Introduccin Alex Rogo, gerente de una planta manufacturera de la empresa UniCo, recibe un requerimiento de su jefe: o mejora la rentabilidad de la fbrica

en tres meses, o se cierra. Comienza as su carrera contra el tiempo. Rogo, poco tiempo despus, se encuentra con Jonah, su antiguo profesor de matemticas, quien ahora es especialista en produccin. Jonah ayuda a Rogo a librarse de su forma de pensar tradicional, y a reconocer lo que necesita hacer para sobreponerse a los problemas de produccin. En lugar de guiarlo, Jonah le hace preguntas que Rogo debe contestar, para llegar a la solucin a travs de la lgica deductiva. La solucin a los problemas se encuentra en la Teora de las Limitaciones (Theory of Constraints o TOC). Segn sta, es necesario conseguir los cuellos de botella, aquellas unidades de produccin cuya capacidad es igual o menor de lo que el mercado espera del proceso. Una vez hallados, se debe organizar todo de forma que esas unidades estn en lugar prioritario en cualquier plan de trabajo.

Respuesta a las preguntas 1) Qu dice el autor, cul es el mensaje? El autor, E. Goldratt, marca la importancia de saber definir y cumplir la meta en una organizacin tipo, se hace hincapi en que la nica meta de una organizacin con fin de lucro es la de ganar dinero, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final. E. Goldratt indica que ser productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el objetivo mencionado. De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de produccin que no es til en ese momento, ello no sera productivo para la organizacin, al contrario de lo que tradicionalmente se pensara. Segn el autor, una empresa puede definir su grado de cumplimiento de la meta analizando una serie de variables financieras que denomina parmetros de gestin (beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez). Beneficio Neto: La medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo. La Rentabilidad: Es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la inversin o esfuerzo realizado, es relativa al beneficio neto. La Liquidez: representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de forma inmediata sin prdida significativa de su valor. Por lo tanto, el cumplimiento de la meta se logra con un aumento del beneficio neto y un incremento proporcional de la rentabilidad y la liquidez. Pero, como estos indicadores son muy generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa, el autor, propone otros tres parmetros denominados de explotacin. Estos parmetros son definidos en trminos monetarios, lo cuales se indican ms abajo en orden de importancia de menor a mayor: Ingreso neto (Troughput): Dinero generado a travs de las ventas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema. Inventario: Todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender; es decir, el dinero que est retenido en el sistema por algn motivo.

Gasto de operacin: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, todo el dinero que sale del sistema. Goldratt introduce en el libro la teora de las limitaciones (Theory of Constraints o TOC). Esta es una filosofa de Procesos Mentales que, cuando se aplica a un sistema, provee herramientas para comprender por qu las cosas ocurren de la manera en que lo hacen, adems de un mtodo para mejorar el sistema. El Dr. Goldratt establece que cualquier sistema tiene al menos una restriccin. La TOC usa la analoga de la organizacin como una cadena, en que cada departamento es un eslabn. Analizando la restriccin que impacta sobre la operabilidad.- MALS-14 fue capaz de identificar el eslabn ms dbil. El Dr. Goldratt, tambin plantea los siguientes pasos para lograr un proceso de mejora continua: Identificar las limitaciones del sistema Decidir cmo explotar las limitaciones: Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior

Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Direccin de las Operaciones Productivas de la empresa (Produccin Optimizada, OPT). Sus principios bsicos pueden resumirse en nueve puntos. No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de produccin: En toda planta productiva existen dos hechos: Sucesos dependientes: Vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboracin, en un orden predeterminado y rgido. Fluctuaciones estadsticas: Aparecen en determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino slo sus valores medios El autor explica este principio refirindose a una salida de excursin al campo en la que participa el protagonista, su hijo y unos amigos de este ltimo. Al principio la fila marcha en forma ordenada y balanceada, pasado un tiempo, comienzan los problemas de aumentos de distancias y tiempos en la marcha de los integrantes de la fila. Estos problemas surgen a raz de problemas particulares de algn chico, como por ejemplo el cansancio de alguno de ellos o por fenmenos aleatorios como distracciones, irregularidades del terreno, etc.

Si cada uno de los integrantes de la fila marcha al ritmo que le marca su capacidad, aumentar la diferencia existente entre el predecesor y el de menor capacidad y por lo tanto la longitud total de la fila. En cualquier organizacin se establece una situacin similar, los problemas particulares son la falta de capacidad de alguna estacin de trabajo en concreto, mientras que los fenmenos aleatorios pueden venir representados por problemas como la falta de puntualidad en la entrega de las materias primas, las averas, los problemas de calidad, el ausentismo, etc. Por lo tanto, la analoga que se establece entre el ejemplo precedente y los eventos de cualquier planta productiva son: Cada integrante de la excursin se puede asemejar a una estacin de trabajo. La estacin de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sera el primer miembro integrante de la fila, mientras que la terminacin del producto sera anloga con el ltimo. La cantidad de productos en curso sera la longitud total de la fila, y la cantidad de productos vendidos coincidira con el camino ya recorrido y que, por tanto, ya ha sobrepasado el ltimo elemento de la fila. En el caso de que se produjese algn fenmeno aleatorio, por ejemplo, una avera que limite la produccin de un determinado centro de trabajo, sucederan los siguientes fenmenos: Se acumularn los inventarios en curso delante da cada estacin de trabajo, en virtud de que el que le antecede en el proceso productivo sigue suministrndole componentes al ritmo normal y la estacin en cuestin los est procesando ms lentamente (Un aumento de la longitud de la fila, es un aumento de inventario) La facturacin desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que la ltima estacin de trabajo, slo puede trabajar sobre la menor cantidad de componentes que le suministra ahora la estacin que ha sufrido la avera (Una menor velocidad de los miembros de la excursin que siguen al que se ha retrasado, es una disminucin de facturacin). La facturacin perdida durante el periodo de avera ser difcil de recuperar, ya que, al estar la planta perfectamente equilibrada, cada estacin de trabajo tiene justo la capacidad necesaria para responder a la demanda presente, pero no capacidad extra para recuperarse del retraso sufrido.

 Hay que tener en cuenta que las ventas no realizadas significan menos ingresos netos conseguidos. Los gastos de operacin no tienen por qu disminuir sino que, incluso, pueden aumentar. Ello es debido a los costes originados por mantener grandes stocks de productos semiterminados que son innecesarios. La mejor solucin para asegurarse de que la fila marchar siempre de forma compacta. Es colocando a los miembros de la excursin en orden inverso a su capacidad de andar, es decir; adelante se pondra al de menor capacidad; y al final se situara el ms rpido de los miembros. Esta solucin, ofrece las siguientes ventajas: Se seguira recorriendo el mismo camino, puesto que ste no se da por terminado hasta que pasan por l todos los miembros de la excusin. Se evitara las dispersiones de la fila puesto que, siempre, el sujeto que va detrs de un determinado compaero tiene ms capacidad que ste. Esto implica que, en caso de que cualquiera de los dos sufriera algn retraso, ste sera ms fcilmente recuperable. En segundo lugar, se aumentara la capacidad del elemento ms lento de la marcha, que ahora va primero marcando el ritmo (Por ejemplo, como plantea el autor, alivindolo en todo el peso que deba transportar, de forma que dedique su energa exclusivamente a andar). Cuando ms camino ande el primero, ms camino andarn los dems y antes llegarn a la meta. En virtud de lo expuesto, se deduce que el intento de equilibrar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado no es una buena estrategia. Goldratt propone una solucin alternativa que sirva de base para dirigir eficientemente las empresas. Esta se basa en el concepto de cuello de botella, el cual se produce cuando la capacidad de un recurso es igual o inferior a la demanda. Conforme con esto, se diferencian entre recursos cuello de botella (CB) y no cuello de botella (NCB), y se enuncian las ocho reglas bsicas: 1. No hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta ltima con el flujo de materiales de la fbrica No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar equilibrar el ritmo de produccin de los recursos no cuello de botella al ritmo que marca la limitacin del CB y, en segundo lugar, debe intentarse

elevar la capacidad de ste hasta que se logre un equilibrio con la demanda del mercado. 2. La utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema. 3. La utilizacin y la actividad de un recurso no son la misma cosa: Para Goldratt, Utilizar un recurso significa hacer uso de l para que el sistema se dirija hacia la meta. En cambio, Activar, es hacer funcionar un centro de trabajo sin importar si se saque beneficio o no, por lo tanto activar al mximo un centro de trabajo no cuello de botella es algo que no debe hacerse, ya que no genera beneficio alguno. Del libro se puede sacar la conclusin de que cuando se haca trabajar a las secciones NCB a plena capacidad, no se consegua vender ni una unidad por encima de las que marcaba el recurso saturado; por tanto, no se acercaban a la meta, sino que, ms bien, al aumentar los inventarios y, consiguientemente, los gastos de operacin, se alejaban de ella. Esto significa que las secciones estaban activadas, pero no correctamente utilizadas. 4. Tiempo perdido en un cuello de botella es tiempo que pierde todo el sistema: La capacidad del cuello de botella, determina la capacidad de todo el sistema (Haciendo analoga a los eslabones de la cadena). El tiempo que se pierda en l o cualquier disminucin de su capacidad, har disminuir, en igual medida, la capacidad global del sistema. 5. Tiempo ganado en un recurso no cuello de botella es una ilusin: Si equilibramos la utilizacin de todos los recursos no cuellos de botella con la capacidad del recurso CB, ello significar, obligatoriamente, que a los primeros les sobrar tiempo. Se recomienda no invertir dinero, ni energa, en aumentar la capacidad o en ganar tiempo en un recurso que en nada amentar la facturacin de la empresa y que, por tanto, no incrementar ingresos y beneficios. 6. Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema: Los CB determinan la facturacin, siendo los que verdaderamente fijan la capacidad de la misma.

7. El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso: Se distingue dos tipos bien diferenciados de lotes. El lote de proceso, se puede definir como el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas; el lote de transferencia, es el que se usa para transportar tems entre dos centros de trabajo. 8. El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin en el tiempo: La sptima y octava reglas permiten acortar, dividir y solapar los lotes, con lo que resulta ms fcil adaptarse al comportamiento dinmico de cualquier sistema de produccin, donde los cuellos de botella pueden ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de produccin a realizar. 9. Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta simultneamente todas las limitaciones del sistema. 2) En qu estoy de acuerdo y porque? En principio estoy de acuerdo con el autor en lo que respecta a la forma sencilla de narrar, a partir del surgimiento de un problema, la solucin de este, los cuales son recurrentes en las empresas. Plantea desde una perspectiva sistmica el abordaje de un problema para solucionarlo y alcanzar la meta de la empresa. Es un buen libro sobre introduccin a procesos industriales. Adems de ser muy entretenido, ilustra el cambio necesario en una fbrica para salir del pozo de la ineficiencia, a travs del replanteamiento de ciertos criterios de optimizacin. 3) En qu estoy en desacuerdo y porque? Considero que se propone una solucin nica para lograr la meta de una organizacin. Esto no es del todo cierto ya que hay multitud de caminos diferentes para alcanzar los objetivos de una empresa. 4) Qu le quitara al libro y porque? No le quitara nada ya que es una sntesis de un problema muy amplio a nivel organizacional. La virtud del libro es su capacidad de sntesis y su fcil lectura. 5) Qu le agregara al libro y en ese caso agregarlos? Le agregara ms alternativas de solucin al problema planteado tales como: Resolucin a partir de la investigacin de operaciones, Ingeniera de mtodos y estudio de tiempos, Distribucin de planta, etc.

6) Construya una matriz de doble entrada relacionando sucesos dependientes y fluctuaciones estadsticas. Un sistema de produccin basado en la TOC intenta equilibrar el flujo del producto a travs de los elementos integrantes de proceso, por esta razn, los recursos se encuentran desequilibrados, porque algunos tendrn ms carga de trabajo que otros pero el flujo es constante a lo largo del proceso. Para explicarlo mejor, Goldratt introduce los conceptos de sucesos dependientes y fluctuacin estadstica. Si tenemos una cadena de procesos, en el cual el siguiente proceso depende de que el primero termine, estamos frente a Eventos Dependientes. Cuando tentemos un proceso que no tiene un resultado exacto, pero podemos estimarlo, tenemos Fluctuaciones Estadsticas en el resultado. Esto ocurre cuando un proceso u operacin dura ms que el promedio, el proceso siguiente no puede recuperar el tiempo de inactividad del segundo recurso que normalmente es difcilmente compensable, salvo con la utilizacin extra de recursos e incremento de los gastos de operacin.

Sucesos Dependientes Actividades realizadas secuencialmente Fluctuaciones Estadsticas Tiempo

No hay mtodo adecuado de trabajo ni estudio de tiempos No hay mtodo adecuado de trabajo, abunda el tiempo ocioso Existe estandarizacin del mtodo de trabajo pero no tiempo estndar Existe estandarizacin del mtodo de trabajo y tiempo estndar