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br/content/ABAAAAF14AC/admini stracao-ato-processo-gerir Administrao

Administrao o ato ou processo de gerir, reger ou governar negcios pblicos ou particulares. A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um grupo. utilizada em especial em reas com corpos dirigentes poderosos , como por exemplo no mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades dependentes dos governos (administrao pblica). Outro sentido da palavra refere-se administrao (ou seja, oferta) de sacramentos, de justia, medicamentos etc. Gesto passou a significar de forma mais comum a interferncia direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem ser observados dois tipo de gestores: aqueles que observam os preceitos cientficos da matria ou interferem ao fim do sistema (output). E aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, processamento, output). Isto significa que tais processos so efetivados pelo poder de liderana enfocado por cada um.

1 Profisso 2 rea de conhecimento o 2.1 Teorias da administrao de empresas o 2.2 Cronologia das teorias da administrao o 2.3 Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques o 2.4 reas da administrao 3 Referncias Bibliogrficas

4 Ligaes externas Profisso Como profisso, a administrao compreende a elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao, tais como: pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como: administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes de desdobrem ou com os quais sejam conexos. Atuam em diversas reas e seus desdobramentos, a saber:

Administrao Financeira Administrao de Recursos Materiais Administrao Mercadolgica ou Marketing Administrao da Produo

Administrao de Recursos Humanos Administrao de Recursos Oramentrios Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho Outros campos conexos

importante ressaltar que administrao no administrao de empresas. A administrao pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que rene, em uma nica organizao, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas s instituies com fins lucrativos ou no. A administrao precisa ser aplicada aos sindicatos, s igrejas, s universidades, aos clubes, agncias de servio social, tanto como nas empresas, sendo responsvel pelos seus desempenhos. rea de conhecimento Teorias da administrao de empresas As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao.

Abordagem clssica da administrao o Administrao cientfica o Teoria clssica da administrao Abordagem humanstica da administrao o Teoria das relaes humanas Abordagem neoclssica da administrao o Teoria neoclssica da administrao o Administrao por objetivos (APO) Abordagem estruturalista da administrao o Modelo burocrtico da administrao o Teoria estruturalista da administrao Abordagem Comportamental da Administrao o Teoria comportamental da administrao o Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) Abordagem sistmica da administrao o Principios e Conceitos Sistmicos o Ciberntica e administrao o Teoria matemtica da administrao o Teoria geral de sistemas o O Homem Funcional Abordagem contingencial da administrao o Teoria da contingncia o Mapeamento Ambiental o Desenho Organizacional o Adhocracia o O Homem Complexo Tcnicas Modernas de Gesto o Administrao Participativa o Administrao Japonesa o Administrao Holstica o Benchmarking o Learning Organization

o o o o o

Gerenciamento com foco na Qualidade Reengenharia ReAdministrao Downsizing Terceirizao

Cronologia das teorias da administrao Ano:...Teoria: 1903...Administrao cientfica 1909...Teoria da burocracia 1916...Teoria clssica da administrao 1932...Teoria das relaes humanas 1947...Teoria estruturalista 1951...Teoria dos sistemas 1953...Abordagem sociotcnica 1954...Teoria neoclssica da administrao 1957...Teoria comportamental 1962...Desenvolvimento organizacional 1972...Teoria da contingncia Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques nfase Tarefas Teorias administrativas Administrao cientfica Teoria clssica Teoria neoclssica Estrutura Teoria da burocracia Principais enfoques Racionalizao do trabalho no nvel operacional Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional; Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional; Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais; Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto; Anlise intra-organizacional e anlise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto;

Teoria estruturalista

Teoria das relaes humanas

Pessoas

Teoria do comportamento organizacional Teoria do desenvolvimento organizacional Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista Teoria da contingncia

Ambiente

Tecnologia Teoria da contingncia

Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico);

As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques

A teoria geral da administrao


A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. reas da administrao

Administrao financeira Administrao da produo Administrao pblica Administrao Sistema de Informao Administrao de Materiais Logstica Marketing Recursos humanos Sistema de informao Administrao de Sistemas de Informao Organizao de Sistemas e Metodos

Taylorismo ou Administrao cientfica


Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica.

1 Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor

2 Metodologia do estudo 3 Organizao Racional do Trabalho 4 Princpios da Administrao Cientfica

Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor

Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecida a co-participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Metodologia do estudo Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. Organizao Racional do Trabalho

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal. Diviso do trabalho e especializao do operrio Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes.

Incentivos salariais e prmios por produtividade Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fisico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada. Homem econmico: o homem motivavel por recompensas salariais, econmicas e materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico Princpios da Administrao Cientfica Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objectivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como consequncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so: 1. 2. 3. 4. Princpio do planejamento Princpio da preparao dos trabalhadores Princpio do controle Princpio da execuo

O Princpio do Planejamento um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados. O Princpio da preparao dos trabalhadores um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. Princpio do controle

O Princpio de Controle um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo.
O Princpio da Execuo um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em distribuir distintamente as atribuies

e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel. O Princpio da Execuo um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel.

A Teoria Clssica da Administrao


A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.

1 Princpios Bsicos 2 Funes Administrativas 3 Consideraes sobre a Teoria Clssica 4 Funes Gerenciais X Princpios Cientficos

Princpios Bsicos Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produco aumentando a produtividade. Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.

Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

Funes Administrativas

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Consideraes sobre a Teoria Clssica

Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.

Funes Gerenciais X Princpios Cientficos

A Teoria da Administrao Cientfica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo enquanto a Teoria Clssica da Administrao a estudava privilegiando a estrutura da organizao. Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficincia nas organizaes. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. A conseqncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.

A Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas efectivamente surgiu com a Experincia de Hawthorne, desligando totalmente a preocupao anteriormente voltada para as tarefas e para a estrutura, para vir-la para a preocupao com as pessoas. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da administrao:

a integrao social e comportamento social dos empregados; as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais; o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal; o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas; a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Crticas Teoria das Relaes Humanas Uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais, limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e romntica do operrio e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos. Ao receber tantas crticas, a TEORIA DAS RELAES HUMANAS precisou de atravessar uma restruturao completa a partir da Teoria Comportamental.

Teoria neoclssica da administrao


1 Introduo 2 Caractersticas o 2.1 nfase na prtica da administrao o 2.2 Reafirmao relativa dos postulados clssicos o 2.3 nfase nos princpios gerais de Administrao o 2.4 nfase nos objetivos e nos resultados o 2.5 Ecletismo da teoria neoclssica

3 Administrao como tcnica social 4 Aspectos administrativos comuns s organizaes 5 Princpios bsicos da organizao o 5.1 Diviso do trabalho o 5.2 Especializao 5.2.1 Niveis hierrquicos 5.2.2 Autoridade 5.2.3 Responsabilidade 5.2.4 Delegao o 5.3 Amplitude administrativa 6 Centralizao e descentralizao o 6.1 Centralizao 6.1.1 Vantagens 6.1.2 Desvantagens o 6.2 Descentralizao 6.2.1 Vantagens 6.2.2 Desvantagens 7 Processo Administrativo o 7.1 Planejamento 7.1.1 Estabelecimento de objetivos 7.1.2 Abrangncia do planejamento 7.1.3 Tipos de planos o 7.2 Organizao 7.2.1 Abrangncia da organizao o 7.3 Direo 7.3.1 Abrangncia da direo o 7.4 Controle 7.4.1 Fases do controle 7.4.2 Abrangncia do controle 8 Apreciao crtica da teoria Neoclssica 9 Resumo

Introduo O termo Teoria Neoclassica, na realidade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen sem contar os autores da escola da Administrao por Objetivos no se preocupam em se alinhar dentro de uma viso comum. Na verdade, os autores neoclssicos no formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogneo que recebe denominaes como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. Preferimos a denominao de teoria para enquadramento didtico e facilidade de apresentao. Caractersticas As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

nfase na prtica da administrao.

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Reafirmao dos postulados clssicos. nfase nos princpios gerais de administrao. nfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo nos conceitos. nfase na departamentalizao.

Vejamos cada uma dessas caractersticas. nfase na prtica da administrao A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Quase todos os neoclssicos referemse a essa prtica da Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica representa a contribuio do esprito pragmtico americano. Reafirmao relativa dos postulados clssicos A Teoria Neoclssica uma reao influncia das cincias do comportamento no campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das organizaes. Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condies da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e toda uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica. nfase nos princpios gerais de Administrao Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao, que os clssicos utilizavam como leis so retomados como critrios elsticos para a busca de solues prticas. O estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e ODonnell,1 The Haiman e outros, baseia-se na utilizao de princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores so essenciais a toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Os neoclssicos se preocupam em estabelecer princpios gerais da Administrao para orientar o administrador em suas funes. Esses princpios, apresentados sob contedos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princpios gerais. nfase nos objetivos e nos resultados Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente.

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Se a operao falha, os objetivos so parcialmente alcanados ou simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a existncia e operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.

Ecletismo da teoria neoclssica Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura como uma Teoria Clssica atualizada e dentro do figurino ecltico que define a formao do administrador na metade final do sculo XX. Administrao como tcnica social Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. A Administrao uma atividade essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administrao basicamente uma tcnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados... Aspectos administrativos comuns s organizaes Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa comum. Cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida do alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia da empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre esforo e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefcio resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelncia. Princpios bsicos da organizao Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A organizao consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so:

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Diviso do trabalho. Especializao. Hierarquia. Amplitude administrativa.

Vejamos cada um desses princpios bsicos.

Diviso do trabalho O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. A diviso do trabalho comeou a ser praticada a partir da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo pela fabricao macia por meio da mquina em substituio ao artesanato e da aplicao da especializao do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possvel de unidades dentro de um padro de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatizao na atividade humana baseada na repetio constante da mesma tarefa. Especializao Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. Niveis hierrquicos Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. Isso significa que, alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Da o princpio da hierarquia: o princpio escalar. Em toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento tcnico-operacional. Autoridade Para os clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal um poder concedido pela organizao ao indivduo que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e

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legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados da organizao. A autoridade se distingue por trs caractersticas: 1. Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores tm autoridade devido s posies que ocupam. Outros administradores nas mesmas posies tm a mesma autoridade. 2. Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. 3. A autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a base da organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base. Responsabilidade A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual pela qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou compensao monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade delegada a subordinados, embora o que se delega a autoridade e no somente a responsabilidade. Sobre este assunto h muita discusso e controvrsia. Delegao Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:

Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados. Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que desejam assumir responsabilidades. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas no constitui uma delegao completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor. Proporcionar informao adequada. A delegao deve incluir informao sobre o qu, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados. Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de comunicao com o subordinado para responder questes e proporcionar orientao, mas sem

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exercer controle. A retroao d ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana. Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcanados e no apenas os mtodos. Quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e conseqncias. Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.

Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas. Amplitude administrativa Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o nmero de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. Centralizao e descentralizao Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus descentralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar decises delegada aos nveis baixos da organizao. Centralizao A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada unidade de comando. Vantagens A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes vantagens:

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As decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa. Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os dos nveis mais baixos. As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. Funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a centralizao.

Desvantagens Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como:


As decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias. Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas. As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. As decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam distores no processo de comunicao das decises.

Descentralizao A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao. A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prximo da cena quanto possvel. A descentralizao tanto maior quanto:

As decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia. Menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao significa relativa autonomia e independncia para tomar decises. Ocorre quando no h nenhum controle direto sobre a tomada de deciso.

A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias. H quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralizao: 1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avano tecnolgico, as inovaes, a intensificao das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel quando a autoridade concentrada em um s executivo no topo da organizao. A, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decises. A descentralizao utiliza todos os crebros e msculos da organizao. 2. Delegao de autoridade. A organizao, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento um sinal de vitalidade e garantia de sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegao de autoridade a resposta correta para aumentar o esforo da organizao. 3. Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, tanto maior ser a necessidade de descentralizao.

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4. Em tempos de estabilidade. A descentralizao prefervel em pocas de certeza e previsibilidade. Em situaes de risco, crise ou dificuldade, a autoridade centralizada no topo, enquanto durar a emergncia, e a descentralizao somente voltar quando o perigo for ultrapassado. Essa viso criticada. A descentralizao hoje enfatizada em tempos de mudana e de emergncias. Vantagens A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia. As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so:

Os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises. A descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou a supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e dinheiro. Aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade. Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisrio. Os altos funcionrios concentram-se nas decises importantes. Reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. Ganha-se tempo: toma-se na hora uma deciso que levaria vrios dias para ser comunicada. Os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar decises. Isso requer uma estrutura organizacional definida, com polticas que definam at onde as unidades podem tomar suas decises. Permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

Desvantagens A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber:

Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade reduzem custos operacionais. A descentralizao provoca perda de uniformidade nas decises. As reunies de coordenao entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff se concentram na matriz e so mais utilizados, desde que a direo defina as relaes entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilbrio. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao requer treinamento e designao paulatina de funes.

Processo Administrativo As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua teoria ecltica e

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utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro funes administrativas. Planejamento As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia. Estabelecimento de objetivos O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade. Abrangncia do planejamento Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional. 1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas caractersticas so: o projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em geral, cinco) pela frente. o Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional. o definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto subordinados. 2. PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: o projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.

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Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. o definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa. 3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: o projetado para o curto prazo, para o imediato. o Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas. o definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
o

Tipos de planos O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso predeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de abrangncia: 1. Procedimentos. So planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. Quase sempre, os procedimentos so planos operacionais. So representados por grficos denominados fluxogramas. 2. Oramentos. So planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espao de tempo. Os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. So planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo, como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os oramentos anuais de despesas de propaganda etc. So planos operacionais quando a dimenso local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos oramentos de reparos ou de manuteno etc. 3. Programas ou programaes. So os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. Os mtodos de programao variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio para programar atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre variveis). A programao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta bsica no planejamento. O programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam tcnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) tcnica de avaliao e reviso de programas. 4. Regras ou regulamentos. So planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados s pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. Visam substituir o processo

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decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situaes previstas de antemo. Organizao A palavra organizao pode assumir vrios significados: 1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: o Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a organizao formalizada oficialmente. o Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles. Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em:

Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).

Abrangncia da organizao A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes: 1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo captulo.

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2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero vistos no captulo subseqente. 3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos cargos. Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livro da teoria da adminstrao. Direo A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao. Abrangncia da direo Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos: 1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel estratgico da organizao. 2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organizao. a chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma. Corresponde ao nvel ttico. 3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a chamada superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da organizao. Controle A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:

Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

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Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal. Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo.

Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases. Fases do controle O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber: 1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios. 2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo controlado. 3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado. 4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.

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Abrangncia do controle Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional . Apreciao crtica da teoria Neoclssica A literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as funes administrativas devem ser desenvolvidas nas organizaes. A velha concepo de Fayol administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou inclume por dcadas e continua firme, apesar das mudanas de contedo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funes administrativas como planejamento, organizao, direo e controle so universalmente aceitas, porm sem tantos princpios prescritivos e normativos que as tornam rgidas e invariveis. Em um mundo em constante mudana e transformao, o processo administrativo se mostra flexvel, malevel e adaptvel s situaes variadas e circunstncias diferentes. Conclui-se que o processo administrativo no somente o ncleo da Teoria Neoclssica, mas o fundamento da moderna Administrao. Nenhuma concepo mais avanada conseguiu ainda desloc-lo dessa posio privilegiada. Alm disso, quando sofrem mudanas. Resumo

1. A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo)


surgiu da necessidade de utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes. A Teoria Neoclssica identificada por algumas caractersticas marcantes: nfase na prtica da Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios clssicos de administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo....... A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma tcnica social bsica. Isso leva necessidade de que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, aspectos relacionados direo de pessoas dentro das organizaes. A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das questes foi o dilema sobre centralizao versus descentralizao. Os neoclssicos focalizam os fatores de descentralizao e as vantagens e desvantagens da centralizao. A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcan-los. O estabelecimento dos objetivos o primeiro passo do planejamento. H uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultneos em uma organizao, cobrindo objetivos organizacionais, polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Em sua abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, oramentos, programas ou programaes e normas ou regulamentos.

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7. A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessrias para realizar o planejado. Quanto sua abrangncia, a organizao pode ocorrer em trs nveis: nvel global (desenho organizacional), nvel departamental (desenho departamental) e nvel das tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas). 8. A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direo dos objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana e refere-se a pessoas. Em sua abrangncia, a direo ocorre em trs nveis: nvel global (direo), nvel departamental (gerncia) e nvel operacional (superviso). 9. O controle a funo administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle constitudo por quatro fases: estabelecimento de padres, observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. E muitas coisas mais

Administrao por objetivos

Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) um processo de entendimento dos objectivos de uma organizao, de maneira que a administrao e funcionrios desempenhem as suas funes em funo desses objetivos e que os compreendam. O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management. Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, que o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorizao. Tal processo exige que o gestor e o funcionrio concordem no que o funcionrio ir tentar atingir no futuro e (muito importante) que este o aceite e desempenhe as suas funes em funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de compromisso). Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionrio no dia-a-dia, suponha-se que ambos concordam acerca da introduo de um indicador de performance que relate o desenvolvimento das vendas de uma parte da firma. Ento, o gestor e funcionrio necessitam discutir o que est a ser planeado, qual o prazo e as vrias interpretaes que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo est a ser considerado e que ser concludo no tempo estipulado. Todas as organizaes observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nvel de abastecimento mas tambm se os objetivos acordados em grupo pela firma sero os mais indicados e se representam a melhor alocao de esforo. Tambm, Sistemas de informao de gesto fiveis so necessrios para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos. Caractersticas principais

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1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior. 2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posio. 3. Interligao dos objetivos departamentais. 4. Elaborao de planos tticos e operacionais, com nfase na mensurao e no controle. 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. 6. Participao atuante de chefia. 7. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos.

Max Weber e a Burocracia


O socilogo alemo Max Weber integrou o estudo das organizaes ao desenvolvimento histrico-social. Segundo ele, cada poca social caracterizou-se por um determinado sistema poltico e por uma elite que, para manter o poder e a legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho administrativo para servir de suporte sua autoridade. Weber identificou trs tipos de autoridade:

Racional-legal: em que a aceitao da autoridade se baseia na crena, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupe um tipo de dominao legal que vai buscar a sua legitimidade no carter prescritivo e normativo da lei; Tradicional: tambm chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitao da autoridade se baseia na crena de que o que explica a legitimidade a tradio e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legtimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hbitos tradicionais ou de fatos histricos imemoriais; Carismtica: em que a aceitao advm da lealdade e confiana nas qualidades normais de quem governa. Em presena de um lder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitar a legitimidade da sua autoridade.

Segundo Weber (1946)[carece de fontes?], a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, tambm chamado burocrtico, caracteriza-se pelos seguintes elementos:

A lei representa o ponto de equilbrio ltimo, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicaes concretas de normas gerais e abstratas; A burocracia, em qualquer organizao, estabelecida seguindo o princpio da hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so preenchidas por cargos de direo e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente assimiladas e realizadas; A avaliao e a seleo dos funcionrios so feitas em funo da competncia tcnica. Da a exigncia de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base admisso e promoo; As relaes informais no tm razo de existir. O funcionrio burocrtico uma pea de uma mquina, esperando-se dele um comportamento formal e

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estandardizado, de forma a cumprir com exatido as tarefas e funes que lhes esto destinadas; O funcionrio recebe regularmente um salrio, no determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funes que integram esse trabalho e o tempo de servio; O funcionrio burocrata no proprietrio do seu posto de trabalho, as funes que executa e o cargo que ocupa so totalmente independentes e separados da posse privada

dos meios de produo da organizao onde trabalha;


A profisso de funcionrio de tipo burocrtico supe um emprego fixo e uma carreira regular; e O desempenho de cada cargo por parte dos funcionrios burocrticos pressupe uma grande especializao na execuo das suas tarefas e trabalho.

aquilo que se chama de diviso de trabalho, que permite a padronizao dos procedimentos tcnicos e do exerccio de autoridade; e que permite ao mesmo tempo um aumento de produtividade do trabalho e de eficincia organizacional. A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de que o trao mais relevante da sociedade ocidental, no sculo XX, era o agrupamento social em organizaes, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizaes so caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. Assim, Weber cunhou a expresso burocrtica para representar esse tipo ideal de organizao, porm ao fazlo, no estava pensando se o fenmeno burocrtico era bom ou mau. Weber descreve a organizao dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai alm do significado pejorativo que por vezes tem. Burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princpios fundamentais:

Formalizao: existem regras definidas e protegidas da alterao arbitrria ao serem formalizadas por escrito. Diviso do trabalho: cada elemento do grupo tem uma funo especfica, de forma a evitar conflitos na atribuio de competncias. Hierarquia: o sistema est organizado em pirmide, sendo as funes subalternas controladas pelas funes de chefia, de forma a permitir a coeso do funcionamento do sistema. Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organizao, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substitudas por outras - o sistema, como est formalizado, funcionar tanto com uma pessoa como com outra. Competncia tcnica e Meritocracia: a escolha dos funcionrios e cargos depende exclusivamente do seu mrito e capacidades - havendo necessidade da existncia de formas de avaliao objetivas. Separao entre propriedade e administrao: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produo - no os possuem. Profissionalizao dos funcionrios.

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Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionrios devero comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao a fim de que esta atinja a mxima eficincia possvel.

Disfunes da Burocracia:

Internalizao das regras: Elas passam a de "meios para os fins", ou seja, s regras so dadas mais importncia do que s metas. Excesso de Formalismo e papelatrio: Torna os processos mais lentos. Resistncias s Mudanas. Despersonalizao: Os funcionrios se conhecem pelos cargos que ocupam. Categorizao como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma decises, independentemente do que conhece sobre o assunto. Superconformidade as Rotinas: Traz muita dificuldade de inovao e crescimento. Exibio de poderes de autoridade e pouca comunicao dentro da empresa. Dificuldade com os clientes: o funcionrio est voltado para o interior da organizao, torna dificil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas. A Burocracia no leva em conta a organizao informal e nem a variabilidade humana.

Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratizao, dependendo da maior ou menor observncia destes princpios que so formulados para atender mxima racionalizao e eficincia do sistema social (por exemplo, a empresa) organizado.

Teoria estruturalista

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores estruturalista procuram inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes. A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organizao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspesctos internos da organnizao dentro de uma concepo de sistema fechado. Quando se inclui o ambiente na estrutura sistmica, deve-se observar o papel na sobrevivncia do sistema, do principal agente: o gestor (vide Administrao) . Em um sistema fechado, no qual o ambiente pode ser um componente (ambiente interno), o gestor pode causar constantes reorganizaes do sistema, perpetuando desperdcios. No sistema aberto, com o ambiente como o entorno do sistema (ambiente externo), a ao do gestor pode simplesmente destruir o sistema.

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Reengenharia
o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custo, qualidade, atendimento e velocidade. Fundamental: por que fazemos? Por que desta forma? Radical: anular estrutura e procedimentos existentes focar novas formas de se realizar os trabalhos. Drstica: destruio total do antigo e a sua substituio pelo inovador, que cause profundos impactos ao sistema. Processo: devem ser recriados da inicio ao fim.

Teoria comportamental da administrao

A abordagem comportamental da Administrao tambm chamada Behaviorista (em funo do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influncia das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas organizacionais. Essa abordagem recebe grande influncia das cincias comportamentais, e mais especificamente da psicologia organizacional.

Teoria do desenvolvimento organizacional

O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro de uma organizao. Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional.

1 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) 2 As Mudanas e a Organizao 3 Fases da Organizao 4 O que Desenvolvimento Organizacional 5 Modelos de D.O.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consideramos como precursor deste movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc.; 2) a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para

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sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.; e 4) o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. As Mudanas e a Organizao O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. parte de conceitos dinmicos como estes apresentados abaixo: Conceito de Organizao Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo: Sistemas Mecnicos(Abordagem Tradicional) A nfase exclusivamente individual e nos cargos 2x2 Relacionamento do tipo autoridade e obedincia Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas Tomada de decises centralizada Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade Sistemas Orgnicos(Abordagem do D.O.) A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade multigrupal A tomada de decises descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas

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Conceito de Cultura Organizacional A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados.A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Alm da cultura organizacional, os autores do D.O. pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. Conceito de Mudana O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao: 1. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). 2. As foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Conceito de Desenvolvimento A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana: 1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave) 2. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal)

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3. Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos. Fases da Organizao As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas: Fase Pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada. Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as necessidades ambientais. Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Fase de Burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho. Fase de Reflexibilizao-: uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. O Desenvolvimento Organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao. Crticas as estruturas convencionais Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm condies de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana. As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao so as seguintes: 1. O poder da administrao frustra e aliena e empregado. 2. A diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado. 3. A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizao. 4. As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis.

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O que Desenvolvimento Organizacional O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana. Pressupostos Bsicos do D.O. A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo: 1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva. 2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana. 3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos. 4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema social. 5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao. 6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um processo contnuo, e que leva anos. 7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada uma conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas. 8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana - As cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o

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ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu potencial. 9. A variedade de modelos e estratgias de D.O. - No h uma estratgia ideal nem tima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado. 10. O D.O. uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. 11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - As meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente, etc. 12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes. Modelos de D.O. O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais, comportamentais. 1. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais - incidem sobre a situao ou ambiente de trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organizao. Os principais tipos de alteraes estruturais so: Mudanas nos mtodos de operao Mudanas nos produtos Mudanas na organizao Mudanas no ambiente de trabalho 2. Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participao e comunicao dentro da organizao. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variveis comportamentais so os seguintes: Desenvolvimento de Equipes Suprimento de Informaes Adicionais Reunies de Confrontao

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Tratamento de Conflito Grupal Laboratrio de Sensitividades 3. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratgias, sequncias esquemas que variam enormemente.

Abordagem sistmica da administrao


Principios e Conceitos Sistmicos

um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados. Formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados, energia e matria para fornecer informaes.

Principios Sistemicos Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o globalismo e com a totalidade) Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de seu papel no sistema maior (os rgos do organismo humano, so explicado pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de seus tecidos ou de suas estruturas de organizao) Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o suficiente para que surja o efeito. ( a relao causa e efeito no determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica) Com esses trs princpios expansionismo, pensamento sinttico e teleologia a Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da Ciberntica e desaguou na Teoria Geral da Administrao. Redimensionando suas concepes e trazendo profundas mudanas. Essas profundas mudanas tambm ocorreram simultaneamente nas organizaes com o advento da automao e da informtica. A abordagem sistmica se divide em: CIBERNETICA, TEORIA MATEMATICA E TEORIA DOS SISTEMAS. Principais Conceitos Aplicados a Abordagem a) Entradas so os insumos que um sistema usa para operar/processar/transformar. b) Caixa preta (black box) onde as entradas recebem tratamento pr determinado para obter as sadas desejadas, nem sempre revelando como isto acontece. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora, por meio de manipulao externa ou de observao externa.

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c) Sada o resultado do processamento das entradas. Conseqncia. d) Retroao (feedback) o mecanismo de retorno de uma parte das sadas ao sistema (controle de qualidade) . basicamente um sistema de comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema sua entrada, a fim de altera-la de alguma maneira. A retroao se incube de regular a entrada para que a sada se aproxime do padro estabelecido. e) Dado o registro ou anotao a respeito de um determinado evento ou ocorrncia que isoladamente pode no transmitir um significado. um registro ou anotao de um determinado evento ou ocorrncia. Quando um conjunto de dados possui um significado ento temos uma informao. Os dados constitue a matriaprima para a informao. f) Informao um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza a respeito de algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo. g) Memria so informaes arquivadas por um perodo determinado para uso em futuras operaes do sistema. A memria pode ser dividida em duas partes: usual e no usual. A usual as informaes so utilizadas na maior parte do tempo. Ex. contas a pagar, receber, produo, logstica. A no usual pode ser que venha a ser utilizada. Ex. arquivo morto. h) Operao decisria especifica e determina como e quando uma informao deve ser processada. i) Elementos de controle so as verificaes do cumprimento dos padres e caminhos pr-definidos para o sistema em funo dos objetivos e planos da empresa. j) Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle da comunicao interna e externa do sistema e da sua funo no ambiente. k) Informtica parte da ciberntica que trata da relao das coisas e suas caractersticas, de formas racionais, sistemticas e automticas. A informtica a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos. Embora no se deva confundir a informtica com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. O processamento de informao levou ao surgimento do computador eletrnico, o qual deu inicio a era da informtica. l) Ambiente sistmico o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas que influenciam e so influenciados pelo sistema. (concorrentes, fornecedores, clientes). m) Sistema de informao gerencial um subsistema do sistema empresa, constitudo de subsistemas interdependentes que do apoio aos processos decisrios da empresa. (subsistema de compras interligado a vrios subsistemas tais como almoxarifado, contas a pagar).

Ciberntica e administrao
A ciberntica a cincia da comunicao e do controle, seja nos seres vivos, ou seja nas maquinas. A comunicao que torna os sistemas integrados e coerentes e o 35

controle que regula o seu comportamento. A ciberntica compreende os processos fsicos, fisiolgico, psicolgicos etc. de transformao da informao.
A ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao entre os sistemas e o meio/ambiente e dentro do prprio sistema.

As empresas so sistemas excessivamente complexos (extremamente complicados e no podem ser descritos de forma precisa e detalhada), probabilsticos ( aquele para o qual no poder ser fornecida uma previso detalhada) e regulamentados que funciona como organismos vivos, que desenvolvem tcnicas de sobrevivncia num ambiente interno e externo em alterao continua. Na ciberntica procura-se representar os sistemas originais atravs de outro sistema comparveis, que so denominados modelos, um modelo provisrio que o representa, para facilitar o tratamento das entidades evolvidas no estudo, pois a manipulao de entidades (pessoas e organizao) socialmente inaceitvel ou legalmente proibida. No caso da administrao, por exemplo, a ciberntica pode envolver estudos sobre: pessoas reas, departamentos, unidades de negcios, empresas, grupos empresariais, etc.

A ciberntica tambm est associada ao uso de sistema de comunicao e conseqentemente as seus componentes, que so vitais para troca de informaes da organizao com o ambiente e dentro dela mesma. FONTE => TRANSMISSOR => CANAL/MEIO => RECEPTOR => DESTINO == As principais conseqncias da ciberntica na administrao) Com a mecanizao que se iniciou com a Revoluo Industrial, o esforo muscular do homem passou para a maquina. Porem com a automao provocada pela Ciberntica, muitas tarefas que cabiam ao crebro humano passaram para a maquina. A Ciberntica est levando a uma substituio do crebro humano. O computador tende a substituir o homem em uma gama crescente de atividades, e com grande vantagem. As principais conseqncias da Ciberntica na administrao so duas: a automao e a informtica. Automao: ultra-mecanizao, super-racionalizao, processamentos contnuos e controles automticos nas indstrias, nos comrcios e nos servios bancrios. Com a automao surgiram as fabricas autogeridas: algumas indstrias qumicas, como as refinarias de petrleo, apresentam uma automao quase total. O mesmo ocorre em organizao cujas atividades ou operaes so relativamente estveis e cclicas, como as centrais eltricas, ferrovias, metros etc. os autmatos, em ciberntica, so maquinas ou engenhos que contem dispositivos capazes de tratar informaes que recebem do meio exterior e produzir aes. Informtica tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos, associado ao uso dos computadores. Embora no se deva confundir a informtica com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Na realidade, a informtica a parte da ciberntica que trata da relao entre coisas e suas caractersticas, de maneira a represent-las por meio de suportes de informao; trata

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ainda da forma de manipular esses suportes, em vez de manipular as prprias coisas. A informtica um dos fundamentos da teoria e dos mtodos que fornecem as regras para o tratamento da informao. O processamento de informao levou ao surgimento do computador eletrnico, o qual deu inicio era da informtica. uma ferramenta a disposio das empresas e pessoas, mas sua no utilizao ou seu desconhecimento pode ser a diferena entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.

Teoria matemtica da administrao

A teoria matemtica da administrao a parte das teorias da administrao de empresas, utilizadas na teoria da administrao para fins de estudo. Faz parte da abordagem sistmica da administrao, juntamente com a teoria de sistemas e a ciberntica e administrao. Trouxe enorme contribuio administrao permitindo novas tcnicas de planejamento e controle no emprego de recursos materiais, financeiros e humanos. Desenvolveu a aplicao de tcnicas bastante avanadas para instrumentalizar a administrao das organizaes e concede sobretudo um formidvel suporte na tomada de decises pois otimiza a execuo de trabalhos e diminui os riscos envolvidos nos planos que afetam o futuro a curto ou longo prazo. A Teoria Geral da Administrao tem recebido no decorrer dos ltimos trinta anos uma infinidade de contribuies da Matemtica sob a forma de modelos matemticos capazes de proporcionar solues de problemas empresariais, seja na rea de recursos humanos, de produo, de comercializao, de finanas ou na prpria rea de administrao geral. Boa parte das decises administrativas pode ser tomada na base de solues assentadas em equaes matemticas que simulam certas situaes reais, que obedecem a determinada leis ou regularidades. A teoria matemtica aplicada a problemas administrativos mais conhecida como Pesquisa Operacional e tem como base a idia de que os modelos matemticos podem simular situaes empresariais e ajudar os administradores nas suas tomadas de deciso principalmente com o apoio da informtica. As tomadas de deciso podem ser estudadas sob as perspectiva do processo ou do problema. Perspectiva do processo: uma perspectiva muito genrica e se concentra nas etapas de tomada de deciso, isto , no processo decisrio como uma conseqncia de atividades. O objetivo da administrao, dentro desta perspectiva, selecionar a melhor alternativa no processo decisrio. Dentro desta perspectiva, o processo decisorial envolve uma seqncia de trs etapas simples. preciso determinar: identificar o problema; definir alternativas de soluo; escolher a melhor. Perspectiva do problema: uma perspectiva voltada para a resoluo de problemas. Na perspectiva de problema, o tomador de deciso pode aplicar mtodos quantitativos para tornar o processo decisrio mais racional possvel, concentrando-se principalmente na determinao e no equacionamento do problema a ser resolvido. Esta trata o problema como uma discrepncia entre o que e o que deveria ser

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e os classifica em no estruturado ou estruturado. Um problema estruturado aquele que claramente definido, pois suas principais variveis, so conhecida. Que tipos de decises envolvendo aspectos quantificveis so tomadas em uma organizao? - Identificao dos custos para precificao dos produtos. Planejamento das despesas e oramento das reas da organizao. - Anlise dos custos de distribuio, logstica e armazenagem. - Anlise das margens e da rentabilidade dos produtos. - Anlise dos custos de venda. Vantagens dos modelos Matematico A teoria da matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de similar situao reais na empresa. Criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a resoluo de problemas de tomada de deciso. atravs do modelo que se fazem representaes da realidade. Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Em sntese os modelos servem para representar simplificaes da realidade. Sua vantagem reside nisto; manipular simuladamente as complexas e difceis situaes reais por meio da simplificao da realidade.

Permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrio verbal. Descobrem relaes existentes entre vrios aspectos do problema, no percebidas na descrio verbal. Permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as variveis simultaneamente. Podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores no descritos verbalmente. Utilizam tcnicas matemticas e lgicas. Conduzem a solues quantitativas. Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.

A Pesquisa Operacional adota o mtodo cientifico como estrutura para a soluo de problemas, dando maior nfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento subjetivo. A Pesquisa Operacional tem como objetivo capacitar a administrao a resolver problemas e tomar decises, e pode ser desenvolvido em seis fases: Formular o problema: uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas. Construir um modelo matemtico para representar o sistema: esse modelo expressa a eficcia do sistema como funo de um conjunto de variveis, das quais pelo menos uma esta sujeita a controle. Deduzir uma soluo do modelo: existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar uma soluo: a perspectiva do processo e a perspectiva do problema. Testar o modelo e a soluo: o modelo uma representao da realidade, o modelo e bom quando for capaz de prever, com exatido, o efeito que as mudanas no sistema tm sobre a eficcia geral do sistema. Estabelecer controle sobre a soluo.

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Implementar a soluo: a soluo testada precisa ser transformada numa serie de processos operacionais suscetveis de ser entendidos e aplicados pelo pessoal que ser responsvel pelo seu emprego.

As Principais Tecnicas de Pesquisa Operacional


TEORIA DOS JOGOS prope uma formulao matemtica para a analise dos conflitos. Este conceito de conflito envolver uma oposio de foras ou de interesses ou de pessoas que origina uma seo dramtica. Porem, essa oposio no se da de forma imediata e explicita, mas a partir da formao e do desenvolvimento de uma situao, ate chegar a um ponto mais ou menos irresistvel, onde se desencadeia a ao dramtica. Uma situao de conflito e sempre aquela em que um galha e outro perde, pois os objetivos visados so indivisveis e incompatveis pela sua prpria natureza. A teoria dos jogos aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvem disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada parceiro, em determinado momentos, pode ter uma variedade de aes possveis, delimitadas, contudo pelas regras do jogo o numero de estratgia disponvel e finito e, portanto, enumervel. Cada estratgia descreve o que ser feito em qualquer situao. Conhecidas as estratgias possveis dos jogadores, podem-se estimar todos os resultados possveis. Tem como base o pressuposto do conflito de interesses e aes entre duas ou mais partes interessadas. TEORIA DAS FILAS DE ESPERA refere-se otimizao de arranjos em condies de aglomerao. Cuida dos pontos de estrangulamento, dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de servio. A situao ocorre quando clientes desejam prestao de servios. Quando cada cliente se aproxima do ponto de servio, ocorre um perodo de prestao de servio que determina quando o cliente se retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o primeiro esta sendo atendido, esperam a sua vez, isto , forma uma fila. Os pontos de interesse da teoria das filas so: o tempo de espera do cliente, o numero de clientes na fila e a razo entre o tempo de espera e o tempo de prestao de servio. As tcnicas matemticas que utiliza so extremamente variadas. A teoria das filas e aplicvel em analise de trafego, como no transito virio em situaes de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas de atendimento nas agencias bancarias ou em supermercados TEORIAS DOS GRAFOS derivam das tcnicas de planejamento e programao por rede CPM (Critical Path Method mtodo do caminho critico) e PERT (Tcnica de avaliao e estudos de programas). PROGRAMAO LINEAR tcnica de soluo de um problema que requer a determinao dos valores para as variveis de deciso que aperfeioam um objetivo a ser alcanado sem violar um conjunto de limitaes ou restries tais problemas envolvem normalmente alocao de recurso e sempre envolvem relaes lineares entre as variveis de deciso, o objetivo e as restries. Como no estudo do melhor percurso econmico de um caminho de entrega de botijes de gs em um determinado bairro, no estudo do melhor percurso econmico de uma frota de caminhes de distribuio de cerveja e refrigerantes entre diversos bares e restaurantes. Caractersticas: Preocupa-se em alcanar uma tima posio em relao a certo objetivo. Supe a escolha entre varias alternativas ou combinaes apropriadas dessas alternativas Considera certos limites ou obrigaes no interior dos quais se devem alcanar necessariamente a deciso. No somente requer que as variveis sejam quantificveis, mas que ao mesmo tempo haja suposies de que entre as diversas variveis haja relaes lineares.

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PROBABILIDADE E ESTATISTICA permitem a obteno de informaes possveis com base nos dados disponveis. PROGRAMAO DINAMICA aplicada em problemas que possuem varias fases inter-relacionadas, onde se deve adotar uma deciso adequada a cada uma das fases, sem perder de vista, porem, o objetivo ultimo. Somente quando o efeito de cada deciso for determinado que poder ser efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o exemplo de um motorista que deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda interromper a viagem para almoar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases. Primeiramente, seleciona vrios locais intermedirios nos quais poder fazer a refeio. Em seguida, determina o timo trajeto de seu ponto de partida para cada local intermedirio ate seu ponto de chegada. A menor distancia determina o melhor ponto intermedirio. Sua primeira deciso consiste em selecionar o local da refeio e a segunda, o melhor trajeto para esse local .mas ambas as solues estar a preocupao ultima de procurar o menor percurso. Adequado para tratar de problemas que envolvem varias fases inter-relacionadas, considerando o impacto das decises para o objetivo final.

Teoria geral de sistemas

A teoria geral de sistemas (tambm conhecida pela sigla, T.G.S) surgiu com os trabalhos do bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da T.G.S. so:

Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais; Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas; Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais; Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia; Isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica.

A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientificas, Relaes Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas.

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Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.

1 Tipos de sistemas 2 A organizao como um sistema aberto 3 As principais caractersticas das organizaes so: 4 Referncias 5 Direito e Teoria dos Sistemas

Tipos de sistemas H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas. Quanto a sua constituio Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware); Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, idias, software). Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico. Quanto a sua natureza Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do meio. A organizao como um sistema aberto As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primarias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente. Funes primrias das organizaes:

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a) Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funes e manter a energia. b) Processamento: no animal, a comida transformada em energia e suprimento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos). c) Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais para sua sobrevivncia deve adaptar-se as mudanas. Tambm nas organizaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanas face ao mercado). d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos, no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de compras, produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados principalmente sob a forma de salrios e benefcios. e) Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia, adoecem ou morrer e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou ento morrer. As maquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio. f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes; As principais caractersticas das organizaes so: a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetadas pelas variveis externas. O ambiente potencialmente sem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqncias dos sistemas sociais so probabilsticas e no-determinadas. O comportamento humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis. Por esta razo a administrao no pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsvel e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsvel; b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essas interaes entre os elementos produzem um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico e cultural); c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas

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atividades devem ser coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle; d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e a permanncia do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudana. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir a sua viabilidade. tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de novos padres; e) Fronteiras ou limites: a linha que serve para marcar o que est dentro e o que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. sobreposies e intercmbios com os sistemas do ambiente; f) Morfognese capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores resultados

O Homem Funcional
A teoria geral dos sistemas baseia-se nos conceitos de que a organizao so sistemas de papeis nas quais o homem funcional e o individuo que se comporta como executante de um determinado papel, inter relacionandose com os demais indivduos, como um sistema aberto, administrando suas expectativas e ajustando-se a novos papeis que lhe so atribudos.
Abordagem contingencial da administrao

Teoria da contingncia
A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnincas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.
A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

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Origens A TEORIA DA CONTINGNCIA nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo quais as empresas funcionavam em diferentes condies. Estas condies variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domnio de operaes. Em outras palavras, essas condies so ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingncias externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restries que influenciam a estrutura e os processos internos das organizaes. Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes dependiam da relao com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas. A) Pesquisa de A. Chandler Jr. sobre estratgia e estrutura organizacional envolvendo o processo histrico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A concluso de Chandler de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1) acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2) racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os risco das flutuaes do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organizao, e coordenao. 3) continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as varias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados. 4) racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia mercadolgica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias.

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Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planejamento em longo prazo, a administrao voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais. B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizaes mecansticas e orgnicas. Pesquisaram para verificar a relao existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizaes. Ficaram impressionadas com os mtodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao mecansticas e orgnicas. Verificaram as prticas administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento e na consulta). As organizaes mecansticas apresentam as seguintes caractersticas:

Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de trabalho. A organizao se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente. Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuies fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais. Centralizao das decises: tomadas somente pela cpula da organizao Hierarquia de autoridade rgida: com pouca permeabilidade entre os nveis hierrquicos, autoridade baseada na posio. Sistemas rgido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados. Sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima. Predomnio da interao vertical: entre superior e subordinado. nfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas nfase nos princpios universais da administrao: princpios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida. Na realidade a organizao mecansticas funciona como um sistema mecnico, fechado e introspectivo, determinstico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver

As organizaes orgnicas apresentam:


Estrutura organizacional flexvel e adaptvel Os cargos so continuamente modificados e redefinidos Descentralizao das decises Hierarquia flexvel Amplitude de comando do supervisor e extensa Maior confiabilidade nas comunicaes informais Predomnio da interao lateral e horizontal nfase nos princpios do bom relacionamento humano Na realidade as organizaes orgnicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interao

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com o ambiente externo. A adaptao e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanas internas na organizao. Concluso: H uma espcie de seleo natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutveis e estveis, e sistemas orgnicos se adaptam bem a ambientes instveis e turbulentos. C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqncias para as organizaes. Eles procuravam identificar o processo e as reaes que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organizao e as conseqncias da natureza ambiental sobre a natureza da organizao. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes: 1 meio plcido e aleatrio: concorrncia pura, produtos homogneos e muitas empresas pequenas que no consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organizao no pode afetar as outras organizaes do ambiente. Essas organizaes sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: so bares, mercearia e pequenas oficinas. 2 meio plcido e segmentado: concorrncia monopolstica, produtos diferenciados e organizaes de mdio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condies ambientais as organizaes tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenao centralizados. 3 meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinmico que esttico, desenvolvem-se organizaes do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontaes no ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organizao quer chegar. Oligoplio, poucas e grandes organizaes dominantes do mercado. Bancos, concessionrias. Surgem rivalidades, tornando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais. Exemplo organizaes que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petrleo ou de cimento. 4 meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no e causada somente pela presena de outras organizaes, mais pelo complexo dinmico de foras existente no prprio ambiente. Esta condio requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperao, reconhece a autonomia de cada organizao. Alem da cooperao interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudana associada com inovao, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avanada. Mercado monoplio puro, uma ou pouqussimas organizaes controladoras do mercado. D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontao entre organizaes e ambiente, envolvendo dez empresas (plsticos, alimentos e recipientes), concluram que os problemas bsicos so: - Diferenciao: diviso da organizao em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm

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especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao ambiental, aparecero diferenciaes na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes especficos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organizao. Cada subsistema da empresa reage apenas parte do ambiente que relevante s suas atividades. - Diferenciao versus integrao: ambos os estados diferenciao e integrao so opostos e antagnicos: quanto mais diferenciada uma organizao, mais difcil a soluo de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obteno de colaborao efetiva. - Integrao: refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao para alcanar unidades de esforos e codernao entre os vrios departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes. Esta pesquisa levou a formulao da Teoria da Contingncia: no existe uma nica maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Assim, a TEORIA DA CONTINGNCIA apresentam os seguintes aspectos bsicos: A organizao de natureza sistmica; ela um sistema aberto. As variveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.

Mapeamento Ambiental
Ambiente tudo que envolve uma organizao. o contexto na qual ela est inserida. to vasto e complexo que impossvel conhec-lo e compreend-lo totalmente. Assim as organizaes precisam tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a organizao precisar mapear seu espao ambiental. Tal mapeamento no e feito pela organizao em si, mas por pessoas sujeitas as diferenas individuais que nela ocupam cargos ou posies destinados a isso. Envolve aspectos relacionados :
a) Seleo ambiental: de acordo com a natureza dos estmulos, as condies da empresa e o que est em jogo. b) Percepo ambiental: de acordo com as expectativas, experincias, problemas, convices e motivaes das empresas e dos administradores. c) Consonncia e dissonncia: confirmao, ou no, das percepes, refletindo na manuteno, ou no, do comportamento da empresa. d) Limites e fronteiras: identificao de aspectos que ajudam a separar a empresa do seu contexto ambiental. Ambiente Geral e de Tarefas Em funo da complexidade, da natureza multivariada e da constante mudanas e recomendvel que se trate o ambiente de acordo com o grau de influencia micro ou operacional.

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a) Ambiente Geral: e tambm chamado macro ambiente e constitudo de um conjunto amplo e complexos, de condies e fatores externo que envolvem e influencia difusamente toadas as organizaes, um conjunto de condies genricas e externas a organizao eu contribuir de um modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organizao, para as estratgias adotadas e para as conseqncias das aes organizacionais. geralmente pode ser constitudo das variveis que no esto associadas ao dia-a-dia da organizao: tecnologia, polticas, economia, sociais, demogrfico e ecolgico. b) Ambiente de tarefa: o contexto ambiental mais prximo da organizao que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. O ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente que so relevantes ou potencialmente relevantes para a organizao poder estabelecer e alcanar seus objetivos. Geralmente constitudo de agentes com quem a organizao tem uma relao direta no seu dia-a-dia como os consumidores, clientes, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.

Desenho Organizacional
Correspondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e responsabilidade que no so imutveis e tm seu comportamento influenciado por variveis tcnicas, individuais, sociais e organizacionais devem partir das:
a) Os ambientes das organizaes: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa b) As caractersticas das organizaes: as funes executada para obter as sadas e resultados c) A tecnologia utilizada pela organizao: como a organizao executa as suas tarefas d) Os critrios para definir a eficcia organizacional: como so comparados os resultados almejados e alcanados

Adhocracia
Segundo Alvin Toffer a adhocracia ou "adocracia" um sistema temporrio varivel e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade professores diversas e complementares.
O termo teve origem nas foras tarefas militares para enfrenta situaes de forma rpida. Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade ser extremamente dinmica e mutvel e que as organizao que quiserem existir e sobreviver tero que ser inovadoras, temporrias, orgnicas e anti-burocrticas. Outras referncias definem o termo como a Organizao baseada em projetos, que seria uma alternativa para a antiga Organizao Departamental (baseada na diviso racional do trabalho) e para a intermediria Organizao Matricial (que juntaria elementos da Departamentalizao com a Gerncia de Projetos).

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O Homem Complexo
Concepo do homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas ele esta preocupado em manter seu equilbrio interno (homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e atender as demanda e foras do seu ambiente externo ( famlia, amigos colegas, empresa e etc.) Suas Motivao so hierarquizadas, mas esto sujeitas a mudanas e ao aparecimento de novas motivaes decorrentes de novas experincias e novas interao com o ambiente.
Tcnicas Modernas de Gesto

Administrao Holstica
O holismo significa que o homem um ser indivisvel, que no pode ser entendido atravs de uma anlise separada de suas diferentes partes.
Com a globalizao (integrao do mundo; povos e cultura) compartilhamos no somente as oportunidades que ela oferece mais tambem os problemas. E para sua compreenso exige a aplicao da teoria sistmica. Na busca de uma sabedoria sistmica, que bem podemos interpreta como sendo a busca de uma viso holstica. A viso holstica pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistmica, o primeiro nvel de operacionalizao desta viso. O enfoque sistmico exige dos indivduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto no mera soma de todas as partes, mas as partes compem o todo, e o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova viso de mundo, que lhes permitir perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqncia de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova viso, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo conscincia que todos tm a sua importncia e que todos compem a empresa, que a empresa no mera soma de departamentos e processos, mais que so eles so a empresa. Trs a percepo da organizao como uma srie de processos e atividades interligadas. Uma empresa um processo que contm vrios processos, de manufatura e/ou servios. A ADMINISTRAO HOLSTICA tem como base que a empresa no pode mais ser vista como um conjunto de departamentos que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto nico, um sistema aberto em continua interao. Processo de implantao da Administrao Holstica: Diagnostico da empresa: avaliao do RH, TI, fornecedores, Marca, Imagem, Clima e Cultura. Entender como esto relacionados entre si e dentro da organizao. Analise do meio externo: perceber a situao - poltica - social - econmica cultural - tecnolgica e concorrncia e suas relao com a empresa. Identificao do ncleo da empresa: Mapear os pontos fortes e competncias primordiais para o negocio.

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Estabelecimento da misso Reconhecimento dos valores da empresa: Identificar o que ela entende como relevante e que define sua maneira de ser. Definio das polticas da empresa A abordagem holstica prope uma integrao de conceitos defendidos por outros modelos de administrao, como: a valorizao da intuio preconizada pelo modelo japons, o desenvolvimento pessoal defendido pela administrao por objetivos e a interao valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional. A proposta de trazer a viso holstica para a rea de administrao, traduzindo-a num modelo de administrao holstica, embora tenha seus mritos, tambem corre o risco de restigi-la. A viso holstica esta mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade, do que para um modelo.

Benchmarking
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao

desempenho superior.
O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante a coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Ele obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. um processo de descoberta e de uma experincia de aprendizado. Ele exige a identificao das melhores prticas e a projeo do desempenho futuro. A idia por trs do benchmarking de que ningum melhor em tudo. Ento, copiar modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho. Por definio, as cpias nunca sero iguais. Sempre haver ajustes, adaptao e aprimoramentos, o que garante a evoluo da idia original.

1 Tipos de Benchmarking 2 Conceito 3 Processo de Benchmarking 4 Benchmark 5 Histrico 6 O que BENCHMARKING , e o que ele no (Caractersticas) 7 Metodologia de implementao de um processo de Benchmarking 8 Casos de sucesso 9 Referncias

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Tipos de Benchmarking

BENCHMARKING COMPETITIVO

Se caracteriza por ter como alvo especfico as prticas dos nossos concorrentes. na prtica o menos usual uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com sua atividade concorrncia. Por isso muitas vezes necessrio contratar uma consultoria externa para obter informaes sobre BENCHMARKING Competitivo.

BENCHMARKING INTERNO

A busca pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais utilizado.

BENCHMARKING GENRICO

Ocorre quando o BENCHMARKING baseado em um processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. neste tipo de BENCHMARKING que encontramos a maioria dos exemplos prticos e onde as empresas esto mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras.

BENCHMARKING FUNCIONAL

Baseado em uma funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve para trocarmos informaes sobre uma atividade bem definida como, por exemplo, distribuio, faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genrico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em considerao a concorrncia direta da organizao que aprende ou patrocina o estudo e a organizao "investigada". Conceito Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de organizaes concorrentes ou no, que sejam reconhecidas como representantes das melhores prticas administrativas. um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho, com o propsito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. Isto , o benchmarking consiste na busca das melhores prticas da administrao, como forma de ganhar vantagens competitivas. Utiliza-se de pontos de referncias que funcionam ao invs de criar algo novo. O Benchmarking uma das mais antigas ferramentas de gesto. Seu propsito estimular e facilitar as mudanas organizacionais e a melhoria de desempenho das organizaes atravs de um processo de aprendizado. Isto feito de duas maneiras:

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1 Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados atravs de mtricas ou indicadores. Tais resultados servem de estmulo para os esforos de melhoria e do uma garantia de que, atravs de esforos inteligentes, tais resultados podero ser igualados. 2 Identificando as chamadas melhores prticas que, geralmente com alguma adaptao cultura e s peculiaridades da organizao, podem servir de referncia para uma mudana que leve a melhores resultados. O objetivo principal de se fazer benchmarking implementar mudanas que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organizao e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos 2. O benchmarking uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional muito grande junto s equipes. Processo de Benchmarking O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, anlise, adaptao e implementao. Mas a metodologia, mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas: 1. Identificar os marcos de referncia 2. Identificar empresas comparativas 3. Definir mtodo e coletar os dados 4. Determinar a lacuna de desempenho 5. Projetar nveis de desempenho futuro 6. Comunicar descoberta dos marcos de referncia e obter aceitao 7. Estabelecer metas funcionais 8. Desenvolver plano de ao 9. Implementar aes especficas e monitorar progresso 10. Recalibrar marcos de referncia Uma metodologia prtica e eficaz de Benchmarking pode ser encontrada na referncia 2. Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company 1, o Benchmarking a terceira ferramenta de gesto mais usada pelas empresas (2). Benchmark

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Enquanto Benchmarking o processo de identificao de referenciais de excelncia, Benchmark o referencial de excelncia em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referncia usadas nas medies topogrficas. Histrico Pode-se dizer que o processo de benchmarking foi inserido no ambiente de negcios pela Xerox, que o definiu como o processo contnuo de medirmos nossos produtos, servios e prticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como lderes da indstria.

O que BENCHMARKING , e o que ele no (Caractersticas)

Benchmarking ...

- Um processo contnuo - Uma investigao que fornece informaes valiosas - Um processo de aprendizagem com outros - Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina - Uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo

Benchmarking no ...

- Um evento isolado - Uma investigao que fornece respostas simples e receitas - Cpia, imitao - Rpido e fcil - Mais um modismo da administrao Metodologia de implementao de um processo de Benchmarking O processo de implementao est dividido em cinco fases, que por sua vez, esto subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, so: Planejamento 1 - Identificao do item 2 - Obter o apoio da Direo 3 - Desenvolvimento do sistema de medida

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4 - Desenvolvimento do plano de recolha de informao 5 - Reviso dos planos 6 - Caracterizao do item Recolha interna de informao 1 - Recolha e Anlise de Informao Publicada Internamente 2 - Selecionar potenciais parceiros internos 3 - Caracterizao do item em cada parceiro 4 - Recolha Interna de Dados 5 - Realizao de visitas aos parceiros Recolha externa de informao Como j foi dito, as atividade constituintes desta fase so uma repetio das descritas na fase anterior, estando dividida para efeitos de concepo em duas grandes atividade: 1 - Recolha de informao publicada externamente 2 - Recolha de dados externos Melhoria do desempenho do item Esta fase no mais do que decidir quais as melhores prticas a aplicar e a sua metodologia de implementao critica, pois requer anlises muito cuidadas de grande quantidade de informao recolhida, bem como a interpretao dos elementos num contexto que o da organizao. Envolve: 1 - Identificao das Aes Corretivas 2 - Desenvolvimento do Plano de Implementao 3 - Obter a Aprovao da Soluo 4 - Implementao e Verificao da Soluo Melhoria contnua Nesta altura aps terem sido alcanados os objetivos a que se propusera, a organizao tem duas alternativas: direcionar os esforos para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforos de melhoria contnua, o melhor que pode acontecer que o desempenho se mantenha estvel. No entanto, as organizaes concorrentes podero estar a trabalhar em melhoria continua, o que vai provocar num futuro prximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. claro que

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prefervel continuar os esforos de melhoria do item, para tal devero ser realizadas duas atividades: 1 - Manuteno da base de dados 2 - Implementao da melhoria contnua do desempenho Casos de sucesso

Na Federal Express, o capital intelectual de toda a nossa gente o nosso recurso mais valioso. por isso, a aprendizagem rpida to importante na Federal Express e em outras organizaes que tm que conseguir mudanas rpidas. Estudar e aprender com as melhores prticas de uma importncia crtica, para todos aqueles gestores que desejam levar a sua organizao para o circulo dos vencedores.

Michael E. Reed Managing Director of Operations Audit and Quality Federal Express 1990 Malcolm Baldrige Nacional Quality Award Winner

Aprendendo atravs do BENCHMARKING tem sido fenomenal na Ameritech. Os gestores compreendem quo insensato pode ser reinventar a roda permanentemente, quando em vez disso, se pode aprender com os outros na criao de ideias inovadoras para o redesenho de processos.

Orval L. Brown Process Architecture / BENCHMARKING Manager Ameritech

O BENCHMARKING tornou-se uma das principais ferramentas para a gesto pela qualidade total. O processo de Benchmarking, muitas das vezes permite a tomada de conscincia necessria para levar a cabo as mudanas profundas e radicais no desempenho das organizaes, que normalmente so desesperadamente ambicionadas."

A. Blanton Gogfrey Chief Executive Officer Juran Institute, Inc.

Durante dcadas, o medo da possibilidade da desconfiana, manteve as companhias americanas afastadas de partilhar ideias, promoverem reunies conjuntas ou mesmo de fazerem visitas umas s outras. Actualmente os tempos esto a mudar e muitos gestores j compreenderam os potenciais benefcios de adaptar as melhores prticas.

Learning Organization ( Organizaes que aprendem)


As learning organizations so organizaes que tem capacidade de aprender, renovar e inovar continuamente. Segundo Peter Senge a proposta de LEARNING ORGANIZATION o resultado da convergncia de cinco disciplinas: 1.Raciocnio sistmico: integrao dinmica entre o todo e as suas partes; 2.Domnio pessoal: objetivos, energia e pacincia;

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3.Conscientizao dos modelos mentais enraizados: examina-los de forma meticulosa; 4.Definio de um objetivo comum: um sentido de misso; 5.Disciplina do aprendizado em grupo: a unidade fundamental o grupo e no o individuo. Para as organizaes ser capazes de aprender estas cinco disciplinas haveriam de funcionar em conjunto, sendo o raciocnio sistmico responsvel pela integrao de todas as demais. A ideia sanar as deficincias de aprendizagem, comeando pela sua identificao e pela posterior aplicao de algumas tcnicas que exercitem um raciocnio sistmico, o qual permitir o desenvolvimento das outras disciplinas. Segundo Peter Senge Tambem so cinco as principais deficincia do processo de aprendizagem nas organizaes: 1.Eu sou meu cargo: limitao a funo e falta de objetivos 2.O inimigo estar l fora: a culpa e sempre dos outros 3.A fixao em eventos: nfase no curto prazo 4.A no conscientizao das mudanas: falta de ateno s sutilizas e aos indicadores de longo prazo 5.O mito da equipe administrativa: vai bem nas rotinas mas no nas situaes difceis O LEARNING ORGANIZATION tem como premissa o aprendizado pela experincia e depende muito da cultura organizacional do estilo de liderana e da Administrao Participativa. A busca da aprendizagem contnua, segundo a proposta de Senge, que coloca o enfoque sistmico como sua base, fica vazia de significado caso a estrutura da empresa no reflita tambm uma viso sistmica do negcio.

Gerenciamento com foco na Qualidade


Uma empresa interessada em produzir qualidade dever realizar esforos no sentido de conhecer a percepo do controle de qualidade como uma responsabilidade de todos os trabalhadores da empresa introduz uma dimenso cultural e organizacional ao conceito de qualidade.
O controle de qualidade tem que ser entendido como uma nova forma de gesto, que exige mudanas de atitudes e comportamento de toda a organizao: da alta gerncia ao trabalhador de cho de fbrica.

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A qualidade incorpora a idia de satisfazer, e mesmo, exceder s expectativas dos clientes. Atender s expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos clientes, e para tal deve estar empenhado na melhoria contnua de produtos e processos. A preocupao em atender s necessidades do cliente constituiu princpio bsico. Esse princpio origina-se no pressuposto de que, em tempos de intensa competitividade, o sucesso a longo prazo e a conseqente possibilidade de sobrevivncia de uma organizao depende da sua capacidade de satisfazer necessidades e expectativas de seus clientes. Para tal, necessrio que a empresa como um todo seja organizada e se estruture em torno do objetivo de atender ao cliente. O outro fator importante a percepo da organizao como uma srie de processos e atividades interligadas. Uma empresa um processo que contm vrios processos, Ode manufatura e/ou servios. A Qualidade de um produto ou servios s aferida da perspectiva do cliente, quando ele tem suas expectativas atendidas ou superadas em relao ao produto, a total conformidade com os requerimentos dos clientes. Que embora ele no saiba definir o que , sabe-se o que no . No mbito interno o que as empresas possuem no qualidade, mas sim adequao do desempenho as exigncias, com base numa gesto direcionada para a excelncia no acesso as informaes, no desenvolvimento de tecnologia, no relacionamento com fornecedores e na criao de idias de qualidade.

Os dez mandamentos da Gesto de Qualidade 1. Total satisfao do cliente 2. Focalizao em pessoas 3. Ter propsitos claros 4. Promover forma de engajamento e participao 5. Zelar pelo aperfeioamento continuo 6. Gerenciar processos 7. Promover o empowerment 8. Garantir a qualidade 9. Disseminar informao 10. No aceitar reincidncias de erros

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Os dez principais obstculos abordagem da Qualidade 1. Comprometimento insuficiente da alta direo 2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e tcnicas 3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo 4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes) 5. Definir mtodo de medio medocre, ou no definir indicadores de desempenho 6. Fazer planos pr-forma, o fazer e depois ver 7. No fazer comparaes com referencia externa 8. No estabelecer uma estimativa de aferio da liderana ou no estabelecer objetivo vinculado 9. Centralizar no maximo, cr para si o bnus e distribuir o nus 10. Deixar-se minar pela resistncia

Reengenharia
A Reengenharia , criada por Michael Hammer, um sistema administrativo utilizado pelas organizaes para se manterem competitivas no mercado e alarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negcios, suas atividades e tarefas ou processos.
A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) vista como redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores de organizao objetivando uma guinada nos resultados do negcio. O redesenho produz eficincia nos processos empresariais, pois a entrega de produtos feita no menor espao de tempo possvel, os produtos e servios so otimizados, a satisfao dos clientes, a lucratividade e o faturamento crescente. Um processo empresarial inclui o planejamento considerado atividade interna e a tomada de deciso considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em sadas. So elas que norteiam a execuo do trabalho. A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanas importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informao. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos empregados que j se consolidaram numa forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a organizao: barrar essas resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste novo sistema. Muito se tem falado sobre mudanas e gerenciamento de mudanas. At mesmo pessoas cujas vidas nunca foram afetadas por mudanas drsticas parecem ter a sensao de que o mundo muda muito mais rpido do que h meros dez anos. Por exemplo, Michael Hammer, o criador da "Reengenharia", ganha a vida ajudando

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empresas a se adaptarem e sobreviverem a mudanas. Contudo, ele mesmo parece um grande exemplo de estabilidade: entrou no renomado MIT (Massachusetts Institute of Technology ) aos 16 anos e nunca saiu de l. claro que, se algum examinar a vida de Hammer ao microscpio, perceber muita mudana ao longo dos anos, mas o ambiente em que ele vive nunca mudou muito. Eu sempre gostei de mudanas, e nunca gostei muito de Reengenharia. A primeira vez que tive contato com o assunto foi por volta de 1993, quando eu trabalhava na Telepar com o Programa da Qualidade Total. A Reengenharia em si no muito mais velha do que isto: o primeiro dos quatro livros de Hammer, "Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution", em conjunto com James Champy, foi lanado neste mesmo ano. Na poca me pareceu uma metodologia para quem havia perdido a pacincia com Qualidade Total, melhoria dos processos, mudana de cultura organizacional, etc. Se as prticas japonesas pregavam a mudana gradativa dos processos, a Reengenharia pregava a ruptura rpida e reinveno radical de todos os processos deficientes. O prprio termo "Reengenharia" uma m traduo. Como em vrios outros casos de conflitos entre as lnguas inglesa e portuguesa, as palavras "engineering" e "engenharia" no significam sempre a mesma coisa. Por exemplo, a palavra inglesa admite um verbo, "to engineer", que em portugus significa aproximadamente "engendrar" (recentemente foi introduzido tambm o pavoroso neologismo "engenheirar", na esteira da revoluo transgnica). Deveramos dizer, ento, "Reinveno" da empresa, nunca "Reengenharia". claro que ningum duvida que as empresas esto repletas de processos mal planejados e rotinas desnecessrias. Lembro-me de ter visitado uma empresa h pouco tempo. Sobre a mesa de um dos funcionrios estava um "relatrio mensal de saldo de frias". Perguntei a ele por que aquele relatrio era impresso e distribudo todos os meses, pois eu sabia que todos os empregados tinham acesso ao mesmo relatrio a qualquer hora, bastando acessar um terminal de computador. "No sei, disse ele - mas melhor no perguntar. Talvez a pessoa que emite o relatrio no faa muito mais do que isso". Um processo deste tipo torna-se rapidamente extinto quando algum resolve reinventar a empresa. E quanto pessoa que emite o relatrio? Bem, da fica fcil entender porque "reengenharia" tornou-se sinnimo de "downsizing", para desespero de Hammer, que diz ter perdido algumas noites de sono por causa de executivos que diziam estar reinventado a empresa, quando na verdade s queriam uma desculpa para enxugar o quadro de pessoal. O fato que, apesar de todo o falatrio, Reengenharia e Qualidade Total so metodologias muito semelhantes, diferindo principalmente na velocidade de aplicao e em alguns outros fatores que no passam de meros temperos. Ambas so herdeiras diretas da Administrao Cientfica, criada por Frederick Winslow Taylor e outros. Reengenharia Taylor passado a limpo e, segundo a revista Exame, parece estar de volta, com a publicao de mais um livro de Hammer. Quanto Qualidade Total, basta dar uma olhada em um dos livros brasileiros mais famosos sobre o assunto: "TQC Controle da Qualidade Total", de Vicente Falconi Campos. Trata-se de um livro essencialmente centrado em processos (prtica do PDCA, QC Story, mtodo de anlise e soluo de problemas, ferramentas da qualidade, etc). Ambas as metodologias dizem o tempo todo: controle, controle, controle. So, "cartesianas" demais, "newtonianas" demais, em um mundo no linear que se recusa a ser controlado

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As descobertas dos ltimos anos, em vrias reas do conhecimento, mas especialmente na fsica, tm chamado a ateno para o comportamento de sistemas no lineares. Antigamente, fsicos e engenheiros gostavam de resolver sistemas lineares, relegando os sistemas no lineares condio de meras excees. Na verdade, sistemas lineares que so a exceo e a nica particularidade que eles tm a de poderem ser resolvidos analiticamente (com lpis e papel). A inveno do computador digital tornou mais fcil a resoluo de sistemas no lineares, e as surpresas comearam a aparecer. Em alguns sistemas no lineares, as ligaes entre causa e efeito desaparecem pela amplificao de realimentaes que podem transformar fracas variaes iniciais em severas conseqncias. O resultado ficou conhecido como "efeito borboleta": uma borboleta batendo as asas na China pode causar uma tempestade no Brasil. O futuro de tais sistemas, denominados "caticos, no passvel de ser conhecido. So sistemas determinsticos, que seguem as leis de Newton, mas so imprevisveis. O mundo dos sistemas no lineares (uma empresa, por exemplo) no pode ser representado pela metfora da mquina. Neste mundo, a estabilidade significa a morte, a mudana essencial e a desordem e o paradoxo esto em todo lugar. Uma tentativa de tornar o sistema mais estvel trabalha apenas no sentido de torn-lo menos flexvel e incapaz de interagir com o meio-ambiente. A estabilidade significa a destruio do sistema: ou o sistema deixa de apresentar os resultados necessrios, ou simplesmente no apresenta resultado algum. Uma outra idia que vem ganhando fora no meio empresarial a Cincia da Complexidade, que estuda as propriedades da realimentao no linear em estruturas de rede. A cincia da complexidade parente da dinmica do caos e, como ela, surgiu a partir das experincias com programas de computadores, especialmente a partir dos anos 80. Enquanto a dinmica do caos se concentra no estudo do comportamento individual de um nico sistema no linear, a complexidade estuda o comportamento conjunto de milhares ou milhes de agentes trocando informaes e compondo o que se chama de "sistema adaptativo complexo". Tais sistemas podem aprender por meio de realimentao e incorporar o aprendizado na sua prpria estrutura. O sistema como um todo passa a exibir um comportamento que nenhum dos agentes individuais capaz de exibir. Tal comportamento denominado "comportamento emergente". Muitos tericos imaginam que as empresas do mundo real e a sociedade como um todo se comportam como sistemas adaptativos complexos. Existem muitos exemplos de sistemas adaptativos complexos, alguns tericos e computacionais, outros extrados da prpria realidade. Um dos primeiros softwares a exibir comportamento emergente foi o BOIDS, criado por Craig Reynolds em 1987. Craig gostava de observar o comportamento dos pssaros, especialmente o fenmeno denominado "flocular", no qual os pssaros voam em bandos. Aps algum tempo de observao, ele desenvolveu trs regras simples que seriam responsveis pela floculao: 1. Os pssaros precisam olhar para a sua rea local e decidir onde est a maioria dos outros pssaros, e ento tentar se dirigir para l; 2. Os pssaros precisam olhar seus vizinhos e tentar igualar sua velocidade deles; 3. Os pssaros precisam evitar colidir com obstculos e com outros pssaros. O programa desenvolvido por Craig incorporava estas trs regras bsicas e exibia cada pssaro como um elemento grfico. A floculao surgiu espontaneamente como um comportamento emergente, algo que no foi explicitamente programado, mas que surgiu da interao entre os pssaros. A ordem surge do caos e, embora os pssaros

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de Craig fossem muito simples, possvel que os pssaros da vida real se comportem de maneira no muito diferente. Em um exemplo da vida real, quando Mike McMaster, diretor da Knowledge Based Development Ltd, uma empresa de consultoria localizada em Londres, foi contratado para aumentar a produtividade de um campo de petrleo, ele fez algo similar: com a ajuda de uma equipe multifuncional ele resumiu o trabalho em apenas quatro princpios bsicos. A inteno, ao contrrio do que se poderia pensar, era produzir, no a simplicidade, mas uma entidade complexa e adaptativa, capaz de lidar com as condies mutantes to rpida e adaptativamente quanto um bando de pssaros. "O problema que ns matamos a complexidade com regras e estruturas rgidas que bloqueiam o fluxo natural da informao. Assim, o que fazemos simplesmente olhar para os quatro princpios e deixar o resto cuidar de si mesmo, de modo a deixar emergir a criativa complexidade", afirma McMaster. Tal pensamento est em perfeito acordo com o "teorema de Von Foster", da ciberntica: "Quanto mais rgidas as conexes, tanto mais alienados do comportamento global estaro os elementos." Recentemente, vrios autores tm insistido que a lgica da rede , na verdade, a "biolgica". Por exemplo, Kevin Kelly, editor executivo da revista Wired, escreveu o livro "Out Of Control" (Fora de Controle), que est disponvel gratuitamente para impresso na Internet (http://www.well.com/user/kk/OutofControl/index.html). Neste livro, Kelly argumenta que a dinmica atual da economia no mais "controlvel" pelas regras do capitalismo, e que indispensvel aprender "a biologia dos negcios na economia em rede". Quem tentar obter o controle, acabar por perd-lo. Em um sentido um pouco diferente, Peter Senge, autor de "The Fifth Discipline" (A Quinta Disciplina), tem insistido sobre a necessidade de se estudar o comportamento sistmico das organizaes, em vez de se focar os comportamentos individuais. No Brasil, Clemente Nbrega, autor de "Em Busca da Empresa Quntica", acaba de lanar o livro "Supermentes", onde ele advoga a necessidade imperiosa que a natureza tem de se comunicar, e alerta sobre os prejuzos que podem ser causados quando a comunicao artificialmente restringida. Nbrega chama as empresas rigidamente controladas de "empresas da era da chamin", em referncia s prticas administrativas que surgiram junto com a primeira revoluo industrial. Na era da informao, que almeja se tornar uma "era do conhecimento", no h mais sentido em se controlar rigidamente uma organizao. H vrios motivos para isso, mas vou citar dois dos principais. Primeiro, a quantidade de informao fluindo para dentro e para fora das fronteiras da empresa no pode ser controlada. Os empregados sempre ficam sabendo das notcias antes de receberem o "boletim oficial". Segundo, ningum sabe mais onde ficam as fronteiras da empresa. Isso acontece por causa de terceirizaes, "externoparceirizaes", joint-ventures e outros tipos de ligaes, que foram as empresas a atuar em conjunto para reduzir custos e aumentar a produtividade. Um dado gerente, por exemplo, pode no ter controle direto sobre os responsveis por determinada atividade. A velha mxima "manda quem pode, obedece quem tem juzo" est cada vez mais velha e mal adaptada. Tambm no Brasil, Ricardo Semler, que foi recentemente matria de capa da revista Exame, tem atrado bastante ateno por pregar e implantar princpios de flexibilizao de normas de trabalho. E ningum pode dizer que se trata de um terico acadmico. A Semco, empresa da qual Semler acionista majoritrio, tem crescido a

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35% ao ano, devendo atingir uma receita de R$ 245 milhes (quase US$ 100 milhes) em 2001. Os princpios seguidos por Semler so simples: esquea o escalo superior, nunca deixe de ser uma "start-up", no seja bab dos seus empregados (trate-os como adultos), deixe que o talento encontre seu lugar, tome decises rpida e abertamente e associe-se promiscuamente. "Nossos parceiros - diz Semler - so to parte do nosso negcio quanto nossos empregados". Apesar de tudo, seguir as recomendaes de Semler e outros no significa deixar as pessoas fazerem o que bem entenderem. A liderana essencial, mas liderar no significa forar as pessoas a seguir um caminho. Significa, simplesmente, apontar o caminho e fornecer as condies para que as pessoas o percorram livremente. A administrao taylorista foi importante para o desenvolvimento da excelncia empresarial, mas no precisamos continuar usando tal ferramenta, da mesma forma que no precisamos continuar usando machados de pedra com cabo de osso.

O regresso da reengenharia James Champy est de volta O outro fundador do movimento nos anos 90 trocou o "re" por um "x" antes da engenharia e garante que agora que . O segredo: cortar os custos o nome do jogo da "webizao" que o mundo empresarial tem pela frente nos prximos cinco a dez anos. X-Engineering the Corporation o livro que acaba de publicar e que, garante, o pode ajudar a fazer uma reestruturao com ps e cabea. Entrevista por Jorge Nascimento Rodrigues A verdadeira "revoluo" da reengenharia s agora comeou, graas ao perodo de cinco a dez anos que temos pela frente de "webizao" do tecido empresarial. A reengenharia est de volta, por mais paradoxal que parea ao leitor, que julgava que a "buzzword" estava enterrada. 2002 viu o renascimento desta corrente, atravs da publicao de livros e artigos pelos dois "pais" fundadores do movimento nos anos 90. James Champy deu, agora, estampa X-Engineering the Corporation Reinventing your Business in the Digital Age (compra do livro). Michael Hammer, por seu lado, publicou The Agenda (compra do livro) e dois artigos na Havard Business Review e na Sloan Management Review, a que nos referimos na entrevista realizada mais recentemente. Mas como possvel este renascimento das cinzas? Por um lado, os ventos de crise, em que os custos voltam a estar na baila. Por outro, a revoluo digital que entretanto houve, e que Champy se recusa a considerar morta com a falncia das "dot.com". Na 'x-engenharia' - o termo que cunhou com o livro que acaba de lanar - a Internet o sistema nervoso central, escreve. No ser, por isso, de admirar que a Net traga consigo tambm todos os desafios de uma rotura.

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Nesta entrevista exclusiva, Champy avalia em 35 a 40% o potencial de corte nos custos e elege Michael Dell como pioneiro deste novo movimento. Quase 10 anos depois do livro ["Reengineering the Corporation" -- LINKAR ISBN 0066621127] que escreveu com o seu amigo Michael Hammer em 1993, qual o balano final que faz do movimento que lanaram em torno da "reengenharia"? J.C. - Teve um efeito impressionante na forma como os negcios passaram a operar e no modo como os gestores comearam a entender os processos. Algumas empresas podem ter pura e simplesmente feito, na altura, um "downsizing" e etiquetaram isso de reengenharia. Mas muitas outras fizeram reengenharia de verdade e baixaram os custos, melhoraram o servio e aceleraram o trabalho. Acredito mais do que nunca, por mais que parea paradoxal, que a Era da Reengenharia s agora comeou. A forma como executamos o nosso trabalho mudar radicalmente nos prximos 5 a 10 anos Neste seu novo livro, diz logo no captulo um, que a reengenharia s agora est a comear. Se eu fizer um inqurito aos leitores desta revista, eles ficaro, certamente, surpreendidos com essa sua afirmao. Toda a gente acha que a reengenharia uma moda enterrada. Porque que acha que todo o mundo est errado? J.C. - Eu acredito mais do que nunca, por mais que lhe parea paradoxal, que a Era da Reengenharia s agora comeou. A forma como executamos o nosso trabalho mudar radicalmente nos prximos 5 a 10 anos. Muitas empresas - como a Dell, a Cisco ou a Intel - mudaram, de uma forma fundamental, a forma como operam, alavancando as tecnologias de informao e a Internet. Como sabe, custa umas dezenas de dlares processar uma transaco manualmente ou por telefone - custa uns "pennies" faz-la pela Net. As empresas tm de mudar - a tecnologia est ao seu alcance e os atractivos econmicos incentivam mudana. As empresas devem comear por perceber o poder de partir do cliente, pois deve ser o cliente a "puxar". Os processos das empresas tm de ser, primeiro que tudo, harmonizados com os dos clientes De uma forma mais simples - esse seu termo "X-engenharia", no fundo, a reengenharia mais a webizao? Foi uma espcie de reciclagem, para os novos tempos digitais, do velho conceito? J.C. - No assim to simples. X-engenharia requer, exige, o redesenho colaborativo dos processos em vrias organizaes - quer no campo do b2b (entre empresas), como no b2c (com o consumidor). O seu objectivo gerar uma nova proposta para o cliente e em simultneo melhorar a eficincia da empresa. Creio que temos aqui uma oportunidade de transformar de alto a baixo o modo como indstrias inteiras operam. curioso verificar que quer o Jim como o Mike (Hammer) voltaram escrita sobre a reengenharia - a prov-lo est a publicao dos vossos livros mais recentes. A ideia subjacente s duas obras a mesma: est na hora de "estender", de "expandir" a reengenharia a toda a cadeia de valor, a todos os "stakeholders" [gestores, empregados, fornecedores, clientes] de uma dada empresa, como escreve. Mike sugere que se comee pela gesto da cadeia de fornecedores e depois se passe fase de desenvolvimento dos produtos em regime colaborativo. Para si, qual a prioridade?

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J.C. - O cliente. Creio que se deve comear pelo cliente. No entanto, h muito valor que pode ser ganho atravs da "x-engenharia" da cadeia de fornecedores. Mas creio que as empresas devem comear por perceber o poder de partir do cliente - deve ser o cliente a "puxar". Os processos das empresas tm de ser harmonizados com os dos clientes. importante, a meu ver, que todos os "stakeholders" beneficiem deste trabalho. Isso no uma boa cama para uma empresa se deitar: um jogo em que o preo que funciona, s nos podemos afundar cada vez mais. As empresas tm de arranjar uma nova base para se distinguirem e isso no vai ser fcil. Qual o potencial de poupana nos custos que estima que a "x-engenharia" poder trazer? J.C. - Creio que algo que poder durar nos prximos 25 anos. No entanto, algumas empresas vo emergir mais rapidamente como lderes e colocaro outras fora de jogo. A WalMart um bom exemplo de como a "x-engenharia" se fez no retalho nos Estados Unidos. Globalmente, vejo uma poupana na ordem dos 35-40%. Com esse enfoque de novo no mexer dos processos e na super-eficincia (como diz Hammer), a estratgia est morta? O que seria, no mnimo bizarro, precisamente no ano em que se comemoram os 40 anos do primeiro livro sobre estratgia escrito por Alfred Chandler? J.C. - No, a estratgia no est morta! Mas velhos mtodos de desenvolver a estratgia podero estar. Como se tem visto, os produtos e os servios esto a ser transformados em mercadorias pela web, ou seja, a concorrncia depende cada vez mais do preo. E isso no uma boa cama para uma empresa se deitar: um jogo em que o preo que funciona, s nos podemos afundar cada vez mais. As empresas tm de arranjar uma nova base para se distinguirem e isso no vai ser fcil. A meu ver a qualidade da execuo tal como ela "experimentada", vivida, pelo cliente est a tornar-se cada vez mais importante. No livro afirma que a nova regra de ouro abrir ao conhecimento de todos os "stakeholders" todos os processos, excepto os que forem claramente proprietrios. Mas no sero estes ltimos os decisivos na cadeia de valor, e por isso mesmo os que mais necessitam de cirurgia e sinergia com os processos dos outros actores da mesma cadeia de valor? J.C. - O que o gestor tem de fazer olhar para todos os processos e decidir o que vai fazer com eles. Alguns vai met-los, certamente, em regime de "outsourcing", outros poder partilhar ou fazer em conjunto com os clientes, com os fornecedores, ou at com os concorrentes. Outros sero proprietrios. Tudo isto requer uma nova filosofia de abertura, mas todos os processos so importantes. H imensas boas ideias no mercado, mas levar tempo at que os clientes compreendam e experimentem o seu valor. Nunca subestime o tempo de adopo de algo novo Iniciativas em comum entre processos de vrias empresas atravs da Web podero tornar-se no "modelo de negcio" da moda? Com tecnologias mais "tradicionais" (hoje em dia), foi assim que a Visa nasceu como colocao em conjunto de processos de concorrentes...

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J.C. - Creio que podero ser um novo modelo de negcio, mas tero de criar valor real para o cliente e fornecer uma proposta de negcio real. Vejo claramente a possibilidade de "ventures" via web baseadas estritamente em processos. Veja um caso: o sector dos operadores do mercado financeiro que partilham um "back room" operacional, o que lhes poupou a todos muitos milhares de milhes de dlares, acabando com custos duplicados. O que tem de acontecer os diversos jogadores ultrapassarem as leis naturais da concorrncia. Dos 10 erros que menciona (ver caixa) no livro, qual o mais crtico? J.C. - A meu ver este - nunca subestime o tempo de adopo de algo novo. H imensas boas ideias no mercado, mas levar tempo at que os clientes compreendam e experimentem o seu valor. Presta uma clara homenagem a Michael Dell, nomeando-o o primeiro "x-engenheiro" da nova era. Porqu? J.C. - Ele foi a primeira pessoa a ver a ineficincia extrema da indstria dos computadores. Ento, idealizou o modelo de encomendar e construir de seguida e eliminou os stocks. Tambm deu prioridade ao cliente, este que "puxa" e no o contrrio - s se constri o computador que o cliente exactamente quer. E, para isso, ele compreendeu que precisa de fornecedores cujos processos estejam harmonizados com os da Dell. Ele fez tudo isso!

Corrigir a vulgata sobre Darwin No so as espcies mais fortes que sobrevivem, nem sequer as mais inteligentes. Mas as mais sensveis mudana Toda a gente lembra Charles Darwin pela ideia muito divulgada de que na luta pela sobrevivncia seriam os "mais fortes" que sobreviveriam. Esta vulgata sobre o que escreveu Darwin no verdadeira, diz-se em X-engineering. O que ele disse de facto foi outra coisa: No so as espcies mais fortes que sobrevivem, nem sequer as mais inteligentes. Mas as mais sensveis mudana. James Champy recorda estas palavras do autor de A Origem das Espcies para fundamentar que a "lei" da sobrevivncia no mundo empresarial est ligada "sensibilidade" mudana. Em termos simples, para sobreviver, tem de se mudar, afirma-nos Champy. A grande questo saber durante quanto tempo temos de mudar? Provavelmente durante muito mais tempo do que os gurus das dot.com nos queriam convencer com o seu grito de guerra imediatista: Mudana ou Morte!. OS 10 ERROS A EVITAR 1 - No tente implementar esta "x-engenharia" antes de fazer uma reengenharia (clssica) 2 - No crie em separado um negcio de "e-business" 3 - Tenha em conta a gesto do "timing" de mudana - saiba acelerar ou abrandar de acordo com a situao concreta do mercado e da sua organizao e parceiros 4 - Respeite o tempo de adopo de uma novidade por parte do mercado 5 - No basta que a gesto de topo esteja empenhada - indispensvel que se envolva no terreno 6 - No reduza a "x-engenharia" criao de um portal na Web ou de um mercado electrnico

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7 - No comece por um sector da empresa que no esteja aberto mudana 8 - Nunca ataque em todas as frentes 9 - No se limite a mexer no "front end" do negcio - crtico que o "back office", que a logstica, funcione 10 - O essencial no "e" no a tecnologia. o pensamento sobre o modelo de negcio

Readministrao
Readministrao uma forma de gerir as organizaes, de um lado organizaes eficiente , eficazes e efetivas e, do outro lado, indivduos satisfeitos, atualizados e recompensados com e pelo que fazem.
A idia de READMINISTRAO surgiu como contraponto da idia de Reengenharia que considerada revolucionaria, radical e drstica, que causava grande impacto nas pessoas e nas atividades, e sua viso era somente a curto prazo, sistmica e tcnica. A READMINISTRAO visava a vantagem competitivas, a satisfao do cliente e dos membros das organizao. Enfocava a responsabilidade social, ecolgica e tcnica. Compreendia a empresa com uma viso holstica e abordagem evolucionaria e programada. Tem como proposta: Questionar a aplicabilidade da Reengenharia Propor uma reformulao mais abrangente e menos radical das orientaes administrativas e gerencias, mais aplicvel a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa renovada.

Downsizing (Achatamento)
Nos anos 80, as empresas criaram estruturas gigantescas e com o acirramento da concorrncia internacional obrigou as corporaes a realizar um grande esforo para melhorar a produtividade de suas operaes. Entretanto, quase todo o galho de produtividade dos colarinhos azuis (engenharia, manufatura, produo, vendas, etc.), estava sendo anulado pela falta de desenvolvimento do colarinho branco (finanas, contabilidade, jurdico, assessoria, RH e etc.) em parte pelo excesso de burocracia. E para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade so os dois requisitos chave. As corporaes atravs de uma alternativa sustentvel contra o excesso de burocracia e um esforo para melhorar a produtividade de suas operaes foram foradas a reestruturar-se, num processo designado downsizing que significa a reduo radical do tamanho da empresa. O DOWNSIZING uma tcnica que tem como objetivo a racionalizao da empresas, geralmente atravs do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou da venda de negcios no estratgicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes. No Curto Prazo envolve demisses, achatamento da estrutura organizacional, reestruturao, reduo de custos, e racionalizao.

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No Logo Prazo revitaliza a empresa com a expanso do seu mercado, desenvolver melhores produtos e servios, melhorar a moral dos funcionrios, moderniza a empresa e principalmente, mant-la enxuta, de fora que a burocracia no venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as presses. O downsizing uma tcnica voltada para eliminao da burocracia corporativa desnecessria e sustentada nos quadros administrativos representados pela gerencia, assessoria, pessoal de controle e pessoal de apoio. Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a viso estratgica do negocio e cuja meta global e construir uma organizao o mais eficiente e capaz possvel, para instituir praticas que mantenham a organizao mais enxuta possvel. Ela foca o centro da pirmide hierrquica. O DOWNSIZING requer um projeto de racionalizao planejado e de acordo com a viso estratgica dos negcios, as metas globais da organizao, e a partir da definio clara de seus objetivos. Reduo de custos Rapidez na tomada de deciso Resposta mais rpida as aes do concorrente Comunicao menos distorcida e mais rpida Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia Promoo das sinergias dentro da empresa Elevao da moral na gerencia geral Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos internos. Aumento da produtividade dos gerentes O downsizing um projeto que deve ser planejado em detalhes e antecipadamente, tentando evitar os altos custos humanos envolvidos. O objetivo do downsizing o desmantelamento da burocracia corporativa, como forma de aprimorar o desempenho da organizao

Terceirizao
Hoje a terceirizao ou outsourcing usada em larga escala por grandes corporaes brasileiras. Esta prtica visa a reduo de custo e o aumento da qualidade. observada principalmente em empresas de Telecomunicaes, Minerao, Indstrias, etc.
Apesar das vrias vantagens, a TERCEIRIZAO deve ser praticada com cautela. Uma m gesto de terceirizao pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mo de obra, a contratao involuntria de pessoas

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inadequadas, perdas financeiras em aes trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas. O processo de terceirizao em uma organizao deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais como a reduo de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. H um srio risco em atrelar a terceirizao reduo de custo, porque, na maioria das vezes, no esse o resultado. A terceirizao precisa estar em conformidade com os objetivos estratgicos da organizao, os quais iro revelar em que pontos ela poder alcanar resultados satisfatrios. O que no se deve terceirizar? O princpio bsico que no se terceirize a sua atividade-fim. Sendo assim, uma organizao que desconhece a si mesma, em um processo de terceirizao, corre srio risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo. A atividade-fim de uma empresa a razo de existir dessa empresa. Dentro do servio pblico, tm-se exemplos de terceirizaes satisfatrias, como o caso dos servios de limpeza. Neste caso, a terceirizao indicada pois a atividade-fim do servio pblico no a limpeza de seu patrimnio. Para amenizar os problemas causados pela terceirizao, esto sendo criadas por empresas de software algumas solues de sistemas informatizados para promover de forma mais eficaz o controle e a gesto da mo de obra terceirizada, sendo uma importante ferramenta para o departamento de recursos humanos das empresas que praticam a terceirizao. Podemos citar como uma fornecedor de soluo a LG Informtica, que disponibiliza a ferramenta FPw Gesto de Terceiros, um sistema corporativo com workflow para controle da mo de obra terceirizada, empresas fornecedoras e contratos de terceirizao.

Definies de Terceirizao Um processo de gesto pelo qual se repam algumas atividades terceiros, com os quais se estabelece uma relao de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. Lvio Giosa A transferncia de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia prpria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforos gerenciais em seu negcio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade. Ciro Pereira da Silva Uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de apoio ao escopo das empresas que a sua atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu negcio, ou seja, no objetivo final. Alberto Ramos Soares de Queiroz Surgimento do Termo "1992 - TERCEIRIZAO passa a ser o termo do momento. Cunhado na empresa gacha Riocell, foi introduzido e disseminado no meio empresarial pelas pginas de EXAME". Fonte: Revista Exame - Edio 766 Especial de 35. Aniversrio, de

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15/05/2002, quando faz uma retrospectiva dos 35 anos. "A incrvel aventura dos negcios", destacando o tema mais importante de cada ano. Umas das pessoas que se envolveu no assunto foi o advogado gacho Newton Saratt, que atualmente ainda se dedica ao tema e que est cunhando outro neologismo. Outsourcing designa a ao que existe por parte de uma organizao em obter mode-obra de fora da empresa, ou seja, mo-de-obra terceirizada. Est fortemente ligado a idia de sub-contratao de servios. A diferena entre "outsourcing" e "terceirizao", que inicialmente, "outsourcing" esta ligado a procura de "fontes" fora da organizao(pas) e "terceirizao" correlaciona dentro do pas. No final dos anos 90, o Outsourcing, apresentou duas tendncias, uma onde as empresas concentram seus esforos em atividades essenciais e outra onde h uma concentrao quanto ao valor da informao. A expresso Terceirizao tambm pode ser usada, sendo que esta uma traduo livre de Outsourcing. Em outras palavras, "Outsourcing" a transferncia das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca as atividades fins (produto final), para uma empresa terceirizada."Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte. Para GIOSA (1994) o outsourcing, expresso em ingls, que significa terceirizao, foi, ento desbravado e adotado de forma plena pelas empresas, referenciado sempre pela concepo estratgica de implementao. Isto inclui os recursos humanos e possivelmente os recursos materiais e ativos relacionados com a atividade. Benefcios do Outsourcing: Acessos a novos recursos humanos e tecnologia. Transparncia no estabelecimento de prioridades. Maior visibilidade dos custos. Controle claro e objetivo de cronogramas. Objetividade na negociao. Transferncia do risco de parte da atividade para terceiros.

Riscos do Outsourcing - Resultados nem sempre correspondente ao esperado. - Custos por vezes ficam alm do previsto. - Dependncia de parceiros pouco compromissados.

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