PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (TEMA 4) El autor ha encontrado que hay tres preguntas que se plantean como ms importantes en la mente

de los hombres cuando stos se interesan por la administracin cientfica: Primera. En que difieren esencialmente los principios de la administracin cientfica y los de la administracin ordinaria? Segunda. Por qu se logran mejores resultados bajo la administracin cientfica que bajo los otros tipos de administracin? " Tercera. El problema ms importante no es el de tener a la cabeza de la compaa al hombre adecuado? y si se tiene al hombre adecuado no se puede dejar a salvo, en sus manos, el tipo de administracin a seguir? Uno de los objetos principales de las pginas que siguen, es dar respuesta satisfactoria a estas preguntas. El mejor tipo de administracin ordinaria Antes de comenzar a ilustrar los principios de la administracin cientfica o "administracin de labores", tal como se le llama en forma abreviada, nos parece deseable subrayar lo que el autor cree que ha de reconocerse como el mejor tipo de administracin corrientemente en uso. Lo hacemos as para que pueda apreciarse plenamente la gran diferencia que hay entre el mejor tipo ordinario de administracin y la administracin cientfica. En un establecimiento fabril que d trabajo, digamos, a entre 500 y 1.000 empleados, se encontrar en muchos casos que hay cuando menos de veinte a treinta oficios diferentes. A los trabajadores de cada uno de estos oficios se les han comunicado sus conocimientos en forma oral, a lo largo de los muchos aos en que su oficio se ha ido desarrollando desde su estado primitivo (en el que nuestros antepasados remotos practicaban cada uno los rudimentos de muchos oficios diferentes) hasta el actual estado de gran subdivisin, cada vez mayor, del trabajo, en el que cada hombre se especializa en una clase de labores relativamente pequea. El espritu de inventiva de cada generacin ha ido creando, sistemas mejores y ms rpidos para hacer cada elemento del trabajo de cada oficio. As pues, cabe decir, en sentido amplio, que los sistemas que estn hoy en uso son producto de una evolucin que representa la

supervivencia de las ideas mejores y ms adecuadas que se han ido creando desde los comienzos de cada oficio. Sin embargo, aunque esto es cierto en un sentido amplio, slo los que conocen a fondo cada uno de estos oficios tienen pleno conocimiento del hecho de que raras veces, en cualquier elemento de cualquier oficio hay, uniformidad en los sistemas que se emplean. En lugar de contar solamente con una forma que sea generalmente aceptada como modelo, se utilizan a diario, digamos, cincuenta o cien formas diferentes de hacer cada elemento del trabajo. Y, pensndolo un poco, se ver bien claro que tal ha de ser inevitablemente el caso, puesto que nuestros sistemas se han ido comunicando de un hombre a otro en forma oral o, en la mayora de los casos, han sido aprendidos casi inconscientemente por medio de la observacin personal. No ha habido prcticamente ningn caso en que se los haya codificado, analizado o descrito sistemticamente. El ingenio y la experiencia de cada generacin (o hasta de cada dcada) han comunicado, sin duda alguna, mejores sistemas a la generacin siguiente. Puede decirse que esta masa de conocimientos tradicionales o empricos constituye el activo o posesin .principal. de cada! trabajador. Ahora bien, en el mejor de los tipos corrientes de administracin, los directores reconocen francamente el hecho de que los 500 a 1.000 trabajadores incluidos en los veinte o treinta oficios, que estn a sus rdenes, poseen esta masa de conocimientos tradicionales, gran parte del cual no est en posesin de la administracin. Naturalmente, la administracin comprende a sobrestantes y superintendentes que, en muchos casos, han sido operarios de primera clase en sus respectivos oficios. Y, sin embargo, estos sobrestantes y superintendentes saben, mejor que nadie, que sus propios conocimientos y capacidades quedan muy por debajo de la suma de conocimientos y destreza de todos los trabajadores que estn por debajo de ellos. Por lo tanto, los directores ms experimentados plantean francamente a sus trabajadores el problema de hacer el trabajo en la forma mejor y ms econmica. Reconocen que la tarea que les corresponde es inducir a cada trabajador a que haga uso de sus mejores esfuerzos, de su trabajo ms asiduo, de todos sus conocimientos tradicionales, de toda su habilidad y de todo su ingenio, as como de toda su buena voluntad (en una palabra, de su "iniciativa"), para dar as el mximo rendimiento a su patrn. El problema que se le plantea a la administracin puede decirse en pocas palabras que es, pues, el de conseguir la mejor iniciativa de cada trabajador y el autor emplea la palabra "iniciativa" en su sentido ms amplio, para abarcar en ella todas las buenas cualidades que se buscan en los trabajadores. Por otra parte, ningn director inteligente abrigar la esperanza de conseguir la plena y total. iniciativa de sus trabajadores a menos que sienta que les est dando algo ms de lo que habitualmente reciben de sus patronos. Slo aquellos de entre los lectores de esta obra que hayan

sido directores y que hayan trabajado en algn oficio, se darn cuenta, de cuanto dista el trabajador promedio de darle a su patrn toda su iniciativa. No es nada desacertado decir que los trabajadores de diecinueve de cada veinte establecimientos industriales creen que dar a sus patronos lo mejor de su iniciativa sera ir contra sus intereses ms caros, ni que, en lugar de trabajar arduamente para hacer la mayor cantidad posible de trabajo y la mejor calidad posible del mismo para sus patronos, trabajan expresamente tan lentamente como se atreven a hacerlo, al mismo tiempo que procuran hacer creer,.a los que estn, por encima de ellos, que estn trabajando aprisa1. El autor repite, por lo tanto, que, para poder abrigar cualquier esperanza de conseguir ]a iniciativa de sus trabajadores, el director debe proporcionarles algn estmulo especial que vaya ms all de lo que suele darse corrientemente en el oficio. Este estmulo puede darse en varias formas distintas tales como, por ejemplo: la esperanza de una mejora o ascenso rpidos; salarios ms elevados, ya sea en forma de una tarifa ms generosa de destajo o de una prima o bonificacin de alguna especie por el trabajo rpido y bien hecho; menos horas de trabajo; mejor medio ambiente y mejores condiciones de trabajo de las que se dan ordinariamente, etc., y por encima de todo, este estmulo especial debe ir acompaado por parte del director de la consideracin personal para los trabajadores as como de contacto amistoso con ellos, que no podrn darse ms que con un verdadero. y amable inters por el bien estar de quienes estn por debajo de l. Es solamente dando aliciente o "estmulo" especial de esta clase, cuando el patrn puede abrigar la esperanza de conseguir, aunque slo sea aproximadamente, la "iniciativa" de sus trabajadores. Bajo el tipo corriente de administracin, la necesidad de ofrecer al trabajador este aliciente especial se ha ido reconociendo en forma tan general que una gran proporcin de los ms interesados en el tema, estn considerando la adopcin de algunos de los proyectos modernos de retribucin a los trabajadores (tales como, por ejemplo: pagas de destajo, planes de primas o de bonificaciones extra por tarea, etc.), cual si los mismos constituyeran prcticamente de todo el sistema de la administracin. Sin embargo, bajo la administracin cientfica, el determinado sistema de salario que se adopte no constituye ms que uno de los elementos accesorios. Hablando, pues, en trminos generales, el mejor tipo de 8dministracin actualmente en uso, puede definirse como una administracin, en la que los trabajadores dan su mejor iniciativa y, cambio de ella, reciben de sus patrones algn estmulo especial. Este tipo de administracin recibir aqu la designacin de administracin de iniciativa e incentivo para distinguirla de la administracin cientfica, o "administracin de labores", con la que ha de comparrsela.

El autor abriga la esperanza de que la administracin de "iniciativa e incentivo" la reconocern todos como la representante del mejor de los tipos corrientemente en uso, y la verdad es que cree que resultar difcil convencer al administrador comn de que, en todo el campo de la administracin, existe algo mejor que la de dicho tipo. La tarea que el autor tiene ante s es, pues, la difcil labor de probar en forma totalmente convincente que existe otro tipo de administracin que no slo es mejor, sino aplastantemente mejor, que la administracin de "iniciativa e incentivo". El prejuicio universal a favor de la administracin de "iniciativa e incentivo" est tan arraigado que no es probable que ningn administrador se convenza de que hay algn sistema mejor, a base puramente de que se le sealen las ventajas tericas. Para probar que la administracin cientfica es tan inmensamente superior a los dems tipos, el autor fiar sus esfuerzos a una serie de ejemplos prcticos del funcionamiento real de los dos sistemas. Sin embargo, habr de reconocer que. ciertos principios elementales y cierta- filosofa constituyen la esencia de lo que aparece ilustrado en todos los ejemplos prcticos que daremos. y los principios- generales en los que el sistema cientfico difiere del sistema ordinario o "emprico" son de naturaleza tan sencilla que nos parece deseable describirlos antes de comenzar con dichos ejemplos. Bajo el tipo antiguo de administracin,. el xito depende casi por entero de conseguir la "iniciativa" de los trabajadores y es, en verdad, un caso raro aqul en que se logra realmente esta iniciativa. Bajo la administracin cientfica, la "iniciativa" de los trabajadores (es decir su trabajo arduo, su buena. voluntad y su ingenio) se consiguen con uniformidad absoluta y en mayor grado, de lo que resulta posible, siguiendo el sistema antiguo; y, adems de esta mejora por parte de los hombres, los directores asumen nuevas cargas, nuevas obligaciones y nuevas responsabilidades nunca soadas en tiempos pretritos. Los administradores asumen, por ejemplo, la carga de reunir todos los conocimientos tradicionales que, en el pasado han posedo los trabajadores, y la de clasificarlos, tabularlos y reducirlos luego a reglas, leyes y frmulas que resulten inmensamente tiles para el trabajador al hacer su labor cotidiana. Adems de crear as una ciencia, la direccin asume otros tres tipos de obligaciones que comportan nuevas cargas. Estas nuevas obligaciones se agrupan bajo cuatro categoras: Primero. Crean una. ciencia para cada elemento de trabajo del obrero, ciencia que viene a sustituir el sistema emprico.

Segundo. Escogen cientficamente y luego adiestran, ensean y forman al trabajador, mientras que, en el pasado, ste se escoga su propio trabajo y se adiestraba lo mejor que poda. Tercero. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo se har de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creando. Cuarto. Hay una divisin casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores. Los elementos de la direccin toman para s todo el trabajo para el que estn mejor dotados que los trabajadores, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se cargaban sobre los hombros de los trabajadores. Es esta combinacin de iniciativa de los obreros, unida a los nuevos sistemas de trabajo implantados por la direccin, lo que hace que la administracin cientfica sea mucho ms eficiente que el antiguo sistema. Bajo la administracin de "iniciativa e incentivo" existen, en muchos casos, tres de estos elementos, aunque en. forma reducida y rudimentaria; pero bajo dicho tipo de administracin tienen muy poca importancia, mientras que bajo la administracin cientfica integran la esencia misma de todo el sistema. El cuarto de dichos elementos: "Una divisin casi por igual de la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores, necesita algunas aclaraciones complementarias. La filosofa de la administracin de "iniciativa e incentivo" hace necesario que cada trabajador soporte la responsabilidad casi total del plan general, as como la de cada detalle de su trabajo y, en muchos casos, tambin la de sus herramientas. Adems, de esto, tiene que hacer todo el trabajo fsico necesario para cumplir su tarea. La creacin de una ciencia comporta, por otra parte, el establecimiento de mltiples reglas, leyes y frmulas que sustituyen el criterio de cada uno de os trabajadores y que pueden utilizarse con efectividad solamente despus de habrselas registrado, enumerado, etc., sistemticamente. El empleo prctico de datos cientficos exige asimismo un lugar en el que se puedan llevar los libros, registros, etc.2 y un escritorio en el que pueda trabajar quien .hace el plan. As pues, todo el planeamiento que, bajo el sistema antiguo, era hecho por el trabajador como resultado de su experiencia personal, bajo el nuevo sistema tiene que hacerlo obligatoriamente la direccin, siguiendo las leyes de la ciencia, por cuanto, aun en el caso de que el trabajador estuviera bien dotado para desarrollar y usar datos cientficos, le sera materialmente imposible trabajar a un mismo tiempo en su mquina y

en su escritorio. Tambin est bien claro que, para trazar planes por adelantado en la mayora de los casos, se necesita un tipo de persona y otro tipo completamente diferente para ejecutar el trabajo. El hombre del saln de planeamiento, cuya especialidad bajo la administracin cientfica es hacer planes anticipados, encuentra invariablemente que el trabajo puede hacerse mejor y ms econmicamente por medio de la subdivisin del trabajo. Por ejemplo: cada accin de cada mecnico debe ir precedida de diversos actos preparatorios ejecutados por otros hombres. Y, tal como lo hemos dicho, todo esto comporta "una divisin casi por igual de las responsabilidades y del trabajo entre la direccin y el trabajador". Resumiendo: bajo la administracin de "iniciativa e incentivo" todo el problema queda. prcticamente, "en manos del trabajador" mientras que, en !a administracin cientfica, una buena mitad del problema est "a cargo de la direccin". Quiz el elemento ms destacado de la administracin cientfica moderna sea la idea de la tarea o labor. El trabajo de cada operario queda totalmente planificado por la direccin con un da, cuando menos, de anticipacin, y en la mayora de los casos cada operario recibe instrucciones completas por escrito, describindole detalladamente la tarea que tiene que llevar a cabo as como los medios que habr de emplear para realizar el trabajo. El trabajo as planificado por adelantado constituye una labor que tiene que resolverse, tal como lo explicbamos ms arriba, no por el trabajador, sino, en casi todos los casos, por el esfuerzo conjunto del obrero y la direccin. Esta labor previa especfica no es slo lo que tiene que hacerse, sino tambin como tiene que hacerse y el tiempo exacto sealado para hacerlo. Y siempre que el operario logra hacer bien su labor dentro del tiempo lmite especificado, recibe un complemento del 30 al 100 por ciento de su salario ordinario. Estas labores estn cuidadosamente estudiadas, de modo que, para su ejecucin, se exige un trabajo bueno y cuidadoso, pero ha de quedar claramente entendido que, en ningn caso, el trabajador est obligado a trabajar a un paso que pueda ser nocivo para su salud. La labor est siempre regulada de tal manera que el hombre que tiene buenas condiciones para su trabajo ir ganando buen dinero mientras trabaje con esta retribucin durante un buen numero de aos y se sentir ms dichoso y prosperar ms en lugar de sentirse fatigado. La administracin cientfica consiste, en gran parte, en preparar y llevar a cabo estas labores. El autor se da plenamente cuenta de que quiz para la mayora de los lectores los cuatro elementos que distinguen la nueva forma de administracin de la antigua parecern a primera vista, nicamente una

coleccin de frases altisonantes; y repite aqu de nuevo que no piensa de ninguna manera convencer al lector respecto al valor de tales ideas mediante un sencillo enunciado de su existencia. La esperanza que abriga de llegar a convencer descansa en la demostracin de la tremenda fuerza y de los grandes efectos que surten estos cuatro elementos, valindose para ello de una serie de ilustraciones prcticas. En primer lugar, se demostrar que pueden aplicarse absolutamente a toda clase de trabajos, desde los ms elementales a los ms complicados; y segundo, que, cuanto se les aplica, los resultados tienen que ser por fuerza asombrosamente mayores que los que se pueden lograr bajo la administracin de iniciativa e incentivo. Tomado del libro: PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Por: FREDERICK WINSLOW TAYLOR. Dcima quinta edicin. Editorial: HERRERO HERMANOS, SUCS., S.A. MEXICO.