem,
sendo que 50% dos Escritrios citados foram implementados ligados a uma diretoria da
empresa. As principais resistncias predominantes sentidas na poca da implementao foram
devidas ao no entendimento da funo e/ou do papel do Escritrio de Projetos (38%), logo
seguida de uma cultura resistente da empresa (26%), entre outras.


97

Dos respondentes, 35% dizem que em suas empresas existem mais de dez funcionrios
alocados integralmente no Escritrio de Projetos. A caracterstica mais importante dos
profissionais de Escritrio possuir conhecimento, experincia e prtica em gerncia de
projetos (57%).

A saber, as funes oferecidas pelo Escritrio nas empresas so diversas:
implementao e manuteno da metodologia de gerncia de projetos (8%); comunicao e
reporte (8%); gerncia do portflio de projetos (6%); desenvolvimento de processos de
gerncia de projetos integrados com a empresa (6%); reviso ou auditoria de projetos (6%);
entre vrias outras. O responsvel pelo Escritrio, em 53% dos casos, intitulado como
gerente, sendo 82% dos mesmos remunerados com salrio fixo.

J quanto ao percentual dos projetos da empresa administrados pelo Escritrio, no
existe um padro definido: 28% diz que 100% dos projetos so administrados pelo EP; 20%,
entre 76 e 99%; 22%, entre 50 e 75%; 6%, entre 31 e 49%; e 24%, menos de 30%. O software
de gerenciamento de projetos ou de portflio primordialmente utilizado nas empresas o
Microsoft Project (64%).

Quanto aos critrios que as organizaes utilizam para entrada de projetos na anlise
do EP, 20% destes devem ser de valor elevado, enquanto que 28% destes so complexos ou
de inovao. O nvel de conflitos entre o EP e os demais departamentos da empresa baixo
(52%), sendo a natureza predominante destes conflitos o uso da metodologia e processos de
gerenciamento (28%) e a alocao de recursos (22%).


4.2.4 Mtricas do EP


O sucesso do Escritrio de Projetos vem sendo medido de diversas formas nas
organizaes: atravs do acompanhamento da melhoria de performance do portflio de
projetos (19%); pela melhor utilizao da metodologia de gerncia de projetos na empresa
(15%); pelo maior alinhamento com as estratgias corporativas da empresa (14%); entre
outras prticas. 41% dos respondentes diz que, considerando os principais stakeholders, a


98
atuao do EP ainda est se acertando, seguido de 38%, que diz que vem tendo relativo
sucesso.

Quanto s mudanas ocorridas aps a implementao do Escritrio, os resultados de
uma maneira geral, apontam para um cenrio extremamente positivo. De acordo com a
pesquisa, a entrada do EP teria contribudo para o aumento: da lucratividade de projetos
(49%), da quantidade de projetos que terminam dentro do cronograma previsto (62%), da
quantidade de projetos que terminam dentro do oramento previsto (53%), da quantidade de
projetos que entregam 100% do escopo previsto (43%), do grau de satisfao de clientes
(60%), do grau de motivao dos gerentes de projeto (51%), do grau de satisfao da alta
diretoria da empresa (70%), do grau de monitoramento do progresso dos projetos (88%), do
grau de melhoria qualitativa em relao aos padres e mtodos adotados (70%), do nvel
tcnico dos gerentes de projeto da empresa (54%), da taxa de sucesso de projetos (66%) e do
grau de satisfao das equipes de projeto (52%).

Com relao ao grau de propostas emitidas no prazo com a devida gerncia de riscos
embutida, e tambm com relao taxa de reutilizao de lies aprendidas no existe um
padro bem definido quanto s mudanas ocorridas aps a implementao do Escritrio de
Projetos.

Os fatores que esto faltando para garantir e/ou aumentar o sucesso do Escritrio de
Projetos apontados foram: papis e responsabilidades bem definidas (24%), e patrocnio
executivo (21%), entre outros.


4.2.5 Correlaes


Conforme mencionado anteriormente na metodologia, este estudo achou interessante
tambm considerar algumas correlaes entre as questes pesquisadas, em funo da
importncia de algumas variveis evidenciadas durante a reviso da bibliografia deste estudo.
Em particular: o tempo de experincia em gerncia de projetos dos respondentes, sua ligao
com o PMI, a estrutura organizacional da empresa, seu nvel de maturidade e seu segmento de
atuao.



99
Primeiramente, a pesquisa separou para o leitor as respostas relativas s mtricas de
sucesso do EP, em funo do tempo de experincia em gerncia de projetos dos respondentes
e quanto ao seu grau de aderncia as prticas sugeridas pelo PMI. Desta forma tem-se:

16%
12%
7%
33%
37%
41%
40%
67%
47%
35%
27%
20%
12%
7%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Menos de 2 anos De 2 a 5 anos De 5 a 10 anos Mais de 10 anos
Tempo de experincia em gerncia de projetos
cedo para avaliar o sucesso da implementao
Fracasso total
Ainda est se acertando
Sucesso relativo
Sucesso absoluto

Grfico 1 - Classificao da atuao do EP em relao ao tempo de
experincia em Gerncia de Projetos do respondente.
Fonte: Elaborado pelo autor

a) Segundo as pessoas que responderam ao questionrio e possuem tempo de
experincia em gerncia de projetos de at cinco anos, a atuao do Escritrio
de Projetos ainda est se acertando, j segundo as que possuem mais de cinco
anos de experincia, a atuao do Escritrio de Projetos apresenta sucesso
relativo, conforme o Grfico 1 acima.



100
30%
11%
28%
33%
15%
22%
17%
67%
15%
28%
22%
30%
22%
6%
6%
10%
17%
22%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Menos de 2 anos De 2 a 5 anos De 5 a 10 anos Mais de 10 anos
Tempo de experincia em gerncia de projetos
Outros
Competncia da equipe alocada
Alinhamento com objetivos corporativos
Papeis e responsabilidades bem definidas
Infra-estrutura, facilidades, hardware e software dedicados
Patrocnio executivo

Grfico 2 - Fator que est faltando para aumento do sucesso do EP, em relao
ao tempo de experincia do respondente.
Fonte: Elaborado pelo autor

b) Segundo as pessoas que possuem tempo de experincia em gerncia de
projetos de at dois anos, o que est faltando para garantir e/ou aumentar o
sucesso do EP so papis e responsabilidades bem definidas (67%). Com
relao s pessoas com mais experincia, outros fatores que podem garantir
e/ou aumentar o sucesso do Escritrio devem ser considerados como:
alinhamento com objetivos corporativos, patrocnio executivo etc.

9%
17%
39%
33% 67%
30%
46%
33%
13%
9%
4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Membro do PMI e adapta
modelo PMBOK ao cotidiano
Conhece o PMI e adapta
modelo PMBOK ao cotidiano
Conhece o PMI, mas no
adapta modelo PMBOK ao
cotidiano
Conhecimento do PMI e as prticas contidas no PMBOK
cedo para avaliar o sucesso da implementao
Fracasso total
Ainda est se acertando
Sucesso relativo
Sucesso absoluto

Grfico 3 - Classificao da atuao do EP, em relao ao conhecimento das
prticas do PMI do respondente.
Fonte: Elaborado pelo autor


101
c) Para as pessoas que no adaptam o modelo do Pmbok (PMI, 2000) ao seu
cotidiano na empresa, 67% da atuao do Escritrio de Projetos tem sucesso
relativo. Para as que adaptam o modelo e conhecem o PMI, 46% das mesmas
dizem que o Escritrio ainda est se acertando, enquanto 33% dizem que o
sucesso relativo. Em contrapartida, para os membros do PMI, 39% deles
dizem que sua empresa apresenta sucesso relativo na atuao do Escritrio,
enquanto 30% dizem que a entidade ainda est se acertando. Conforme o
Grfico 3 acima.

19%
23%
17%
27%
15%
27%
23%
17%
15%
23%
17%
4%
8%
15%
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Membro do PMI e adapta
modelo PMBOK ao
cotidiano
Conhece o PMI e adapta
modelo PMBOK ao
cotidiano
Conhece o PMI, mas no
adapta modelo PMBOK ao
cotidiano
Conhecimento do PMI e as prticas contidas no PMBOK
Outros
Competncia da equipe alocada
Alinhamento com objetivos corporativos
Papeis e responsabilidades bem definidas
Infra-estrutura, facilidades, hardware e software dedicados
Patrocnio executivo

Grfico 4 - Fator que est faltando para aumento do sucesso do EP, em relao
ao conhecimento das prticas do PMI do respondente.
Fonte: Elaborado pelo autor

d) Para os membros do PMI que adaptaram o modelo Pmbok (PMI, 2000) ao seu
cotidiano os fatores que esto faltando para garantir e/ou aumentar o sucesso
do EP so, primordialmente, papis e responsabilidades bem definidas, alm de
infra-estrutura, facilidades, hardware e software dedicados (27%, cada),
conforme Grfico 4 acima. Para os que apenas conhecem o PMI e adaptam o
modelo Pmbok (PMI, 2000), os fatores primordiais so: papis e
responsabilidades bem definidas e alinhamento com objetivos corporativos
(23%, cada). Para aqueles que conhecem o PMI, mas no adaptam o modelo do
PMI em seu cotidiano no existe um fator predominante a ser elencado.


102
Outra considerao importante a ser feita diz respeito ao perfil das empresas estudadas
em relao ao seu nvel de maturidade segundo seus respondentes, e tambm a sua estrutura
organizacional predominante. Sendo assim, os dois prximos grficos procuram sintetizar
estes achados, realizando uma correlao entre estas trs variveis que tanto influenciariam na
montagem de um EP, segundo todos os autores pesquisados.

Classificao do ramo de atividades das empresas
que possuem Escritrio de Projetos, em relao a
estrutura organizacional existente
10% 10%
13%
10%
24%
25%
25%
38%
25%
5%
5%
13%
5%
13%
5%
13%
5%
5%
5%
20%
5% 5%
5%
5%
5%
5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Funcional Matricial Projetizada
Estrutura organizacional predominante
Engenharia Telecomunicaes
Tecnologia da Informao Energia
Finanas Governo
Pesquisa Servios
Manufatura Educao
Outros Qumica
Consultoria Siderurgia
Seguro

Grfico 5 - Segmentos das empresas com EP instalado x Estrutura
Organizacional predominante.
Fonte: Elaborado pelo autor

possvel observar atravs do Grfico 5 que 25% das empresas que apresentam uma
estrutura organizacional hierrquica ou funcional so de TI. Este percentual aumenta para
38% nas empresas de estrutura matricial. J para as empresas com estrutura projetizada, os
ramos de atividades predominantes foram TI e Telecomunicaes, com 25% cada.




103
Este fator j denota uma predominncia em dois setores particulares da economia
brasileira de empresas com Escritrios de Projetos instalados. O racional por trs deste
fenmeno no foi objeto desta pesquisa, mas uma hiptese passa a ser elencada por este
pesquisador, uma vez que a taxa de modernizao que envolve ambos os segmentos
reconhecida no referencial terico deste estudo.

Este fato sugere uma carncia de processos formais estabelecidos na mesma
velocidade, o que facilitaria a demanda por estruturas de controle, como a do Escritrio de
Projetos. Esta hiptese no comprovada poder servir como entrada para uma futura pesquisa
especfica sobre o tema.

Estrutura organizacional existente nas empresas
que possuem Escritrio de Projetos, em relao a
maturidade em gerncia de projetos
83%
30%
25%
8%
52%
50%
8%
17%
25%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Baixo Mdio Alto
Nvel de maturidade em gerncia de projetos
Funcional Matricial Projetizada

Grfico 6 - Estruturas organizacionais x nvel de maturidade em gerncia de
projetos.
Fonte: Elaborado pelo autor

Das organizaes que apresentam um nvel baixo de maturidade em gerncia de
projetos, 83% apresentam uma estrutura organizacional funcional. Empresas de estrutura
organizacional matricial se dividem, quanto ao nvel de maturidade, entre mdio e alto, com
52% e 50%, respectivamente.



104

importante observar que foram oferecidos cinco nveis distintos de maturidade para
os respondentes da pesquisa (caos, baixo, mdio, alto, excelncia). Das empresas com EP
instalado, nenhuma foi considerada por seus respondentes como estando um caos, mas
tambm nenhuma com nvel de excelncia.

No entanto, nota-se que o nvel de maturidade sugerido pelos respondentes, cresce na
medida em que a empresa sofre um processo de projetizao. Este resultado s confirma o
que j havia sido sugerido no referencial terico, reafirmando que em ambientes onde os
gerentes de projeto tm mais autoridade, o nvel de maturidade para gerncia de projetos
tende a ser mais elevado.


4.3 SNTESE DA ANLISE DOS RESULTADOS


possvel observar e comprovar padres de comportamento e opinies muito
alinhadas com o referencial terico estudado. Apesar do conceito ainda ser novo tanto do
ponto de vista de conhecimento, quanto de sua aplicabilidade (comprovado at mesmo pelo
nmero de respondentes que j possuem a estrutura de EP em suas organizaes), o Escritrio
possui uma viso muito favorvel em relao a suas funes e ao seu valor agregado
empresa, conforme discutido a seguir no captulo relativo as concluses deste estudo.












5 CONCLUSES



5.1 CONSIDERAES INICIAIS


Este captulo procura dar um fechamento a tudo o que foi discutido e apresentado em
captulos anteriores, de forma a sugerir uma resposta ao leitor do problema inicialmente
postulado: Qual o perfil dos Escritrios de Projeto nas organizaes que atuam no Brasil?,
bem como de suas questes associadas. Alm disso, reconhecidamente, este assunto no se
esgota de forma alguma neste estudo. Logo, sugestes para futuras pesquisas tambm so
abordadas, dado que a amplitude do tema riqussima em desdobramentos.


5.2 O PERFIL DO ESCRITRIO


Analisando pragmaticamente, se uma organizao tem expectativas de qualquer
espcie em relao ao seu EP, interessante obter o maior nmero de informaes possveis
sobre outras implementaes em empresas de porte equivalente ao seu, ou com uma estrutura
organizacional parecida. Desta forma possvel minimizar riscos, otimizar o funcionamento,
e at economizar tempo e dinheiro, tendo como base a perspectiva do funcionamento de
outros Escritrios de Projeto. Esta foi uma das vises que motivaram o pesquisador a
desenvolver este trabalho.

E vrias respostas podem ser obtidas atravs dos resultados da pesquisa realizada. Em
primeiro lugar, at onde se pode concluir, a grande maioria das empresas ainda no tm
claramente desenvolvido o conceito de Escritrio de Projetos. Trata-se de um tema novo
ainda no Brasil. Novo, porm emergente, j que todos os respondentes j tinham ouvido falar


106
do conceito, atravs das mais diversas fontes. curioso observarmos que mesmo sem possuir
uma estrutura formal do tipo EP instalada, estas pessoas se dispuseram a responder a
pesquisa. Conversando com algumas delas, at mesmo depois de obter os resultados,
possvel chegar concluso de que o tema de extremo interesse do ponto de vista prtico e
acadmico. Sendo ainda mais ousado, possvel apontar uma certa urea, ou no mnimo
uma curiosidade acentuada a respeito do assunto.

As empresas que j possuem alguma estrutura do tipo instalada so em sua maioria
multinacionais de grande porte, tanto quanto ao nmero de empregados e faturamento, quanto
pela quantidade de projetos empreendidos no ano.

E este fato nos leva a concluir que at mesmo pelas origens do Escritrio de Projetos e
do prprio PMI, apresentadas no referencial terico deste trabalho, a introduo do conceito
facilitada em empresas de atuao global, onde muitas vezes a matriz da empresa em outro
pas acaba por divulgar este conceito para filiais ao redor do mundo. Os estados de So Paulo
e Rio de J aneiro concentram as matrizes destas empresas, e, portanto, foram os que mais
representados na pesquisa.

O Brasil gradualmente tambm vem aplicando as prticas de gerncia de projetos
associadas ao PMI. A quantidade de respondentes que no conhecia o PMI foi mnima, o que
induz a um aumento no conhecimento e no profissionalismo da carreira de uma maneira geral.
Podemos comprovar o mesmo fato tambm pelas estatsticas do prprio PMI, divulgadas no
incio deste estudo.

No entanto, a prpria atividade de gerenciar projetos ainda considerada uma funo
(e no um cargo). Apesar de toda a reviso bibliogrfica sugerir o que se poderia chamar de
uma forte projetizao do ambiente de nossas empresas, na prtica, ainda se observa uma
clara predominncia de empresas funcionais.

Somente quando separamos o perfil das organizaes que possuem um EP em
funcionamento, que verificamos que a atividade de gerenciar projetos neste tipo de empresa
se transforma em um cargo formal.


107
Uma concluso interessante aps anlise detalhada das respostas, que a grande
maioria das empresas que possuem um EP em funcionamento do tipo projetizada ou
matricial. E isso faz todo o sentido, dado o formato da organizao e seu tipo de atividade.

Em outras palavras, conforme dito anteriormente, pode-se concluir que quanto mais
orientada a projetos a empresa, mais sentida a sua necessidade por uma entidade responsvel
pela previsibilidade e qualidade de seu portflio.

Outro ponto a ser mencionado que empresas preocupadas com certificaes do tipo
ISO9000, tambm so a maioria das que possuem EP implementado. No foi possvel fazer
uma correlao direta, mas uma possvel deduo seria de que as organizaes que trabalham
orientadas qualidade e com controle rgido de seus processos, tambm tendem a ter sua
montagem de Escritrios facilitada.

Quanto ao nvel de maturidade das organizaes estudadas, preciso ressaltar que no
foi sugerido na pesquisa nenhum tipo de modelo de maturidade pr-definido para anlise. At
porque este no era o objetivo primordial do estudo, e tambm porque o pesquisador no
queria prender esta anlise a um determinado modelo especfico que exigiria todo um trabalho
em paralelo e detalhado para ser levantado.

Feita esta ressalva, pode-se concluir que os respondentes no foram radicais em
relao a sua prpria classificao de maturidade, admitindo em muitos poucos casos o caos
generalizado e de forma alguma, a excelncia total em gerncia de projetos. Tanto no perfil de
todos os respondentes, quanto no de empresas que tm EP instalado, os nveis de maturidade
mais sentidos so mdio e baixo respectivamente, com uma leve melhora em organizaes
com o EP montado.

Este resultado surpreendente, se comparado com os resultados da pesquisa contida
no artigo: Benchmarking Project Management Maturity: Moving to Higher Levels of
Performance (PENNYPACKER, 2002). Nela, o autor chegou concluso de que as pessoas
tendem a atribuir um nvel de maturidade as suas empresas que maior do que o nvel real,
caso seja realizada uma anlise tcnica detalhada na organizao. Com base nesta premissa,
possvel sugerir que o nvel de maturidade das empresas pesquisadas seria mais baixo do que
atestam seus profissionais e respondentes da pesquisa.


108
A implementao de Escritrios se faz mais presente em empresas com nveis mdios
e altos de maturidade, porm um nvel alto no significa necessariamente sucesso na
implementao do EP. Na verdade, conforme mencionado anteriormente no referencial
terico, o EP parece funcionar como um catalisador do aumento da maturidade, ao mesmo
tempo em que a maturidade funciona como um catalisador das funes do Escritrio.


5.3 A ESTRUTURA DO EP


Em relao anlise da montagem do Escritrio, conclui-se que a preocupao mais
claramente demonstrada na poca de criao da entidade o alinhamento com as melhores
prticas de mercado, principalmente no que diz respeito elaborao de uma metodologia
para gerenciar projetos. Isso difere um pouco da afirmao da maioria dos autores, onde a
busca pela montagem do EP se daria em funo de um descontrole quanto a prazo e
oramento de projetos. Estes itens aparecem nos resultados, mas no em primeiro lugar.

Uma das principais questes associadas ao perfil dos Escritrios de Projetos no Brasil
era quanto a sua estrutura e tempo de implementao. A concluso a que se chega que a
maioria esmagadora das empresas aposta em uma estrutura interna para conduo do EP. Isso
aponta para um certo conservadorismo, uma vez que apenas uma empresa pesquisada trabalha
com EP do tipo virtual.

Os tempos de implementao variam, mas conforme sugerido pelos autores estudados,
o Escritrio no um projeto simples, podendo levar a implementaes que duram mais de
dois anos. Tudo leva a crer que este fato relativo resistncia cultural e ao desconhecimento
do conceito por trs do Escritrio. Tambm neste item, a pesquisa vai de encontro referncia
bibliogrfica e experincia de consultoria do prprio pesquisador, quando diz que a
comunicao uma das chaves para implementaes bem sucedidas de Escritrios.

Os estudos realizados tambm permitem concluir que os Escritrios de Projeto esto
se proliferando nas organizaes Brasileiras acoplados em diretorias ou gerncias especficas.
Em outras palavras, implementaes de nvel dois (CRAWFORD, 2002) parecem ser
predominantes no Brasil.



109
Quanto ao patrocnio da iniciativa, a concluso de que o incentivo para a
implantao do EP no s tem vindo da alta administrao, como tambm de que o grau de
envolvimento do corpo executivo grande. E quando isso acontece, at a resistncia para
implementao diminui. O sucesso no garantido, mas o projeto de montagem do EP fica
facilitado, conforme sugere tambm o referencial terico.

Um dado interessante retirado da pesquisa que a maioria das implementaes no se
deu atravs de consultorias externas. Isso nos leva a concluir que as organizaes esto
buscando solues proprietrias, baseadas no conhecimento de seu prprio pessoal interno.
Outra opo pode ser tambm o desconhecimento ou receio em relao oferta deste tipo de
servio, dada a caracterstica estratgica do Escritrio de Projetos.

Quanto ao perfil dos funcionrios alocados no EP, a pesquisa aponta para uma
valorizao do profissional com experincia prvia e prtica em gerncia de projetos. Baseado
neste resultado e tambm na quantidade de funcionrios alocados integralmente no EP (acima
de dez), possvel concluir que as empresas que esto trabalhando com Escritrios esto de
fato investindo na iniciativa e valorizando a carreira de gerente de projetos.

Vrias das caractersticas apontadas para o profissional do Escritrio esto presentes
tambm nas caractersticas sugeridas para um gerente de projetos conforme sugere a reviso
da literatura, mas de uma maneira geral, o conhecimento das prticas de gerncia de projetos
a principal. Outras caractersticas seriam: orientao a processos e boa comunicao.

Apesar deste avano, observa-se que a maioria dos responsveis por Escritrios possui
o cargo de gerente e tem salrio fixo. Isso nos leva a concluir que existe ainda um vasto
campo a ser avanado tanto em termos de posio do Escritrio na empresa, que poderia
almejar uma viso mais prxima da presidncia conforme mencionado por diversos autores,
quanto da forma de remunerao que poderia ser incentivada segundo a performance do
portflio de projetos.

Esta ltima concluso tambm pode ser verificada atravs da questo que trata da
quantidade de projetos controlados pelo EP. Em muitas organizaes, no so todos os
projetos que so administrados. Dependendo do tamanho ou da complexidade do projeto ele
passaria ou no para a lista dos projetos acompanhados pelo Escritrio. Este fato tambm nos


110
leva a concluir que a estrutura de gerncia de projetos como um todo no se encontra
disseminada para toda a empresa, mas sim para um departamento ou setor especfico. Na
viso do pesquisador, isto s colabora para o aumento do nvel de conflitos entre o EP e
demais rea da empresa.

Apesar dos resultados da pesquisa indicarem para um nmero baixo de conflitos, a
razo principal para os mesmos justamente o uso da metodologia e processos de
gerenciamento. Se cada departamento ou diretoria tem o seu, fica muito mais difcil
disseminar a cultura de forma homognea.

A soluo de software primordialmente utilizada no gerou surpresa no pesquisador,
dada a capilaridade da Microsoft em ambiente corporativo. Porm, a pesquisa aponta tambm
para um nvel elevado de sistemas proprietrios produzidos internamente na empresa. Isso nos
leva a concluir que apesar da busca por melhores prticas de mercado, as empresas tambm
tm uma preocupao com as particularidades de seus prprios processos. Este fenmeno j
tinha sido lembrado tambm pelos autores da reviso bibliogrfica, em funo da dificuldade
de ligao de um pacote de software aos diversos sistemas legados da empresa.

Um dos principais objetivos da pesquisa era entender como as funes do EP
encontram-se distribudas, dado o enorme leque de possibilidades apontadas pelo referencial
terico. De fato, na prtica, possvel concluir que os Escritrios apresentam as mais diversas
funes isoladas ou combinadas, com uma leve predominncia de funes ligadas
implementao e manuteno de metodologia e funes de reporte e comunicao.

Esta concluso vai de encontro s principais razes para montagem do EP e sugere
tambm que o nvel de maturidade real para gerncia de projetos nas empresas pesquisadas
de baixo a mdio conforme apontaram os respondentes da pesquisa. Isso comparando as
atividades exercidas com qualquer um dos modelos de maturidade estudados.


5.4 MTRICAS DO EP


Outro dos principais objetivos era entender melhor como medir o sucesso dos
Escritrios de Projetos. A concluso a que se chega que as empresas esto medindo o


111
sucesso de suas implementaes das mais diversas formas, focando em abordagens tanto
quantitativas (melhoria da performance do portflio de projetos), quanto qualitativas (melhor
utilizao da metodologia).

Porm, ainda cedo para averiguar seu sucesso absoluto em termos de
implementao. Conforme a tendncia apontada pela pesquisa, possvel concluir que existe
um paradoxo entre otimismo e ceticismo quanto ao sucesso do Escritrio. Principalmente no
que concerne aos profissionais com mais tempo de gerncia de projetos e que mais aplicam as
prticas sugeridas pelo PMI. Segundo estes, o sucesso do EP ainda relativo e ser preciso
mais tempo para uma resposta definitiva.

Alguns dos resultados mais conclusivos da pesquisa sobre o EP so relativos aos seus
medidores de sucesso. Apesar de resguardados em relao a sua opinio do sucesso como um
todo, a grande maioria dos respondentes foi unnime em declarar que aps a implementao
do Escritrio a lucratividade de projetos melhorou, a quantidade de projetos terminados no
prazo aumentou e os oramentos previstos formam mantidos.

preciso observar tambm que boa parte dos respondentes nem sequer tinha a noo
exata destes medidores antes do Escritrio. Isso sugere um nvel de maturidade muito baixo,
devidamente tratado na pesquisa, e consideravelmente alto na opinio do pesquisador, dada a
importncia das medies envolvidas. Na verdade, esta questo paradoxal, uma vez que
uma das razes para implantao do prprio EP justamente a falta de medidores confiveis
em relao ao sucesso do portflio de projetos da organizao.

O escopo entregue dentro das especificaes tambm aumentou segundo a pesquisa,
apesar de concluir-se que a diferena no foi to grande assim aps a implementao do
Escritrio. Uma das concluses mais efetivas da pesquisa foi em relao satisfao de
clientes, que segundo os resultados, aumentou consideravelmente aps a montagem do EP. O
mesmo pode ser dito da satisfao dos gerentes e equipes de projeto, que at mesmo na
reviso bibliogrfica eram apontados como stakeholders principais e muitas vezes
considerados fontes de resistncia implementao.

Outra mtrica averiguada que aponta para um desenvolvimento cada vez maior de
Escritrios de Projeto relativa satisfao da diretoria e ao grau de monitoramento do


112
progresso de projetos. Segundo a pesquisa, possvel concluir que a implementao traz
benefcios diretos para o corpo executivo, do ponto de vista de informao e controle. Este
sempre foi um dos principais objetivos da implementao de um Escritrio, segundo o
referencial terico estudado.

possvel dizer atravs dos resultados da pesquisa, que de fato a implementao
alavanca mudanas positivas na organizao de um modo geral. Os processos, padres e
mtodos de gerncia de projetos adotados apresentam melhoria como um todo aps a
implantao do EP. Mesmo mudanas positivas no nvel tcnico dos gerentes de projeto
podem ser observadas.

A pesquisa no foi conclusiva em relao ao nmero de propostas emitidas no prazo e
com a devida gerncia de risco. At porque muitas das empresas respondentes possuam
Escritrios de Projeto internos e que no tinham ligao direta com a emisso de propostas.
Outro ponto no conclusivo foi relativo taxa de reutilizao de lies aprendidas. Apesar de
reconhecidamente importante, muitas das organizaes acreditam que no houve mudanas
significativas aps a montagem do EP. Estes dois itens em particular da pesquisa mereceriam
mais investigao para que pudessem ser mais bem analisados.

Ou seja, de uma maneira geral possvel concluir que houve um aumento na taxa de
sucesso de projetos aps a implantao do EP. Esta concluso vai de encontro pesquisa da
Dra. Da
1
mencionada anteriormente e que aponta para um resultado equivalente em linhas
gerais. Sendo assim, possvel concluir um aumento de maturidade em gerncia de projetos
aps a implantao do EP, que leva a uma conseqente melhora nos resultados da empresa
atravs da conduo de seus projetos.

Vrios fatores ainda poderiam contribuir para o aumento do sucesso do Escritrio
segundo os entrevistados, em especial a correta definio de papis e responsabilidades e o
patrocnio executivo. Quanto mais experiente o respondente (acima de 10 anos), mas
importncia ao patrocnio executivo em particular. A competncia da equipe alocada tambm
no foi esquecida, o que sugere novamente uma valorizao do profissional de gerncia de
projetos. A concluso neste ponto de que o processo de melhoria por trs do Escritrio de

1
Pesquisa de doutorado ainda no publicada, entitulada: The Role Of Project Management Office in Achieving
Project Success. Xiaoyi Dai. George Washington University. 2001. Acesso atravs de e-mail.


113
Projetos tem que ser contnuo e atualizado segundo as necessidades e a evoluo de
maturidade da organizao.


5.5 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS


Um trabalho de pesquisa no se esgota em si mesmo. Alm de procurar responder a
um questionamento, abre espao para outras questes. O presente trabalho no foge a regra.
As limitaes impostas ao pesquisador impediram a explorao de outras dimenses
relevantes ao objeto de estudo. Algumas lacunas se apresentaram, mas no puderam ser
preenchidas.

Neste contexto, vislumbram-se algumas sugestes para futuras pesquisas conforme
descritas a seguir:
a) At que ponto o nvel de maturidade, o tipo de negcio e a estrutura
organizacional das empresas influem na montagem e no sucesso do Escritrio
de Projetos? Como definir exatamente as atividades exercidas por um EP em
funo destas variveis? possvel gerar um modelo de acordo com a
maturidade apresentada?
b) Como analisar o sucesso do Escritrio em relao ao sucesso da organizao
como um todo? Qual o peso de variveis do tipo: ambiente macroeconmico,
segmento de mercado, etc., no sucesso de projetos?
c) Como aproximar o EP do planejamento estratgico da empresa? Como fazer a
ligao do retorno de investimento em gerncia de projetos e a estratgia da
empresa? possvel ligar as mtricas do Escritrio a ferramentas do tipo BSC
(Balanced Scorecard)?
d) Como vender mais facilmente a idia do Escritrio de Projetos para a
organizao? Como convencer o corpo executivo e como convencer os demais
stakeholders, incluindo os gerentes de projeto?

Este estudo, bem como as questes aqui sugeridas, sinalizam para a possibilidade de
trilhar caminhos at ento no muito iluminados, at em virtude do pouco tempo que o tema
apresenta tanto do ponto de vista acadmico quanto de indstria. Provavelmente, estas


114
questes despertaro no estudioso o mesmo prazer que a pesquisa do perfil dos Escritrios de
Projeto causou a este pesquisador.


5.6 SNTESE DAS CONCLUSES


possvel observar que, de uma maneira geral, a atuao do Escritrio de Projetos no
Brasil est acontecendo de maneira crescente, porm gradual. Existe uma desinformao
muito grande em relao ao assunto, mas um interesse igualmente proporcional em conhecer
mais sobre o tema.

Baseado no nmero de Escritrios existentes hoje no Brasil e tomando por base o
histrico apontado no referencial terico, tambm possvel supor uma tendncia de
crescimento no nmero de implementaes de Escritrios nos prximos anos.

Segundo a viso do pesquisador e de acordo com os dados sugeridos pela pesquisa, a
atuao do Escritrio de Projetos ainda acontece de maneira muito reativa em relao aos
projetos, programas e portflio da empresa. Muito mais do ponto de vista de controle do que
de administrao propriamente dita. Em outras palavras, aquela abordagem mais estratgica e
pr-ativa sugerida por alguns autores ainda no se verifica na prtica, devendo levar ainda um
tempo para que isso acontea.

Esta deve ser a evoluo natural, uma vez que comprovadamente as empresas
brasileiras comeam a obter resultados atravs do Escritrio. Assim como na evoluo dos
processos ligados qualidade, tambm se espera uma evoluo das funes do Escritrio ao
longo do tempo, com maior nfase particularmente no suporte as atividades estratgicas.











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Symposium, Houston, EUA. Outubro, 2000.

PENNYPACKER, J ames. Benchmarking Project Management Maturity: Moving to
Higher Levels of Performance. Project Management Institute Annual Seminars &
Symposium, San Antonio, EUA. Novembro, 2002.

PROJ ECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge
(PMBOK). Newton Square: Project Management Institute, 2000.

RAD, Parviz; LEVIN, Ginger. The Advanced Project Management Office: a
comprehensive look at function and implementation. Florida: CRC Press, 2002.

ENGLUND Randall; GRAHAM, Robert; DINSMORE, Paul. Creating the Project Office: a
managers guide to leading organizational change. San Francisco: J ohn Wiley&Sons, Inc.,
2003.

SCHLICHTER J ohn. PMIs Organizational Project Management Maturity Model:
capabilities that create new strategic possibilities. Project Management Institute Annual
Seminars & Symposium, San Antonio, EUA. Novembro, 2002.

SCOTTO, Marie. The Project Office: a common-sense implementation. PM Network,
Newton Square; V.14, n.9, p.94-96. Setembro, 2000.



118
SHALTRY, Paul & HORGAN, Brian. Journey to Project Portfolio Management: A Case
Study. Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, San Antonio, EUA.
Novembro, 2002.

SRIRAM, Mandayam. Developing a Proposal for Implementing a PMO. PM Network,
Newton Square; V.14, n.8, p.44-47. Agosto, 2000.

SMOGOR, Michael & KESTER, J ulie. Project Portfolio Management: What we did, How
it worked, and Why it was worth it. Project Management Institute Annual Seminars &
Symposium, San Antonio, EUA. Novembro, 2002.

TAYLOR, J ames. A Survival Guide for Project Managers. New York: American
Management Association (AMACOM), 1998.

VERGARA, Sylvia. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. So Paulo:
Editora Atlas, 1997.

WALTON, Alexander. The Accidental Program Management Office (PMO). Project
Management Institute Annual Seminars & Symposium, San Antonio, EUA. Novembro 2002
WARD, Leroy. Project Management Terms. Arlington: ESI International, 2000.

WIND, J erry Y.; MAIN, J eremy. Driving Change. New York: The Free Press, 1998.

YOUNG, Allen. Project Office Start-up. PM Network. Newton Square; V.15, n.2, p.27-32.
Fevereiro, 2002.











APNDICES







120
APNDICE A - Questionrio utilizado na pesquisa



Questionrio sobre Escritrio de Projetos (EP)



Este questionrio tem por objetivo obter dados consistentes que permitam verificar o atual
panorama da implementao de ESCRITRIOS DE PROJ ETOS (PMO Project
Management Offices) em empresas Brasileiras.

As respostas deste questionrio sero mantidas no mais completo sigilo, e jamais sero
divulgadas informaes isoladas sobre empresas e projetos. Toda publicao resultante deste
levantamento tratar de interpretaes agregadas dos vrios respondentes, e ter fins
puramente acadmicos.

O preenchimento completo do questionrio no dever levar mais do que 15 min. So 56
questes, onde a grande maioria de mltipla-escolha. As perguntas esto divididas em 3
(trs) partes conforme descrio a seguir:

Parte 1 (Perfil):
Identificao do entrevistado, da empresa, e do ambiente de gerncia de projetos.

Parte 2 (EP - Estrutura):
Verificao do conhecimento a respeito do Escritrio de Projetos (PMO), sua estrutura,
profissionais alocados, e desenvolvimento dentro da empresa.

Parte 3 (EP - Mtricas):
Verificao das mtricas vlidas para o Escritrio de Projetos e sua aplicabilidade dentro da
organizao.

Instrues de preenchimento:

1. Grave este arquivo (questionrio) em uma pasta de sua preferncia.
2. Responda o questionrio da forma mais precisa possvel e fique atento aos enunciados das
perguntas. Para as perguntas de mltipla escolha, sempre uma nica alternativa, com exceo
das questes 36 e 40, onde voc pode escolher mais de uma.
3. Grave-o novamente em seu hard-disk.
4. Anexe o questionrio preenchido ao e-mail e envie para o endereo: barcaui@uol.com.br.


Favor retornar as respostas at 10 de Outubro de 2003.


MUITO OBRIGADO DESDE J POR SUA PARTICIPAO!!!





121

________________________________________________________________________
Parte 1 Perfil

Esta primeira parte do questionrio visa identificar o ambiente de gerncia de projetos que sua
empresa e voc se situam.

1. Nome:
2. E-mail:
3. Nome da Empresa:
4. Cargo atual:
5. Tempo de experincia no cargo atual:

6. Qual o seu grau acadmico mais elevado?
Graduao Mestrado
Especializao Doutorado

7. Tempo de experincia em gerncia e projetos:
Menos de 2 anos De 2 a 5 anos
De 5 a 10 anos Mais de 10 anos

8. Principal ramo de atividade da empresa:
Engenharia Telecomunicaes
Tecnologia da Informao Energia
Finanas Governo
Pesquisa Servios
Farmacutico Manufatura
Educao Outros: _____________

9. A empresa que voc trabalha :
Privada e Estrangeira
Privada e Nacional
Estatal e Nacional
Outras: _____________

10. Nmero total de funcionrios:
At 100 funcionrios
de 101 a 500 funcionrios
de 501 a 1000 funcionrios
Acima de 1000 funcionrios

11. Faturamento (aproximado) em 2002:
Abaixo de U$ 1 milho
de U$ 1 milho a U$ 100 milhes
de U$ 100 milhes a U$ 500 milhes
Acima de U$ 500 milhes

12. Quantidade mdia de projetos empreendidos no ano:
de 10 a 50 de 51 a 100
de 101 a 500 mais de 500


122

13. Estrutura organizacional predominante em sua empresa :
Funcional (hierrquica)
Matricial
Projetizada (orientada a projetos)
Outros: _____________

14. Gerenciar projetos na sua empresa seria:
Um cargo
Uma funo
Um papel
Outros: _____________

15. Qual destas alternativas melhor descreveria os projetos empreendidos em sua empresa?
A maioria so projetos internos, visando ajustes de processos e melhorias pontuais
A maioria so projetos externos, visando manuteno e aumento de mercado
A maioria so projetos de pesquisa e desenvolvimento
No existe uma maioria predominante

16. Voc conhece o PMI (Project Management Institute) e as prticas contidas no PMBOK
(Project Management Body of Knowledge)?
Sou membro do PMI, e de alguma forma adaptei o modelo sugerido pelo PMBOK ao
meu cotidiano de gerncia de projetos
Conheo o PMI, e de alguma forma adaptei o modelo sugerido pelo PMBOK ao meu
cotidiano de gerncia de projetos
Conheo o PMI, mas no adaptei as prticas contidas no PMBOK ao meu cotidiano
de gerncia de projetos
No conheo nem o PMI nem o PMBOK

17. Quais destes certificados ou prmios empresa e/ou departamento que voc trabalha
possui?
ISO 9000
CMM Nvel: __________
Prmio Nacional da Qualidade
Outros: __________

18. Quando voc ouviu falar do conceito de Escritrio de Projetos pela primeira vez?
H mais de 5 anos De 2 a 5 anos atrs
De 1 a 2 anos atrs Menos de 1 ano atrs

19. De que forma voc tomou conhecimento do conceito de Escritrio de Projetos?
Palestra realizada no Brasil
Palestra realizada fora do Brasil
Livro estrangeiro
Livro nacional
Servios de Consultoria
Outros: _______________



123
20. Segundo a relao abaixo, como voc classificaria o nvel de maturidade em gerncia de
projetos da sua empresa?
1 (caos)
2 (baixa)
3 (mdia)
4 (alta)
5 (excelncia)

21. H quanto tempo a sua empresa possui um Escritrio de Projetos (ou similar) em
funcionamento?
H mais de 5 anos
De 2 a 5 anos atrs
Recentemente (1 a 2 anos)
Minha empresa no possui um Escritrio de Projetos ou similar

Caso a sua resposta na pergunta anterior tenha sido Minha empresa no possui um
Escritrio de Projetos ou similar pode parar o questionrio nesta questo. Caso contrrio,
continue normalmente. Obrigado por sua participao.


________________________________________________________________________
Parte 2 Estrutura do EP

Esta parte do questionrio visa entender o funcionamento do Escritrio de Projetos dentro da
organizao, sua forma de atuao, funes e tipo de profissional alocado.

22. Qual o principal motivo da implementao de um Escritrio de Projetos na sua empresa?
Atraso nos projetos empreendidos
Estouro de oramento nos projetos empreendidos
No entrega ou entrega parcial do escopo de projetos empreendidos
Ausncia total ou parcial de controle do portflio sentida pela gerncia executiva
Ausncia total ou parcial do devido planejamento prvio execuo de projetos
Ausncia total ou parcial de metodologia, processos e padres de gerenciamento
Insatisfao constante de clientes
Utilizao inadequada da equipe
Ausncia total ou parcial de treinamento dos gerentes de projeto
Ausncia total ou parcial da manuteno das lies aprendidas com projetos
Necessidade de alinhamento com melhores prticas de gerncia de projeto do
mercado
Outros: __________________

23. Quanto tempo durou a implementao do Escritrio de Projetos?
De 1 a 6 meses
De 6 meses a 1 ano
De 1 a 2 anos
Mais de 2 anos





124
24. A estrutura do Escritrio de Projetos :
Interna
Terceirizada
Combinada (interna e terceirizada)
Outro: ____________

25. Em que nvel organizacional foi implementado?
Ligado presidncia da empresa
Ligado uma diretoria. Qual: _____________
Ligado uma gerncia . Qual: _____________
Combinado entre diferentes nveis
Ligado um projeto ou programa especfico
No existe uma estrutura necessariamente formal implementada

26. Quem foi o patrocinador da iniciativa?
O corpo executivo e/ou o presidente da empresa
Alguma diretoria da empresa
Alguma gerncia da empresa
Um gerente de projeto ou grupo de gerentes de projeto

27. Qual o grau de envolvimento da alta administrao na implementao?
Alto
Mdio
Baixo
Nenhum

28. Como se deu a implementao?
Com apoio de consultoria externa e projeto piloto em uma rea especfica
Com apoio de consultoria externa, mas sem projeto piloto
Sem apoio de consultoria externa, mas com projeto piloto em uma rea especfica
Sem apoio de consultoria externa e sem projeto piloto
Desconheo

29. Qual foi a resistncia predominante sentida na poca de implementao?
No entendimento da funo e do papel do Escritrio
Falta de comunicao eficiente
Falta de apoio executivo
Falta de apoio dos gerentes de projeto
Falta de profissionais com competncia para cargo
Cultura resistente da empresa
Outros: ________________

30. Quantos funcionrios esto alocados em tempo integral no Escritrio de Projetos?
0
1
De 2 a 5
De 6 a 10
Mais de 10


125
31. Qual a caracterstica mais importante na escolha dos profissionais do Escritrio?
Comunicao interpessoal, negociao e habilidade poltica
Interesse por modelagem de processos e metodologia
Conhecimento, experincia e prtica em gerncia de projetos
Outros: _______________

32. Qual ttulo melhor descreveria o responsvel pelo Escritrio?
Nvel Executivo
Diretor
Gerente
Supervisor
Outros: ______________

33. A forma de remunerao do responsvel pelo Escritrio :
Salrio fixo
Salrio Varivel em funo da performance de projetos
Salrio Varivel em funo de outros fatores
Outro: ______________

34. Qual o percentual de projetos da empresa administrados pelo Escritrio?
100%
Entre 76 e 99%
Entre 50 e 75%
Entre 31 e 49 %
Menos de 30%

35. Qual o principal critrio de priorizao de projetos a serem administrados pelo Escritrio?
Projetos com problemas ou com insatisfao de cliente
Projetos de longo prazo
Projetos de valor elevado
Projetos complexos ou de inovao
Outros: __________________

36. Quais destas funes so oferecidas pelo Escritrio de Projetos em sua empresa?
(Nesta questo voc pode marcar mais de uma opo)
Implementao e manuteno da metodologia de gerncia de projetos
Comunicao e reporte
Gerncia do portflio de projetos
Suporte administrativo
Consultoria
Reviso de propostas e contratos
Anlise de riscos
Escolha e suporte a softwares de gerncia de projetos
Desenvolvimento de processos de gerncia de projetos integrados com a empresa
Apoio no desenvolvimento da carreira de gerentes de projeto
Treinamento de gerentes de projeto
Treinamento de membros de equipe
Coaching e suporte aos gerentes de projeto


126
Reviso ou auditoria de projetos
Gerncia de alocao de recursos de projeto
Gerncia de terceiros e/ou parceiros
Implementao e manuteno da base de conhecimento
Gerncia da biblioteca relativa a gerncia de projetos
Gerncia de projetos complexos ou que esto com problemas
Gerncia da satisfao de clientes
Alinhamento estratgico dos portflio de projetos
Outros: ______________

37. Como voc classificaria o nvel de conflitos existentes entre o Escritrio de Projetos e os
demais departamentos da sua empresa?
Alto
Mdio
Baixo
Inexistente

38. Que tipo de software de gerenciamento de projetos ou de portflio a sua empresa utiliza
primordialmente?
Microsoft Project
Primavera
rtemis
Superproject
Sistema proprietrio desenvolvido na prpria empresa
Sistema desenvolvido por consultoria externa
Outros: _______________

39. Qual seria a natureza predominante destes conflitos?
Alocao de Recursos
Go / No Go de propostas e contratos
Uso da metodologia e processos de gerenciamento
Falta de autoridade do Escritrio
Carga de Trabalho
Outros: _______________


________________________________________________________________
Parte 3 Mtricas do EP

Esta parte do questionrio visa entender como medido o sucesso e a efetividade do escritrio
de projetos em sua empresa.


40. Como medido o sucesso do Escritrio de Projetos em sua empresa?
(Nesta questo voc pode marcar mais de uma opo)
Atravs do acompanhamento da melhoria de performance do portflio de projetos
Atravs de uma pesquisa de opinio diretamente com os clientes
Atravs de uma pesquisa de satisfao diretamente com os gerentes de projeto
Quantidade de propostas e contratos emitidos com devida anlise de risco


127
Atravs da reutilizao de lies aprendidas em novos projetos
Pela melhor utilizao da metodologia de gerncia de projetos na empresa
Pelo maior alinhamento com as estratgias corporativas da empresa
Pela melhor utilizao da equipe de gerentes e profissionais envolvidos
No mensurado
Outros: ______________

41. Considerando os principais stakeholders (clientes, corpo executivo, gerentes de projeto,
patrocinador) como voc classificaria a atuao do Escritrio de Projetos em sua empresa?
Sucesso absoluto
Sucesso relativo
Ainda est se acertando
Fracasso total
cedo ainda para avaliar o sucesso da implementao


No prximo conjunto de perguntas (41-54) voc dever marcar a opo que melhor representa
a realidade das mudanas ocorridas na empresa aps a implementao do Escritrio de
Projetos. importante marcar apenas uma opo por mtrica. Veja a tabela de questes
abaixo:



MTRICAS
N

o

m
e
d
i
m
o
s

B
a
i
x
o
u

N

o

m
u
d
o
u

A
u
m
e
n
t
o
u

42. Lucratividade de projetos
43. Quantidade de projetos que terminam dentro do cronograma previsto
44. Quantidade de projetos que terminam dentro do oramento previsto
45. Quantidade de projetos que entregam 100% do escopo previsto
46. Grau de satisfao de clientes
47. Grau de motivao dos gerentes de projeto
48. Grau de satisfao da alta diretoria da empresa
49. Grau de monitoramento do progresso dos projetos
50. Grau de melhoria qualitativa em relao aos padres e mtodos
adotados

51. Grau de propostas emitidas no prazo e com a devida gerncia de riscos
52. Nvel tcnico dos gerentes de projeto da empresa
53. Taxa de reutilizao de lies aprendidas
54. Taxa de sucesso de projetos
55. Grau de satisfao das equipes de projeto







128
56. Na sua opinio, que fator predominante estaria faltando para garantir (ou aumentar ainda
mais) o sucesso do Escritrio de Projetos em sua empresa?
Patrocnio executivo
Infra-estrutura, facilidades, hardware e software dedicados
Papeis e responsabilidades bem definidas
Alinhamento com objetivos corporativos
Competncia da equipe alocada
Outros: _______________

57. Caso ache importante comentar algum outro aspecto do Escritrio de Projetos que voc
considera que no tenha sido abordado neste questionrio, por favor, fique a vontade para
utilizar as linhas abaixo.







MUITO OBRIGADO POR SUA PARTICIPAO!


129

APNDICE B Anlise grfica dos resultados da pesquisa



Parte I - Perfil de todos os Respondentes:


Perguntas 6 e 7: quanto ao grau acadmico e a experincia do entrevistado:
Grau acadmico mais elevado
32%
14%
54%
Graduao Mestrado Especializacao

Tempo de experincia em Gerncia de
Projetos
14%
35%
29%
22%
Menos de 2 anos De 2 a 5 anos De 5 a 10 anos Mais de 10 anos




Pergunta 8: quanto ao principal ramo de atividade da empresa:
Principal ramo de atividade da empresa
28%
14%
8%
7%
5%
5%
4%
4%
4%
3% 2% 2% 2% 2%
10%
Tecnologia da Informao Telecomunicaes
Manufatura Engenharia
Energia Governo
Servios Educao
Qumica Consultoria
Finanas Pesquisa
Siderurgia Seguro
Outros






130

Pergunta 9: quanto ao tipo de empresa:
Tipo de empresa
47%
37%
10%
6%
Privada e Estrangeira Privada e Nacional Estatal e Nacional Outras




Pergunta 10: quanto ao nmero de funcionrios da organizao:
Nmero total de funcionrios
16%
16%
16%
52%
At 100 funcionrios de 101 a 500 funcionrios
de 501 a 1000 funcionrios Acima de 1000 funcionrios




Pergunta 11: quanto ao faturamento aproximado em 2002 da organizao:
Faturamento aproximado em 2002
15%
35%
21%
29%
Abaixo de U$ 1 milho de U$ 1 milho a U$ 100 milhes
de U$ 100 milhes a U$ 500 milhes Acima de U$ 500 milhes








131
Pergunta 12: em relao quantidade mdia de projetos empreendidos no ano:
Quantidade mdia de projetos
empreendidos no ano
42%
22%
26%
10%
de 10 a 50 de 51 a 100
de 101 a 500 mais de 500




Pergunta 13: em relao estrutura organizacional predominante:
Estrutura organizacional predominante
52%
30%
17%
1%
Funcional Matricial Projetizada Outros




Pergunta 14: quanto ao papel de gerncia de projetos na organizao:
Gerenciar projetos na sua empresa seria:
31%
40%
26%
3%
Um cargo Uma funo Um papel Outros









132
Pergunta 15: quanto aos tipos de projeto empreendidos:
Projetos empreendidos na empresa
20%
59%
7%
14%
Projetos internos (para ajustes de processos e melhorias pontuais)
Projetos externos (para manuteno e aumento de mercado)
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
No existe uma maioria predominante




Pergunta 16: quanto ao conhecimento das prticas do PMI:
Conhecimento do PMI e as prticas
contidas no PMBOK
36%
42%
21%
1%
Membro do PMI e adapta modelo PMBOK ao cotidiano
Conhece PMI e adapta modelo PMBOK ao cotidiano
Conhece PMI mas no adapta modelo PMBOK ao cotidiano
No conhece PMI e nem PMBOK




Pergunta 17: quanto aos certificados ou prmios da organizao:
Certificados ou prmios possuidos pela
empresa e/ou departamento
56%
8%
12%
24%
ISO 9000 CMM Prmio Nacional da Qualidade Outros









133
Perguntas 18 e 19: quando e como ouviu falar do conceito de EP pela primeira vez:

Ouviu falar do conceito de Escritrio de
Projetos pela primeira vez
13%
31%
33%
23%
H mais de 5 anos De 2 a 5 anos atrs
De 1 a 2 anos atrs Menos de 1 ano atrs

Forma que tomou conhecimento do
conceito de Escritrio de Projetos
22%
4%
11%
7%
12%
44%
Palestra realizada no Brasil Palestra realizada fora do Brasil
Livro estrangeiro Livro nacional
Servios de Consultoria Outros




Pergunta 20: quanto classificao do nvel de maturidade em gerncia de projetos da
organizao:
Classificao do nvel de maturidade em
gerncia de projetos da empresa?
11%
37%
38%
14%
1 (caos) 2 (baixa) 3 (mdia) 4 (alta)





Pergunta 21: quanto ao tempo de funcionamento do EP na empresa:
Tempo de funcionamento do Escritrio de
Projetos na empresa
7%
18%
22%
53%
H mais de 5 anos
De 2 a 5 anos atrs
Recentemente (1 a 2 anos)
Minha empresa no possui PMO (ou similar).







134
Parte II - Perfil das Empresas com EP em funcionamento (49 empresas):


Perguntas 6 e 7: quanto ao grau acadmico e a experincia do entrevistado:
Grau acadmico mais elevado
24%
18%
58%
Graduao Mestrado Especializacao

Tempo de experincia em Gerncia de
Projetos
6%
32%
33%
29%
Menos de 2 anos De 2 a 5 anos De 5 a 10 anos Mais de 10 anos




Pergunta 8: quanto ao principal ramo de atividade da empresa:
Principal ramo de atividade da empresa
32%
18%
10%
4%
4%
4%
4%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
10%
Tecnologia da Informao Telecomunicaes
Engenharia Energia
Servios Manufatura
Qumica Finanas
Governo Pesquisa
Educao Consultoria
Siderurgia Seguro
Outros









135

Pergunta 9: quanto ao tipo de empresa:
Tipo de empresa
65%
29%
6%
Privada e Estrangeira Privada e Nacional Estatal e Nacional




Pergunta 10: quanto ao nmero de funcionrios da organizao:
Nmero total de funcionrios
10%
14%
14%
62%
At 100 funcionrios de 101 a 500 funcionrios
de 501 a 1000 funcionrios Acima de 1000 funcionrios




Pergunta 11: quanto ao faturamento aproximado em 2002 da organizao:
Faturamento aproximado em 2002
2%
39%
20%
39%
Abaixo de U$ 1 milho de U$ 1 milho a U$ 100 milhes
de U$ 100 milhes a U$ 500 milhes Acima de U$ 500 milhes







136

Pergunta 12: em relao quantidade mdia de projetos empreendidos no ano:
Quantidade mdia de projetos
empreendidos no ano
41%
20%
27%
12%
de 10 a 50 de 51 a 100
de 101 a 500 mais de 500




Pergunta 13: em relao estrutura organizacional predominante:
Estrutura organizacional predominante
41%
43%
16%
Funcional Matricial Projetizada




Pergunta 14: quanto ao papel de gerncia de projetos na organizao:
Gerenciar projetos na sua empresa seria:
49%
27%
24%
Um cargo Uma funo Um papel







137

Pergunta 15: quanto aos tipos de projeto empreendidos:
Projetos empreendidos na empresa
22%
66%
4%
8%
Projetos internos (para ajustes de processos e melhorias pontuais)
Projetos externos (para manuteno e aumento de mercado)
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
No existe uma maioria predominante





Pergunta 16: quanto ao conhecimento das prticas do PMI:
Conhecimento do PMI e as prticas
contidas no PMBOK
45%
42%
13%
Membro do PMI e adapta modelo PMBOK ao cotidiano
Conhece PMI e adapta modelo PMBOK ao cotidiano
Conhece PMI mas no adapta modelo PMBOK ao cotidiano




Pergunta 17: quanto aos certificados ou prmios da organizao:
Certificados ou prmios possuidos pela
empresa e/ou departamento
79%
5%
2%
14%
ISO 9000 CMM Prmio Nacional da Qualidade Outros






138



Perguntas 18 e 19: quando e como ouviu falar do conceito de EP pela primeira vez:
Ouviu falar do conceito de Escritrio de
Projetos pela primeira vez
18%
48%
22%
12%
H mais de 5 anos De 2 a 5 anos atrs
De 1 a 2 anos atrs Menos de 1 ano atrs

Forma que tomou conhecimento do
conceito de Escritrio de Projetos
25%
4%
17%
2%
19%
33%
Palestra realizada no Brasil Palestra realizada fora do Brasil
Livro estrangeiro Livro nacional
Servios de Consultoria Outros




Pergunta 20: quanto classificao do nvel de maturidade em gerncia de projetos da
organizao:
Classificao do nvel de maturidade em
gerncia de projetos da empresa?
2%
25%
48%
25%
Caos Baixo Mdio Alto




Pergunta 21: quanto ao tempo de funcionamento do EP na empresa:
Tempo de funcionamento do Escritrio de
Projetos na empresa
14%
41%
45%
H mais de 5 anos De 2 a 5 anos atrs Recentemente (1 a 2 anos)






139

Parte III - Estrutura:


Pergunta 22: quanto ao principal motivo da implementao do EP:
Principal motivo da implementao de um
Escritrio de Projetos na empresa
13%
5%
3%
17%
9%
17%
3%
3%
3%
3%
19%
5%
Atraso nos projetos empreendidos.
Estouro de oramento nos projetos empreendidos.
No entrega ou entrega parcial do escopo de projetos empreendidos.
Ausncia total ou parcial de controle do portflio sentida pela gerncia executiva.
Ausncia total ou parcial do devido planejamento prvio execuo de projetos.
Ausncia total ou parcial de metodologia, processos e padres de gerenciamento.
Insatisfao constante de clientes.
Utilizao inadequada da equipe.
Ausncia total ou parcial de treinamento dos gerentes de projeto.
Ausncia total ou parcial da manuteno das lies aprendidas comprojetos.
Necessidade de alinhamento commelhores prticas de gerncia de projeto do mercado.
Outros.






Pergunta 23: quanto ao tempo de implementao do EP:
Tempo de durao da implementao do
Escritrio de Projetos?
17%
44%
26%
13%
De 1 a 6 meses De 6 meses a 1 ano
De 1 a 2 anos Mais de 2 anos





140

Pergunta 24: quanto estrutura do EP:
Estrutura do Escritrio de Projetos
72%
26%
2%
Interna interna e terceirizada Outro




Pergunta 25: quanto ao nvel organizacional em que foi implementado o EP:
Nvel organizacional em que foi
implementado o Escritrio de Projetos
16%
50%
24%
4%
2%
4%
Ligado presidncia. Ligado uma diretoria.
Ligado uma gerncia. Combinado entre diferentes nveis.
Ligado umprojeto/programa especfico. No existe uma estrutura formal implementada.






Pergunta 26: quanto ao patrocinador da iniciativa do EP na empresa:
Patrocinador da iniciativa
44%
39%
13%
4%
O corpo executivo e/ou o presidente da empresa.
Alguma diretoria da empresa.
Alguma gerncia da empresa.
Um gerente de projeto ou grupo de gerentes de projeto.



141

Pergunta 27: quanto ao grau de envolvimento da alta administrao na implementao:
Grau de envolvimento da alta
administrao na implementao
54%
20%
24%
2%
Alto Mdio Baixo Nenhum




Pergunta 28: quanto forma que se deu a implementao:
Como se deu a implementao?
13%
13%
32%
25%
17%
Apoio de consultoria externa e projeto piloto.
Apoio de consultoria externa, mas sem projeto piloto.
Sem apoio de consultoria externa, mas com projeto piloto.
Sem apoio de consultoria externa e nem de projeto piloto.
Desconheo.




Pergunta 29: quanto resistncia predominante relativa a implementao:
Resistncia predominante sentida na
poca de implementao
38%
2%
5%
3%
17%
26%
9%
No entendimento da funo/papel do Escritrio.
Falta de comunicao eficiente.
Falta de apoio executivo.
Falta de apoio dos gerentes de projeto.
Falta de profissionais com competncia para cargo.
Cultura resistente da empresa.
Outros.





142

Pergunta 30: quanto ao nmero de funcionrios alocados integralmente no EP:
Nmero de funcionrios alocados
integralmente no Escritrio de Projetos
4%
13%
23%
25%
35%
0 1 De 2 a 5 De 6 a 10 Mais de 10




Pergunta 31: quanto caracterstica mais importante na escolha dos profissionais do EP:
Caracterstica mais importante na escolha
dos profissionais do Escritrio
18%
18%
57%
7%
Comunicao interpessoal, negociao e habilidade poltica
Interesse por modelagem de processos e metodologia
Conhecimento, experincia e prtica em gerncia de projetos
Outros




Pergunta 32: quanto ao ttulo do responsvel pelo Escritrio:
Ttulo do responsvel pelo Escritrio
9%
22%
53%
9%
7%
Nvel Executivo Diretor Gerente Supervisor Outros







143

Pergunta 33: quanto ao tipo de remunerao do responsvel pelo EP:
Forma de remunerao do responsvel
pelo Escritrio
82%
8%
6%
4%
Salrio fixo
Salrio Varivel em funo da performance de projetos
Salrio Varivel em funo de outros fatores
Outro




Pergunta 34: quanto ao percentual de projetos administrados pelo EP:
Percentual de projetos da empresa
administrados pelo Escritrio
28%
20%
22%
6%
24%
100% Entre 76 e 99% Entre 50 e 75%
Entre 31 e 49 % Menos de 30%





Pergunta 35: quanto ao principal critrio de priorizao de projetos do EP:
Principal critrio de priorizao de
projetos administrados pelo Escritrio
11%
4%
20%
28%
37%
Projetos com problemas ou com insatisfao de cliente
Projetos de longo prazo
Projetos de valor elevado
Projetos complexos ou de inovao
Outros






144

Pergunta 36: quanto s funes exercidas pelo EP:
Funes oferecidas pelo Escritrio de
Projetos
8%
8%
6%
4%
5%
4%
5%
5%
6% 3%
4%
4%
4%
6%
4%
3%
4%
4%
3%
2%
4% 1%
Implementao e manuteno da metodologia de gerncia de projetos.
Comunicao e reporte.
Gerncia de portflio de projetos.
Suporte administrativo.
Consultoria.
Reviso de propostas e contratos.
Anlise de riscos.
Escolha e suporte a softwares de gerncia de projetos.
Desenvolvimento de processos de gerncia de projetos integrados com a empresa.
Apoio no desenvolvimento da carreira de gerentes de projetos.
Treinamento de gerentes de projeto.
Treinamento de membros de equipe.
Coaching e suporte aos gerentes de projeto.
Reviso ou auditoria de projetos.
Gerncia de alocao de recursos de projeto.
Gerncia de terceiros e/ou parceiros.
Implementao e manuteno da base de conhecimento.
Gerncia da biblioteca relativa a gerncia de projetos.
Gerncia de projetos complexos ou que esto com problemas.
Gerncia da satisfao de clientes.
Alinhamento estratgico dos portflios de projetos.
Outros



Pergunta 37: quanto classificao do nvel de conflitos entre o EP e demais reas:
Classificao do nvel de conflitos entre o
Escritrio de Projetos e demais
departamentos da empresa
9%
35%
52%
4%
Alto Mdio Baixo Inexistente




145

Pergunta 38: quanto soluo de software primordialmente utilizada:
Software de gerenciamento de projetos
ou de portflio primordialmente utilizado
64%
9%
19%
1%
7%
Microsoft Project
Primavera
Sistema proprietrio desenvolvido na prpria empresa
Sistema desenvolvido por consultoria externa
Outros




Pergunta 39: quanto natureza predominante dos conflitos:
Natureza predominante dos conflitos
22%
10%
28%
14%
17%
9%
Alocao de Recursos
Go / No Gode propostas e contratos
Uso da metodologia e processos de gerenciamento
Falta de autoridade do Escritrio
Carga de Trabalho
Outros























146

Parte IV- Mtricas:



Pergunta 40: como medido o sucesso do EP:
Como medido o sucesso do Escritrio
de Projeto?
19%
6%
7%
3%
8%
15%
14%
10%
9%
9%
Atravs do acompanhamento da melhoria de performance do portflio de projetos.
Atravs de uma pesquisa de opinio diretamente com os clientes.
Atravs de uma pesquisa de satisfao diretamente com os gerentes de projeto.
Quantidade de propostas e contratos emitidos com devida anlise de risco.
Atravs da reutilizao de lies aprendidas em novos projetos.
Pela melhor utilizao da metodologia de gerncia de projetos na empresa.
Pelo maior alinhamento com as estratgias corporativas da empresa.
Pela melhor utilizao da equipe de gerentes e profissionais da empresa.
No mensurado.
Outros.




Pergunta 41: classificao da atuao do EP segundo stakeholders:
Classificao da atuao do Escritrio de
Projetos, considerando principais Stakeholders
11%
38%
41%
5%
5%
Sucesso absoluto
Sucesso relativo
Ainda est se acertando
Fracasso total
cedo ainda para avaliar o sucesso da implementao









147

Pergunta 42: mudanas na lucratividade aps implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao do
Escritrio, segundo lucratividade de projetos
29%
2%
20%
49%
No medimos Baixou No mudou Aumentou




Pergunta 43: mudanas nos resultados de cronograma aps implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao do
Escritrio, segundo quantidade de projetos que
terminam dentro do cronograma previsto
14%
24%
62%
No medimos No mudou Aumentou




Pergunta 44: mudanas nos resultados de oramento aps implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao do
Escritrio, segundo quantidade de projetos que
terminam dentro do oramento previsto
16%
4%
27%
53%
No medimos Baixou No mudou Aumentou






148

Pergunta 45: mudanas nos resultados de escopo aps implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao do
Escritrio, segundo quantidade de projetos que
entregam 100% do escopo previsto
18%
39%
43%
No medimos No mudou Aumentou




Pergunta 46: mudanas na satisfao de clientes aps implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao
do Escritrio, segundo grau de satisfao
de clientes
21%
2%
17%
60%
No medimos Baixou No mudou Aumentou




Pergunta 47: mudanas na satisfao dos gerentes de projeto aps implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao
do Escritrio, segundo grau de motivao
dos gerentes de projeto
29%
4%
16%
51%
No medimos Baixou No mudou Aumentou





149

Pergunta 48: mudanas na satisfao da diretoria da empresa aps implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao do
Escritrio, segundo grau de satisfao da alta
diretoria da empresa
22%
2%
6%
70%
No medimos Baixou No mudou Aumentou




Pergunta 49: mudanas no monitoramento de projetos aps implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao do
Escritrio, segundo grau de monitoramento
do progresso dos projetos
6%
6%
88%
No medimos No mudou Aumentou



Pergunta 50: melhoria qualitativa de padres e mtodos aps a implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao do
Escritrio, segundo grau de melhoria qualitativa em
relao aos padres e mtodos adotados
15%
15%
70%
No medimos No mudou Aumentou






150

Pergunta 51: propostas no prazo e com gerncia de riscos aps a implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao do
Escritrio, segundo grau de propostas emitidas
no prazo e com a devida gerncia de riscos
36%
2%
31%
31%
No medimos Baixou No mudou Aumentou




Pergunta 52: mudanas no nvel tcnico dos gerentes aps implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao do
Escritrio, segundo nvel tcnico dos
gerentes de projeto da empresa
22%
24%
54%
No medimos No mudou Aumentou




Pergunta 53: mudanas na reutilizao de lies aprendidas aps implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao do
Escritrio, segundo taxa de reutilizao de
lies aprendidas
27%
2%
35%
36%
No medimos Baixou No mudou Aumentou




151

Pergunta 54: mudanas na taxa de sucesso de projetos aps implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao
do Escritrio, segundo taxa de sucesso de
projetos
16%
18%
66%
No medimos Baixou Aumentou




Pergunta 55: mudanas na satisfao das equipes de projeto aps implementao do EP:
Mudanas ocorridas aps implementao
do Escritrio, segundo grau de satisfao
das equipes de projeto
17%
2%
29%
52%
No medimos Baixou No mudou Aumentou




Pergunta 56: quanto ao que estaria faltando para garantir e/ou aumentar o sucesso do EP:
Fator que est faltando para garantir/aumentar o
sucesso do Escritrio de Projetos
21%
18%
24%
18%
3%
16%
Patrocnio executivo
Infra-estrutura, facilidades, hardware e software dedicados
Papeis e responsabilidades bem definidas
Alinhamento com objetivos corporativos
Competncia da equipe alocada
Outros