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org/wiki/Matriz_BCG

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GESTO DE PORTFLIO DE PRODUTOS E SERVIOS

Proposta de valor da marca representada na forma de produtos e servios, ou seja, a promessa que a empresa faz aos seus clientes, parceiros e fornecedores, relacionada experincia que proporcionar por meio dos produtos e servios ofertados. Exemplo de posicionamento: O GEN viabiliza o melhor contedo Cientfico, Tcnico e Profissional considerando trs fatores que determinam seu foco editorial: 1) eficincia dos professores; 2) evoluo constante de suas publicaes; e 3) preenchimento da grade curricular. O GEN Investe e Prioriza o contedo produzido no Brasil por entender que educao de qualidade potencializada quando o contedo editorial gerado de professor para professor. A proposta de valor personifica a marca. Tambm determina sua identidade e conseqentemente refora o propsito de sua existncia no mercado em conformidade com os fundamentos bsicos relacionados viso, misso, valores, posicionamento, etc. Portflio de produtos e servios um dos trs pilares (veja esquema abaixo) que juntos garantem a satisfao do cliente que reflete na imagem positiva da marca, chamada tambm de brand equity.

FERRAMENTAS UTILIZADAS NA GESTO DE PORTFLIO 1. MATRIZ BCG A matriz BCG uma ferramenta simples e prtica para gerenciamento de qualquer portflio de produtos e servios. A ferramenta auxilia tanto no mapeamento quanto no gerenciamento da evoluo decorrente do ciclo de vida natural dos produtos e servios. O acompanhamento disciplinado destes ciclos, evita surpresas na forma, por exemplo: de deteriorao natural do portflio; perda de market share, receita de vendas, etc. A matriz abaixo est organizada em duas dimenses: PARTICIPAO DE MERCADO combinada com CRESCIMENTO DE MERCADO, conforme o quadrante em que o produto est situado, obtm-se uma determinada postura que determina e prioriza aes especficas de marketing e vendas.

1. "Estrelas" - alto potencial de crescimento de mercado com alta (relativa) participao de mercado. So geradores de margem. A continuidade dos investimentos para manuteno da participao de mercado dos produtos "estrela" fundamental e recompensada financeiramente quando eles se transformam em "vacas leiteiras". 2. "Vaca Leiteira" - baixo potencial de crescimento de mercado com alta participao de mercado. Neste quadrante os produtos so geradores de caixa. No h necessidade de novos investimentos, uma vez que j foram feitos em sua fase estrela. Nesta fase maximizam-se os esforos de vendas ao mximo. 3. "Abacaxi" - baixo potencial de crescimento com baixa penetrao de mercado. Estes so os que normalmente distraem a empresa e, alm de tudo, custam caro na forma de obsolescncia, retorno, insatisfao etc. Elimine rapidamente este tipo de produto de seu portflio. 4. "Dvida?" - alto potencial de mercado com baixa penetrao de mercado. Estes tipos de produto devem ter uma estratgia bem clara. Utilizam muito os recursos humanos e principalmente os financeiros. Normalmente tm margem de contribuio negativa. Estes produtos devem permanecer no portflio por perodo determinado, ou passam para "estrelas" ou devem ser eliminados.

PONTO DE INFLEXO Explica sobre a habilidade de reinventar nos perodos de crise de inovao. Os ciclos de produto e da indstria so implacveis.

CICLO DE VIDA A descrio das fases considera apenas como referncia a indstria de tecnologia, mas a metodologia aplica-se a qualquer tipo de produto ou servio. Todos os produtos e servios tm seus ciclos especficos determinados pelo perodo que vai do seu lanamento no mercado at seu desaparecimento. Este ciclo est dividido em fases relacionadas ao comportamento de compra ou velocidade na adoo pelo cliente. Estas fases devem ser bem administradas, pois refletem no volume de vendas, e na rentabilidade. A gesto do ciclo de produtos deve orientar o posicionamento que determina a competitividade da empresa em cada fase. A acelerao ou retardo tanto no lanamento quanto na remoo de produtos e servios no mercado time-to-market impacta positiva ou negativamente as vendas e a rentabilidade.

Existe uma relao direta entre a evoluo de produtos e servios com as tecnologias e inovaes utilizadas por eles. Esta relao reflete diretamente no comportamento do ciclo de vida tanto dos produtos quanto no ciclo de maturidade da indstria ao qual pertencem. Outros exemplos: H2O e Coca-Cola Zero quase tomaram o mercado do tradicional Guaran; Novas edies de livros tcnicos e cientficos acompanhando a evoluo tecnolgica e teraputica; Carros com motores flex; Livros de oportunidade, como legislao digital. Na fase de introduo os chamados early adopters e entusiastas so os que entram primeiro no mercado. Representam um grupo pequeno de consumidores, pioneiros no uso de determinadas tecnologias, mesmo que ainda estejam em fase de teste ou beta teste. Estes normalmente demandam somente tecnologia, ou seja, muitas vezes nem sabem direito o real benefcio do que esto adquirindo. Este grupo seguido pelos visionrios, um grupo um pouco maior que o anterior. A diferena est em como encaram as inovaes. Os visionrios pensam em como vo utiliz-las para ganhar competitividade contra seus concorrentes. Vem como oportunidade de diferenci-los por meio da inovao Conforme a tecnologia amadurece e conseqentemente o custo inicial reduzido, entram no mercado os consumidores mais pragmticos. So os que representam maior volume de compras. Normalmente esto em busca de solues convenientes para seus problemas. Apesar de adotarem rapidamente as inovaes, no tomam risco, buscam por tecnologias testadas e comprovadas. E por ltimo est o grupo dos consumidores conservadores, que so os ltimos a entrar no mercado e que no admitem risco. Esperam que as tecnologias estejam 100% testadas, com custo bem reduzido. So extremamente cautelosos tanto na compra quanto na adoo e dependncia. Ainda existe parte deste grupo que so os tradicionalistas , para quem a tradio mais valiosa que a inovao. Normalmente, so forados a adaptar-se s novas tecnologias. O grfico abaixo ilustra a necessidade de as empresas construrem estratgias de marketing especficas para cada fase e para cada grupo descrito anteriormente. Os early adopters e os conservadores tm comportamentos de compra quase que antagnicos relativamente ao mesmo produto ou servio. O problema em questo que a empresa precisa de todos os grupos! Um exemplo: Quando a Apple reduziu o preo do iPhone em 30% aps dois meses do lanamento, os primeiros compradores, os mais leais ou (early adopters) que

enfrentaram longas filas ficaram indignados com a reduo dos preos e exigiram de Steve Jobs um desconto e um pedido de desculpas. Este processo de "discriminao de preo" pode-se dar por outros motivos relacionados fase do produto e tambm entrada de novos pblicos-alvo. "A estratgia de precificao uma das tarefas mais complexas e sensveis de marketing num mercado altamente competitivo e inovador. Outros exemplos: Livros customizados para universidades de baixa renda. "Windows Starter Edition" da Microsoft, voltado para mercados emergentes e usurios iniciantes que ao comprarem seu primeiro PC bsico levam uma verso limitada do Windows. A verso para estudantes e professores do "Office" tambm da Microsoft possui preo diferenciado. Fora da indstria de tecnologia, as mesmas estratgias de preo so adotadas como nas passagens areas. Os compradores que melhor planejam, pagam tarifas bem inferiores comparativamente aos que chegam no ltimo minuto ao aeroporto. Idosos e crianas tambm so beneficiados com preos especiais em cinemas, matins, nibus etc. (fonte: Jagmohan Raju - Wharton) Esta uma das razes pela qual empresas que detm tecnologia lanam seus produtos bem antes de estes chegarem sua maturidade. Correm o risco do abismo, ou seja, de o produto no ser aceito e, portanto, descontinuado (Crossing the Chasm e Inside the Tornado, por Geoffrey Moore). Se passarem pelo abismo os produtos normalmente atingem seu pico sem concorrncia, tornam se altamente rentveis e reforam ou reconstroem a essncia da marca a ponto de serem "elevados a verdadeiras lendas.

O iPOD e iPhone so dois excepcionais exemplos recentes deste tipo de estratgia extremamente bem implementada liderada por um excepcional inovador: Steve Jobs. Ambos os produtos representaram verdadeiros breakthrough, termo em ingls usado quando o mundo muda o comportamento de uso de determinados utenslios ou tecnologias. Steve Jobs tambm adotou a mesma postura na Pixar, que deu um grande trabalho para Disney que para manter o nvel de competitividade teve que desembolsar vrios bilhes de dlares para compr-la.

DISRRUPTIVE TECHNOLOGIES Apesar de todo o cuidado e preciso que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar relativamente aos ciclos, curvas de adoo e curvas de maturidade da indstria, etc, ainda existem ameaas de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponveis no mercado, mudando completamente o perfil e o status das existentes. (Clayton Christensen - "Disrruptive Technology. Catching the Wave"). Exemplos: fotografia digital, CDs, DVDs, VOIP, notebooks e microcomputadores, etc. Outro timo modelo que ilustra bem a continuidade dos ciclos de amadurecimento de produtos e tecnologias so os "Hype Cicles", introduzidos pelo Gartner. Esta representao grfica ilustra uma continuidade demonstrando que apesar da fase de desiluso onde a tecnologia perde "seu momento", por que provavelmente no atingiu as expectativas. Exemplo a Bolha da Internet em 1999/2000. O esprito inovador dos players mantm a evoluo em busca da "aplicabilidade" destas tecnologias at que pessoas e empresas comecem a compreender sua utilidade e finalmente a adot-la de forma natural.

OUTROS EXEMPLOS DE FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NA TOMADA DE DECISO 1- DECISO DE INVESTIMENTO POR COMPETNCIA Neste processo, o grupo decide sobre os critrios, pr-requisitos e qual o peso que cada um teria conforme seu grau importncia.

Estes sero os nicos critrios que devero ser observados e debatidos na tomada de deciso. Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo lder da unidade de negcio, a fim de manter o foco e a eficincia da reunio. Cada integrante do grupo, stakeholder, deve fazer uma anlise prvia sobre as opes e alternativas de investimento em produtos. Importante: a anlise deve ser realizada antes da reunio onde ser decidido o investimento. Aps a anlise, o julgamento deve ser o mais factual possvel para que a assertividade prevalea sobre o feeling. A deciso se d pelo conjunto de notas que cada alternativa recebeu individualmente. As notas representaro o consenso do grupo sobre o investimento.

2) ANLISE DE GAPs Outra ferramenta de igual importncia para manuteno do portflio analisar os "buracos" na grade de produtos e servios. Normalmente, os "buracos" representam oportunidades latentes ou reas nebulosas onde no vale a pena investir. Esta matriz, tambm auxilia na "monetizao" do portflio. Exemplo: a. O conjunto de obras existentes e seus respectivos volumes representam quanto vale, em faturamento, o portflio; b. O conjunto de obras no fim da vida representa a deteriorao natural do portflio ao longo do ciclo de vida dos produtos e servios existentes; c. Os GAPs representam reas de oportunidades ou reas a serem evitadas; d. O preenchimento dos GAPs representa potenciais receitas futuras.

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Os componentes podem ser vendidos independentemente ou como um pacote integrado, oferecendo um ambiente unificado com PDM e CAM e CAD completamente associados, alm de CAE incorporado. NX O NX, junto com a Synchronous Technology 2, oferece ferramentas de projeto e tecnologias de prxima gerao que ajudam as empresas a transformarem o desenvolvimento do produto. As ferramentas de projeto de ponta funcionam no contexto do esforo total de desenvolvimento, integrando totalmente o projeto a outras disciplinas. Teamcenter O Teamcenter impulsiona a produtividade nas organizaes globais de manufatura e desenvolvimento do produto, impulsionando:

A produtividade de funcionrios individuais e equipes para fazer mais com menos A produtividade de aplicativo para obter gerenciamento do ciclo de vida do produto como um todo A produtividade de TI para aumentar o retorno do investimento

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