Universidad del Mar Escuela de Psicologa

DISEO, IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN DE UN TALLER DE HABILIDADES COMUNICACIONALES ORIENTADO AL MANEJO Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS INTERPERSONALES EN DIRECTIVOS DE UNA ORGANIZACIN DE SALUD PRIVADA DE LA V REGIN.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO Y TTULO DE PSICLOGO

AUTORES : ALEJANDRA CRUZ S. ZAIDA PORRAS C. JAVIER VILLEGAS B. PROFESOR PATROCINANTE: PATRICIO GALLEGUILLOS H. ASESOR METODOLGICO: PATRICIO GALLEGUILLOS H.

VALPARASO, NOVIEMBRE DE 2005

2 NDICE
1.- Introduccin 2.- Definicin del Problema en Estudio 2.1.- Descripcin del Contexto Real 3.- Relevancia y Proyecciones del Tema 4.- Objetivos 4.1.- Objetivo General 4.2.- Objetivos Especficos 5.- Marco de Referencia 5.1.- Las Organizaciones 5.1.1.- Breve Descripcin de Algunos Procesos Organizaciones y su Implicancia en los Conflictos 5.2.- Los Conflictos 5.2.1.- Definiciones de Conflicto 5.2.2.- Teoras de Conflictos 5.2.3.- Etapas del Conflicto 5.2.4.- Niveles de Conflicto 5.2.5.- Tipos de Conflictos 5.2.6.- El Conflicto en los Directivos de Organizaciones 5.2.7.- Modelo Diagnstico de Conflicto Interpersonal de Walton 5.3.- Comunicacin y Conflicto 5.3.1.- Definicin de Comunicacin 5.3.2.- Modelos de Comunicacin 5.3.3.- Axiomas de la Comunicacin 5.3.4.- Comunicacin No Verbal 5.3.5.- Comunicacin Efectiva 5.3.6.- Barreras de la Comunicacin Efectiva 5.3.7.- Habilidades de Comunicacin Efectiva 5.3.8.- Fomento del Dilogo 5.3.9.- Importancia de la Comunicacin en las Organizaciones 5.4.- Narrativa y Conflicto 5.4.1.- Definicin 5.4.2.- Modos de Pensamientos y Tipos de Abstraccin 5.4.3.- Comprensin y Narrativa 5.4.4.- Las Pautas de Interaccin 5.4.5.- Estructuracin Recproca 5.4.6.- Las Historias 5.4.7.- Percepcin y Narrativa 6.- Metodologa 6.1.- Tipo de Investigacin 6.2.- Variables de Estudio 6.3.- Universo / Mu estra 6.4.- Diseo de Investigacin 6.5.- Instrumentos 6.6.- Estructura de Anlisis de los Datos 4 9 12 14 16 16 16 17 17 20 23 23 28 30 35 37 42 44 48 48 50 52 53 60 60 61 64 65 71 71 73 74 74 75 75 76 81 81 82 83 84 86 87

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7.- Resultados por Tipo de Evaluacin 7.1.- Evaluacin Diagnstica 7.2.- Evaluacin de Diseo 7.3.- Evaluacin de Proceso 7.3.1.- Evaluacin de Contenidos por Sesin 7.3.2.-Pauta de Observacin del Taller 7.3.3.- Evaluacin del Taller 7.3.4.- Autoevaluacin 7.4.- Evaluacin de Resultados 7.4.1.-Eficacia de Resultados Contenidos por Sesin 7.4.2.- Eficacia de Resultados Pauta de Observacin 7.4.3.- Eficacia de Resultados de la Evaluacin del Taller 7.4.4.- Eficacia de Resultados de la Autoevaluacin 8.- Conclusiones y Discusin 9.- Bibliografa 10.- Anexos 10.1.- Evaluacin de Contexto (Diagnstico de Conflicto) 10.1.1.- Pauta de Entrevista 10.1.2.-Indicadores de Intenciones frente al Conflicto 10.2.- Matriz de Coherencia Interna 10.2.1.- Primera Matriz de Coherencia Interna 10.2.2.- Segunda Matriz de Coherencia Interna 10.3.- Taller de Habilidades Comunicacionales 88 88 92 98 99 103 105 109 115 115 116 117 117 119 125 130

1.-

INTRODUCCIN

La sociedad moderna est conformada por organizaciones que tienen sistemas y procesos muy complejos y diferentes. La complejidad de cada uno de estos, permite a la Psicologa Organizacional, comprender los fenmenos organizacionales que dificultan sus actividades y a considerar que, a medida que stas crecen y prosperan, aumentan los conflictos lo que podra conllevar un enfrentamiento entre las personas y los objetivos.

Uno de estos procesos es la Toma de Decisiones. Quienes cumplen con esta funcin y, tienen la responsabilidad de manejar y resolver los conflictos que surgen a partir de las mismas son sus Directivos que, en este caso, refieren las dificultades que tienen a la hora de responder a estas demandas en funcin de sus quehaceres organizacionales.

Es por ello que preparar a Directivos y Agentes de Recursos Humanos, a travs de un Taller de Habilidades Comunicativas, permitira a las Organizaciones , fomentar la productividad a travs de la creacin de relaciones humanas positivas en el trabajo, ms an si pensamos que cualquier persona que tenga funciones de responsabilidad o responda a obligaciones de ndole directiva, con total seguridad dedica gran parte de su tiempo a afrontar situaciones conflictivas o problemticas para solucionar las mismas. Situaciones que deben recibir una respuesta, porque no afrontarlas conllevara a un agravamiento de stas, que perjudicara a la Organizacin, al grupo, al individuo y al responsable mismo, por no ofrecer salida a un determinado acontecimiento. Por lo tanto, una de las habilidades que debiera tener un jefe, es el manejo de las situaciones conflictivas que en cualquier momento surgen en una Organizacin. Si sumamos a esto que, al leer alguna entrevista a Directivos de distintas Organizaciones es fcil descubrir expresiones en las que se resalta la importancia de las personas para poder llevar adelante cualquier proyecto

5 empresarial, pareciera que las variables relacionadas con la Psicologa se estn valorando, por lo que es interesante investigar la eficacia de algunas de estas variables, en este contexto y con estas personas. Jos Luis Trechera (2004) seala, Nos guste o no, una realidad se impone: somos personas, tenemos que trabajar con personas y el resultado de nuestra toma de decisiones repercutirn en personas . De ah que prestar atencin a las aportaciones de la Psicologa en el entorno de las Organizaciones (lucrativas o no lucrativas Fundaciones, Asociaciones, ONG, etc.-) sea algo bsico y fundamental. Con el objetivo de desarrollar una investigacin que aporte a la Psicologa Organizacional a travs de la perspectiva relacional con la que se abordan los conflictos y, a la utilizacin de la Comunicacin y Narrativa, surge el presente estudio del acercamiento a una Organizacin de Salud Privada, hace un ao atrs, momento en que la necesidad de investigar, nos conduce al tema los conflictos interpersonales en los Directivos de esta Organizacin, a raz de lo que se detect en una jornada de trabajo efectuada con ellos anteriormente, adems de otros antecedentes arrojados en la ltima Evaluacin de Clima Laboral en esta Organizacin, as como tambin de Entrevistas previas Directorio de Centromed y una Evaluacin de Contexto. Cabe sealar que la idea de abordar la temtica de los C onflictos y su Resolucin a travs de un Taller, surge, principalmente, a partir de la toma de conciencia en los Directivos y Ejecutivos de Centromed, de la necesidad de una comprensin del comportamiento humano y del comportamiento de la propia Organizacin con respecto a este fenmeno, al igual que, de los resultados de la ltima evaluacin de Clima Laboral realizada por ellos en los ltimos meses. Actualmente se trabaja con la idea de la empresa como un grupo humano por lo que las Relaciones Interpersonales ocupan un lugar privilegiado a la hora de trabajar bajo esta premisa. Se observa, tambin, que los consultores en Psicologa Organizacional se encuentran con escenarios en los cuales hay con la Gerencia y el

6 situaciones interpersonales conflictivas; reuniones o conversaciones difciles; necesidad de mayor cooperacin; de claridad en la formulacin de objetivos; de ratificar y sostener los valores; de una mayor preparacin de los Directivos y Ejecutivos en la comprensin de la organizacin humana y, que muchos de los cambios ejecutados para resolver problemas han creado nuevos problemas. Desde este lugar, se identifica la importancia de facilitar en los Directivos de esta Organizacin, aprendizajes en relacin a los Conflictos Interpersonales que ellos puedan replicar en sus equipos de trabajo. Debido a los cambios que ltimamente se han realizado en esta Organizacin y a la tensin que se ha generado producto de los mismos, es que los Conflictos Relacionales han comenzado a manifestarse. Para esta Organizacin de tipo familiar de 23 aos, una reestructuracin se hace compleja dado su crecimiento y las demandas del medio. Se expresan algunos quiebres en las relaciones entre las Jefaturas, los Directores Mdicos y la G erencia, lo que a vista de algunos de ellos, hace an ms compleja la posibilidad de establecer estos cambios, necesarios para la permanencia de la Organizacin en el mercado y, despiertan preocupacin por el trabajo de cada jefatura con sus equipos. La ausencia de poltic as formales, de una misin y visin en sta es algo que potencia la crisis por la que atraviesan. De manera que e ste es el contexto en el que surgieron los Conflictos Interpersonales que se trabajar on, lo que se expres en variadas reacciones de parte de sus actores y que, como todo cambio, se convirti en una oportunidad para la empresa y para esta investigacin, de poder participar en este proceso connotando la importancia del manejo y resolucin de estos conflictos que, en la mayora de los casos, no se abordan. Como psiclogos, reflexionar y generar conciencia acerca de las

relaciones que dan vida y presencia a una empresa, constituira un aporte para la Psicologa por cuanto no existen estudios que contemplen los Conflictos Interpersonales en un contexto organizacional. En tal sentido, este estudio

7 considera la Comunicacin como un espacio de interaccin y la emergencia de significados que surgen de un intercambio cada vez ms complejo y dinmico entre los Directivos de esta Organizacin En sntesis, para diagnosticar los Conflictos en Centromed, se realiz una Evaluacin del Contexto Organizacional mediante entrevistas basadas en el Modelo de Diagnstico de Conflictos Interpersonales de Walton y en el Modelo de Robbins. De los resultados de este anlisis, se dise, implement y evalu un Taller de Habilidades Comunicacionales Orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales, que tuvo como objetivo Facilitar el Desarrollo y Valoracin de Conocimientos, Habilidades, Tcnicas y Estrategias de Comunicacin en los Directivos de esta Organizacin, siendo stos los encargados de administrar los conflictos y buscar las mejores soluciones con el fin de facilitar un clima organizacional que contribuya al bienestar de las personas y al logro de los objetivos empresariales.

La epistemologa que gui esta investigacin fue de tipo complementaria; cualitativa, ya que busc conocer las percepciones de los Directivos de Centromed acerca de los conflictos durante la evaluacin de contexto, y cuantitativa, ya que evalu la Eficacia del Taller de Habilidades Comunicacionales. Esta tesis comienza con la definicin del problema de estudio, donde se describe en qu rea de la Psicologa se enmarca esta investigacin, cmo surge la pregunta de estudio, cules son las variables que dan origen y mantienen los Conflictos Interpersonales en Centromed y se da a conocer parte de su historia. A continuacin, presentamos las relevancias y proyecciones del tema.

Luego se explicitan los objetivos que guiaron esta investigacin. Seguido a esto, se desarrolla un Marco de Referencia en funcin de los temas Conflicto y Comunicacin.

8 Despus se describe la metodologa que permiti responder la pregunta de investigacin. En esta parte se detallan el tipo de inves tigacin, las variables de estudio, el universo, el diseo, los instrumentos de medicin y la estructura de anlisis de la informacin.

Finalmente, se presentan los resultados y conclusiones de la investigacin. Adems se anexan, la Evaluacin de Contexto (Diagnstico de Conflictos), el Taller de Habilidades Comunicacionales Orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales, que incluye sus respectivos objetivos, contenidos y actividades y, las matrices iniciales, las matrices de coherencia interna y los indicadores de las intenciones frente al conflicto.

9 2.DEFINICIN DEL PROBLEMA EN ESTUDIO

Este estudio se enmarca dentro de la Psicologa Organizacional, que Fernando Zepeda (1999) define como la rama de la psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos individuales al interior de las

organizaciones, y a travs de las formas en que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas; Entendindose como fenmenos psicolgicos a aquellos que se refieren al comportamiento, los sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, pero siempre en el contexto de una organizacin1 . Esta investigacin surge a partir de un acercamiento a una Organizacin de Salud Privada de la V Regin, hace un ao atrs a travs de la realizacin de una jornada de trabajo, denominada por ellos Cara a Cara como intento de acercamiento y solucin de los conflictos que comenzaban a manifestarse. Adems de este antecedente, Centromed facilit su ms reciente Evaluacin de Clima Laboral con el fin de poder analizar las necesidades organizacionales y poder esbozar el tema para esta investigacin, lo que permiti contexto organizacional as lo ameritaba. Los resultados de la Evaluacin de Clima Laboral fueron percibidos por los Directivos de Centromed como deficientes o descendidos, tornndose, segn ellos, en un conflicto para el devenir de esta Empresa. Lo que era esperable, dada la preocupacin permanente de los trabajadores por los cambios que se estn generando actualmente. Conscientes de la necesidad de hacer algo al respecto, se permite proponer y llevar a cabo este proyecto investigativo. realizar la Evaluacin de Contexto y diagnosticar los Conflictos I nterpersonales, ya que el

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------1.- Zepeda Fernando (1999). Psicologa Organizacional, Pg 3.

10 A partir de esta inquietud y visualizando los conflictos, desde un punto de vista interaccionista, se puede sealar que stos pueden constituirse en una fuerza positiva que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempee con eficacia o en obstculos para el desempeo del mismo 2. Por este motivo consideramos relevant e profundizar en este tema, focalizando en los Conflictos Interpersonales de este contexto organizacional, de manera que se constituyan en recursos o fuerzas positivas en Centromed. Siguiendo a Stephen P. Robbins (1999) se podran identificar las variables asociadas al Origen y Mantencin de los Conflictos en esta Organizacin, stas seran la Estructura, la C omunicacin y las Variables Personales (stas sern descritas en el Marco de Referencia). Variables que se hicieron evidentes en la Evaluacin de C ontexto realizada, basada en los modelos de Robbins (1999) y Walton (1973).

Rafael Alhama Belamanc (2004) seala: No puede hablarse de una revalorizacin del trabajo humano, como se hace muchas veces hoy en da, slo porque se reconocen los saberes y las competencias que el trabajador debe aplicar; es sumamente importante insistir, sobre todo en nuestra sociedad, en los cambios del sistema social de las organizaciones, en la arquitectura social que representan las organizaciones, en los cambios de las rel aciones interpersonales de trabajo. 3

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.- Robbins Stephen (1999). Comportamiento Organizacional. Pg 556 3.- Alhama,B.R y otros ( 2004). Nuevas Formas Organizativas, IEIT.

11 A partir de la idea: Cambios en las Relaciones Interpersonales de Trabajo, este estudio, pretende generar conocimientos, para la Psicologa, acerca del abordaje de los Conflictos Interpersonales en una Organizacin, desde una perspectiva distinta a la que habitualmente se obs ervan y resuelven. (Negociacin Colaborativa). Considerando los puntos anteriores y que no existen estudios ni intervenciones de esta naturaleza en esta Organizacin, es que esta tesis se plantea como pregunta de investigacin Cul es la Eficacia de un Taller de Habilidades Comunicacionales orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales en los Directivos de una Organizacin de Salud Privada de la V Regin?. A travs de un Modelo de Evaluacin que contempla una Evaluacin de Contexto, una Evaluacin del Diseo, la Evaluacin de

Proceso y una Evaluacin de Resultados del Taller. Como una forma no solo de generar conciencia sobre la importancia del recurso humano, sino de llevar a cabo proyectos bajo esta visin que contribuyan al mejoramiento de las Relaciones Interpersonales en el mundo del trabajo. En sntesis el problema de estudio es el abordaje de los Conflictos Interpersonales en Centromed a travs del Diseo, Implementacin y Evaluacin de un Taller de Habilidades Comunicacionales orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos en una Organizacin de Salud Privada realizado a partir de una Evaluacin de Contexto o Evaluacin Diagnstica que revel el origen, intenciones y estrategias que utilizaban los Directivos de Centromed, hacia el conflicto, antes de la ejecucin del Taller. Epistemolgicamente, esta investigacin considera el conflicto desde un punto de vista relacional. Es por eso que el Taller, fue diseado bajo esta mirada. La metodologa que orienta este estudio, contempla tanto el proceso como los resultados del Taller; ya que las evaluaciones as lo permiten dada la retroalimentacin constante que entregan.

12 2.1.- Descripcin del Contexto Real, Centromed, V Regin. Este estudio se realiz en Centromed, Organizacin Mdica dedicada a satisfacer las demandas de salud ambulatoria de la V Regin.

Esta Organizacin nace hace 23 aos como una sociedad de 14 mdicos, que renen sus esfuerzos para brindar a la comunidad un servicio integral para la poca, el que consista en Consultas Mdicas, Radiologa y un Laboratorio de Toma de Muestras

Actualmente, Centromed se conceptualiza como un Holding, y cuenta con una dotacin de personal de 158 personas. Distribuidas en Centromed Via del Mar, Quilpue y Valparaso.

A partir del ao 2000, comienza a experimentar un crecimiento notorio, esto impulsado por la competencia de un nuevo Centro Mdico (Mall Marina Arauco), en nuestra zona.

El ao 2004, es cambiado por votacin de ac cionistas el Presidente del Directorio, se destituye a quien ocupara el cargo por 10 aos. A partir de esta fecha, comienzan a surgir cambios en el resto de las Jefaturas motivados por el nuevo Presidente. En el ao 2005, se solicita la renuncia al Gerent e Comercial de Centromed, quien tuvo este cargo 11 aos, vacante que es ocupada actualmente por un

Gerente con experiencia en el rubro de la Salud Privada. La nueva Gerencia, apoyada por el Directorio Mdico, genera cambios entre las Jefaturas de rea. El Jefe de Personal es sustituido de su cargo, el Jefe de

13 Finanzas comienza a ejercer como Jefe de Operaciones y en los ltimos meses se incorpora una Psicloga como Jefa de Personal. El nuevo Gerente presenta una nueva forma de mirar y trabajar en la Organizacin, lo que conlleva conflictos entre algunos miembros de las distintas Jefaturas y en algunos trabajadores.

Con la

llegada del nuevo Gerente, se visualizan las debilidades de la

organizacin en trminos de polticas, misin y visin, confusin de roles, etc.

Tanto el Presidente del Directorio Mdico como Gerencia junto a sus jefaturas, aceptan el proyecto propuesto por el grupo tesista dada la contingencia de la propuesta y las expectativas en torno a la misma.

14 3.RELEVANCIA Y PROYECCIONES DEL TEMA

La relevancia que posee el Diseo, Implementacin y Evaluacin de un Taller de Habilidades Comunicacionales Orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales en Directivos de una Organizacin de Salud Privada de la V Regin, est dada por la posibilidad de entregar un instrumento eficaz ampliando las alternativas de respuestas a los Conflictos Interpersonales que se presentan en las prcticas organizacionales de Centromed.

De igual forma, se esper que a travs de la Aplicacin de este Taller, se desarrollaran Habilidades Comunicacionales para el Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales, lo que pudiera extenderse como parte de las Polticas de Administracin de Conflictos en esta Organizacin.

La contingencia le permiti a esta tesis adquirir importancia en el momento que atiende, hoy en da, la necesidad particular de Centromed de buscar medios de Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales en sus Direc tivos, y a la formalizacin de Polticas desarrolladas por el Gobierno en torno a los Mecanismos Alternativos de Resolucin de Conflictos a travs de la inclusin de la Mediacin de la Salud y del Trabajo , entre otras.

Adems, a travs del Modelo de Evaluacin (Evaluacin de Contexto, Evaluacin de Diseo, Evaluacin de Proceso y Evaluacin de Resultados del Taller) que se utiliz para esta investigacin, se garantiz una respuesta a las necesidades de esta Organizacin en cuanto al Manejo Conflictos Interpersonales. y Resolucin de

Una de las relevancias de esta investigacin est dada en la medida en que se focaliz en el estudio de los conflictos interpersonales en las organizaciones y no en los conflictos colectivos como tradicionalmente se abordan en estos contextos. Situacin por la que no existen estudios de esta

15 naturaleza. Adems, el haber incorporado el tema de las Narrativas en el abordaje, manejo y resolucin de Conflictos Interpersonales, brind una nueva perspectiva a este fenmeno, ms an si consideramos que el trabajo con las narrativas est orientado casi exclusivamente desde la Psicologa Clnica.

Una de las proyecciones de esta tesis, est puesta en generar y promover Mecanismos de Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales al interior de esta Organizacin, ya que actualmente la tendencia de las Empresas de la Regin, segn el Centro de Mediacin y Arbitraje de la Cmara de Comercio y de la Corporacin de Asistencia Judicial es, a no incluir polticas orientadas a resolver este tipo de conflictos. Donde, habitualmente se realizan negociaciones colaborativas, centradas en el acuerdo colectivo, ms que en los conflictos de relacin interpersonal. Por lo tanto, una de las proyecciones de esta investigacin pudiera estar orientada al estudio de la cultura de resolucin de conflicto en las Organizaciones de la V Regin. Otra de las proyecciones estuvo puesta en

generar una sensibilizacin e incorporacin de los Mecanismos Alternativos de Manejo de Conflictos en el Contexto Empresarial. Lo anterior toma importancia al considerar, desde la Psicologa

Organizacional, el bienestar del capital humano en el trabajo. Tomando en cuenta la Responsabilidad Social que les compete a las distintas organizaciones, no slo con sus potenciales clientes y el entorno, sino que tambin con las personas que conforman y dan vida a la O rganizacin.

16 4.OBJETIVOS

4.1.- Objetivo General:

Disear, Implementar y Evaluar un Taller de Habilidades Comunicacionales Orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales en Directivos de una Organizacin de Salud Privada de la V Regin.

4.2.- Objetivos Especficos:

Evaluar el Contexto de la Organizacin de Salud Privada V Regin con respecto a los Conflictos Interpersonales.

Evaluar el Diseo del Taller de Habilidades Comunicacionales orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales

Evaluar el Proceso del Taller de Habilidades Comunicacionales orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales.

Evaluar los Resultados del Taller de Habilidades Comunicacionales orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales. (Eficacia del Taller).

17 5.MARCO DE REFERENCIA

5.1.- Las Organizaciones

El ser humano no vive aislado, sino que en continua interaccin con sus semejantes, por lo tanto es eminentemente social. En las interacciones humanas, ambas partes se relacionan mutuamente: una influye en la actitud que la otra asume y viceversa. Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones individuales, y deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo individual no podra alcanzar. La sociedad moderna est conformada por organizaciones que tienen sistemas muy complejos y diferentes. La complejidad de cada una de ellas, permite a la Psicologa Organizacional, comprender los fenmenos organizacionales que dificultan sus actividades y a considerar que, a medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumentan los conflictos; lo que conlleva a un enfrentamiento entre las personas y los objetivos. largo del tiempo. Scott (1964) seala: las organizaciones se definen como colectividades que se han establecido para la consecucin de objetivos relativamente especficos a partir de una base ms o menos continua. No o bstante, queda claro que las organizaciones tienen caractersticas distintivas aparte de la continuidad y especificidad de metas. Estas incluyen fronteras relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un sistema de comunicacin, y un sistema de incentivos que permite que los tipos de participantes trabajen juntos en la consecucin de metas comunes.4 De all la importancia de

definir las organizaciones de acuerdo a las visiones de diferentes autores a lo

4.- Scott. W. R (1964) en Hall. R.(1996). Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. Pg.

31.

18 Para Etzioni (1980) las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. 5 Richard Hall (1996) considera que una organizacin es una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistema de comunicaciones y sistemas de coordinacin de membresas; esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan, por lo general, con un conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la organizacin, la organizacin misma y la sociedad.6 Chiavenato, 1997, citando a Chester, I, Barnard dice que una organizacin es un sistema de actividades concientemente coordinadas, formadas por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn.7

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5.- Etzioni A. (1980) en Hall. R. (1996). Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. Pg.

31. 6.- Hall. R. (1996). Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. Pg. 33 7.- Chester. I. Barnard en Chiavenato I. (1997). Administracin de Recursos Humanos. Pg 56

19 Chiavenato (1997) dice, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Esto quiere decir que las organizaciones tiene un propsito definido, y su planeacin se hace para conseguir algunos objetivos; adems, se reconstruyen (se reestructuran, se redefinen) a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejore medios para obtenerlos a menor costo y esfuerzo. La organizacin nunca constit uye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante .8

Fernando Zepeda (1999) se refiere a la organizacin como un grupo de personas con un objetivo comn que los mantiene unidos, estas personas guardan entre s relaciones de conveniencia para poder satisfacer las necesidades que por s solos no podran.9 Complementario a esto, Rodrguez (2001), sostiene que, la relacin entre los seres humanos genera procesos psicosociales, tanto de grupos como individuales, que contribuyen a modificar el devenir organizacional, incluso ms, constituyen parte de l. El Anlisis Organizacional deber por consiguiente, indicar cul es la situacin de la organizacin, cmo se relacionan los individuos y los grupos, y qu potencialidades pueden ser explotadas, as como cules son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional. Para el mismo autor, en el 2004, una organizacin es un devenir. Los principales fenmenos que tienen lugar dentro de ella son de carcter procesual.10

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------8.- Chiavenato I. (1997 ). Administracin de Recursos Humanos. Pg 58 9.- Zepeda F. (1999). Psicologa Organizacional. Pg 2. 10.- Rodrguez. D (2004). Diagnstico Organizacional. Textos Universitarios. 6 Edicin. Pg 73

20 Tanto la organizacin como sus miembros estn involucrados en una mutua adaptacin. Aunque se busca un equilibrio entre los individuos y la empresa, este no podr alcanzarse porque siempre existen cambios en las necesidades, en los objetivos y en la relaciones de poder; de tal modo que la adaptacin es un proceso de cambios y ajustes continuos. Dependiendo de las personas y del tipo de organizacin es como se van a vivir estos ajustes, los que pueden ser incorporados a los esquemas ya existentes o producir situaciones de conflicto, ya sea a nivel de la estructura de la organizacin, en los procesos organizacionales en general, o en las personas que participan de sta. 5.1.1.- Breve Descripcin de algunos Procesos Organizacionales Implicancia en los Conflictos, segn R. May. Con el fin de explicitar la implicancia y relacin de los conflictos con otros procesos organizacionales es importante realizar una breve descripcin de algunos de ellos. y su

El Poder y Conflicto: Hall (1996), seala que el sentido comn sugiere que el poder es importante para cualquier organizacin, y que las vidas y el comportamiento de los miembros organizacionales se ven afectados de manera vital por las posiciones de poder relativo que ocupan. Su anlisis apunta al poder como un fenmeno de reciprocidad entre las partes involucradas. La investigacin emprica muestra que la mayor parte de las relaciones de poder involucran el uso de ms de una forma de poder. Puesto que los individuos y unidades organizacionales desarrollan relaciones en el tiempo, es casi seguro que le agreguen elementos adicionales a los arreglos preestructurales de poder. La naturaleza del sistema de poder utilizado en la organizacin tiene consecuencias importantes en la manera en que los individuos se incorporan a stas y en el aspecto ms general de la efectividad organizacional. Si se utilizan formas de poder inapropiadas, es probable que la organizacin sea menos

21 efectiva de lo que debiera ser. Sin embargo la variable de poder es vital para determinar la distribucin del recurso humano. Finalmente debemos destacar el resultado ms drstico del poder; el conflicto entre participantes. Liderazgo y Conflicto: La conceptualizacin actual de liderazgo involucra una combinacin de factores. El puesto en la organizacin misma, las situaciones especficas que se enfrentan, las caractersticas de los individuos involucrados y la naturaleza de las relaciones con los subordinados, afectan el comportamiento del liderazgo y el impacto de ese comportamiento. De acuerdo a estudios, no hay un solo estilo de liderazgo que tenga xito todo el tiempo. Por lo que podramos encontrar en esto un potencial conflicto. Toma de Decisiones y Conflicto: Este proceso enfatiza la importancia de la informacin y la naturaleza de los sistemas de creencias de las personas involucradas. Al igual que el resto de la vida organizacional, la toma de decisiones tiene lugar en una situacin de muchas presiones contrarias y conflictivas, de modo que el movimiento en una direccin, probablemente dispare movimientos contrarios en otra direccin. Es un proceso importante para la organizacin por cuanto enfrenta nuevas contingencias. Los problemas y polticas estn en un flujo continuo. El Cambio y Conflicto: Las organizaciones tienen diverso potencial para el cambio. Tanto las caractersticas individuales como las de las

organizaciones inhiben y estimulan el cambio. Respecto de la innovacin y cambio, podemos llegar a la conclusin de que son procesos

fundamentales para las organizaciones. Contribuyen al crecimiento, supervivencia y muerte de stas. El Conflicto en las Organizaciones: El conflicto surge siempre que los intereses chocan. La reaccin natural al conflicto en las luchas organizacionales, por lo general, se visualiza como una fuerza disfuncional que puede ser atribuida a un conjunto de circunstancias o causas lamentables. Es un problema de personalidad, son rivales que siempre chocan de frente, los de produccin y mercadotecnia nunca se llevan bien,

22 todo mundo odia a los auditores y contadores. El conflicto se visualiza como un estado infortunado que desaparecera en circunstancias ms favorables. Pero si nuestro anlisises correcto, entonces el conflicto siempre est presente en las organizaciones. El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre grupos y coaliciones rivales. Puede estar construido en las estructuras, papeles, actitudes y estereotipos organizacionales, o surgir por una escasez de recursos. Puede ser explcito o encubierto. Cualquiera sea la razn o, la forma que asuma, su fuente est en alguna divergencia real o percibida de intereses.11 (Morgan, 1986. Pg. 155). El conflicto organizacional es inevitable, pero son problemticas las

consecuencias para las organizaciones y sus miembros. Lawrence y Lorsch, 1967 dicen que El conflicto interdepartamental destaca el desempeo organizacional en algunas situaciones.12 Tambin, el desempeo individual a medida que la atencin se enfoca y utiliza ms energa. Escritores como Rahim (1986, 1989) visualizaban la administracin de conflicto como una slida herramienta administrativa. Hall 1996 visualiza la ausencia extraa de investigaciones sobre el conflicto durante varias

dcadas. No obstante, la identificacin de las formas, etapas y consecuencias diversas del conflicto, indican su naturaleza endmica dentro de las organizaciones.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------11.- Hall. R. (1996). Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. Pg.140. 12.- Hall. R. (1996). Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. Pg.145.

23 Comunicacin y Conflicto: La comunicacin en las organizaciones debe proporcionar informacin precisa con los matices emocionales apropiados para todos los miembros que necesitan el contenido de la comunicacin. Esto supone que no hay ni excesiva, ni poca informacin en el sistema, y que est claro, desde el principio, quin puede utilizar la que est disponible. Debe ser evidente que sta es una condicin imposible de alcanzar en una organizacin compleja. En verdad las organizaciones renen ms informacin que la que utilizan, pero tambin continan pidiendo ms (Feldman y March, 1981). Esto es atribuible a las necesidades de legitimacin de los que toman las decisiones. Adems, el proceso de comunicacin es inherentemente paradjico y contradictorio (Brunsson, 1989; Manning, 1992). Las paradojas y las contradicciones permean la vida organizacional. 5.2.- Los Conflictos.

5.2.1.- Definiciones de Conflicto

Cuando nos pensamos en sociedad y nos involucramos en un universo de acciones compartidas en el barrio, en el trabajo, en la casa, en la escuela o en cualquier otro espacio, no nos podemos pensar como seres neutros. Somos un entramado de puntos de vista, de sentimientos, de impresiones, imgenes e intereses que construimos a partir de la relacin activa con los otros. As como, los encuentros y las coincidencias, las diferencias y los conflictos forman parte tambin de nuestras relaciones cotidianas; no somos ajenos a la posibilidad de que nuestros intereses entren en choque con los de los otros. Sera imposible pensar una comunidad grande o pequea que no tuviera conflictos y en la que nunca entraran en desacuerdo las personas. 13

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------13.- Torrego , Juan Carlos. (2000). Mediacin de Conflictos en Instituciones Educativas, Manual para

la Formacin de Mediadores. Pg 7.

24 En la vida nos movemos a travs de la satisfaccin de nuestros objetivos y, a veces nos cruzamos con los objetivos de otras personas. Cuando hacemos mencin al conflicto nos referimos a la confrontacin entre personas o grupos humanos con objetivos incompatibles. Normalmente asociamos el conflicto al momento en el que salta una chispa en la relacin pero habitualmente antes de que esa chispa salte puede, de forma latente, estar presente el conflicto. Se puede encontrar varias definiciones de conflicto, segn dnde se le estudie o mire. Es as como, los definirlo. Etimolgicamente, la palabra conflicto deriva del latn conflictus, que significa apuro, situacin desgraciada y de difcil salida. Problema, cuestin, materia de discusin. En trminos de psicologa alude a la coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neurticos. 14 autores enfatizan en distintos aspectos para

Desde un punto de vista ms amplio se podra definir al conflicto como el actuar humano que engloba varios estados, tales como el biolgico, psicolgico y social, y que en cualquiera de ellos se puede presentar un choque de intereses entre los elementos. 15

Robbins (1999) define el Conflicto, como "El proceso que comienza cuando una parte percibe, que otra parte la ha afectado en forma negativa, en algo que la primera parte estima. 16

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------14.- Espaola Real Academia. Diccionario de la Real Academia. (1992). Tomo I. 15.- Diccionario de las Ciencias Humanas. (1975). Madrid: Ediciones Ctedra. 16.- Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Pg 445

25 Segn Chiavenato (1999), Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes intereses antagnicos que pueden llegar a chocar.17 Folberg y Taylor, entienden el conflicto como una situacin de competencia en la que las partes estn conscientes de la incompatibilidad de futuras posiciones potenciales, y en la que cada una de ellas desea ocupar una posicin que es incompatible con los deseos de la otra. 18

De acuerdo a Pruitt, D. y Rubin, J. (2002) el conflicto significa la percepcin de divergencia de intereses, o la creencia de las partes de que sus aspiraciones actuales no pueden satisfacerse simultnea o conjuntamente.
19

Tambin se puede conceptualizar el conflicto com o: lo ms recio de un combate. Antagonismo, pugna u oposicin de intereses, situacin desgraciada y de difcil salida.
20

o como un conjunto de intereses contrapuestos que

provoca un desacuerdo y estos empeoran cuando no se les puede resolver a tiempo y en forma adecuada.21

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------17.- Chiavenato, I. (1999). Administracin de Recursos Humanos. Pg 103 18.- Folberg y Taylor en Roche (2000). Sociolgica Jurdica. Pg. 442. 19.- Pruitt, D. y Rubin, J. (2002) en Leonor Alliende Luco, Jorge Burgos Pizarro, Paula Correa

Camus, Sandra Prez Castillo. (2002). El Proceso de Mediacin. Pg 87

20.- Diccionario Enciclopdico SALVAT. (1981). Tomo 6. Espaa. 21.- Ponce, C. (2002). Gua de Medios Alternativ os de Resolucin de Conflictos. Pg 115

26 Respecto de las definiciones mencionadas, se puede connotar que

coinciden en que, para que el conflicto sea reconocido como tal debe ser percibido por las partes. Su existencia o no, es una cuestin de percepcin, si nadie se percata de l, se acepta generalmente que no hay conflicto; desde luego, los conflictos percibidos no siempre son reales, en tanto que muchas situaciones que podran describirse como conflictivas no lo son, ya que los miembros del grupo no las perciben como tales.

Otros elementos presentes en las definiciones, son los conceptos de oposicin, escasez, bloqueo y la suposicin de que hay dos o ms personas cuyos intereses o metas parecen incompatibles. Cuando se bloquea la obtencin de los objetivos de otra persona, surge el conflicto. En general, las diferencias entre las definiciones tienden a centrarse en la intencin y en determinar si el conflicto es un trmino exclusivo de los actos internos. El Desarrollo Organizacional siempre est determinado por el recurso

humano que la integra y por las relaciones que mantengan entre s. En cada relacin hay intercambio de ideas y comunicacin que puede ser exitosa y enriquecedora , en la que pueden surgir desacuerdos y generarse Conflictos, con esto se quiere decir, que el Conflicto es parte constante en la actividad humana en todos los rdenes.

El comportamiento que tienen los individuos dentro de una Organizacin, es generado por factores internos de las personas; aspiraciones, autoestima, valores y adems por factores externos, como el ambiente, exigencias laborales, y estmulos recibidos. Estos factores van a determinar su actuacin en la Organizacin y, debido a que cada persona tiene una manera diferente de ver o construir la realidad, pueden surgir Conflictos, los cuales, dependiendo de la forma en que se manejen o sean resueltos, pueden redundar en beneficios para las personas y para el Desarrollo Organizacional.

27 En la medida que se profundiza sobre el tema, se encuentra que el estudio del conflicto se ha desarrollado a travs de dos dimensiones: la intrapersonal y la interpersonal. Algunos autores consideran los conflic tos interpersonales como situaciones de confrontacin, competencia, lucha, queja, disputa resultando entonces una solucin favorable para una de las partes de acuerdo a nociones como autoridad, poder, aptitud, habilidad 22 Walton 1973 dice Cuando nos referimos a conflictos interpersonales en organizaciones, estamos hablando de diferencias entre compaeros de un comit ejecutivo, entre jefes de un departamento. El conflicto interpersonal se define ampliamente sustanciales para como incluir desacuerdos sobre interpersonales estructura, sobre polticas, cuestiones prcticas diferencias

organizacionales y, antagonismos personales, esto es, diferencias ms personales y emocionales que surgen entre seres humanos interdependientes23

En esta investigacin, cuando utilizamos este trmino (Conflicto), va estar referido exclusivamente a Conflictos I nterpersonales, es decir, entre personas que mantienen relaciones en la Organizacin. En otras palabras, se tuvo siempre en cuenta el carcter relacional del conflicto.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------22.- Corsi, J. (1994). Una Mirada Interdisciplinaria Sobre un Grave Problem a Social. Pg 99 23.- Walton E. Richard. (1973). Conciliacin de conflictos interpersonales: Confrontaciones y

Consultora de Mediadores. Pg.2.

28 5.2.2.- Teoras de Conflicto

Durante muchos aos se ha teorizado sobre el conflicto, donde la connotacin del mismo ha ido evolucionando en la medida que los investigadores se han interiorizado en este fenmeno, reconociendo a sus actores y cmo estos se comportan frente a una situacin conflictiva, visualizando los resultados y cmo estos son percibidos por las partes en disputa, etc. A continuacin se describen tres puntos de vista del conflicto.

Punto de Vista Tradicional: Desde un punto de vista

tradicional del

conflicto, este era visto negativamente y utilizado como sinnimo de trminos de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. El conflicto, por definicin, era daino y deba ser evitado. En las dcadas de los treinta y cuarenta. El conflicto era visto como un efecto disfuncional resultado de una comunicacin pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. 24. La visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, desde este punto de vista deberamos atender a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------24.- Robbins. S. (1999). Comportamiento Organizacional. Pg. 456

29 Punto de Vista de las Relaciones Humanas: Desde la Escuela de las Relaciones Humanas, a fines de la dcada de los cuarenta hasta mediados de los setenta, el conflicto sera una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto era inevitable, esta Escuela apoy la aceptacin del conflicto. Los proponentes racionalizaron su existencia: no puede ser eliminado e incluso hay veces en que el conflicto podra beneficiar el desempeo del grupo. 25 Si bien el Enfoque de las Relaciones Humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista interaccionista lo alienta, con base en que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las necesidades de cambio e innovacin. La mayor contribucin del enfoque interaccionista, segn Robbins, consiste en alentar a los lderes de grupo a mantener un nivel continuo de conflicto lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo. Punto de Vista Interaccionista: El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos son buenos. Ms bien, algunos conflic tos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo; estas formas son constructivas y funcionales. Adems, hay conflictos que obstruyen el desempeo del grupo, stas formas seran disfuncionales o destructivas. Una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra cosa es decir si un conflicto es funcional o disfuncional. 26 La demarcacin entre lo funcional y lo disfuncional no es clara ni precisa. Ningn nivel de conflicto puede ser adoptado como aceptable o inaceptable en todas las condiciones. El tipo y nivel de conflicto que crea una participacin saludable y positiva hacia las metas del grupo el da de hoy podra, en otro grupo o en el mismo en otro momento, ser considerado como altamente disfuncional. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------25.- A.C. Amason, en Robbins. 1999. Comportamiento Organizacional. 26.- Robbins. S. (1999). Comportamiento Organizacional.

30 El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo del grupo. Puesto que los grupos existen para lograr una o varias metas, es el impacto que el conflicto tiene en el grupo, ms que en cualquier miembro individual, lo que determina la funcionalidad. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez es mutuamente excluyente, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener influencia importante en su efecto en el grupo. 27

5.2.3.- Etapas del Conflicto Algunos autores han descrito el proceso del conflicto, una de las ms recientes definiciones de este proceso la realiza Robbins en el ao 1999, quien de manera didctica lo divide en cinco etapas, a saber: Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potenciales El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger. Por simplicidad, estas condiciones han sido condensadas en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables personales. Comunicacin : uno de los grandes mitos que la mayora de nosotros arrastra es que la mala comunicacin es la razn de los conflictos. La falta de

comunicacin no es ciertamente la fuente de todos los conflictos, aunque existe una evidencia considerable que sugiere que los problemas en los procesos de comunicacin actan para retardar la colaboracin y estimular las tergiversaciones. Por otro lado, un incremento en la comunicacin es funcional hasta cierto punto, por lo que es posible sobrecomunicar, con un incremento resultante en el potencial para el conflicto. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------27.- Robbins. S. (1999). Comportamiento Organizacional.

31 Algunas investigaciones sugieren que las dificultades en la semntica, el intercambio insuficiente de informacin y el ruido en el canal de

comunicacin son barreras para la comunicacin y antecedentes de condiciones potenciales para el conflicto. Estructura: La investigacin indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas para estimular el conflicto. Mientras ms grande sea el grupo y ms especializadas sean las actividades, ms grande ser la posibilidad del conflicto. Los grupos dentro de la organizacin tienen distintas metas, esta diversidad de metas entre los grupos es la mayor fuente de conflicto. Hay algunos indicios de que el estilo cerrado de liderazgo incrementa el potencial del conflicto, pero la evidencia no es particularmente fuerte. Demasiada dependencia en la participacin tambin podra estimular el conflicto. Asimismo, se encontr que los sistemas de recompensas crean conflicto cuando la ganancia de un miembro significa la prdida del otro. Por ltimo, si un grupo depende de otro grupo o si la interdependencia permite a un grupo ganar a costa del otro, las fuerzas opuestas se ven estimuladas. Variables Personales: stas incluyen los sistemas de valores individuales que cada persona tiene y las caractersticas de la personalidad que cuentan para las idiosincrasias y las diferencias individuales. Ciertos tipos de personalidad (individuos altamente autoritarios y

dogmticos, y los que demuestran baja autoestima) conducen al conflicto potencial. Ms importante, aunque probablemente la ms pasada por alto en el estudio del conflicto social, es la variable de los sistemas de valores divergentes. Las diferencias de valores, por ejemplo, constituyen la mejor explicacin para temas diversos como los prejuicios, el desacuerdo sobre la contribucin que una hace al grupo y las recompensas que uno merece.

32 Etapa II: Cognicin y personalizacin

Las condiciones sealadas en la Etapa I slo pueden llevar al conflicto cuando una o ms de las partes son afectadas por, y estn concientes del conflicto. El hecho de que el conflicto sea percibido no significa que est personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Etapa III: Intenciones

Las intenciones intervienen en las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Estas intenciones son decisiones para actuar de una forma dada.28 Robbins menciona que muchos de los conflictos se acentan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte. Adems, el lmite no siempre es muy claro entre las intenciones y el comportamiento, as que ste ltimo, no siempre refleja con precisin las intenciones de una persona. Pueden identificarse cinco Intenciones Primarias del manejo del conflicto: Competencia: Cuando una persona busca satisfacer sus propios intereses, a pesar del impacto en las dems partes del conflicto, est compitiendo. Los ejemplos incluyen intentar lograr su meta sacrificando la meta del otro, tratar de convencer a otros de que su conclusin es correcta y la del otro est equivocada y tratar de hacer que alguien ms acepte la culpa de un problema. Colaboracin: Cuando cada una de las partes en conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las partes, tenemos cooperacin y la bsqueda de un resultado mutuamente benfico. En la colaboracin, la intencin de todas las partes es solucionar el problema aclarando las diferencias en lugar de reconciliar varios puntos de vista. Los ejemplos incluyen tratar de encontrar una solucin ganar ganar que permita que las metas de ambas partes se logren por completo y buscar una conclusin que incorpore los razonamientos vlidos de ambas partes.

33 Evasin : Una persona podra reconocer que un conflicto existe y quiere

retirarse de l o suprimirlo. Los ejemplos de evasin incluyen tratar de ignorar un conflicto y evitar a otros con los cuales se est en desacuerdo. Complacencia: Cuando una parte busca pacificar al oponente, esa parte pudiese estar dispuesta a colocar los intereses del oponente por encima de los propios. En otras palabras, a fin de que la relacin se mantenga, una parte est dispuesta a sacrificarse. Aludimos a esta intencin como complacencia. Los ejemplos son la voluntad de sacrificar la meta propia para que la meta de la otra parte pueda lograrse, apoyar la opinin de alguien ms a pesar de las reservas que se tengan acerca de ella y perdonar a alguien por una infraccin y permitirle que las repita. Compromiso: Cuando una parte en el conflicto busca dar algo, ocurre el fenmeno de compartir, dando como consecuencia un resultado

comprometido. En el compromiso, no hay un ganador o perdedor claro. En su lugar, hay una voluntad de racionalizar el objeto de conflicto y aceptar una solucin que proporcione una satisfaccin incompleta a los intereses de

ambas partes. La caracterstica que disti ngue el compromiso, por lo tanto, es que cada parte tiene el propsito de renunciar a algo. Los ejemplos podran ser la voluntad de aceptar un incremento de $1 en lugar de $2 la hora, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista especfico y asumir la culpa parcial por la infraccin. Las intenciones proporcionan pautas generales para las partes en una situacin de conflicto. Definen el propsito de cada parte. No obstante, las intenciones de las personas no son fijas. Durante el transcurso de un conflicto, estas pueden cambiar debido a la conceptualizacin o a causa de una reaccin emocional hacia el comportamiento de la otra parte.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------28.- Robbins. S. (1999). Comportamiento Organizacional. Pg. 461

34 En sntesis, las investigaciones indican que la gente tiene una disposicin interna para manejar los conflictos de cierta manera. Los individuos tienen

preferencias entre las cinco intenciones de manejo de conflictos que acaban de describirse; tienden a confiar de manera consistente en preferencias, y las intenciones de una persona pueden ser pronosticadas con bastante precisin de una combinacin de caractersticas intelectuales y de personalidad. As que pudiera ser ms apropiado ver las cinco intenciones del manejo del conflicto como relativamente fijas en lugar de considerarlas como una serie de opciones entre las cuales los individuos escogen una para que se ajuste a la situacin adecuada. Esto es, cuando confrontan una situacin de conflicto, algunas personas quieren ganar todo a cualquier costo; otras ms desean encontrar la solucin ptima; algunas quieren huir; otras prefieren condescender y aun otras desean dividir la diferencia. Etapa IV: Comportamiento

Aqu es donde los conflictos se hacen visibles. Esta etapa incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en prctica las intenc iones de cada parte. Pero estas conductas tienen una calidad de estmulos que est separada de las intenciones. Como resultado de clculos errneos o estatutos torpes, los comportamientos abiertos a veces se desvan de las intenciones originales. Etapa V: Resultados

La interaccin accin reaccin entre las partes tiene consecuencias, stas podran ser funcionales desempeo. en el sentido que el conflicto d como resultado un incremento en el desempeo del grupo, o disfuncionales si obstaculiza el

35 Resultados Funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual pueden exponerse los problemas y liberarse las tensiones y nutre un ambiente de autoevaluacin y cambio. Resultados Disfuncionales: la oposicin no controlada alimenta el descontento, lo cual acta para disolver lazos comunes y eventualmente lleva a la destruccin del grupo. Entre las consecuencias menos deseables est un retraso de la comunicacin, reducciones en la cohesin del grupo y la subordinacin de las metas del grupo a la primaca de la lucha entre los miembros. En el extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento de un grupo y amenazar potencialmente su supervivencia. 5.2.4.- Niveles del Conflicto

En las Organizaciones se hallan presentes cinco niveles primarios de conflicto: intrapersonal, interpersonal, intragrupo, intergrupos e interorganizacional. Con frecuencia estos niveles de conflicto se acumulan e interrelacionan. Conflicto Intrapersonal: ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general, consiste en alguna forma de conflicto de metas, cognoscitivo o afectivo. Se desata cuando la conducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes, que generalmente son tensiones y frustraciones internas. Conflicto Interpersonal: incluye a dos o ms personas que perciben que sus actitudes, conducta o metas preferidas son antagnicas. o Conflicto de Roles: un rol es grupo de tareas y comportamientos que otros esperan de una persona cuando llega a un trabajo. El conflicto

36 de roles se refiere a una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los emisores de stas. La persona receptora responde copiando comportamientos que sirven de informacin para el proceso de atribucin de los emisores de roles.

o Ambigedad de Roles: es la incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol individual
29.

Al igual que el

conflicto, una ambigedad de roles grave ocasiona estrs y desata comportamientos posteriores de encubrimiento. Muchas veces estos comportamientos incluyen: acciones agresivas y comunicacin hostil; retiro; acercarse al emisor conjunta del problema.30 Conflicto Intragrupo: incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo. de roles para intentar una solucin

Conflicto Intergrupos: se refiere a la oposicin y los choques entre grupos o equipos. Estos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes. Bajo condiciones extremas las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atencin slo en el inters propio, la falta de voluntad de escuchar, etc.

Conflicto Interorganizacional: incluye el choque entre organizaciones.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------29.- Hellriegel, Slocum, Woodman. (1999). Comportamiento Organizacional. Pg 370. 30.- M. F. Peterson en Hellriegel, Slocum, Woodman, (1999). Comportamiento Organizacional. Pg.

370.

37 5.2.5.- Tipos de Conflictos

Para el estudio de los conflictos se hace necesario realizar una clasificacin de ellos, pero al considerarlos como un proceso interaccional se hace complejo, puesto que pueden ser varios los elementos que se tomen para clasificarlos. Vale decir, no existe una nica clasificacin de conflictos. Cada clasificacin puede resultarnos de utilidad para diagnosticar frente a qu conflicto nos encontramos y este diagnstico puede ayudarnos en el manejo y solucin de ste. La siguiente es una clasificacin realizada por Marins Surez, en el 2002, quien considera seis elementos para realizarla, a saber: En funcin del elemento agresividad: podemos encontrar conflictos agresivos, donde en la interaccin hay intencin de dao entre las partes y por otro lado los no agresivos, donde el dao no es ni efectivo ni est en las intenciones de las partes. En funcin del elemento inters por el otro : en todo conflicto hay por lo menos dos partes, y por lo tanto, a lo menos un doble juego de intereses: el inters por uno mismo y el inters interdependientes o Cooperacin: est asociado con un alto inters por uno y por el otro. o Acomodacin: un bajo inters por uno y un alto inters por el otro. o Competicin: alto inters por uno y bajo inters por el otro o Evitacin: bajo inters por los dos lados. En funcin del elemento conduccin : toma en cuenta si lleva a la aniquilacin de una de las partes o a la supervivencia de ambas partes. por el otro, estos intereses son

38 En la conduccin destructiva podemos encontrar: o Dominacin: una de las partes intenta imponer su voluntad sobra la otra parte por medios fsicos o psicolgicos. o Capitulacin : una parte unilateralmente cede la victoria a la otra. o Inaccin: una parte no hace nada o aparenta no hacer nada. o Retirada : una parte decide no continuar participando en el conflicto. o Competicin: las dos partes quieren imponerse, aunque signifique la destruccin del otro.

La conduccin constructiva del conflicto implica la supervivencia de las relaciones colaborativas de las partes En funcin del elemento partes intervinientes:

Si slo intervienen dos partes se llama negociacin y ac encontramos el modelo distributivo y el modelo integrativo.

o Si interviene una tercera persona podemos encontrar: la mediacin, el arbitraje y la judicacin. En funcin del elemento flexibilidad o No flexibles: las historias que narran son cerradas, slo estn interesados por s mismos, el otro no aparece y estn posicionados rgidamente: no hay lugar para alternativas. No hay lugar para que intervengan otras instituciones, que pudieran estar de una manera u otra involucradas en el conflicto. o Flexibles: las historias que narran son abiertas, hay inters por si mismos, por el otro y por los otros. Existe la posibilidad de intervencin de otras organizaciones, que ests involucradas o pueden estarlo en el conflicto, aunque no sean parte de la disputa.

39 En funcin del elemento contenido : el contenido de los conflictos puede variar enormemente. Lo que nos interesa determinar no es tanto el qu del contenido, sino en qu se apoyan. o Conflicto de Objetivos: est centrado en aquello a lo quieren llegar, en la meta. El conflicto puede desencadenarse tanto porque los dos quieren lo mismo como porque los dos quieren cosas distintas. o Conflictos de Valores: cada parte justific a su posicin basndose en un valor distinto, por ejemplo: belleza y rentabilidad. o Conflictos de Creencias: cada parte sostiene su posicin en funcin de su sistema de creencias. Las creencias son la mayora de las veces la base de valores. o Conflictos de Principios: se entiende por principios a: pautas implcitas o explcitas para la adopcin de decisiones, es decir lo que supuestamente gua la conducta. El mayor problema con que se choca en el caso de los conflictos basados en principios es que stos por definicin no pueden ser cambiados y ni siquiera revisados aun para ser reconfirmados. La lgica de los principios se torna rgida porque no tiene incorporada la posibilidad de reflexin acerca de ellos, esto se debe a que los principios originales eran los religiosos, y por lo tanto, absolutos.

Mara Ins Surez, (2002) seala que al igual que la variedad de acepciones del trmino conflicto, existen tantas o quizs ms formas de conducirlos y / o resolverlos. La humanidad a travs de su desarrollo y su historia ha ido generando distintas modalidades de conduccin, que van desde lo ms informal a lo ms formal. En el polo ms informal encontramos a personas que tienen un gran conocimiento de s mismas y entre las que existen fuertes lazos afectivos, donde no existen reglas establecidas para la conduccin de los conflictos y generalmente

40 stas son idiosincrsicas de los contextos en los que se desarrollan, donde generalmente no hay un tercero a quin involucrar para ayudar en el proceso. En el polo ms formal encontramos una serie de organizaciones de complejidad creciente que van de los juicios sumarios, el alquiler de jueces hasta el arbitraje y el proceso judicial. Ac encontramos procesos bien definidos por los cdigos del Derecho Procesal, donde podemos encontrar a terceros con roles o funciones definidas. Generalmente se llama a esta forma de conduccin: juicio. Nuestra intencin es situar este taller entre estos dos polos. El conflicto como fenmeno universal forma parte de la vida, sus implicaciones no deberan restringirse al anlisis limitado de las categoras de lo que es bueno o malo, sino que debe entenderse como un hecho inherente a la naturaleza humana, as ...las acciones conflictivas son propias de la naturaleza humana y su manifestacin denota la diferencia de actitudes, valores, prioridades, percepciones o estilos de vida de cada ser humano.
31

Los seres humanos tienen

la capacidad de movilizarse y desenvolverse en dismiles campos para desarrollar acciones de acuerdo a determinadas motivaciones e intereses. Ahora bien, estas situaciones de inters particular generalmente no coinciden con los de los dems actores sociales, generando as acciones de competencia, percepcin particular de lo que es justo y equitativo, transformando estas situaciones en posibles acciones de conflicto. Esta percepcin, y la respuesta que se puede dar ante cualquier estimulo ofrecido por la otra parte, estar determinada por la personalidad que distingue a cada hombre y que fue formada por diferentes factores, tales como los biolgicos, psicolgicos y sociales. Por tanto, cada ser humano tender a responder de manera diferente a las situaciones que pueden ser estresantes, generadoras de ansiedad y que al no ser manejadas de manera adecuada, se pueden convertir en una gran situacin conflictual.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------31.- Gaete, L. (2002). El Abogado en la Mediacin. Centro de Resolucin Alternativa de Conflictos

CREA - Chile. Pg. 60

41 El Centro de la Investigacin por la Paz Gernika Gogoratuz, citado por Ondarza (1999) y Ponce (2002), simboliza las pautas de comportamiento para la resolucin de un conflicto en un eje de coordenadas que describe dos dimensiones, siendo estas: la determinacin y la cooperacin, observndose dentro de cada dimensin diferentes formas de responder ante la situacin. Por tanto, las partes perciben el conflicto de diferentes formas adoptando alguna (as) de las pautas para dar frente a los sentimientos de hostilidad, desconfianza, amenaza o temor. As, tenemos que:

1) La determinacin, produce resultados de ganancia para alguna de las partes y prdida para la otra, siendo las pautas de comportamiento competir o eludir. Competir, desarrolla aspectos negativos hacia la otra faccin debido a que este comportamiento est cargado de hostilidad y violencia, convirtindose en una interaccin gano / pierdo sin importar los medios utilizados. Eludir, se caracteriza porque una de las partes acepta la prdida y no le interesa el mantenimiento de las relaciones.

2) La cooperacin, dimensin que puede identificarse porque las facciones buscan obtener ganancias sin necesidad de quebrantar las relaciones. Sus pautas de comportamiento son ceder y cooperar. A s, ceder implica conceder a la otra el inters en comn para evitar una confrontacin y, cooperar y realizar un compromiso conlleva a una situacin en la que las facciones luego de analizar la situacin y de medir los pros y contras deciden llegar a una s olucin favorable y no violenta, realizando as un compromiso verbal o escrito. As, entonces, en un proceso de conflicto las partes pueden adoptar cualquiera de estas pautas de comportamiento de acuerdo a cmo se vaya desarrollando la disputa, asumiendo la forma de solucin de conflictos ms adecuada segn su inters.

42 Entre las diferentes formas de resolver los conflictos algunas son representaciones ms formales que otras, procedimientos ms o menos coercitivos o flexibles y otras formas permiten que las partes tomen decisiones acerca de la situacin, de acuerdo a la dimensin en que se quieran ubicar (determinacin o cooperacin). 5.2.6.- El Conflicto en los Directivos de Organizaciones

Dado que, para efectos de esta investigacin, el universo est constituido por los Directivos de una Organizacin, es que surge la necesidad de dar a conocer tericamente, la presencia de los Conflictos entre ellos. Ahora bien, lo bueno o malo no es el conflicto, sino la forma en cmo se lo encara y el proceso que deviene a partir de l, que lleva a agudizarlo y producir verdaderas guerras o a manejarlo para buscar solucionarlo. En un contexto en el que "los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente"32, puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento. La presencia de un objetivo comn a la organizacin puede dar una visin unitaria, por lo menos para quienes desempean cargos de autoridad; sin embargo, una organizacin consta de funciones y departamentos creados alrededor de los requerimientos de especializacin, y cada uno puede desarrollar una visin distinta de sus objetivos y de su posicin dentro del marco global de la organizacin. Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la organizacin. La creciente especializacin puede llevar a que algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven amenazada su autonoma por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------32.- Chalvin, Dominique y Eyssette, Franois (1992). Cmo Resolver los Pequeos Conflictos en el

Trabajo. Pg.77

43 Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento recproco como por la ignorancia del papel que se debe desempear, al igual que deficiencias en la comunicacin y competencias por funciones semejantes. Sin embargo, "los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente"33 Los conflictos de mando radican en una mala apreciacin de los lmites que no hay que romper: rea de competencia, lmite del propio poder (campo de control), lmite de las fuerzas y debilidades de cada uno. "Las relaciones de mando son ciertamente las que provocan ms tensin en los responsables, cuando stos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar conflictos. El jefe que quiera tener el mejor sistema de reduccin de conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus subordinados." 34

Trechera, (2004), seala que somos conscientes que la importancia del desarrollo de las personas en las organizaciones no es una cuestin de buenas palabras o intenciones. No slo hay que tener voluntad sino poner los medios para llevar a la prctica adecuadamente lo que se formula en la teora.35

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------33.- Chalvin, Dominique y Eyssette, Franois.(1992). Cmo Resolver los Peq ueos Conflictos en el

Trabajo. Pg. 84
34.- Chalvin, Dominique y Eyssette, Franois (1992). Cmo Resolver los Pequeos Conflictos en el

Trabajo. Pg.85
35..-Trechera Jos Luis, (2004), Como gota de agua: La Psicologa aplicada a las organizaciones.

Pg 3.

44 5.2.7.- Modelo Diagnstico de Conflictos Interpersonales en Organizaciones segn Richard Walton

Con el objetivo de Evaluar el Contexto de Centromed, se describe, a continuacin, el modelo bajo el cual sta se llev a cabo. Walton, al hablar de Conflictos Interpersonales en Organizaciones, se refiere a las diferencias entre compaeros de un comit ejecutivo, entre jefes de departamento. El conflicto interpersonal se define ampliamente para incluir desacuerdos interpersonales sobre cuestiones substanciales, como diferencias sobre estructuras, polticas y prcticas organizaciones. Y antagonismos

personales, esto es, diferencias ms personales y emocionales, que surgen entre seres humanos interdependientes.36 . Suponemos que Walton fundamenta su diagnstico en la visin interaccionista del conflicto interpersonal en las organizaciones, ya que considera que en muchos casos, las diferencias interpersonales y los conflictos tienen un valor positivo para los participantes y contribuyen a la eficacia del sistema social en el que ocurren. As, un nivel moderado de conflicto interpersonal puede tener las siguientes consecuencias: aumento de la motivacin y energa disponible para realizar tareas requeridas por el sistema social; incrementar la capacidad de innovacin de las personas y sistema, a causa de una mayor cantidad de diversidad de puntos de vista; adems, cada persona puede adquirir una comprensin cada vez mayor de su propia posicin, porque el conflicto le fuerza a expresar sus puntos de vista y a poner de manifiesto todos los argumentos en los que se apoya; cada parte logra mayor conciencia de su identidad personal; y por ltimo, el conflicto interpersonal puede ser un medio para manejar los propios conflictos internos del participante. En cualquiera de estas tanto la naturaleza de la interdependencia entre las partes como el nivel del conflicto, determinarn la naturaleza de las consecuencias para las partes. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------36.- Walton R. (1973). Conciliacin de Conflictos Interpersonales: Confrontaciones y Consultora de

Mediadores. Pg. 2.

45 En esta investigacin, el diagnstico del conflicto interpersonal en las organizaciones, comprende stos son los siguientes: Los problemas que constituyen el conflicto. Las circunstancias que precipitan el conflicto manifiesto. Los actos pertinentes de los protagonistas del conflicto. Consecuencias del conflicto. cuatro elementos bsicos de la teora de Walton,

Se identifican dos caractersticas del conflicto interpersonal en las organizaciones: Los conflictos interpersonales son cclicos. Dos personas que son opuestas, slo entran peridicamente en conflicto. En un determinado lapso, los problemas existentes entre ellas constituyen slo un conflicto latente. Luego, por alguna razn, la oposicin entre ellas se hace notoria, las partes emprenden una serie de comportamientos pertinentes al conflicto, experimentan las consecuencias de su trato mutuo y, luego, se hace otra vez menos notorio y menos manifiesto el conflicto. Los conflictos interpersonales tambin son dinmicos , esto es, los problemas o la forma del conflicto patente tienden, a cambiar. El trmino escalamiento designa la tendencia de una relacin a convertirse en un conflicto cada vez ms intenso. Desescalamiento designa la tendencia hacia la disminucin del conflicto. Estos trminos se refieren a la direccin del cambio. Para referirnos a los esfuerzos realizados con el propsito de producir tales cambios se presentan otros conceptos. Si, como parte de una estrategia es deseable un escalamiento temporal, se hablar, de descontrolar (dejar de controlar) el conflicto. De modo semejante, los esfuerzos encaminados a producir un desescalamiento implican control o resolucin del conflicto. Adems, hace la distincin entre conflictos substantivos y emocionales. Los

46 problemas substantivos consisten en desacuerdos sobre polticas y prcticas, competencias por unos mismos recursos y concepciones discrepantes sobre los papeles o funciones y las relaciones entre estos. Los emocionales implican sentimientos negativos entre las partes (ira, desconfianza, desprecio, resentimiento, temor rechazo). La distincin entre problemas substantivos y emocionales es importante porque el conflicto sustantivo requiere negociac in y solucin de problemas entre los protagonistas, as como intervenciones conducentes a un compromiso entre los criterios u opiniones opuestas, mientras que el conflicto emocional requiere una nueva estructuracin de las intuiciones de una persona y el apagamiento o atenuacin de los sentimientos antagnicos de los protagonistas, as como intervenciones conciliadoras del mediador. Aquellos procesos son bsicos cognoscitivos y stos ltimos son procesos afectivos. Walton describe tambin, sucesos disparadores y barreras que se oponen a la accin. La diversidad de barreras puede impedir a una parte iniciar el conflicto o acciones tendientes a resolverlo o responder a aquel. Fuerzas interiores como actitudes, valores, necesidades deseos, temores, ansiedades , y patrones habituales de acomodacin, y barreras externas, como normas de grupos contrarias a la expresin de conflictos y obstculos fsicos a la interaccin, pueden impedirle a un individuo la confrontacin de un conflicto interpersonal. Ejemplos de barreras: Requisitos de la tarea: lmites de tiempo impiden una confrontacin directa sobre los sentimientos y problemas implicados. Normas de grupo: sentimientos compartidos de que la gerencia no debe expresar sentimientos negativos hacia otros. Conceptos personales del papel o la funcin: sentimiento de un jefe de que su capacidad para enredarse en conflicto se halla limitada pos su papel de supervisor. Imgenes pblicas: deseo de mantener en los dems una imagen de gentileza.

47 Percepcin de vulnerabilidad del otro: puede considerarse que una persona es susceptible de ser herida por una expresin directa de los sentimientos. El anlisis de las barreras y los sucesos disparadores, ofrece algunas posibilidades para el manejo constructivo del conflicto. 1. Elegir el problema, el tiempo y el lugar adecuados. Para esto es fundamental conocer las barreras y los disparadores. Si se quiere impedir el conflicto manifiesto, se debern reforzar y conservar los tipos de barreras que son eficaces en el caso. 2. Para un determinado conflicto interpersonal, unos sucesos dispararn tcticas que inicien un ciclo maligno y otros dispararn esfuerzos a la resolucin del conflicto. Diagnosticar un conflicto implica distinguir entre estos dos tipos de circunstancias. 3. Un anlisis de los sucesos que rodean o preceden al conflicto proporciona, con frecuencia, indicios sobre los problemas bsicos del conflicto recurrente. 4. La frecuencia de los encuentros de conflicto puede ser controlada sistemticamente actuando sobre las barreras y los s ucesos disparadores

Adems propone algunas tcticas e insinuaciones para el abordaje del conflicto, entre ellas se visualizan: Expresin de sentimientos de conflicto(ira, ataque, prevencin, rechazo) Expresin de sentimientos de conciliacin (pena, simpata, entusiasmo, apoyo) Las estrategias competitivas, que tienen por finalidad ganar el conflicto (paralizar, interrumpir, desaprobar, formar alianzas, superar al adversario) Las estrategias cooperativas encaminadas a poner fin al conflicto (concesiones unilaterales o recprocas, bsqueda de soluciones por eliminacin de las diferencias). Concluye que para el manejo del conflicto, es necesario un adecuado conocimiento de sus diversas tcticas, porque son los indicios ms disponibles de la existencia de diferencias entre las personas y porque la naturaleza de las tcticas determina en gran parte las consecuencias del conflicto.

48 5.3.- Comunicacin y Conflicto A continuacin se profundiza en el Proceso de Comunicacin, puesto que la Evaluacin de Contexto revel que el origen y mantencin de los conflictos, entre los Directivos de Centromed, radicara en la comunicacin; lo que justificara el Diseo e Implementacin del Taller de Habilidades Comunicacionales

Orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales. 5.3.1.- Definiciones de Comunicacin En trminos lingsticos podemos definir la comunicacin como el proceso de recibir y enviar mensajes. Esta definicin que parece sencilla se hace ms complicada cuando se observa en una relacin interpersonal. El proceso comienza cuando el emisor tiene algo que expresar a otra persona. Para poder hacerlo, el emisor busca un cdigo que le permita comunicar lo que quiere expresar. Existen muchas formas de codificar un mensaje; a veces utilizamos una lgrima como cdigo de nuestra alegra o tristeza, un gesto puede codificar nuestro enojo o unas palabras nuestra felicidad. Cuando tenemos algo que expresar y un cdigo con el que expresarlo emitimos un mensaje. Lo primero que hace el receptor cuando recibe el mensaje es decodificar lo que le estn expresando y, comprender lo que el emisor quera expresar. Hecho esto, el receptor se convierte en emisor y comienza de nuevo el proceso. La experiencia nos dice que este proceso en apariencia sencillo falla muchas veces, es decir, las partes en conflicto no se entienden. Entre los errores ms frecuentes podemos encontrar los siguientes:37 El emisor no tiene claro en su interior qu es lo que quiere expresar. El emisor elige un cdigo equivocado El emisor utiliza mal el cdigo El receptor puede decodificar mal en mensaje El receptor presupone elementos que el emisor no ha dicho.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------37.- Funes Lapponi, S y Saint-Mezard, D.(1999. La Dimensin Comunicativa en los C onflictos y su

Resolucin. Pg 155

49 Todos los sistemas vivos se comunican de algn modo; en su forma ms primitiva, a travs de movimientos y sonidos. Los seres humanos le agregan las palabras, un sistema nico basado en smbolos que representan objetos o ideas. La comunicacin constituye el sistema por medio del cual las personas ponen en contacto con otros su intimidad, aquello que transcurre al interior del sistema nervioso 38. Por lo mismo la importancia de la comunicacin es vital para las relaciones interpersonales y nuestro diario vivir est lleno de una y otra experiencia de comunicacin. A travs de la comunicacin comprendemos a los dems, aprendemos a influir sobre otros, aprendemos ms acerca de nosotros mismos y sobre cmo nos ven los dems. Nuestra naturaleza de seres

sociales nos lleva a buscar la comunicacin con otros. Todos tenemos necesidades personales que pueden ser satisfechas slo relacionndonos con los dems. El mismo proceso de comunicacin, intercambio de mensajes para lograr comprender las percepciones, ideas y experiencias, hace que las personas sean independientes. Es as como el desarrollo del lenguaje en el ser humano le permite tomar conciencia de s mismo y reflexionar sobre su persona. Algunos autores, Gardner entre ellos, plantean que existira una inteligencia intrapersonal y una inteligencia interpersonal, ambas relacionadas con distintas formas de comunicacin. La Comunicacin intrapersonal es un proceso que tiene lugar al interior de la persona. Este tipo de comunicacin le permite a sta un mayor conocimiento y anlisis de sus propias claves afectivo-sociales. Sin ella la persona slo podra realizar una discriminacin desorganizada y muy elemental de sus sentimientos. La Comunicacin Interpersonal, por su parte, permite a las personas captar las sutilezas del lenguaje, las emociones del otro, sus intenciones y expectativas .

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------38.- Abarca Nureya (2004). Inteligencia Emocional en el liderazgo. Pg 110.

50 A pesar de los enormes avances que han tenido lugar en el campo de las comunicaciones y la tecnologa de la informacin, la comunicacin interpersonal an deja mucho que desear. sta no depende tanto de la tecnologa sino ms bien, de las fuerzas que actan sobre la persona y su ambiente. Este tipo de comunicacin puede desarrollarse y madurar a lo largo de la vida, principalmente a travs de las interacciones sociales en las cuales nos vemos envueltos. Como hemos visto, es claro que los dos tipos de comunicacin estn relacionados y que, en la medida que ms me conozco, mejor puedo comunicarme con otros.

Considerando lo anteriormente expuesto, podemos decir que

la

comunicacin podra ser definida en forma amplia como cualquier conducta verbal o no verbal que es percibida por otro. Por lo mismo, este proceso es ms que el intercambio de palabras: todo comportamiento lleva un mensaje y es sinnimo de comunicacin. En la concepcin tradicional sobre la comunicacin, la realidad vena primero y luego el lenguaje. En cambio en el enfoque sistmico, una nueva concepcin de la comunicacin, el lenguaje genera la realidad. Esta concepcin plantea que cuando hablamos no solamente describimos la realidad existente, sino que tambin actuamos. Para John R. Searle, cuando hablamos ejecutamos un nmero restringido de acciones, las que constituyen actos lingsticos. No importa el idioma en que uno hable, todos los seres humanos hacen afirmaciones, declaraciones, peticiones, etc. Podemos as concluir que la comunicacin en general tiene la capacidad de crear y transformar la realidad, lo que a su vez influye o cambia, en algn sentido, el comportamiento de otra persona.

5.3.2 Modelos de Comunicacin

Los pensamientos, hechos, creencias, actitudes o sentimientos

que el

emisor intenta transmitir tienen que ser los mismos que el receptor comprende e interpreta. Siempre que los puntos de vista opuestos se transmitan, reciban y comprendan con el significado deseado, se lleva a cabo una comunicacin

51 interpersonal precisa. Es obvio que la comunicacin interpersonal exige dos o ms personas39 A continuacin se presentan los elementos bsicos de la comunicacin interpersonal de tan slo dos personas: Emisor y Receptor Transmisores y Receptores Mensajes y Canales Significado, Codificacin, Decodificacin y Retroalimentacin Obstculos Interpersonales

Concepcin de la Accin: considera que la comunicacin es un acto unidireccional, como disparar una flecha a un blanco. Toda la actividad se centra en hacerle algo a alguien. Lo certero que alguien es depender de cun experto sea en disparar la flecha. Por lo tanto, las cuestiones esenciales son entender cmo el que habla debe hac er para persuadir, vender, ayudar o, de alguna manera cambiar el comportamiento de otro. Esta visin considera que las palabras tienen un significado y que, si el emisor conocer los significados correctos y emplea las palabras adecuadas no deberan surgir equivocaciones. El hecho es que de todos modos ocurren malos entendidos que se observan en frases como:No s por qu no entiende esto, se lo he explicado mil veces.

Concepcin Interaccionista: considera que la comunicacin es un acto bidireccional que puede compararse con un juego de ping pong. Usted dice algo, yo le contesto. Los papeles de emisor y receptor se van turnando. Esta concepcin incluye al receptor al aadir el concepto de retroalimentacin lineal; sin embargo, an es una visin sobre simplificada de la comunicacin

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------39.- Hellriegel, Slocum, Woodman. (1999). Comportamiento Organizacional. Pg. 397.

52 Concepcin Sistmica: que constituye una nueva forma de conceptualizar la comunicacin, y destaca el carcter circular de la causalidad en la

comunicacin. Una transaccin implica interdependencia y causalidad mutua, recproca, entre las personas del sistema. En este enfoque la comunicacin humana se entiende mejor como un sistema en que los emisores son a la vez receptores y los receptores son tambin emisores. Es decir, existe simultaneidad en las respuestas de las personas que estn interactuando. De acuerdo a este planteamiento, existen diversas reglas o axiomas de Comunicacin.

5.3.3 Axiomas de la Comunicacin segn Nureya Abarca Usted no puede no comunicarse: No hay forma de que las personas no tengan una conducta y todas las conductas tienen un valor comunicativo. Ya sea que usted hable o se quede callado, que acte o prefiera no actuar, siempre afectar a otros. La Comunicacin ocurre en dos niveles: La informacin que se transmite a travs de la comunicacin es el nivel de contenido de la comunicacin y se refiere a lo que se dice (comunicacin verbal). Sin embargo, junto con esta informacin existe una definicin de la relacin entre los que se comunican. Reflejan el cmo interpretar el contenido de la comunicacin. El nivel de relacin no necesita expresarse con palabras y, de hecho, se expresa casi siempre en forma no verbal. Afirmaciones del tipo es una broma, lo digo en serio, expresan el tipo de relacin en la comunicacin. La Comunicacin es circular, por lo que no puede ser puntuada: La comunicacin ocurre en secuencias de tal modo que lo que usted puede ver como la causa de una comunicacin, puede en realidad ser el efecto de otro acontecimiento anterior. Si usted considera su comportamiento slo como una respuesta al de otras personas, puede estar olvidando que sus acciones tambin pueden ser estmulo y refuerzo para otras personas.

53 Las Transacciones se efectan en forma Simtrica o Complementaria: Los comportamientos de comunicacin pueden darse entre iguales (simtricas) o desiguales (complementarias). Esto implica que se espera que en las relaciones simtricas los comportamientos sean similares y en las relaciones complementarias precisamente se espera que no sean similares. Ejemplos

de relaciones simtricas son las que se dan entre amigos, parejas, colegas; ejemplos de relaciones complementarias ocurren entre padre-hijo, jefesubordinado 5.3.4 Comunicacin No Verbal: Componentes Moleculares de la Conducta 40 Podemos apreciar que la comunicacin es un proceso complejo de tipo circular. Tiene varios niveles de expresin y hace responsables a todos los involucrados en la interaccin que resulta de la comunicacin. Uno de estos niveles es la comunicacin no verbal, el cmo decimos lo que queremos comunicar hace la diferencia. Se ha comprobado empricamente que la comunicacin es mucho ms que las palabras que emitimos; stas contribuyen en una pequea parte a nuestra expresividad como seres humanos. Se ha observado que en una presentacin ante un grupo de personas, el 55% del impacto viene determinado por el lenguaje corporal, es decir: postura, gestos y contacto visual; el 38% por el tono de voz y slo el 7% por el contenido de la presentacin. Las expresiones tales como lo s por el modo en que camina nos demuestran hasta qu punto estamos dando y recibiendo inform acin todo el tiempo, an cuando no tengamos la intencin de hacerlo. Por lo mismo, uno debe preguntarse qu mensajes est transmitiendo. Acepto la responsabilidad sobre las consecuencias de lo que transmito? Existen muchos tipos o amplitudes de movimiento y cada uno comunica de una manera diferente. Una buena manera de comprender el efecto que estos movimientos tienen es observando no slo los dems sino que a nosotros mismos. Se dar cuenta de que somos simplemente un conjunto de reacciones, algunas ms grandes y visibles y otras muy sutiles. A medida que nos observamos y

54 recordamos nuestras reacciones sobre la situacin. En funcin de lo anterior, destacaremos los componentes moleculares de la conducta interpersonal. Componentes No Verbales: vamos aumentando la aceptacin y control

La mirada : Se define objetivamente como "el mirar a otra persona a los ojos, o de forma ms general, a la mitad superior de la cara". La mirada mutua implica que se ha establecido "contacto ocular" con otra persona. Casi todas las interacciones de los seres humanos dependen de miradas recprocas. Los significados y funciones de las pautas de mirada son mltiples: o Actitudes: La gente que mira ms es vista como ms agradable, pero la forma extrema de mirada fija es vista como hostil y/o dominante. Ciertas secuencias de interaccin tienen ms significados: por ejemplo, ser el primero en dejar de mirar es seal de sumisin; la dilatacin pupilar, seal de inters por el otro. o Expresin de emociones: Mirar ms intensifica la expresin de algunas emociones, como la ira, mientras que mirar menos intensifica otras, como la vergenza. o Acompaamiento del habla: La mirada se emplea, junto con la conversacin, para sincronizar o comentar la palabra hablada. En general, si el oyente mira ms, genera ms respuesta por parte del que habla, y si el que habla ms mira ms, es visto como persuasivo y seguro. La expresin facial: Parece ser que la cara es el principal sistema de seales para mostrar las emociones. Hay 6 emociones principales y 3 reas de la cara responsables de su expresin. Las emociones son: alegra, sorpresa, tristeza, miedo, ira y asco o desprecio. Las tres regiones faciales implicadas son: la frente/cejas, los ojos/prpados, la parte inferior de la cara. Una conducta socialmente habilidosa requiere una expresin facial que est de acuerdo con el

55 mensaje. Si una persona muestra una expresin facial de miedo o de enfado mientras intenta iniciar una conversacin con alguien, es probable que no tenga xito. La sonrisa: Es un componente importante. Puede utilizarse como sonrisa defensiva, como gesto de pacificacin. Puede servir para transmitir el hecho de que a una persona le gusta otra; puede suavizar un rechazo, comunicar una actitud amigable, y animar a los dems a que le devuelvan a uno una sonrisa. Los gestos: Un gesto es cualquier accin que enva un estmulo visual a un observador. Para llegar a ser un gesto, un acto tiene que ser visto por algn otro y tiene que comunicar alguna informacin. Los gestos son bsicamente culturales. Las manos y, en menor grado, la cabeza y los pies, pueden producir una amplia variedad de gestos, que se emplean para una serie de propsitos diferentes. Los gestos se constituyen en un segundo canal de comunicacin; aqullos que sean apropiados a las palabras que se dicen servirn para acentuar el mensaje aadiendo nfasis, franqueza y calor. Los movimientos desinhibidos pueden sugerir tambin franqueza, confianza en uno mismo (salvo que fuera un gesto nervioso) y espontaneidad por parte del que habla. .

La postura: La posicin del cuerpo y de los miembros, la forma en que se sienta la persona, como est de pie y cmo pasea, reflejan sus actitudes y sentimientos sobre s misma y su relacin con los otros. Los significados y funciones de la postura son mltiples: o Actitudes: Las posturas que reducen la distancia y aumentan la apertura hacia el otro son clidas, amigables e ntimas. Las posiciones clidas incluyen el inclinarse hacia delante, con los brazos y piernas abiertas, las manos extendidas hacia el otro, etc. A su vez, apoyarse hacia atrs o entrelazar las manos sosteniendo la parte posterior de la cabeza pueden ser reflejo de dominacin o de sorpresa. La timidez puede expresarse por medio de los brazos colgando y con la cabeza hundida y hacia un lado. Por

56 el contrario, las piernas separadas, los brazos en jarras y la inclinacin lateral pueden expresar determinacin. o Emociones: La postura puede reflejar emociones especficas. As, la indiferencia puede expresarse por medio de los hombros encogidos, los brazos erguidos o las manos extendidas; la ira, por medio de los puos apretados, la inclinacin hacia delante o los brazos extendidos; el coqueteo, por medio del cruzar o descruzar las piernas, etc. o Acompaamiento del habla: Los cambios importantes de la postura se emplean para marcar amplias unidades del habla, como cambiar de tema, dar nfasis y sealar el tomar o ceder la palabra. Se han sealado 4 categoras posturales: 1. Acercamiento: postura atenta comunicada por una inclinacin hacia delante del cuerpo. 2. Retirada: postura negativa, de rechazo o de repulsa, que se expresa retrocediendo o volvindose hacia otro lado. 3. Expansin: postura arrogante o despreciativa que se refleja en la expansin del pecho, el tronco recto o inclinado hacia atrs, la cabeza erguida y los hombros elevados. 4. Contraccin: postura cabizbaja o de abatimiento que se caracteriza por un tronco inclinado hacia delante, una cabeza hundida, los hombros que cuelgan y el pecho hundido. La orientacin: El tipo de orientacin espacial denota el grado de

intimidad/formalidad de la relacin. Cuanto ms cara a cara es la orientacin, ms ntima es la relacin y viceversa. La distancia / el contacto fsico: El grado de proximidad expresa claramente la naturaleza de cualquier interaccin y vara con el contexto social. Dentro del contacto corporal, existen diferentes grados de presin y distintos puntos de contacto que pueden sealar estados emocionales, como miedo, actitudes interpersonales o un deseo de intimidad.

57 La apariencia personal: El desarrollo tecnolgico actual permite modificar mucho el aspecto exterior de una persona (maquillaje, ciruga esttica, peluquera, rgimen de adelgazamiento, etc.). La ropa y los adornos desempean un papel importante en la impresin que los dems se forman de un individuo. Los componentes en los que se basan el atractivo y las percepciones del otro son el fsico, la ropa, la cara, el pelo y las manos. El objeto de la modificacin de la apariencia es la autopresentacin ante los dems. El cambio de estilo del pelo es uno de los aspectos que ms influyen en la apariencia personal. El atractivo fsico puede ser un elemento importante en un primer momento, pero a la hora de establecer una relacin ms duradera son otros los elementos que tienen ms peso. Componentes Paralingusticos

El volumen de la voz: La funcin ms bsica del volumen consiste en hacer que un mensaje llegue hasta un oyente potencial. El volumen alto de voz puede indicar seguridad y dominio. Sin embargo, hablar demasiado alto (que sugiere agresividad, ira o tosquedad) puede tener tambin consecuencias negativas - la gente podra marcharse o evitar futuros encuentros -. Los cambios en el volumen de voz pueden emplearse en una conversacin para enfatizar puntos. Una v oz que . La entonacin : La entonacin sirve para comunicar sentimientos y emociones. Unas palabras pueden expresar esperanza, afecto, sarcasmo, ira, excitac in o desinters, dependiendo de la variacin de la entonacin del que habla. Una escasa entonacin, con un volumen bajo, indica aburrimiento o tristeza. Un tono que no vara puede ser aburrido o montono. Se percibe a las personas como ms dinmicas y extrovertidas cuando cambian la entonacin de sus voces a menudo durante una conversacin. Las variaciones en la entonacin pueden servir tambin para ceder la palabra. En general, una entonacin que sube es evaluada positivamente (es decir, como alegra); una entonacin que decae, negativamente vara poco de volumen no ser muy interesante de escuchar..

58 (como tristeza); una nota fija, como neutral. Muchas veces la entonacin que se da a las palabras es ms importante que el mensaje verbal que se quiere transmitir. La fluidez : Las vacilaciones, falsos comienzos y repeticiones son bastante normales en las conversaciones diarias. Sin embargo, las perturbaciones excesivas del habla pueden causar una impresin de inseguridad, incompetencia, poco inters o ansiedad. Demasiados perodos de silencio podran interpretarse negativamente, especialmente como ansiedad, enfado o incluso, una seal de desprecio. Expresiones con un exceso de palabras de relleno durante las pausas (por ejemplo, "ya sabes", "bueno") o sonidos como "ah" y "eh" provocan percepciones de ansiedad o aburrimiento. Otro tipo de perturbacin incluye repeticiones, tartamudeos, pronunciaciones errneas, omisiones y palabras sin sentido. La claridad: La claridad a la hora de hablar es importante. Si se habla arrastrando las palabras, a borbotones, con un acento o vocalizacin excesivos, uno se puede hacer ms pesado a los dems. La velocidad: Hablar lentamente puede hacer que los dems se impacienten o se aburran. Por el contrario, si se hace con demasiada rapidez, uno puede no ser entendido. El tiempo de habla: Este elemento se refiere al tiempo que se mantiene hablando el individuo. El tiempo de conversacin de una persona puede ser problemtico por ambos extremos, es decir, tanto si apenas habla como si habla demasiado. Lo ms adecuado es un intercambio recproco de informacin.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------40.- http://ugt-aena.galeon.com/comunicacion.html .

59 Componentes Verbales

El contenido: El hablar se emplea para una variedad de propsitos como, por ejemplo, comunicar ideas, describir sentimientos, razonar y argumentar. Las palabras empleadas dependern de la situacin en que se encuentre una persona, su papel en esa situacin y lo que est intentando lograr. El tema o contenido del habla puede variar en gran medida. Puede ser ntimo o impersonal, sencillo o abstracto, informal o tcnico. Algunos elementos verbales que se han encontrado importantes en la conducta socialmente habilidosa han sido, por ejemplo, las expresiones de atencin personal, los comentarios positivos, el hacer preguntas, los refuerzos verbales, el empleo del humor, la variedad de los temas, las expresiones en primera persona, etc. La importancia que tiene la Comunicacin No Verbal contrasta con lo que ocurre en las Organizaciones Modernas. Cada vez es ms frecuente que la Comunicacin al interior de una Organizacin se realice a travs de diversos medios. Edward Hallowell, en 1999, alerta sobre la prdida del momento humano, que consiste en un encuentro psicolgico autntico que ocurre cuando dos personas comparten un mismo espacio fsico. Este momento humano requiere de la presencia fsica y la atencin emocional e intelectual de los que se comunican. A veces una conversacin de cinco minutos puede tener un gran significado para las personas. En el mundo moderno de las organizaciones estos momentos estn desapareciendo, lo que puede traer consecuencias, tales como sentirse aislado, una hipersensibilidad, sentirse mal y, por ltimo, que las personas rindan menos de lo que podran o empiecen a buscar otros lugares de trabajo. Las personas necesitan estar en contacto para sobrevivir, para mantener su agudeza intelectual y su bienestar emocional. Si nos comunicamos a travs de un correo electrnico, se eliminan todas aquellas claves que le dan significado a un mensaje, el lenguaje corporal, los tonos de voz, la expresin facial, de tal modo que no podemos captar las sutilezas, ironas e ingenio que la otra persona nos est sealando. Esto, por su puesto, no quiere dec ir que esta forma de comunicacin no sea til, slo que no es un sustituto del mundo que se establece en el contacto

60 humano. Es un llamado a privilegiar este contacto que es an ms urgente en organizaciones de alta tecnologa. 5.3.5 Comunicacin Efectiva Cmo podemos saber si la comunicacin es efectiva, es decir, si cumple su funcin. Nureya Abarca, en el 2004, seala que cuando el receptor interpreta el mensaje de la forma en que se intentaba, sabemos que la comunicacin es funcional. Y en relacin a lo anterior se pregunta: por qu ser tan difcil, entonces, que dos personas se comprendan. Concluye que, quizs la forma ms frecuente de malos entendidos entre dos personas sea el fracaso en comprender el mensaje. No siempre comunicamos aquello que intentamos expresar. Yo puedo conocer mis propias intenciones, pero debo inferir las intenciones de los dems. Y esto mismo les ocurre a los dems con mis intenciones, lo que se debe a la naturaleza privada de las intenciones. 5.3.6 Barreras de la Comunicacin Efectiva Los filtros : permiten al emisor manipular la informacin para que el receptor la reciba ms favorablemente. Por ejemplo, cuando uno le dice a su jefe lo que ste espera escuchar. Los intereses personales y la percepcin selectiva de lo que es importante para aquellos que realizan la comunicacin permite que ocurra la filtracin. Mientras ms niveles hay en una estructura organizacional, ms oportunidades hay para filtrar y para incluir sesgos personales. La percepcin selectiva: las personas involucradas en una comunicacin escuchan y ven de manera selectiva, de acuerdo con sus necesidades, intereses, motivaciones, experiencias anteriores y otras caractersticas personales. Cada uno de nosotros construye su propia realidad. Las emociones: en la forma de interpretar el significado de una comunicacin influyen fuertemente las emociones de los que interactan. Este efecto se da en forma ms notoria cuando las emociones que experimentamos son extremas, ya sean positivas o negativas. En estos

61 casos aumenta la probabilidad que nos guiemos por juicios emocionales ms que racionales. Lenguaje: las palabras tiene diferentes significados para las personas. Esto se correlaciona con el hecho de que el lenguaje crea nuestra realidad y, por lo mismo, es subjetivo. Enviando mensajes en forma efectiva

5.3.7 Habilidades de Comunicacin Efectiva Los datos provenientes de distintos estudios muestran que la habilidad para enviar mensajes incluye: Responsabilizarse por lo que se comunica: usando claramente la primera persona y no recurriendo a trminos generales como la mayora de las personas o algunos de nuestros amigos. Estos trminos hacen difcil el que las personas sepan lo que se piensa o siente. Los mensajes deben ser completos y especficos: Incluya afirmaciones claras con toda la informacin necesaria. Esto parece obvio, pero en realidad muchas personas no comunican el marco de referencia desde dnde partieron o los supuestos en los que se basan. Los mensajes verbales y no verbales deben ser congruentes entre s: Toda comunicacin cara a cara implica ambos niveles de comunicacin. En general, estos mensajes son congruentes, de modo que si una persona dice que est contento, estar sonriendo o expresando su bienestar no verbalmente. Los problemas surgen cuando los mensajes verbales y no verbales son contradictorios. Ser redundante: el repetir su mensaje ms de una vez usando distintos canales de comunicacin (dibujos, expresiones no verbales, mensajes escritos) ayudar a la comprensin efectiva.

62 Pida retroalimentacin acerca de la forma en que su mensaje fue recibido: para comunicarse bien es necesario darse cuenta de cmo fue interpretado su mensaje. Adapte su mensaje al marco de referencia del que le escucha: la misma informacin ser explicada en forma diferente a un experto o a alguien que no sabe del tema, a un nio o a un adulto, a su jefe o a sus subordinados. Describa sus sentimientos a travs de distintos medios: por su nombre, a travs de ejemplos, metforas o por acciones. Describa el comportamiento de otros sin evaluar . Debemos saber que ms all de todos estos elementos en la comunicacin interpersonal se encuentra la credibilidad del que enva el mensaje. La credibilidad se refiere a la confianza que se tiene en la persona que enva los mensajes y, por ende, en las afirmaciones que se reciben. Algunas de las habilidades ms eficaces para minimizar los errores en la comunicacin son: emitir mensajes en primera persona y la escucha activa. La primera ayuda al emisor a reducir los errores en la utilizac in del cdigo, es decir, que el emisor entregue mensajes ms claros y con ello aumente las posibilidades de que el receptor comprenda el mensaje y, la segunda sirve para disminuir la posibilidades de error en la decodificacin del mensaje, lo que ayuda a comprender lo que el emisor quiere transmitir. Para el abordaje del conflicto, tambin es necesario y fundamental el empleo de habilidades asertivas y de la empata. Los directivos asertivos son aquellos que comunican de forma franca, honesta y directa todo lo que consideren que deben decir a las personas bajo su cargo, pero respetando a la vez el derecho de aquellos para exponer sus propias opiniones. La asertividad, es aquella conducta que le permite a la persona expresar adecuadamente (sin mediar distorsiones cognitivas o ansiedad y combinado los componentes verbales y no verbales de la manera ms efectiva posible) oposicin (decir que no, expresar desacuerdo, hacer y recibir crtica, defender derechos y expresar en general sentimientos negativos )

63 y afecto (dar y recibir elogios, expresar sentimientos positivos en general ), de acuerdo con sus objetivos, respetando el derecho de los otros e intentando alcanzar la meta propuesta, trayendo al traste la segunda dimensin que no es ms que la consecuencia del acto. Existe una tercera respuesta que no toma en cuenta ni la primera ni la segunda y tiende a efectuarse sin meditacin por lo que se torna violenta, atacante 41. Por lo tanto, cuando la persona percibe que su conducta no es aceptada por la sociedad, se ve as mismo como un ser socialmente inaceptable y esto se convierte en un aspecto dominante en su percepcin del yo. El razonamiento externo tambin neutraliza la introduccin de conflictos para la cual todava no se est preparado. Es por esto que, una vez trabajada la conducta asertiva, pudiramos eliminar la ansiedad y desarrollar cierta disposicin para comunicarnos y, con ello, estar mejor preparados para afrontar las consecuencias del acto y los conflictos. La palabra empathy existe en ingls desde 1904, fecha en la que Webster la recoge por primera vez en su diccionario, evolucionando a travs del tiempo, despus de algunos cambios menores, a su acepcin actual de la accin y la capacidad de ser sensible a, comprender o darse cuenta de los sentimientos, pensamientos y experiencias de otra persona, sin que esos sentimientos, pensamientos y experiencias hayan sido comunicados de una manera objetiva o explcita.42

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

41.- www.monografas.com/trabajos12/habilsoc/habilsoc/shtml. 42.- www.monografas.com/trabajos12/habilsoc/habilsoc/shtml

64 5.3.8.- Fomento del Dilogo. El dilogo es un proceso mediante el cual las personas suspenden los intercambios defensivos con objeto de permitir el libre flujo de la exploracin de las figuraciones y creencias propias y las de los dems. Como resultado de ello, el dilogo establece confianza mutua e inter eses en comn43 Disposicin para Comunicarse Retroalimentacin Constructiva: al dar retroalimentacin la gente comparte los pensamientos y sentimientos que alberga acerca de los dems. La retroalimentacin incluye sentimientos personales o pensamientos abstractos, como cuando alguien reacciona a las ideas o propuestas de otras personas. La repercusin emocional de la retroalimentacin vara de acuerdo a cun personalmente se emplee. Cuando se trata de alcanzar el dilogo, la retroalimentacin debe ser de apoyo o correctiva. Esta incluye seis principios de retroalimentacin constructiva que fomentan el dilogo: i. La retroalimentacin constructiva se fundamenta sobre una base de confianza entre emisor y el receptor. ii. La retroalimentacin constructiva es especfica, no general. Recurre a ejemplos claros y recientes. iii. La retroalimentacin constructiva se brinda en un momento en el que receptor parece estar listo para aceptarla. Cuando una persona est enojada, molesta o a la defensiva no es el momento adecuado para presentar otros temas nuevos.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------43.- U. N. Isaacs en Hellriegel, Slocum, Woodman. (1999). Comportamiento Organizacional. Pg.

402.

65 iv. La retroalim entacin constructiva se verifica con el receptor para determinar si es vlida. El emisor puede pedir al receptor que lo exprese de otra forma y presente de nuevo la retroalimentacin para comprobar si est de acuerdo con la intencin del emisor.

v. La retroalimentacin constructiva incluye comportamientos sobre los que el receptor tal vez pueda hacer algo. vi. La retroalimentacin constructiva no incluye ms de lo que el receptor sea capaz de manejar en cualquier momento particular Escucha Activa: la escucha activa es necesaria para estimular los niveles mximos de retroalimentacin y disposicin. Escuchar es un proceso que integra informacin fsica, emocional e intelectual en la bsqueda de significado y comprensin 44 La escucha es efectiva cuando el receptor comprende el mensaje del emisor. Autorrevelacin Apropiada: es cualquier informacin que la gente transmite sobre s misma a los dems. Con frecuencia las personas revelan en forma inconsciente mucho sobre ellas mismas por medio de lo que dicen y la manera en la que se presentan ante los dems.

5.3.9.- Importancia de la Comunicacin en las Organizaciones. En la direccin de una empresa es muy difcil encontrar algn aspecto que no precise de comunicacin. No puede existir un grupo que no tenga comunicacin, es decir, sin la transmisin de algo con sentido entre los miembros que la componen. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------44.- M. P. Nichol, en Hellriegel, Slocum, Woodman (1999) .Comportamiento Organizacional. Pg.

418.

66 Por lo tanto, la cuestin no es establecer si los gerentes necesitan comunicarse o no, porque la comunicacin es inherente al funcionamiento de una organizacin: el verdadero problema es si estos se comunican bien o mal. De hecho, todo lo que un gerente hace comunica algo, en cierto modo, a alguien o a algn grupo. Lo que no se sabe es el efecto que tendr. Aunque una idea sea estupenda resultar intil mientras no se transmita y los dems no comprendan. Sin embargo, para que los lderes de una empresa alcancen xito como comunicadores, no basta con que las personas sean comunicadores eficaces; se requiere que la alta direccin tambin se esfuerce en lograr los siguientes comportamientos: Permitir la participacin y apoyar activamente a sus subordinados. Esto implica conversar con ellos, visitarlos en su lugar de trabajo regularmente y preguntarles su opinin. Establecer un flujo informativo bidireccional en toda la organizacin ; se puede utilizar la comunicacin personal apoyada por publicaciones peridicas, correo electrnico, videos, etc. Capacitar a todos los dirigentes para que mejoren sus habilidades de comunicacin. Esto no slo mejora habilidades personales sino que ayuda a alcanzar los objetivos de la organizacin. Reconocer la importancia de una buena comunicacin, incluyendo este aspecto como un factor a evaluar en los lderes de la organizacin. En sntesis, la comunicacin es un requisito indispensable para resolver cualquier conflicto y es una herramienta fundamental para toda persona que busque ser ms efectiva. El desafo de la comunicacin consiste en aprender a decir lo que queremos expresar y escuchar lo que nos quieren decir. Pero ms all de esto, la clave para lograr una comunicacin efectiva est en la confianza. Uno se puede comunicar con alguien en quien confa sin palabras, incluso se puede cometer un error en las palabras y, pese a ello, la otra persona puede captar lo que en verdad se quera decir. Cuando el nivel de confianza es alto, la comunicacin es sencilla, no presenta dificultad, es instantnea y precisa. Pero cuando el nivel de confianza es bajo, en realidad importan muy poco los esfuerzos

67 por comunicarse, cun experto sea uno en expresarse o cun claro sea el lenguaje. En este caso, la comunicacin es extremadamente difcil, agotadora e inefectiva. Vivir una vida ntegra es la mejor garanta para poder mantener el clima de la comunicacin efectiva. Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes organizaciones demuestran que teniendo canales de comunicacin efectivos (los supervisores conozcan las polticas de empleo y los empleados saben cules son sus derechos) habr menos posibilidades de que se produzcan malos entendidos o sentimientos por parte de los empleados de que no forman parte del equipo de la empresa. Debido a que las organizaciones son cada vez ms complejas es preciso crear numeroso canales de comunicacin para que la informacin se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura organizativa de sta. La informacin que se enva y se recibe en las comunicaciones es de dos tipos: sobre hechos y sobre sentimientos. Los hechos son elementos de informacin que se pueden medir o describir de manera objetiva. Por ejemplo el costo de un computador. Los sentimientos son las respuestas emocionales de los empleados ante las decisiones o las acciones realizadas por los directivos u otros empleados. Un caso en el que las organizaciones deben ser especialmente cuidadosas con los sentimientos de sus e mpleados, es cuando atraviesan por un proceso de reestructuracin o deciden reducir las dimensiones de su planta y en consecuencia efectuar cambios, como lo es el caso de Centromed. Hay coincidencia entre algunos especialistas en afirmar que: De todas las habilidades que debe tener un directivo, probablemente la ms importante sea la de las comunicaciones interpersonales..."45

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------45.- De Bono, E. (1990). Conflictos. Cmo resolverlos de la mejor Manera. Pg 67

68 En cualquier actividad seleccionada y bajo el enfoque que se analice (funcional, roles, etc.) el trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepcin y transmisin de informacin, lo que supone una relacin permanente de comunicacin. En sus comunicaciones hacia afuera de la organizacin, el directivo establece un puente entre su entidad y el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentacin sobre la percepcin que existe del trabajo de su entidad, identifica oportunidades que puede aprovechar, amenazas para las que deber prepararse. En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten establecer estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de accin. En sus comunicaciones hacia adentro, actualiza a sus integrantes sobre nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, controla la interpretacin y ejecucin de sus decisiones, educa al personal en los valores y cultura que dan coherencia al colectivo, entre otras cosas. Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son: reuniones, recientes, despachos, el correo intercambios electrnico personales, e informales, Cada el telfono, de documentos escritos (circulares, instrucciones, cartas personales) y, en aos intranet. medio comunicacin tiene sus ventajas y limitaciones. Las comunicaciones escritas permiten precis ar el lenguaje; cuando se escribe, pueden rectificarse expresiones, pulir las ideas para evitar que lo que se dice se interprete de manera diferente por cada cual; y dejar constancia verificable de lo que se orienta, pero, no posibilita la retroalimentacin inmediata, ni la transmisin de sensaciones y sentimientos que se produce en las comunicaciones orales. A pesar de los avances producidos en los ltimos aos en los instrumentos y tcnicas de comunicacin, la va ms utilizada por los directivos, inclusive incrementada segn investigaciones recientes, es la comunicacin oral. La comunicacin cara-cara, como instrumento de intercambio de informacin y de influencia sobre las personas tiene ventajas que no pueden sustituirse por otras vas, ni medios

69 tcnicos, como son: la retroalimentacin inmediata, que permite verificar la comprensin y el efecto del mensaje transmitido; obtener la informacin que trasmite el lenguaje gestual, corporal o no hablado; la riqueza de matices que se introducen con la entonacin, el ritmo, el nfasis; la posibilidad de transmitir, captar y generar sentimientos. Pero tambin, puede ser generadora de incomprensiones, actitudes defensivas, rechazo, conflictos, ms que cualquier otra va de comunicacin. Cuando se escribe, se puede volver atrs, suavizar expresiones. Despus que se dice algo es ms difcil la rectificacin. La principal fuente de conflictos son las malas comunicaciones interpersonales - afirma De Bono. En su interesante investigacin sobre El Trabajo del Directivo, H. Minztberg le llama folklore (refirindose a lo que dicen los libros) al paradigma de que el alto directivo necesita que la informacin est resumida, lo que se consigue mediante un sistema formal de direccin para la informacin. Segn sus investigaciones y las de otros especialistas los directivos prefieren los medios orales, es decir, las conversaciones directas, llamadas telefnicas y reuniones.
46

Los directivos que estudi dedicaban, como promedio, el 78% de

su tiempo en comunicaciones o rales, informando que en otras investigaciones esto se mova entre 66 y 80%. Algo que Minztberg consider un descubrimiento importante es que ...los directivos parece que aprecian mucho la informacin blanda, especialmente murmuraciones, rumores y especulaciones, Por qu?, la razn es su oportunidad, los rumores de hoy pueden ser los hechos de maana..47

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------46.47.-

H. Minztberg. (1991).El Trabajo del Directivo. Folklore y Realidad. Pgs. 5-25. H. Minztberg. (1991).El Trabajo del Directivo. Folklore y Realidad .Pgs. 5-25.

70 La comunicacin interna es imprescindible para que todo el personal de la organizacin, al nivel que sea necesario, conozca los planes, objetivos a alcanzar y su grado de participacin y esfuerzo en esa tarea. Si no existe comunicacin interna o sta no es la adecuada, el personal no sabr a donde se dirige el barco, la ruta a seguir y qu se espera de cada cual. Esta situacin, normalmente, inviabilizar los planes y oscurecer los objetivos a alcanzar. Es, en consecuencia, evidente que la Direccin ha de promover acciones eficaces para lograr una buena comunicacin interna, vertical y horizontal, en toda la estructura de la empresa. Esta comunicacin deber ser bidireccional, es decir de arriba abajo y viceversa, y de unos a otros en niveles iguales. La Direccin debe mantener canales abiertos de esa comunicacin para informar, promover, estimular y dar a conocer toda clase de contenidos, relativos a sus planes, objetivos y acciones a realizar a su personal48. Tambin, debe de utilizar esos canales de comunicacin para conocer, informarse, pulsar las opiniones y sugerencias de su personal. Despreciar en la realidad esta faceta de la comunicacin interna de abajo hacia arriba en los organigramas de la empresa, es despreciar una herramienta siempre de utilidad. El personal, tiene mucho que recibir en cuanto a informac in y datos, pero tambin tiene mucho que aportar en informacin, opiniones y sugerencias de todo tipo. Finalmente, se puede observar que la Comunicacin es un elemento esencial en el Manejo y Resolucin de los Conflictos. De hecho, en la raz de gran parte de los conflictos se puede encontrar una mala comunicacin. Cuando una persona malinterpreta lo que otra ha querido decir y reacciona defendindose ante lo que considera una ofensa, aumenta la tensin del conflicto y nos encontramos ms lejos de solucionarlo.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------48.- Zylberdyk, Yanina, (2004). Conocimiento en Negocios. Desarrollo de la Comunicacin Interna.

Pg. 100.

71 Por el contrario, cuando las personas en conflicto pueden establecer una comunicacin eficaz y clara (ambas se hacen entender y se entienden mutuamente), pueden descubrir que realmente no exista un problema o que era pequeo y de fcil solucin. Incluso en el caso de que el conflicto fuera importante, una comunicacin de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambos, por lo tanto, la comunicacin es un elemento fundamental en los conflictos interpersonales porque una comunicacin de calidad es una herramienta necesaria para llegar a la base de los conflictos y encontrar soluciones satisfactorias para las partes y una mala comunicacin puede ser en s misma la causa de los conflictos.

5.4.- Narrativa y Conflicto

Al modificar un poco las percepciones, la dinmica de la interaccin cambia, por lo tanto, el proceso o la situacin de conflicto tambin lo hace. Esto es lo que permitira la incorporacin de la narrativa en el Taller de Habilidades Comunicacionales que se realiz, es decir, utilizar el relato para ir reconstruyendo estas percepciones y, con ello facilitando la emergencia de estrategias de resolucin de conflictos. Es por esto que, a continuacin se entregan algunos elementos de la narrativa y los conflictos. 5.4.1 Definicin

Mara Ins Surez, en el 2002, se refiere al conflicto en funcin del elemento flexibilidad; sta se expresara en la medida que las organizaciones, en nuestro caso, puedan generar historias abiertas y alternativas respecto de sus problemticas, caracterizadas por el inters propio y el de los dems miembros. Por otro lado, la rigidez, se manifestara en la construccin de historias cerradas, centradas en s mismos. A partir de este elemento del conflicto, es que nos parece importante, considerar la teora de las narrativas, puesto que guarda relacin con

72 el lenguaje, la comunicacin y cmo construimos, manejamos y resolvemos a travs de historias, los conflictos. Uno de los tericos del movimiento narrativo en Psicologa, es Jerome Bruner, que resuelve un problema terico fundamental con respecto al funcionamiento de la mente humana de una forma sencilla. La propuesta de Bruner es que hay dos maneras diferentes de conocer, vale decir, dos modalidades de pensamiento y que cada una de ellas nos entrega modos caractersticos de construir la realidad. Estas dos modalidades de pensamiento no se pueden reducir una a la otra sin el riesgo evidente de prdida de la riqueza que encierra la diversidad del pensamiento. An ms, estas dos maneras de conocer son autnomas, tanto en sus principios de funcionamiento como en los criterios de verificacin del conocimiento a que alcanzan. Las modalidades de pensamiento que Bruner distingue son el modo de pensamiento paradigmtico y el modo narrativo. La modalidad paradigmtica o lgico-cientfica como la define e autor, intenta ser un sistema matemtico, formal de descripcin y explicacin. La metfora para entender este pensamiento es la computadora. Actualmente sabemos mucho de este pensamiento paradigmtico y de su funcin tanto en los adultos como en los nios. Con este pensamiento es que resolvemos la mayora de los problemas prcticos de la vida diaria. Para la mayora de las personas es el nico tipo de pensamiento que hay. El modo de pensamiento nar rativo -ntese que Bruner tambin lo describe como pensamiento- es por cierto menos conocido, es el tipo de pensamiento ms antiguo en la historia humana. Probablemente preexisti al pensamiento paradigmtico. El pensamiento narrativo consiste en contarse historias de uno a uno mismo y a los otros, al narrar estas historias vamos construyendo un significado con el cual nuestras experiencias adquieren sentido. La construccin del significado surge de la narracin, del continuo actualizar nuestra historia, de nuestra trama narrativa. Es una actividad humana fundamental. Todos lo hacemos. Humberto Maturana tambin ha descrito estas dos modalidades de

73 pensamiento. Desde su Teora Biolgica del Conocer los denomina razonar lineal y razonar sistmico. Slo a travs del relato podremos ir reconstruyendo algunos circuitos que nos muestren, aunque sea somera y parcialmente, el mapa del sistema de formacin de percepciones que despliegan cada una de las participa en un conflicto. Por supuesto que esto es algo as como un esquema vaco de contenido especfico, pero que puede darnos algn tipo de orientacin acerca de hacia dnde mirar cuando conversamos con una parte en conflicto. Lo que s nos parece importante de un esquema como ste acerca de las percepciones es que: 1. Introduce la idea de sistema; 2. Hace imposible pensar en trminos de causalidad lineal, y 3. Define sus propias categoras como inestables. Cuando nos encontramos con callejones sin salida aparente, historias cerradas, conflictos muy trabados o situaciones estancadas, siempre tenemos a mano alguna pregunta, sobre algn elemento, dentro de algn campo, que es probable que, al salir a flote en el relato, produzca ciertos reacomodamientos en los otros y que ese nuevo conjunto genere una nueva percepcin del conflicto. La visin sistmica y la circularidad nos garantizan la posibilidad de entrar por mltiples puertas. La inestabilidad de cada una de las categoras no abre la posibilidad de cambio. 5.4.2 Modos de Pensamientos y Tipos de Abstraccin personas que

Mientras que el pensamiento paradigmtico llega a ser abstracto debido a que est interesado en los aspectos conceptuales ms universales o generales, la capacidad abstractiva del pensamiento narrativo surge de su inters por lo particular. Como lo seala Bruner "se ocupa de las intenciones y acciones humanas y de las vicisitudes y consecuencia que marcan su transcurso". El contar historias es un procedimiento opuesto al pensamiento paradigmtico, ya que la

74 historia surge de lo que es absolutamente particular, de lo que es sorpresivo, inesperado, anmalo, irregular o anormal. Cosas que no deberan pasar y pasan. Eventos que se apartan totalmente de lo establecido. La abstraccin del pensamiento narrativo surge de las imgenes. El pensamiento narrativo es un pensamiento de imgenes que no sigue una lgica lineal, si no que es analgico, funciona por analoga, por semejanzas. Las imgenes se juntan unas con la otra y se ponen en secuencias por semejanzas de contenido, por similitud de tonalidades emotivas. . 5.4.3 Comprensin y Narrativa
49

Es la comprensin y no la explicacin la que ofrece la posibilidad de que se desplieguen nuevas narraciones, ya que ofrece una visin ligeramente diferente de la situacin / descripc in inicial Lo primero que vemos y escuchamos- en los distintos conflictos son historias. Historias que reflejan una pauta de interaccin, recprocamente estructurada entre los participantes de dicha disputa. 5.4.4 Las Pautas de Interaccin

En general , con acciones y omisiones, con palabras, hechos, silencios e inaccin, cada uno de nosotros es co constructor del tipo de relaciones que establece con la gente. Y esas relaciones tienen algunas pautas que se construyen en la interaccin y que son las que estructuran la relacin de una cierta manera. Por supuesto, esto es ms o menos flexible y dinmico, segn las personas y las situaciones. Una vez que se establecen las pautas de interaccin, tienden a mantenerse hasta que algn impulso de cambio las alc anza. Cuando se desata un conflicto, la relacin conflictiva de las partes tambin tiene sus propias pautas de interaccin.

49.- Francisco Diez y Gachi Tapia.(1999). Mediacin, Herramientas para trabajar en Mediacin.

Pg. 76 83.

75 5.4.5 Estructuracin Re cproca

Cuando nos enfrentamos a una situacin de conflicto generalmente tendemos a pensar en que una de las partes est causando el conflicto, que alguien comenz con esto y que debemos descubrir en los relatos el origen del problema y el nudo de la cues tin para poder llegar a la solucin. Pensamos lgicamente, de manera lineal, detectando secuencias de causa y efecto. Y eso nos lleva, muchas veces, a escuchar las historias de las partes buscando la verdad, que generalmente, pensamos, est relacionada con algo que alguien hizo mal. Esta investigacin propone partir desde un lugar diferente. Al hablar de una pauta recproca estructurada, se presume que las partes se relacionan entre s con ciertos parmetros que construyen juntas, en su interaccin.

5.4.6 Las Historias

Las historias relacionadas a los conflictos reflejan las pautas de interaccin que tienen las personas o las partes en esta situacin. Al mismo tiempo, esas historias son las que sostienen la relacin de las partes dentro de una dinmica conflictiva. En muchos sentidos, es la manera como se arman y desarrollan las historias que cada una de las partes tiene del conflicto lo que va definiendo una relacin como conflictiva y lo que tambin genera pautas de interaccin que la estructuran como tal. Hay una suerte de retroalimentacin constante entre la relacin conflictiva de las partes (R), las pautas de interaccin que la estructuran (P) y las historias en que se expresan (H).

76 En la mediacin, por ejemplo, se escucha la historia, pero eso no basta. Se necesita comprender cmo la vive y siente cada una de las partes, por qu, y qu se puede hacer para ampliar las historias. Para alcanzar esa comprensin, partimos del supuesto de que cada persona dentro de su modelo- tiene sus razones. Pero adems, partimos del supuesto de que estas razones son vlidas, y son buenas razones para cada uno, dentro de su modelo. A partir de all, cada persona estructura las historias en las que el conflicto vive. En mediacin no se est para evaluar si uno u otro tiene la verdadera historia o razones suficientes para su conducta. No se valora ni juzga sino que se trata de entender el mecanismo con el que cada persona conecta sus razones con sus acciones. Y se busca de qu manera se puede reformular esas conexiones, de qu manera pueden construirse nuevas porciones de historias o historias alternativas abran el camino a posibles acuerdos. 5.4.7 Percepcin y Narrativa

Los modelos o mapas que creamos en el proceso de vivir estn basados en nuestras propias experiencias y, debido a que algunos aspectos de nuestras experiencias nos sern nicos, ciertos aspectos de nuestro modelo del mundo sern exclusivos de cada uno de nosotros. Estas maneras poco comunes que cada uno de nosotros adopta para representar el mundo constituyen un conjunto de intereses, hbitos, gustos, pautas y normas de conducta que son claramente propias. Estas diferencias garantizan que cada uno de nosotros tenga un modelo del mundo que de alguna manera ser diferente del modelo de otra persona. Para resolver un conflicto tendramos que ayudar a las personas a que pudieran generar nuevas percepciones, ms operativas o ms funcionales, que les permitieran encontrar soluciones aceptables y actuarlas. En el proceso de formacin de percepciones interviene una gran cantidad de elementos diferentes que pueden combinarse de muy diversas maneras, con la potencialidad de producir un enorme abanico de resultados. Si podemos

77 entender este abanico de resultados aunque sea parcialment e- tendremos elementos para orientar las posibles intervenciones en un conflicto de manera que sean adecuadamente efectivas. Esto es, adecuadas para esa persona en particular y probablemente no para otra.

Con el fin de contar con un puado de clasificaciones que nos orienten en la exploracin del territorio ntimamente personal en el entraremos, creemos que puede ser til clasificar la realidad personal del individuo en tres grandes reas: una interna, una externa y una que funciona conectando las dos anteriores, que se ha denominado rea del aparato cognoscitivo. rea Interna de la Realidad del Individuo: Esta rea de la realidad del individuo explica cmo organiza l mismo, ante sus ojos, lo que le pasa, lo que siente y quiere, y cmo todo eso se transforma en un determinado tipo de relato. Aqu ubicamos algunas de sus ideas acerca de s mismo, las creencias y los valores que sostiene y lo que dice que quiere, lo que le interesa, lo que teme y necesita. Comprender los intereses, las necesidades y las convicciones del individuo. Es importante tener en cuenta que las aseveraciones que la persona incluye en el relato acerca de s misma, acerca de los elementos que constituyen su rea interna, no son necesariamente coherentes entre s ni se establecen relaciones fijas o prioridades valorativas estables. Esas

contradicciones entre las diversas cosas que una persona dice que quiere intereses -, lo que dice que necesita necesidades y lo que manifiesta que considera irrenunciable o muy valioso convicciones - son las que muchas veces paralizan a las personas y les impiden tomar decisiones. El universo de los intereses de las personas se va construyendo todo el tiempo en los procesos interactivos con otras. De manera tal que no hay intereses a detectar sino ms bien posibilidades de co construccin a explorar.

78 rea Externa de la Realidad del Individuo: Este campo, compuesto por las personas, los objetos y los smbolos, incluye todo el mundo material que rodea al individuo y su propia red de relaciones con otras personas, incluyendo a su contraparte en el conflicto. Necesitamos entender esas categoras propias de cada parte en un conflicto; saber que significan para ellos los objetos, las personas y los smbolos que estn involucrados en la situacin.

Aparato Cognoscitivo con el que Funciona cada Individuo: Las personas entendemos, incorporamos conocimientos y conectamos nuestra realidad interna y externa a travs de un cierto tipo de actividad que localizamos en lo que llamamos el aparato cognoscitivo. Todos tenemos diversos tipos de procesos que participan de nuestra manera de conocer. Identificamos en nosotros tres tipos distintos de procesos que parecen estar presentes en el momento de conocer: los de la razn, los de la emocin, y aquellos en los que la imaginacin intuicin parece ser el ingrediente mayor. Estos tres campos se influencian mutuamente y establecen relaciones dinmicas en las que vara la predominancia de uno u otro, cambiando la naturaleza de la lente que la persona aplica a lo que mira. La razn comprende todos los juegos lgicos que los humanos somos capaces de hacer, y el anlisis racional del problema es una de las actividades centrales en la resolucin de los conflictos. Las emociones desempean un rol muy importante en el proceso de adquisicin de conocimientos y por lo tanto en la formacin de las percepciones . Este rol se manifiesta tanto en la forma de conocer, como en el sentido que se le asigna al conocimiento adquirido. El tercer campo del aparato cognoscitivo es el campo de la imaginacin. Hay personas que entienden las situaciones de una cierta menara, sencillamente porque responden a una intuicin o porque tienen una imaginacin muy activa. Las personas que responden a esta

79 caracterizacin desprecian sin ms las argumentaciones racionales, o despliegan distintas Se puede decir que, las narrativas que describen al otro de un modo positivo, tienen la capacidad de restaurar relaciones y mitigar los daos que el discurso crtico o negativo genera y promueve. Desde este punt o de vista, las narrativas negativas serian las generadoras de conflicto, al negarle al otro la satisfaccin de la necesidad humana de reconocimiento que es tan vital como la de alimento. Sabemos que esta satisfaccin es socialmente dependiente, es decir, tiene que venir del contexto social y ser provisto por los miembros de ese contexto social. La falta de reconocimiento afecta la identidad profunda de los grupos y las personas, y se transforma en el motor de las bsquedas de reivindicacin o venganza50 Por ltimo, se destacan las teoras narrativas de construccin de la realidad y de la identidad que sealan que, los grupos forman vnculos y asociaciones por medio de la comunicacin, usando palabras y sentidos compartidos. El lenguaje y las palabras son los elementos bsicos de la construccin de realidad, elementos activos en la creacin del sentido. Cuando conversamos, estamos construyendo el mundo que vemos, que reconocemos, y de un modo inverso, cuando cambiamos el modo de hablar sobre ciertos aspectos del mundo, los estamos transformando.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------50.- http://www.inter_mediacion.com/conflictos_sociales.htm.

80 Las ideas comunes acerca de cmo vemos el mundo, del tipo de la expresin: hay que verlo para creerlo y otras propuestas similares, nos dicen que compartimos un modo de creacin del mundo basado en las imgenes que compartimos. Vemos lo que ya conocemos, y vemos lo que esperamos ver. De aqu que hablar de lo que deseamos, pero no tenemos todava, es riesgoso; las personas no desean sufrir comparando su situacin actual con el sueo. Pero de esta manera cerramos el camino de los sueos que s se realizan51. En relacin a lo anterior es que, considerar la narrativa como un recurso transformador, en este taller de manejo y resolucin de conflictos interpersonales, constituye un elemento nuevo en los ya conocidos talleres de comunicacin efectiva en Directivos.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------51.- http://www.inter_mediacin.comconflictos_sociales.htm.

81 6.- METODOLOGA

6.1.- Tipo de Investigacin El carcter bajo el cual se desarroll esta investigacin corresponde a una epistemologa complementaria, la parte cualitativa nos permiti conocer las percepciones de los sujetos en relacin a los conflictos de la Organizacin; el nivel tcnico y analtico fue cualitativo; la parte cuantitativa permiti evaluar la eficacia del Taller. Segn su finalidad, esta investigacin correspondi a un estudio de tipo aplicado, ya que se implement un Taller De Habilidades Comunicacionales Orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales en una Organizacin de Salud Privada, CENTROMED, V Regin, que pretendi contribuir a generar una actitud proactiva en los Directivos de esta Organizacin. El alcance temporal de esta investigacin fue de tipo seccional, donde hay un referente del estado actual de la organizacin. La amplitud es micro sociolgica, en cuanto el Universo est bien definido y delimitado, dentro de la Organizacin de Salud Privada, CENTROMED, V Regin. La profundidad de este estudio es del tipo descriptivo, en tanto se describi la realidad de esta Organizacin en cuanto al Manejo y Resolucin de los Conflictos Interpersonales. La fuente es primaria, dado que los investigadores recogieron datos

primarios, ya que estos fueron generados por los sujetos en estudio y obtenidos por los investigadores.

82 6.2.- Variables de Estudio

Definicin de Variables: Variable Independiente: Taller de Habilidades Comunicacionales Orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales. (Ver Anexo N 10.3) Variables Dependiente : Manejo y Resolucin de Conflictos

Interpersonales.

La Variable Independiente permiti insertar en este contexto organizacional, Habilidades Comunicacionales a travs de un Taller Orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales, con el propsito de conocer su eficacia, entendida sta como el logro de los objetivos. En este estudio se entendi Taller como un espacio de encuentro y trabajo entre personas, orientado al desarrollo y conocimiento de una temtica particular. Se defini como Habilidades Comunicacionales a todas aquellas destrezas, capacidades y disposiciones para realizar o ejecutar el proceso de Comunicacin. Por Manejo de Conflictos Interpersonales se entendi a la direccin, conduccin y utilizacin de herramientas frente a situaciones de Conflictos Interpersonales. Por ltimo, se defini Resolucin de Conflictos Interpersonales como la decisin, determinacin, accin frente a situaciones de conflictos interpersonales.

83 6.3.- Universo / Muestra

El Universo est constituido por la totalidad de los Directivos de CENTROMED, V Regin (12 personas), cuyos cargos corresponden a:

Presidente del Directorio Director Mdico Gerente General Enfermera Jefe Jefe de Mantencin Jefe de Personal Jefe de Administracin y Finanzas Jefe de Informtica Enfermera Jefe de Pabelln Jefa de Laboratorio Jefa de Radiologa Gerente de Quilpue Cabe sealar que se trabaj con los doce Directivos de esta Organizacin, es

decir con el Universo.

84 6.4.- Diseo de Investigacin

El diseo que gui este estudio est graficado en el esquema que se seala abajo. Donde, aparecen cuatro etapas que se describen a continuacin. 1. Evaluacin de Contexto: el Diagnstico de Conflictos Interpersonales en Organizaciones se bas en la teora de Walton (1973) y en la Etapa de las Intenciones del Proceso de Conflicto de Robbins (1999) con lo que se dise una propuesta de entrevista inicial, la que fue evaluada por el metodlogo. De las preguntas propuestas se seleccionaron 10, que conformaron la entrevista. sta se llev a prueba, a travs de la aplicacin a dos Directivos, para conocer su aplicabilidad desde los siguientes criterios: lenguaje, deseabilidad social, informacin, nivel de conocimientos y tiempo. Luego, se analizaron las dos entrevistas con el metodlogo para definir la pauta que se aplicara al resto de la muestra. Una vez realizadas todas las entrevistas se realiz un anlisis de discurso para finalizar el diagnstico que justific orientado el al diseo de y un taller de de habilidades conflictos

comunicacionales interpersonales.

manejo

resolucin

2. Evaluacin de Diseo: en una primera etapa, se construy una fundamentacin terica a partir de los resultados del Diagnstico, la que permiti la formulacin de los objetivos , contenidos y actividades del Taller. Una vez realiz ada esta fase se construy una Matriz de Coherencia Interna, la que fue llevada a Evaluacin M etodolgica y reformulada, incluyendo en ella Medios de Verificacin. 3. Evaluacin de Proceso: esta etapa consider las Evaluaciones, Autoevaluaciones y Pautas de Observacin durante la ejecucin del Taller en cuatro sesiones de dos horas cada una. 4. Evaluacin de Resultados: las conclusiones se realizaron una vez ejecutado el T aller, a travs de los Criterios de Eficacia definidos por los evaluadores.

85 Modelo de Evaluacin de la Eficacia de un Taller De Habilidades Orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales

Evaluacin De Contexto

Evaluacin Del Diseo

Evaluacin De Proceso

Evaluacin De Resultado

Eleccin de un Modelo De Diagnstico de Conflicto.

Fundamentacin Terica de Comunicacin.

Ejecucin del Taller de Habilidades Comunicacionales.

Evaluacin de la Eficacia del Taller mediante los Criterios de Eficacia estimados por los Evaluadores.

Formulacin de Objetivos, Contenidos y Actividades del Taller.

Aplicacin de los Medios de Verificacin (Evaluacin de Contenidos por Sesin, Evaluacin del Taller, Autoevaluacin, Pauta de Observacin.)

Diseo de Entrevista Evaluacin Metodolgica de la Entrevista.

Diseo de Matriz de Coherencia Interna. Evaluacin Metodolgica de la Matriz de Coherencia Interna.

Prueba de la Entrevista. Supervisin Metodolgica de la Entrevista de Prueba.

Reformulacin de la Matriz de Coherencia Interna

Realizacin de la Entrevista a la Muestra.

Diseo de Medios de Verificacin

Anlisis de Contenido de las Entrevistas.

Resultado del Diagnstico.

86 6.5.- Instrumentos

Los instrumentos utilizados para cada una de las Evaluaciones fueron los siguientes: Evaluacin de Contexto : en esta etapa se utiliz una Entrevista Semiestructurada realizada a los 12 Directivos, participantes del Taller, que se construy, basada en el Modelo de Diagnstico de Conflictos Interpersonales en las Organizaciones de Walton y en una de las Etapas de Conflicto de Robbins (Tercera Etapa: Intenciones); para esta se construy tambin, una tabla de indicadores c on el fin de identificarlas. Evaluacin de Diseo : el instrumento utilizado en esta etapa fue la Matriz de Coherencia Interna del Taller de Habilidades Comunicacionales, sometida a juicio de experto en dos oportunidades. Evaluacin de Proceso : en esta etapa se utilizaron Evaluaciones de Contenidos por sesin, Evaluacin Del Taller y Autoevaluacin. Adems, Medios de Verificacin que constituyeron una Pauta de Observacin, de manera de evaluar los aspectos valrico del taller. Evaluacin de Resultados: Los resultados fueron evaluados a travs una tabla de criterios de eficacia con los cuales se pudo responder la pregunta de investigacin. A continuacin se presenta la tabla que contiene los

criterios anteriormente mencionados.

Baja Eficacia Mediana Eficacia Alta Eficacia

Se entender por baja eficacia cuando 0 a 7 participantes del Taller hayan logrado los objetivos planteados para este

Se

entender

por

mediana

Se entender por alta eficacia cuando 10 a 12 participantes del Taller hayan logrado los objetivos planteados para este.

eficacia cuando 8 a 9 participantes del Taller hayan logrado los

objetivos planteados para este.

87

6.6.- Estructura de Anlisis de los Datos

El anlisis de los datos se realiz de manera complementaria; se grafic y descr ibi la informacin obtenida en cada Evaluacin a travs de los distintos criterios. El anlisis de la Evaluacin de Contexto, fue cualitativo, ya que se realiz una triangulacin de la informacin entre las categoras, la teora que fundamenta la entrevista y el discurso de los entrevistados. Para el resto del anlisis de los resultados, de esta investigacin, se utiliz la misma tcnica; triangulacin de la informacin, de los medios de verificacin, los objetivos del Taller, el Marco de Referencia, Evaluaciones y Autoevaluaciones finales.
MODELO DE EVALUACIN

Evaluacin Diagnstica

Anlisis de Contenido: Categoras La Madre del Cordero As actuamos Quien siembra vientos, tempestades Matriz de Coherencia Interna

cosecha

Evaluacin de Diseo

E valuacin de Proceso

Medios

de Verificacin: Autoevaluaciones Evaluaciones Pautas de Observacin

Evaluacin de Resultados

Criterios de Eficacia: Baja eficacia Mediana Eficacia Alta Eficacia

88 7.- RESULTADOS POR TIPO DE EVALUACIN. 7.1.- EVALUACIN DIAGNSTICA:

Esta evaluacin fue realizada con el propsito de conocer el Contexto Organizacional. A travs del Modelo de Diagnstico de Conflictos Interpersonales de Walton y Robbins, se obtuvieron los siguientes resultados, los que se sintetizan en el siguiente cuadro resumen:
Costos y Beneficios Individuales y Organizacionales

Evaluacin de Contexto

Origen de los Conflictos

Comunicacin Estructura Variables Personales Negacin Evasin Complacencia Competencia Ausencia de Estrategias Actitud reactiva

Intenciones y Estrategias

Costos a nivel personal: Frustracin Ofuscacin Desmotivacin

Beneficios a nivel personal: Escucha Tolerancia Autocontrol Conocimiento de los otros.

Costos Organizacionales: Desmotivacin laboral Sensacin de desorden Falta de compromiso Tardanza en la toma de decisiones Confusin en el liderazgo Alteracin en el clima y la cultura organizacional.

89
Beneficios Organizacionales: Mayor apertura a buscar soluciones conflictos Toma de conciencia de la necesidad de cambio dada la rigidez con la que operan. para los

Como se puede observar en esta Organizacin, se identifica principalmente una visin tradicionalista del Conflicto, donde este es percibido de manera negativa, por lo que la tendencia general de los Directivos es a negarlos y evitarlos. Lo que se relacionara con lo que plantea Mara Ins Surez respecto de la conduccin destructiva de los conflictos. Siguiendo la teora de Robbins, se observa que los Directivos frente a una situacin de conflicto tienden a mantenerse en la etapa de cognicin, presentando dificultades en personalizar los conflictos. Esto pudiera asociarse a lo que seala el mismo autor con respecto a las intenciones de evitacin, complacencia y competencia. En relacin a la idea anterior, se observa que en la etapa comportamental del conflicto las declaraciones y acciones tienden a quedarse en la queja, en el no hacerse cargo, y en la espera de que un tercero resuelva. De lo que se puede inferir su dificultad para comunicarse en situaciones conflictivas y una ausencia de polticas y estrategias adecuadas para el manejo y resolucin de conflictos. Dadas las categoras anteriormente mencionadas, se podra dar cuenta de la existencia de Conflictos de Tipo Interpersonal en esta O rganizacin, cuya naturaleza cclica y dinmic a se basara principalmente en Conflictos Comunicacionales. Los Conflictos de Tipo Comunicacional estaran generando dificultades semnticas, malos entendidos y "ruido" en los canales de C omunicacin lo que constituira barreras y posibles condiciones antecedentes de conflictos, por lo tanto, en esta Organizacin, la posibilidad de un conflicto crece al existir poca o

90 demasiada comunicacin, puesto que el canal elegido influye en la aparicin de ste. Siguiendo con lo anterior, se puede que, de acuerdo, a lo que seala Mara Ins Surez acerca del conflicto en funcin de la flexibilidad, en este grupo Directivo, se visualizan historias cerradas, donde los intereses y los objetivos

estn centrados en s mismos (Intencin de Competencia), lo que dificultara la posibilidad de generar historias alternativas, que facilitaran la comunicacin y un manejo de los conflictos de manera ms eficaz. Otro factor a considerar es la Estructura. Esta Organizacin tiene una trayectoria de 23 aos, sus orgenes guardan relacin con un estilo familiar de direccin, que hoy en da, dado su crecimiento, pareciera no funcionar, es por ello que el tamao y la especializacin actuaran como fuerzas estimuladoras de conflictos en Centromed. Existiran necesidades, tambin, Variables Personales y como actitudes, valores, de deseos, temores, ansiedades, patrones habituales

acomodacin, que influiran en la relacin entre estas jefaturas, al igual que normas de grupos contrarias a la expresin de conflictos y obstculos fsicos a la interaccin, salvo la instancia de reuniones de trabajo semanales, que podran dificultar el abordaje de un conflicto interpersonal. En este caso, se evidenciaran a travs de resistencias, de la ausencia de estrategias o iniciativas en el manejo de los conflictos y en una forma de direccin muy arraigada. Cabe destacar, la expresin de conflictos sustanciales y emocionales donde, los sustanciales consistiran en desacuerdos sobre polticas y prcticas, competencias por unos mis mos recursos y concepciones discrepantes sobre los papeles o funciones y las relaciones entre estos, ya que, como se seal, los entrevistados manifiestan diferencias y crticas acerca de la direccin de sus cargos y el manejo y resolucin de los conflic tos como equipos de trabajo. Los emocionales implicaran sentimientos negativos entre las partes (ira, desconfianza, desprecio, resentimiento, temor, rechazo), que se podran traducir en los costos a la hora de abordar los conflictos, en un desinters por trabajarlos o estar a la expectativa de que un tercero se haga cargo.

91 Los Conflictos Interpersonales descritos existiran durante un lapso como conflictos latentes, hasta que una crisis, los pone de manifiesto y, obliga a sus directivos a reaccionar; por ejemplo, el cambio del sistema computacional, despido de un jefe de convenios, cambio del presidente del directorio mdico, etc. La tendencia de los cargos directivos, sera la evitacin del conflicto, hasta el punto en que se hace necesaria su resoluc in, siendo esta muy parcial, producto de la ausencia de polticas formales que guen sus acciones. Esto pareciera estar muy relacionado con la creencia de que en la medida que se formalicen como organizacin se rigidizarn. Sin embargo, su estructura actual se encuentra rigidizada. Para el Manejo del Conflicto, es necesario un adecuado conocimiento de sus diversas estrategias, por lo tanto, mientras stas no existan, cada uno de los intentos de solucin slo contribuira al abordaje de aquellos sntomas que dan cuenta de las dificultades para mirar y querer abordar estas temticas. En sntesis y dado lo anteriormente sealado surge como una necesidad organizacional, el desarrollo de polticas y prcticas de manejo y resolucin de conflictos. Finalmente, si bien es cierto, esta Evaluacin utiliz como tcnica la entrevista, para efecto de otras investigaciones con esta metodologa, se pudieran utilizar otras tcnicas en la realizacin del diagnstico o las mismas , complementadas con otras segn las necesidades de los investigadores y las caractersticas del contexto, puesto que lo relevante de esta metodologa, es realizar una Evaluacin de C ontexto que permita conoc er las necesidades del grupo u Organizacin en general, ms all de la tcnica que se decida ocupar, ya que sta, orientar las etapas siguientes. (Evaluacin de Diseo, Evaluacin de Proceso y Evaluacin de Resultados).

92 7.2.- EVALUACIN DE DISEO Esta Evaluacin se realiz a travs de la confeccin de una Matriz de Coherencia Interna que ori ent el Diseo y la E jecucin del Taller. El cuadro que se muestra a continuacin, corresponde a una sntesis del proceso de Diseo de sta. Luego se expone el resultado final de la Matriz. En el anexo N 10.2 se presentan las dos Matrices previas, con los respectivos cambios, en funcin de la Asesora Metodolgica.
Diseo Primera Matriz Resultados Objetivo General del Taller Objetivos Especficos del Taller Sesiones Objetivos de las Sesiones Actividades Tiempo Recursos

Evaluacin Metodolgica Segunda Matriz

Objetivo General del Taller Objetivos Especficos del Taller Sesiones Objetivos de las Sesiones Actividades Tiempo Recursos Indicadores de Evaluacin

Evaluacin Metodolgica Tercera Matriz

Objetivo General del Taller Objetivos Especficos del Taller Sesiones Objetivos de las Sesiones Actividades Tiempo Recursos Indicadores de Evaluacin Medios de Verificacin

93 Matriz de Coherencia Interna (Ver anexo)

94 Con respecto a la elaboracin de la Matriz de Coherencia Interna, se puede decir que sta permiti estructurar el Taller de manera ordenada, manteniendo la coherencia entre el Objetivo General del Taller y los Objetivos de las distintas sesiones. As como tambin que los contenidos y las actividades de las distintas sesiones fueran coherentes a los objetivos de la respectiva sesin. Al momento de ejecutar el Taller, esta Matriz permiti no perder de vista la realizacin de las distintas actividades, el cumplimiento de los tiempos para cada una de ellas, realizar las distintas evaluaciones, facilitar las autoevaluaciones en los participantes y registrar los datos de la pauta de observacin por sesin (medios de verificacin), informacin relevante para evaluar la eficacia del Taller. Si bien, al observar la Matriz de Coherencia Interna del Taller, puede ser percibida como una estructura rgida y ordenada de diseo, sta tambin es flexible, en la medida que durante la ejecucin del Taller, permite realizar modificaciones de las actividades, los tiempos, los materiales, el orden de las sesiones, etc. segn las necesidades y caractersticas del grupo. 7.3.- EVALUACIN DE PROCESO: Este apartado contiene los resultados obtenidos durante las distintas instancias de Evaluacin realizadas por los facilitadores y participantes del Taller. Estas son: Evaluacin de Contenidos por Sesin, Evaluacin del Taller, Autoevaluacin y Pauta de Observacin de Participacin. A continuacin se describen los grficos correspondientes a los criterios e indicadores evaluados:

95 7.3.1.- EVALUACIN DE CONTENIDOS POR SESIN Esta evaluacin fue realizada por los 12 participantes al trmino de cada sesin en funcin de los contenidos planteados.

GRAFICO N 1: SESIN 1
Evaluacin de Contenidos Sesin 1
12 10 8 Participantes 6 4 2 0 1 Conflictos Interpersonales en Organizaciones

Apz. Tericos Apz. Etapas de Conflictos Identificacin de Intenciones Aplicacin de Conceptos

En el Grfico N 1 se observa la Evaluacin de los Conteni dos adquiridos por los participantes durante la Primera Sesin. En la primera barra Aprendizajes Tericos, se observa que 6 participantes generaron aprendizajes acerca de la teora de los conflictos, dadas las actividades planteadas. La segunda barraAprendizajes en torno a las etapas del conflicto muestra que los 12 participantes generaron aprendizajes en relacin a esta temtica. De la tercera barra Identificacin de Intenciones, se observa que 10 participantes lograron identificar las intenciones frente a los conflictos. En la cuarta barra Aplicacin de Conceptos, se aprecia que los 12 participantes aplicaron los conceptos trabajados durante esta sesin a travs de las actividades planteadas.

96 GRAFICO N 2: SESIN 2

Evaluacin de Contenidos Sesin 2

12 10 8 Participantes 6 4 2 0 1 Comunicacin y Narrativas en Organizaciones

Modelos de Comunicacin Percepcin y Narrativa Aplicacin de Conceptos

El Grfico N 2 corresponde a la Evaluacin de los Contenidos de la Segunda Sesin. La primera barra Modelos de Comunicacin, muestra que 7 participantes generaron aprendizajes con respecto a este tema. En la segunda barra Percepcin y Narrativa, se observa que 3 participantes consideran haber aprendido acerca de la percepcin y narrativa en los conflictos. La tercera barra Aplicacin de Conceptos, seala que los 12 participantes aplicaron los conceptos con los cuales se trabaj durante esta sesin.

97

GRAFICO N 3: SESIN 3

Evaluacin de Contenidos sesin 3

12 10 8 Participantes 6 4 2 0 1 Asertividad y Empata

Apl. Asertividad Apl. Empata

El Grfico N 3 contiene la Evaluacin de Contenidos De la Tercera Sesin. La primera barra Aplicacin del concepto Asertividad, muestra que los 12 participantes realizaron las actividades de aplicacin correspondientes a la Asertividad. La segunda barra Aplicacin del concepto Empata, al igual que en la barra anterior, muestra que los 12 participantes aplicaron este concepto correctamente durante las actividades planteadas en esta sesin.

98 GRAFICO N 4: SESIN 4

Evaluacin de Contenidos Sesin 4

12 10 8 Participantes 6 4 2 0 1 Aplicacin de Conceptos a un Caso

Aplicacin de Conceptos No Aplicacin de Conceptos

El Grfico N 4 corresponde a la Evaluacin de Contenidos de la Cuarta Sesin. En la primera barra Aplicacin de Conceptos, se puede ver que los 12 participantes realizaron esta actividad, por lo que los conceptos lograron aplicarse a travs de un caso. La segunda barra No aplicacin de Conceptos, revela que ningn participante dej de aplicar los conceptos durante la sesin.

99 7.3.2.- PAUTA DE OBSERVACIN DEL TALLER Esta pauta tuvo por objetivo evaluar los aspectos valricos del taller. Fue utilizada en cada una de las sesiones. La tabla N1 muestra los indicadores observados en cada sesin.

Tabla N 1: Indicadores de la Pauta de Observacin por Sesin

La Tabla N 1 corresponde a los indicadores de la Pauta de Observacin utilizada por los Facilitadores del Taller durante las cuatro ses iones. Dicha tabla contiene las cuatro sesiones y los nueve indicadores observados durante stas, los cuales se enuncian a continuacin:
Sesin 1 2 3 4 Ind. 1 12 12 12 12 Ind.2 12 10 9 12 Ind. 3 12 12 12 12 Ind.4 12 12 12 12 Ind.5 12 12 12 12 Ind.6 12 12 12 12 Ind.7 12 12 12 12 Ind.8 10 12 11 9 Ind.9 12 12 12 12

Ind.1: Asistencia a las Sesiones Ind. 2: Colaboracin en las Sesiones Ind. 3: Da a conocer Opiniones e Inquietudes Ind.4: Muestra Atencin en las Sesiones Ind. 5: Realiza las Actividades Planteadas Ind. 6: Escucha al resto de los Participantes Ind.7: Muestra Inters por los Temas Planteados Ind.8: Se Incorpora Espontneamente a las Actividades Ind. 9: Aporta y Acepta la Discusin de Ideas

100 En la Tabla N 1 se observa que el indicador Asistencia a las Sesiones, muestra que los 12 participantes asistieron a las cuatro sesiones del taller. En el siguiente indicador Colaboracin en las Sesiones se aprecia que en la p rimera sesin los 12 participantes cumplen con este indicador. En la segunda sesin 10 personas dan cumplimiento a ste. En la tercera sesin 9 participantes colaboran en ella y en la cuarta sesin los 12 participantes cumplen con el indicador ya sealado. Con respecto al indicador Da a Conocer Opiniones e Inquietudes, se puede decir que los 12 participantes manifestaron sus opiniones durante las cuatro sesiones del taller. El indicador Muestra Atencin en las Sesiones, seala que las 12 personas estuvieron atentas a los contenidos y actividades del taller. En relacin al indicador Realiza las Actividades Planteadas, se puede sealar que los 12 participantes distintas sesiones. En el indicador Escucha al Resto de los Participantes se observa que las 12 personas cumplen con el indicador sealado. De acuerdo al indicador Muestra Inters por los Temas Planteados, se observa que los 12 participantes cumplieron con ste durante las cuatro sesiones. En el indicador Se Incorporacin Espontnea a las Actividades se aprecia que en la primera sesin 10 personas se incorporan; a diferencia de la segunda sesin donde la totalidad de los participantes lo hacen. En la tercera sesin 11 personas cumplen con el indicador, en tanto en la cuarta sesin 9 participantes lo hacen. Con respecto al ltimo indicador que es Aporta y Acepta la Discusin de Ideas, se observa que todos los participantes estuvieron dispuestos a la discusin de ideas durante las cuatro sesiones. realizan las actividades propuestas para las

101 7.3.3.- EVALUACIN DEL TALLER Esta Evaluacin fue realizada al trmino del Taller por cada participante a travs de un set de preguntas que contenan los criterios e indicadores que se enuncian a continuacin:

GRAFICO N 5
Evaluacin del Taller

12 10 8 Participantes 6 4 2 0 Coherencia entre Objetivos, Contenidos, Actividades No Responde Coherentes No coherentes

En el Grfico N 5 se observa la Evaluacin del Taller realizada por los participantes con respecto a la coherencia entre los objetivos, los contenidos y actividades del mismo. En la primera barra se aprecia que 3 participantes no responden al tem de manera adecuada, dando respuestas que no dan informacin con lo requerido. En la barra del centro, se visualiza que 9 participantes encontraron una coherencia entre los objetivos planteados, los contenidos y las actividades. Ningn participante encuentra no coherentes los tres aspectos que fueron evaluados (tercera barra).

102 GRAFICO N 6

Evaluacin del Taller

12 10 8 Participantes 6 4 2 0 1 Calidad de los Documentos No Responde Buena Calidad Mala Calidad

En el Grfico N 6 se observa la Evaluacin del Taller realizada por los participantes con respecto a la Calidad de los Documentos. Se puede observar que 3 personas no responden o dan respuestas no adecuadas con respecto a la calidad de los documentos elaborados para la realizacin del taller. En la barra del centro se aprecia que 9 participantes evaluaron con criterio de buena calidad los documentos utilizados en las distintas sesiones. En la ltima barra se ve que ningn participante manifiesta evaluar con mala calidad los documentos.

103

GRAFICO N 7
Evaluacin del Taller

12 10 8 Participantes 6 4 2 0 1 Organizacin General No Responde Org. Adecuada Org. No Adecuada

En el Grfico N 7 se observa la Evaluacin del Taller realizada por los participantes con respecto a su Organizacin General. En la primera barra se observa que slo un participante no responde a lo pedido o su respuesta no corresponde al tem organizacin general. En la barra del centro se aprecia que 11 participantes evalan la organizacin general como adecuada. No se evidencian participantes que evalen la organizacin como no adecuada.

104

GRAFICO N 8

Evaluacin del Taller

12 10 8 Participantes 6 4 2 0 1 Pertinencia y/o Aplicabilidad al Mundo del Trabajo

No Pertinente Pertinente

En el Grfico N 8 se observa la Evaluacin del Taller realizada por los participantes con respecto a la Pertinencia y / o Aplicabilidad de los Contenidos del Taller al Mundo del Trabajo. Los 12 participantes consideran los contenidos del taller pertinente y / o aplicables al mundo del trabajo. Ninguno considera no pertinente su aplicabilidad al mbito laboral.

105 7.3.4.- AUTOEVALUACIN Esta autoevaluacin fue realizada al trmino del Taller por cada uno de los participantes en funcin de los criterios e indicadores que se muestran a continuacin.

GRAFICO N 9

Autoevaluacin

12 10 8 Participantes 6 4 2 0 1 Aprendizajes Comunicacin Conflicto Otros

En el Grfico N 9 se observa los aprendizajes desarrollados durante las cuatro sesiones en relacin a la Comunicacin, los Conflictos, Percepcin y Narrativa, Relaciones Interpersonales (otros) En la primera barra se aprecia que 10 participantes consideran haber

aprendido del tema Comunicacin. La segunda barra muestra que 8 participantes manifiestan haber aprendido acerca de los Conflictos En la tercera barra se visualiza que 2 participantes del taller mencionan otros temas (percepcin y narrativa, relaciones interpersonales) como parte de sus aprendizajes durante este taller.

106 GRAFICO N 10

Autoevaluacin

12 10 8 Participantes 6 4 2 0 1 Actitud Frente al Taller Participacin Colaboracin Autocrtica Apertura

El Grfico N 10

corresponde a la Actitud de los participantes f rente al

Taller. De este se puede decir que, en la primera barra 8 personas expresaron que su actitud frente a esta instancia fue de participacin. La segunda barra muestra que 9 participantes consideran que su actitud frente al taller fue de colaboracin. En la tercera barra se observa que 2 personas connotan su actitud frente al taller como autocrtica. En la ltima barra se visualiza que 3 participantes manifiestan que su actitud frente al taller fue de apertura.

107 GRAFICO N 11

Autoevaluacin

12 10 8 Participantes 6 4 2 0 1 Compromiso y Participacin en el Taller

No Responde Compromiso Participacin

En el Grfico N 11 es posible observar la percepcin de los participantes respecto del Compromiso y Participacin con que vivieron el taller. En la primera barra se muestra que 2 personas no responden cuando se les pregunta por su Compromiso y Participacin en el taller. En la segunda barra se puede observar que 9 participantes dicen haberse comprometido con el taller. En la ltima barra se muestra que 11 personas plantean su participacin en el taller (especialmente durante las actividades prcticas ).

108 GRAFICO N 12

Autoevaluacin

12 10 8 Participantes 6 4 2 0 1 Cumplimiento de Expectativas Iniciales

No Responde Se Cumplen No se Cumplen

El Grafico N 12

corresponde a la percepcin de los participantes en

relacin al Cumplimiento o no de sus Expectativas durante el taller. La primera barra muestra que 1 persona no responde cuando se le pregunta respecto del cumplimiento de sus expectativas hacia el taller. La segunda barra, que representa el Cumplimiento de las Expectativas

Iniciales, muestra que 11 participantes, las consideran cumplidas. En la tercera barra se observa que ningn participante del taller considera que sus expectativas no fueron cumplidas.

109 De acuerdo a los resultados obtenidos en la Evaluacin de Contenidos por Sesin, se concluye que la baja y mediana eficacia en el desarrollo de aprendizajes tericos, pudiera estar relacionada con el grado de dificultad de los temas tratados puesto que para la mayora de los participantes, eran temas nuevos cuyas conceptualizaciones corresponden a un mbito distinto a sus quehaceres profesionales, an cuando estos temas son inherentes a las relaciones interpersonales y, por ello, parte de la cotidianeidad; distinto es teorizar de estos aspectos.

Por otra parte, el tiempo que se dispuso para la exposicin de estos temas fue demasiado extenso segn la opinin de los participantes, lo que pudo haber afectado la atencin, concentracin y asimilacin de estos contenidos. La alta eficacia obtenida en la aplicacin de los conceptos trabajados en las distintas sesiones pudiera estar relacionada con que las actividades propuestas representaban situaciones cotidianas al quehacer de los participantes lo que podra haberles facilitado internalizar los conceptos desde la experiencia ms que lo terico. Considerando que esta Investigacin se realiz en un contexto

microsociolgico, con un universo definido, se podra sugerir, para un trabajo futuro con Directivos, la posibilidad de facilitar los conocimientos tericos a travs de actividades prcticas y/o ldicas, independiente de actividades donde la teora tenga que ser aplicada. De los resultados obtenidos en la Pauta de Observacin que hace referencia a la valoracin de los participantes al Taller, se concluye que las personas le asignan importancia a la realizacin de este Taller, en cuanto a los contenidos, actividades, tiempos, etc. Lo que adems se ve reflejado en la evaluacin positiva que realizan en la pertinencia y/o aplicabilidad de este Taller en el mundo del trabajo y en el cumplimiento de sus expectativas, sin desconocer

110 que la alta eficacia en este criterio pudiera estar relacionada con la deseabilidad social, anteriormente sealada. De acuerdo a los resultados obtenidos en la Evaluacin del Taller, se concluye que los criterios: coherencia entre los objetivos, contenidos y actividades del taller y la calidad de los documentos fueron evaluados con mediana eficacia, lo que podra obedecer a que 3 personas en cada pregunta no responden lo que se les solicita, pudiendo esto relacionarse con dificultades para entender el contenido de la pregunta, lo que a su vez manifestara, que la pregunta estara vagamente formulada, no dejando claro qu se entiende por cada uno de estos criterios. En relacin a la alta eficacia obtenida en la Organizacin General se concluye que, esta podra responder a la planificacin y al orden entregado por la matriz de coherencia interna. As mismo, la alta eficacia en la pertinencia y/o aplicabilidad de los contenidos del Taller al mundo del trabajo, pudiera responder a la adecuada deteccin de necesidades realizada a travs de la evaluacin de contexto. En funcin de los resultados obtenidos en la Autoevaluacin, se concluye que stos, en trminos generales, fueron positivos, porque los participantes connotaron de esta manera el Taller, sin desconocer que pudiera existir algn grado de deseabilidad social en las respuestas, relacionado con el hecho de que este taller fue un requerimiento desde la gerencia hacia el cuerpo de Directivos. En relacin a la Evaluacin de Proceso en trminos generales, se puede decir que la estructura de anlisis de los datos, pudiera variar el grado de profundidad que le quisieran dar otros investigadores al aplicar esta metodologa, considerando una complementariedad con otras tcnicas de anlisis cuantitativas y/o cualitativas.

111 7.4.- EVALUACIN DE RESULTADOS

La Evaluacin Final fue realizada en funcin de los criterios de eficacia que se mencionan a continuacin:

Baja Eficacia

Mediana Eficacia

Alta Eficacia

Se

entender cuando

por 0 del

baja Se entender por mediana Se a 7 eficacia cuando del 8 a Taller participantes

entender

por del

alta Taller

eficacia

9 eficacia cuando 10 a 12 hayan logrado los objetivos planteados para este.

participantes

Taller participantes

hayan logrado los objetivos planteados para este.

hayan o l grado los objetivos planteados para este.

7.4.1.- EFICACIA DE LOS RESULTADOS DE LOS CONTENIDOS POR SESIN

Los Resultados de la Primera Sesin, expresados en el Grficos N 1, muestran que, en la primera barra, correspondiente a los aprendizajes tericos obtenidos por los participantes, el nivel de eficacia es bajo, ya que, solo 6 personas consideraron estos aprendizajes. La barra que representa los aprendizajes acerca de las etapas de los conflictos, muestra alta eficacia, ya que los 12 participantes lo sealaron de esta manera. La tercera barra Identificacin de las Intenciones frente al Conflicto, es evaluada como altamente eficaz, dado que 10 participantes lo manifiestan as. Finalmente se observa que la cuarta barra, denominada Aplicacin de Conceptos, es altamente eficaz, puesto que la totalidad de los participantes realizaron las actividades de aplicacin de los conceptos trabajados durante esta sesin.

112 Los Resultados obtenidos en la Segunda Sesin (Grfico N2), muestran que, en la primera barra Modelos de Comunicacin, el nivel de eficacia es bajo, ya que 7 participantes consideraron haber aprendido de la teora al respecto. La segunda barra correspondiente a Percepcin y Narrativa, al igual que la anterior es de baja eficacia puesto que solo 3 personas manifestaron haber aprendido de este tema, dada su complejidad. La tercera barra Aplicacin de Conceptos, a diferencia de las anteriores, es evaluada con alta eficacia, ya que los 12 participantes aplicaron los conceptos trabajados durante esta sesin.

Los Resultados de la Tercera Sesin descritos en el Grfico N 3 corresponden a la evaluacin de la aplicacin de los conceptos de Asertividad y Empata. La primera barra es considerada con alta eficacia dado que los 12 participantes realizaron las actividades pertinentes a este concepto. La segunda barra tambin es altamente eficaz ya que los 12 participantes llevaron al cabo las actividades donde aplicaban este concepto. Los R esultados obtenidos en la Cuarta Sesin descritos en el Grfico N4 muestran que la totalidad de los participantes realizaron la actividad de integracin de los conceptos trabajados en sesiones anteriores a travs de un caso, por lo que son considerados por los evaluadores como altamente eficaces. 7.4.2.- EFICACIA DE LOS RESULTADOS DE LA PAUTA DE OBSERVACIN:

En funcin de los resultados descritos en la Tabla N 1, que muestra los indicadores: asistencia, colaboracin, opiniones, atencin, realizacin de

actividades, escucha, inters, incorporacin a las actividades y discusin de ideas, se concluye que el taller es altamente eficaz, ya que cada uno de ellos se encuentran en este rango.

113 7.4.3.- EFICACIA DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN DEL TALLER:

Existira una mediana eficacia al evaluar la Coherencia entre los Objetivos, Contenidos y Actividades del Taller (Grfico N 5), puesto que 9 participantes evalan positivamente este tem, las otras 3 personas, como se aprecia en el grfico correspondiente, no responden adec uadamente a lo encuestado, dando respuestas no pertinentes.

En relacin a la calidad de los documentos utilizados en el Taller (Grfico N 6), al evaluar este tem se observa que tiene una mediana eficacia, ya que 9 de los 12 participantes califican de buena calidad el material utilizado en las 4 sesiones. Los 3 restantes no responden a lo solicitado, haciendo alusin a otros aspectos. Podemos evaluar con alta eficacia la organizacin general del Taller. Como puede apreciarse en el Grfico N 7 correspondiente a este aspecto, 11 de los participantes encuentra que la organizacin es adecuada. Slo 1 de los miembros del grupo no responde a lo solicitado. Con respecto a la pertinencia y / o aplic abilidad de los contenidos del Taller al mundo del trabajo (Grfico N 8) la totalidad de los participantes (12 personas) evalan este tem como pertinente y / o aplicable, lo que se traduce en una alta eficacia del Taller en este sentido.

7.4.4.- EFICACIA DE LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIN: Desde la descripcin del Grfico N 9, que muestra los aprendizajes alcanzados en las cuatro sesiones en relacin a los temas de comunicacin,

conflictos, percepcin y narrativa y relaciones interpersonales (otros), se visualiza que el Taller fue altamente eficaz en fac ilitar el desarrollo de aprendizajes en el tema de comunicacin, medianamente eficaz en lograr que se desarrollarn

114 aprendizajes en el tema de conflictos y de baja eficacia respecto de los aprendizajes alcanzados por los participantes en los temas percepcin y narrativa y relaciones interpersonales. De este Grfico N 10, que corresponde a la actitud de los participantes frente al Taller, se concluye que el Taller logr con mediana eficacia que las personas participaran en el Taller, y tambin logr ser medianamente eficaz, con respecto a la actitud de colaboracin de los participantes en el Taller. En lo que dice relacin con la actitud de autocrtica, el Taller es en este

indicador, de baja eficacia y tambin lo es con lograr una actitud de apertura de las personas frente al Taller.

Al analizar el G rafico N 11, que muestra la percepcin de los participantes respecto del compromiso y participacin con que las personas vivieron el Taller, se concluye que el Taller es de mediana eficacia en lograr que las personas que participaron se comprometieran con el Taller y altamente eficaz respecto a facilitar que las personas participaran en l, especialmente en las actividades prcticas.

Este Grafico N 12, que

informa respecto de la percepcin de los

participantes en relacin al cumplimiento o no de sus expectativas durante el Taller, concluye que el Taller es altamente eficaz respecto de cumplir con las expectativas que tienen las personas al inicio y durante el Taller. Finalmente, con la informacin anteriormente expuesta se puede

responder a la Pregunta de Investigacin, y decir que, el Taller de Habilidades Comunicacionales Orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales en Directivos de una Organizacin de Salud Privada, es altamente eficaz, al considerar que los resultados la Evaluacin de Contexto, Evaluacin de Diseo, Evaluacin de Proceso y Evaluacin de Resultados permitieron el cumplimiento del Objetivo General y Objetivos Especficos que guiaron esta Investigacin

115 8.- CONCLUSIONES Y DISCUSIONES

1.- Marco de Referencias:

Desde el Marco de Referencias que orient esta Investigacin, se puede concluir que, la inclusin de dos contenidos tericos, que generalmente no se aplican en el contexto organizacional, (conflictos interpersonal es y las narrativas) permitira comprender el conflicto desde un punto de vista ms amplio al tradicional, dado que, facilitara el Manejo y Resolucin de ste y, favorecera la vinculacin de los equipos de trabajo y, con ello un clima laboral ms grato para el desarrollo del quehacer profesional. Adems permitira visualizar una lgica distinta (multicausal, circular) a la concepcin lineal (causa efecto) de la Dinmica de los Conflictos y a la generacin de Resolucin de stos. As mismo, sustentar tericamente la Investigacin en la visin ms actual de la Psicologa Organizacional, en relacin a la valoracin del recurso humano que integra la Organizacin y a la necesidad de abordar las relaciones interpersonales de trab ajo, permitira el diseo y desarrollo de otros proyectos de esta naturaleza, ya que, las empresas de la regin (segn el Centro de Mediacin y Arbitraje de la Cmara Chilena de Comercio de la V regin y el Centro de Mediacin de la Corporacin de Asistencia Judicial de la V Regin), no han incorporado prcticas formales que orienten el manejo y resolucin de los Estrategias de Manejo y

conflictos interpersonales, lo que convertira este estudio, en un primer intento de concretizar una propuesta de trabajo orientado al desarrollo de estrategias de manejo y resolucin de conflictos interpersonales personas. En esta investigacin para el bienestar de las se consider a la Persona en un Contexto

Organizacional, y no slo desde su rol de trabajador; lo que podra impactar positivamente el rea de recursos humanos en esta Organizacin, al igual que, facilitar el reconocimiento de las personas en su calidad de individuos que poseen

116 historias, valores, pensamientos, sentimientos, etc. que los hacen seres nicos e importantes para la Organizacin y su desarrollo. 2.- Metodologa

Los Instrumentos utilizados en cada una de las evaluaciones, respondieron a la necesidad de obtener los datos requeridos en las distintas etapas de evaluacin. Cabe destacar que cada uno de estos, fueron construidos y supervisados metodolgicamente durante las cuatro instancias de evaluacin, con los que se lograron cumplir los objetivos propuestos independientes de su validez y

confiabilidad. Para efecto de otras investigaciones, estos instrumentos pudieran variar segn las necesidades de los investigadores. La inclusin de la Matriz de Coherencia Interna como una herramienta de trabajo, permiti llevar a cabo un proceso de Diseo e Implementacin del Taller de manera coherente, rigurosa y ordenada.

El Modelo de Evaluacin, incorpora tambin, el Diseo y uso de distintos Medios de Verificacin, que entregaron informacin relevante y concreta en la Evaluacin de Procesos del Taller. As mismo, ste permiti la elaboracin de un Marco Terico nico y especfico en respuesta a las necesidades diagnosticadas en la Evaluacin de Contexto.

A lo largo de la Investigacin, se pudo constatar que el Modelo de Evaluacin utilizado, permite una retroalimentacin permanente a travs de las distintas etapas, puesto que el nfasis est en el proceso de Investigacin y no slo en los resultados del Taller. Cabe sealar tambin que, el Modelo de Evaluacin no slo evalu el logro de los Objetivos, sino que el Proceso de Investigacin, lo que podra constituirse en una Metaevaluacin (al evaluar el proceso constantemente).

117 En relacin a este Modelo de Evaluacin, se puede concluir, adems, que garantizara el logro de los objetivos de la Investigacin, ya que permite introducir modificaciones o correcciones a lo largo de todo el proceso, en cuanto a los instrumentos de evaluacin y a la estructura de anlisis de los resultados.

Finalmente se concluye que, para la Psicologa, la insercin de esta Metodologa de Diseo e Implementacin y Evaluacin de Talleres, podr a convertirse en una modalidad de trabajo rigurosa y ordenada, que atienda a las necesidades particulares de una Organizacin, es por ello que, sta pudiera ser replicada en otras investigaciones que pretendan Disear, Implementar y Evaluar un Taller orientado a satisfacer las necesidades de un contexto o de un grupo, lo que es posible dada la estructura del Modelo de Evaluacin. Sin embargo, es importante, considerar que este Modelo de Evaluacin, como cualquier otro, es perfectible, segn las necesidades de cada investigador y la generacin de nuevos estudios.

. 3.- Objetivos de la Investigacin y del Taller

En relacin a los Objetivos de la Investigacin y del Taller, se concluye que, ambos fueron cumplidos. Se considera que esto fue posible dada la Me todologa utilizada para esta Investigacin y el Marco de Referencias de la misma. Al dar cumplimiento a stos objetivos, se responde la pregunta de Investigacin en relacin a la eficacia (definida como el logro de objetivos). Se pudo dar logro a los objetivos ya mencionados, adems, por la coherencia entre los planos epistemolgicos y metodolgicos Adems, la inclusin de un Objetivo que respondi al valor que los participantes del Taller le otorgaron a este, complement los resultados obtenidos.

118 4.- Taller de Habilidades Comunicacionales Orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales.

Como se ha sealado con anterioridad, tanto la temtica como la metodologa utilizada en el diseo e implementacin de este Taller, generaron conocimientos, para el mbito de la Psicologa Organizacional, dado que en las empresas de la regin no se han realizado trabajos de esta naturaleza.

Si bien, se estim que este tuviera cuatro sesiones; una vez concluida esta Investigacin se pudo considerar la importancia de incluir ms sesiones, de manera que los aprendizajes fueran ms significativos y se sensibilizara ampliamente a sus Directivos, sobre el abordaje de los Conflictos Interpersonales y la Comunicacin como herramienta de trabajo y resolucin de stos. Es por ello que, surgi la inquietud de continuar este estudio realizando, por ejemplo, un seguimiento a estas personas respecto de las habilidades desarrolladas o, a travs de la generacin de nuevos estudios acerca de los conflictos interpersonales. Finalmente se concluye que haber trabajado con el universo (los 12 directivos), constituy un aporte para la investigacin, ya que cada una de las jefaturas, en igualdad de condiciones en un clima de acogida, pudieron manifestar los conflictos interpersonales entre s y con las personas que conforman cada uno de los equipos de trabajo a su cargo. Esto fue un aporte al desarrollo del Taller, dada la diversidad de enfoques, formas de trabajo, historias, experiencias, variables personales, etc., que se develaron en ste.

119 5.- Aplicacin y Aportes de la Investigacin

Para la Psicologa Organizacional, poner en prctica recursos orientados al abordaje de una temtica casi invisible por las Organizaciones, como lo es el manejo y resolucin de conflic tos interpersonales, constituira un intento para generar conciencia respecto de la Responsabilidad Social de stas hacia las personas que la integran.

Desde la Psicologa, particularmente, el desarrollo de Habilidades Comunicacionales para conflictos interpersonales, alternativa eficaz de solucin de stos. Un aporte del Modelo Evaluativo para las Organizaciones est dado en su aplicacin al Diseo e Implementacin de Proyectos Organizacionales, a raz de la eficacia del Modelo propuesto en esta Investigacin. En sntesis se concluye que esta tesis sirvi para sensibilizar a los Directivos de una Organizacin, respecto del valor del abordaje de los conflictos interpersonales, como recurso importante en las prcticas y roles que cumplen en sta, notando los beneficios de mantener relaciones interpersonales empticas y asertivas en el trabajo a travs del desarrollo de habilidades comunicacionales. podra convertirse en una

6.- Rol de la Comunicacin

La comunicacin toma relevancia en esta investigac in al considerar los resultados de la Evaluacin de Contexto, y a sta como un proceso inherente en las relaciones interpersonales. Toma importancia, adems, al utilizarla como un medio en el Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales en las Organizaciones, ya que pocas veces es vista de esta manera en este contexto. Finalmente, se puede sealar que la comunicacin puede ser estudiada por s sola

120 o como un proceso transversal a todos los dems procesos organizacionales, por lo que en otras investigaciones pudiera ser investigada en relacin a otros temas.

7.- En Relacin a las Variables de Estudio. Las variables de estudio para esta investigacin estuvieron bien definidas (Conflictos Interpersonales y Taller de Habilidades Comunicacionales), sin embargo, otros investigadores, en otras investigaciones, o en otros contextos, pueden definir las mismas variables u otras, lo que se quiere sealar es que independiente de las variables de estudio, las tcnicas, los contenidos, los instrumentos etc., el Modelo de Evaluacin es replicable en sus cuatro fases.

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126 10.- ANEXOS

10.1.- Evaluacin de Contexto; Anlisis Categorial Centromed. 10.1.1.- Pauta de Entrevista; Evaluacin de Contexto. 10.1.2.- Indicadores de las Intenciones frente al Conflicto (Robbins). 10.2.- Matriz de Coherencia Interna 10.2.1.- Matriz de Coherencia Interna N 1 10.2.2.- Matriz de Coherencia Interna N 2

10.3.-Taller de Habilidades Comunicacionales

127 1.- EVALUACIN DE CONTEXTO CENTROMED

La Madre del Cordero

Esta categora hace alusin a la percepcin de los Directivos de una Organizacin acerca de aquello que da origen a situaciones de conflicto, considerando aspectos individuales y organizacionales.

La desconfianza de la gente hacia nosotros las jefaturas Lo inorgnico Desconocimiento absoluto de lo que las reas hacen Una comunicacin poco fluida Siempre tratamos de imponer nuestros puntos de vista y nos interesa bien poco el de al lado Falta de visin clara de cules debieran ser los objetivos y mtodos La gente no se conoca, no se tena confianza Hemos sido incapaces de explicar cul es el rol de cada una de las personas ac y nosotros tratamos mal a la gente, la gente se siente agredida, con desconfianza

Yo dira que dos situaciones particulares a m me han inquietado ms. Yo dira, una es que nuestro gerente, hemos tratado de despus de 10 aos de un sistema que era muy autocrtico en el que l era como un secretario ejecutivo, que ejecutaba las normas que decida el directorio, se le ha

tratado de empoderar de una forma de gerencia ms autosuficiente, con mayor iniciativa, con mayor independencia, y eso ha sido un proceso un poco lento, ha costado, le ha costado a l hacerse cargo de eso y , los que estamos observando este proceso y mediando para que esto resulte, a veces nos impacientamos y queremos que la cuestin avance ms rpido porque en la mente los procesos pasan muy rpido pero en la prctica hay que romper una serie de sistemas establecidos de normas, de ritos que cuesta que ese procesos se ejecute. Ese es uno de los conflictos que me

128 ha tenido relativamente preocupado, y la otra fue una situacin puntual de un seor que trabajaba aqu que estaba a cargo de los convenios y en el cual haba un primer conflicto, y es que la empresa no supo por distintas razones, porque cre angustia o sombra en el gerente, no s, pero desde algn punto se cre un bloqueo hacia su persona, una no captacin de su persona, lo cual significaba que l estaba un poco aislado y era difcil que l pudiera tener un buen desempeo si no estaba cabalmente apoyado por las estructuras que manejan la informacin. Despus se demostr que , a pesar, del apoyo que se le dio l seor no demostraba concretizar lo que se le peda, y en ese sentido, teniendo la empresa la situacin lo relativamente clara, tambin nos cost cortarlo afectivamente, nos fue difcil, un poco traumtico , tener que decirle sabe qu , vyase pa la casa, yo encontr que ah nos falt un poco de profesionalismo, como de separar lo que es considerar buena persona o sus asuntos personales, que tiene hijos de lo que es bueno para la empresa, o sea, est bien que nosotros valoremos nuestro capital humano y cuidemos nuestra gente, pero tambin como empresa tenemos que tener la madurez para saber cundo una persona no es conveniente para la empresa y tener entonces, la madurez de decirle no queremos que siga y no dilatar ms la situacin porque eso tambin crea un clima laboral. Cundo se van a poner los pantalones, cundo lo van a cortar; eso tambin fue un crecimiento, el aprender que en un momento por muy buenas intenciones que uno tenga, ten que tomar algunas decisiones que pueden ser dolorosas para algunas personas en particular en beneficio de toda la empresa, el bien comn y el resto de los trabajadores. Cuando uno asume un cargo de jefatura, primero, es como los negocios, cuando uno gana plata alguien pierde, entonces, cuando uno asume una cargo de jefatura, alguien deja, en la instancia en la que yo asum, se iba un seor que llevaba 10 aos dirigiendo la empresa y que pensaba que lo haca estupendo y crea que era indestructible. Entonces el hecho de que asumiera un gallo que fuera ms joven, electo por el directorio y l no fuera

129 ratificado, me gener una resistencia de esa persona en particular que tena bastante influencia y poder y haba sido bastante autocrtico, entonces cre una cierta resistencia hacia m, yo lo entend as y en forma normal un cierto desprestigiar el nuevo rgimen, as como no, no saben pa dnde van, estn haciendo puras wevadas, eso; eso fue un conflicto que a m me toc vivir en forma personal y despus como empresa el tener que cambiarles un poco la concepcin de cmo deben relacionarse las personas en una institucin, tener que modificarles que a lo mejor el ltimo puede tener la mejor idea y no necesariamente el jefe tiene la razn o mejores ideas y que uno tiene que estar abierto a que esa idea puede venir de abajo y que la jefatura est ah porque es capaz de organizar, de estimular, controlar, pero no necesariamente porque es ms habilosa, o sea porque tiene la mejor idea para llevar adelante el negocio. Eso. Los conflictos en general han sido ms de tipo comunicacional entre las jefaturas Problemas de temperamento, de eso tipo a veces, de descoordinacin No existe una estructura comercial y eso es un problema organizacional Existen varios que pasan un poco por la persona, por la manera de comportarse, la actitud que ti enen frente a lo que los rodean; el otro punto, es el comportamiento que tiene la estructura formal sobre el manejo de los problemas. Yo creo que existe un alto grado de problemas, de problemas de relaciones interpersonales, porque son muchas mujeres si ellas se miran feo ya es como un agresin Esta es una empresa muy, demasiado tipificada como familiar... hay muchas voces, todos se meten en todo, todos opinan, de manera que falta una estructura Falta un organigrama de todas maneras, porque para tomar una decisin hay que pasar como por diez personas Hay una serie de descoordinaciones en que uno se siente pasado a llevar por otro, otros no saben si debieron haber opinado sobre algo

130

Falta de comunicacin la falta de comunicacin, que se ve en todo nivel, entre jefaturas y entre direccin Bueno los conflictos era porque no se trabajaba en equipo Yo estaba acostumbrada a tener un nivel jerrquico en la entrega de informacin Hay cierta informacin que me tienen que dar a mi como enfermera a cargo y se la dan a cualquiera que atienda el telfono, no se siguen los conductos regulares y eso en enfermera es sper importante y del sistema que vengo yo eso es sper marcado

Hay un poco

de desorden, de informalidad, porque si te dan

una

informacin que es para m, se la dan al primero que contesta el telfono, y cuando llego me dicen que tengo que hacer esto ac si t eres jefatura tienes que recibir directamente la informacin y si es para abajo es una la que tiene que recibir y esparcir para abajo ac es un poco desordenado a veces te dicen las cosas a la pasada Cuando yo llegu tuve una recepcin muy a la defensiva de toda la gente, porque el laboratorio de rayos siempre haba estado en manos de tecnlogos muy jvenes, generalmente de gente recin egresada, entonces, que se mimetizaban con el grupo muy homogneo, sin una jerarqua muy notoria y llega una persona mayor, ah not cosas muy a la defensiva, especialmente con la gente de secretara y en esa poca yo tuve que tomar unas decisiones al tiro, si les sirve pa fuera y me encontr con un par de personas que tuve que decir no sirven, entonces ah quedaron mucho ms a la defensiva, pero al transcurso del tiempo esa toma de decisiones fue positiva, porque se logr como homogenizar yo trabajaba media jornada entonces en la maana andaba como todo bien, pero en la tarde cuando yo me iba quedaba la embarrada, me llamaban por telfono, pero ahora yo s que en mi ausencia las cosas marchan como ya estn establecidas

131 Puede ser el no tener las cosas muy claras, en cuanto a roles, por ejemplo tu a veces necesitas una cotizacin o un bono y te derivan a un lado a la otro y eso es un poco entorpecedor el no tener claro a quien dirigirse Yo creo que eso es lo ms entorpecedor, la poca comunicacin Las mujeres creo, ese es el problema principal de los problemas aqu en CM, mucha mujer Creo que todo radica en un denominador comn y que es la falta de comunicacin Los que como administracin y organizacin no hemos sido capaces de encarar y solucionar, son los que ataen especficamente a las secretarias mdicas en materias de relaciones con sus compaeras Otro conflicto y que tampoco se ha solucionado, y que para ser honesto no le veo solucin, es lo que atae a las relaciones entre las jefaturas, ya y esos conflictos ms que relaciones en lo social, el crear vnculos y conversar o salgamos a tomarnos algo, no es en ese sentido, me refiero a relaciones laborales y eso creo que se ha producido porque considero yo, que estamos divididos, n o estamos unidos o si existe la unin es entre algunos pero no somos un cuerpo de jefaturas corporativo. En relacin a esta categora se observa que el origen de los conflictos de esta organizacin, siguiendo a Robbins, surgiran a partir de tres aspectos organizacionales a saber, comunicacin, estructura y variables personales. Respecto de la comunicacin se destaca la ausencia de canales formales de expresin, visualizndose principalmente comunicacin de tipo informal que

conllevara a malos entendidos, rumores, falta de informacin, poca claridad en los procedimientos e indefinicin de roles. Siguiendo con lo anterior, y tomando lo que plantea Mara Ins Surez acerca del conflicto en funcin de la flexibilidad, en este grupo Directivo, se visualiza historias cerradas, lo que dificultara la posibilidad de generar historias alternativas, lo que llevara a que se perpetuaran los canales establecidos, que

132 son percibidos deficientes en el traspaso de la informacin y del conocimiento de las distintas r eas y roles de las jefaturas. Los conflictos de tipo comunicacional estaran generando dificultades semnticas, malos entendidos y "ruido" en los canales de comunicacin lo que constituira barreras y posibles condiciones antecedentes de conflictos. Al existir desconfianza entre las jefaturas, se reduciran los esfuerzos para comunicarse, independiente de la experticia de cada uno en expresin y la claridad del lenguaje. Por lo tanto, se dificultara la coordinacin, la participacin y apoyo de las distintas jefaturas, afectando comprensin de si mismos y de los dems, al igual que los distintos aprendizajes de orden organizacional. Aunque una idea sea estupenda, resultar intil mientras no se transmita y los dems no la comprendan. Con respecto a la Estructura, esta Organizacin surge como una empresa de tipo familiar en su direccin, que hoy en da, dado su crecimiento, pareciera no funcionar, es por ello que el tamao y la especializacin actuaran como fuerzas estimuladoras de conflictos en Centromed. La Estructura de esta Organizacin parece ser inorgnica lo que generara confusin en los lmites entre las jefaturas, al igual que, en la toma de decisiones y definicin de roles. Tambin favorecera un desorden de tipo organizacional dada la falta de polticas de resolucin de conflictos, poca claridad en los procedimientos y polticas en general. La falta de una misin organizacional clara y definida que oriente las prcticas, dificultara la identificacin y sentido de pertenencia a la empresa. Finalmente, las variables personales entendidas como caractersticas de personalidad, tenderan a la expresin de la forma de ser y relacionarse de cada uno de los directivos de esta organizacin y a la manifestacin de resistencias ante la posibilidad de generar cambios. Se concluye que, frente a los conflictos la tendencia general es a evitarlos, negarlos, mostrarse complacientes y competir por los intereses individuales de los jefes de unidad, relacionado esto, quizs, por mantenerse en sus puestos de trabajo.

133 As Actuamos

Esta categora refiere a las Intenciones, Estrategias o Intentos de Solucin, tanto individuales como organizacionales, frente a situaciones de conflicto en los Directivos de esta Organizacin. Bueno, primero tener claro que los conflictos existen en todas las

empresas, segundo que la disponibilidad de mediar los conflictos entre las personas, en beneficio de la empresa, la contratacin de una psicloga organizacional para que est atenta al conflicto, buscar una mejor evaluacin del personal a seleccionar, para evitarse conflictos, evitar que entren ms rayados ms a esta cuestin Primero, detectando el problema, segundo, escuchando a las partes, tercero, enfrentando a las partes y cuarto buscando una solucin, que haya un advenimiento, que haya una reubicacin laboral de la persona, que haya una revisin del proceso en el cual a lo mejor es el proceso el que est haciendo que estn entrando en conflicto las personas, etc, revisando las problemticas desde el punto de vista humano tanto como del proceso mismo En general no hay, solo hay soluciones parciales o particulares, se atiende el problema de esa persona no se ve el trasfondo o la situacin general o como poltica respecto de esa situacin, el problema es de hoy y maana ya es otro, o lisa y llanamente nos hacemos los lesos. No existen, todos podemos tener iniciativas pero mientras no se haga una reingeniera No existe claridad o una estrategia puntual para afrontar los conflictos. No en el camino arreglamos la carga, pero nada est muy estructurado Yo no s, no creo que una estrategia muy clara, cada problemtica la tratamos de arreglar de una manera, pero no hay polticas ni objetivos claros como medidas, en los casos puntuales, uno va donde una persona y

134 despus hay derivacin a otra, tal vez en la toma de decisiones no son muy decidores, tratan de tirar la pelota unos a otros Las reuniones semanales de jefaturas, pero yo no he visto nada ms Las reuniones del martes se usan para dar charlas Siempre es peramos que un tercero solucione el cuento Nos amurramos o cedemos y decimos, ya!, ok, que se hagan las cosas como ustedes quieren Buscar una mejor evaluacin del personal a contratar, para evitar los conflictos Reubicacin de las personas Revisando las problemticas desde el punto de vista humano tanto como del proceso mismo Hay una apertura a aceptar que los conflictos existen Si no les gusta para afuera, esto es lo que tiene que hacer y no quiero repetirlo Hacer una evaluacin del personal, esto denota inters por quienes lo hacen bien Antes se manejaban autoritariamente se estigmatiz un sistema de liderazgo que era muy jerrquico, entonces los problemas ms que solucionarlos se zanjaban Desde el punto de vista de la gerencia, el conflicto es un problema que no s si se ha visualizado o no se quiere visualizar, o no se quiere dar una solucin No se ha visto una poltica uniforme entre las personas que dirigen la institucin, cada uno por su lado. He tratado de ser equitativo en la definicin del conflicto escuchando a las partes, buscando los antecedentes, la decisin tiene que ser la que

corresponde a la ley. Muy sesgadamente no con toda la informacin necesaria por la primera impresin, por la primera voz que escuch, por el comentario de pasillo, sin una evidencia

135 Pero creo que se evaden, no ponen la cara Aqu de una gota de agua se hace un mar aqu se agranda la situacin de una cosa muy pequea, muy puntual eso yo lo destaco esas cosas del diario vivir se agrandan tanto Amenaza de que nadie tenia derecho a voz y voto y (fuera, gesto con manos), entonces eso mismo haca que se tragaran la semilla del conflicto o sus angustias u observaciones y preocupaciones, quiz hasta trabajaban, tal vez, estaba la semilla, pero esa semilla no brotaba porque exista la amargados... No pienso nada...(se re) Mala porque en realidad no han sido capaces de analizar las cosas en un contexto mayor, con poca visin, y dejando de lado algo que se ha convertido en algo important e para mi, o sea dejan de lado lo que es la persona, es ms fcil tratarlos como animales que como personas, porque, en realidad, han hecho preponderar el hecho de que esto es un negocio, pero obviamente es un negocio que est conformado por personas entonces es ms fcil tratarlos como animales que como personas.otros prefieren no tocar el tema y simplemente lo pasan pal lado. De cierta forma se menoscaba a la persona y eso no solamente con el personal que depende de uno sino que tambin hay casos de j efaturas que han sido menoscabadas. Yo creo que hay una apertura a aceptar que los conflictos existen y a tratar de resolverlos, en forma ms democrtica y consensuada, porque antes era mucho ms as si no le gusta para fuera, esto es lo que tiene que hacer y no quiero repetirlo, o sea, siento que hay un cambio en el sentido en que se busca ms la armona yo creo que esto tiene que ver con una nueva manera de ver el negocio la empresa, una revaloracin del capital humano, de darnos cuenta que las personas son muy importantes para que este negocio funcione. Se encaran los conflictos cuando uno ve que ahh ya, que siga no ms, cuando t das la voz de alerta y no te hacen casos

136 En el ltimo conflicto que me toc vivir, estaban sesgados, otros enojados, otros positivos, otros ayudando, yo creo que un poco de todo, y eso un poco por las personalidades. Tomamos una actitud pasiva porque detrs de todos hay una familia, hay estudios, entonces existen muchas causales de despido El directorio confunde sus intereses personales con sus intereses empresariales Con las jefaturas, unos son ms estrictos que otros pero te day vuelta y sigue la cosa igual Cuando queda una embarrada en algo, siempre se trata de encontrar una cabeza, un culpable de por qu pas esto, eso te demuestra una falta de integracin absoluta Siempre tratando de buscar al culpable las medidas correctivas, muchas veces quedan en el camino Que cada uno alega por su cuenta, cada uno alega por sus problemas, los exponen y ah quedan, es muy lenta esta empresa para resolver, ah quedan Yo creo que todos estamos abocados a que se solucionen esa es mi percepcin, todos estamos tratando de poner un grano de arena en querer solucionar los problemas Tratar de que los conflictos se detecten, que se enfrenten, buscar una solucin, de repente no existe una mejor solucin ya que ha habido gente que ha tenido que ser despedida, pero mi idea ha sido esa, que la cuestin sea lo ms benfica para todos, sobretodo para las personas porque eso beneficia a la empresa, o sea buscar como el consenso en todo esto y he sido bastante cauto y no precipitado en la toma de decisiones, a pesar de que a veces frente a distintos conflictos hay presiones que tu las sientes que se ejercen, pero a veces las presiones son producto de una angustia que no necesariamente cuando est en la jefatura tiene que hacer caso preciso de la angustia, sino se produce una manipulacin del sistema y la

137 manejan los ms ansiosos, los ms angustiados y no los ms criteriosos, dira yo No, yo soy sumamente agresivo, ehh Con mis pares, un poco de conflicto, yo soy una persona sumamente vehemente, de un carcter un poco explosivo, pero la verdad de las cosas es que.entonces, en realidad ha sido ms de choque, tal vez no he puesto mucho de mi parte tampoco pero ha sido ms de choque, en realidad es una cuestin as de no lograr acuerdos y de tener visiones sumamente distantes y no tengo tanto conflictos en s, pero han existido, yo no soy ningn pan de Dios tampoco, pero a lo mejor nosotros mismos no nos sabemos comunicar, entonces todo pasa porque no tenemos los espacios, o no hemos sabido ocupar los espacios de comunicacin, de conocimiento, entonces vamos al choque no ms. Siempre esperamos que sea un tercero el que decida el cuento, entonces unos quedan contentos otros tristes, no logramos en muchos casos una conciliacin. Con las jefaturas, unos son ms estrictos que otros pero te day vuelta y sigue la cosa igual Yo creo que uno cumple metas, y yo he dicho las cosas ser a pasivo si no hubiera dicho nada Yo por personalidad trato de mantener la calma y de calmar a los que estn a mi alrededor El otro grupo, donde estn todos los dems es como pasivo, la Cecilia, la Adriana y tal vez en ese grupo podra considerarme yo tambin. Me gusta estar bien informado, de cmo fue el conflicto, de cmo ocurri y normalmente llego a la conclusin de que cuando hay conflictos en mi organizacin es mi culpa, porque hay algo que yo dej de hacer para que eso ocurriera, a lo mejor clarificarle el trabajo a cada una de las personas, aclararles sus prioridades, un montn de cosas, yo creo que cuando hay algn problema el responsable es el de arriba, s o s si yo tengo un ladrn eleg mal, yo me equivoqu, yo no lo control a tiempo, es mi opinin muy personal

138 Estar informado y tratar de apaciguar al mximo los problemas y tratar de cambiar en algo la estructura, para que no vuelva ocurrir y tratar de ir mejorando Me he juntado con la gente, he conversado con grupos de pares, les he entregado por escrito lo que tienen que hacer, cul es su funcin y que cosa tienen que hacer si su par no est Tratar de dilucidar las causas, interrogando a las personas involucradas, escuchando las versiones de todos lados y tratar de darles solucin ahora los conflictos ms micro de las personas, yo me acostumbre a

trabajar con un cuento as como, que ellos ayuden a buscar solucin, ver cuales son sus ideas para llegar a un entendimiento que sea bueno para mi que gane yo y el afectado Me inquieta cuando son cosas repetitivas, es distinto cuando es un conflicto nuevo, pero cuando es un conflicto viejo pero si esto ya lo ensey cuando los conflictos son nuevos todos aprendemos, primero plantear el conflicto entre dos, entre tres, tratar de resolver el conflicto de cualquier ndole y si se vuelve a repetir tratar de salir airoso, pero los ms dificultosos son los del trato con el paciente, que a veces se ponen un poco groseros o violentos y cuando las secretarias de afuera no pueden manejarlo me llaman a mi yo salgo y los hago pasar a mi oficina, les muestro ejemplos en el computador y se acaba el problema, se van sper relajados, a veces hay que utilizar un lenguaje distinto, entonces ella han aprendido a derivar los conflictos, ellas saben hasta donde pueden dar soluciones y hasta donde no, y en mi ausencia tendran que llamar a la enfermera para que les de solucin En funcin de lo anterior, se observa ausencia de polticas formales y adecuadas frente al manejo y resolucin de los conflictos. Si bien se visualizan intentos de solucin, al no estar stos formalizados, fracasan, transformndose en un conflicto ms para la organizacin, ya que estas estrategias, estaran dando solucin a los sntomas organizacionales y no a la madre del cordero, es decir, a

139 los problemas de fondo, que tendran que abordarse con altura de mira o con un proceso ms formal de administracin de conflictos. Las intenciones frente al conflicto, siguiendo a Robbins, entendidas como las decisiones para actuar de una forma dada individualmente, estaran centralizadas, principalmente, hacia la competencia, complacencia y evasin, lo que perpetuara los conflictos, al no tener una posicin proactiva, de colaboracin y compromiso frente a las situaciones conflictivas. Esto se potenciara dada las condiciones estructurales actuales, donde no se visualizan polticas claras y definidas con respecto al manejo y resolucin de conflictos.

Quien siembra vientos, cosecha tempestades

Esta categora incluye la Percepcin, entre los Directivos de Centromed, de los Costos y Beneficios a nivel individual y organizacional en torno al Manejo de los Conflictos.

Yo creo que a nivel individual el costo es menor, o sea emocionalmente me puedo ver afectado pero a la larga debo rescatar que las situaciones de conflicto que hemos podido de alguna manera enfrentar, ha tenido algunos beneficios, beneficios personales. No en trminos de plata sino estmulos de alguna persona, en realidad, no se cmo explicar esa situacin. Tratar de solucionar un problema es reconfortante si as me lo planteas, por lo menos para m. Ahora en trminos de grupo, es reconfortante que a veces estn motivados.

Ah, bueno sera el otro lado, la desmotivacin pero me dura un poquito, es que la verdad de las cosas es que me retroalimento de la gente, de los trabajadores no de los otros jefes, entonces, en realidad, si t me lo planteas, me importa bien poco si un jefe se enoj o no logr un acuerdo con ellos, pero s que llegue una persona y me cuente sus problemas y se

140 vaya a lo mejor sin solucin pero que fue capaz de contarme un conflicto que tena con otro jefe Que se escuche mi opinin La percepcin de la gente de que ese wen es pata de vaca Yo creo que uno nunca pierde cosas cuando vives una situacin conflictiva, yo creo que siempre hay cosas positivas que rescatar, uno sale fortalecido en relaciones humanas Es que para m, mis perspectivas laborales aqu no las veo, no me veo ms all de tres aos, ni siquiera ya las veo Yo creo que ser productivo, ir solucionando problemas, porque nosotros no tenemos definido hasta donde llega cada persona, a veces hay que llegar ah y despus a echarle para delante Creo que a nivel de personal de Centromed la mayora tiene la camiseta puesta y eso es el beneficio, probar que la gente se pone las pilas cuando debe y el costo es que quedamos todos chatos fue un nivel de stress grande Es medio ingrata la jefatura porque siempre hay algn porcentaje del personal que tu tienes a cargo que no est contento con las decisiones que tu tomes, hay que tratar de buscar una solucin que sea buena para la empresa y para los trabajadores el costo es un poco ese estar bajo la crtica por las decisiones y el beneficio lo percibes en la misma actitud que tiene la gente para contigo si la gente est positivo tirando el carro hacia delante, la gente estar feliz Los que es los costos es una cuestin de plata y los beneficios es tener una buena actitud los beneficios es tener gente que quiera trabajar, que la gente se quede, haga horas extras eso Yo creo que el beneficio es que aprenden a manejar el conflicto y no evadirlo el costo es la ofuscacin del minuto Bueno con el personal si no solucionamos los conflictos obviamente aumenta la desmotivacin, la desconfianza, todo eso; a nivel de jefaturas, no s si en realidad les interese, la verdad de las cosas es que no sSe

141 ha tratado de ver cul es la reaccin pero si, yo creo que a algunos les interesa, no se si a todos en el mismo grado, simple y llanamente evitan el conflicto, pero si hay gente que se preocupa. Por eso digo que aqu hay falta de comunicacin, falta de visin del otro yo les comento un conflicto con un jefe de rea, por ejemplo, yo estaba sumamente molesto con ella, pero no puedo estar molesto con ella cuando viene a darme una explicacin, ni siquiera una explicacin sino a mostrar su desconocimiento frente a una inorgnica de la organizacin y te das cuenta que en realidad, no las cag ella, en realidad, ella es producto de. Los beneficios es que el conflicto te obliga a replantearte ehhh en qu punto uno est fallando en las relaciones humanas, en los proceso porque a veces los conflictos son ms culpa de los procesos que de las personas mismas y nos ha permitido realizar una serie de procesos e instaurar una modalidad de relacin. Los costos, he visto ms beneficios que costos, no te podra decir que costo ha tenido esto No alcanzo a percibir un costo a nivel personal y beneficio es que la gente sabe que puede tener un conflicto y que puede haber una instancia mediadora, que las polticas estn destinadas a buscar la solucin de los conflictos y no a que haya un tapn y se vaya cortado y salte el switch y ac se produjo un conflicto y entonces alguien va a morir, hay una alternativa de mucho ms dilogo En realidad yo creo que hay un aparente buen nimo de clima organizacional y disposicin, eso sera un beneficio, ahora, en la parte operativa, con menos hemos logrado ms cosas que teniendo una

estructura formal, establecida, mucho ms compleja; s, el costo de eso puede ser que hay procedimientos que han privilegiado el hacer las cosas que la forma, en algn momento hemos tenido que asumir un costo en ese sentido, de manera inconsciente hemos armado castillos y despus buscado la manera de cmo justificarlo

142 Es increble pero no he tenido ningn problema, cuando la gente est bien informada te evitas cualquier cantidad de problemas, ganas en eficiencia y en eficacia El costo que se ve es la inercia y beneficios, beneficios, por lo menos en el rea que yo manejo eh, aprendimos a conocernos, con Alejandro, l se interioriz bastante en el rea, tuve una sper buena respuesta de l, Roberto peleamos harto pero tambin nos apoya yo creo que despus de todo hubo un poquito de unin, en el momento mismo hubo peleas pero despus fue como positivo para el rea Para mi ha sido lo peor que me ha pasado en mi vida profesional, esa crisis que hubo, firmaba exmenes, estaban mal impresos, iba mi firma, fue atroz, firmaba persignndome, ni siquiera tena una hoja para ver si eso que estaba ah estaba bueno, me cachay le entregu mi nombre a la empresa, encomendndome a dios fue poco lo que sufrimos para todas las cags que podran haber quedado, entonces Ah nos dimos cuenta que el laboratorio trabaja como equipo sper bien, la gente se puso la camiseta, la gente es responsable y dio lo que ms pudo Es que no s si la habilidad la he podido desarrollar con los otros jefes, pero con la gente s Yo creo que de lograr, puede sonar raro, pero ayudar a la gente a poder solucionar su problemtica y ser capaz de dar un discurso que no dando una solucin, el trabajador se sienta de alguna manera escuchado o entendido, apoyado. Eso No se si la organizacin en su totalidad, pero lo que pasa es que los conflictos se tratan en forma puntual entonces lo que obviamente lo que arreglamos hoy da, maana ya no corre, entonces no existe una tnica continua, entonces no podra extrapolarlo, un mismo problema puede ser tratado de forma por distinta por distintos actores. Me es ms difcil identificar.

143 Paciencia, bueno en la medida que uno va experimentando ms va madurando en el tema y va siendo capaz de ir perfeccionado los consejos, o las observaciones y las mismas soluciones Nos dimos cuenta de que haba gente que serva para otras cosas, secretarias que se desempearon estupendamente bien en otra parte, otras que me ayudaban en otra cosas y bien, o sea descubrimos habilidades de otras personas en otros aspectos Conocer harto, conocer a la gente, tu ya sabes lo que piensa la gente con mirarle la cara, con su expresin, con cmo camina, con una mirada perifrica. Es la capacidad de obtener y procesar la informacin para tomar decisiones en el momento. De ser oportunos, informados y dispos icin para la resolucin de conflictos. Que se han dado cuenta que trabajar armoniosamente es mucho ms fcil y expedito que trabajar con personas Yo creo que saber que probidades tomaran en un caso como estos de nuevo, porque no se tom ninguna provisin Yo creo que s. he aprendido a escuchar, a entender, puede que me arrebate en un momento determinado pero si despus podemos dialogar y entender los conceptos de la otra persona Uno a que hay que estar dispuesto a aceptar que los conflictos son inherentes a la naturaleza humana y a las empresas y no tomarlo como esto est en crisis porque hay un conflicto, todos los das hay conflictos, es algo normal del ser humano, segundo, el aprendizaje que uno no puede ir prejuiciado frente a un conflicto sino que escuchar a las partes y despus que uno ha escuchado a las partes, recin permitirse a hacer un juicio de lo que ha ocurrido, a veces uno tiende a prejuiciarse de cmo debieran ser las cosas o tiene un concepto superior de una persona por sobre otra, as que una cuestin es escuchar a ambas partes yo creo que estos son mis aprendizajes pero en la medida que uno aprende tambin la empresa no puedo separar los aprendizajes tambin ha habido una sensibilidad

144 mayor hacia el conflicto, de no decir esta huev se la van arreglar entre ellos, sino que tener una mayor sensibilidad, de estar atento donde puede haber un corto circuito y tratar de arreglarlo antes, se crea una cierta sensibilidad, por ejemplo en cierta seccin est pasando algo, arreglmoslo antes de que muera antes. El aprendizaje esencial es que conversando, enfrentando el conflicto, todos crecemos, todos ganamos, porque a nosotros nos sale ms caro liquidar una persona, traer una nueva, que tiene que aprender todo el rodaje y que tambin existe el riesgo que sea tan conflictiva como la que se fue, entonces nos sale mucho ms barato solucionar el conflicto, reacomodando el puesto, el proceso lo que sea a traer una nueva persona Ms que aprendizaje yo creo que hay un cambio de actitud, estn ms abiertos a encarar el conflicto, pero yo creo que hace falta el otro paso, el que tiene que ver con la energa. Aprendizajes, de las relaciones humanas, eso fue bsico, mantener la tranquilidad, el autodominio, mucho autodominio He aprendido a navegar, hay gente que se esfuerza en su trabajo, yo no me esfuerzo. ser harto ms tolerante ser ms receptivo con la gente he aprendido eso a escuchar a la gente y no reaccionar frente a la primera impresin, sino que recopilar bien la informacin de lo que ocurri, para despus tomar una decisin frente al conflicto Hay que escuchar antes de embarrarla Solo que si volviera pasar ya sabramos cmo hacerlo Una va madurando con el tiempo y va aprendiendo a conocer a las personas y va tratando de aprender ms Aos uno va aprendiendo para nos ser un dictador como jefe uno tiene que demostrar que las cosas son mejor de cierta forma Yo creo que no sacarle el poto a la jeringa, hemos aprendido a reconocer cuando nos hemos equivocado y aqu se trata de dar solucin, por lo

145 menos a los conflictos internos a escuchar a ambas partes, o sea solucionar las cosas En relacin a esta categora se observa que, a nivel individual los costos seran de carcter ms psicolgico, entre ellos, estrs, frustracin, desmotivacin, ofuscacin. En tanto, los beneficios, tenderan al desarrollo de habilidades y aprendizajes tales como la escucha, tolerancia, autocontrol, y conocimiento de los otros. Sin embargo, si profundizamos en las prcticas organizacionales, estos aspectos no estaran dando resultados positivos, ya que siguen reaccionando de igual manera frente a los conflictos, perpetuando sus quejas y su inaccin frente a las distintas situaciones de conflicto que se presentan, esperando que llegue un tercero y resuelva. La percepcin de los costos para la organizacin se traducira en desmotivacin, sensacin de desorden, falta de compromiso, tardanza en la toma de decisiones, confusin en el liderazgo y alteraciones en el clima laboral y cultura organizacional. Los beneficios organizacionales se expresaran en una mayor apertura en la bsqueda de soluciones y toma de conciencia respecto de la necesidad de generar cambios dada la rigidez en la que se enmarca esta Organizacin.

146 CONCLUSIN DE LA EVALUACIN DE CONTEXTO

En esta Organizacin, se identifica principalmente una visin tradicionalista del Conflicto, donde este es percibido de manera negativa, por lo que la tendencia general de los Directivos es a negarlos y evitarlos. Lo que se relacionara con lo que plantea conflictos. Siguiendo la teora de Robbins, se observa que los Directivos frente a una situacin de conflicto tienden a mantenerse en la etapa de cognicin, presentando dificultades en personalizar los conflictos. Esto pudiera asociarse a lo que seala el mismo autor con respecto a las intenciones de evitacin, complacencia y competencia. En relacin a la idea anterior, se aprecia que en la etapa comportamental del conflicto las declaraciones y acciones tienden a quedarse en la queja, en el no hacerse cargo, y en la espera de que un tercero resuelva. De lo que podemos inferir su dificultad para comunicarse en situaciones conflictivas y una ausencia de polticas y estrategias adecuadas para el manejo y resolucin de conflictos. Dadas las categoras anteriormente mencionadas, se puede dar cuenta de la existencia de conflictos de tipo interpersonal en esta organizacin, cuya naturaleza cclica y dinmica se basara principalmente en conflictos comunicacionales. Los Conflictos de tipo Comunicacional estaran generando dificultades semnticas, malos entendidos y "ruido" en los canales de comunicacin lo que constituira barreras y posibles condiciones antecedentes de conflictos, por lo Mara Ins Surez respecto de la conduccin destructiva de los

tanto, en esta organizacin, la posibilidad de un conflicto crece al existir poca o demasiada comunicacin, puesto que el canal elegido influye en la aparicin de ste. Siguiendo con lo anterior y, de acuerdo a lo que seala Mara Ins Surez acerca del conflicto en funcin de la flexibilidad, en este grupo Directivo, se visualizan historias cerradas, donde los intereses y los objetivos estn centrados en s mismos (Intencin de Competencia), lo que dificultara la posibilidad de

147 generar histor ias alternativas, que facilitaran la comunicacin y un manejo de los conflictos de manera ms eficaz. Otro factor a considerar es la Estructura. Esta Organizacin tiene una trayectoria de 23 aos, sus orgenes guardan relacin con un estilo familiar de direccin, que hoy en da, dado su crecimiento, pareciera no funcionar, es por ello que el tamao y la especializacin actuaran como fuerzas estimuladoras de conflictos en Centromed. Existiran tambin, Variables Personales como actitudes, valores, necesidades, deseos, temores, ansiedades, y patrones habituales de acomodacin, que influiran en la relacin entre estas jefaturas, al igual que normas de grupos contrarias a la expresin de conflictos y obstculos fsicos a la interaccin, salvo la instancia de reuniones de trabajo semanales, que podran dificultar el abordaje de un conflicto interpersonal. En este caso, se evidenciaran a travs de resistencias, de la ausencia de estrategias o iniciativas en el manejo de los conflictos y en una forma de direc cin muy arraigada. Cabe destacar, la expresin de conflictos sustanciales y emocionales donde los sustanciales consistiran en desacuerdos sobre polticas y prcticas, competencias por unos mismos recursos y concepciones discrepantes sobre los papeles o funciones y las relaciones entre estos, ya que, como sealamos, nuestros entrevistados manifiestan diferencias y crticas acerca de la direccin de sus cargos y el manejo y resolucin de los conflictos como equipos de trabajo. Los emocionales implicaran sentimientos negativos entre las partes (ira, desconfianza, desprecio, resentimiento, temor rechazo), que se podran traducir en los costos a la hora de abordar los conflictos, en un desinters por trabajarlos o estar a la expectativa de que un tercero se haga cargo. Los Conflictos Interpersonales descritos existiran durante un lapso como conflictos latentes, hasta que una crisis, los pone de manifiesto y, obliga a sus Directivos a reaccionar; por ejemplo, el cambio del sistema computacional, despido de un jefe de convenios, cambio del presidente del directorio mdico. La tendencia de los cargos Directivos, sera la evitacin del conflicto, hasta el punto en que se hace necesaria su resolucin, siendo esta muy parcial, producto

148 de la ausencia de poltic as formales que guen sus acciones. Esto pareciera estar muy relacionado con la creencia de que en la medida que se formalicen como organizacin se rigidizarn. Sin embargo, su estructura actual se encuentra rigidizada. Para el Manejo del Conflicto, es necesario un adecuado conocimiento de sus diversas estrategias, por lo tanto, mientras stas no existan, cada uno de los intentos de solucin slo contribuira al abordaje de aquellos sntomas que dan cuenta de las dificultades para mirar y querer abordar estas temticas. En sntesis y en respuesta al diagnstico realizado, surge como una necesidad organizacional , el desarrollo de polticas y prcticas de manejo y resolucin de conflictos, para ello se propondr el diseo e implementacin de un Taller de Habilidades Comunicacionales Orientado al Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales entre los Directivos de esta Organizacin.

149 1.1.- Pauta Entrevista: Evaluacin de Contexto.

Problemas en Conflicto

Qu problemas experimentados son, a su juicio, bsicos y

representativos de Centromed? Acontecimientos Desencadenadores

Qu

acontecimientos

han

desencadenado los conflictos que se han manifestado en Centromed? Qu hace que estos conflictos se mantengan?

Tcticas o Iniciativas para l a Solucin

Qu estrategias o iniciativas a tomado para la solucin de los conflictos en Centromed?. Cmo han manejado

histricamente los conflictos, sus Directivos, en Centromed?. Cul es su percepcin de la actitud de sus pares hacia los conflictos en Centromed? Cul ha sido su actitud frente al conflicto?

Consecuencias

Cules han sido los costos y beneficios para Ud. de bordar los conflictos en Centromed? Cules han sido los costos y beneficios para Centromed en el abordaje de los conflictos?

Qu aprendizajes y habilidades ha desarrollado en la resolucin de los conflictos en Centromed ?

Qu aprendizajes o habilidades desarroll Centromed al resolver conflictos?

150 1.2.- Indicadores de las Intenciones frente al Conflicto

VARIABLE Intenciones Frente al Conflicto DIMENSIONES Competencia: Cuando una persona busca satisfacer sus propios intereses, a pesar del impacto en las dems partes del conflicto, est compitiendo. Los ejemplos incluyen intentar lograr su meta sacrificando la meta del otro, tratar de convencer a otros de que su conclusin es correcta y la del otro est equivocada y tratar de hacer que alguien ms acepte la culpa de un problema. INDICADORES 1. Satisfaccin nica de los propios intereses 2. Desinters de la satisfaccin de necesidades de los dems 3. Logro de las propias metas por sobre las de los otros 4. Prevalencia slo de las propias conclusiones 5. Descalificacin total de las conclusiones de los otros 6. Culpabilizar completamente a otros de los conflictos 7. Ignorar los intereses de la otra parte 8. Sacar partido personal de las disputas 9. Hacer responsable a otro del conflicto 10. Atribucin externa del conflicto 1. Satisfaccin compartida de intereses de las partes 2. Bsqueda de beneficios mutuamente compartidos 3. Aclaracin de las diferencias 4. Bsqueda de soluciones ganar ganar 5. Bsqueda de metas satisfactorias para ambas partes 6. Bsqueda de conclusiones que incorporan los razonamientos de ambas partes 7. Logro completo de las metas de ambas partes 8. Reparticin total de los beneficios para ambas partes

Colaboracin: Cuando cada una de las partes en conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las partes, tenemos cooperacin y la bsqueda de un resultado mutuamente benfico. En la colaboracin, la intencin de todas las partes es solucionar el problema aclarando las diferencias en lugar de reconciliar varios puntos de vista. Los ejemplos incluyen tratar de encontrar una solucin ganar ganar que permita que las metas de ambas partes se logren por completo y buscar una conclusin que incorpore los razonamientos vlidos de ambas partes. Evasin: Una persona podra reconocer que un conflicto existe y quiere retirarse de l o suprimirlo. Los ejemplos de evasin incluyen tratar de ignorar un conflicto y evitar a otros con los cuales se est en desacuerdo.

1. Retirada del conflicto 2. Suprimir el conflicto 3. Ignorar el conflicto 4. Evitar a las personas con las que se est en conflicto 5. Evitar los desacuerdos 6. Negacin de los desacuerdos 7. Escapar a las disputas 8. Dificultad para enfrentar los conflictos 9. Evitar situaciones de conflicto 1. Pacificar al oponente de una disputa 2. Poner los intereses de la otra parte por sobre los propios 3. Disposicin al sacrificio de las propias metas 4. Intento para que la otra parte logre

Complacencia : Cuando una parte busca pacificar al oponente, esa parte pudiese estar dispuesta a colocar los intereses del oponente por encima de los propios. En otras palabras, a fin de que la relacin se mantenga, una

151
parte est dispuesta a sacrificarse. Aludimos a esta intencin como complacencia. Los ejemplos son la voluntad de sacrificar la meta propia para que la meta de la otra parte pueda lograrse, apoyar la opinin de alguien ms a pesar de las reservas que se tengan acerca de ella y perdonar a alguien por una infraccin y permitirle que las repita. Compromiso: Cuando una parte en el conflicto busca dar algo, ocurre el fenmeno de compartir, dando como consecuencia un resultado comprometido. En el compromiso, no hay un ganador o perdedor claro. En su lugar, hay una voluntad de racionalizar el objeto de conflicto y aceptar una solucin que proporcione una satisfaccin incompleta a los intereses de ambas partes. La caracterstica que distingue el compromiso, por lo tanto, es que cada parte tiene el propsito de renunciar a algo. Los ejemplos podran ser la voluntad de aceptar un incremento de $1 en lugar de $2 la hora, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista especfico y asumir la culpa parcial por la infraccin. sus metas 5. Apoyo a la opinin de la otra parte a pesar de s mismo 6. Perdn a las infracciones de la otra parte 7. Permitir que los agravios se repitan 8. Indefensin de los propios derechos 9. Ser irrespetado por los dems 10. Dificultad para poner lmites 1. Ceder algo en un conflicto 2. Propsito de renunciar a algo en un conflicto 3. Bsqueda de resultados comprometidos 4. Voluntad de racionalizar el objeto de conflicto 5. Despersonalizacin del conflicto 6. Bsqueda de soluciones incompletas a los intereses para ambas partes 7. Ausencia de un ganador claro en la disputa 8. Ausencia de un perdedor claro en la disputa

152 Primera y Segunda Matriz de Coherencia Interna (Ver Anexo)

153 3.-TALLER DE HABILIDADES COMUNICACIONALES ORIENTADO AL MANEJO Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

1.-

INTRODUCCIN

Es imposible pensar que en las relaciones que mantenemos a diario con los otros no hayan conflictos; s es posible hacer de esos conflictos un recurso que permita no solo el manejo y resolucin de ste sino la conservacin del vnculo que nos une a esa persona y por qu no decirlo, al fortalecimiento de ste en la medida que ambas partes se sientan ganadoras. De ah que consideremos el conflicto como un elemento inherente a la interaccin humana. Su resolucin refiere tanto a la superacin de los obstculos que se presentan, como a los procesos que conducen a la satisfaccin de las necesidades: los acuerdos y desacuerdos, los encuentros y desencuentros, las tareas complementarias, las diferencias y los juegos de poder, las coincidencias y los objetivos en comn, etc. Dicho de otro modo, el conflicto alude al motor vital del acontecer humano. En los ltimos aos, el factor humano ha recobrado gran importancia en las Organizaciones. Por ello, y en aras de generar un ambiente productivo, con este taller, se busca proporcionar al participante una herramienta de dilogo para el Desarrollo Humano en las Organizaciones, que le servir parar resolver conflictos entre los trabajadores o grupos de trabajadores, para el manejo bsico del personal en crisis y para potenciar el crecimiento de los miembros de la organizacin. Considerando lo anterior, la creacin del Taller que presentamos a continuacin, surge de la inquietud de conocer los aportes que este pueda entregar en el mbito de las relaciones laborales, de manera de generar ambientes y relaciones que permitan hacer de los conflictos interpersonales una instancia de aprendizaje en la medida que se desarrollen habilidades

154 comunicativas que faciliten el manejo y resolucin de los conflictos y, potencien los canales de Comunicacin entre los Directivos de esta Organizacin. Finalmente, proponer una alternativa de resolucin de conflictos a travs de la Comunicacin, constituye un paso hacia la promocin de la incorporacin de polticas de resolucin de conflictos en esta organizacin, dado que la tendencia regional, es no tenerlas. Es parte del concepto que actualmente se promueve; Responsabilidad Social, incorporar mecanismos de manejo y resolucin de conflictos, tales como el que presentamos a continuacin o, aquellos mecanismos alternativos a la cultura del litigio, como lo son la mediacin, arbitraje, y conciliacin, entre otros.

155 2.DESCRIPCIN DEL TALLER DE HABILIDADES COMUNICACIONALES AL MANEJO Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

ORIENTADO

INTERPERSONALES.

Este taller pretende desarrollar una mirada distinta para el abordaje de los conflictos interpersonales en los Directivos de una Organizacin de Salud Privada. Para ello se entender el conflicto desde sus distintas aristas, como su cualidad inherente a la naturaleza humana y la omnipresencia en las relaciones interpersonales. Incorpora el desarrollo de distintas habilidades comunicacionales para una mejor comprensin del fenmeno, con una actitud crtica y reflexiva para el abordaje de los conflictos interpersonales.

156 3.OBJETIVOS

Objetivo General :

Facilitar el Desarrollo y Valoracin de Conocimientos, Habilidades y Tcnicas Comunicacionales para el Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales en los Directivos de una Organizacin de Salud Privada.

Objetivos Especficos:

Desarrollar Conocimientos en torno a los Conflictos Interpersonales en el Contexto Organizacional.

Potenciar el Desarrollo de Estrategias y Habilidades Comunicacionales para el Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales en los Directivos de una Organizacin de Salud Privada.

Facilitar la Aplicacin de Tcnicas Comunicacionales para el Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales en una Organizacin de Salud Privada.

Facilitar la Valoracin de Conocimientos, Estrategias, Habilidades y Tcnicas Comunicacionales para el Manejo y Resolucin de Conflictos Interpersonales en una Organizacin de Salud Privada.

157 4.CONTENIDOS

4.1.- PRIMERA SESIN: LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Y SU ALCANCE EN LAS PERSONAS. 4.1.1.- Objetivos:

Desarrollar Conocimientos en torno a los Conflictos Interpersonales en un Contexto Organizacional.

Facilitar el anlisis de los elementos de un Conflicto Interpersonal en un Contexto Organizacional.

Analizar las intenciones personales frente al conflicto. Valorar la identificacin y anlisis de los Conflictos Interpersonales en el Contexto Organizacional.

4.1.2.- Contenidos: Conceptos

Estructura del taller, objetivos, distribucin de sus contenidos y aspectos prcticos. El conflicto, sus etapas e intenciones bsicas para su manejo y resolucin.

Actividades

Dinmica de presentacin mediante la actividad que titulamos Les Presento a mi Compaero/a

158 Expresin de las expectativas acerca del programa travs de la actividad llamada Los dos carteles Definicin de conflicto y etapas, a travs de una breve presentacin de estos conceptos por parte de los facilitadores. Anlisis de un conflicto. Para ello, los facilitadores proponen un trabajo en 3 grupos con la siguiente consigna Relata a tus compaeros un conflicto que te afecte, y luego pide a stos que te cuenten otro a ti. Una vez realizado esto, los grupos contestarn una gua de anlisis para el conflicto de

manera que puedan trabajar en base a cuestiones relativas a los conflictos anteriormente relatados. Anlisis y Reconocimiento de las intenciones personales ante el conflicto. Esta actividad consiste en la exposicin, por parte de los facilitadores, de las intenciones frente al conflicto y posterior anlisis y reconocimiento de las mismas, por parte de los participantes. Esta actividad requiere la previa preparacin de carteles con el nombre de las cinco intenciones.

159 4.2.- SEGUNDA SESIN: COMUNICACIN: MODELOS, PERCEPCIN Y NARRATIVA.

4.2.1.- Objetivos:

Conocer algunos modelos de comunicacin. Introducir a los elementos tericos bsicos de la percepcin y la narrativa en los conflictos. Valorar la comprensin de los modelos de comunicacin, la percepcin y la narrativa en el manejo y resolucin de los conflictos interpersonales.

4.2.1.- Contenidos:

Conceptos

Modelos de Comunicacin, Percepcin y Narrativa en los conflictos Interpersonales.

Actividades

Presentacin conceptual de los Modelos de Comunicacin. Presentacin Conceptual de la relacin entre percepcin y narrativa. Actividad: Percibo y Construyo Historias.

160 4.3.- TERCERA SESIN: COMU NICACIN: EMPATA Y ASERTIVIDAD. 4.3.2.-Objetivos:

Facilitar el desarrollo de la empata como una habilidad comunicativa para el manejo y resolucin de los conflictos interpersonales. Facilitar el desarrollo de la asertividad como una habilidad para el manejo y resolucin de conflictos interpersonales. Valorar la empata y la asertividad como habilidades en el manejo y resolucin de conflictos interpersonales.

4.3.2.- Contenidos: Conceptos

La Comunicacin, empata y asertividad.

Actividades

Realizacin de un Rol Playing para la identificacin de los elementos moleculares de la conducta y los tipos de emociones en una situacin de conflicto.

Reflexin de los derechos humanos bsicos y su relacin con los conflictos interpersonales. Aplicacin de la Tcnica del Semforo en situaciones de conflicto

161 4.4.- CUARTA SESIN: APLICACIN DE LAS HABILIDADES, TCNICAS, CONOCIMIENTOS Y ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES EN UN CASO SIMULADO . 4.4.1.- Objetivos:

Facilitar la puesta en prctica de los Conoc imientos, Habilidades, Tcnicas y Estrategias desarrolladas en la sesiones anteriores

Valorar la aplicabilidad de las distintos Conocimientos, Tcnicas y Estrategias de Manejo y Resolucin de Interpersonales.

Habilidades, Conflictos

4.4.2.- Contenidos:

Conceptos

Conflictos Interpersonales, Habilidades Comunicacionales.

Actividades

Lectura de la disputa: Singson -Whittamore

Planificacin de una estrategia para el manejo y resolucin de un conflicto interpersonal.

Ritual de cierre.

162 5.ORGAN IZACIN GENERAL

1. Tipo de Grupo: Cerrado, compuesto por Jefes de Unidad. 2. Nmero de sesiones: 4. 3. Duracin de cada sesin: 2 horas aprox.

la Gerencia, Directores y

4. Evaluaciones Generales: una evaluacin al trmino. 5. Evaluaciones Especficas: una evaluacin por sesin. 6. Horario: Martes de 9:00 a 11:00 am. 7. Lugar : Auditorio de Centromed, Via del Mar. 8. Materiales: a determinar. 9. Nmero de integrantes: 12 Directivos

163

Anexos del Taller

164 DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES

Pri mera Sesin: 1.- Actividad: Les Presento a mi Compaero/a Desarrollo: Se solicita a los integrantes del grupo que formen parejas, luego se les solicita que cada uno cuente cualidades personales que le permitan hacer una presentacin de s y que no se relacionen con los roles en el trabajo. Una vez que ambos terminan sus respetivas presentaciones, se solicita al grupo que formen un crculo y voluntariamente las distintas parejas va saliendo al centro. Entonces se pide a uno de los miembros de la pareja que presente a su compaero/a con las cualidades que ste/a le seal en privado. Una vez que termina esta presentacin, el o la presentada presenta a su presentador/a. Esto se realiza hasta que pasan todas las parejas al centro del crculo.

Materiales: No se necesitan materiales, slo la disposicin a participar de cada uno de los integrantes del taller.

2.- Actividad: Identificacin de las Expectativas: Los Dos Carteles

Desarrollo: Una vez que los participantes han expresado verbalmente sus expectativas, escribirn en los carteles aquellas cosas que estiman que ocurran y no ocurran durante el taller.

Materiales: Dos cartulinas que tengan como encabezado: Lo que quiero que ocurra en este taller es y Lo que no quiero que ocurra en este taller es

165

Lo que Quiero que ocurra en este taller es

Lo que no Quiero que ocurra en este taller es

3.- Actividad: Introduccin a la Teora de los Conflictos, sus etapas y alcances en las Personas. (Material para los Facilitadores en funcin del marco de referencia) Desarrollo: Presentacin de los Aspectos Tericos a travs de Power Point. por parte de los facilitadores.

Materiales: Data Show

4.- Actividad: Anlisis De Los Elementos De Los Conflictos Interpersonales Desarrollo: Despus de haber trabajado en pareja relatando los distintos conflictos, se solicita que reflexionen sobre los conflictos explicitados por cada uno de ustedes y contesten esta gua de anlisis en relacin a esos conflictos.

166 Materiales: Gua de Anlisis del Conflicto

Ttulo del conflicto

Completar las casillas

Elementos Protagonistas del conflicto Condiciones para que emerja el conflicto Percepcin del conflicto y sentimientos asociados Intenciones de las partes ante el conflicto Intentos de solucin ante el conflicto Resultados y/o consecuencias del conflicto

Parte A

Parte B

5.- Actividad: Las Intenciones frente al Conflicto (Material para los facilitadores en funcin del marco de referencia) Desarrollo: Presentacin de los Elementos Tericos a travs de Power Point.

167 Material: Data Show y Modelo De Carteles Intenciones. Modelo de Identificacin de las Intenciones: Identificacin De Las

Intencin

Ejemplos

Ventajas

Desventajas

168 Segunda Sesin

1.- Actividad: Presentacin Conceptual de los Modelos de Comunicacin. (Material para los Facilitadores en funcin del marco de referencia.) Desarrollo: Presentacin Terica a travs de Power Point por parte de los facilitadores. Materiales: Data Show

2.- Actividad: Presentacin Conceptual de la Relacin entre Percepcin y Narrativa. (Material para los Facilitadores) Desarrollo: Presentacin Terica a travs de Power Point. Materiales: Data Show

3.-Actividad: Percibo y Co nstruyo Historias

Desarrollo

1. Se pide a los participantes que se sienten cmodamente y se les presentan distintos estmulos (uno por uno) y se les pide que creen en forma individual una historia, a partir de stos. 2. Luego se abre el plenario para compartir las distintas percepciones respecto de un mismo estmulo y las historias construidas a partir de stos. 3. Finalmente se pide que reflexionen respecto de cmo frente a un mismo estmulo podemos percibir y relatarnos historias distintas, a partir de las historias personales. Materiales: Diapositivas. Grabacin de sonidos.

169 Tercera Sesin:

1.- Actividad: Rol Playing para la identificacin de los Elementos Moleculares de la Conducta y los Tipos de Emociones en una Situacin de Conflicto. (Material para los Facilitadores) Desarrollo: 1. Se le pide a 3 participantes que elijan un conflicto interpersonal y que lo representen a sus compaeros. 2. El resto de los participantes se dividen en 3 grupos y cada grupo deber identificar los elementos moleculares de la conducta y los tipos de emocin representados en uno de los actores. 3. Se invita a reflexionar en plenario con respecto a lo desarrollado por cada grupo. Materiales: Gua de Identificacin de los Elementos Moleculares de la Conducta y las Emociones. Elementos Moleculares de la conducta Emociones

170 2.- Actividad: Reflexin de los Derechos Humanos Bsicos y su Relacin con los Conflictos Interpersonales. Desarrollo: Se pide a los participantes que se renan en 3 grupos para reflexionar sobre los Derechos Humanos Bsicos y su relacin con los conflictos interpersonales. Materiales: Muestra de Derechos Humanos Bsicos , Gua de identificacin de Derechos Humanos Bsicos relacionados con Conflictos

Interpersonales.

MUESTRA DE DERECHOS HUM ANOS BSICOS

1. El derecho a mantener tu dignidad y respeto comportndote de forma habilidosa o asertiva, incluso si la otra persona se siente herida, mientras no violes los derechos humanos bsicos de los dems. 2. El derecho a ser tratado con respeto y dignidad. 3. El derecho a rechazar peticiones sin tener que sentirse culpable o egosta. 4. El derecho a experimentar y expresar tus propios sentimientos. 5. El derecho a detenerte y pensar antes de actuar. 6. El derecho a cambiar de opinin. 7. El derecho a pedir lo que quieres (dndose cuenta de que la otra persona tiene el derecho a decir que no). 8. El derecho a ser menos de lo que humanamente eres capaz de hacer. 9. El derecho a ser independiente. 10. El derecho a decidir qu hacer con tu propio cuerpo, tiempo y propiedad. 11. El derecho a pedir informacin. 12. El derecho a cometer errores y ser responsable de ellos. 13. El derecho a sentirte a gusto contigo mismo. 14. El derecho atener tus propias necesidades y que esas necesidades sean tan importantes como las necesidades de los dems. Adems, tenemos el

171 derecho de pedir (no exigir) a los dems que respondan a nuestras necesidades y de decidir si satisfacemos las necesidades de los dems. 15. El derecho a tener opiniones y expresarlas. 16. El derecho a decidir si satisfaces las expectativas de otras personas o si te comportas siguiendo tus intereses siempre que no violes los derechos de los dems. 17. El derecho a hablar del problema con la persona involucrada y aclararlo, en casos lmite en que los derechos no estn del todo claro. 18. El derecho a obtener aquello por lo que pagas. 19. El derecho a escoger no comportarte de manera asertiva o socialmente habilidosa. 20. El derecho a tener derechos y defenderlos. 21. El derecho a ser escuchado y a ser tomado en serio. 22. El derecho a estar solo cuando as lo escojas. 23. El derecho a hacer cualquier cosa mientras no violes los derechos de alguna otra persona.

Gua de identificacin de Derechos Humanos Bsicos relacionados con Conflictos Interpersonales

Conflicto Interpersonal

Derecho Transgredido

Humano

Bsico

172 3.- Actividad: La Tcnica del Semforo en los Estilos Comunicativos Desarrollo:

1. Se pide a los participantes que recuerden un conflicto interpersonal vivido en la organizacin. 2. Luego, se les pone la luz roja del semforo, que indica Alto, Detenerse a Pensar. Se les pide que razonen en funcin del conflicto elegido. 3. Con la luz amarilla, se les pide que busquen alternativas y evalen las consecuencias de sus acciones. 4. La luz verde, indicar la accin a seguir, de acuerdo a los estilos comunicativos. Materiales: Un semforo de cartulina, Gua de identificacin de los Estilos de Respuestas.

TRES ESTILOS DE RESPUESTAS

No Asertivo Demasiado poco, demasiado tarde, demasiado poco, nunca. Conducta No Verbal Ojos que miran hacia abajo, voz baja, vacilaciones, gestos desvalidos, negando importancia a la situacin, postura hundida, puede evitar totalmente la situacin, se retuerce las

Asertivo Lo suficiente de las conductas apropiadas en el momento correcto. Conducta No Verbal Contacto ocular directo, nivel de voz convencional, habla fluida, gestos firmes, postura erecta, mensaje en primera persona, honesto/a, verbalizaciones positivas,

Agresivo Demasiado pronto, demasiado, demasiado tarde. Conducta No Verbal Mirada fija, voz alta, habla fluida / rpida, enfrentamiento, gestos de amenaza, postura intimidatorio, deshonesto/a, mensajes impersonales

173 manos, tono vacilante o de queja, risitas falsas Conducta Verbal Quizs, supongo, me pregunto si podramos, te importara mucho, solamente, no crees que, eh, bueno, realmente no es importante, no te molestes. Efectos Conflictos interpersonales, depresin, desamparo, imagen pobre de uno mismo, se hace dao a si mismo, pierde oportunidades, tensin, se siente sin control, soledad, no se gusta ni a s mismo ni a los dems, se siente enfadado Efectos Resuelve los problemas, se siente a gusto con los dems, se siente satisfecho, se siente a gusto consigo mismo, relajado, se siente con control, cree y fabrica la mayora de las oportunidades, se gusta a s mismo y a los dems, es bueno para s y para los dems. Efectos Conflictos interpersonales, culpa, frustracin, imagen pobre de s mismo, hace dao a los dems, pierde oportunidades, tensin, se siente sin control, soledad, no le gustan los dems, se sient e enfadado. respuestas directas a la situacin, manos sueltas. Conducta Verbal Pienso, siento, quiero, hagamos, Cmo podemos resolver esto?, Qu piensas?, Qu te parece? Conducta Verbal Haras mejor en, haz, ten cuidado, debes estar bromeando, si no lo haces, no sabes, deberas, mal

174 Cuarta Sesin:

1.- Actividad: Lectura de la Disputa Singson- Whittamore Desarrollo: Se les pide a los participantes que lean el caso simulado.

Materiales: Caso: Disputa Singson Whittamore. La Disputa Singson Whittamore Singson y Whittamore estn enredados en un conflicto. Todo comenz hace

tres aos, cuando el doctor Richard Singson, director de la Clnica Mdica Fairview, unos de los pocos proveedores de servicios de salud en una pequea localidad rural, estaba tratando de hallar a dos mdicos con el fin de incorporarlos a su elenco. Despus de varios meses de una tarea amplia y difcil de bsqueda, contrat a dos, Andrew y Janelle Whittamore para ocupar los cargos de pediatra y ginecloga respectivamente. El hecho de que fuesen marido y mujer no pareci encarnar un problema en el momento de la contratacin. A la Clnica Fairview le agradaba conservar a sus profesionales y en general les pagaba bien por trabajo que realizaban con sus pacientes. A la clnica tambin le interesaba mantener la nmina de pacientes y los correspondientes ingresos, y exiga a cada doctor que se incorporaba al elenco que firmase un contrato por cinco aos detallando lo que deba pagrsele y qu normas se aplicaran si cualquiera de las partes se negaba a cumplir el contrato. Una de estas condiciones era la clusula que sealaba que si un mdico decida

abandonar la clnica antes de la terminacin del contrato, no podra ejercer su profesin en la localidad o el condado en que se encontraba la Clnica Fairview sin pagar una especie de multa. La clusula estaba destinada a proteger a la clnica de la competencia y a impedir que un mdico se incorporase al elenco, formara una clientela y despus se retirase con sus pacientes, para iniciar una prctica privada. Cuando Andrew y Janelle ingresaron en la Clnica Fairview, los dos firmaron el contrato e iniciaron todas las clusulas. Los dos se desempeaban bien en sus

175 puestos de la clnica, y eran respetados por los colegas y los pacientes. Por desgracia, su vida personal no se desarrollo del mismo modo. El matrimonio de los Whittamore inici un proceso de declinacin constante apenas empezaron a trabajar en Fairview. Las discusiones entre ellos se agravaron, y el nivel de la tensin entre los dos lleg al punto en que decidieron iniciar el juicio de divorcio. Las discusiones empezaron a incrementarse y ocurran en cualquier lugar, incluso frente a sus colegas de la clnica, quienes se sentan incmodos frente a las constantes discusiones. Los Whittamore no podan dejar de discutir, incluso lo hacan frente a los pacientes. Como ambos deseaban estar cerca de sus hijos pequeos, convinieron en que continuaran viviendo en la misma localidad. Como cada mdico de la clnica tena una especialidad, todos dependan de las consultas con sus colegas. As, cierto grado de interaccin entre los dos cnyuges distanciados era inevitable. En el curso del tiempo la hostilidad entre los miembros de la pareja lleg al extremo de que los Whittamore decidieron que uno de ellos deba abandonar la clnica, por su propio bien y por el bien de los restantes miembros de la misma. Como crean que Andrew, el pediatra, poda conseguir pacientes ms fcilmente, coincidieron en que l era quien deba alejarse. Andrew explic esta situacin a Singson y observ que como se retirara para beneficio de la clnica, esperaba que no se le impusiera ningn castigo porque se retiraba dos aos y medio antes de la expiracin del contrato, y adems no se le aplicara la clusula que prohiba la competencia. Singson estaba sorprendido y turbado ante el hecho de que su elenco organizado con tanto cuidado perda a uno de sus miembros ms respetados. Y lo chocaba el anuncio de Whittamore acerca de su intencin de permanecer en la localidad e instalar un consultorio. El profesional se retirara de la clnica y emprendera una prctica competidora, y muchos de sus pacientes abandonaran la clnica para seguirlo. La clnica perdera los ingresos correspondientes al trabajo del mdico, perdera pacientes, soportara el coste inherente al reclutamiento de otro pediatra, y si no se aplicaba la clusula relacionada con la prohibicin de la competencia, se creara un mal precedente con respecto a la relacin con los

176 otros mdicos de la clnica. Singson respondi que la clusula que prohiba la competencia sera aplicada si Whittamore deseaba abrir su consultorio en el condado, y que la clnica tendra que aplicar un castigo por la violacin del contrato. Calculaba que el castigo podra elevarse al cien por ciento de los ingresos que Whittamore poda obtener durante los dos aos y medio que faltaban para la finalizacin del compromiso. La respuesta de Singson irrit a Whittamore. La juzg irrazonable e irresponsable. Dijo que si el juego deba jugarse de ese modo, l se retirara de la clnica y pondra su consultorio, y Singson poda llevarlo ante el tribunal para tratar de obtener su dinero. Singson respondi que obtendra un mandamiento contra el funcionamiento del consultorio si tal cosa era necesaria, y exigira la cifra total si se pretenda arrinconarlo. Whittamore sali del despacho de Singson mascullando, mientras atravesaba el vestbulo, que ya le enseara a ese hijo de perra.

2.- Actividad: Planificacin de una Estrategia para el Manejo y Resolucin de un Conflicto Interpersonal. Desarrollo: Se divide al grupo en parejas y se les solicita que desarrollen la gua de planificacin de una estrategia para el manejo y resolucin de un conflicto interpersonal, en relacin al caso. Materiales: Gua de Planificacin

Parte A

Parte B

Identificacin del conflicto Ttulo del Conflicto Identificacin de las partes en Conflicto

177 Historia de las Partes en Conflicto Intenciones de las partes en Conflicto Inferir Elementos moleculares de la conducta Estilos de Respuesta

Derechos Humanos Bsicos Transgredidos Estrategias de Manejo de Conflicto Estrategias de Resolucin de Conflicto. 3.-Actividad: Rito: Lo que dejo atrs y me llevo de este taller

Desarrollo: Se pide a los participant es que piensen en aquello que les gustara dejar atrs y aquello que les gustara llevarse del taller. Esto a travs del paso simblico de un estado a otro. Se marcar una divisin en el piso y desde sus lugares antes de atravesar la lnea dirn lo que dejan atrs y mientras la cruzan se refieren a lo que se llevan del taller.

178 EVALUACIN DE TALLER

Evale el taller con respecto a: 1. La coherencia entre los objetivos, los contenidos y las actividades realizados. 2. La calidad de los documentos de trabajo. 3. La organizacin general del taller (tiempo, estructura, etc.). 4. Pertinencia de su aplicabilidad al mundo del trabajo.

179 AUTOEVALUACIN FINAL

Conteste las siguientes preguntas de acuerdo a su percepcin de los siguientes tems

1. Cules fueron los aprendizajes desarrollados por Ud. en este taller? 2. Cul fue su actitud durante la realizacin del taller con respecto a los dems participantes y al taller mismo? 3. Cmo fue su participacin y compromiso en relacin al taller? 4. Se cumplieron sus expectativas iniciales? Desarrolle brevemente sus ideas

180 MEDIOS DE VERIFICACIN

Autoevaluacin en relacin a los Conocimientos:

Primera Sesin

Segunda Sesin

Tercera Sesin

Cuarta Sesin

Cules fueron los aprendizajes desarrollados por Ud. en relacin a los conflictos?

Cules fueron los aprendizajes desarrollados por Ud. en relacin a: -Los Modelos de Comunicacin, -Percepcin y Narrativa?

Cul es, a su juicio, la relevancia de abordar los conflictos?

Cul es, a su juicio, la relevancia de abordar los conceptos anteriormente enunciados?

Cules fueron los aprendizajes desarrollados por Ud. en relacin a: la empata (elementos moleculares de la conducta y tipos de emociones), Asertividad (Estilos de respuesta, derechos humanos bsicos) Cul es, a su juicio, la relevancia de abordar los conceptos anteriormente enunciados?

Cules fueron los aprendizajes desarrollados por Ud. en relacin a la planificacin de estrategias de manejo y resolucin de conflictos ?

Cul es, a su juicio, la relevancia de planear estrategias de manejo y resolucin de conflictos?

181

Pauta de Observacin por Participante: Primera Sesin Segunda Sesin Tercera Sesin Cuarta Sesin

Criterios Colabora en Sesin Da a conocer opiniones, inquietudes Muestra atencin en sesin Realiza las actividades planteadas Escucha al resto de los participantes Muestra inters por los temas trabajados Se incorpora espontneamente en las actividades Aporta y acepta la discusin de ideas