CMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades ms importantes y desafiantes que los gerentes llevan a cabo. Para lograr que los empleados pongan su mximo empeo en el trabajo. Los gerentes necesitan saber la forma y la razn de su motivacin. Esto es lo que examinaremos en este captulo. Conforme lea y estudie este captulo, enfquese en los siguientes objetivos de aprendizaje. Qu es la Motivacin? Neil Lebovits, presidente de Ajilon, una compaa con base en New Jersey, que provee de personal, enfrent serios problemas con los empleados.2 La rotacin era elevada y la moral baja. Lo ms grave fue cuando ofreci una fiesta al salir del trabajo y slo 5 de 50 empleados se tomaron la molestia de asistir. Lebovits quera mejorar el espritu de los empleados, pero como muchos otros gerentes, no contaba con los recursos para otorgar grandes aumentos de sueldo. Por lo que intent varias cosas diferentes que no costaran mucho dinero. Comenz un programa interno de capacitacin sobre los diferentes temas en que los empleados haban mostrado inters. Inici conferencias telefnicas mensuales con cada uno de los empleados para discutir las decisiones gerenciales punto por punto. Estableci una direccin de correo electrnico que los empleados podan utilizar para proponer ideas, y respondi a cada uno de ellos. A cada empleado le otorg tres das de asueto (YDO, YOUT Day Off) al ao sin preguntar para qu los tomaran. Despus de haber implementado estos cambios, la moral del personal se elev vertiginosamente. Los empleados incluso enviaron notas entusiastas a Lebovits en las que decan que se sentan energizados. Neil Lebovits es un buen motivador. Como l, todos los otros gerentes necesitan tener la capacidad de motivar a sus empleados. Eso requiere entender qu es motivacin. Comencemos por sealar lo que no es motivacin. Por qu? Porque muchas personas, incorrectamente, ven la motivacin como un rasgo personal; es decir, piensan que algunas personas estn motivadas y otras no. Nuestro conocimiento sobre motivacin nos dice que no podemos etiquetar a las personas de esa forma ya que los individuos difieren en cuanto a su impulso motivacional y por lo general su motivacin vara de una situacin a otra. Por ejemplo, probablemente en algunas clases usted est ms motivado que en otras. La motivacin se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definicin tiene tres elementos clave: energa, direccin y perseverancia. El elemento energa es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada pone mayor empeo y trabaja duro. Sin embargo, tambin debe considerarse la calidad del esfuerzo. Los niveles altos de empeo no necesariamente llevan a un desempeo laboral favorable menos que sea canalizado en una direccin que beneficie a la organizacin. El esfuerzo dirigido de manera consistente hacia las metas de la organizacin es la clase de empeo

que queremos de nuestros empleados. Por ltimo, la motivacin incluye una dimensin de perseverancia. Queremos empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas. Promover altos niveles de motivacin en el desempeo laboral es un asunto organizacional importante, y los gerentes siguen buscando las respuestas. Por ejemplo, una encuesta reciente de Gallup revel que a una vasta mayora de los empleados en Estados Unidos, algo as como 73 por ciento, no les entusiasmaba su trabajo. Como declararon los investigadores, "Estos empleados -bsicamente- ya se han ido. Los das de trabajo les pasan in advertidos, aportan tiempo pero no energa o pasin a su trabajo". Por tanto, no debe sorprendernos que tanto gerentes como investigadores quieran entender y explicar la motivacin de los empleados. PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN Comenzamos por examinar cuatro de las primeras teoras sobre la motivacin: Teora de la jerarqua de las necesidades de A1aslollr, Teora X y Teora Y de A1eGregor, Teora de los dos factores de Herzberg, y Teora de las tres necesidades de A1eCtelland. Aunque se han desarrollado explicaciones ms vlidas acerca de la motivacin, estas primeras teoras son importantes porque representan los cimientos a partir de los cuales se desarrollaron teoras contemporneas sobre la motivacin y porque muchos gerentes practicantes todava las utilizan. Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow Tener un automvil para llegar a sus labores es una necesidad para muchos trabajadores. Cuando dos empleados importantes de Vurv Technology en Jacksonville, Florida, tuvieron dificultades para llegar al trabajo, el dueo, Derek Mercer, decidi comprar dos automviles usados para esos empleados. Dijo, "Sent que eran empleados buenos y valiosos para la compaa". Uno de los empleados que recibi automvil dijo, "No era el mejor automvil. Ni era el ms bonito. Pero ciertamente me hizo feliz. Las semanas de 80 horas que trabajamos despus de eso se hicieron nada. Fue dar y recibir. Yo estaba dando y la compaa, definitivamente, me estaba dando algo a cambio". Derek Mercer entiende las necesidades de los empleados y su efecto en la motivacin. La primera teora de la motivacin que analizaremos trata sobre las necesidades de los empleados. La teora ms conocida acerca de la motivacin es probablemente la teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow, psiclogo que propuso que dentro de cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades: 1. Necesidades fisiolgicas. Las necesidades de una persona de comida, bebida, refugio, sexo, y otros requerimientos fsicos. 2. Necesidades de seguridad. Las necesidades de una persona de seguridad y proteccin ante el dao fsico y emocional, as como la seguridad de que las necesidades fsicas se seguirn cubriendo. 3. Necesidades sociales. Las necesidades de una persona de afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. 4. Necesidades de estima. Las necesidades de una persona de factores internos de estima, como el respeto por s mismo, la autonoma y el logro, y los factores externos de estima, como el estatus, el reconocimiento y la atencin.

5. Necesidades de autorrealizacin. Las necesidades de una persona de crecimiento, de lograr su potencial y de realizacin personal; la motivacin para convenirse en lo que u no tiene la capacidad de llegar a ser. Maslow argumentaba que cada nivel en la jerarqua de necesidades debe satisfacerse por completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. Un individuo sube en la jerarqua de necesidades de un nivel al otro. (Vea la figura 15-1.) Adems, Maslow separ las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Consider las necesidades fisiolgicas y de seguridad como necesidades de orden inferior y las sociales, de estima y de autorrealizacin como necesidades de orden superior. Las necesidades de orden inferior se satisfacen externamente, en tanto que las necesidades de orden superior se satisfacen de manera interna. Cmo explica la motivacin la teora de Maslow? Los gerentes utilizan la jerarqua de Maslow para motivar a los empleados a hacer cosas que satisfagan sus necesidades. Pero la teora tambin d ice que una vez que una necesidad se satisface por completo, un individuo no est motivado para satisfacer esa necesidad. Por lo tanto, para motivar a alguien, necesita entender en qu nivel de necesidad dentro de la jerarqua se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o sobre ese nivel. La teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow fue bastante aceptada durante las dcadas de 1960 y 1970, en especial entre los gerentes practicantes, quiz porque era intuitivamente lgica y fcil de entender. Pero Maslow no dio soporte emprico alguno a su teora, y diversos estudios que intentaron validarla no lo consiguieron. Teora X Y Teora y DE McGREGOR Douglas McGregor es mejor conocido por proponer dos supuestos sobre la naturaleza humana: la Teora X y la Teora y 9 De manera muy simple, la Teora X es una visin negativa de las personas, la cual asume que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca para trabajar efectivamente. La Teora Y es una visin positiva que supone que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan las responsabilidades, y utilizan su autodireccin. McGregor crea que los supuestos de la Teora Y deban guiar la prctica gerencial y propona que la participacin en la toma de decisiones, los trabajos de responsabilidad y desafos, as como las buenas relaciones en el grupo, maximizaran la motivacin de los empleados. Desafortunadamente, no hay pruebas que confirmen que alguno de los conjuntos de supuestos sea vlido o que ser un gerente de la Teora Y sea la nica manera de motivar a los empleados. Por ejemplo, a Jen-Hsun Huang, fundador de Nvidia Corporation, innovadores y exitosos fabricantes de microchips, se le conoce por usar abrazos tranquilizantes y amor firme cuando motiva a sus empleados. Pero tiene poca tolerancia para los errores. "En una legendaria reunin, se dice que atac severamente a un equipo de proyecto por su tendencia a repetir sus errores. 'Son tontos?' pregunt a los desconcertados empleados. 'Porque si son tontos, solamente pnganse de pie y digan que son tontos"'. Su mensaje, pronunciado en el clsico estilo de la Teora X, fue que si uno necesitaba ayuda deba pedirla. Es una propuesta dura, pero en este caso, funcion. Teora de los dos factores de Herzberg Frederick Herzberg, en su teora de los dos factores (tambin llamada teora de la motivacin e higiene) propone que los factores intrnsecos estn relacionados con la

satisfaccin laboral, en tanto que los factores extrnsecos estn asociados a la insatisfaccin laboral. Herzberg quera saber cundo la gente se senta excepcionalmente bien (satisfecha) o mal (insatisfecha) en sus puestos. (La figura 15-2 muestra estos resultados.) Concluy que las respuestas de las personas cuando se sentan bien acerca de su empleo eran muy diferentes de las que daban cuando se sentan mal. Ciertas caractersticas estaban consistente mente relacionadas con la satisfaccin laboral (los factores del extremo izquierdo de la figura), y otras se relacionaban con la insatisfaccin laboral (los factores del extremo derecho de la figura). Cuando las personas se sentan bien en cuanto a sus trabajos, tendan a citar factores intrnsecos propios del puesto mismo, como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Por otra parte, cuando se sentan in satisfechas, tendan a citar factores extrnsecos que se presentaban a partir del contexto laboral, como las polticas y la administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales de la compaa. Adems, Herzberg crea que los datos sugeran que lo o puesto a satisfaccin no era insatisfaccin, como se sola creer. Eliminar las caractersticas insatisfactorias de un empleo no necesariamente hara ese empleo ms satisfactorio (o motivante). Como se muestra en la figura 15-3, Herzberg propuso que exista un rango dual: Lo opuesto a "satisfaccin es "no satisfaccin ", y lo opuesto a "insatisfaccin" es "no insatisfaccin. Nuevamente, Herzberg crea que los factores que llevaban a la satisfaccin laboral eran distintos de aquellos que llevaban a la insatisfaccin laboral. Por tanto, los gerentes que buscaban eliminar los factores que generaban insatisfaccin laboral podan evitar que las personas estuvieran insatisfechas pero no necesariamente les motivaba. Llam factores de higiene a los factores extrnsecos que generaban insatisfaccin laboral. Cuando estos factores son adecuados, las personas no se sienten insatisfechas, pero tampoco se sienten satisfechas (o motivadas). Para motivar a las personas, Herzberg sugiri enfatizar los motivadores, es decir, los factores intrnsecos relacionados con el trabajo mismo. La teora de los dos factores fue muy aceptada desde la segunda mitad de la dcada de 1960 hasta los primeros aos de la dcada de 1980, a pesar de las crticas a los procedimientos y metodologa de Herzberg. Aunque algunos crticos sugirieron que esta teora era demasiado simplista, ha influido en cmo diseamos los puestos en la actualidad. Teora de las tres necesidades de McCLELLAND