HISTORIA Toma de decisiones

A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa tena la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los britnicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigacin de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de matemticos, fsicos y otros cientficos en los equipos de I de O y dieron grandes pasos en lo tecnolgico y lo tctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigacin de operaciones, basndose en el exitoso modelo britnico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de clculos que requieren los modelos matemticos. Terminada la guerra, la aplicacin de la investigacin de operaciones a los problemas de la industria resultaban cada vez ms evidentes. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologas industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez ms complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podan resolver fcilmente con medios convencionales. Cada vez se recurra ms a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los aos los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genrico de la escuela de la ciencia de la administracin. La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos fenmenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para atacar los problemas de la organizacin, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en la Ford Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960. (Ms adelante, aplic la misma tcnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.)Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los muchachos maravilla empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreci la escuela de la ciencia de la administracin.

La ciencia de la administracin represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que el pronstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones perse dentro de las organizaciones. Los modelos matemticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. As, cabra criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administracin de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin. En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una divisin, una seccin), algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante. Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duracin,

importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visin global de stas. A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teora administrativa en el transcurso de este siglo. En las empresas de hoy, los ejecutivos deben tomar decisiones cotidianamente. Su gestin, se basa en la toma de decisiones, y la calidad de esas decisiones, es uno de los elementos constitutivos ms importantes del liderazgo que logren, tanto en magnitud como en su calidad. Hay una relacin directa, entre el mecanismo de toma de decisiones y la percepcin de gerentes que producen quienes deben constituirse en lderes de sus equipos. Es mayoritariamente aceptado en el medio actual que el modelo de direccin ms efectivo y eficiente en las empresas de hoy, es el liderazgo.

2.3.2 Toma de decisiones Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas. Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema. Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia). Es importante destacar, que el proceso de toma de decisiones, segn (Huber, 1999, Pg. 98) En lneas generales, tomar una decisin implica: Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir, Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas, Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una, Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor, Convertir la opcin seleccionada en accin. Entre los Tipos de decisiones en Gerencia, existen los de rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido, de

emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente, estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente, y operativas, estas son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible Asimismo, Huber, seala que un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas: Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa y decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia (1999, Pg. 26). La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Cabe destacar, que la gente no participa automticamente en esos procesos racionales, resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. Entre las cualidades personales para la toma de decisiones, estn la experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin

con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos. Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece

parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. Entre las limitantes para quienes toman decisiones, en las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin. Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin

ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: Elaboracin de premisas, Identificacin de alternativas, Eleccin de una

Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada, alternativa, es decir, tomar una decisin.

La toma de decisiones efectiva implica que puedes hacer que las cosas sucedan, en vez de dejar que stas simplemente ocurran por si solas. La toma de decisiones es un proceso que se requiere en cualquier actividad, cualquier situacin o problema, desde los ms simples hasta los ms complejos. Un buen gerente se caracteriza porque toma decisiones que guan los eventos y las acciones hacia un curso planificado no dejando que las cosas ocurran por azar. El Costo Basado en actividades permite desarrollar cuatro aptitudes esenciales para la continua identificacin y resolucin de problemas de la empresa. Mejor comprensin de los costos y del comportamiento de los mismos, a travs de: La disponibilidad de mltiples visiones de los costos de la empresa: lneas de productos/servicios, canales de distribucin, clientes, procesos, reas funcionales.

Una visin ms amplia de los costos: que abarca todo el ciclo de vida del producto, desde la investigacin y desarrollo de nuevos productos, pasando por la compra y almacenamiento de materias primas, hasta la cobranza de los crditos originados por la venta.

Entre las habilidades para la toma de decisiones esta: Mejorar el conocimiento de la empresa, permite focalizar los esfuerzos de mejora en torno a aspectos esenciales del negocio; La visin de procesos, en sustitucin del esquema de divisiones departamentales, facilita la visin interdisciplinaria de los problemas y el consenso en torno a la solucin; La informacin por actividades permite el empleo de herramientas de anlisis para la evaluacin cuantitativa de las alternativas existentes; El modelo de actividades permite medir los resultados logrados por una decisin especfica, facilitando as la adopcin de medidas correctivas, cuando estas son necesarias.