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Assegure-se de que todas as chefias j fizeram o curso Gerenciamento para Resultados de 24 horas, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial.
Monte um Plano de Melhoria do Gerenciamento que corresponda fase ARRUMANDO A CASA. Estabelea um prazo de 8 meses.
Inicie o trabalho. Ao longo deste trabalho, reconvoque o seu Grupo de Cumbuca e juntos estudem novamente at o Captulo 7. Aplicando os conceitos na prtica, o nvel de entendimento muda muito e para melhor. Experimente!
Ao final de 8 meses, retome seus estudos do livro. Junto com seu Grupo de Cumbuca estude at o Captulo 13.
Monte novo Plano de Melhoria do Gerenciamento que corresponda fase AJUSTANDO A MQUINA. Estabelea um prazo de 16 meses.
Ao final dos 16 meses, retome seu Grupo de Cumbuca e v at o final do livro. Posso lhe garantir que nesta poca sua gerncia j pode ser classificada como de Classe Mundial.
1 FASE
ARRUMANDO A CASA
ARRUMANDO A CASA
4
PADRONIZAR
5
ELIMINAR ANOMALIAS
6
MONITORAR APERFEIOAR MONITORAMENTO
7 10
GERENCIAR PARA MANTER
11
APERFEIOAR MANTER GARANTIR QUALIDADE
3
GERENCIAR PARA MELHORAR
12
APERFEIOAR MELHORAR
14
FUTURO
9
PRATICAR SOLUO DE PROBLEMAS
13
RH
DIREO
A
GERENCIAIS
P D
C
GERENCIAMENTO
FUNES
SUPERVISO
A C
OPERAO
S D
OPERACIONAIS
Figura 1.1: Funes das Pessoas em uma Organizao e sua relao com o mtodo.
(2), (3)
SITUAO NORMAL
FUNES
OCORRNCIA DE ANOMALIAS
* Estabelece METAS para corrigir a Situao Atual. * Compreende o Relatrio da Situao Atual.
DIREO
GERENCIAIS
GERENCIAMENTO
* Faz, semestralmente, o Relatrio da Situao Atual para a chefia. * Elimina as anomalias crnicas, atuando nas causas fundamentais (PDCA). * Rev periodicamente as anomalias, detectando as anomalias crnicas (Anlise de Pareto). * Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrncia, atuando complementarmente funo superviso. * Registra as anomalias e relata para a funo gerencial. * Conduz Anlise das Anomalias, atacando as causas imediatas (p. ex.: o padro foi cumprido?).
SUPERVISO
OPERACIONAIS
OPERAO
* Relata as anomalias.
TIPO
GERENCIAMENTO DA ROTINA
- RELACIONAMENTO IMPORTANTE
ATUAO CORRETIVA META: SATISFAZER MAIS AS PESSOAS QUE OS CONCORRENTES E DE MANEIRA MAIS ECONMICA. MTODO:
A C D
CUMPRIR OS PADRES . PADRO DE SISTEMA . PADRO TCNICO DE PROCESSO . PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO
ITENS DE CONTROLE
EXECUO: TRABALHO DISCIPLINADO DE ACORDO COM OS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRO. 5S: PARCIMNIA, ORGANIZAO, LIMPEZA,
DISCIPLINA, PUREZA DE INTENES E JUSTIA.
COMO ESTO MEUS RESULTADOS? COMO ELES SE COMPARAM COM AS METAS? COMO SE COMPARAM COM OS BENCHMARKS?
DEFINIO DAS METAS DESCRIO DO NEGCIO GRFICOS IDENTIFICAO DOS PROBLEMAS PRIORITRIOS PESQUISA DOS VALORES DE BENCHMARK DEFINIO DOS ITENS DE CONTROLE PRIORITRIOS
[D] +
UM PROBLEMA PRIORITRIO
A P C D
5S
[B]
[A]
AVALIAO DO PROCESSO
(Avaliao da Disperso)
[C]
DEFINIO DOS FLUXOGRAMAS
PADRONIZAO
A S C D
MTODO
HUMANISMO
GERENCIAMENTO DA ROTINA 5S
- Receba a META DE MELHORIA de sua chefia ou estabelea sua prpria meta (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurana). Estabelea um item de controle. Levante Informaes (Fatos e Dados) Analise o Problema Faa um brainstorming.
(Quais as causas que nos impedem de atingir a meta?)
PLANO DE AO GERENCIAL
475
455
MELHOR
* META (425)
Tempo
(380) BENCHMARK EMPRESA Y.S.A.
400
1 2
Receba do seu chefe ou estabelea sua prpria META DE MELHORIA. Levante todas as informaes que voc puder sobre o tema. Convoque todas as pessoas (engenheiros, tcnicos, supervisores, operadores, outros gerentes, tcnicos de empresas fornecedoras, consultores, etc.) que voc sente que podem contribuir, ou seja, que "entendam do riscado". Este um processo de coleta de conhecimento. Faa uma reunio visitando, se possvel, o local onde ocorre o tema. Tenha disponvel: bastante papel flip-chart, fita crepe, pincel atmico de vrias cores, papel post-it, etc.
Na reunio, primeiramente coloque sua meta de longo prazo ( aquela para superar o melhor do mundo). Depois coloque sua meta a ser atingida dentro de, no mximo, 1 ano. Explique claramente quanto a empresa vai ganhar por ano ao ser atingida a meta. Escreva tudo isto em folhas flip-chart colocadas na parede. Use letras de forma bem grandes e coloridas para gravar na mente das pessoas. Discuta estes nmeros com as pessoas. Quantas famlias poderiam ser mantidas com a reduo deste desperdcio?
5 6
Defina o problema do grupo. Escreva: NOSSO PROBLEMA EXCESSO DE ERROS DE FATURAMENTO (por exemplo). Agora pergunte ao grupo: POR QUE TEMOS TANTOS ERROS DE FATURAMENTO? (por exemplo). Neste ponto voc tem duas opes: ou distribui papel post-it e cada um escreve uma causa em cada papel, ou cada um vai simplesmente falando aquilo que considera ser a causa do problema. O lder da reunio escreve cada causa em papis flipchart e os coloca na parede da sala. No se esquea de perguntar o porqu vrias vezes.
Terminado o processo de "coleta de causas", procure simplific-las juntando causas similares e anulando causas consideradas sem importncia pelo grupo. Se for necessrio, faa uma votao. Analise a consistncia das causas no processo de limpeza:
(a) Qual o impacto da eliminao de cada causa no resultado desejado (meta)? (b) Est no meu mbito de autoridade atuar sobre esta causa?
Agora, para CADA CAUSA resultante desta limpeza, discuta com o grupo uma ou mais CONTRAMEDIDAS. S escreva no papel flip-chart aquelas contramedidas consensadas por todos. Disponha estas contramedidas sob a forma do 5W 1H. Pronto, voc tem um PLANO DE AO, como mostra a Tabela 3.2.
CONTRAMEDIDAS
(WHO)
LOCAL
JUSTIFICATIVA*
PROCEDIMENTO
(HOW)
(WHAT)
Desmontar o laminador principal, retir-lo com a ponte rolante e elevar a base B2 em 2 cm por meio de chapas de ao furadas para dar lugar ao parafuso regulador.
Augusto
Aqui s se coloca um nome e no um grupo ou uma sigla. O responsvel deve ser uma pessoa fsica.
Nestas cinco colunas voc coloca os dados complementares, como mostrado acima.
* No deixe de colocar esta coluna (WHY). As pessoas querem saber por que fazem cada coisa.
OPERAES
Tabela 4.1: Priorizao para Padronizao (A tabela simulada e no corresponde a exemplo real. Serve apenas como exemplo didtico).
FLUXOGRAMA DO PROCESSO
Preparao da torre
OPERAES
Nmero de pesNvel de priorisoas que trabadade da operao lham na operao Ordem de Padronizao 7 4 C
SUCATA PREPARADA
Ajustagem
SUCATA TRANSPORTADA
Operao da ponte
6 A
4 16 8 4 8
A B C A C
2 4 5 3 6
FORNO PREPARADO
Montagem
Operao da fuso
Cliente
Engenharia de Produto
Engenharia de Processo
Procedimento Operacional Padro Treina o Supervisor Treina o Operador e verifica o cumprimento do Padro Implementa a Garantia da Qualidade cumprindo o padro Ideia de novo Procedimento Operacional Padro
Aprova
Aprova
Padro N: RP-C-03 Estabelecido em: 24.03.94 Revisado em: 08.04.1994 N da Reviso: Primeira
MATERIAL NECESSRIO
CHALEIRA CAF EM P MEDIDOR DE CAF GARRAFA TRMICA FILTRO DE PAPEL 1 1 1 PORTA FILTRO CONECTOR XCARA PADRO LUVA TRMICA
PASSOS CRTICOS
01 - VERIFICAR QUANTAS PESSOAS TOMARO CAF. 02 - COLOCAR GUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 XCARA PADRO POR PESSOA). 03 - COLOCAR P DE CAF NO FILTRO (1 MEDIDOR DE CAF POR PESSOA). 04 - LAVAR A GARRAFA TRMICA. 05 - ASSENTAR O FILTRO SOBRE A GARRAFA ATRAVS DO CONECTOR. 06 - QUANDO A GUA COMEAR A FERVER, COLOCAR UM POUCO SOBRE O P DE TAL MANEIRA A MOLHAR TODO O P. 07 - APS TRINTA SEGUNDOS, COLOCAR O RESTO DA GUA NO FILTRO. 08 - ASSIM QUE TODO O CAF ESTIVER COADO, RETIRAR O FILTRO E FECHAR A GARRAFA TRMICA.
MANUSEIO DO MATERIAL
01 - APS CADA COAO, LAVAR TODO O MATERIAL, SECAR E GUARDAR. 02 - O P DE CAF DEVE SER MANTIDO SEMPRE NA LATA FECHADA.
RESULTADOS ESPERADOS
01 - CAF SEMPRE NOVO (NO MXIMO AT 1 HORA APS COADO). 02 - CAF NA MEDIDA (NEM TO FRACO, NEM TO FORTE).
AES CORRETIVAS
CASO HAJA RECLAMAES DE QUE O CAF EST FRACO OU FORTE, VERIFICAR SE FOI UTILIZADA A QUANTIDADE CERTA DE GUA, A QUANTIDADE CERTA DE P OU SE HOUVE MUDANA NA QUALIDADE DO P. EM DVIDA, CONSULTE A CHEFIA.
APROVAO:
EXECUTOR EXECUTOR EXECUTOR SUPERVISOR CHEFIA
NOME DO PROCESSO:
AUTORIZADO POR:
VERIFICADO POR:
PREPARADO POR:
NOME DA OPERAO
FACE FRONTAL
ATIVIDADE CRTICA 2 4 2
1 3
5 6
Seo:
Meses
MESES F A O X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X A S M M J J N D
Operadores
Augusto
Souza
Dornelles
Vargas
Manoel
Pereira
Antenor
Fiuza
Teles
Praxedes
Joo
Empresa X Ltda.
Supervisor: Manuel Antnio Souza Tarefa: Preparo de caf Data: 21.07.94 Procedimento Operacional: RP-C-03
PASSOS CRTICOS
Colocar aqui observaes quanto a (o): 1. Treinamento adicional necessrio.
Sim No
OBSERVAES
2. Colocar gua para ferver na chaleira. (1 xcara padro por pessoa) 3. Colocar p de caf no filtro. (1 medidor de caf por pessoa) 4. Lavar a garrafa trmica.
2. Treinamento dado por ocasio do diagnstico. 3. Dificuldades em cumprir os padres por parte do operador. 4. Riscos de acidente na tarefa. 5. Recomendaes para modificar o padro (Ver Figura 5.4). Etc. OBS.: o no cumprimento de um procedimento operacional padro uma anomalia (no-conformidade do trabalho) e deve ser tratada mediante uma anlise de anomalias (por que o procedimento no foi cumprido?).
5. Assentar o filtro sobre a garrafa atravs do conector. 6. Quando a gua comear a ferver, colocar um pouco sobre o p de tal maneira a molhar todo o p. 7. Aps 30 segundos, colocar o resto de gua no filtro. 8. Assim que todo o caf estiver coado, retirar o filtro e fechar a garrafa trmica.
Visto
Operador
Visto
Supervisor
Visto
Chefe de Seo
OPERADOR
AUTORIZA A REMOO DO SINTOMA
SUPERVISOR
GERENTE
POR QU? TREINAMENTO? FOOL-PROOF? CONDUZ ANLISE DA ANOMALIA NO LOCAL ATUA NA CAUSA IMEDIATA FAZ O RELATRIO DE ANOMALIA REV DIARIAMENTE OS RELATRIOS DE ANOMALIA, COMPLETANDO-OS ESTABELECE PRIORIDADE, VERIFICANDO, ATRAVS DE ANLISE DE PARETO, QUAIS SO AS ANOMALIAS CRNICAS MAIS FREQUENTES
PDCA
Figura 5.3: Fluxograma do Sistema de Tratamento das Anomalias dentro de uma Unidade Gerencial Bsica.
Ocorrncia de Anomalia
Remova o Sintoma
Investigue a Causa
1
No
Prepare um procedimento operacional padro e garanta que todos os operadores sejam treinados
Sim
O Procedimento Padro apropriado ?
No
Sim
No
Sim
5
Treine os operadores de acordo com os padres
6
D treinamento tcnico aos operadores ou os reloque para trabalhos diferentes
7
Instrua e guie os operadores a cumprir os padres
8
Melhore as condies de trabalho
9
Melhore os mtodos de trabalho, introduzindo mecanismos prova de erro.
Figura 5.4: Contramedidas de Preveno contra a Reincidncia de Anomalias de Acordo com Hosotani(7).
Mostre ao Supervisor como operar a tarefa de acordo com o Procedimento Operacional Padro.
Explique a ele por que o Procedimento Operacional Padro deve ser cumprido.
5
NO SIM
Certifique-o na tarefa.
OBS.: Observe que esta sequncia a base do treinamento operacional. Em qualquer nvel hierrquico. Por exemplo: um Gerente de Vendas deveria ser treinado em como fazer uma previso de vendas exatamente como aqui mostrado.
1000
MELHOR
120 200
*
50 20 6 4 80 20
META (380)
nd
an
Pa r Gu afus ia o
om a
am i na do Li r n ro ha d los e
300
Fo r
no
Vir ad
Ou
60
M A M
O N
tro
92
93
ca l
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15 5
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Mo
50 20 19 11
240
100
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Tri n
Do
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P ele
Re fug os I Pr nci o du o de o
65 30
80
10 4 1
5 3 2
Queda no Ritmo
ia
Ou
Em p
br if
ur ez a
ist n c
en s
Q de ued Gu a i Q a d ue e Fo da ra Lu ica o
Figura 5.5: Anlise de Pareto Preparatria para o Relatrio da Situao Atual (simulao).
Re s
Di
Ou
tro s
Ou
tro
Ma
420
Eix os
n=5
50
LSC = 45,69
40
X
30
Mdia = 29.86
20
LIC = 14,03
60
LSC = 58,04
40
x xx x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Mdia = 27.44
x
20
10
15
20
25
Carta X - R
Figura 6.1: Carta de Controle (LSC = Limite Superior de Controle; LIC = Limite Inferior de Controle).
25 (20)
LSE (25)
0 6 12 18 24
24
Hora do dia
Figura 6.2: Grfico Sequencial (LSE = Limite Superior de Especificao; LIE = Limite Inferior de Especificao).
LIE
LSE
140
160
180
Figura 6.3: Histograma (LSE = Limite Superior de Especificao; LIE = Limite Inferior de Especificao).
Diretoria: ________________
500
455
475
MELHOR
META (425)
400
*
(380)
00
J F M A
01
02
Figura 6.4: Grfico Sequencial de um Item de Controle de Custo.
PROCESSO
MATRIASPRIMAS EQUIPAMENTOS INFORMAES
X
450 400
RESULTADOS
n=2
LSC = 449,79 LC = 406,31 LIC = 362,84 350 100 LSC = 75,55 50
CONDIES AMBIENTAIS
PESSOAS
PROCEDIMENTOS
LC = 23,13
R
0 1 2 3 4 9 10 11 12
dia
MANTM DIAGNSTICO/ TREINAMENTO (SUPERVISOR) RELATO DE ANOMALIAS (OPERADOR) - 5 SENTIDOS REMOO DO SINTOMA (OPERADOR/SUPERVISOR) CONTRAMEDIDAS SOBRE AS CAUSAS IMEDIATAS ANLISE DA ANOMALIA (SUPERVISOR) RELATRIO DE ANOMALIAS (SUPERVISOR)
SIM
OK? NO
ESPECIAL
CAUSA?
COMUM (CRNICA)
Figura 7.1: "Controle de Processo Bsico" para manter. (Esta figura mostrada em sua forma completa na Figura 10.5).
AUTORIDADE RESPONSABILIDADE
METAS
EQUIPAMENTOS INFORMAES
MATRIASPRIMAS
FORNECEDORES
PROCEDIMENTOS
(FINS)
ITENS DE VERIFICAO
1 2 3 4 5
Faa a descrio do seu "negcio" (Ver Tabela 8.2). Defina seus produtos prioritrios (o que toma mais tempo, o que d mais trabalho, etc.). Faa o fluxograma de cada processo, comeando sempre pelo produto prioritrio (ou crtico) (ver Anexo C e o Item 4.1). Promova a padronizao das tarefas prioritrias. (Ver Itens 4.2 e 4.3).
6 7 8 9 10
Defina as metas para cada item de controle, consultando seus clientes de cada produto e as necessidades da empresa (ver Item 8.9). V estabelecendo seus valores de benchmark (ver Item 8.9). Faa grficos para os seus itens de controle (ver Figuras 6.1, 6.2, 6.3 e 6.4). Padronize seus grficos. Padronize cada processo (ver Figuras 10.1 e 10.2).
1 2
Na rea direita do quadrado inicial, abra um diagrama de rvore e inicie a listagem dos produtos do seu negcio (Ver item 8.5).
5 6 7 8
Para cada produto liste os clientes. Agora, do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de rvore e liste os produtos que voc recebe de seus fornecedores.
Defina os fornecedores de cada produto. Pronto. Voc concluiu a definio do seu negcio.
FORNECEDORES NEGCIO
PROJETO DE ENVAZAMENTO/ FABRICAO G. GERAL D. INDUSTRIAL G. GERAL D. INDUSTRIAL G. GERAL D. INDUSTRIAL G. GERAL D. COMERCIAL PRODUO ABASTECIDA DE GARRAFAS/GARRAFEIRAS D. INDUSTRIAL
INSUMOS
PRODUTO
CLIENTES
D. INDUSTRIAL
D. INDUSTRIAL
PCPD PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO E DISTRIBUIO PRODUO ABASTECIDA DE INSUMOS/ ROLHA/ PET/ BANDEJA PAPELO/RTULO PRODUO ABASTECIDA DE KELLCOLOID/ TERRA INFUSRIA
NEGCIO
DIR. ADMINISTRATIVA
ENCOMENDAS
POLTICA DE PREO
MISSO
LEGISLAO
D. COMERCIAIS/ UNIDADES
PROGRAMAO DE RETIRADA
GARANTIR QUE A PRODUO E DISTRIBUIO SEJAM DE ACORDO COM AS POLTICAS DA COMPANHIA E COMPATIBILIZADAS COM AS NECESSIDADES DA UNIDADE
G. GERAL
D. INDUSTRIAL
D. COMERCIAL
PESSOAS
ROTATIVIDADE DE ESTOQUE FEITA DIR. INDUSTRIAL D. COMERCIAL CHEQUE DE ENTRADA DE VASILHAME ENTREGUE D. FINANCEIRO PRODUTOS DISTRIBUDOS D. COMERCIAL
D. COMERCIAL
OUTRAS UNIDADES
TABELA DE PREOS
- HUGO - GERENTE - FORTUNATO - DISTRIBUIO/PORTARIA - JOS DOMINGOS - PREOS - BERNARDO - COMPRAS - ELIANE - DIST./PORT. - WALTER - DIST./PORT. - ALESSANDRO - DIST./PORT. - SAULO - DIST./PORT. - VAGNER - DIST./PORT. - 2 TRAINEES - A DEFINIR
EQUIPAMENTOS
- 5 MICROS - 2 TERMINAIS - 4 IMPRESSORAS - 8 TELEFONES - 6 CALCULADORAS - FAX E XEROX
D. FINANCEIRO
REVENDAS TRANSPORTADORAS
D. COMERCIAL
G. LOGSTICA
D. COMERCIAL
Figura 8.2: Descrio do Negcio Planejamento e Controle da Produo e Distribuio da Empresa BS.
CUSTO
PRODUTOS
ENTREGA Pessoal SEGURANA
QUANTIDADE CERTA PRAZO CERTO DOS CLIENTES DOS VIZINHOS DOS EMPREGADOS
Condies Ambientais
Procedimentos
PESSOAS
MORAL
Tabela 8.3: Mtodo para a determinao dos Itens de Controle do Gerenciamento da Rotina de todos os nveis hierrquicos. (Ver Figura 8.4)
Pergunte: Quais so os nossos produtos? (que fazemos aqui?). Tudo aquilo que for feito para atender s necessidades de algum (ou como decorrncia disto) um produto (bens ou servios). Quem so os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quais so as necessidades de nossos clientes? V e pergunte pessoalmente. Itens de controle da qualidade: Como poderemos medir a qualidade (atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes esto satisfeitos? Qual o nmero de reclamaes? Qual o ndice de refugo? Itens de controle de custo: Qual a planilha de custo de cada Produto? (Faa voc mesmo, ainda que em nmeros aproximados. No espere pelo departamento de custos nem tenha medo de errar). Qual o custo unitrio do produto? Itens de controle de entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo para cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Etc. Itens de controle de moral: Qual o turnover de nossa equipe? Qual o ndice de absentesmo? Qual o nmero de causas trabalhistas? Qual o nmero de atendimentos no posto mdico? Qual o nmero de sugestes? Etc. Itens de controle de segurana: Qual o nmero de acidentes em nossa equipe? Qual o ndice de gravidade? Qual o nmero de acidentes com nossos clientes pelo uso de nosso produto? Etc.
Produtos Clientes
Nmero de pedidos no entregues aos clientes nos prazos Carteira de pedidos x faturamento Lead Time Total Nmero de divergncias entre pedidos & entregas relativos a: - Produto conforme pedido - Quantidade (volume) - Integridade do Produto - Faturamento Custos de entrega dos Pedidos
Prazo Produto conforme pedido Quantidade (volume) Faturam. Correto Integridade do Produto Custo Entregas
Produo planejada
Obedecendo as restries da Manufatura
Manufatura/ Vendas
Misso Logstica
Manufatura
Quantidade/Prazo Qualidade (Liberada) Flexibilidade de Fornecimento Baixo custo aquisio Estoques
Nmero matrias-primas (itens) faltantes na produo Nmero de NCM - no conform. de materiais Evoluo custo matria-prima Evoluo custo material indireto Valor do Estoque Total
Quantidade/Prazo
Figura 8.4: Exemplo de sequncia para a definio dos Itens de Controle da Diretoria de Logstica da Empresa E.
COMO ATUAR
VENDAS
ETC.
CONVOCAR REUNIO DOS GERENTES, VENDEDORES DA REA E ASSISTNCIA TCNICA. DETERMINAR CAUSAS E TOMAR AES.
20
MELHOR VALOR MDIO
(16)
10
Linha Meta
META (8)
J F M A M J J A S O N D J F M A
M J J A S O N D
94
95
PRODUTO Resultado
SEU PROCESSO
4,0
3,0 ndice de defeitos (%) Porcentagem 2,0 em peso de material defeituoso 1,0 sobre o total produzido
*
92 93 J F M J J A S O N D
94
META
PROBLEMA TOTAL
PDCA
FLUXOGRAMA
OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.
1
ANLISE DO FENMENO
P
ANLISE DO PROCESSO PLANO DE AO
Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Desdobrar o problema em problemas menores que podem ser mais facilmente resolvidos. Descobrir as causas fundamentais de cada problema menor. Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais de cada problema menor. Bloquear as causas fundamentais. Verificar se o bloqueio foi efetivo.
4
EXECUO
D
VERIFICAO
C
(BLOQUEIO FOI EFETIVO?) PADRONIZAO
S
Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalhos futuros.
7
CONCLUSO
ITEM DE CONTROLE
2
Identificao do Problema
Problema
*
93
Meta 0,6
P
Contramedida WHAT Nivelar a base 1 do equipamento 2 Trocar rolamento Regular os 3 Injetores Augusto 20/5/94 Gerson 15/4/94 Responsvel WHO Prazo WHEN Local WHERE Laminao de barras
Observao (por meio de dados) Desdobrar o problema maior em problemas menores para mais fcil soluo
FASE DE PLANEJAMENTO (pode tomar vrios meses ou ser feita durante uma reunio, dependendo da complexidade do problema).
(5 PORQUS)
Problema menor
Causas
PLANO DE AO
Conjunto de contramedidas - 5W 1H
EXECUO DO PLANO
Verificao do Item de Controle. Verifique a evoluo de seu item de controle Verifique a execuo do plano de ao
Este Plano de Ao deve ser discutido e aprovado pela chefia (pode envolver investimento). Existe um destes planos para cada problema menor.
Elimine aquilo que no deu certo e volte etapa 2 at que consiga atingir a META. CADA VOLTA DESTA UMA RODADA DO PDCA. Cada rodada do PDCA um novo Plano de Ao, novo Relatrio das Trs Geraes.
Conclua
o que foi planejado o que foi executado os resultados pontos problemticos proposio (plano) para resolver os pontos problemticos
2 3 4
5
FUTURO
1 IDENTIFIQUE O PROBLEMA
RELATRIO DE TRS GERAES ITEM DE CONTROLE : Produo em t/dia PROBLEMA: Baixa Produo PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS PROBLEMTICOS PROPOSTA SETOR: Setor de Produo de Material
2 OBSERVE
A C B D E
3 ANALISE
O que se pretendia realizar Mostrar de forma grfica, quantitativamente, os resultados bons e ruins (mritos e demritos) O que foi mal? Por que foi mal? O que foi realizado
4 PLANO DE AO
5 EXECUTE
C
Bom Resultado Mau Resultado ("Bad News")
NOVO PLANO DE AO
T U V X
Figura 9.2: Etapas para montagem do Relatrio das Trs Geraes, relatando a soluo de um problema em vrias rodadas do PDCA.
ITEM DE CONTROLE: Produo em t/dia META: Elevar o volume de Produo para os nveis indicados PROBLEMA: Baixo volume de produo
PLANEJADO
Objetivo: 5.936t/ano Resultado real: 5.870t/ano Realizado: 98,9%
(%) 6.000 102 100 98 2 4 6 8 10 12 0 2 4 6 8 10 12
EXECUTADO
Objetivo: 100%/ano Resultado real: 100,3%/ano Realizado: 100,3%
RESULTADOS
PROPOSIO
. Para o aumento do
1. No foi possvel a produo at junho com misturador de 6t em virtude do problema de queda da viscosidade do RPTD. (De 260t, foram produzidos apenas 4%).
volume do lote da emulso, necessria a confirmao dos itens para a garantia da qualidade. Resp.: Joo Maia Prazo: 15/11/92
4. Anlise feita.
Objetivo: 3.678t/ano Resultado real: 4.419t/ano Realizado: 114,0%
2. Produto que deveria ser produzido com misturador de 6t foi produzido com misturador de 1t, parceladamente, (RPTD 18,5%, PETK 0,5). 3. O Rinse Shampoo foi menor do que a previso anual. (219t do planejado de RGSA, RGSB, RPGA e RPGB, produzido 6t).
. Necessria a elevao
da preciso da perspectiva da venda. (Outras divises). Resp.: Diviso Vendas Prazo: Reunio Anual em 12/12/92.
Alta Administrao
Conceito da Administrao
Staff e Superviso
Anlise da Corporao Anlise dos Recursos Gerenciais Anlise dos fatores externos Estabelecimento dos objetivos bsicos, do trabalho e da organizao Desdobramento dos objetivos e das funes do trabalho NEGOCIAO: Verificao da compatibilidade entre a designao do trabalho e a organizao. NEGOCIAO: Ajuste de objetivos, produo e itens de controle. Padronizao do Trabalho
Organograma Tabela de itens de Controle Cartas de Controle Manual de padronizao da empresa Fluxograma padro do processo Relatrio de Anomalias
EXECUO
CHECK
Relatrio Mensal
Relatrio Mensal
Relatrio Mensal
Relatrio do negcio
Diagnstico da alta administrao (mensal) (A) Diagnstico da alta administrao (ocasional) (B)
Figura 10.1: Exemplo de Padro Gerencial (Sistema de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-A-Dia).
WHAT
PROCESSO
VALOR ASSEGURADO REGISTRO QUE FAZER
ENTRE 2,5 e 3 min.
FLUXOGRAMA
NOME DA OPERAO
CARACTERSTICA DA QUALIDADE
METALURGIA NA PANELA
TEMPO DE SOPRO DE ARGNIO
HOMOGENEIDADE
LDER
VARIAES DE COMPOSIO E TEMPERATURA AO LONGO DA CORRIDA INFERIORES A 3% PRESSO DE SOPRO ENTRE 2 e 2,5 atm. OPERADOR DE SOPRO MAPA DE CORRIDA TODAS AS CORRIDAS MEDIDOR DE PRESSO AS-432 PADRO DE CORREO BS-7318 VAZO ENTRE 1 e 1,5 Nm3/t OPERADOR DE SOPRO TODAS AS CORRIDAS MEDIDOR DE VAZO AS-536 RAIOS X MAPA DE CORRIDA MAPA DE CORRIDA PADRO DE CORREO BS-7318
LDER
LDER
TEOR DE CARBONO
OPERADOR DE PLATAFORMA
CHEFE DE TURNO
LINGOTAMENTO
OPERADOR DE TORRE
TODAS AS CORRIDAS
QUALIDADE SUPERFICIAL
ENTRE 1570 e 1600
TERMOPAR AX-32
MAPA DE CORRIDA
CHEFE DE TURNO
TODAS AS CORRIDAS
MEDIDOR VELOCIDADE
PO-583
CHEFE DE TURNO
PROCESSO
O QUE TEM QUE SER FEITO PELO OPERADOR MEDIANTE A OCORRNCIA DE ANOMALIA
MEIOS
Nas duas colunas indicadas so colocados os resultados da anlise de processo conduzida durante o desenvolvimento de um novo produto ou otimizao de um produto existente.
QUALIDADE ASSEGURADA NVEL DE CONTROLE MTODO DE VERIFICAO AO CORRETIVA
Aqui est especificado quem deve conduzir a medio, a frequncia da medio, o instrumento e a forma de resgistro.
PROCESSO Nome
Fluxograma
Aqui est indicado o que o operador deve fazer, caso perceba uma anomalia.
O operador poder medir e at mesmo locar em grfico estas variveis, mas somente o supervisor poder tomar aes corretivas em caso de anomalias. As cartas de controle, quando necessrias, so utilizadas com estas variveis.
O operador ajustaestas variveis de tal forma a se conformarem com os padres estabelecidos pela engenharia.
QUALIDADE ASSEGURADA
FLUXOGRAMA
NOME DA OPERAO
CORTE
99 101 mm
COMPRIMENTO
100 1 mm
0,65
45 - 55 HR
1,35
TORNEAMENTO
19,9
DIMETRO
20 0,1 mm
20,1 mm
1,02
QUALIDADE SUPERFICIAL 40 - 60
PROCESSO
MATRIASPRIMAS EQUIPAMENTOS INFORMAES
X
450 400
RESULTADOS
n=2
LSC = 449,79 LC = 406,31 LIC = 362,84 350 100 LSC = 75,55 50
CONDIES AMBIENTAIS
PESSOAS
PROCEDIMENTOS
LC = 23,13
R
0
1 2 3 4 9 10 11 12
dia
MANTM DIAGNSTICO/ TREINAMENTO (SUPERVISOR) RELATO DE ANOMALIAS (OPERADOR) - 5 SENTIDOS REMOO DO SINTOMA (OPERADOR/SUPERVISOR) CONTRAMEDIDAS SOBRE AS CAUSAS IMEDIATAS ANLISE DA ANOMALIA (SUPERVISOR)
SIM
OK ? NO
ESPECIAL
CAUSA ?
COMUM (CRNICA)
RELATRIO SEMESTRAL DA "SITUAO ATUAL" (STATUS REPORT) (Todos os nveis Gerenciais) (Parte do Gerenciamento pelas Diretrizes)
ESTUDOS DOS RELATRIOS DE SITUAO ATUAL E COLOCAO DE DIRETRIZES ANUAIS DE REDUO DE ANOMALIAS (Alta Administrao)
Figura 10.5: "Controle de Processo Avanado" (Esta figura completa a Figura 7.1).
1 Os fornecedores devem ser auditados em seus sistemas de qualidade. 3 Os instrumentos de medida devem ser aferidos periodicamente. Esta aferio deve ser auditada.
2 Interrupes provocam variaes e defeitos. Os equipamentos no devem parar. Manuteno para mxima confiabilidade e disponibilidade. A manuteno deve ser auditada.
Produto
Pessoas Procedimentos
7 O produto deve atender s especificaes dentro da mxima confiabilidade economicamente vivel. Os procedimentos de inspeo devem ser auditados.
Condies Ambientais
(A)
LIE LSE
no-conformidade
LIE
LSE
Alta Disperso
Baixa Disperso
(B)
Temperatura
Dureza
Tempo
Clientes
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
PROJETO DA GARANTIA DA QUALIDADE - Padro Tcnico de Processo ou Padro de Sistema - Procedimentos Operacionais Padro
A C D
VERIFICAO DA QUALIDADE
EXECUO DA QUALIDADE
Figura 11.3: Relacionamento entre as Funes de Planejamento, Execuo e Auditoria, na Garantia da Qualidade.
A P C D
ENGENHARIA
ESPECIFICAO DE MATERIAIS
PROJETO DE PROCESSO
PROJETO DE PRODUTO
NECESSIDADES DO CLIENTE
PADRES
A
FORNECEDORES CLIENTES
CUMPRIR OS PADRES
AUDITORIA DE PROCESSO
AUDITORIA DE PRODUTO
GARANTIA DA QUALIDADE C
RELATRIO DE NO-CONFORMIDADE
Figura 11.4: Disposio das vrias atividades que garantem a qualidade para os clientes.
COMPANHIA B
AUDITOR: GERALDO ROSRIO AUDITADO: GERALDO FIDLIS FORNEIRO CARGO:
QUESTIONRIO:
1 2 3 4 5 6 O P.O.P. EST NA REA? O P.O.P. POSSUI ALGUMA LISTA DE VERIFICAO PARA UMA RPIDA CONSULTA? O OPERACIONAL POSSUI RPIDO ACESSO AO P.O.P. PARA CONSULTA? O P.O.P. EST NA SUA LTIMA REVISO NO LOCAL DE TRABALHO? OS ITENS REVISADOS ESTO CLAROS PARA O OPERACIONAL? AS CONDIES SOLICITADAS NO P.O.P. ESTO BEM ATENDIDAS QUANTO A: 6.1 - MQUINA, EQUIPAMENTO? 6.2 - CONDIES DA REA? 6.3 - SEGURANA? 6.4 - MATRIA-PRIMA? 6.5 - OUTROS (________)? (x) SIM (x) SIM (x) SIM (x) SIM (x) SIM (x) SIM (x) SIM (x) SIM ( ) SIM ( ) SIM ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO
7 - DE ACORDO COM O P.O.P,. OS PRINCIPAIS ITENS ESTO SENDO CUMPRIDOS QUANTO A: 7.1 - LOCAL PARA SINALIZAO? ( ) SIM (x) NO 7.6 - _____________________________ 7.2 - USO DE EPIS? __________ (x) SIM ( ) NO 7.7 - _____________________________ 7.3 - _______________________ ( ) SIM ( ) NO 7.8 - _____________________________ 7.4 - _______________________ ( ) SIM ( ) NO 7.9 - _____________________________ 7.5 - _______________________ ( ) SIM ( ) NO 7.10 - _____________________________ CASO NO ESTEJA SENDO CUMPRIDO O ITEM ESTABELECIDO, POR QU? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ QUAL OPO SUGERIDA PELO OPERACIONAL? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 8 - O P.O.P. ESTABELECE AO CORRETIVA QUANDO O ITEM NO ATENDIDO? 9 - A CHEFIA OU SUPERVISO INFORMADA DA AO CORRETIVA? 10 - O OPERACIONAL NECESSITA DE NOVO TREINAMENTO? 11 - CONDIES GERAIS PARA EXECUO DO P.O.P. EM FUNO DA AUDITORIA REALIZADA ( ) RUINS ( ) MDIAS (x) BOAS
( ( ( ( (
( ( ( ( (
) NO ) NO ) NO ) NO ) NO
(x) SIM ( ) NO 12 - O P.O.P. NECESSITA DE REVISO? POR QU? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ OBSERVAES: _______________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________
MTODO PARA ATINGIR ESTAS METAS METAS ANUAIS DO PRIMEIRO NVEL GERENCIAL
METAS DO CHEFE
Reduzir para 10 casos/ano Alcanar 100% dentro das especificaes
CUSTO
CRONOGRAMA
PRIORIDADE RESPONSVEL
JANEIRO FEVEREIRO MARO
ABRIL
MAIO
SETEMBRO
OUTUBRO
NOVEMBRO
B A C C B
DEZEMBRO
Disponibilidade do laminador Perdas de produo por quebra de mancais ndice de carregamento das bobinas ndice de refugo
1. Reduzir paradas do laminador 2. Reduzir quebra de mancais 3. Aumentar o ritmo de carga de bobinas 4. Reduzir perdas por trincas 5. Reduzir perdas de embalagens
20 b / min 0,1%
MTODO DE ACOMPANHAMENTO
GRAF.
GRAF. E HIST.
Figura 12.1: Processo de desdobramento das diretrizes e sua introduo no plano de ao anual do primeiro nvel gerencial.
Resistncia a trao
LEGENDA: - Relao muito forte (direta) - Relao mdia - Relao fraca - Ausncia de relao
METAS
ITENS DE VERIFICAO DO CHEFE
94% 50%
PROJETOS
METAS DO CHEFE
CRONOGRAMA
JANEIRO FEVEREIRO MARO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
PRIORIDADE
B
SOUZA TELLES TRAJANO TELLES AGUIAR ndice de refugo ndice de carregamento das bobinas Perdas de produo por quebra de mancais
RESPONSVEL
ITENS DE VERIFICAO DO CHEFE
Disponibilidade do laminador
A C C B
1. Reduzir paradas do laminador 2. Reduzir quebra de mancais 3. Aumentar o ritmo de carga de bobinas 4. Reduzir perdas por trincas 5. Reduzir perdas de embalagens
LEGENDA: - Relao muito forte (direta) - Relao mdia - Relao fraca - Ausncia de relao
MTODO DE ACOMPANHAMENTO
GRAF.
GRAF. E HIST.
METAS
PROJETOS
PRESIDENTE
DIRETRIZ DO PRESIDENTE
DIRETOR
DIRETRIZ DO DIRETOR
META DO PROJETO A
A P C D
PLANO DE AO DO PROJETO A
PLANO DE AO ANUAL
META DO PROJETO B
A P C D
PLANO DE AO DO PROJETO B
...
PRIMEIRO NVEL GERENCIAL
ASSESSORIA TCNICA
A P C D
A P C D
SUPERVISORES SUPERVISORES
SUPERVISORES
A P C D
SISTEMA DE SUGESTES
OPERADORES
Figura 13.1: Atividades de melhorias contnuas realizadas nas Unidades Gerenciais Bsicas.
NECESSIDADES HUMANAS
EGO OU ESTIMA
PERTENCIMENTO
SEGURANA
FISIOLGICAS
PROCESSO
EQUIPAMENTOS INFORMAES
MATRIAS PRIMAS
PRODUTO
CONDIES AMBIENTAIS PROCEDIMENTOS
PESSOAS
"FIM"
"MEIOS"
META
INCONSISTNCIA INSUFICINCIA
DESPERDCIO
META
MEIOS
META
MEIOS
MEIOS MEIOS
META
META
DESPERDCIO
INCONSISTNCIA
INSUFICINCIA
DESPERDCIO
RECURSOS HUMANOS
- Existe trabalho que no agrega valor? - Existe desperdcio de movimento? - Existe desperdcio devido a mau planejamento? - As ferramentas certas esto no local certo, na hora certa?
- Existem reas onde as pessoas esto exaustas e outras onde no h nada pra fazer? - Existe boa mistura de pessoal experiente com pessoal inexperiente? - As pessoas esto muito ocupadas certas horas e sem nada para fazer em outras?
- Existe gente suficiente para enfrentar a carga de trabalho? - Existe algum trabalho que poderia ser feito por mquinas e est sendo feito manualmente? - H pessoas que ficam muito cansadas ao fim do trabalho?
MATRIASPRIMAS
P R O C E S S O
- Os rendimentos esto baixos? - Matrias-primas caras esto sendo usadas onde outras mais baratas poderiam ser aproveitadas? - O ndice de rejeio elevado? - Existe desperdcio de energia? - Existe desperdcio devido ao projeto do processo? - Existe preveno de corroso?
- Os materiais so de qualidade uniforme? - Existem irregularidades nas propriedades dos materiais? - Os produtos tm acabamento desigual?
- A resistncia suficiente para garantir segurana? - Existe alguma insuficincia devido ao projeto? - Existe alguma insuficincia em itens provenientes de fornecedores?
EQUIPAMENTOS
- Os equipamentos esto sendo subutilizados? - Existe desperdcio devido a layout inade- As capacidades de produo dos diversos quado? equipamentos esto bem balanceadas? - Existe algum equipamento parado? - Existe equipamento sendo utilizado de for- Os equipamentos e ferramentas esto ma razovel ou com desperdcio? sendo bem utilizados?
- A vida das mquinas est sendo prejudicada por elas estarem sendo usadas acima de sua capacidade? - Existe a utilizao de equipamentos de baixa preciso para tarefas de alta preciso? - Os equipamentos esto sendo suficientemente supervisionados?
PESQUISA DE MERCADO
Produto - Melhor - Mais barato - Mais seguro - Entrega mais rpida - Manuteno mais fcil Definio Processo - Mais fcil - Melhor - Menor disperso - Mais barato - Mais rpido - Mais seguro Consumidor Satisfeito Projeto de Novos Processos Projeto de Novo Produto Sobrevivncia
Produo
Assistncia Tcnica
MELHORAMENTO CONTNUO
A P C D
MELHORIAS SUCESSIVAS 1
MELHORIAS DRSTICAS
A P C D
Opera cada vez mais eficientemente um processo que tem desperdcio implcito no projeto
ACTION
DEFINA AS METAS ATUE NO PROCESSO EM FUNO DOS RESULTADOS
PLAN
A P C D
VERIFIQUE OS EFEITOS DO TRABALHO EXECUTADO EXECUTE O TRABALHO
EDUQUE E TREINE
CHECK
DO
S D
n=2
C
EFETIVO?
SIM NO
R
0
1 2 3 4 9 10 11 12
dia
AO CORRETIVA:
D C
NO
5 6
EFETIVO?
SIM
*
92 93 J 94 D
META
PADRONIZAO: Eliminao definitiva das causas. CONCLUSO: Reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro.
MELHORA
A P C D
AO CORRETIVA PADRONIZAO
MANTM
PRODUTOS
A S C D
A S C D
"PROCESSO EXISTENTE"
INOVAO (KAIKAKU)
A P C D
"NOVO PROCESSO"
NVEL DO RESULTADO
A P
(KAIZEN)
C D
TEMPO
"PROCESSO EXISTENTE"
Figura A.5: Conjugao dos ciclos de manuteno e melhoria que compem o melhoramento contnuo.
COMPANHIA B
TURNO: 3
- Erro de clculo de adio, falta de bloqueio no Procedimento Operacional Padro. - Displicncia do operador. Faixa objetivada no Sip com margem a Erro.
CAUSAS MAIS PROVVEIS:
Mquina Mo-de-obra Meio ambiente
Descuido do operador quanto a resto de grafite no canho Falta bloqueio no procedimento operacional padro
Matria-prima
Mtodo
CAUSA(S) FUNDAMENTAL(IS):
- Falta de bloqueio no procedimento operacional padro. - Descuido do operador quanto a possvel resto de grafite no canho.
PLANO DE AO
O QUE
1 - Introduzir no padro procedimento para bloqueio (item 2). 2 - Assegurar que o canho est vazio. 3 - Limitar no Sip a % de Carbono (0,085 a 0,105).
QUEM
QUANDO
Imediato. No ato de recarburar as corridas. Imediato.
EMPRESA "E"
4 Seo: 6 Turno: 8 OP N: Descrio da OP:
Controle
1 2 N: ____/____ 3 Data:____/____/____ 5 10 11 12 13
Causa Provvel:
22
23
24
25
26
Informaes Complementares 27
Parecer do Chefe 28
29 Visto do Chefe
EMPRESA "C"
Unidade:
CORPORATIVA
Gerncia/Departamento:
NICO
Departamento/Setor:
15/03/94
GERNCIA FINANCEIRA
Anomalia:
CRDITO DE COBRANA
Protesto indevido
1. IDENTIFICAO
Remoo do Sintoma:
Elaborada carta de anuncia p/ cartrio. Requerida certido negativa. Comandei baixa no SCI e SERASA.
Local: Hora: Operador:
Cobrana
2. OBSERVAO
Tipo:
Reclamao do cliente
Sintoma:
CLIENTE
BANCO
- Pagto direto - Pagto ps-vencto. - Desconh. forma cobrana
CARTRIO
- No acatou instr. - No instruiu o cartrio - No acatou instr.
3. ANLISE
- No exped. instr.
PROTESTO INDEVIDO
COBRANA
FATURAMENTO
TRANSPORTE
4.2. Responsvel (Quem?) 4.3. Data Limite (Quando?) 4.4. Observao (Como/Por qu/Onde?)
4. PLANO DE AO - 5W 1H
1 - Elaborar procedimento de baixa de duplicatas pagas em carteira 2 - Treinar equipe 3 - Acompanhar MOACIR MOACIR/CLUDIA
5. AO
6. VERIFICAO
7. PADRONIZAO
EMPRESA X, LTDA
Ocorrncia de Anomalias Nome da Mquina Nome do Processo ENT-86814 Pr-Teste
3% estratificado na Carta de Controle, mostrando erros na carta de 3,0 oscilao eltrica de pr-teste.
LSC = 1,12 LM = 0,3 9 10 11 14 15
No passado, a posio do excntrico era determinada em relao ranhura do eixo do rotor (isto , pela dimenso C). Para melhorar a Investigao de Causas
Dimenso B
Dimenso C
eficincia, a guia de soldagem do excntrico foi determinada pela dimenso B. Por causa das rebarbas e de outras irregularidades no final do eixo do rotor, isso aumentava a variao na dimenso C, causando obstruo do chassi pelo excntrico e alterando a oscilao eltrica.
Dia, Ms
desejvel utilizar a atual guia eficiente para se resguardar contra futuros aumentos de produo. Quando soldar mola de solo, checar se o excntrico est interferindo com o chassi. Durante o processo de montagem do rotor, corrigir o excntrico do eixo do rotor, soldando a guia. Ligao com Departamentos afins 17 fevereiro A investigao requer envio ao departamento tcnico. (UTU - 014)
Ao de Emergncia
Ao de Emergncia
1 2
Ao de Preveno Reincidncia
Preveno Reincidncia Durante o processo de montagem do rotor, controlar a dimenso eixo/ excntrico (Dimenso B) com uma carta de controle X - R (a partir de 17 de fevereiro). Mudana na dimenso da pea onde o chassi entra em contato com o excntrico (Dimenso A) de 5,5 para 6,5 mm. Aps alterar a dimenso A, nenhum erro de oscilao eltrica ocorreu. Uma vez que a carta de controle de p para os erros de oscilao eltrica continuou a mostrar zero defeitos, ela foi interrompida. A carta de controle X-R para dimenso de soldagem do rotor/excntrico foi tambm interrompida.
Diviso de regulagem Galpo MP, Seo Produo, Grupo de montagem UHF Chefe da Seo Quando ? Quem ? Confirmao de detalhes da ao
Verificao
Quando ? Quem ?
Supervisor Tokuno
Aoki
PROCESSO UNITRIO
PROCESSO GRUPADO
PROCESSO TOTAL
MACROFLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA
~ ~
Inspeo de Processo
Preveno de corroso
Processo de Acabamento
Processo de Embalagem
Embalagem
Expedio
Smbolo
Significado
Reunio ou
Ao
Verificao
Solicitao Diretoria
EMPRESA C
Documento para Junta Comercial e Receita Federal preparado Pagto Guias DARC e DARF realizado Documento encaminhado Junta Comercial
Documento recebido da Junta Comercial
S/A
S/A LTDA
LTDA
Documento preparado para a Receita Federal Pagamento da guia realizado Documento encaminhado Receita Estadual Documento recebido da Receita Estadual Alvar providenciado Documento distribudo e original arquivado FIM
Transporte
Operao que provoca mudanas na posio de matrias-primas, componentes ou produtos.
1/2 a 1/3 de a
Estocagem Planejada
Estocagem no Planejada
Inspeo da Quantidade
Operao para obter a diferena dos resultados, comparando-se a referncia com a quantidade de matria-prima, materiais, componentes e produtos.
Inspeo da Qualidade
Operao de julgar a conformidade do lote ou boa qualidade da pea, testando as caractersticas da qualidade da matria-prima, materiais, componentes ou produto e comparando os resultados com a referncia.
As convenes de fluxograma mostradas na pgina anterior tambm podem ser dispostas de forma conjugada, caso as operaes ocorram simultaneamente (ver tabela abaixo).
Tabela C.2: Continuao.
Smbolo Composto
Significado
Couraa
Pernas da Couraa
Induzido
Indutor
Eixo
Ventilador
Braadeira A
Braadeira B
Perfurao e contrao da rea Perfurao Dimenses e retorno Dimenses e retorno 1 pacote/vez 1 enrolamento/ vez Perfurao Trabalho no dimetro externo 1 pea/vez Furo e contrao da rea 1 pea/vez Trabalho inicial Trabalho final Juno
Enrolamento
Furao
Induzido
~
Dobramento 4 peas
~
Pr-tratamento
Dimenses e retorno
Dimenses e retorno
Furo da classe
Furao
Furao
Dimenses
Induzido
Rotor
1 pea/vez
Dimenses quantidade
Dimenses
~
Solda 15 peas/ palheta
~
Carregamento Ninho
Pr-tratamento
4 peas/ pendurador
Pernas da couraa
Insero do rolamento
24 peas/ palheta
Eixo
=
Inspeo do recebimento
Pintura
Polaridade voltagem
Insero do eixo
Couraa
~ =
Solda 15 peas/ palheta Juno Dimenso da junta 15 peas/ palheta
Cobertura
Parafusos
Arruela
Porca
Montagem
Insero do Rolamento Retirar da caixa Retirar da caixa Retirar da caixa Montagem 1 pea Teste do valor caracterstico 1 pea
Couraa Ventilador
Rolamento
Caixa para Empacotamento Pintura 1 pea N de trmino inspeo final
Estabelea claramente a sua META e discuta com a equipe do CONSULTOR (se houver um contrato, inclua nele a meta). Levante informaes a respeito do tema.
Monte uma equipe mista da empresa e da CONSULTORIA e conduza uma anlise, perguntado: que causas nos impediram de atingir a meta at agora? (Ver Tabela 3.1) Monte com esta equipe mista um Plano de Ao, que consiste em CONTRAMEDIDAS s causas (ver Tabelas 3.1 e 3.2). Execute. Verifique. Faa um Relatrio de Trs Geraes (ver Tabela 9.3). Discuta o Relatrio com a CONSULTORIA e solicite orientao: (a) faltou algo no plano? (b) por que a meta no foi alcanada? (c) quais devem ser os prximos passos? A CONSULTORIA deve retomar com voc e sua equipe os passos 3 e 4, at que a meta seja atingida.
D C
5 6
SUCESSO
NO SIM
PDCA
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
FLUXOGRAMA
FASE
OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. Desdobrar o problema maior em problemas menores. Descobrir as causas fundamentais de cada problema menor. Conceber um plano de ao para cada problema menor para bloquear as causas fundamentais. Bloquear as causas fundamentais. Verificar se o bloqueio foi efetivo.
1
OBSERVAO
2
ANLISE
P
PLANO DE AO
4
EXECUO
D
VERIFICAO
C
(BLOQUEIO FOI EFETIVO?) PADRONIZAO
S
Prevenir contra o reaparecimento do problema.
7
CONCLUSO
Fluxo
Diretrizes gerais da rea de trabalho (qualidade, entrega, custo, moral, segurana).
Tarefa
Escolha do problema
- Grficos - Fotografias
Utilize sempre dados histricos
ATUAL
Perdas
Histrico do problema
3
J F M A M J A J S O
Melhor
E A EFGH I F J IJKL
Anlise de Pareto
4
ABCD B
- A Anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numricas viveis. Subtemas podem tambm ser estabelecidos, se necessrio. Nota: No se procuram causas aqui. S resultados indesejveis. As causas sero procuradas no Processo 3. - Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder. - Propor uma data limite para ter o problema resolvido.
5
Nomear
Nomear responsveis
Fase 2 - Observao
Ferramentas Empregadas Observaes
ANLISE DE PARETO
ESTRATIFICAO FOLHA DE VERIFICAO GRFICOS DE PARETO PRIORIZAO Escolha os temas mais importantes e retorne
Fluxo
Tarefas
Descoberta das caractersticas do problema atravs de coleta de dados. Desdobrar o problema maior em problemas menores.
Recomendao importante: quanto mais tempo voc gastar aqui mais fcil ser para resolver o problema. No salte esta parte!
- Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao): a. Tempo - Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundas-feiras, feriados, etc.? b. Local - Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, caladas), etc? c. Tipo - Os resultados so diferentes dependendo do produto, da matria-prima, do material usado? d. Sintoma - Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidades, se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima de um motor ou falha mecnica, etc.? - Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo: umidade relativa do ar, temperatura ambiente, condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condies climticas, etc. - "5W1H" - Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por qu e como, para coletar dados. - Construa vrios grficos de Pareto de acordo com os grupos definidos na estratificao. - Estabelea uma meta e um plano de ao para cada problema menor.
2
1 2 3 4 5
- Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Utilize cmera de vdeo e fotografias.
8
- Fazer um cronograma para referncia. Este cronograma deve ser atualizado em cada processo. - Estimar um oramento. - Definir uma meta a ser atingida.
Fase 3 - Anlise
Ferramentas Utilizadas Observaes
- Tempestade de ideias e diagrama de causa e efeito. - Pergunta: Por que ocorre o problema?
Fluxo
Tarefas
1
F
Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificao das causas. As reunies devem ser participativas. Diagrama de causa e efeito: anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e as causas secundrias, tercirias, etc. nas ramificaes menores.
2
- Coletar novos dados sobre as causas mais provveis. - Analisar os dados coletados. - Testar as causas.
100% A 20 10 A B C D F A
Causas mais provveis: as causas levantadas na tarefa anterior tm que ser reduzidas por eliminao das causas menos provveis, com base nos fatos e dados levantados no processo de observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Com base nas informaes da observao, priorize as causas mais provveis. Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de dois ou mais fatores simultneos. Maior ateno nestes casos.
Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes. Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a folha de verificao para maior facilidade. Use o grfico de Pareto para priorizar o diagrama de correlao para testar a relao entre a hiptese e o efeito. Use o histograma para avaliar a disperso e grficos sequenciais para verificar a evoluo. Teste as hipteses por meio de experincias.
No
Sim
Com base nos resultados das experincias, ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses). - Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear? - O bloqueio geraria efeitos indesejveis?
No
Sim
Houve confirmao de alguma causa mais provvel? Teste de consistncia da causa fundamental
Se o bloqueio impossvel, ou se for provocar efeitos indesejveis (sucatamento, alto custo, retrabalho, complexidades), pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema e pergunte outro porqu, voltando ao incio deste processo.
Fase 4 - Plano de Ao
Ferramentas Empregadas Observaes
! Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos. ! Certifique-se de que as aes propostas no produzem efeitos colaterais. Se ocorrem, adote aes contra eles. ! Proponha diferentes solues. Analise a eficcia e custo de cada uma. Escolha a melhor.
- Discusso com o grupo envolvido
Fluxo
Tarefa
Elaborao da Estratgia de Ao
- Discusso com o grupo envolvido. - "5W1H", cronograma, custos.
2
O? ? COM QUEM POR QU? ONDE? O? O Qu? QUAND
! ! ! !
TAREFA MEDIR LIMPAR TROCAR MUDAR ELI RUI EDU NEI PINO PISO EIXO PADRO
Defina o que ser feito (What). Defina quando ser feito (When). Defina quem o far (Who). Defina onde ser feito (Where). Esclarea por que ser feito (Why). Detalhe ou delegue o detalhamento de como ser feito (How). ! Determine a meta a ser atingida e quantidade ($, toneladas, defeitos, etc.). ! Determine os itens de controle e de verificao dos diversos nveis
Fase 5 - Execuo
- Divulgao do plano a todos. - Reunies participativas. - Tcnicas de treinamento. ! Verifique quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. D especial ateno a estas aes. ! Apresente claramente as tarefas e a razo delas. ! Certifique-se de que todos entendem e concordam com as
Treinamento
Execuo da Ao
- Plano e cronograma.
! Durante a execuo, verifique fisicamente e no local em que as aes esto sendo efetuadas. ! Todas as aes e os resultados bons e ruins devem ser registrados, com a data em que foram tomados.
Fase 6 - Verificao
Ferramentas Utilizadas Observaes
l
Fluxo
- Grficos de Pareto, cartas de controle, histogramas.
$ ANTES ANTES DEPOIS LSC DEPOIS
Tarefas
1
A B C D
LIC
Devem-se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis. Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois da ao. Converta e compare os efeitos tambm em termos monetrios. Verifique se todas as aes do Plano de Ao foram implementadas. Toda alterao no sistema pode provocar efeitos secundrios, positivos ou negativos.
2
Melhor
l
Anlise
l
Quando o resultado da ao to satisfatrio quanto o esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas de acordo com o plano. Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo apresentada foi falha.
Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a deciso. Se a soluo foi falha, retornar ao processo 2 (Observao).
Fase 7 - Padronizao
Ferramentas Utilizadas Observaes
Fluxo
Tarefas
Estabelea o novo procedimento operacional Esclarea no padro "o que", "quem", "quando", "onde", "como" e, ou reveja o antigo ("5W 1H"). principalmente, "por que", para as atividades que efetivamente devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes. Incorpore, sempre que possvel, mecanismos prova de bobeira (fool-proof). Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no processo 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados, com base nos resultados obtidos no processo 6. Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas. Incorpore no padro, se possvel, mecanismos prova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
2
Comunicados, circulares, reunies, etc. Reunies e palestras. Manuais de treinamento. Treinamento no trabalho.
Comunicao
Evite possveis confuses: estabelea a data de incio da nova sistemtica e as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios, ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Educao e treinamento
Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. No fique apenas na comunicao por escrito. preciso expor a razo da mudana, apresentar com clareza os aspectos importantes, e o que foi alterado. Certifique-se de que os empregados esto aptos a executar o procedimento operacional padro. Providencie o treinamento no trabalho, no prprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.
A P C D
Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres: - estabelecendo um sistema de verificaes peridicas; - delegando o gerenciamento por etapas; - o supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro.
Fase 8 - Concluso
Ferramentas Utilizadas Observaes
Anlise dos resultados. Demonstraes grficas.
Fluxo
Tarefas
Buscar a perfeio por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situao ideal quase nunca existe. Portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido. Relacione o que e quando no foi realizado. Mostre tambm os resultados acima do esperado.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do mtodo de soluo de problemas. Aplicao do mtodo de soluo de Se houver problemas ligados prpria forma como a soluo problemas nos que forem importantes. de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.
Reflexo
Reflexo cuidadosa sobre as prprias Analise as etapas executadas do mtodo de soluo de problemas nos aspectos: atividades da soluo. 1. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? Aperfeioar o diagrama de causa 2. Elaborao do diagrama de causa e efeito - Foi superficial? e efeito! (Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida. Folhas de Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe). verificao mais Melhorar o completas! 3. Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para cronograma! solucionar aquele problema? As reunies eram produtivas? O que melhorar? 4. As reunies ocorreram sem problema (faltas, brigas, imposies de ideias)? 5. A distribuio de tarefas foi bem realizada? 6. O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?
Processo Principal
Processos
Soldabilidade
Dimenso Extrema
Item de Controle
Amostragem
Fluxograma
Aspecto Externo Visual RP-00-22 Micrmetro X-R Dimenso Externa Por lote de Entrada
Inspeo de Recebimento
ConcentraPor lote o do Tratado Lquido Tempo RP-00-11 Grau de Vcuo Temperatura Resistncia de Membrana Por lote Medidor Impreg- de Vcuo nado de Termopar Carbono CR-AC Medidor Zeta Cronmetro X-R
Tratamento da Superfcie
RP-00-33
Impregnao do Carbono
Peso Especfico
Pintura da Base
Resistncia da Tampa
Presso Secundria
Classificao Secundria
Mensal
Impregnao do Carbono
Mensal
Gerncia de EngenhaGerncia de ria de Manuteno, Programao, LogsUtilidades e Meio tica e Suprimentos Ambiente
Departamento de Produo da Mina do Andrade UGB Departamento de Produo de Laminados 02 Departamento de Utilidades Departamento de Manuteno da rea de Laminados Departamento de Assistncia Tcnica ao Cliente Departamento de Tecnologia e Automao de Processos
Departamento de Barras Departamento de Produo para Construo Civil Departamento de Logstica, Utilidades e Suprimentos
Da esquerda para a direita: Vidigal, Joaquim, Andr Fernando, Ansio, Jlio, Marco Antnio.
Insumos Produtos
Negcio
DSUM
Misso
155X155 mm 9 a 12,20 m Anlise qumica conforme tabela de aos Belgo
Tarugos
da produo
*MAGNESITA
Laminador 1
*DMAC
DLPP DTAP
Garantir o cumprimento do plano fsico de produo de tarugos, dentro do oramento previsto e com as caractersticas de qualidade para cada ao, sem impacto ao meio ambiente e sade do pessoal.
Laminador 2
DEUT
Pessoas
XYZ
GRHQ
Equipamentos Informao
AFIN
*SOBREMETAL
Refratrios Servios Manuteno Corretiva Preventiva Preditiva Programao de Produo Sistemas de Automao Energia Eltrica Fludos gua Tratada Assessoria em Q. Total Assessoria em Segurana Gesto de RH Serv. Calib. Instrumentos Assessoria Financeira Mont. VG. Distribuidores Impresso BAUMANN Transporte Metlicos Corte Metlicos Trat. Resduos Metlicos
2 - Misturadores 2 - Convertedores 1 - Forno Panela 1 - Mq. Ling. Contnuo 1 - Estao de Insuflao de gs neutro 6 - Pontes Rolantes 11 - Panelas Ao / Gusa 13 - Distribuidores
NORMA TCNICA
GGJM - GPAC - DPAC LINGOTAMENTO DOS AOS XYZ E ABC NA MLC 1 - Objetivo
Esta norma estabelece o procedimento de lingotamento para garantir as caractersticas de qualidade exigidas na aplicao dos seguintes aos: XYZ e ABC
2 - Responsvel
Supervisor ou monitor
Atividades
1 - Tempo de panela vazia 2 - Tempo de espera na torre 3 - Abertura da vlvula gaveta da panela 4 - Condies de vlvulas placas da panela 5 - Fechamento da vlvula gaveta na troca de panela (Amepa = X%) 6 - Cobertura de ao no distribuidor 7 - Peso de ao no distribuidor 8 - Resto de ao no distribuidor 9 - Nmero de corridas sequenciais 10-Temperatura 11-Centralizao da Vlvula submersa
Tolerncia
Norma SEP XYZ Mximo X minutos Livre Com O2 Norma SEP XYZ
O que fazer
Agir conforme norma Partir a MLC Lingotar normalmente Observar na folha corrida Agir conforme norma
Por qu?
Estabilidade de temperatura no distribuidor Obter abertura livre
Sistema Amepa em Fazer avaliao visual da automtico com sensibili- passagem de escria para o dade de X% distribuidor e registrar na folha de corrida Utilizar isolante trmico Cobrir totalmente a adequado superfcie do ao no distribuidor Y toneladas X toneladas
Observar na folha de corrida Evitar defeito interno < X ton, aumentar X metro Evitar defeito interno no comprimento do desponte final Parar lingotamento da Evitar desgaste excessivo do sequncia refratrio Acima da tolerncia registrar Evitar defeito superficial na folha de corrida Atuar no ajuste vertical/ transversal Evitar defeito interno
Mximo = X corridas ou Y minutos Norma SEP XYZ ou supervisrio Alinhada com o molde
Registro de Alteraes
O que mudou
Comprimento mnimo de tarugo CDC.: 004/04-08; 011/05-06-10 Elaborado por: ABC Verificado por: XYZ Aprovado por: KZY
Por que?
Alterao do processo AP XX
Quem
ABC
Quando
21/11/2001
Metas
Lucro Operacional
Reclamaes 65%
Clima Organizacional
Meio Ambiente
Itens de Controle Diretoria Produtos Longos Itens de Controle da Usina de Monlevade Meta
Plano Meta: aumentar 4% em relao ao oramento Plano Meta: reduzir 7% em relao ao oramento Reduzir 10% em relao ao oramento Produo de fio mquina Custo do fio mquina Despesas gerais administrativas
Lucros Operacionais
Reclamao de Clientes
Clima Organizacional
Itens de Controle
Aumentar 4% em relao ao oramento Reduzir 7% em relao ao oramento Reduzir 10% em relao a 2000 Reduzir 10% em relao ao oramento Reduzir 10% em relao a 2000 Reduzir 10% em relao a 2000
Metas
Estoque de Almoxarifado
DGA
Reclamaes de Clientes
Nmero de Acidentes
Gerncia Geral
Gerncia de Aciaria
Departamento de Aciaria
Supervisor / Operador
Item de Controle Rendimento Aciaria Corrida Frequncia Unidade %
Chefe de Departamento
Rendimento Lingotamento
Diria
ndice de Ressopro
Corrida
Custo Tarugo
Corrida
Corrida
Slag Splash
Corrida
Sequncia
Consumo de Eletrodo
Cada 3 dias
Kg/t
0,20
ndice de Perfurao DPAC - Depto de Produo de Aos - Monlevade Renato Borges de Moura
0,18
0,16
0,14
Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 2001
Real 0,12 0,13 0,11 0,10 0,02 0,01 0,04 0,02 0,06 0,02 0,06 0,04
Meta 0,15 0,15 0,15 0,15 0,12 0,12 0,12 0,12 0,08 0,08 0,08 0,08
0,12
0,10
0,08
0,06
0,04
0,02
1999
2000
Jan
2001
Meta Realizado Benchamrk
PADRO DE SISTEMA
Usina de Monlevade MANUTENO PREVENTIVA
Ciclo PDCA Fase 1 Clientes
STE 079
2 3
4 5 6 7 8 9 10
Autorizar realizao da inspeo
DRI 254
DRI 254 Inspecionar equipamentos Anotar resultados da inspeo Comunicar com o cliente (fim da inspeo) Entregar OS ao Supervisor Criar OS reg. Manut. Prog. P/ equiptos. Com resposta de cd. de estado ruim Fechar as OSs p/ coordenador Entregar OSs p/ coordenador Verificar e tomar providncias se necessrio Aguardar manut. Programada OSS e SEN 036 OSS
11
DRI 254
Mapa de Consignao
12
13
SET 079
14 15
SET 045
C A
16 17
Ordem de Servio
Elaborado por:
Verificado por:
Aprovado por:
Gusa lquido dessulfurado Transporte do carro torpedo Carro torpedo basculado Escria retirada Amostragem trmica e qumica Sim LD? Gusa carregado no convertedor No Gusa basculado no misturador Transportar a panela
Misturador tampado Combusto dos misturadores regulada Controlar o estoque e movimentao do gusa lquido
Processo
Valor Assegurado Parmetro de Controle Temperatura X Valor Padro ndice Y
Fluxo
Nome do Processo
Caracterstica da Qualidade
Quem procurar
Supervisor
Colocao da panela na Defeitos internos e superficiais torre da MLC ndice Y X X Velocidade X m/min X Programa sprays X X Lingotador Supervisor Toda corrida Toda corrida P fluxante X Variao nvel X X Despontes inicial e final X Lingotador Sistema automtico Toda corrida Sonda Supervisor da MLC Toda sequncia Rgua Supervisor da MLC Vlvulas de Fluxo No aplicvel Supervisor da MLC Relatrio da MLC Lingotador Toda corrida Temperatura X Lingotador X por corrida Peso ao no distribuidor X Tonelada Lingotador Toda corrida ndice de abertura livre >X% Lingotador Toda corrida
Vazamento do ao da panela para o distribuidor Balana carro Supervisor da distribuidor MLC Pirmetro de Supervisor da Imerso MLC Tacogerador Supervisor da MLC
Defeitos internos
Defeitos internos
Supervisor Supervisor
Lingotamento
Defeitos internos
SEP XXX
Supervisor
Corte do tarugo
Defeitos internos
SEP XXX
Supervisor
Lingotador
SEP XXX
Supervisor
SEP XXX
Supervisor
TAREFA CRTICA
Misturador tampado Combusto dos misturadores regulada Controlar o estoque e movimentao do gusa lquido
2 - Perfurao do furo
CDC.: 010 - 03/14 Elaborado por: Jos Geraldo Silva Verificado por: Geraldo Jos dos Santos Aprovado por: Marco Antnio Macedo Bosco
Da esquerda para a direita: Gilvnio, Edmar, Ronildo, Jlio, Maurilo, Wilson, Csar.
NORMA Helvio Helvio Jlio Renato Renato Renato Helvio Helvio Jlio
AUDIT.
TREIN.
J F M A M J J A S O N D
Operao de vazamento
Tratamento de ao na panela
Prtica de juno
Projetos Relatrio Trs Geraes CEDAC - Participao dos operadores nos projetos Metas
MELHORAR
A P C D
Auditoria Projetos
Itens de Controle
Anlises de Anomalia Padres
Gerente ao operador
MANTER
Gesto Vista
A S C D
Treinamento e Execuo
4,00
465 418,5 372 325,5 279 232,5 186 153,2 96,2 93 60,3 26,2 16
IB RO EP TI VGDIST AG RM CU
ndice da M Qualidade
Sucata
A P C D A P C D A P C D
3,00
Tonelada/ms
139,5 56,6 26 25,4 4,8
AO
2,7
2,53
2,00
46,5
1,1
0 440 396 652 308
1,1
EV
1,00
Desvio
0,00 Jun Jul Set Abr Mai Ago Out Nov Dez
264 220 176 132 88
48,6 47,9 85,5 39,6 31,2 27
Jan
Fev
Mar
Mdia 99
Mdia 00
Mdia 01
984
44 0
886
AO AE VGDIST
ndice da M Qualidade
IN RO
77,5 69,75 62
Tonelada/ms
A P C D
3,6 3,5 3,2 2,7 1,4 1,3 1,3 0,4 0,2 0,2
TI
PA
VA
PS NB AL CE
AQ
689
590 441,2
A P C D
54,25 46,5 38,75 31 23,25 20,5 15,5 7,75 40,1
Reclassificao
492
465
Tonelada/ms
394
197 77,5
Tonelada/ms
295
10,1 4 0
IN AL CE PIG
98 Desvio Reclassificao
VARVEL
787
EXT
VIN
2,8
DTB
Sucata
MR
GF
No desdobramento das diretrizes da GPAC, o shake-down realizado na dimenso da qualidade, verificou-se que uma das caractersticas que afetam o desvio e reclassificaco de tarugos era a abertura da vlvula gaveta da panela com oxignio. Deste modo, foi lanado o projeto de CEDAC (cause and effect diagram with addition of cards).
200 150 100 50 0 Fev Abr Mar Mai Jun Jul Ago Set
Real Meta
Mtodo
Estouro da carcaa metlica do plug poroso Alto tempo entre colocao da areia e o vazamento
Ms
Out Nov
Dez
Tempo excessivo da panela no Aquecedor Queda de escria na vlvula gaveta antes do vazamento
Aes propostas: - Revisar norma de ciclo de panela - Desenvolver carcaa metlica mais resistente - Garantir limpeza do canal - Reunir com fornecedor e melhorar qualidade da areia utilizada - Normalizar o tempo de aquecimento da panela - Aumentar a quantidade de areia em funo da vida de panela - Evitar antecipar corridas para torre da mlc Concluses: - As aes implantadas at o momento reduziram em 40% a quantidade de desvio e reclassificao de tarugos por abertura com oxignio, alcanando o resultado esperado. - Observa-se ainda o alto nvel de participao do pessoal com sugestes, contabilizando 174 cartes de possvel causa e possvel soluo, o que demonstra o envolvimento de todos para solucionar o problema.
Matria-prima
Custo das Melhorias: R$ 12.000 Ganho Anual: R$ 46.000
Determinar os procedimentos para determinao de pontos de potencial atraso nas Manutenes Programadas. Vladimir
Implantar reunio de avaliao durante a manuteno com todos os coordenadores. Vladimir Vidigal Vladimir Vidigal Vladimir Vidigal Atrasado
Vladimir Renato
Concludo
Em andamento e no prazo
Item de Controle: Nmero de Corridas Sequenciais Problema: Resultado de outubro/2001 abaixo da meta Unidade Gerencial: GPAC Responsvel: Wllerson Jlio Ribeiro Planejado Realizado/Resultados Data 12/11/2001 Proposies 1 Programao Realizado - 8,2 corridas/sequncia Problema - 0,3 corridas/sequncia Pareto das Causas - Outubro
80 70 60 54 70 60 50 40 30 12 6 4 2 Obstruo Restrio Ref. Distribuidor Programa Lingotabilidade Def. Eletromec 2 Outros 20 10 0 50 40 30 20 10 0 80 90 100
Negociar com a programao o nmero mnimo de corridas sequenciais. Resp.: Vidigal Prazo: 31/12/01
2 Lingotabilidade
distribuidores e carro ao FP Rever planos de inspeo e manuteno. Resp.: Frank Prazo: 30/11/01
Conforme Oramento
Conforme Oramento
Projeto Custo Mnimo Cadeia Produo Gusa - Tarugo Padro MLC Reduzir ndice para 0,50% Zero acidentes incluindo prestadores de servio Atend. 100% cronograma Atend. 100% cronograma ndice de abertura livre > 90% 100% Steel Cord com sopro automtico 100% Steel Cord com sopro automtico
Reduzir 5% em relao 2001 Atingir 200ppm ult. Trimestre Melhorar 10% rel. A ult. pesquisa
Zero (auto de infrao) Aumentar capacidade de produo de tarugo Capacitar para consumo especfico Mdia oramento JF, Vitria e Piracicaba
Projetos
Projeto 5S Aciaria
Projeto Automao 2 Sopro Steel Cord Projeto Vasos Convert. e Panelas Custo Tarugo Consumo Especfico ndice M Qualidade ndice de Perfurao Clima organizacional Nmero de acidentes
Custo mn. Cadeia prod. Gusa - Tarugo N anomalias ambientais
Legenda:
Projeto afeta fortemente a meta Projeto afeta a meta Projeto pode afetar a meta
Produo Tarugo
Itens de Controle
Alto - Forno
Atrasos de corrida acima de 20 minutos Paradas no carregamento acima de 20 minutos Teor de S no gusa > 0,010% Qualquer ocorrncia de acidente de trabalho ou equipamentos
Aciaria
Parada mquina lingotamento acima 30 min. Quase acidente e acidente com pessoal ou equipamento Toda sucata de tarugo Abertura com oxignio Perfurao
Laminao
Paradas acidentais acima de 30 minutos Sucata de linha Mais que 5 rolos desviados Qualquer ocorrncia de acidente (ou quase) de trabalho ou equipamentos
Quadro G.1: Critrios para Anlise de Anomalia.
RELATRIO DE ANOMALIA
GGJM - GPAC - DPAC
Cdigo:
Turno
1 2 3 1 2
Turma
3 4 5
Data: 31/01/2002
Participantes
Adalton, Ronaldo, Mrcio Miranda, Antnio, Altair, Joo Bosco e Lucas Motta.
Anomalia
Parada do V6 na juno de 1015L com P926A, devido obstruo, aps lingotar ~3m.
Procedimentos Operacionais
SLT 001
Observao
Panela n 3-49 corridas. Deficincia de aquecimento da vlvula V6. Durante o translado do carro II, houve interrupo, para desobstruo do V3. A abertura da panela foi com oxignio (inserido o tubo 2X). Tempo de juno foi de 11 minutos. A colocao do tubo longo sem o distribuidor estar 100% cheio. No observao da deficincia de aquecimento do V6 durante aquecimento do distribuidor. Queda brusca de nvel e posio da vlvula gaveta, sem sucesso na interveno do lingotador. Devido ao congelamento dos parmetros, este item no foi possvel nos auxiliar na anlise da anomalia. - No h alarme de tendncia de obstruo no PCIM. - Foi atuado na reduo de velocidade, porm sem sucesso. -
Brainstorming
No observao da deficincia de aquecimento da vlvula V6. Colocao do tubo longo sem o distribuidor estar 100% cheio. Tempo de juno de 11 minutos. Queda refratrio na vlvula do veio 6. Cite a Anomalia: Parada do V6 na juno de 1015L com P926A, devido obstruo aps lingotar ~3m. Por que houve? No observao da deficincia do aquecimento da vlvula V6. Por que houve? Descumprimento da norma SLT001 (inspeo a cada 15 minutos, aps abertura do ar). Plano de Ao/Padronizao O Que? Reciclar os lingotadores na norma SLT001 - atividade n 3 (aquecimento do distribuidor) Reciclar os lingotadores na norma SLT001 - atividade n 10 (partida da MLC) Quem? Adalton Adalton Quando? 31/01/2002 - OK! 31/01/2002 - OK! Abertura com oxignio. Deficincia de aquecimento V6. Obstruo do veio 6 na juno
Avaliao Final:
Est prevista uma manuteno geral da estao de pr-aquecimento dos distribuidores, o que contribuir para resolver o problema de aquecimento.