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A mquina que mudou o mundo


Resumo do livro a mquina de mudou o mundo;
Autores: James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos;
Ano de publicao da primeira edio: 1!;
"laborado por: Reno #c$midt;
Data: maro de %!!&;
'erdades sobre o #istema (o)ota de *roduo
+s n,veis de estoque da (o)ota no so -ero e nem poderiam
ser, pois inviabili-ariam o trabal$o em uma lin$a de monta.em,
por/m so de0inidos n,veis de estoque padro para lidar com as
varia1es na entrada de pedidos a partir dos processos 0lu2o abai2o
e das capacitabilidades dos processos 0lu2os abai2o3
#em padr1es de trabal$o no e2iste kaizen 4mel$oria
cont,nua53
Resumo Geral
'iso .eral da produo em massa
6uando a 7ord partiu para um camin$o de verticali-ao total
passou a contar com taman$a burocracia que apenas contribuiu
para um aumento dos problemas3
8esmo quando #loan 4Al0red #loan 9 :85 adotou como
solu1es a criao de unidades independentes 4divis1es
descentrali-adas5 .erenciadas, se.undo palavras do pr;prio #loan,
de 0orma ob<etiva =pelos n>meros?3
As id/ias de #loan tornaram as compan$ias 40am,lia :85
auto@sustentveis, =.erenciadas pelos n>meros? em Detroit3 (al
or.ani-ao demandava pouqu,ssimo tempo de .erAncia ou
superviso direta3
As inova1es de #loan representaram uma revoluo no
marketin. e .erAncia da ind>stria automobil,stica3 "ntretanto, nada
0i-eram para modi0icar a id/ia, primeiramente institucionali-ada por
Benr) 7ord, de serem os trabal$adores de c$o@de@0brica meras
peas intercambiveis do sistema de produo3 *ortanto, no c$o@
de@0brica as coisas continuavam de mal a muito pior3
*roduo "n2uta: A rede de 0ornecedores
A questo da verticali-ao sempre 0oi bastante polemica
dentro das empresas de produo em massa3 A 7ord c$e.ou muito
pr;2imo de 1!!C de verticali-ao 4c$e.ando a ter 0brica no Drasil
para e2trao de borrac$a 9 7ordEandia5, a :8 c$e.ou pr;2imo a
F!C3
Go entanto, o dilema entre comprar 0ora ou produ-ir
internamente, que .erara tantos debates nas 0irmas de produo
em massa, no pareceu muito importante para +$no e outros na
(o)ota, ao pensarem na obteno de componentes para os carros
e camin$1es3
A questo real era como montadores e 0ornecedores
poderiam colaborar entre si, para redu-ir custos e mel$orar a
qualidade, qualquer que 0osse o relacionamento le.al e 0ormal entre
eles3
Aqui o en0oque da produo em massa, quer na 0abricao
interna ou nas compras e2ternas, parecia insatis0at;rio3 Ga 7ord e
:8, as equipes centrais de en.en$aria pro<etavam a maioria das
mais de 1! mil peas num ve,culo e os sistemas de componentes
por elas compreendidos3 +s desen$os eram, ento, passados para
os 0ornecedores, internos e e2ternos, para que 0i-essem suas
o0ertas de preo para determinado n>mero de determinada
qualidade 4e2pressa em .eral em m2imo de peas de0eituosas por
mil$ar5 entre.ues em determinado pra-o3 "ntre todas as 0irmas
e2ternas e divis1es internas participantes, o menor preo .an$ava a
concorrAncia3
Go caso t,pico de determinadas peas compartil$adas por
vrios ve,culos 4pneus, baterias, alternadores5 ou de tecnolo.ia
especiali-ada no dominada pela montadora 4componentes
computadori-ados, por e2emplo5, 0ornecedores independentes
competiam pelo seu 0ornecimento, modi0icando .eralmente modelos
padr1es, adaptando@os as especi0ica1es de um ve,culo particular3
8ais uma ve- o sucesso dependia do preo, qualidade e
con0iabilidade de entre.a3
"m ambos os casos os administradores das corpora1es
eram da 0iloso0ia do =cada um por si?, quando as vendas declinavam
na c,clica ind>stria automobil,stica3 (odos encerravam suas
rela1es comerciais sempre tipicamente de curto pra-o3
6uando a (o)ota em e2panso pensou em adotar esta
sistemtica para o suprimento de componentes, +$no e os outros
en2er.aram vrios problemas3 As empresas 0ornecedoras
trabal$avam para atender a um desen$o < pronto, pouca
oportunidade ou incentivo tin$am para su.erir aper0eioamentos no
esquema de produo, com base em suas pr;prias e2periAncias de
0abricao3 H maneira dos empre.ados na lin$a de monta.em de
produo em massa, esperava@se que =mantivessem abai2ada a
cabea? e continuassem trabal$ando3 J os 0ornecedores e2ternos,
com seus desen$os pr;prios adaptados para determinados
ve,culos, no tin$am como otimi-ar tais peas, por no receberem
praticamente nen$uma in0ormao sobre o restante do ve,culo3
"stas in0orma1es eram tratadas pelas montadoras como de
propriedade particular da empresa3
"2istiam ainda, outras di0iculdades3 +r.ani-ar os 0ornecedores
em cadeias verticais e <o.@los uns contra os outros para conse.uir
o menor preo a curto pra-o .erava um bloqueio do 0lu2o $ori-ontal
de in0orma1es entre eles, particularmente sobre os avanos nas
t/cnicas de 0abricao3 A montadora poderia .arantir que seus
0ornecedores tivessem bai2as mar.ens de lucro, mas no podia
0a-er com que diminu,ssem os custos de produo, mel$orassem a
or.ani-ao e inovassem os processos3
+ mesmo se aplicava a qualidade3 *orque a montadora muito
pouco con$ecia das t/cnicas de 0abricao de seus 0ornecedores 9
0ossem estes internos a montadora ou independentes @, era di0,cil
mel$orar a qualidade, a no ser estabelecendo@se um montante
m2imo aceitvel de de0eitos3 Ga medida em que a maioria das
0irmas do ramo produ-issem apro2imadamente no mesmo n,vel de
qualitativo, tornava@se di0,cil mel$orar tal n,vel3
7inalmente, $avia o problema da coordenao no dia@a@dia do
0lu2o de peas no sistema de suprimentos3 A in0le2ibilidade das
0erramentas dos 0ornecedores 4anlo.a a in0le2ibilidade das prensas
nas montadoras5 e a instabilidade dos pedidos das montadoras, em
0uno das mudanas na demanda do mercado, 0a-iam com que os
0ornecedores produ-issem .randes volumes de peas antes de
a<ustarem o maquinrio para outra, e mantivessem .randes
estoques de peas acabadas, para que as montadoras nunca
reclamassem do atraso nas entre.as 4ou pior, cancelassem um
contrato53 Resultava da, altos custos de estoca.em e a produo
rotineira de mil$ares de peas que, mais tarde, na lin$a de
monta.em, mostravam@se de0eituosas3
*ara contrabalanar este problema e atender a um aumento
de demanda nos anos I!, a (o)ota comeou a estabelecer um
novo en0oque, de produo en2uta, para o suprimento de
componentes3 + primeiro passo consistiu em or.ani-ar os
0ornecedores em n,veis 0uncionais, qualquer que 0osse a relao
le.al e 0ormal com a montadora3 As 0irmas de cada n,vel
correspondiam a di0erentes .raus de responsabilidade3
7ornecedores de primeiro n,vel participavam inte.ralmente do
desenvolvimento do novo produto pela equipe responsvel3 A
(o)ota pedia, por e2emplo, que desenvolvessem um sistema de
direo, 0rena.em ou el/trico que 0uncionasse em $armonia com os
demais sistemas3
*rimeiro, recebiam uma especi0icao de desempen$o3 *or
e2emplo, pedia@se que pro<etassem um sistema con<unto de 0reios
capa- de parar um carro de uma tonelada, a F quilJmetros por
$ora, em K! metros, de- ve-es se.uidas, sem 0al$ar3 +s 0reios
deveriam se encai2ar num espao de 1Icm 2 %!cm 2 %Icm na
e2tremidade de cada ei2o, e ser 0ornecidos a montadora por L!
d;lares o con<unto3 #olicitava@se, ento, aos 0ornecedores um
prot;tipo para testes3 Maso 0unciona@se recebiam um pedido de
produo3 A (o)ota no especi0icava o material que seriam 0eitos os
0reios ou como deveriam 0uncionar3 (ais decis1es de en.en$aria
cabiam ao 0ornecedor3
A (o)ota estimulou seus 0ornecedores de primeiro n,vel a
trocarem id/ias entre si de como mel$orar os pro<etos3 Momo cada
0ornecedor, na maior parte, se especiali-ava em um tipo de
componente, no competindo nesta 0ai2a com os demais
0ornecedores do .rupo, compartil$ar estas in0orma1es era cJmodo
e mutuamente ben/0ico3
A se.uir, cada 0ornecedor de primeiro n,vel 0ormava um
se.undo n,vel de 0ornecedores a ele vinculados3 Mompan$ias de
se.undo n,vel eram incumbidas de 0abricar peas individuais3
(ratavam@se de especialistas em 0abricao, .eralmente sem
.rande per,cia na en.en$aria do produto, mas com 0orte
e2periAncia na en.en$aria de processos e opera1es 0abris3
*or e2emplo, um 0ornecedor de primeiro n,vel poderia ser
responsvel por 0abricar alternadores3 Mada alternador possui cerca
de 1!! peas, de modo que o 0ornecedor de primeiro n,vel obteria
tais peas de 0ornecedores de se.undo n,vel3
*or serem os 0ornecedores de se.undo n,vel todos eles
especialistas em processos de 0abricao no competindo entre si
num tipo espec,0ico de componente, 0icava 0cil a.rup@los em
associa1es de 0ornecedores, de modo a tamb/m poderem trocar
in0orma1es sobre avanos nas t/cnicas de 0abricao3
Go era inteno da (o)ota inte.rar verticalmente seus
0ornecedores numa .rande e >nica burocracia 4modelo 7ord 9
Benr) 7ord53 (o pouco dese<ava desinte.r@los em compan$ias
totalmente independentes 4modelo :8 9 Al0red #loan5, com uma
relao apenas de mercado3 *elo contrario, a (o)ota trans0ormou
suas opera1es de suprimento dom/sticas em compan$ias
0ornecedoras de primeiro n,vel quase independentes, mantendo
parte de seu controle acionrio, e desenvolvendo rela1es similares
com outros 0ornecedores que eram completamente independentes3
Mon0orme avana o processo, os 0ornecedores de primeiro n,vel da
(o)ota adquiriram quase todo o resto do controle acionrio uns dos
outros3
A (o)ota, por e2emplo, possui $o<e %%C da Gippodenso, que
produ- componentes el/tricos e computadori-ados; 1LC da (o)oda
:osei, que produ- bancos e 0iao; 1%C da Ais$in #eiki, que
produ- peas metlicas para o motor; e 1C da Noito, produtora de
acess;rios, esto0ados e plsticos3 "ssas 0irmas, por seu turno,
possuem substanciais controles cru-ados m>tuos3 Al/m disto, a
(o)ota costuma atuar como banco de seu .rupo de 0ornecedores,
0inanciando a aquisio de maquinrio para 0abricar novos produtos3
7inalmente, a (o)ota compartil$a seus recursos $umanos
com os 0ornecedores de primeiro n,vel de duas maneiras:
emprestando pessoal nos s>bitos picos de trabal$o e trans0erindo
.erentes seniores no concorrentes de posi1es de comando na
(o)ota para posi1es estrat/.icas nas 0irmas 0ornecedoras3
7ornecedores da (o)ota eram, em conseqOAncia, compan$ias
independentes, com contabilidade completamente autJnoma3
(ratava@se de centros reais de lucros e no pseudocentros de
lucros muitas 0irmas de produo em massa verticalmente
inte.radas3 Al/m do mais, a (o)ota os estimulou a trabal$ar para
outras montadoras e 0irmas de outros ramos, pois os ne.;cios
e2ternos .eravam quase sempre mar.ens mais elevadas de lucro3
Ao mesmo tempo, tais 0ornecedores esto intimamente
envolvidos no desenvolvimento dos produtos da (o)ota,
compartil$am do controle acionrio da (o)ota e membros do .rupo,
valem@se da (o)ota para 0inanciamentos e2ternos e aceitam o
pessoal da (o)ota em seus quadros3 Gum sentido bastante real,
compartil$am seus destinos com a (o)ota3
7inalmente, +$no desenvolveu uma nova maneira de
coordenar o 0lu2o de peas no sistema de suprimentos, o 0amoso
sistema Just in time 4=na $ora certa?5, que na (o)ota se c$ama
kanban3 A id/ia de +$no era simplesmente converter o imenso
.rupo de 0ornecedores e 0bricas de peas numa .rande mquina,
comparvel a Highland Park de Benr) 7ord; para tal, determinou
que a produo das peas se restrin.iria a cada etapa pr/via, para
suprir a necessidade imediata da etapa subseqOente3 + mecanismo
0uncionava atrav/s de containers, transportando peas de uma
etapa para outra3 Mon0orme cada container 0osse esva-iando, era
mandado de volta para a etapa pr/via, sinali-ando automaticamente
a necessidade de produ-ir mais peas3
"ssa id/ia sin.ela era de di0ic,lima implementao prtica, por
eliminar praticamente todos os estoques; al/m disso, se uma 0rao
do vasto sistema de produo 0al$asse, o sistema inteiro tin$a de
parar3 Ga ;tica de +$no, era esse precisamente o ponto 0orte da
id/ia, por remover os bols1es de 0ol.a, 0a-endo com que cada
membro do vasto processo de produo se preocupasse em prever
os problemas, antes que se tornassem .raves a ponto de pararem
toda a lin$a3
A plena implementao deste con<unto de id/ias 9 inclusive o
Just in time 9 na cadeia de suprimentos da (o)ota e2i.iu de "i<i
(o)oda e +$no mais de %! anos de incansvel trabal$o3 Go 0inal,
tudo deu certo, com conseqOAncias e2traordinrias para a
produtividade, qualidade dos produtos e a.ilidade no atendimento P
0lutuante demanda do mercado3 A rede en2uta de 0ornecedores se
tornou importante elemento do sistema de produo (o)ota3
+ que a.re.a valor
"m visita a 0brica da :8 em 7ramin.$am 4"QA5,
encontramos mais ou menos o que espervamos: um ambiente
clssico de produo em massa, com suas in>meras dis0un1es3
Momeamos e2aminando os corredores ad<acentes P lin$a de
monta.em3 "stavam lotados do que denominamos =mo de obra
indireta?: trabal$adores indo substituir um cole.a, mecRnicos a
camin$o de consertar um problema em uma mquina, 0a2ineiros,
transportadores de materiais3 Gen$um destes trabal$adores a.re.a
valor ao produto, e as compan$ias podem encontrar outras
maneiras de ter seus trabal$os reali-ados3
Go 0inal da lin$a nos deparamos com o mel$or indicio,
indubitavelmente, da antiquada produo em massa: enorme rea
de retrabal$o atul$ada de carros acabados c$eios de de0eitos3
(odos necessitavam de mais reparos antes de serem e2pedidos,
tare0a que pode acabar sendo e2tremamente demorada, al/m de
no solucionar plenamente os problemas, a.ora soterrado sob
camadas de outras peas3
7inalmente, al.umas palavras sobre a 0ora de trabal$o:
desinteresse seria o >nico r;tulo pertinente3
6ualidade 2 Mompetitividade



Japonesas
no Japo
Japonesas
na Amrica
do Norte
Norte
Americ. na
Amrica do
N.
Toda
Europa
Desempenho
*rodutividade 4$orasSve,culos5 1K,& %1,% %I,1 TK,%
6ualidade 4de0eitos de monta.emS1!! ve,c35 K!,! KI,! &%,T F,!

Layout
"spao 4mU%Sv3Sano5 !,IT !,&I !,F% !,F%
Vrea de reparos 4C do espao de
monta.em5 L,1 L, 1%, 1L,L
"stoques 4dias de amostra.em de & peas5 !,% 1,K %, %,!

!or"a de tra#alho
C da 73(3 em "quipes K,T F1,T 1F,T !,K
Rotao de tare0as 4!Wnen$uma,
LW0reqOente5 T,! %,F !, 1,
#u.est1es por empre.ado K1,K 1,L !,L !,L
G>mero de classi0ica1es no trabal$o 11, &,F KF,1 1L,K
(reinamento de novos trabal$adores 4$oras5 T&!,T TF!,! LK,L 1FT,T
Absentismo I,! L,& 11,F 1%,1

Automa"o
#olda.em 4C passos diretos5 &K,% &I,! FK,% FK,K
*intura 4C passos diretos5 IL,K L!,F L!,F T&,%
8onta.em 4C passos diretos5 1,F 1,1 1,1 T,1
7onte: *esquisa mundial das montadoras do X'8*, 1&
Aparentes contradi1es
#implesmente me2er no or.ano.rama de uma empresa, para
mostrar =equipes?, e introdu-ir c,rculos de qualidade, para encontrar
meios de mel$orar o processo de produo, di0icilmente 0ar .rande
di0erena3
"ssa constatao sin.ela sur.iu de um dos nossos estudos
inicias nas 0bricas da 7ord e da :eneral 8otors nos "stados
Qnidos3
+s 0uncionrios da 7ord tin$am .rande con0iana no .erente
da planta, que no in,cio dos anos &! no poupou es0oros, para
assimilar os princ,pios da produo en2uta3 Mompartil$avam
tamb/m uma 0orte crena de que, se todos os empre.ados
trabal$assem em con<unto para e2ecutar da mel$or maneira o
servio, a compan$ia poderia prote.er seus empre.ados3 Gas
0bricas da :8, ao contrrio, constatamos que pouqu,ssimos
trabal$adores con0iavam na capacidade da .erAncia de lidar com a
produo en2uta3 Go era de admirar, < que o en0oque na :8 no
in,cio dos anos &! 0ora descobrir tecnolo.ias avanadas para se
livrar dos trabal$adores3
+s trabal$adores da :8 tamb/m tin$am uma sensao
0atalista de que muitas de suas 0bricas estavam 0adadas a
desaparecer3 "m tais circunstRncias, no surpreende que o
comprometimento dos altos escal1es da corporao, bem como dos
sindicatos, no tivessem tido ressonRncia no c$o@de@0brica3
*roduo em 8assa W *roduo "n2uta Y Durocracia
Guma >nica palavra podemos di-er que a produo en2uta /
=0r.il?3 A produo em massa prevA 0ol.as por toda a parte 9
estoques e2tras, espao e2tra, mo@de@obra e2tra 9 para poder
0uncionar3 Ainda que as peas no c$e.uem a tempo, ou que vrios
trabal$adores 0iquem doentes, ou que no se detecte nen$um
problema antes da produo em massa do produto de0eituoso,
ainda assim o sistema 0unciona3
"ntretanto para 0a-er 0uncionar um sistema de produo
en2uto sem 0ol.a 9 isto /, sem rede de se.urana 9 / essencial
cada trabal$ador es0orar@se ao m2imo3 'a.ar simplesmente de
cabea bai2a e pensamentos distantes como na produo em
massa rapidamente leva ao 0racasso da produo en2uta3 *ortanto,
se a .erencia no imp1e liderana, e a 0ora de trabal$o no sente
nen$um comprometimento mutuo em <o.o, certamente a produo
en2uta se reverter para a produo em massa3
Mon0orme observou um .erente de uma planta en2uta em
visita a uma 0brica: =a produo em massa no passa da produo
en2uta burocrati-ada, onde nin.u/m toma iniciativa ou assume
responsabilidade pela continua mel$oria do sistema?3
"strutura matricial 2 +r.ano.rama convencional
+s produtores en2utos invariavelmente empre.am al.uma
variante do sistema shusa, do qual a (o)ota 0oi pioneira
4denominado, na Bonda, =l,der de .rande pro<eto? 9 E:*53 + shusa
/ simplesmente o c$e0o, o l,der da equipe incumbido do pro<eto de
en.en$aria de um novo produto, e de pJ@lo inteiramente em
produo3 Gas mel$ores compan$ias <aponesas, a posio de
shusa tra- consi.o .rande poder, sendo, talve-, a mais cobiada3 Z
verdade que os empre.ados podem alme<ar tal posio como um
trampolim para o alto3 Go entanto, para quem realmente .osta de
produ-ir coisas, trata@se de um servio realmente .rati0icante3 De
0ato, no e2iste mel$or posio, no mundo moderno, para
orquestrar as $abilidades necessrias para 0a-er e2istir um produto
manu0aturado e2traordinariamente comple2o 9 o autom;vel3
*oder@se@ia ale.ar que o shusa no passa de um novo
=superarteso?, diri.indo um processo a e2i.ir, atualmente, uma
variedade de quali0ica1es imposs,vel para uma s; pessoa dominar3
Z interessante que, apesar de estarmos acostumados a encarar o
trabal$o de equipe como suprema sublimao da individualidade,
os novos produtos da ind>stria automobil,stica da ind>stria <aponesa
costumam ser c$amados pelos nomes do shusa: =ol$a o carro do
7u<i@san? ou =Akoika@san realmente deu um toque pessoal a este
carro? so observa1es comuns na ind>stria <aponesa3 (alve-, no
0inal das contas, no possamos 0u.ir da necessidade $umana de
e2istirem artes1es3 "ntretanto, numa era em que as quali0ica1es
envolvidas so to bem mais or.ani-acionais do que t/cnicas 9 e
bem acima de qualquer capacidade individual @, os artes1es tem
a.ora de assumir a 0orma de shusa3
+s produtores em massa ocidentais tamb/m possuem lideres
de equipes de desenvolvimento3 6ual ento a di0erena entre os
dois sistemas[ Acreditamos residir no poder e carreira do l,der de
equipe3 Gas equipes ocidentais, o l,der / mais apropriadamente
denominado coordenador, cu<a 0uno / convencer os membros da
equipe a cooperarem3 (rata@se de um papel 0rustrante, devido P
autoridade realmente limitada do l,der, de modo que poucos
a0irmam .ostar da posio3 Ga verdade, muitos e2ecutivos vAem
nesta posio um beco sem sa,da, onde o sucesso / pouco
recompensado, e o 0racasso altamente vis,vel3
Al/m do mais, o l,der de equipe ocupa posio por demais
0raca para de0ender um pro<eto dentro de uma compan$ia3 Z
comum em Detroit 4sede das montadoras americanas5, Wol0sbur.
4sede da 'olks\a.en5 e *aris 4sede das montadoras 0rancesas5 a
alta .erAncia passar por cima do l,der da equipe, muitas ve-es
reiteradamente, quanto Ps especi0ica1es e aparAncia do produto,
durante seu desenvolvimento3 6ue tal acontece / compreens,vel,
dada a 0uno da alta .erAncia de 0a-er valer outras necessidades
da corporao, na medida em que as condi1es do mercado se
modi0icam3 "ntretanto, no pior dos casos 9 e com 0reqOAncia .rande
demais, particularmente nos "stados Qnidos 9 resulta um produto
sem personalidade ou distino, que a compan$ia tem de vender
apelando apenas para o bai2o preo3
Momunicao
"m muitos pro<etos ocidentais de desenvolvimento, decis1es
cr,ticas envolvendo o pro<eto s; conse.uiam ser tomadas numa
etapa bastante adiantada3 Qma das ra-1es / os membros de
equipes ocidentais relutarem .randemente em en0rentar
diretamente os con0litos3 #eus compromissos com o con<unto de
decis1es sobre o pro<eto soam va.os: concordam em tentar 0a-er
as coisas desde que no $a<a ra-1es em contrrio3 Go Japo, ao
contrrio, os membros das equipes assinam compromissos 0ormais
de que se.uiro e2atamente o consenso do .rupo3 Assim sendo,
con0litos envolvendo recursos e prioridades ocorrem de inicio, e no
no 0im do processo3 +utra ra-o / um processo seqOencial, de um
departamento para outro 4modelo ocidental5, e no dentro da equipe
4modelo <aponAs5, di0icultar, de qualquer maneira, a comunicao
para a resoluo dos problemas3
+ resultado / uma impressionante di0erena na distribuio
cronol;.ica do trabal$o dedicado ao pro<eto3 Gos mel$ores pro<etos
en2utos <aponeses, o n>mero de pessoas envolvidas / mais
elevado no inicio3 (odas as especialidades relevantes esto ai
presentes, sendo tare0a do shusa 0orar o .rupo a con0rontar todas
as decis1es espin$osas para $aver consenso em relao ao
pro<eto3 Mon0orme avana o desenvolvimento, o numero de pessoas
envolvidas cai, < que al.uns especialistas, como de estudos do
mercado e plane<amento do produto, no mais se 0a-em
necessrios3
"m contraste, em muitos pro<etos de produo em massa, o
n>mero de pessoas envolvidas / bem pequeno no in,cio, atin.indo
um pico quase na $ora do lanamento; nesta $ora, centenas de
mil$ares de quadros e2tras so c$amados para resolverem
problemas que deveriam ter sido eliminados lo.o no inicio3 +
processo assemel$a@se bastante P monta.em: o produto em massa
mant/m a lin$a trabal$ando a qualquer preo, mas acaba com
mont1es de reparo no 0inal; < o produtor en2uto despende maior
es0oro lo.o no inicio3 Morri.indo os problemas antes que se
multipliquem, para acabar com muito menos trabal$o .lobal e bem
maior qualidade3
7ornecedores no Drasil
+ setor produtor de peas e componentes no Drasil, en0rentou
di0iculdades nos anos inicias, mas rapidamente 0oi capa- de atin.ir
um bom desempen$o3 Al.umas das empresas lideres do setor, em
pouco tempo, acabaram alimentando diretamente lin$as de
monta.em de importantes montadoras, em di0erentes partes do
.lobo3 A maior parte das empresas, por/m, 0icou dependente da
tecnolo.ia importada e dos desen$os e especi0ica1es das
montadoras3 Mom raras e2ce1es, as empresas nacionais no
criaram capacitao tecnol;.ica, e nem isto era esperado na
produo em massa < que as montadoras deveriam estabelecer os
parRmetros bsicos e as empresas de autopeas simplesmente
manu0aturar, reprodu-indo a mesma separao e2istente entre a
administrao S plane<amento e o trabal$o S e2ecuo na relao
entre 0ornecedores e as montadoras3 :radualmente, 0oram sendo
repetidas assim as bases do relacionamento e2istente na "uropa e
"stados Qnidos, com muitos con0litos e 0alta de cooperao entre
as partes3
Dessa 0orma, estavam compostos, no 0inal da d/cada de
1F!, al.uns dos principais elementos construtivos do sistema de
produo em massa no Drasil, ou se<a, montadoras com elevados
volumes de produo, nos n,veis das maiores plantas do mundo,
baseando@se na utili-ao de mo@de@obra barata, pouco
quali0icada, sindicatos em con0lito com as empresas e vistos como
a.entes indese<veis, com os quais so 0oradas a ne.ociar em
determinados momentos, um setor de autopeas dependente da
tecnolo.ia das montadoras e tamb/m em constantes con0litos e
disputas, assim como um sistema de distribuio em constante
desarran<o e em incompatibilidade com as montadoras3
*or/m, o Drasil mal adentrava, com I! anos de atraso, na
produo em massa, < estavam em avanado est.io de di0uso
no Japo arrasado pela .uerra, particularmente na (o)ota, as
revolucionrias mudanas constituidoras do novo sistema de
produo, tornando obsoleta a produo em massa, que aqui
comevamos a aprender e a nos bene0iciar3 Gotando que a pura
imitao do sistema norte@americano de produo em massa no
seria conveniente em um pa,s com o mercado mais restrito como o
Japo, comeou a se delinear os traos 0undamentais do sistema
de produo en2uta3
M,rculos de Montrole de 6ualidade 4MM65 no Drasil
+ insucesso maior na di0uso da produo en2uta tem sido
nos sistemas de trabal$o e nas pol,ticas de Recursos Bumanos3 Go
inicio da d/cada de 1&!, o sucesso <aponAs comeou a 0icar mais
evidente e a disposio de imit@lo se acentuou no Drasil3
"ntretanto, o isolamento do pa,s levou a en2er.ar@se apenas a
ponto do iceberg e muitas empresas acabaram identi0icando o
sucesso <aponAs com uma de suas t/cnicas, os M,rculos de
Montrole da 6ualidade 4MM65, tido como a .rande arma
competitiva3 As empresas brasileiras, particularmente atrav/s do
setor de m/dia .erAncia, imbu,dos de um interesse moderni-ador e
tamb/m como reao ao 0ortalecimento sindical, lanaram mo
0ebrilmente dos MM6s3
+ es0oro no 0oi muito bem sucedido3 6uando se compara
internacionalmente, a porcenta.em de trabal$adores envolvidos
nesses esquemas de participao / muito pequena 4F,LC no Drasil
contra !C no Japo5 e o n>mero de su.est1es por empre.ado /
muito bai2o 4!,I su.est1es por 0uncionrio no Drasil contra K1 no
Japo53 + movimento dos MM6s 0racassou pela 0alta de
reciprocidade e con0iana entre as partes, al/m do preparo t/cnico
e0etivo dos trabal$adores3
Momo contrapartida, os sindicatos lutaram bravamente pela
constituio das Momiss1es de 7brica 4M7s5 como 0orma de
ampliar seu raio de ao no c$o@de@0brica e de0ender@se do
ataque que para eles si.ni0icava os MM6s, motivo de acirrada
cr,tica e boicote pela ao sindical3 (amb/m as M7s no tiveram
continuidade e a importRncia esperada, tendo atualmente sua
atuao redu-ida e 0ra.mentada3 Ambos os lados perderam
e2celentes oportunidades de ampliar a participao, o dilo.o e a
cooperao3
As di0iculdades na di0uso de esquemas participativos devem@
se essencialmente Ps caracter,sticas da cultura or.ani-acional das
empresas instaladas no Drasil3 Momo resultado, nota@se que os
supervisores e .erentes ainda no esto abertos a e0etiva
participao3 Mom 0reqOAncia, tAm medo de receber su.est1es dos
trabal$adores porque sentem que / deles a obri.ao de resolver
determinados problemas, de0endendo 0irmemente o que consideram
as prerro.ativas da .erencia3 +u ento, quando uma determinada
su.esto envolve outro departamento, muitas ve-es / caracteri-ada
uma invaso de espao, $avendo 0orte in/rcia no sentido de
manterem@se os esquemas tradicionais de compartimentali-ao ou
=0eudali-ao? dos setores ou departamentos, desestimulando,
portanto, tomadas de decis1es em .rupo3
+s sindicatos de trabal$adores encararam os es0oros de
moderni-ao 4automao e participao5 com muita descon0iana3
*ara eles, parecia que a .erAncia queria centrali-ar ainda mais o
processo decis;rio atrav/s da substituio do trabal$o $umano ou,
ento, por meio de 0ormas manipulativas ou restritivas de
participao3
At/ que ponto a 0alta de sucesso nesse processo de mudana
das rela1es entre trabal$adores e administrao tem pre<udicado o
desempen$o da ind>stria[ Momo se sabe, uma das principais
inova1es tra-idas pela produo en2uta / a plena incorporao da
contribuio intelectual dos trabal$adores no processo de produo3
Assim, sup1e@se que o estabelecimento de novos sistemas de
trabal$o que 0avoream a multiquali0icao e de pol,ticas de
Recursos Bumanos que permitam o maior envolvimento e
participao dos 0uncionrios se<a 0undamental para o bom
desempen$o das empresas3 Go entanto, os trabal$adores
brasileiros na ind>stria automobil,stica esto muito pouco
envolvidos na administrao3
*raticamente no $ trabal$o em equipe na ind>stria
brasileira3 A produo ainda esta or.ani-ada a partir do trabal$o
individual, di0icultando e desestimulando as 0ormas mais
cooperativas de trabal$o em .rupo e de resoluo de problemas3
Go $ pol,ticas de remunerao vinculadas ao desempen$o,
al/m disto, os trabal$adores brasileiros tAm muito pouco
treinamento comparativamente aos outros pa,ses, o que / a.ravado
pela sua bai2a escolari-ao e pelo bai2o n,vel do sistema escolar3
Al/m disto, a ausAncia de esquemas de aprendi-ado constante, no
pr;prio trabal$o, atrav/s de supervisores cu<a tare0a seria ensinar e
.uiar, e no vi.iar e controlar, pre<udica ainda mais a capacitao
dos trabal$adores no Drasil3 8esmo mostrando disposio de
colaborar e aprender, $ 0alta de preparo t/cnico adequado para
poder in0luenciar mais diretamente na resoluo de problemas3 Go
se trata apenas de mais treinamento t/cnico, mas e0etivamente de
educao em sentido lato 4amplo5, a carAncia da mo@de@obra
brasileira3
A ind>stria brasileira no / competitiva internacionalmente, ou
pelo menos no / to competitiva quanto poderia ser3