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“Adib Moisés Dib” São Bernardo do Campo CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE
“Adib Moisés Dib” São Bernardo do Campo CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE

“Adib Moisés Dib” São Bernardo do Campo

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO BERNARDO DO CAMPO “ADIB MOISÉS DIB”

ADALTON MARTINS FAGUNDES

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA COMUNICAÇÃO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

São Bernardo do Campo – SP

Junho/2012

ADALTON MARTINS FAGUNDES

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA COMUNICAÇÃO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, à Faculdade de Tecnologia de São Bernardo do Campo “Adib Moisés Dib” como requisito parcial à obtenção do título de tecnólogo em Informática para Gestão de Negócios.

Orientador:

Souza Carvalho.

Professor

Esp.

Edmilson

São Bernardo do Campo – SP

Junho/2012

Elaborado por:

Fagundes, Adalton Martins A Inteligência Emocional na Comunicação para o Gerenciamento de Projetos/Adalton Martins Fagundes; orientador:

Professor Edmilson Souza Carvalho– São Bernardo do Campo,

2012

57 f. Monografia (Graduação) – Faculdade de Tecnologia de São Bernardo do Campo Adib Moisés Dib (FATEC SBC)

1- Gestão – Fagundes, Adalton Martins Trad II – FATEC SBC

CDU:

ADALTON MARTINS FAGUNDES

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA COMUNICAÇÃO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, à Faculdade de Tecnologia de São Bernardo do Campo “Adib Moisés Dib” como requisito parcial à obtenção do título de tecnólogo em Informática para Gestão de Negócios.

Monografia defendida e aprovada em: 04/06/2012.

Banca examinadora:

Prof. Edmilson de Souza Carvalho, FATEC SBC – Orientador

Prof. Esp. Eliane Regina Rodrigues Message, FATEC SBC - Avaliadora

Prof. Me. Rosângela Kronig, FATEC SBC - Avaliadora

Este trabalho é dedicado a Deus, primeiramente, de onde vem toda força e perseverança, aos meus pais e irmãos pelo incentivo, aos meus colegas e amigos por toda ajuda e aos meus professores, em especial à Prof.ª Me. Sueli Loddi e à Prof.ª Me. Rosângela Kronig pelo incentivo e entendimento em um momento em que mais precisei, e ao Prof. Esp. Edmilson Souza carvalho pela paciência e orientação deste trabalho.

Aos professores da FATEC SBC pela dedicação e ensinamentos transmitidos que permitiram que o trabalho fosse realizado. Aos meus amigos que contribuíram dando força e incentivo, para que eu conseguisse finalizar esse trabalho.

“Você pode culpar as pessoas que atropelam as coisas no escuro ou pode começar a acender velas. A culpa será realmente sua, se você estiver ciente do problema e não fizer nada.”

Paul Hawken

RESUMO

Nos dias atuais a competição entre as empresas originada por força e vontade da globalização tem feito com que as empresas se especializem cada vez mais. Essa especialização e busca por atender melhor seus clientes tem alavancado uma nova área que vem crescendo nas grandes corporações, que é a área de gerenciamento de projetos, embora, a área de gerenciamento de projetos seja destaque nas grandes corporações não é exclusividade delas. Muitas empresas pequenas e até mesmo escritórios particulares estão aderindo à modalidade. Embora seja o gerenciamento de projetos composto por nove áreas de conhecimento, aqui é destacada a área das comunicações, uma vez que ela está presente desde a concepção do projeto, passando pela elaboração, execução e entrega. Com o objetivo de melhorar a comunicação entre os gerentes de projetos, os componentes da equipe e os demais steakholders, é apresentada a Inteligência Emocional como ferramenta de melhoria nesse processo comunicativo. Inteligência Emocional é reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros, utilizando-os para um objetivo específico, no caso aqui, a melhora na comunicação para o gerenciamento de projetos. A Inteligência Emocional ensina a reconhecer as emoções, os sinais e as linguagens mostradas pelo corpo e não apenas a linguagem falada. Certo é que ela pode melhorar os relacionamentos na comunicação contribuindo para o sucesso pessoal, profissional e, sobretudo, para o sucesso dos projetos.

Palavras–chave: Projeto. Comunicação. Inteligência Emocional. Gerenciamento. Feedback.

ABSTRACT

On the current days, competition among the companies coming from power and will for globalization has been bringing companies closer and closer to specialization. This specialization and search for better services to their clients have grown a new area that has been becoming bigger and more important in big corporations, which is the project management area, however, the project management area to be highlighted is not an exclusivity. Many small companies and even particular offices are joining in the new tendency. Although project management is made of nine departments, here is highlighted communication department since it is present from the conception of the project, going through planning, execution and delivery. With the objective of improving communication among project managers, team members and stakeholders, it is presented Emotional Intelligence as a tool of improvement in this communication process. Emotional Intelligence is acknowledging one´s own feelings as the other´s, using them for a specific purpose, in this case, communication improvement for project management. Emotional Intelligence teaches us how to recognize emotions, signals and language shown by one´s body and not only the spoken language. It is right that it can improve relationship in communication helping personal, professional and – above all - project success.

Key

Feedback.

words:

Project.

Communication.

Emotional

Intelligence.

Management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Áreas do Conhecimento

18

Figura 2 – Ciclo PDCA

23

Figura 3 – Família SASHET de emoções

42

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Exemplos de projetos

17

Quadro 2 – Fluxo das comunicações

35

Quadro 3 – Barreiras da comunicação

37

Quadro 4 – Benefícios da Inteligência Emocional

44

Quadro 5 – Sensações físicas motivadas pelas emoções

47

Quadro 6 – Expressões faciais motivadas pelas emoções

48

Quadro 7 – Passos para uma boa comunicação

52

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PMBOK Project Management Body of Knowledge

MASP Museu de Artes de são Paulo EUA Estados Unidos da América SIVAM Sistema de Vigilância da Amazônia PDCA Plan, Do, Check e Action (Planejar, Fazer, Checar e Agir)

GP

QI Quociente de Inteligência

QE

PGP Profissional de Gestão de Projetos SASHET Sad, Angry, Scared, Happy, Excited e Tender (Triste, Irado, Amedrontado, Feliz, Animado e Carinhoso)

Gerente de Projetos

Inteligência Emocional

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

14

1

PROJETO

16

1.1

Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

18

1.2

Gerenciamento de projetos

27

2

COMUNICAÇÃO

31

2.1 Comunicação em gerenciamento de projetos

34

2.2 Barreiras na comunicação

36

2.3 Feedback da comunicação

38

3

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

40

3.1

Inteligência emocional para a comunicação no gerenciamento de

projetos

42

3.2

Comunicação com inteligência emocional

51

CONSIDERAÇÕES FINAIS

54

REFERÊNCIAS

56

14

INTRODUÇÃO

A busca por garantir o foco no negócio final tem feito com que as empresas, cada vez mais, venham aderir à terceirização de setores e serviços. Acompanhando essa tendência, uma das áreas em que mais se observa o Outsourcing 1 , palavra que designa corporativamente a terceirização de serviços, é a de projetos.

A área de projetos é responsável pela implantação de um novo serviço ou produto. Com seu gerenciamento dividido em nove áreas de conhecimento delimita

e norteia a execução do projeto. Dentre as áreas de conhecimento do

gerenciamento de projetos, a comunicação é a que terá maior ênfase no

desenvolvimento deste trabalho, observada sua extrema importância como elo entre

as outras áreas de conhecimento, entre gerentes e equipes de projetos, bem como

os steakholders 2 . Sem que haja uma comunicação clara, precisa e em tempo oportuno os projetos estarão fadados ao fracasso, ou correm o risco de serem entregues fora do tempo previsto.

Para facilitar tal comunicação esse trabalho terá o objetivo de mostrar a Inteligência Emocional (IE) que possibilitará, sobretudo aos gerentes de projetos, conhecer ferramentas que proporcionará um maior conhecimento comportamental acerca dos steakholders do projeto, além do conhecimento sobre si e seus comportamentos.

PROBLEMA: O reconhecimento das emoções contidas nas pessoas

envolvidas no projeto bem como o reconhecimento das emoções das próprias gerentes de projetos, feitos por meio do desenvolvimento da Inteligência Emocional, pode facilitar a comunicação entre as pessoas da equipe identificando os momentos oportunos para cobranças, solicitações e incentivos.

1 OUTSOURCING: do inglês, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte designa a ação que existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terceirizada. 2 STEAKHOLDERS: pessoas envolvidas no projeto (gerentes de projetos, equipes, clientes e patrocinadores).

15

JUSTIFICATIVA: A aplicação das técnicas de Inteligência Emocional nas

comunicações irá estreitar os laços do trabalho em equipe.

OBJETIVOS: Estudar o gerenciamento de projetos e melhorar a

comunicação dentre as pessoas envolvidas. Mostrar a importância da Inteligência Emocional como ferramenta de aperfeiçoamento dessa comunicação.

METODOLOGIA: Pesquisa bibliográfica fazendo uma releitura da literatura

e

disponível

organizacionais.

na

área

entrelaçando

os

aspectos

humanos,

tecnológicos

ESTRUTURA DA MONOGRAFIA:

CAPÍTULO 1 – PROJETO: Nesse capítulo será conceituado o projeto e

suas áreas de conhecimento, mostrando a sua importância na implantação de um serviço ou produto. Abordando suas técnicas guiadas pelo PMBOK e a importância dos processos contidos em suas áreas de conhecimento.

CAPÍTULO 2 – COMUNICAÇÃO: No segundo capítulo será detalhada

um pouco mais a área da comunicação, conceituando-a, e mostrando algumas formas de fazê-la com eficácia no aspecto interpessoal e corporativo fazendo uso de algumas ferramentas como meio de comunicação.

CAPÍTULO 3 – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: Nesse capítulo será

conceituada a Inteligência Emocional e será feita uma ligação desta com o gerenciamento de projetos, mais especificamente com a área da comunicação. Identificando os aspectos humanos e os canais ou barreiras que facilitam ou interrompem seu fluxo, dependendo disso seu objetivo final.

Por fim, serão apresentadas as considerações finais mostrando o rumo que toma o gerenciamento de projetos diante dos desafios atuais.

16

1

PROJETO

Para compreender a importância da comunicação no gerenciamento de projetos é preciso, inicialmente, definir projeto. De acordo com o Guia PMBOK:

Projeto é todo esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e

um término definidos [

temporário não significa necessariamente de curta

duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao

produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é

realizada para criar um resultado duradouro [

Os projetos podem ter

impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos. (PMBOK, 2008, p. 11).

]

]

Por sua vez, Vargas (2005, p. 07) reforça e aprofunda essa definição:

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Essa definição deixa clara a não possibilidade de abandonar e depois retomar um projeto. O autor reforça ainda que o recomeço será, então, um novo projeto.

A globalização trouxe consigo uma grande preocupação que se torna cada

vez mais uma preocupação das empresas no que se refere à competitividade.

Segundo Vargas (2005, p. 05) “[

Diante da pressão desse

contexto de mudanças, é preciso que nossas empresas consigam resultados com menos recursos, tempo e cada vez mais qualidade, ou seja, fazer mais que os concorrentes gatando menos [

conseguirá melhores resultados [

Quem for mais rápido e competente certamente

]

]”.

E reitera:

“[

]

A fim de conquistar mercado e mais que isso, manter-se nele as empresas buscam a padronização de seus processos. E na área de projetos essa padronização é proposta pelo PMBOK (2008), que por meio de suas áreas de conhecimento delimitam e conduzem os projetos.

Os projetos tiveram seu início nos primórdios dos tempos e aconteceram inicialmente na engenharia e na construção civil, como acontecem atualmente, embora de uma forma melhor elaborada. Como exemplo tem-se grandiosas obras

17

deixadas por gerações passadas há milhares de anos, como as pirâmides do Egito, a muralha da China, e outras mais recentes, e também grandiosas, como a ponte Rio-Niterói, no Rio de Janeiro, o MASP (Museu de Artes de São Paulo) – o maior vão livre sem sustentação em uma construção civil, no Brasil. Em seu livro Análise de Valor Agregado Em Projetos, Vargas (2005, p. 09) citando Cleland (1997) mostra alguns exemplos de projetos, dispostos no quadro 1.1:

Reconstrução dos campos de petróleo do Instalação de uma nova planta industrial Kuwait devastados pela
Reconstrução dos campos de petróleo do
Instalação de uma nova planta industrial
Kuwait devastados pela Guerra do Golfo
Planejamento e preparação para os jogos
Redação de um livro
olímpicos
Reestruturação de um determinado setor ou
Preparação para a copa do mundo de futebol
departamento da empresa
em 2014 no brasil
Elaboração de um plano de marketing e
Construção das usinas hidrelétricas de Belo
publicidade
Monte, Jirau e Santo Antônio no Norte do Brasil
Desenvolvimento de respostas aos tremores de
Lançamento de um novo produto ou serviço
terra no estado da Califórnia, EUA
Informatização de um determinado setor da
Construção do novo edifício do congresso
empresa
nacional da Austrália
Construção de uma casa
Sistema de vigilância da Amazônia (SIVAM)
Realização de uma viagem

Quadro 1.1: Exemplos de projetos Fonte: Autoria própria (2012)

Segundo Trentin (2011) os objetivos do projeto e seus resultados devem ser avaliados e monitorados, devem ser confrontados, sempre, com o planejamento inicial ao longo do deu desenvolvimento e execução para que sejam certificados de que estejam alinhados à execução e ao plano de gerenciamento de projetos.

Os projetos não podem ser confundidos com as operações da organização. Nesse sentido Trentin (2011, p. 17) define: “Operações são esforços de trabalho contínuo, que seguem procedimentos existentes na organização, repetem-se e têm caráter permanente e rotineiro”.

Considerada a complexidade inerente à vultuosidade dos projetos, o que exige determinados controles, registros, análise e avaliação de desempenho, visando custo-benefício, o Guia PMBOK (2008), que é a cartilha do gerenciamento

18

de projetos com suas exigência.

áreas de conhecimento, surge para parametrizar essa

1.1 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

O Guia PMBOK (2008) delimita o Projeto em 09 áreas de Conhecimento,

conforme pode ser observado na figura 1.1:

de Conhecimento, conforme pode ser observado na figura 1.1: Figura 1.1 – Áreas do Conhecimento Fonte:

Figura 1.1 – Áreas do Conhecimento Fonte: Jr Machado (2012)

1.1.1 Gerenciamento da integração do projeto

O Guia PMBOK (2008) define os processos e as atividades que integram os

diversos elementos do gerenciamento de projetos. A integração pode ser composta

de seis processos:

1) Desenvolver o termo de abertura ado projeto;

2) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

3) Orientar e gerenciar a execução do projeto;

4) Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

5) Realizar o controle integrado de mudanças;

6) Encerrar o projeto ou a fase.

19

A Integração, segundo o PMBOK (2008), tem como objetivo nortear o projeto

balanceando suas restrições e demandas, bem como definindo seus objetivos e coordenando todos os processos de sua execução. A integração é uma área presente no projeto desde o seu início até a sua entrega ou dissolução.

A respeito da Integração Trentin (2011) escreve: ela define o escopo inicial do

projeto, seus requisitos, possibilita o termo de abertura do mesmo. Gerencia o Plano do projeto interagindo com as demais áreas de conhecimento, escolha de recursos e monitoramento da execução. E por fim formaliza a entrega do projeto armazenando as informações necessárias sobre o mesmo.

É na integração que é criado o Plano de Gerenciamento de Projetos, é nele

que deve constar o nível de detalhamento do projeto, podendo resumido ou

detalhado, conforme a duração e a complexidade do projeto, ou outros fatores que o compuser. O plano depois de aprovado só poderá ser alterado com a aprovação forma de todos os steakholders. Pois toda a orientação de execução do projeto será dada a partir dele. Trentin (2011, p. 84) corrobora essa ideia ao afirmar que “Mudanças podem ser solicitadas por qualquer interessada do projeto e devem estar

de

condicionadas aos procedimentos definidos especificados no [ Gerenciamento do Projeto”.

]

Plano

1.1.2 Gerenciamento do escopo do projeto

O escopo do projeto descreve os processos relativos à garantia de que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja terminado com sucesso. De acordo com o PMBOK (2008), o escopo inclui cinco atividades básicas: coletar requisitos; definir o escopo; criar EAP 3 ; verificar o escopo e controlar o escopo.

O gerenciamento do escopo do projeto é importante, pois ao definir o que é

incluído ou não no projeto, ele exclui a possibilidade de que a equipe queira entregar ao cliente algo melhor do que o que foi pedido, o que pode ser um risco. Segundo

3 EAP: estrutura analítica do projeto, sua principal função é “quebrar” o projeto em pequenas partes deixando-o manejável e de fácil controle.

20

Trentin (2011, p. 98) “[

expectativas dele e pode não funcionar para a aplicação que o cliente pretendia”.

]

o que você achou melhor pode não se encaixar nas

Uma das características relevantes desta área é a coleta de requisitos. Processo pelo qual se define as caraterísticas e funcionalidades do produto ou projeto e se define e documenta suas funções e peculiaridades. Requisitos aqui ficam bem definidos por Trentin (2011, p. 91) como “características e peculiaridades que as partes interessadas desejam no produto e no projeto. Os requisitos devem estar relacionados com a solução do problema ou necessidade que motivou o projeto”. No que se refere a requisitos, o autor chama atenção: “Um requisito não identificado pode resultar em solicitações de mudanças e criar riscos para o projeto, podendo até mesmo inviabilizá-lo”.

1.1.3 Gerenciamento do tempo do projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Trentin (2010) explica que o gerenciamento do tempo inclui, portanto, seis processos:

1) Definir as atividades;

2) Sequenciar as atividades;

3) Estimar os recursos da atividade;

4) Estimar as durações da atividade;

5) Desenvolver o cronograma;

6) Controlar o cronograma.

Uma atenção deve ser dada ao processo de ‘Controlar o Cronograma’ que

é o processo de monitoramento do

andamento do projeto para ser atualizado para refletir oportunidades ou ameaças percebidas através das premissas de agendamento”. Esse processo deve determinar a situação atualizada do cronograma e progresso do projeto, bem como gerenciar as variações no mesmo, ajustando-o e redistribuindo recursos entre as tarefas, se necessário. Influenciar os fatores que causam mudanças no cronograma, calcular estimativas de duração das mudanças no cronograma, estimativas de

segundo o PMBOK (2008, p. 137) “[

]

21

duração das atividades restantes e estimar o término do projeto, além de gerenciar solicitações de mudança no cronograma.

1.1.4 Gerenciamento dos custos do projeto

O Guia PMBOK (2204) esclarece ainda que o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado, sendo composto por três processos: estimar os custos; determinar o orçamento e controlar os custos.

Por ser o projeto uma forma de ganho para seus executores os custos devem ser bem gerenciados de forma que esses não paguem pelo projeto e que o projeto não seja oneroso para o contratante. Nesse sentido, Dinsmore (2009) entende que

gerenciar os custos do projeto é fazer duas estimas de datas de entrega do mesmo

e custos para execução. A primeira com uma data de entrega prevista anterior à

data de entrega real, utilizando os recursos disponíveis e agregando mais recursos,

à medida que for necessário. A segunda, com uma data de entrega prevista superior

à data de entrega real, tendo disponibilizados todos os recursos necessários para a

execução do projeto. Assim, o projeto pode ser terminado entre as duas datas de término previstas, utilizando os recursos necessários, tendo, o projeto, os custos que foram, realmente, definidos. Suportando uma variação de 5% a 10%, definida pelo PMBOK.

Assim sendo, Trentin (2011, p. 135) explica o objetivo do gerenciamento dos

custos de um projeto: “[

a sua execução de modo a garantir que o projeto seja realizado dentro do orçamento

planejado e aprovado”. O autor ressalta ainda a importância do processo controlar

custos, que serve para "[

planejado [

medir e comparar o progresso do projeto com o que foi

sendo responsável pelo monitoramento e atualização do orçamento e

pelo gerenciamento das mudanças na linha de base dos custos” (TRENTIN, 2011, p.

142).

criar um orçamento realista e exequível, além de controlar

]

]

]

22

1.1.5 Gerenciamento da qualidade do projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto, segundo o PMBOK (2008), inclui os processos e as atividades da organização executiva que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizados durante todo o projeto, tais como:

planejar a qualidade; realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade.

Discorrendo acerca da qualidade, que em muitos casos pode provocar a dualidade, se a mesma deve ser entendida como qualidade do projeto, ou do produto ou serviço, gerados por ele, Dinsmore (2009) explica que qualidade aborda as atividades que alinham os objetivos do projeto com seu resultado atendendo aos padrões de qualidade descritos no Guia PMBOK, buscando a melhoria contínua em todas as fases do projeto. E deixa claro que a preocupação, aqui, é com o projeto em si, e não com o fruto de seu resultado. Pois, o não atendimento de todos os requisitos da qualidade pode desqualificar o executor do projeto, e até causar um

impacto negativo para o cliente. Para o autor a qualidade “[

últimos anos, uma obrigação para as empresas, pois os clientes estão cada vez

mais exigentes. Os clientes estão mais cientes de seus direitos e exigindo dos

produtores um padrão mais elevado [

nos

]

tornou-se,

]”

(DINSMORE, 2009, p. 124).

Executar um projeto com qualidade é checar durante todo seu ciclo se tudo está sendo feito em conformidade com os requisitos previamente levantados. Em um projeto de qualidade, Trentin (2011) afirma que é possível observar: satisfação do cliente, prevenção em lugar de inspeção, a gerência fornecendo recursos necessários ao êxito do projeto, custos e benefícios se igualando e melhoria contínua. Esta última obtida pelo ciclo PDCA, ou ciclo de Deming 4 , demonstrado na figura 1.2.

4 WILLIAM EDWARDS DEMING: (14/10/1900 – 20/12/1993), mestre e doutor em Matemática e Física, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, e no Japão implantando a melhoria de projetos e produtos por meio de análise de variante e testes de hipóteses.

23

23 Figura 1.2 - Ciclo PDCA Fonte: www.fundicril.com.br (2011) Trentin (2011) ainda escreve que uma má

Figura 1.2 - Ciclo PDCA Fonte: www.fundicril.com.br (2011)

Trentin (2011) ainda escreve que uma má gestão da qualidade pode trazer para o projeto e, consequentemente, para a equipe alguns impactos negativos como: retrabalho, reparo de defeitos; maiores custos e atraso de cronograma; menor satisfação do cliente; aumento de risco e baixa moral da equipe.

1.1.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto, segundo Trentin (2011), inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto, que estão envolvidas desde o início, e além de agregar seus conhecimentos, tornam-se compromissadas com o projeto.

De acordo com o PMBOK (2008), o Gerenciamento de recursos humanos pode ser resumido em quatro processos básicos que são desenvolver o plano de recursos humanos; mobilizar a equipe do projeto; desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto.

Com toda a importância de todas as áreas e processos do gerenciamento de projetos é válido lembrar que tudo é planejado e executado por pessoas, o que

24

caracteriza a relevância dessa área e seus processos. É preciso que se forme uma equipe comprometida, capaz e abastada de conhecimento. Acerca do processo de desenvolver o plano de recursos humanos Trentin escreve que:

] [

humanos do projeto, incluindo contratações, designações treinamentos, desenvolvimento da equipe, recompensas e outros aspectos importantes [isso assegura] que os recursos humanos serão utilizados de modo efetivo e

eficaz ao longo do projeto, obtendo a máxima performance por meio da designação das pessoas certas nas funções adequadas (TRENTIN, 2011, p. 177).·.

tem como objetivo gerenciar todos os aspectos de pessoal, os recursos

É no plano de recursos humanos, segundo o PMBOK (2008), que se definem

as responsabilidades e função de cada componente da equipe. É, portanto um processo que está diretamente ligado à área de gerenciamento de tempo, pois, a

alocação de mais ou menos gente no projeto depende do tempo para sua entrega. Além dessa ligação, envolve a área de qualidade do projeto, uma fez que uma equipe comprometida e qualificada tem maior chance de garantir a qualidade do projeto ou produto cumprindo os prazos de entrega e a satisfação do cliente.

Dinsmore (2009, p. 142) explica que é neste processo que fica descrito “como

O autor ainda

sugere que essas responsabilidades e funções são definidas e documentadas por meio de organogramas, descrições de funções, networking 5 ou teoria organizacional.

e quando as pessoas serão alocadas e liberadas do projeto [

]”.

O bom desempenho tem que ser reconhecido e estimulado. Trentin (2011)

reconhece que a equipe deve ser inserida em um sistema de reconhecimento das habilidades e recompensas pelo trabalho bem feito, além de um plano de treinamento e capacitação individuais.

1.1.7 Gerenciamento dos riscos do projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,

identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Para gerenciar os Riscos o PMBOK (2008) estabelece seis processos: planejar o gerenciamento dos riscos; identificar os

5 NETWORKING: é a prática de desenvolver relacionamentos com outras pessoas.

25

riscos; realizar a análise qualitativa dos riscos; realizar a análise quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos; e monitorar e controlar os riscos.

A definição de Risco tem uma abordagem abrangente e é definido por

(DINSMORE, 2009, p. 190) quando ele escreve que há dois tipos distintos de riscos:

“[

projeto, e aqueles que terão um efeito positivo, ou seja, o risco inclui a ameaça e a

oportunidade” [

inusitado, ela é cada vez mais adotada nas melhores práticas internacionais de gerenciamento de projetos. E completa que essa definição implica com relevância em todos os aspectos do gerenciamento de riscos, tanto no pensamento, como na linguagem ou no processo. Ressalta ainda que em projetos á medida que o conhecimento evolui inclui uma definição ainda mais abrangente de risco tratando ameaça e oportunidade da mesma forma.

O autor afirma ainda que essa definição abrangente não é algo

aqueles que, se ocorrem, terão um efeito negativo sobre algum objetivo do

]

].

O objetivo do gerenciamento de riscos, segundo (TRENTIN , 2011, p. 225) é

minimizar as probabilidades e os impactos dos riscos negativos e aumentar os

“[

impactos e probabilidades dos riscos positivos”.

]

1.1.8 Gerenciamento das aquisições do projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto abrange a administração de todos

os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização (fornecedor) e administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato, para o Gerenciamento das aquisições o PMBOK (2008) esclarece que é preciso planejar as aquisições, realizar

as aquisições, administrar a aquisições e encerrar as aquisições.

Trentin (2011) esclarece que a compra de bens e serviços estão diretamente ligados ao gerenciamento de aquisições, ao passo que a contratação de pessoal está ligada ao gerenciamento de recursos, a menos que essa contratação de pessoal seja de pessoa especializada ou alguma consultoria que será necessária em alguma fase do projeto. Ressalta ainda que no gerenciamento de aquisições estão envolvidos os contratos celebrados entre comprador e vendedor. Por ser o contrato um documento legal, que gera ao fornecedor obrigações de fornecer o

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produto ou serviço, e ao comprador de fornecer um pagamento monetário ou de outro tipo, deve ser acompanhado e revisado pela administração de aquisições.

O autor escreve que o processo de planejar as aquisições “é o processo de documentação das decisões de compra do projeto, em que se especifica a abordagem e identifica fornecedores em potencial” (TRENTIN, 2011, p. 257). Segundo o autor é nesse processo eu são identificadas as necessidades do projeto bem como a determinação de contratação de recurso externo, em caso de contratação de recurso esterno, determina-se quando deverá ser realizado, como será contratado e o quanto será necessário. Para o autor os processos de estimar recursos das atividades e desenvolver cronograma estão ligados ao processo de planejar requisições uma vez que influenciam nos riscos envolvidos. E o processo de encerrar aquisições envolve a aceitação das entregas onde são finalizadas a aquisições em aberto e são feitas as atualizações dos registros.

1.1.9 Gerenciamento das comunicações do projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto, segundo explica Trentin

(2011), inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas, pois uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto. As comunicações implicam em identificar as partes interessadas, planejar as

comunicações, distribuir informações, gerenciar as expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho.

O autor afirma que os projetos surgem nas empresas em função das

necessidades, dos problemas, ou, até mesmo, dos desafios que enfrentam. Ilustram esse cenário: as demandas de mercado, oportunidades e necessidades, solicitação do cliente, avanço tecnológico e inovação e até mesmo por requisição legal ou regulamentação.

Definidas as áreas do projeto faz-se necessária presença de uma pessoa importante: o gerente de projetos. É na figura dele que, segundo Berkun (2008), se

27

concentra todo o desenrolar do projeto e é dele que partem as decisões e os relacionamentos da equipe.

1.2 Gerenciamento de projetos

Vivendo na era da globalização e diante das grandes transformações pelas quais passa o mercado, as empresas se vêm diante de uma grande transformação para enfrentarem a acirrada concorrência. Para isso precisam gerenciar o projeto de seus processos.

O Guia (PMBOK, 2008, p. 12) esclarece que “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidade, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

Reforçando que o gerenciamento de projetos está presente no cotidiano das pessoas, Trentin (2011, p. 12) esclarece que:

O gerenciamento de projetos, embora tenha nascido das necessidades de projetos de engenharia e construção civil, aplica-se a todos os ramos de atividade desde projetos de campanhas de marketing, projetos de treinamentos em recursos humanos até as mais variadas aplicações, como projetos de eventos, projetos de produtos financeiros, reestruturação e mudanças organizacionais, fusões entre empresas e outros.

se pretende com a gerência de projetos:

planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços necessários, coordenando pessoas

e recursos para atingir o resultado desejado dentro dos parâmetros propostos” (TRENTIN, 2011, p. 13). Isso se deve a uma mudança no crescimento acelerado da competitividade, com isso, saem na frente, as organizações melhores preparadas.

O autor reforça ainda que “[

]

Vargas (2008, p. 5) reforça que “diante da pressão desse contexto de mudanças, é preciso que nossas empresas consigam resultados com menos recursos, tempo e cada vez mais qualidade, ou seja, fazer mais que os concorrentes, gastando menos”.

Com a elaboração do plano de gerenciamento de projetos o gerente “[ ]

pretende antecipar os problemas e levantar as soluções para produzir os produtos

(DINSMORE, 2009, P. 124). Produzindo com qualidade e menor

requeridos [

tempo, custo e recurso.

]”

28

A ação de gerenciar projetos exige que o gerente seja inovador, observador, ousado, mas comedido. A esse respeito Berkun (2008), entende que ao gerenciar pessoas, consegue-se fazer com que realizem coisas boas de modo eficiente, convencendo-as a fazê-las antes de obrigá-las. O autor completa ainda que, a melhor forma de envolver as pessoas é delegando responsabilidades, estimulando- as a darem o melhor de si.

O gerenciamento de projetos é adotado pelas empresas com o objetivo de conquistar mercado ou nele permanecer através de inovação e melhoria contínua em seus produtos ou serviços (TRENTIN, 2011).

É responsabilidade do gerente de projetos manter o equilíbrio dentro da equipe, passando a todos as informações necessárias para o bom andamento do projeto, bem como aos steakholders, documentando todas as etapas do projeto. Essa documentação além de servir como registro, é também uma referência futura para novos projetos.

Reforçando a função do gerente de projetos Eglung (apud TRENTIN, 2011, p. 204) escreve que o gerente de projetos deve possuir três características resumidas em três P’s:

1) Paixão: o gerente de projetos deve ser um apaixonado por pessoas e projetos, um bom comunicador e, pincipalmente, um ouvinte, além de possuir habilidades de organização, gerenciamento e orientação a resultados.

2) Paciência: o gerente de projetos deve ser paciente, pois ele deve sempre reforçar as melhores práticas e, mais de uma vez, ele terá que explicar os motivos pelos quais a metodologia faz sentido e é importante para o gerenciamento de projetos.

3) Persistência: o gerente de projetos deve ser persistente para assegurar que as atividades sejam executadas e as dificuldades e riscos sejam contornados.

Trentin (2011) destaca ainda, que o gerente de projeto precisa ter tempo necessário para conversar com as partes interessadas, além de orientar sua equipe e solucionar problemas. Ainda é incumbência do gerente de projetos fazer com que os objetivos do projeto sejam definidos, entendidos e comunicados de modo claro e

29

preciso. Também fazer com seus conceitos e gerenciamento sejam de fato planejados e desenvolvidos, além de executado com eficiência.

Complementando essa ideia do papel do gerente de projeto, (BERKUN, 2008, p. 21) afirma que:

Para desempenhar esse papel, ele teria de gostar de passar seus dias executando tarefas tão variadas quanto escrever especificações, rever planos de marketing, gerar cronogramas de projeto, liderar equipes, fazer planejamento estratégico, executar triagem de erros/falhas, cultivar a moral da equipe e fazer tudo que precisa ser feito e que ninguém está fazendo

(bem) [

]

autoridade para liderar e orientar um projeto [

].

Ainda nessa abordagem Berkun (2008, p. 191) enfatiza que “os gerentes de

projeto são tão eficientes quanto seus relacionamentos com os integrantes da

equipe. [

seu valor é determinado pela eficiência com que eles conseguem aplicar

essas peculiaridades ao projeto através de outras pessoas [

]

Esses relacionamentos é que definem os steakholders, grupo que exigirá bastante desenvoltura do gerente de projetos para se estabelecer. Cabe, portanto aqui, um ponto de reflexão: “Você pode culpar as pessoas que atropelam as coisas no escuro ou pode começar a acender velas. A culpa será realmente sua, se você estiver ciente do problema e não fizer nada” (HAWKEN apud BERKUN, 2008, p.

220).

Para Trentin (2011, p. 14) “O trinômio estratégia – qualidade – projetos, será a base da revolução empresarial do século XXI”. O gerenciamento de projetos, no entanto, é fundamental para que as empresas transformem suas estratégias de negócios em resultados positivos.

Uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute com a Economic Inteligence Unit constatou que cerca de 12 trilhões de dólares são empregados em projetos atualmente no mundo, o que significa que mais ou menos um quarto da economia mundial é aplicado em projetos (VARGAS, 2009 Apud. TRENTIN, 2011,

p.13).

E mostrando que o gerenciamento de projetos, com toda sua necessidade de gerenciar recursos, é uma tendência e não um modismo, Vargas (2009)

30

mencionando Deivid Cleland 6 , afirma que, no futuro, o gerenciamento de projetos será utilizado para gerenciar mudanças em todas as infraestruturas sociais do mundo.

6 DAVID CLELAND: Dr, PHD e Professor Emérito Faculdade de Engenharia da Universidade de Pittsburgh. Autor ou editor de 39 livros sobre gerenciamento de projetos.

31

2

COMUNICAÇÃO

A

comunicação é essencial para todo e qualquer tipo de relacionamento, pois

a

todo tempo, por mais que não sejam percebidas, mensagens são transmitidas

entre as pessoas. A definição etimológica da palavra é dada por Antônio Houaiss no Dicionário Completo da Língua Portuguesa (Houaiss, 2000, p. 219). 1. Ação, efeito

ou meio de comunicar (-se) [

define: “comunicação é tornar comum, ou seja, se uma pessoa consegue fazer com

que sua ideia seja captada e compreendida por outra (s) pessoa (s), nesse momento

(PIMENTA, 2004, P. 19, grifo do autor) vai além e

].

ocorreria o fenômeno da comunicação [

gestual, ou por meio de sinais, imagens, figuras. O importante é atingir seu objetivo.

]”.

A comunicação pode ser verbal, escrita,

A autora descreve um modelo simples de comunicação: emissor – mensagem

– receptor. Um modelo mais elaborado, feito por Shannon e citado por (GALLAGER,

1968 apud PIMENTA, 2004, p. 45): fonte – transmissor – canal – receptor – destino.

Um dos grandes problemas que pode se apresentar na transmissão de mensagens

é o ruído, que pode dificultar ou impedir seu entendimento. Dentro deste contexto e com a finalidade de reduzir ou eliminar ruídos, Shennon recomenda algum tipo de retroação, feedback 7 ou retroalimentação da mensagem, formando um processo de comunicação de mão dupla. No entanto, Berkun (2008, p. 187) estrutura a comunicação em cinco estados básicos que se estendem progressivamente em grau de importância:

a) Transmissão: quando transmitida, a mensagem escrita não se tem a certeza de que foi lida, bem como se a de voz foi ouvida. Isso não está sob o controle do emissor.

b) Recepção: o fato de receber a mensagem, também não é garantia de leitura nem de audição da mesma por parte do receptor, ainda que se tenha confirmado o seu recebimento.

7 FEEDBACK: realimentação; retroalimentação. Em comunicação é quando o receptor responde com uma mensagem.

32

c) Compreensão: após receber a mensagem o receptor precisa entendê-la.

E isso nem sempre é fácil. Exige um pouco mais de esforço. É preciso analisar com

imparcialidade, comparar a informação com algumas referências já retidas e verificar seus reais objetivos, além de saber como utilizá-la.

d) Aceitação: o fato de receber, aceitar e entender o que foi transmitido não

implica aceitação. A aceitação dá-se a partir da convergência de ideias.

e) Conversão em ação útil: a conversão em ação útil, quando concretizada,

é garantia de efetivação de todos os estados da comunicação. O autor entende que

a comunicação será alcançada se ela atingir os três últimos estados básicos. E

complementa:

Os bons comunicadores transmitem informações para serem entendidas.

e esperar o resultado, eles questionam

até onde podem ir no modelo de cinco etapas para serem eficientes, construindo a comunicação para torná-la possível. Usam a linguagem e exemplos que farão sentido para o destinatário da mensagem, em vez de usar apenas o que lhes é conveniente. Além disso, eles esclarecem na mensagem os prováveis pontos de argumentação e identificam a ação que esperam do destinatário como resposta (BERKUN, 2008, p. 189).

Em vez de tão somente enviar [

]

Sobre a comunicação organizacional, (MOLENA, 2011, p. 68) ressalta que ela

é:

a disciplina que estuda como se processa todo o fenômeno

comunicacional dentro das corporações. Envolve a comunicação formal, informal, intrapessoal, interpessoal, administrativa, tecnológica, ou seja,

] [

toda forma de interação pessoal ou grupal, todas as formas das pessoas interagirem [

Para o autor a comunicação empresarial deve ser planejada e deve ter um caráter multidisciplinar, pois ela é direcionada a diferentes públicos dentro da organização. Por isso ela deve ser utilizada com os devidos cuidados para que se tenha o retorno desejado. Contudo ela deve ser vista como uma possível solução e não como problema.

Dentre os tipos de comunicação existentes, Kunsch (2002) considera dois deles como partes importantes por serem inerentes ao indivíduo, o intrapessoal e o interpessoal.

“No nível intrapessoal a preocupação maior é o estudo do que se passa dentro do indivíduo enquanto este adquire, processa e consome informações. Esta comunicação vai depender muito da capacidade de cada um, da suscetibilidade e do universo cognitivo do indivíduo. No nível

33

interpessoal se analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam mutuamente, e assim, se regulam uns aos outros” (TAYER apud KUNSCH, 2002, p. 81, grifo do autor).

A autora escreve que a comunicação flui por meio de duas redes,

nesse contexto a

comunicação formal e informal convivem simultaneamente, e delas as organizações não poderão prescindir” (KUNSCH, 2002, p. 81). A definição desses tipos de rede é dada pelo (GUIA BMBOK, 2008, p. 204, grifo do autor) como “formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal (e-mails, discussões ad hoc 8 )”. (MOLENA, 2011,

são geralmente verticais, vem de

147) define que a redes do tipo formal “[

basicamente: a formal e a informal. Ressalta ainda que “[

]

]

autoridades superiores e são mensagens, geralmente, relacionadas ao trabalho.

[as do tipo

informal], [

atende aos interesses e afinidades pessoais”.

acontece em qualquer direção, não dá para controlar e geralmente

Geralmente de forma escrita, um memorando, um comunicado [

],

]

A comunicação informal muitas vezes surge devido a um distanciamento da organização para com seus colaboradores, pois quando, a esses, são expostos os acontecimentos formalmente não abre espaço para especulação:

No ambiente das instituições, a resistência à mudança e o descompromisso são alimentados pelas dificuldades de comunicação. Quanto menos se sabe acerca dos acontecimentos envolvendo as decisões sobre o trabalho, mais se cria explicações individuais, carentes dos fatos, os juízos proferidos exigem a invenção de contextos e acontecimentos que os justifiquem; sem declarações legítimas, surgem as ilegítimas, que por sua vez, dão espaço a novos juízos e assim sucessivamente. Na ausência do fato ocorrido, cresce o fato imaginado (AMORIM, 1999, p. 106 apud MORELA, 2011, p. 148).

Molena (2011, grifo nosso) complementa que quando a organização omite informação faz surgir ou até alimenta uma forma de comunicação bastante conhecida, a rádio peão. O autor enfatiza que:

A empresa, ou projeto, que não assume a comunicação como um bem

comum, que não se preocupa em fazer chegar às pessoas as informações

corretas, no tempo correto, de forma clara, estará incentivando a

necessidade das pessoas em se relacionarem e a criarem explicações para

os fatos que as estão afetando (MORELA, 2011, p. 148).

Para o autor, uma forma de evitar que o projeto seja influenciado por informações paralelas é tratar a comunicação de forma clara, transparente e

8 AD HOC: é uma expressão latina cuja tradução literal é "para isto" ou "para esta finalidade".

34

responsável. No entanto, (PIMENTA, 2004, p. 74) considera que “a rádio peão [ um meio de comunicação que vem sendo muito valorizado nas empresas. Há

administradores [

ampliar sua percepção e compreensão”. Contudo, para garantir a clareza, eficiência

e eficácia na comunicação é preciso que se tenha um bom gerenciamento das informações que são transmitidas.

que aceitam com naturalidade e até procuram utilizá-la para

] é

]

2.1 Comunicação em gerenciamento de projetos

Atualmente, e principalmente se tratando de projetos, a comunicação tem que ser rápida e precisa, pois seu atraso ou falta dela, pode custar um projeto ou torná-lo oneroso. Contudo a velocidade na comunicação, que já foi um problema no passado, não o é mais. Graças à tecnologia e seus produtos as informações são passadas em tempo real, da mesma forma em que muitas decisões são tomadas, independente da distância entre os comunicadores ou negociadores. Corroborando

o conceito apresentado por Pimenta (2004) acerca da comunicação, no ambiente corporativo, Berkun (2008, p. 184) reforça que:

devem existir relações efetivas e saudáveis entre as pessoas que

trabalham em conjunto. Tantas decisões são compartilhadas e tanto

] [

trabalho é realizado no modo colaborativo, que sem bons relacionamentos

nenhuma comunicação extra terá importância [

muito da possibilidade da equipe de fazer uso do conhecimento de todos,

os projetos dependem

]

de compartilhar idéias e de trabalhar em sincronia [

].

Para o autor, os gerentes de projetos que mantém um bate-papo ou uma conversa informal com a equipe não estão matando o tempo ou jogando conversa fora, e sim criando um ponto de conhecimento e reflexão sobre a equipe e o projeto.

ir direto ao

assunto sem ser rude ou até fazer solicitações adicionais a pessoas que,

confiança suficiente para receber

Os gerentes, com isso,

ainda antes de discussões maiores com a equipe, podem incorporar as sugestões e ideias colhidas, ao seu raciocínio.

normalmente, as recusariam [

opiniões honestas das pessoas certas, de modo casual [

Essa atitude, de acordo com (BEKUN, 2008, p. 186), facilita “[

]”;

isso cria “[

]

]”.

]

A observação e execução dos processos de gerenciamento da comunicação irão possibilitar a identificação dos canais de comunicação, de seu fluxo e facilitar o entendimento entre as pessoas envolvidas no projeto, pois segundo o Guia PMBOK

35

(2008) o gerenciamento das comunicações emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final de todas as informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

Segundo (PIMENTA, 2004, p. 67), o fluxo das comunicações “determinam o caminho percorrido pelas mensagens desde que saem do emissor até chegar ao receptor na direção vertical ou horizontal”, representado no quadro 2.1:

Direção vertical As mensagens, em geral – instruções, diretivas, procedimentos e metas – saem dos
Direção vertical
As mensagens, em geral – instruções, diretivas, procedimentos e metas
– saem dos cargos de níveis hierárquicos mais altos, para os de níveis
mais baixos. Um fator determinante nesse fluxo é a quantidade de
Fluxo descendente
espaço organizacional que a mensagem deve atingir. Quanto maior
esse espaço, mais chance de dispersão de informações e de sofrer a
influência de ruídos.
As mensagens, em geral, - anseios, expectativas, resultados e
sugestões – saem de cargos de níveis hierárquicos inferiores para os
Fluxo ascendente
superiores. Uma das dificuldades é a tendência (por várias razões) de
os funcionários somente informarem o que seus superiores desejam
saber.
Direção horizontal
As mensagens que incluem as do tipo anteriores e outras – circulam
entre os funcionários ou grupo de um mesmo nível hierárquico. Quanto
Fluxo lateral
melhor a dinâmica e a organização desse fluxo, melhor a coordenação
dos processos. Uma das dificuldades acontece quando algum grupo
retém informações importantes para controlar outros.

Quadro 2.1 - Fluxo das comunicações Fonte: Autoria própria (2012)

Segundo Pinto (2001), por serem mais tangíveis, as áreas de custo escopo e tempo tem recebido maior importância o cenário dos projetos, no entanto o autor ressalta que a ineficácia na comunicação pode influenciar em todas as outras áreas do projeto. Para o autor não existe projeto sem comunicação, ela deve ser traçada como estratégia já na primeira reunião, pois a comunicação ajuda a garantir o sucesso projeto, que são cumprimento de prazo escopo, dentro dos custos e com a satisfação do cliente garantida.

36

Complementando a ideia de Pinto, (SCHWADE, MOZZAQUATRO, 2012, p. 4) esclarecem sobre projetos, que:

Nas fases iniciais a comunicação é fator determinante, pois ao planejar o escopo do projeto necessita-se identificar as informações quanto ao produto, negócio, premissas e restrições de maneira correta, a fim de fazer uma previsão quanto ao custo, prazo, recursos, entre outros.

Os autores complementam que em gerenciamento de projetos deve ser garantido que as informações cheguem a seus destinatários de forma clara, concisa e atualizada.

2.2 Barreiras na comunicação

A comunicação pode sofrer alguma interferência dificultando ou impedindo o seu real objetivo. Essas barreiras são conhecidas como ruído. (GUIA PMBOK, 2008, p. 213) “ruído é qualquer fator que interfira na transmissão e na compreensão da mensagem ‘como distância, tecnologia desconhecida, falta de informações prévias”. O autor apresenta algumas dessas barreiras mostradas no quadro 2.2.

37

Barulho e ambientes Configuração ou equipamentos inadequados Interferências no canal como chiado ou defeito na
Barulho e ambientes
Configuração ou
equipamentos inadequados
Interferências no canal como chiado ou defeito na rede;
nível de som no ambiente. Muitas pessoas têm
dificuldade de concentração em ambientes barulhentos
Aplicativo ou ferramenta não configurados de modo igual
ao que o emissor criou. Nem todos têm acesso ao
Fisiológica
Semântica
Psicológicas
mesmo aplicativo com a mesma versão ou interface.
Com a inserção, cada vez maior, de pessoas com
necessidades especiais, no mercado de trabalho, é
preciso garantir a todos que recebam as mensagens.
Utilizar-se de um conjunto de códigos que seja de fácil
acesso para todos, para que todos entendam a mesma
linguagem. É preciso ver as dificuldades da Língua
Portuguesa e da linguagem técnica. É preciso analisar
também as variações regionais, culturais e até mesmo
etárias.
Evitar os preconceitos e estereótipos que, muitas vezes,
acabam rotulando as pessoas. Quando se tem chefe
considerado desagradável, as mensagens que vêm dele,
geralmente não rebem muita atenção. O rótulo pode ser
dado até mesmo por diferenças sexuais, políticas,
esportivas.
A distância física entre as unidades ou mesmo a
Administrativas/burocráticas
segregação das pessoas ou grupos, em caso de uma
única unidade. Relações de poder e status.
Excesso de informações
Acúmulo de cargos e tarefas, reuniões desnecessárias,
falta de seleção das mensagens pertinentes. Não dá
para processar todas as informações recebidas.
Informações segmentadas, distorcidas, não transmitidas
Comunicações incompletas
ou parciais
ou sonegadas. Uso demasiado de siglas. Ou o
pressuposto de que o receptor tenha todos os
conhecimentos que o emissor.
Ignorar ou desprezar mensagens em função de crenças
Audição seletiva
e posições bloqueando informações que não
correspondem com as expectativas.
O modo como as pessoas recebem e processam as
Credibilidade da fonte
Filtragem
mensagens depende muito da credibilidade que têm no
emissor, por isso é importante evitar a criação de
rótulos.
Adequa-se a mensagem para ser melhor recebida,
geralmente ocorre na comunicação ascendente para
justificar atitudes, ou falta delas, de um companheiro de
trabalho.
Pressão de tempo
A falta de tempo, em função do excesso de atividades,
pode tornar menos frequentes, os encontros pessoais
podendo comprometer a eficácia e eficiência da
comunicação no projeto.

Quadro 2.2 - Barreiras da comunicação Fonte: Autoria própria (2012)

38

Com a finalidade de amenizar as barreiras na comunicação, Pimenta (2004) ressalta a importância da sinergia no processo. Para a autora, a sinergia possibilita um resultado maior que uma simples soma quando ocorre uma maior interação entre as partes. E as barreiras da comunicação podem ser contornadas buscando a sinergia nas comunicações dos projetos. As organizações têm feito desse processo vantagens para se destacarem no ambiente competitivo. Pois, “sabe-se que a comunicação será mais eficaz quanto menor for a perda de informação, ou seja, tudo que o emissor transmitir, chegar ao receptor sem distorções” (PIMENTA, 2004, p. 72).

Para tanto, a autora escreve que o emissor deve ser empático, conhecer do assunto tratado e valorizar o receptor, reconhecendo seus conhecimentos e limitações.

2.3 Feedback da comunicação

Ao se comunicar, o emissor espera uma resposta do receptor, como afirma Kunsch (apud MOLENA, 2011, p. 155) que “existe sempre por parte do comunicador a intenção de obter alguma resposta por parte do destinatário da mensagem”. Esse retorno chama-se feedback, que segundo o autor pode ser com objetivos motivacionais desfazendo a ideia que o feedback ganhou: corretivo, conotação de crítica ou julgamento.

McGown (1991 apud MOLENA, 2011, p. 158) “entende por feedback a informação que se obtém após uma resposta e é geralmente vista como a mais importante variável que determina a aprendizagem logo a seguir a prática propriamente dita".

O feedback, portanto, não se resume em ter o retorno da outra pessoa, o retorno deve ser dado também pelo gerente de projetos. “Gerenciar a equipe de projeto é o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto” (PMBOK, 2008, p 57). Isso deixa claro que é importante também para o gerente de projeto fornecer feedback.

39

Para

Molena

(2011),

o

feedback

deve

desempenho e efeito motivacional.

ser

dado como

informação

de

Molena (2011, p. 164) afirma que “o respeito, a atenção, a capacidade de liderar, e a habilidade de estar sempre ligado aos sinais vai proporcionar ao GP melhor condições de compreender o porquê o Guia PMBOK coloca a comunicação como habilidade individual”. O autor ressalta ainda que é preciso estar atento, pois o feedback pode ser dado até mesmo em forma de silêncio, ou seja, muitas ações são feedback, mesmo não sendo faladas ou escritas.

Os cinco estados do ciclo básico de comunicação, estruturados por Berkun (2008) são reforçados por (MOLENA, 2011, p. 166): “o que importa ao GP enquanto cuida da comunicação em seu projeto é que a mensagem enviada produza o efeito

desejado [

]”.

40

3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Segundo Mersino (2009) a Inteligência Emocional teve esse termo cunhado por dois psicólogos: Peter Salovey e John D. Mayer, em 1990. Cuja definição dada por eles Inteligência Emocional é “a capacidade de monitorar seus próprios sentimentos e emoções, e os dos outros: fazer a distinção entre eles e usar essa informação para orientar o pensamento e a ação de uma pessoa” (SALOVEY e MAYER, apud MERSINO, 2009, P. 17).

Embora esses dois autores tenham iniciado os estudos acerca da Inteligência

Emocional, foi o psicólogo Daniel Goleman quem disseminou o assunto. Conforme

retrata Mersino (2009, p. 18), cinco anos mais tarde, “[

best-sellers cujo nome se tornou sinônimo de Inteligência Emocional [

Goleman era um autor de

]

Goleman (1995, p. 7, grifo do autor) define que a “raiz da palavra emoção é movere, ‘mover’ em latim, mais o prefixo ‘e-‘, para denotar ‘afastar-se’, indicando que uma tendência a agir está implícita em toda emoção”.

Na última década do século passado muito se estudou o cérebro e suas funções, mapeando, sobretudo as reações emocionais, o que levou Goleman (1995, p. 9, grifo do autor) a escrever que existem duas mentes: uma racional e outra emocional. A que pensa e a que sente. O autor esclarece ainda que:

Esses dois modos fundamentalmente diferentes de conhecimento interagem na construção de nossa vida mental. Um, a mente racional, é o modo de compreensão de que, tipicamente, temos consciência: mais destacado na

consciência, mais atencioso, capaz de ponderar e refletir. Mas junto com esse, existe outro sistema de conhecimento impulsivo e poderoso, embora

às vezes ilógico, a mente emocional [

aproxima-se da distinção popular entre ‘coração’ e ‘cabeça’ saber que alguma coisa é certa ‘aqui dentro do coração’ é um tipo diferente de convicção de algum modo uma certeza mais profunda do que achar a mesma coisa com a mente racional.

dicotomia emocional/racional

]

O autor coloca ainda que a inteligência demonstrada pelo nível de Quociente

de Inteligência (QI) nem sempre determina o sucesso de uma pessoa, e sim, muitas

a capacidade de motivar-se e

persistir diante de frustrações; controlar impulsos e adiar a satisfação; regular o

vezes, a Inteligência Emocional (QE), pois, “[

]

41

próprio estado de espírito e impedir que a aflição invada a capacidade de pensar; criar empatia e esperar” (GOLEMAN, 1995, p. 24). O autor complementa que “embora haja quem argumente que não se pode mudar muito o Q.l. com a

as aptidões emocionais decisivas na verdade podem

ser aprendidas e melhoradas nas crianças se nos dermos ao trabalho de ensiná-

experiência ou educação, [

]

las”.

Segundo Mersino (2009) não existe uma fórmula para medir a Inteligência Emocional, pois cada um de nós pode ter um nível diferente de Inteligência Emocional. Embora, vários autores apresentem alguns modelos de questionários que dão uma ideia do grau de Inteligência Emocional que uma pessoa possui.

Contudo, o autor completa: “a boa notícia sobre Inteligência Emocional é que, não importa como você está agora, a maioria dos especialistas concordam que você pode continuar a melhorar ao longo da vida” (MERSINO, 2009, p. 18).

Para entender as emoções que são transmitidas pelas pessoas é preciso entender o significado dos gestos físicos apresentados pelo corpo. Segundo Weil e Tompakow (1986) um sorriso, um olhar, um aperto de mão, um aceno, uma inclinação corporal, a posição dos braços, ombros e cabeças, enfim toda e qualquer manifestação do corpo, pode conter informações valiosas para uma abordagem ou destino de uma conversa. Para os autores, a linguagem do corpo é uma expressão do que a mente contem, ou seja, é uma comunicação não verbal. A figura 3.1 mostra algumas falas silenciosas em forma de expressão:

42

42 Figura 3.1: Família SASHET 9 de emoções. Fonte: www.tiespecialistas.com.br (2012) 3.1 Inteligência Emocional

Figura 3.1: Família SASHET 9 de emoções. Fonte: www.tiespecialistas.com.br (2012)

3.1 Inteligência Emocional para a comunicação no gerenciamento de

projetos

Na área de gerenciamento de projetos muito se tem valorizado o relacionamento intrapessoal e interpessoal. A falta de conhecimento sobre si mesmo pode limitar a atuação do gerente de projetos e seus relacionamentos. Mersino (2009) escreve que reconheceu tal limitação em sua carreira de mais de dezessete anos, que ele considerava uma carreira estável e bem sucedida, em que ele ensinava projeto, respirava projeto, vivia projeto; ao ser perguntado por seu mentor se ele fazia ideia do quão perigoso era não estar em contato com seus sentimentos.

9 SASHET: acrônimo formado pelas seis palavras: sad, angry, scared, happy, excited e tender (triste, irado, amedrontado, feliz, animado e carinhoso). Usado por David E. Carlson, no seu livro Counseling and Self-Esteem.

43

Diante de tal pergunta e após uma reflexão, o autor percebeu a origem de suas limitações dentro do gerenciamento de projetos: a falta de não conhecimento sobre seus sentimentos. E completa: para conhecer o sentimento dos outros é preciso conhecer-se primeiro. Portanto, para o autor é significativo o investimento que o gerente de projetos faz em seus sentimentos e relacionamentos, pois a partir do conhecimento que se tem dos próprios sentimentos e emoções, e se é capaz de reconhecê-los nos outros os relacionamentos se intensificam podendo facilitar as tomadas de decisão. (MERSINO, 2009).

O autor destaca ainda que, embora relevante, a Certificação de Profissional

de Gestão de Projetos (PGP) não torna um gerente de projetos mais capaz “[

simplesmente prova que você tem o requisito de experiência em gestão de projetos

para ser verdadeiramente eficaz, você precisa ser capaz de implementar

projetos e trabalhar bem com sua equipe. A Inteligência Emocional ajuda você a

fazer isso” (MERSINO, 2009, p. 16). O autor acredita que, sendo a Inteligência Emocional um destaque a mais entre os gerentes de projetos, isso levará ao aumento do interesse de sua aplicação na gestão de projetos.

] ela

] [

Com o objetivo de reforçar o elo sobre conhecimento acerca dos indivíduos e a comunicação como fomento para o desempenho, Predebon (2003) ilustra a história de uma grande indústria de pneus, onde a organização era impecável sob o comando de uma chefia. As metas eram cumpridas. Cada equipe tinha seu espaço demarcado e delimitado. Com a necessidade de uma reforma, fez-se necessária uma mudança física, o que levou as equipes a um caos, tendo que trabalhar de forma desorganizada, um conhecendo o trabalho do outro, o que antes não acontecia. Abriu-se espaço para a comunicação na informalidade onde todo tipo de assunto era discutido, inclusive sobre o trabalho realizado. Na inconformidade, o gerente foi solicitar, ao diretor da empresa, agilidade na obra do local original para que tudo retomasse a organização de outrora. Contudo, vendo o poder de chefiar esvair-se com o caos instalado, o chefe não foi capaz de perceber que a proximidade entre os funcionários fez a produtividade aumentar e diminuir a rejeição por defeitos.

O autor complementa que “pessoas entrosadas encontram maior prazer no

44

lhes boas condições de trabalho, que vão além da remuneração e dos prêmios” (PREDEBON, 2003, p. 60).

O diretor dessa grande indústria de pneus percebeu, então, que: “o ponto de partida para aplicação da Inteligência Emocional é quando reconhecemos que gestão de projetos significa realizar tarefas por intermédio de outras pessoas [ ]” (MERSINO, 2009, p. 21).

Reconhecendo a importância da Inteligência Emocional na gestão de projetos, Mersino (2009) enumera alguns de seus aspectos que podem ajudar os gerentes de projetos, conforme ilustra o quadro 3.1:

Desenvolver relacionamentos com steakholders que apoiem o sucesso do projeto Antecipar e evitar esgotamentos emocionais
Desenvolver relacionamentos com steakholders que apoiem o sucesso do projeto
Antecipar e evitar esgotamentos emocionais
Lidar com membros difíceis da equipe e gerenciar conflitos
Incrementar as informações emocionais para tomar decisões melhores
Comunicar-se de modo mais eficaz
Criar um ambiente de trabalho positivo e um alto moral na equipe
Criar uma visualização de cenário para objetivos compartilhados no projeto, com o
intuito de atrair, inspirar e motivar a equipe de projeto.

Quadro 3.1 - Benefícios da Inteligência Emocional Fonte: o autor (2012)

O

autor

complementa

mostrado

que

a

Inteligência

Emocional

pode

proporcionar uma comunicação mais eficaz, pois:

A Inteligência Emocional nos ajuda a nos entendermos, bem como aos que estão à nossa volta. Ao entendermos as emoções e as motivações dos membros de nossa equipe e dos outros steakholders, podemos escolher as palavras e as mensagens que transmitirão nossas idéias e argumentarão com os ouvintes. Podemos antecipar momentos difíceis e tomar mais cuidado para enviar apenas a mensagem certa com as emoções certas [ ] (MERSINO, 2009, p. 23, grifo do autor).

Para mostrar a relevância da Inteligência Emocional na comunicação para gerenciamento de projetos, Mersino (2009, p. 24) menciona três razões:

45

1) A singularidade dos projetos faz com que o gerente de projetos trabalhe, possivelmente, com pessoas diferentes a cada nova equipe. Isso faz com que ele avalie, entenda e administre as emoções da equipe a cada novo projeto;

2) A temporariedade dos projetos. O fato de os projetos terem começo, meio e fim, diferenciando-se de uma gerência geral, faz com que os gerentes de projetos tenham a necessidade de estabelecer relacionamentos desde o início do projeto;

3) A falta de poder e autoridade direta sobre os membros da equipe, uma vez que esses podem pertencer a uma hierarquia dentro da empresa e fazer parte da equipe do projeto. Isso exige do gerente de projetos outras estratégias para conseguir o desempenho e comprometimento dos membros da equipe a fim de que alcancem os resultados esperados.

Apoiando a ideia da importância do uso da Inteligência Emocional, Seymour e Shervington (2010) apresentam, dentre alguns, três tipos de canais de comunicação da linguagem corporal: visual, auditivo e sinestésico. Que são definidos por Edson Oliveira 10 (2012) como:

a) Canal visual: Pessoas visuais se atentam mais ao assunto e o assimilam

da melhor forma quando veem por alguma perspectiva, imagens, figuras e não lembram muito bem instruções verbais. Grande parte dessas pessoas têm gestos manuais rápidos. Elas sempre usam palavras como: Ver, imagem, cor, nítido, olha, observa, claro, escuro, imagina e etc.

b) Canal auditivo: Pessoas auditivas são atentas ao ouvir as instruções e

para falar parecem selecionar as palavras. Aprendem ouvindo. Seus gestos corporais são rítmicos. Geralmente fazem uso das palavras ouvir, som, ecoar, sintonia, ouve, escuta, afina, silêncio, anunciar, boato, barulho, chamar, comentário, conversa fiada, declarar, dizer, descrever e etc.

c) Canal sinestésico: as pessoas sinestésicas têm um ritmo de fala lento

com tom de voz baixo e pausado. Em geral são pessoas que ao falar tocam o

10 EDSON OLIVEIRA: Instrutor, Consultor Pessoal e Coach especializado em Desenvolvimento Pessoal. www.edsoncoach.com.br

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próprio corpo e o do interlocutor. Aprendem mais quando o assunto é exposto usando o artifício de demonstrar sentimento, ou quando manipulam o que fazem.

Com relação à comunicação, o autor ainda complementa que para a comunicação ser efetiva, deve-se compreender que cada pessoa vê o mundo à sua maneira, e, portanto, fazer uso desse entendimento para comunicar-se com os outros, Robbins (apud OLIVEIRA, 2012).

Para entender o que se passa com as outras pessoas é preciso que entender, antes de tudo, as próprias emoções, Mersino (2009) escreve que esse processo não é fácil, uma vez que, nem sempre, estamos atentos aos nossos sentimentos, no entanto, trata-se de estarmos conscientes de nossas emoções. E ressalta tal dificuldade quando diz que é uma ação desafiadora, pois nossas emoções são voláteis.

Dentro de um pequeno espaço de tempo pode-se ter várias emoções, elas se misturam, mudam e evoluem. Para ajudar a entender essas emoções Mersino (2009) coloca que as mesmas podem ser manifestadas em sensações físicas considerando as expressões faciais da família SASHET da figura 3.1, representado no quadro 3.2:

TRISTE

Músculos tensos no peito, olhos cheios d’água, sentimento de frio, nó ou aperto na garganta, choro.

IRADO

Coração acelerado, tensão no maxilar, punhos cerrados, dor no estômago, calor, gritos.

AMEDRONTADO

Coração acelerado, respiração curta, tensão no pescoço ou na nuca, frio, suor.

FELIZ

Coração muito acelerado, músculos relaxados, risadas, sorrisos.

ANIMADO

Coração acelerado, nervoso, músculos tensos, gritos.

CARINHOSO

Músculos relaxados, sentimento de aconchego, sensação de completude no peito, braços com vontade de abraçar.

Quadro 3.2 - Sensações físicas motivadas pelas emoções Fonte: Autoria própria (2012)

47

Além das sensações físicas apresentadas em diversas partes do corpo, elas podem se manifestar também no rosto, conforme estudo realizado pelos psicólogos e teóricos de personalidade, Silvan Tomkins e Paul Ekman, nos anos de 1960, no qual, eles mapearam três mil modos diferentes de os rostos expressarem emoções. Este estudo foi compilado por Mersino (2009), onde apresentou as expressões mais comuns e corriqueiras, mostradas no quadro 3.3. Essas expressões apresentadas

apenas servem para auxiliar na identificação da consciência emocional. (MERSINO,

2009, p. 44) confirma que o “[

]

rosto é um indicador confiável [

]”.

TRISTE

Cantos da boca virados para baixo, partes internas das sobrancelhas erguidas e juntas, olhos ligeiramente fechados.

IRADO

Dentes travados, lábios estreitados, cantos internos das sobrancelhas para baixo e juntos, nariz dilato.

AMEDRONTADO

Boca retorcida ou carrancuda, olhos abertos, sobrancelhas rígidas e erguidas.

FELIZ

Sorriso, bochechas arredondadas, pés de galinha nos cantos dos lábios.

ANIMADO

Sorriso amplo, olhos abertos, sobrancelhas erguidas, boca aberta.

CARINHOSO

Boca sorrindo ligeiramente, olhos abertos e cheios d’água.

Quadro 3.3 - Expressões faciais motivadas pelas emoções Fonte: Autoria própria (2012)

Controlar as emoções não é fácil, reconhecê-las acaba sendo pior ainda. Para que se tenha um controle das emoções sentidas durante um determinado período, Mersino (2009) sugere algumas técnicas que ajudam a melhorar a autoconsciência emocional.

1) Manter um diário de sentimentos: isso ajuda no conhecimento durante um dia ou uma semana, avaliando os sentimentos possibilitando a correção do estiver inadequado. Traz equilíbrio entre sentimento negativo e positivo. Com o tempo adquire-se controle dos está sentindo e pode-se direcionar isso da melhor forma possível.

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2) Monitorar as emoções com uma ficha de registro: possibilita o registro

das emoções sentidas por um período mais longo. Ajuda a tornar-se mais consciente quando se identifica com que período a emoção acontece.

3) Fazer uma análise física: é importante uma dar uma parada nas atividades durante alguns momentos no dia e fazer uma comparação dos sinais físicos sentidos com os do quadro 3.2. Identificar a emoção ligada ao sentimento físico e mudar o foco, em caso negativo, para melhorar os relacionamentos.

4) Verificar o rosto no espelho: verificar as expressões do rosto mostradas no quadro 3.3 utilizando um espelho permite tornar-se mais consciente delas, além de certificar-se do que está centro mostrado aos outros. Com a prática, a identificação torna-se habitual.

5) Usar conversas a dois: nesse processo, determina-se um tempo para uma pessoa falar enquanto a outra ouve, sem falar nada ou dar feedback, ainda que gesticulando. A pessoa fala o quanto quiser sobre seus sentimentos e analisa como está se sentindo. Depois se invertem os papeis. Isso ajuda a pessoa a entrar em contato com seus sentimentos.

6) Faça backtracking 11 : essa técnica é reviver, mentalmente, todos os

acontecimentos do dia, quando não estiver se sentido bem, até identificar algum fato que desencadeou o sentimento. Isso pode ser feito sozinho ou com a ajuda de uma pessoa para relembrar os fatos.

7) Usar um momento tranquilo: embora seja difícil encontrar um momento tranquilo na agitação exigida no cotidiano, é sempre importante parar e fazer esse momento de contato com o ‘eu interior’. Pode-se utilizar da técnica de meditação, exercícios de respiração, reflexão o qualquer outra técnica em que a pessoa desliga- se do mundo ao seu redor e entra em contato com seus sentimentos.

Embora a autoconsciência, que é o processo de conhecimento e reconhecimento dos próprios sentimentos seja o primeiro passo para o sucesso da comunicação no gerenciamento de projetos, Mersino (2009) ressalta que a

11 BACKTRACKING: refazer os passos, mesmo caminho percorrido, em busca de algo ou de algum ponto no espaço-tempo.

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autoconsciência para nada serve se não houver autocontrole e autogerenciamento. O autor esclarece que:

O autogerenciamento acontece quando a pessoa começa a usar a consciência dos sentimentos para gerenciar a si mesma. Com base na autoconsciência, usamos essas informações para controlar e administrar

nossas emoções. O autogerenciamento é a capacidade de controlar nossas

precisamos usar o que

emoções para que elas não nos controlem. [

sabemos sobre nossas emoções para mantê-las sob controle e administrá-

las, bem como nosso comportamento [

]

]

(MERSINO, 2009, p. 56).

Para o autor, não dá para administrar outras pessoas se o gerente de projetos não consegue administrar a si mesmo. E esse processo rápido de mudanças pelo qual as organizações estão passando exigem que estejam no comando pessoas resilientes, capazes de se adaptarem aos anseios das organizações e das pessoas envolvidas nos projetos.

A autoconsciência auxilia para o bom uso d comunicação, pois não dá para se comunicar sem observar os sentimentos. (PIMENTA, 2004, p. 114, grifo do autor) reforça isso quando afirma que:

Comunicação é uma atividade permeada de emoção, portanto

essencialmente subjetiva [por isso é preciso] [

e técnicas da área e desenvolver o feeling

em experiência e/ou intuição. Pessoas com feeling desenvolvido têm mais habilidade para perceber os determinantes de uma situação e, consequentemente, fazer melhores escolhas.

, sentimento que tem baseado

incorporar conhecimentos

]

12

Discorrendo sobre observar os sentimentos e corroborando com a ideia de Weil e Tompakow que as expressões do corpo comunicam-se ao expressarem sentimentos, a autora escreve que:

A forma como as pessoas se comunicam em uma negociação refletem, em

grande medida, suas atitudes. Observar e analisar os elementos de

comunicação não verbal: expressões faciais, gestos, posturas, olhares,

paralinguagem

pode possibilitar compreender como interlocutores

percebendo e se sentindo em relação ao que está sendo proposto. Quem

procurar ser empático, provavelmente, terá mais facilidade de que a outra

parte entenda suas ideias [

[

]

].

Em relação à atitude e à forma de se comunicar, deve se considerar três aspectos: concentrar nos interesses e não nas posições de cada pessoa, criatividade e critérios objetivos para decidir o que é justo. Assim escreve Pimenta (2004) quando discorre sobre cada aspecto. No primeiro ela diz que posição das

12 FEELING: palavra em Língua Inglesa, que na Língua Portuguesa significa sentimento, emoção, percepção.

50

pessoas envolvidas no projeto não deve influenciar quando se trata de comunicação, é preciso tornar comum toda informação necessária para o bom andamento do projeto. É preciso deixar de lado os interesses individuais e se concentrar nos interesses coletivos. No segundo autora relata a antiga discussão acerca de uma pessoa ser mais criativa do que a outra.

No entanto, confirmando o que foi dito por Goleman (1995), ela escreve que na atualidade os estudos sobre criatividade, linguagem e pensamento, entre outros, têm mostrado que a criatividade não é inata, e sim, pode ser aperfeiçoada, além de ser uma habilidade que pode ser adquirida. Com isso, a criatividade pode expandir as formas de reconhecimentos dos sinais corporais e sentimentais na comunicação. Por fim, a autora relata que a comunicação é uma negociação e que em negócios estão envolvidos os sentimentos, o emocional das pessoas. Elas ficam apreensivas, com medo e ansiosas em relação à outra pessoa. E isso pode inviabilizar o consenso. Portanto a objetividade é uma aliada para amenizar as tensões e as resistências.

Conhecidos os aspectos da consciência emocional, (Mersino 2009, p. 83) discorre sobre a consciência social, afirmando que “a consciência social é a

capacidade de entender as emoções de outras pessoas [

de empatia, consciência organizacional, ver os outros claramente e limites emocionais”.

inclui as competências

]

O autor coloca que ter consciência social é ler os sinais que as pessoas apresentam e ler com precisão as situações, entender e se colocar no lugar dos outros. Para ele um GP não tem uma longa carreira se não souber fazer uso da consciência social.

Para Mersino (2009), o reconhecimento dos próprios sentimentos e o reconhecimento dos sentimentos dos outros é importante, pois gerenciar projetos é fazer o trabalho por intermédio de outras pessoas. E a cada novo projeto poderá ser uma nova equipe, nisso a percepção dos sinais corporais da Inteligência Emocional será primordial para conquistar novos relacionamentos e fazer com que o projeto flua naturalmente. E essa habilidade de consciência social que vai fazer com que os

51

GP’s tenham sucesso em seus projetos, sabendo fazer uso dela para contornar os riscos inerentes ao projeto.

3.2

Comunicação com Inteligência Emocional

A comunicação deve ser bem planejada, pois segundo (MERSINO, 2009, p.

152):

Não importa a forma que tenham, as comunicações contêm e invocam emoções. Comunicações bem planejadas ajudam o gerente de projeto a estabelecer o tom emocional da equipe. Comunicações mal executadas podem disparar emoções negativas na equipe. A comunicação com Inteligência Emocional envolve aplicar os domínios da autoconsciência, autogerenciamento, consciência social e gestão de relacionamentos. Gerentes de projeto que são competentes em cada um desses domínios fazem um trabalho melhor de comunicação com Inteligência Emocional.

O autor escreve que para ter uma boa comunicação no ambiente de projetos é preciso observar os passos descritos no quadro 3.4.

Determinação de objetivos Entendimento das próprias emoções Escolher o momento, o local e o modo
Determinação de objetivos
Entendimento das próprias emoções
Escolher o momento, o local e o modo adequado
Aproximar-se dos outros com empatia
Ouvir e responder às emoções de outras pessoas
Compartilhar as próprias emoções quando adequado
Verificar a compreensão e a reação das pessoas

Quadro 3.4 - Passos para uma boa comunicação Fonte: Autoria própria (2012)

a) Determinação dos objetivos

Segundo Mersino (2009) determinar os objetivos é entender os motivos da comunicação. É entender o trabalho alheio, encorajar, motivar e encorajar a mudança comportamental por meio de feedback construtivo. Se não se estabelece objetivos desde o início da comunicação, corre-se o risco de não conseguir muita

52

coisa. É valida também a escolha criteriosa das palavras utilizadas, pois inevitavelmente elas afetarão as emoções das pessoas.

b) Entendimento das próprias emoções

Para se comunicar bem é preciso estar autoconsciente, isso proporciona uma comunicação clara e objetiva, além de passar ao interlocutor, firmeza e precisão. Para um melhor controle emocional é importante valer-se das reações emocionais apresentadas nos quadros 3.2 e 3.3 (MERSINO, 2009).

c) Escolher o momento, o local e o modo adequado

Segundo Mersino (2009), muitos gerentes de projetos não têm essa percepção, mas as comunicações têm efeitos diferentes dependendo do momento, lugar e forma como são feitas. No entanto o autor alerta que não é bom adiar comunicação, afinal ela precisa ser feita.

Algumas comunicações são percebidas em locais inadequados, por exemplo, chamar a atenção de uma pessoa, ou tratar de assuntos pertinentes apenas a ela, em meio às outros gera constrangimento e desestabilidade emocional.

É preciso ter cuidado com o tom de voz e com a forma como se fala e utilizar meios de comunicação adequados para cada situação.

d) Aproximar-se dos outros com empatia

Antes de fazer alguma comunicação é importante pensar como o interlocutor está se sentindo e como se sentirá após o comunicado. É preciso ainda utilizar de meios que o mantenha emocionalmente estável (MERSINO, 2009).

e) Ouvir e responder às emoções de outras pessoas

O gerente de projeto precisa o que as pessoas dizem e reconhecer a carga emocional contida por trás do que dizem. Esse reconhecimento é importante, pois nem sempre as pessoas querem uma resposta para o que dizem, mas para o que estão sentindo no momento que dizem. Nesse processo é importante sinalizar à pessoa que ela está sendo ouvida e entendida (MERSINO, 2009).

53

f) Compartilhar as próprias emoções quando adequado

Para Mersino (2009), o compartilhamento das próprias emoções, quando é adequado, é importante para desarmar o interlocutor e mostrar a ele que está no mesmo nível da pessoa que fala. E quando é feito honestamente implica em entendimento e segurança.

g) Verificar a compreensão e a reação das pessoas

Segundo Mesino (2009), o fato de fazer um comunicado em uma reunião não significa que houve o entendimento por todos, aliás, o não entendimento é bastante comum. Uma boa observação na reação dos ouvintes enquanto se fala é essencial para certificar-se da real assimilação. É importante perguntar o porquê de tal reação quando a mesma é percebida, isso pode dar ao ouvinte iniciativa para falar o que não entendeu.

Mostrando que a Inteligência Emocional é essencial para a comunicação no gerenciamento de projetos, Caruzo e Salovey (apud MERSINO 2009, p. 22) afirmam que: “emoção é informação”.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho foi mostrar o emprego da Inteligência Emocional como ferramenta para melhorar as comunicações, melhorando consequentemente as relações no gerenciamento de projetos.

Para chegar ao desenvolvimento dessa ideia foi defino o que é projeto, apresentados alguns exemplos mostrando sua empregabilidade ao longo da história. Foi entendido que, a princípio a utilização de projeto era como parte do negócio da empresa, onde não se consideravam alguns fatores, como o tempo, por exemplo. Os projetos se arrastavam por longos meses, e até anos. Contudo, com o advento da globalização tempo tornou-se escasso.

O mercado tornou-se mais exigente com relação a produtos e serviços, com isso as empresas e organizações tiveram que se adaptar a essas exigências. Esse fato fez surgir uma nova necessidade na execução dos projetos. Para que a demanda fosse atendida foi necessário, então, gerenciar a execução dos projetos. Nasceu o gerenciamento de projetos, coordenado, delimitado pelo Guia PMBOK, um Guia que surgiu com a finalidade de padronizar a execução e documentação dos projetos Foram apresentadas as nove áreas do gerenciamento de projetos, dando ênfase à área de comunicação, que é parte relevante nesse trabalho.

Foi conceituada a comunicação, apresentados os estados básicos para que ela seja estabelecida. As barreiras que podem dificultar, ou até mesmo impedir a comunicação. Foi mostrado ainda que a comunicação deve ser clara, concisa e objetiva, sobretudo, em gerenciamento de projetos. Nesse trabalho de pesquisa foi mostrada também a importância do feedback na comunicação, pois é por meio dele que se tem a resposta daquilo que foi comunicado.

Por fim, foi estudada a importância da Inteligência Emocional nesse processo comunicativo no gerenciamento de projetos. A facilidade de interação do gerente de projeto com os membros da equipe e com as demais pessoas envolvidas no projeto se dá de melhor forma quando se conhece os próprios sentimentos e os dos outros.

55

Foi mostrado que com o conhecimento e a prática da Inteligência Emocional é possível conhecer as reações das pessoas e até mesmo prevê-las, escolhendo, com isso, o melhor momento, lugar e assunto a ser tratado.

Considera-se, portanto, que a Inteligência Emocional é uma ótima ferramenta para melhorar os relacionamentos dentro das equipes de projetos, os relacionamentos interpessoais e é considerada como forma de autoconhecimento. Foi verificado ainda com esse trabalho de pesquisa que, segundo estudiosos da psicologia, a Inteligência Emocional pode ser aprendida e aprimorada.

Feitas as considerações são apresentados algumas áreas que podem dar continuidade a essa pesquisa utilizando-se da Inteligência Emocional.

Como trabalhos futuros sugere-se a implantação do uso e ensino da Inteligência Emocional nos sistema educacional preparando as pessoas não apenas para um mundo profissional, mas um mundo social. Sugere-se, também, o desenvolvimento da Inteligência Emocional em outras áreas de atividades das empresas, como recursos humanos, treinando os funcionários não apenas para apresentarem resultados, mas que o resultado seja fruto de um bom relacionamento e convívio mútuo.

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