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12-10-2013

CURSO Governana Rural

MDULO II
Abordagem de Processos Indicadores de Desempenho

QUAL O OBJETIVO DOS NOSSOS ENCONTROS?


2 - GOVERNANA RURAL GESTO DE PROCESSOS E INDICADORES DE DESEMPENHO

3 - GOVERNANA RURAL GESTO DE PESSOAS E ASPECTOS LEGAIS

1 - GOVERNANA RURAL PLANEJAMENTO

5 - GOVERNANA RURAL GOVERNANA E SUCESSO RURAL

FAZER COM QUE O COOPERADO TENHA VISO EMPRESARIAL DO NEGCIO E O TORNE SUSTENTVEL.

4 - GOVERNANA RURAL MEIO AMBIENTE SUSTENTABILIDADE

O QUE SE PRETENDE ?

O QUE SABEMOS UMA GOTA.


Pretende-se que o participante seja capaz de entender e perceber os processos de sua Organizao e, desta forma, ser capaz de estruturar um sistema de gesto baseado em processos, bem como realizar a anlise e medio do seu desempenho.

O QUE IGNORAMOS UM OCEANO!

A MENTE QUE SE ABRE A UMA NOVA IDIA, JAMAIS VOLTAR AO SEU TAMANHO ORIGINAL
Albert Einstein

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O CENRIO AMBIENTAL DA EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO ONDAS DE TRANSFORMAO Revoluo da Informao
I -ONDAS DE TRANSFORMAO ( MACROAMBIENTE SOCIO-ECONMICO )
Revoluo Agrcola Revoluo Industrial Revoluo da Informao

Revoluo Agrcola

Revoluo Industrial

At 1750 DC

1970

II -ERAS EMPRESARIAIS (AMBIENTE ORGANIZACIONAL) At 1750 DC

1970

Era da Produo em massa 1920

Era da Eficincia 1950

Era da Qualidade 1970

Era da Competitividade 1990

Era... 2000

PARADIGMAS DO PODER POLTICO E ECONMICO

Posse da terra/ territrio

Capital financeiro

Conhecimento
Modelos tradicionais de gesto
. Administrao cientfica . Administrao burocrtica . Outros modelos tradicionais da Administrao

Novos modelos de Gesto

Modelos emergentes
. Empresa virtual . Gesto do Conhecimento . Modelos biolgicos/ qunticos/teoria do caos/complexidade
Prof. Heitor Jos Pereira

. Administrao japonesa . Administrao participativa . Administrao empreendedora . Administrao holstica

. Administrao
das relaes humanas

Causas que inviabilizam a agricultura dentro e fora da porteira


FORA Subsdios; Protecionismo; Custo Brasil; Distoro do comrcio internacional; Pases Pobres: faltam recursos financeiros

COMO NOS QUEREMOS ENXERGAR ? SER QUE OUTROS NOS VEM ASSIM ?

DENTRO Ineficincias: Tecnologias; Gerenciais; Organizacionais

Somos o que repetidamente fazemos, portanto, a excelncia no um feito, mas um hbito. Aristteles
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PRINCPIOS DE GESTO EMPRESARIAL EM EMPRESAS RURAIS


COMO REAGIR PERANTE AS MUDANAS Adiantar-se a elas tomando medidas pr-ativas para se beneficiar o mximo possvel?; Esperar para ver o que vai acontecer e s reagir depois?; ou Continuar tocando o negcio como sempre fez? O QUE IR ACONTECER EM CADA UM DOS CASOS REFERIDOS? PACECE-NOS PREVISVEL O RESULTADO FINAL!!!!!!!!!!!

PRINCPIOS DE GESTO EMPRESARIAL EM EMPRESAS RURAIS

SOBREVIVNCIA = COMPETITIVIDADE

PRINCPIOS DE GESTO EMPRESARIAL EM EMPRESAS RURAIS


Os produtos agropecurios (commodities produtos com caractersticas comuns) tm os seus preos mdios em queda; Os Insumos, matrias primas, mquinas e outras tecnologias de produo seguem o caminho inverso, isto , esto em constante ALTA; O mercado consumidor est cada vez mais exigente e exige qualidade e cumprimento de determinadas normas e regras que oneram, ainda mais, a j apertada estrutura de custos das empresas rurais,

PRINCPIOS DE GESTO EMPRESARIAL EM EMPRESAS RURAIS


RESUMINDO: TUDO O QUE O PRODUTOR RURAL VAI FAZER CUSTA MAIS MAS, NA HORA DE VENDER A SUA PRODUO, RENDE MENOS!!!!!!!!!!

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PRINCPIOS DE GESTO EMPRESARIAL EM EMPRESAS RURAIS


NOVO PARADIGMA DO MERCADO AGROPECURIO:

PRINCPIOS DE GESTO EMPRESARIAL EM EMPRESAS RURAIS O QUE SE TORNA NECESSRIO FAZER?:


PRODUZIR CADA VEZ MAIS E MELHOR, APROVEITANDO NA TOTALIDADE OS RECURSOS DISPONVEIS, COMO FORMA DE AUMENTAR A PRODUTIVIDADE E A RENTABILIDADE DA EMPRESA RURAL.

OS PREOS DE MERCADO DOS PRODUTOS AGROPECURIOS VO ESTAR CADA VEZ MAIS PRXIMOS DO CUSTO TOTAL MDIO DE PRODUO.

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PRINCPIOS DE GESTO EMPRESARIAL EM EMPRESAS RURAIS


COMPETITIVIDADE = (produtividade + qualidade)

x (criatividade + inovao)

GERENCIAR OS PROCESSOS; TER QUALIDADE NA GESTO!

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PRINCPIOS DE GESTO EMPRESARIAL EM EMPRESAS RURAIS


OS PRODUTORES RURAIS CONSTITUEM O ELO MAIS FRACO DA CADEIA AGROINDUSTRIAL E ACABAM ESPREMIDOS ENTRE OS SEUS Manter os ELOS da corrente devidamente FORNECEDORES (preos em interligados e com a mesma fora constante elevao) E OS (resistncia) na CADEIA SEUS CLIENTES (mais FORNECEDOR - CLIENTE, qualidade e menor preo). condio fundamentalpara a obteno
de servios com QUALIDADE. Como enchergamos o Futuro ...

Tudo comea pela Viso Estratgica

Nossa razo de existir...

Ao Estratgica
Quais nossas Diretrizes?

Misso

Viso

Implementao
Coisas que valorizamos em nossa empresa...

De que forma Atingiremos?

Valores
Como Monitorar?

O que nos guia?

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PRODUTIVIDADE AGRCOLA
O Brasil lidera a produtividade agrcola na Amrica Latina e Caribe e apresenta ndices de crescimento acima da mdia mundial, segundo estudo da Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) de 2011. Os dados da OCDE mostram tambm que junto com o Brasil, China, frica do Sul e pases do Leste Europeu so os que apresentam as maiores taxas de crescimento da produtividade.

PRODUTIVIDADE AGRCOLA
O movimento contrrio ao verificado no resto do mundo, especialmente entre os pases desenvolvidos que apresentam decrscimo nas taxas de produtividade. Enquanto pases como Frana, Inglaterra e Estados Unidos crescem abaixo da mdia histrica de 1,48% ao ano, verificada no perodo que compreende os anos de 1961 e 2007, o Brasil pressiona o crescimento produtivo agrcola na Amrica Latina. O crescimento anual da produtividade do Brasil de 3,6 % ao ano, comparativamente aos 2,6% da Amrica Latina, 0,86 % dos pases desenvolvidos e 1,98% para o conjunto de pases em desenvolvimento.

PRODUTIVIDADE AGRCOLA
Resultados ainda preliminares sobre as projees mostram que, at 2022, a produo de gros dever aumentar 22%. A soja a cultura que vai puxar esse crescimento, com mdia de 2,3% ao ano, seguida do trigo (1,9%) e do milho (1,8%). O segmento de carnes tambm ter desempenho positivo, com incremento na produo de 40% nos prximos 10 anos. A carne de frango dever liderar o ranking com estimativa de crescimento de 4,2% ao ano, seguida da carne bovina e suna, com 2% ao ano, cada segmento.

Brasil - liderana no agronegcio mundial

Tabaco

Suco de Laranja

Etanol

Carne de Frango

Caf

Carne Bovina

1 Lugar

1 Lugar

1 Lugar

1 Lugar

1 Lugar

1 Lugar

Farelo de Soja

Soja

leo de Soja

Acar

Algodo

Carne Suina

2 Lugar

2 Lugar

2 Lugar

2 Lugar

3 Lugar

3 Lugar

Fonte: Paulo Crunivel - EMBRAPA

Sustentabilidade

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Fonte: Paulo Crunivel - EMBRAPA

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Sustentabilidade
Utilizao de recursos para atender s necessidades do presente sem comprometer a capacidade das geraes futuras em atender s suas prprias necessidades. (Desenvolvido por Gro Brutland em 1990 e aprovado na Rio 92) Este conceito integra os trs vetores da sustentabilidade: ambiental, econmico e social.
Desenvolvimento Maximizao do retorno do capital Econmico Investidor Empreendedor (Lucratividade no longo prazo)

O MUNDO EST MUDANDO RAPIDAMENTE. ONDE NS ESTAMOS? O QUE PODEREMOS FAZER?


Ns estamos exatamente aqui

Responsabilidade Social

Sustentabilidade

Gesto Ambiental

H um mundo que est acabando...

... E um mundo que est comeando..


Era do relacionamento com responsabilidade, moral e tica

1750
Cidadania Gerao de Emprego Engajamento das partes interessadas Preservao de recursos naturais Eco-Eficincia Energia renovvel 31

1960
Industrial

...
Servios

Era da informao ... Era do desenvolvimento tecnolgico

Agrcola

Triple Bottom Line

UMA HISTRIA VERDADEIRA Esta uma estria sobre quatro pessoas chamadas: TODO MUNDO ALGUM QUALQUER UM NINGUM A Qualidade era um servio importante a ser feito e: TODO MUNDO estava certo de que ALGUM faria. QUALQUER UM poderia ter feito. ALGUM ficou zangado sobre isso, porque era servio de TODO MUNDO. TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM podia fazlo, mas NINGUM percebeu que TODO MUNDO no faria. No fim, TODO MUNDO culpou ALGUM quando NINGUM fez o que QUALQUER UM poderia ter feito.

PERSPECTIVAS PARA O AGRONEGCIO


Produto Milho Soja Trigo Laranja Unidade milhes de toneladas milhes de toneladas milhes de toneladas milhes de toneladas

PRODUO Brasil, 2009/2010 a 2019/2020


2008/09 50,97 57,09 5,67 18,54 11,13 7,83 3,19 696,44 31,50 27,67 1,19 12,63 3,48 30,34 22,48 5,69 3,39 26,42 0,83 9,41 12,70 2009/10 53,85 61,77 5,09 18,99 11,62 8,02 3,24 714,31 32,99 25,56 1,27 12,59 3,58 31,12 24,12 6,24 3,57 26,80 0,92 9,76 13,12 2010/11 55,47 63,79 5,28 19,20 12,12 8,21 3,31 732,18 34,36 28,16 1,34 12,74 3,65 31,80 24,53 6,41 3,69 27,14 0,97 10,00 13,62 2011/12 57,10 65,80 5,48 19,40 12,62 8,40 3,39 750,05 35,73 30,75 1,42 12,89 3,71 32,46 24,93 6,58 3,69 27,48 0,98 10,25 14,12 2012/13 58,73 67,82 5,68 19,61 13,12 8,59 3,45 767,92 37,10 33,90 1,49 13,04 3,78 33,12 25,34 6,75 3,78 27,82 0,98 10,50 14,62 2013/14 60,36 69,84 5,88 19,82 13,62 8,78 3,53 785,79 38,48 37,03 1,56 13,20 3,85 33,78 25,74 6,91 3,82 28,16 0,97 10,75 15,11 2014/15 61,98 71,86 6,08 20,02 14,12 8,97 3,60 803,65 39,85 40,45 1,64 13,35 3,92 34,45 26,14 7,08 3,87 28,50 0,99 11,00 15,61 2015/16 63,61 73,88 6,27 20,23 14,62 9,16 3,67 821,52 41,22 44,18 1,71 13,50 3,99 35,11 26,55 7,25 3,95 28,84 1,01 11,24 16,11 2016/17 65,24 75,90 6,47 20,44 15,13 9,35 3,74 839,39 42,59 48,26 1,79 13,66 4,06 35,77 26,95 7,42 4,00 29,17 1,04 11,49 16,61 2017/18 66,86 77,91 6,67 20,64 15,63 9,54 3,81 857,26 43,96 52,72 1,86 13,81 4,13 36,43 27,36 7,58 4,06 29,51 1,06 11,74 17,11 2018/19 68,49 79,93 6,87 20,85 16,13 9,73 3,88 875,13 45,33 57,59 1,93 13,96 4,20 37,09 27,76 7,75 4,12 29,85 1,07 11,99 17,60 Taxa de 2019/20 Crescime nto 70,12 2,67 81,95 2,86 7,07 3,33 21,06 16,63 9,92 3,95 893,00 46,70 62,91 2,01 14,12 4,27 37,75 28,17 7,92 4,17 30,19 1,08 12,24 18,10 1,04 3,64 2,15 2,00 2,26 3,53 9,38 4,68 1,15 1,77 1,95 1,56 2,40 1,51 1,20 1,48 2,29 3,26

Carne de Frango milhes ton eqiv.carcaa Carne Bovina milhes ton eqiv.carcaa Carne Suna milhes ton eqiv.carcaa Cana de Acar Acar Etanol Algodo Arroz Feijo Leite Farelo de Soja leo de Soja Batata Inglesa Mandioca Fumo milhes de toneladas milhes de toneladas bilhes litros milhes de toneladas milhes de toneladas milhes de toneladas bilhes de litros milhes de toneladas milhes de toneladas milhes de toneladas milhes de toneladas milhes de toneladas

Papel milhes de toneladas Celulose milhes de toneladas Fonte: AGE/MAPA, 2010

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PERDAS
A to sonhada rentabilidade da agricultura est mais perto do que o produtor imagina. Mas, mal sabe ele, seu lucro pode estar ficando na prpria lavoura. Apesar do aumento na produo nacional de gros que este ano deve chegar a 100,9 milhes de toneladas entre 5% e 10% de tudo o que cultivado acaba perdido no meio do campo ou pelos silos e estradas do Pas. De acordo com a Confederao Nacional da Agricultura (CNA), em um setor onde a rentabilidade mdia de 7%, reduzir as perdas pode significar at mesmo um ganho de 100% nos lucros.

PERDAS
Problemas de manejo, falta de qualificao de mo-de-obra e na mecanizao agrcola so apontados como os grandes viles da reduo dos rendimentos. A falta de cuidados na armazenagem e no transporte contribuem para elevar esse desperdcio a ndices astronmicos. Embora no exista um consenso sobre o valor exato dos prejuzos da lavoura, dados oficiais da Companhia Nacional de Abastecimento (Conab) indicam que as perdas de gro no Brasil atingem um ndice de 10%, cerca de 9,8 milhes de toneladas em 2000/2001.

PERDAS
Avaliando que o volume de safra j leva em conta a reduo da colheita, pode-se concluir que, no caso do Brasil, a produo real em 2001 deve ter atingido a marca histrica de 109 milhes de toneladas. Em funo de perdas da ordem de 10% (10,9 milhes de toneladas) restaram apenas os 98 milhes de ton anunciados pelo Ministrio da Agricultura. Para se ter uma noo do volume de quebra, s com relao safra de milho, o Brasil perdeu, em 2001, 53 milhes de sacas, o equivalente a US$ 344 milhes. Com esse dinheiro, seria possvel comprar 4.050 colheitadeiras de mdia especificao (quase a frota comercializada no Pas no ano passado, que foi de 4,1 mil mquinas.

PERDAS
Em estudo realizado pela Embrapa Soja, constatou-se que as perdas na colheita esto praticamente inalterveis desde 1927. No caso da soja, elas situam-se em torno de duas sacas por hectare na safra 2000/2001, o que representa prejuzo superior a R$ 570 milhes. O levantamento ainda indica que o desperdcio econmico da lavoura nacional chega a US$ 2,34 bilhes, computando apenas a produo de arroz, feijo, milho, soja, trigo e hortigranjeiros, o que representa aproximadamente 7,8% do PIB do agronegcio brasileiro.

PERDAS NA COLHEITA
De acordo com especialistas em Mquinas e Mecanizao Agrcola, as perdas na colheita so as mais significativas. As perdas so causadas principalmente: Falta de manuteno das colheitadeiras; Falta de regulagem ou de ajuste fino nas mquinas; Idade ou obsolescncia da frota; Capacitao dos operadores de colheitadeiras; No observncia da velocidade ideal de operao das mquinas; Adversidades climticas

PERDAS NO TRANSPORTE

VALOR ??????
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PERDAS NO TRANSPORTE
O custo com transporte de gros no Brasil chega a ser 39% mais caro do que o americano, na comparao entre a propriedade rural at o porto em Xangai, na China. Enquanto nos EUA o produtor gasta US $ 99 para fazer dois mil km com o escoamento da produo, o brasileiro paga US $ 158 para fazer a mesma distncia. Em termos de valores finais, o custo de escoamento para o produtor brasileiro de at R$ 7,00 a mais por saco produzido, em comparao com americano. E no Rio Grande do Sul, o custo de transporte de gros para o porto de Rio Grande pode ser at 3 vezes mais caro por km/tonelada do que o seu principal competidor (EUA).
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PERDAS NO ARMAZENAMENTO
Podem ser Fsicas ou de Qualidade do protuto.

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PERDAS NO ARMAZENAMENTO
Fonte: CONAB

Gesto por Processos

Fornecedor

Cliente

Documentao

Treinamento

Indicadores Controle

Auditorias

A GESTO DOS PROCESSOS


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PROCESSO Se te derem um limo, faa dele uma limonada. Esta frase encerra em seu significado, de forma bastante clara, o conceito de processo. Temos: Fornecedor: algum que fornece alguma coisa, no caso o limo. Entrada/Insumo/matria-prima: Alguma coisa, o limo. Processo(transformao): fazer do limo uma limonada. Sada (resultado/produto): limonada. Clientes: Pessoas que vo apreciar a limonada.

Chamamos de PROCESSO a essa seqncia de passos, tarefas ou atividades interligadas ou inter-relacionadas, que transformam determinados insumos (entradas) em produtos, bens ou servios (sadas). Esses produtos so destinados ao atendimento de requisitos de clientes ou usurios.

FORNECEDOR

LIMO

PROCESSO

LIMONADA

CLIENTE

S3e2

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Conceito de Processos Toda Organizao uma coleo de processos que so executados.

Conceito de Processos Processos so o resultado da articulao de: Pessoas Instalaes Equipamentos e Outros recursos (materiais,...)

No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo.

Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados Ex: Processo de Plantio, de Colheita

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas)

Conceito de Processos Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.

Conceito de Processos

O PROCESSO
CADEIA DE VALOR

VALOR AGREGADO VALOR AGREGADO(VA) IGUAL AO VALOR DO PRODUTO(VP) MENOS A SOMA DOS VALORES DAS ENTRADAS(VE). VA = VP (soma VE)
atividades
RECEBIMENTO

atividades
PRODUO

atividades
VENDAS

atividades
EXPEDIO

FORNECEDORES

CLIENTES

INFORMAO

A atividade deve agregar valor ao processo.

Conceito de Processos Os processos e a agregao de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Ento... Agregar valor agregar satisfao ao seu cliente.

Conceito de Processos Em geral, organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de ver os vrios processos que so desenvolvidos para atender s necessidades dos Clientes

Viso de Processo

Os clientes s pagam por aquilo que na sua percepo tem VALOR

Viso Funcional

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E VOC: COMO PERCEBE OS PROCESSOS DE SUA EMPRESA OU PROPRIEDADE? EXISTE ESPAO PARA A SUA MELHORIA?

NECESSRIO ENXERGAR A FLORESTA E NO APENAS AS RVORES.


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MACRO VISO DO SISTEMA AGRCOLA Processos Alta Direo e Gerenciais


ESTRATGIA DE PRODUO

PLANEJAMENTO

CRONOGRAMA/ EXECUO

AVALIAO

EXERCCIO DE REFLEXO OLHE PARA O SEU PROCESSO E PARA A SUA PROPRIEDADE AGRCOLA E PERGUNTE: Eu conheo todas as etapas do processo ? Tenho controle sobre todas as etapas do processo ? Consigo estabelecer metas de melhoria do processo ou do produto ? Conheo a legislao que aplicvel minha propriedade (legislao ambiental) ou ao meu processo e produto (normas e legislao) ?

Plano de Manuteno CRONO Compras. CRONO Aplicao de Preventiva/ Reviso/ Reforma dde Mquinas, Insumos; Implementos e Caminhes. CRONO Manut. Prev. Plano de Insumos CRONO Plantio; Plano de Contratao de CRONO Pulverizao mo de obra, mquinas e ETC............ equipamentos.

Planejado X Realizado Avaliao Tcnico Econmica.

Processos Rel. Produo

COMERCIALIZAO

CORRETIVOS E FETILIZANTES Correo do Solo

TRATOS CULTURAIS

PLANTIO

COLHEITA

TRANSPORTE/SEC AGEM/ BENEF/ARMAZ


Disponibilidade espao / silos; Disponibildade de caminhes;

Dessecao p/ Plantio Semente Espaamento; Fungicidas Mquinas Inseticidas ETC.. Micronutrientes Dessecao p/ colheira

Disponibilidade de mquinas;

Processos de Apoio

PLANO DE MANUT. PREVENTIVA


Plano de Manuteno Preventiva/ Reviso/ Reforma dde Mquinas, Implementos e Caminhes

RECURSOS HUMANOS
Treinamento Contratao; ETC.

COMPRAS

CONTROLES FINANCEIROS

CONTABILIDADE

Plano de compras; Contas a Pagar Avaliao de Contas a Receber; Fornec edores; ETC. Critrios de Inspeo; etc.......

OLHE PARA O SEU PROCESSO E PARA A SUA PROPRIEDADE AGRCOLA E PERGUNTE:


Meus funcionrios esto aptos / qualificados a executar as atividades de forma a atender s exigncias da qualidade ? Tenho controle sobre os registros que evidenciam que o meu processo est sob controle ? Estou controlando os impactos ambientais de meu processo (embalagens, guas, etc) ? Conheo e tenho controle sobre as variveis de qualidade e meio ambiente relacionadas minha atividade ?

OLHE PARA O SEU PROCESSO E PARA A SUA PROPRIEDADE AGRCOLA E PERGUNTE:


Se a sua resposta foi NO para pelo menos 1 (uma) das perguntas anteriores, PROVVEL que voc consiga OBTER benefcios com a implantao de um SISTEMA DE GESTO. IMPORTANTE ressaltar que a definio do Sistema de Gesto que melhor se encaixa na sua propriedade est diretamente relacionada com os nveis de controle que sero estabelecidos para as diferentes variveis: Ambientais; De qualidade; De responsabilidade social; Etc.

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REFLEXO "No possvel gerir o que no se pode medir ...e, se no se pode gerir, gerir, no se poder melhorar " (William Hewlett)
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O PODER DO PROCESSO

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PENSAMENTO ATUAL NAS EMPRESAS

O QUE A GESTO E A QUALIDADE PODEM AGEGAR DE VALOR AO NEGCIO AGRCOLA!

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O QUE A GESTO E QUALIDADE PODEM AGREGAR DE VALOR AO NEGCIO AGRCOLA


Maior e melhor gerenciamento dos processos produtivos; Estruturao de uma rede de objetivos, indicadores e metas que nos permitem uma gesto integrada do negcio; Melhor e maior qualificao dos Recursos Humanos,

O QUE A GESTO E QUALIDADE PODEM AGREGAR DE VALOR AO NEGCIO AGRCOLA


Estabelecimento de padres e diretrizes estratgicas e operacionais; Promove a agregao de VALOR atravs da diminuio de retrabalho, desperdcios, etc; Agregao de Valor ao produto final, no apenas em funo do Certificado mas, devido a toda estrutura de gesto e controle de processos, Auxilia na melhoria do desempenho e motivao dos colaboradores;

Seleo e controle dos fornecedores de produtos e insumos estratgicos; Avaliao de desempenho e performance dos diversos intervenientes no sistema;

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ABORDAGEM DE PROCESSOS E ESTABELECIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

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@ e. world
BUSINESS

ABRANGNCIA DE UM SISTEMA DE GESTO NA EMPRESA RURAL


FORNECEDORES ORGANIZAO OU PRODUTOR
indic. do desempenho financeiro global produto da organizao

CLIENTES

indic. do desempenho de fornecedores produto do fornecedor

e.banking

e.commerce

e.mail

e.marketing

e.credit

e.business
indic. do desempenho na responsabilidade pblica e cidadania

indic. do desempenho do produto indic. do desempenho operacional e processos de apoio

indic. da qualidade do produto ou de satisfao de clientes indic. do desempenho de mercado

indic. do desempenho e satisfao de pessoas PGP CONSULTORIA E ASSESSORIA LTDA


Fonte: TADASHI

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TODOS NA EMPRESA SO FUNDAMENTAIS OBTENO DOS RESULTADOS PLANEJADOS

50% do sucesso de uma empresa rural est da porteira para fora... ...os outros 50% dependem da forma como se gerencia a propriedade rural!

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RESULTADOS DE CAMPO PARA ALTA PRODUTIVIDADE DE CULTURAS


Informao RECURSOS HUMANOS Administrao Comercializao Tecnologia

TODO GANHO LQUIDO TODO LUCRO CRIADO PELO DESIGN

O VALOR DE TODAS AS COISAS USADAS


Solo Nutrio

NA

AGRICULTURA, DEFINIDO NO PELO QUE AS CONSTITUI, E SIM PELO MODO COMO SE DISPEM
Proteo Mquinas

Alta Produtividade

SUAS PARTES.

Clima

Gentica
Fonte: Ivo Frare Fonte: Ivo Frare

SISTEMA DE PRODUO FATORES QUE DETERMINAM O POTENCIAL PRODUTIVO DA CULTURA


Dos 52 fatores que compem o sistema de produo, o mais importante de tudo saber identificar e adequar os fatores que respondem para mais ou para menos em termos de produtividade. produtividade. Flanuery R.L ( 1.980 ) obteve produtividade mdia de soja e milho em 4 anos, na ordem de 6.900 e 19 19. .080 Kg/ha. Kg/ha. Agrupando e sistematizando tecnologias disponveis. disponveis.

Planejamento Correo do solo Rotao de culturas Programa de adubao Variedade poca de plantio

FATORES QUE DETERMINAM O POTENCIAL PRODUTIVO DA CULTURA

CONCEITO ATUAL INSUMOS

RETORNO
Organizao Operacional Qualidade de plantio Qualidade das adubaes Controle de ervas daninhas Controle de pragas Controle de doenas

PROTEO INSETICIDAS HERBICIDAS FUNGICIDAS OUTROS


POLMEROS ADJUVANTES LEOS

SEMENTES FERTILIZANTES CORRETIVOS COBERTURAS / ROTAO MQUINAS ASSISTNCIA AGRONMICA

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QUE TAMANHO QUEREMOS PARA O NOSSO Q DA QUALIDADE?

q
ou

Q
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O QUE PROCESSO?
Entradas Controlveis Entrada da matria prima, componentes, misturas e sub-montagens
X1 X2 . . . X . .p.

Princpios bsicos de processos


Medir o processo atravs de indicadores; os indicadores so a base para a melhoria contnua

Controle Avaliao Medio sada do produto Y = caracterstica da qualidade

Fornecedor

Dono do processo Incio Fim

Cliente

PROCESSO

Entrada
Melhorar

Processo

Sada

Z1 Z2 . . . Zp

Entradas no controlveis

Avaliao preciso MEDIR para ENTENDER preciso ENTENDER para poder CONTROLAR preciso CONTROLAR para poder APERFEIOAR PGP CONSULTORIA E ASSESSORIA
LTDA

feed back ao fornecedor

Metas

feed back do cliente

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Princpios bsicos de processos


PROCESSO PRODUTOS

I.D / METAS
SITUAO ALCANADA

IMPREVISTOS

EXECUO DO TRABALHO NO DECORRER DO TEMPO

SITUAO DESEJADA = META A SER ATINGIDA


SITUAO ALCANADA

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GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

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PENSAMENTO AO ABORDAR O PROCESSO PROBLEMAS PODEM SER CLASSIFICADOS EM:

NO CONTROLVEIS - o CONTROLVEIS - os
envolvidos possuem responsabilidade e autoridade.
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problema pertence a outro processo no qual os envolvidos no possuem responsabilidade nem autoridade. Normalmente so afetados pelos seus efeitos.

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GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

COMO DEVEM INTERAGIR OS DIVERSOS PROCESSOS DA EMPRESA

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MERCADO
Pessoa Fsica Pessoa Jurdica Governo

Sistema de Gesto Agrcola

Possveis definies / classificaes


Processos de gesto: Processos necessrios para realizao de atividades de gesto (ex.: objetivos, anlise crtica) Processos chaves: Todos os processos que que contribuem diretamente para agregar valor (desde o levantamento dos requisitos do cliente at o cumprimento dos requisitos) Processos de apoio Processos necessrios para garantir a realizao dos processos chaves (ex.: recursos, infra-estrutura..)

SUPRIMENTOS

PLANTIO

MQUINAS

PULVERIZAO

OFICINAS / MANUTENO

Sistema Integrado de informaes

COLHEITA

RECURSOS HUMANOS

SECAGEM

UBS / SILOS

COMERCIALIZAO

ATIVIDADES ESTRATGICAS (PLANEJAMENTO)

DECISO

ATIVIDADE FIM

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Rede de processos numa organizao


Processos de gesto Controle Sada Processo Entrada Recursos Processos chaves Controle Controle que agream valor Sada Sada Processo Processo Entrada Entrada Entrada Sada Sada Controle Sada Processo Entrada Sada
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Abordagem dos gargalos


Analogia da Tropa
Produto: espao percorrido Matria prima: espao a percorrer

Estoque em processo

Controle Sada Processo Sada

Como evitar que a tropa se disperse?

Mais lentos na frente Custo...

Amarrar os recursos Fragilidade...

Processos de apoio

Tambor / sargento... PCP - hipteses plausveis?

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O QUE UM PROCESSO BEM ESTRUTURADO NO DEVE PERMITIR!

UMA HISTRIA SOBRE QUALIDADE

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FLUXOGRAMA DE PRODUO
Recepo
Recebe Romaneio do Caminho e Cadastra no Sistema

Silos

Extrao

Pulp Wash

Evaporador

Linha de leo

Linha de D'limonene

Padronizao

Envase

Estocagem

Lavagem e Escolha da Matria Prima

Finisher

Tanque Pulmo Exportao Tanque de Padronizao

Descarrega a Matria Prima no Silo designado pelo Lab. Preliminar Amostragem e Anlises

Classificao por Tamanho

Turbo Filtro

Tanque de Reprocesso

Peneira Rotativa

Tanque de gua Amarela N Suco EX OK Produto Acabado Cmara Fria

Bagacilho Descarrega o Silo de acordo com a Programao de Produo Extrao Envia a Matria Prima para os Silos Suco D'Limonene

1 Lavagem de Polpa

Evaporador 60.000 Lbs

Rosca Batedora

Destilador S

Envase de Suco Concentrado Turbo Filtro Finisher Tanque de D'limonene

Matria Prima Polpa

gua

2 Lavagem de Polpa

Centrfuga Concentradora

Envase de Subprodutos gua Amarela

leo Essencial N Suco Padle Finisher Centrfuga Polidora MI OK

Estocagem Produto Acabado

Caixa de Bagao Tanque de Descerao

Tanque de Padronizao

Evaporador 20.000 Lbs Suco MI N

S Tanque Pulmo Mercado Interno Centrfuga de Suco

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O QUE A MEDIO ADEQUADA PODE EVITAR !

TUDO O QUE NO MEDIDO NO CONTROLADO.

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- Costumes;
- desejos; - situao financeira

Necessidade

PROCESSOS X INDICADORES NA AGRICULTURA


PROCESSO 1.Avaliao do solo INDICADORES Fertilidade (anlise qumica = micro + macroelementos) Avaliao edafolgica (classificao / anlise do perfil = trincheira / anlise fsica) Resultados de safras anteriores (culturas x produtividade) Levantamento planialtimtrico Avaliao do nvel de compactao e necessidade da adequao do sistema de preparo (arao > escarificao > subsolagem) Sistema de preparo (convencional x plantio direto) Uso de mquinas no preparo do solo (consumo de horas-mquina por processo) Custo dos vrios sistemas de preparo (custo / benefcio)

Planejamento

- Oramento;
- mercados, feiras Compras

Cliente
satisfeito
2. Preparo do solo
Cozinhar Comer

Prpreparao

receitas

lavar loua processo de apoio Avaliar, melhorar

= procedimento

melhorias

Processo Processode PGP CONSULTORIA E ASSESSORIA gesto LTDA

elogios, comentrios

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PROCESSOS X INDICADORES NA AGRICULTURA


5. Germinao

PROCESSOS X INDICADORES NA AGRICULTURA


ndice de germinao em laboratrio (projetado) x ndice de germinao no campo (efetivo) ndice de mortalidade de plantas germinadas (pssaros, doenas, pragas)

3 . Co r reo d o so lo

4 . Plan tio

N ecessi d ad e d e calcreo / f o sfato P r o fu n d id ad e d e in co rp o ra o / eq u ip am en to s u tilizad o s R esu ltad o em p ro d u ti v id ad e, an tes e d ep o is d a co rr eo (ex t rap o la o a p artir d e o u tras r eas em sit u ao sem elh an te) > cu s to / b e n efci o d o in v estim e n to C o m p ar ao d e h o ras -m q u in a u ti liz ad a x h o r as-m q u in a p ar ad a p ara m an u ten o / co n s erto C o m p ar ao d a d en si d ad e id eal (d efin id a p ela p esq u i sa p ara a cu l ti v ar) x d ad o s r eais d o ca m p o > is to o stan d d efin id o e m m il p lan t as / h ectar e C o m p ar ao d e efi cin cia d e d if eren tes eq u ip am en to s: h o r as-m q u in a / h e ctar e

6. Formao da lavoura

Avaliao do desenvolvimento das plantas de acordo com as informaes da pesquisa (diferentes estgios de desenvolvimento x nmero de dias)

7. Controle de pragas e doenas

Percentual de plantas atacadas por doenas / pragas e definio do momento ideal de controle (definio do nvel de dano econmico) Identificao exata das pragas e doenas existentes (gnero e espcie) Medio da efetividade dos mtodos de controle (plantas saudveis x plantas atacadas, n de insetos mortos x vivos)

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PROCESSOS X INDICADORES NA AGRICULTURA


8. Adubaes Clculo do nvel de adubao econmica: avaliao do custo / benefcio da operao Efetividade da adubao Anlise do adubo (frmula da embalagem corresponde ao produto) Utilizao de produtos alternativos de adubao Custo operacional (mo-de-obra + horamquina) Utilizao das informaes meteorolgicas, para programao da colheita Quantificao dos desperdcios da operao (utilizao do copinho da Embrapa Soja) Custo da hora-mquina Uso efetivo das colheitadeira (horamquina / mquina / ano) Horas paradas em manuteno / conserto na poca da colheita

PROCESSOS X INDICADORES NA AGRICULTURA


10. Transporte interno Custo do frete interno Avaliao do estado das estradas de circulao Avaliao do custo-oportunidade em ter uma frota prpria x alugada Desperdcio de gros no ato do transporte (as bolinhas vo caindo pela estrada....) Tempo mdio de espera do caminho na fila de descarga Percentual de umidade e impureza dos gros Percentual de perda durante a armazenagem (toneladas / ms) Tempo de descarga Sistema de controle do percurso campo / graneleiro Destinao dos resduos da pr-limpeza Balana (aferio) Sistema de acompanhamento das tendncias de preo CBOT / BMF) + fonte de informaes (SAFRAS & MERCADO, FNP) Sistema de formalizao do processo de compra Sistema de recebimento Controle do comprador / vendedor Processo de comunicao vendedor x expedio (graneleiro)

11. Armazenagem

9. Colheita

12. Comercializao

PLANO DE ATENDIMENTO ESTRATGICO

Exemplo de Processos na Agricultura.

Objetivo estratgico

Meta estratgica

Processos relacionados

Obj do processo

Doc relacionado

Metas

Indicadores de Frmula de Frequncia desempenho clculo de medio

Responsvel

Colheita dos Frutos Altos

Colheita de Caf

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O CUSTO DO ERRO

Porque importante fazer certo da primeira vez !

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CUSTO COMPARATIVO DAS FALHAS MAIS CARO


MAIS BARATO O MAIS BARATO

Exemplo dos Pulverizadores


Fonte: Fazenda

O cliente encontra defeito no produto ou servio quando entregue.

Defeitos so descobertos e corrigidos durante as operaes internas da companhia.

O sistema de gerenciamento da qualidade da companhia planejado e executado para prevenir defeitos.

CUSTO DO MAU GERENCIAMENTO

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Exemplo dos Pulverizadores


Fonte: Fazenda

PULVERIZAO: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


rea Cultivada: 2230 hectares. Pulverizadores com 18 metros de barra provocam uma perda por amassamento de 5,55%. 2230 ha x 5,55% = 124 ha de rea amassada / ano.

CUSTO DO MAU GERENCIAMENTO

PULVERIZAO: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


SOJA:
14OO ha. x 5,55% = 78 ha de soja amassada / ano. 78 ha. x 55 sc./ha = 4602 sacos / ano. 4602 sc / ano x US$ 12,00 = US$ 55.224,00 / ano. TRIGO 1600 ha x 5,55% = 89 ha x 59 sacos/ano= 4895 sacos. 4895 sacos x US$ 8,00 saco = US$ 39.160,00 / ano.

PULVERIZAO: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


TOTAL: Soja = US$ 55.224,00 / ano Trigo = US$ 39.160,00 / ano US$ 94.384,00

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PULVERIZAO: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


CUSTOS DE PRODUO: A produo amassada e perdida teve um custo de produo. Considere: 78 ha de Soja a US$ 280,00 / ha = US$ 21.840,00 89 ha de Trigo a R$ 350,00 / ha = US$ 31.150,00 PREJUZO NO CUSTO DE RODUO= USD$ 52.800,00 CUSTO TOTAL: R$ 184.800,00 = USD$ 52.800,00

PULVERIZAO: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


Aumentando-se o comprimento da barra a perda cai de 5,55 para 4,1%. Barra de 24 metros, ou seja um aumento da barra de 33,3% provoca uma reduo de 35,3% do amassamento de colheita.

Total que se deixa de ganhar por uma gesto deficiente e PERDA TOTAL: 94.384,00 + 52.800,00 =US$ no acompanhamento dos 147.184,00 indicadores.

PULVERIZAO: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


Vejamos: Um prejuzo de US$ 94.384,00 / ano na rea cultivada pode ser diminudo em 35,30% com o aumento do tamanho da barra, isto , uma diminuio do prejuzo de US$ 33.317,00 / ano. Um prejuzo de US$ 52.800,00 / ano no Custo de Produo pode ser diminudo em 35,30% com o aumento do tamanho da barra, isto , uma diminuio para US$ 34.162,00 / ano.

PULVERIZAO: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


REA DE APLICAO: Considerando que faremos 4 aplicaes de Herbicidas, Inseticidas e Fungicidas na cultura do Trigo e 3 aplicaes na cultura da Soja, teremos: Trigo Soja 4 aplicaes 1600 ha 3 aplicaes 1400 ha 6400 ha 4200 ha

Total de rea= 10600 ha

PULVERIZAO: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


Se optarmos pela pulverizao area, o custo estimado calculado em USD $ 8,50 / ha. Custo da pulverizao area = USD $ 90.100,00 sem qualquer quebra por amassamento das plantas.

PULVERIZAO: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


CUSTO DA PULVERIZAO TERRESTRE, PARA UM PULVERIZADOR DE 18 METROS DE BARRAS: Custo por hectare = R$ 5,00 / ha = USD$ 1,43 / ha. Custo indireto de investimento Maquinaria ( 5 tratores, 5 pulverizadores para fazer a mesma rea na mesma unidade de tempo / dia que o avio. Custo indireto aproximado (imobilizado) = USD$ 171.428,00

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PULVERIZAO: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


Custo de aplicao area maior em USD$ 7,07 / ha ( USD$ 8,5 1,43 = USD$ 7,07).

CUSTO DO MAU GERENCIAMENTO


Exemplo Diminuio da bitola dos pneus do trator
Fonte: Fazenda V Anna

TRATORES /PNEUS: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


rea Cultivada: 2815 hectares / ano .

TRATORES / PNEUS: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


SOJA:
1963 ha. x 5,55% = 109 ha. de soja amassada / ano. 109 ha. x 55 sc./ha = 5995 sacos / ano. 5995 sc / ano x US$ 12,00 = US$ 71.940,00 / ano. TRIGO 1700 ha. x 5,55% = 94 ha. x 50 sacos /ano= 4700 sacos. 4700 sacos x US$ 8,00 saco = US$ 37.600,00 / ano.

Tratores com bitola de pneus de 46,7 cm. causam um amassamento de 5,55%. 2815 ha x 5,55% = 156 ha de rea amassada / ano.

TRATORES / PNEUS: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


FEIJO
150 ha. x 5,55% = 8,3 ha 8,3 ha. x 45 sc. = 373 sc 373 sc x US$ 30,00 / sc = USD 11.190,00

TRATORES / PNEUS: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


TOTAL: Soja = US$ 71.940,00 / ano Trigo = US$ 37.600,00 / ano Feijo =US$ 11.190,00 US$ 120.730,00

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TRATORES / PNEUS: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


CUSTOS DE PRODUO: A produo amassada e perdida teve um custo de produo. Considere: 109 ha de Soja a US$ 280,00 / ha = US$ 30.520,00 94 ha de Trigo a US$ 350,00 / ha = US$ 32.900,00 8,3 ha de Feijo a US$ 450,00 / ha = US$ 3.735,00 PREJUZO NO CUSTO DE PRODUO= USD$ 67.155,00 PERDA TOTAL: 210.730,00 + 67.155,00 =US$

TRATORES / PNEUS: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


Diminuindo-se a bitola dos pneus para 37,85 cm a perda diminui de 5,55 para 4,5%. A reduo da bitola dos pneus representa uma diminuio no amassamento das plantas de 18,95%.

187.885,00

Total que se deixa de ganhar por uma gesto deficiente e no acompanhamento dos indicadores.

TRATORES / PNEUS: CURIOSIDADE OU PREJUZO ?


Vejamos: Um prejuzo de US$ 187.855,00 / ano na rea cultivada pode ser diminudo em 18,95% com a diminuio da bitola dos pneus, isto , uma diminuio do prejuzo de US$ 35.598,00 / ano.

Uso Eficiente Dos Recursos Disponveis


preciso adubar e irrigar o crebro dos empresrios rurais Utilizar plena e racionalmente os recursos que j possuem; Aplicar corretamente tecnologias de baixo custo; Para efetuar tal transformao os empresrios rurais necessitam, muitssimo mais, de conhecimentos que de crditos e subsdios.

SUBSTITUA A PERGUNTA: QUANTO VOU GANHAR? POR QUANTO ESTOU DEIXANDO DE GANHAR?
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Quatro nveis de formulao estratgica


inovadoras
Moldar
O Futuro Excelncia em trabalhar com o futuro Futuro visto como um 'portflio de oportunidades Elaborao de projetos e processos como forma de moldar o futuro

ETAPAS DO PROCESSO DE GESTO


Tratar as Anomalias

Mapeie as falhas dos processos Registre e trate Defina prioridades Defina Objetivos e Metas Mensure Mensure-os Audite Audite-os

(Leque de Estratgias)

Resoluo de problemas agudos Negligncia de riscos Tratamento de sintomas Perspectiva do dia-aTratar dia Problemas Atuais

Antecipar
Necessidades do Futuro

Controlar

Eliminar

usuais

Problemas Emergenciais

Pr-atividade em relao ao futuro Mobilizao para pensar e agir estrategicamente Planejamento Identificar e baseado em eliminar as causas cenrios dos problemas Acmulo de aprendizado

Padronizar

Crie Padres de Trabalho, defina os requisitos do cliente

Definir Processos

Entenda seus processos Faa o mapeamento

curto

(Horizonte de Planejamento)

longo

O PROCESSO DE GESTO EMPRESARIAL A PALAVRA CHAVE INTEGRAO!!

O PROCESSO DE GESTO EMPRESARIAL A PALAVRA CHAVE INTEGRAO!!

RESULTADOS

INTEGRAO ALGO MAIS COMPLEXO QUE CONECTAR COISAS...

CRIANDO ALINHAMENTO!
Fonte: Lopes, 1999

Fonte: Lopes, 1999

25%

Erros Perdas Perda de Faturamento Etc

CUSTOS VISVEIS

Mau Uso dos Recursos Desperdcios Atrasos

Falta de Liderana

Retrabalhos Perfeccionismo

Reclamaes

CUSTOS INVISVEIS

75%
Estoques excessivos

Reunies Improdutivas Erros diversos

Falhas na Comunicao

Informaes Erradas Desmotivao

Absentesmo Insatisfao do Cliente

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GESTO POR PROCESSOS


VENCENDO AS BARREIRAS...

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Se voc disser que pode fazer alguma coisa ou que no pode, de qualquer forma voc estar certo.

PGP CONSULTORIA E ASSESSORIA LTDA

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A RENTABILIADE PROPORCIONAL AO CONHECIMENTO APLICADO POR HECTARE

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