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CURSO EM PDF ADMINISTRAO P/ POLCIA FEDERAL

Prof. Wagner Rabello Jr

Aula Demonstrativa APRESENTAO Currculo resumido: Wagner Rabello Jr. Ps-graduado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (Unigranrio) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Servidor pblico h 17 anos e professor das disciplinas nas reas de Administrao e Polticas Pblicas em cursos preparatrios para concursos no Rio de Janeiro e So Paulo. J foi aprovado em concursos para Oficial da Aeronutica, Analista do Departamento Nacional de Produo Mineral, Ministrio do Meio Ambiente e outros. Atualmente ocupa o cargo de Tc. Judicirio do TRE-RJ, onde tambm Membro Efetivo da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos do TRE-RJ. Salve, salve, concurseiros, Meu nome Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina Administrao nesta turma preparatria para o cargo de AGENTE DA POLCIA FEDERAL, do CANAL DOS CONCURSOS. Nosso curso consistir em uma abordagem terica e na resoluo de mai de 100 (cem) questes, todas comentadas, de modo que ao final vocs tenham condies de realizar uma excelente prova. Claro que realizar uma excelente prova no algo trivial, entretanto, em um esforo conjunto entre voc e eu, certamente esse caminho ser abreviado. Vamos dar os primeiros passos rumo pro va e falar um pouquinho da banca: CESPE. Embora, eventualmente, o CESPE faa provas de mltipla escolha, em nosso concurso est mantida sua maior tradio, ou seja, provas do tipo certo ou errado onde uma questo errada anula uma questo certa. Desse modo, a menos que voc esteja com extrema dificuldade e tenha certeza de poucas respostas, o mais prudente responder apenas aquilo que voc tem certeza, ou quase certeza. As provas do CESPE so provas inteligentes que fogem mera decoreba e onde encontramos muitos casos para a nlise. Com isso, no basta decorar conceitos, o CESPE quer e vai explorar o seu potencial de anlise e aplicao prtica dos conceitos. E essa constatao nos leva a outro ponto dessa introduo: a metodologia do curso. Pois bem, nosso curso ser de teoria e exerccios com uma forte nfase na parte de exerccios. Faremos, claro, muitos exerccios do CESPE (a maioria dos exerccios). No entanto, algumas questes de outras bancas so muito boas para nos ajudar na compreenso da matria. Por conta disso, no podemos abrir mo desse valioso material. Estejam certos de que estamos preparando o melhor curso possvel, estamos preparando um curso que, junto ao seu esforo, vai te levar a ele... vai te levar ao sucesso.

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GOSTARIA DE RESSALTAR QUE NOSSO CURSO CONTEMPLA A PARTE DE ADMINISTRAO GERAL E QUE A PARTE DE ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA SER FEITA PELO PROFESSOR ESPECIALISTA NA REA. PROGRAMAO DAS AULAS Aula Demonstrativa Funes da administrao: planejamento (gesto e planejamento estratgico) Prof. Wagner Rabello Aula 01 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. Prof. Wagner Rabello Aula 02 Estrutura organizacional. Cultura organizacional. - Prof. Wagner Rabello Aula 03 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. - Prof. Wagner Rabello Aula 04 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930; reformas administrativas; a nova gesto pblica. - Prof. Wagner Rabello Aula 05 Estrutura organizacional. Cultura organizacional. 4 tica no servio pblico: comportamento profissional, atitudes no servio, organizao do trabalho, prioridade em servio. - Prof. Wagner Rabello A HISTRIA DO BAMB CHINS Depois de plantada a semente deste incrvel arbusto, no se v nada por aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante 5 anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho nu, mas... uma macia e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra est sendo construda. Ento, no final do 5 ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25 metros. Um escritor de nome Covey escreveu: "Muitas coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bambu chins. Voc

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trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode para nutri r seu crescimento, e s vezes no v nada por semanas, meses ou anos. Mas se tiver pacincia para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5 ano chegar, e com ele viro um crescimento e mudanas que voc jamais esperava..." O bambu chins nos ensina que no devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente, que um projeto fabuloso que envolve mudanas de comportamento, de pensamento, de cultura e de sensibilizao,devemos sempre lembrar do bambu chins para no desistirmos facilmente diante das dificuldades que surgiro. Procure cultivar sempre dois bons hbitos em sua vida: a Persistncia e a Pacincia, pois voc merece alcanar todos os seus sonhos..!!! " preciso muita fibra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao cho."

SUMRIO Apresentao 1. ESTRATGIA 2. O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA 3. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO 4. INDICADORES ESTRATGICOS DE DESEMPENHO 5. QUESTES CESPE COMENTADAS 6. LISTA DAS QUESTES CESPE 7. GABARITOS QUESTES CESPE 8. QUESTES COMENTADAS DIVERSAS 9. LISTA DAS QUESTES DIVERSAS 10. GABARITOS DIVERSAS

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1. ESTRATGIA Origem e significado da palavra estratgia Utilizamos tanto a expresso estratgia, mas... Onde essa palavra surgiu? Qual o s eu real significado? Qual o m otivo do uso (e a buso) to intenso dessa palavra? Pois bem, a teoria mais aceita a de que palavra estratgia vem do grego strategos, estando relacionada ao militarismo. Strategos significa um general frente de um exrcito: a arte do general. Antes de Napoleo, estratgia queria dizer a arte e a cincia de dirigir foras militares a fim de vencer o inimigo e traar uma strategos significava elaborar um plano de ao militar. Percebam que desde o incio a palavra strategos est ligada s duas concepes utilizadas at hoje: plano e futuro. Com o passar do tempo, a palavra estratgia foi incorporada ao mundo das organizaes, de forma que ela comeou a ser utilizada intensamente para significar a maneira com que essas organizaes se comportavam e agiam frente ao seu ambiente interno e externo, estando inicialmente ligada fortemente questo do planejamento. Contemporaneamente a pal avra estratgia ganhou contornos mais bem definidos no mbito da gesto das organizaes, que o que nos interessa. Segundo Peter Wright et al (p. 24):

Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Para Michael A. Hitt et al (p. 4). uma estratgia um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes definidos para explorar competncias essenciais e obter vantagem competitiva. (...) uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar. (Grifo meu) Assim, podemos concluir que hoje em dia lugar comum a utilizao da expresso estratgia para designar planos e formas de administrar. Essa forma de administrar da qual estamos falando a Administrao Estratgica. 2. O PROCESSO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

O Processo de Administrao Estratgica o conjunto completo de compromissos, decises e aes necessrios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia. (Michael A. Hitt et al.)

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Dado o conceito acima, compete-nos assinalar que o Processo de Administrao Estratgica visto pelos autores, de um modo geral como uma srie sistmica ( imperioso ressalvar que em estratgia tudo interconectado) de procedimentos que visam gerir a organizao em face de si mesma e tambm do ambiente externo. Outro ponto importante que podemos extrair do conceito acima o de retornos acima da mdia, que, segundo Michael A. Hitt et al., so: Retornos maiores do que o investidor espera ganhar em outros investimentos com risco semelhante. Risco a i ncerteza do investidor quanto s perdas ou aos ganhos financeiros que resultaro de um determinado investimento. Exemplo prtico para compreender retorno acima da mdia: Imagine que voc tem um dinheiro guardado e deseja investir. Voc escolhe como ramo de investimentos o de cervejaria (para comemorar sua aprovao...rs.). Imagine agora que no exista a AMBEV e que as cervejas Brahma, Skol e Antarctica so efetivamente concorrentes. Essas trs marcas, ao longo de todo territrio nacional, praticamente dividem a preferncia do pblico. Desse modo, onde voc investir vai ter retorno praticamente igual. Ocorre que, por exemplo, a Brahma logrou obter uma vantagem competitiva e, caso voc invista nessa cervejaria, certamente obter retornos acima da mdia. Os estgios do Processo de Administrao Estratgica De forma bastante parecida com a de Peter Wright et al., Michael A. Hitt et al. Estabelecem alguns passos que so o escopo do Processo de Administrao Estratgica. Segundo os autores: O primeiro passo de uma empresa no processo analisar seus ambientes externo e interno para determinar seus recursos, suas capacitaes e competncias essenciais suas fontes de informaes estratgicas (inputs). Com essas informaes, a empresa desenvolve sua viso e misso e formula sua estratgia. Para implantar essa estratgia a empresa toma aes no sentido de obter vantagem competitiva e retornos acima da mdia. Elementos do processo de Administrao Estratgica Viso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. (Michael A. Hitt et al). Existem, s centenas, questes de provas que misturam viso e misso organizacional. Segue uma dica para no errar: a viso da organizao deve responder s perguntas: Qual o nosso objetivo? Onde queremos chegar, no futuro?

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VISO DA CMARA DOS DEPUTADOS Ser modelo de excelncia na administrao pblica, contribuindo para que a Cmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituio promotora da cidadania, da igualdade e da justia social.

Misso De acordo com Michael A. Hitt et al. A viso a base da misso da empresa. A misso especifica o (s) negcio (s) no(s) qual (is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender. A misso mais concreta do que a viso e de um modo geral explicita o porqu da existncia daquela organizao. A misso deve responder o que a organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da s ua empresa perante os seus clientes e deve responder as perguntas: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem?

MISSO DA CMARA DOS DEPUTADOS Dar suporte atividade parlamentar, com qualidade e tica, contribuindo para o seu contnuo fortalecimento, aperfeioamento e transparncia. (fonte: www.camara.gov.br)

Bem, aps a idia inicial do que estratgia e do processo de administrao estratgica, vamos verificar o ponto central dessa primeira parte: o planejamento estratgico. 3. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento o processo derivado da funo da administrao de planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. O planejamento tambm pode ser entendido como a formulao sistemtica de objetivos e aes alternativas, que ao final, desembocar na escolha sobre a melhor ao. Tambm diz respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois um processo de decises recprocas e independentes que visam alcanar objetivos anteriormente estabelecidos.

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Para Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. Para entender o planejamento estratgico necessrio examinar a estrutura organizacional da organizao, normalmente dividida em trs nveis: alta administrao, unidades de negcios da empresa e produto. Desta maneira, incumbncia da alta administrao elaborar e desenvolver o planejamento estratgico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentvel. As resolues da al ta administrao referem-se alocao de recursos para cada unidade de negcio da empresa e at mesmo para definir qual tipo de negcio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negcio da empresa precisa desenvolver um plano estratgico especfico para tornar o negcio lucrativo no futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta administrao. (Emerson Rodrigues Barbosa; Gilberto Brondani). A definio acima relata os trs conhecidos nveis organizacionais: Estratgico, Ttico (dos negcios) e Operacional. Segundo Matos e Chiavenato (1999, p.30), o planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais: a. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a i ncerteza tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. b. O planejamento estratgico o rientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. c. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. A participao das pessoas fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. d. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Devido diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha para que a organizao possa alcanar seus objetivos. Para isso, preciso aceitao ampla e irrestrita para que o planejamento estratgico possa ser realizado atravs dessas pessoas em todos os nveis da organizao.

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e. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustarse a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. Agora vamos ver alguns conceitos de autores que esto sempre aparecendo em provas:

Para Maximiano, os planos estratgicos envolvem toda a organizao, definindo sua relao com o ambiente, estabelecem a misso, os produtos e servios a se rem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos.

O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a d ireo a se r seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente (Philip KOTLER) Idalberto Chiavenato considera que o planejamento estratgico projetado em longo prazo e est voltado para as relaes da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um e feito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as cap acidades e potencialidades da organizao, num processo contnuo de busca da excelncia.
Percebam que os conceitos de planejamento estratgico, de uma forma ou de outra, sempre nos levam s 5 (cinco) caractersticas fundamentais reveladas por Matos e Chiavenato. Desse modo, sempre bom frisar, no precisa decorar conceito. Apreendendo as caractersticas vocs respondem qualquer pergunta de prova e aparece muito que venha questionar o conceito e as caractersticas do planejamento estratgico. A elaborao do planejamento estratgico requer um estudo do ambiente que circunda as organizaes, so os chamados ambiente interno (onde esto os pontos fortes e fracos da organizao) e externo (onde esto as oportunidades e ameaas da organizao. Vamos analis-los. A NATUREZA DA ANLISE DO AMBIENTE INTERNO O rpido avano tecnolgico, a e conomia globalizada e a acirrada concorrncia na indstria (setor) so fatores que dificultam cada vez mais a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel, ou seja, aquela vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo. Uma das formas encontradas pelas empresas para d riblarem as

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dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma brevemente temporria, uma posio diferenciada na indstria atravs de um processo constante de inovao. Essa capacidade inovadora, oriunda da fuso: recursos, capacitaes e co mpetncias essenciais, , sem dvida, uma fonte de vantagem competitiva sustentvel. Segundo Richard Florida: onde quer que o talento v, as inovaes, a criatividade e o c rescimento econmico certamente iro atrs. Recursos + Capacitaes + Competncias Essenciais = Vantagem Competitiva Sustentvel Os recursos (e a gesto destes) so pontos cruciais na gerao de vantagem competitiva sustentvel e na obteno de retornos acima da mdia. Para Michael A. Hitt et al.: Os recursos so a base para a estratgia e os grupos exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que levam criao de riquezas (...) os recursos so as fontes de capacitaes, algumas das quais levam criao das competncias essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas. (Grifei) Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos que no so encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um determinado recurso, mais esse recurso ser uma fonte de vantagem competitiva sustentvel para a s ua empresa. Como exemplo de recurso exclusivo podemos citar o conhecimento. Normalmente os recursos exclusivos esto dentro do grupo dos recursos intangveis do qual falaremos mais adiante. O contexto da anlise interna Os recursos organizacionais que esto facilmente disponveis no mercado matrias-primas, recursos financeiros e tecnolgicos, mo-de-obra no diferenciada podem at gerar alguma vantagem competitiva, mas por um tempo brevssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes adicionais e inovadoras de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael A. Hitt et al. sustentam que: Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada. Mentalidade globalizada a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que no dependa das premissas de um nico pas, cultura ou contexto. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas tm que ter recursos e capacitaes que permitam o entendimento e as reaes adequadas a situaes competitivas que so influenciadas por fatores especficos de um determinado pas e culturas sociais exclusivas.

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Assim, as organizaes devem fazer a anlise do seu ambiente interno e do seu conjunto de recursos e capacitaes heterogneos e singulares para verificarem a e xistncia de potencialidades que outras organizaes no possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, entender o como alavancar o grupo exclusivo de recursos e a s capacitaes de uma empresa o ponto chave que os tomadores de deciso buscam quando analisam o ambiente interno. Criao de valor As organizaes criam valor para si mesmas e, principalmente, para o s seus clientes, quando conseguem obter e explorar com eficincia as suas competncias essenciais e as vantagens competitivas decorrentes.

O valor medido pelas caractersticas de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os clientes esto dispostos a pagar. As empresas tm que oferecer valor aos clientes que seja superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem competitiva. As evidncias indicam que os clientes esto cada vez mais percebendo valores mais altos nas marcas globais, e no apenas nas locais. As firmas criam valor agrupando inovadoramente seus recursos e capacitaes. As empresas que no conseguem agrupar criativamente seus recursos de maneira que agregue valor para os clientes sofrem declnios no seu desempenho. (Michael A. Hitt et al)

Com base no quadro acima, podemos perceber uma sequncia de caractersticas necessrias criao de valor:

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O valor medido pelas caractersticas de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os clientes esto dispostos a pagar.

As empresas tm que oferecer valor aos clientes que seja superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem competitiva.

As firmas criam valor agrupando inovadoramente seus recursos e capacitaes

Vale ressaltar que a criao de valor para os clientes gera retornos acima da mdia para as organizaes. O Desafio da anlise interna As decises relativas aos recursos, capacitaes e competncias essenciais so, notadamente, decises de cunho estratgico e esse tipo de deciso envolve o negcio de forma abrangente, sendo considerada, portanto, uma deciso estratgica. As d ecises estratgicas - que englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitaes e competncias essenciais so desafiadoras e sempre muito difceis de serem tomadas e requerem do tomador de deciso um amplo e preciso conhecimento do ambiente interno das organizaes. Segundo Michael A. Hitt et al para: Identificar as competncias essenciais da empresa fundamental antes de se tomar decises estratgicas importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em mercados ou aos mercados j existentes, investir em novas tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricao, ou formar parcerias estratgicas. O desafio e a dificuldade de tomar decises eficazes so indicados pelas evidncias preliminares que sugerem que metade das decises organizacionais falha.

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Basicamente, as decises que envolvem recursos, capacitaes e competncias essenciais so caracterizadas por trs condies: 1. Incerteza 2. Complexidade 3. Conflitos intra-organizacionais Incertezas novas tecnologias, tendncias econmicas, tendncias polticas, mudanas socioculturais e modificao na demanda. Complexidade oriunda das incertezas ambientais e da grande quantidade de questes a serem analisadas durante a anlise interna. Conflitos intra-organizacionais surgem em relao s competncias essenciais. De acordo com Michael A. Hitt et al: Quando se tomam decises que no so afetadas por essas trs condies, necessrio discernimento. Discernimento a capacidade de se tomar decises bem-sucedidas quando h um modelo ou uma norma obviamente precisa ou quando os dados relevantes no so confiveis ou so incompletos. Nesse tipo de situao, as pessoas que tomam decises devem ter cuidado com possveis idias cognitivas preconcebidas. O excesso de confiana, por exemplo, muitas vezes pode baixar o valor quando uma deciso correta no bvia, tal como avaliar se um recurso interno um ponto forte ou um ponto fraco. RECURSOS, CAPACITAES E COMPETNCIAS ESSENCIAIS Conforme afirmado de incio, recursos + capacidades + competncias essenciais so os fatores que geram vantagem competitiva para uma organizao. Essa interligao explicada por Michael A. Hitt et al, da seguinte forma: Recursos so as fontes de capacidades de uma empresa Recursos agrupados criam capacitaes organizacionais Capacitaes organizacionais so fonte das competncias essenciais de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva. Recursos Os recursos organizacionais so divididos em dois grandes grupos: recursos tangveis e recursos intangveis. Os recursos tangveis podem ser assim desmembrados em: recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos fsicos e recursos tecnolgicos.

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Os recursos intangveis so: o conhecimento, a confiana existente entre gerentes e funcionrios, as idias, a capacidade de inovao, as capacidades gerenciais e cientficas, a reputao das empresas em relao aos seus bens e servios, entre outros. Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma: Recursos tangveis so ativos que podem ser vistos e quantificados: Equipamentos de produo, fbricas e estruturas formais de apresentao de relatrios so exemplos de recursos tangveis. Recursos intangveis incluem ativos que normalmente esto profundamente enraizados no histrico da empresa e foram acumulados com o tempo. Como esto embutidos em padres exclusivos de rotinas, os recursos intangveis so relativamente difceis de serem analisados e imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiana entre gerentes e funcionrios, as capacitaes gerenciais, as rotinas organizacionais ( a maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades cientficas, a hab ilidade de inovar e a reputao da e mpresa devido aos seus bens e servios, e como ela interage com as pessoas (como funcionrios, clientes e fornecedores) so todos exemplos de recursos intangveis. Vale ressaltar que os recursos tangveis so aqueles encontrados mais facilmente no mercado e que, portanto, raramente so fontes de vantagens competitivas sustentveis (duradouras), ao contrrio dos recursos intangveis que dificilmente so adquiridos e/ou imitados pela concorrncia. Por fim, Michael A. Hitt et al. alertam que: Os recursos, por si s, podem no propiciar vantagem competitiva. Na verdade, os recursos tm mais probabilidade de ser a fonte de uma vantagem competitiva quando so integrados em uma capacitao. Capacitao a faculdade de um conjunto de recursos de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada. As capacitaes evoluem com o tempo e tm que ser administradas de forma dinmica na busca de retornos acima da mdia. Capacitaes Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as capacitaes. Assim, segundo Michael A. Hitt et al. Existem capacitaes quando os recursos so integrados deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas especficas, as quais variam desde a seleo de recursos humanos at o marketing de produtos e atividades de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a criao de vantagens competitivas, as capacitaes normalmente se baseiam na elaborao, transmisso e troca de informaes e conhecimento por meio do capital humano da e mpresa. Capacitaes especficas referentes a cada cliente geralmente

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so criadas a partir de interaes repetidas com clientes e do aprendizado sobre as suas necessidades. Como resultado, as capacitaes em geral se desenvolvem e evoluem ao longo do tempo. A base de muitas capacitaes reside nas aptides e no conhecimento exclusivos dos funcionrios de uma empresa e muitas vezes na sua expertise funcional. O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano uma das maiores fontes de recursos das organizaes e, consequentemente, uma das maiores fontes de vantagem competitiva. Competncias essenciais A idia de competncia tem surgido nos ltimos anos como uma forma de refletir sobre as organizaes e o papel dos indivduos que as compem. De um modo geral, as competncias podem ser relacionadas a duas dimenses: Individual, onde estaria includa a dimenso gerencial Organizacional, com uma dimenso estratgica Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competncia individual uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na re alizao de uma tarefa ou em determinada situao. RUAS et al., analisando o conceito de competncia essencial de Prahalad e Hamel, e procurando adapt-lo a um a realidade mais abrangente e que tambm pudesse englobar pequenas e mdias empresas e no somente as lderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos relacionados competncia organizacional: Competncias organizacionais: so competncias coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento, nos quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visveis como princpios, valores e culturas dominantes na o rganizao. Estas competncias estariam presentes em todas as reas da organizao, em formas e intensidades diferentes; Competncias organizacionais bsicas: so as competncias coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e que contribuem decisivamente para a s obrevivncia da organizao, porm, no para a sua diferenciao; Competncias organizacionais seletivas: so competncias coletivas que geram diferenciao. Este conceito segue o mesmo princpio de core competence. A gesto integrada de recursos (financeiros, humanos, tecnolgicos, informacionais etc.) e capacitaes leva as organizaes a adqu irirem as chamadas Competncias Essenciais (Core Competences). Para Prahalad & Hamel, competncias essenciais so aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos clientes - e

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so difceis de serem imitadas pela concorrncia. A abordagem de competncias essenciais tambm analisada por Harb, ao afirmar que: Desenvolver as competncias essenciais pode proporcionar organizao um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negcios. As organizaes que implementam suas estratgias com base nas competncias essenciais ou capacidades nicas pode iniciar o seu processo estratgico reconhecendo suas capacidades e competncias crticas a partir de uma expectativa interna dos processos de negcios, considerando a expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competncias podem oferecer maior valor agregado. Para Michael A. Hitt et a: As competncias essenciais so capacitaes que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais. As competncias essenciais distinguem uma empresa em termos competitivos e refletem a s ua personalidade. As competncias essenciais surgem com o decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e capacidades. Assim como a capacitao de agir, as competncias essenciais so '' as jias da coroa de uma empresa '', as atividades que a empresa executa particularmente bem em comparao com os concorrentes e pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus bens e servios no decorrer de um longo perodo. Assim, podemos constatar que as competncias compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. As competncias diferenciam a e mpresa das demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competncia tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentvel, preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem copiados. Alm disso, no devem existir, para a competncia, substitutos diretos ou fceis de obter, conforme veremos no prximo captulo. CRIAO DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS Existem duas ferramentas que servem para as organizaes identificares e criarem competncias essenciais: 1. Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel 2. Anlise da cadeia de valor Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas

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Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel

Para que uma capacitao se torne uma competncia essencial necessrio que ela preencha os quatro requisitos de vantagem competitiva sustentvel. Assim, necessrio que ela seja: Valiosa Rara Custosa de imitar Insubstituvel

Caso as capacitaes no preencham os quatro requisitos acima, elas no podem ser consideradas competncias essenciais. Agora vamos analisar, luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel. Valiosas Capacitaes valiosas permitem que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente externo. Utilizando eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria valor para seus clientes. Raras Capacitaes raras so aquelas que poucos concorrentes tm. Uma pergunta-chave a s er respondida quando se avalia esse critrio : ''quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitaes que muitos rivais possuem tm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitaes valiosas, porm comuns (no raras), os recursos e as outras capacitaes so fontes de paridade competitiva. S se obtm vantagem competitiva quando as empresas criam e exploram capacitaes valiosas que diferem das compartilhadas com os concorrentes. Custosas de imitar Capacitaes custosas de imitar so aquelas que as outras empresas no podem criar com facilidade, e que so desenvolvidas por um motivo ou por uma combinao de trs motivos. Primeiramente, uma empresa s vezes pode ser capaz de criar capacitaes devido as condies histricas exclusivas. medida que as empresas vo evoluindo, elas adquirem aptides, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as suas trilhas especficas ao longo da histria. A segunda condio de ser custosa de imitar ocorre quando o elo entre as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva casualmente ambguo. Nesses casos, os concorrentes no conseguem entender como a empresa utiliza as suas capacidades como base para a vantagem competitiva. Consequentemente, as empresas no tm certeza sobre as capacitaes que

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deveriam desenvolver para conseguir os mesmos benefcios de uma estratgia de criao de valor do concorrente. A complexidade social o terceiro motivo pelo qual as capacitaes so custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas, muitas vezes vrias, das capacitaes da empresa so produtos de fenmenos sociais complexos. As relaes interpessoais, a confiana, a am izade entre gerentes e entre os gerentes e os funcionrios, a reputao da empresa com os fornecedores e os clientes so exemplos de capacitaes socialmente complexas. Insubstituveis Capacitaes insubstituveis so aquelas que no tm equivalentes estratgicos. Este critrio final para uma capacidade ser fonte de vantagem competitiva '' que no podem existir recursos valiosos equivalentes estrategicamente que no sejam por si s raros ou imitveis. Dois valiosos recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de recursos) so estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode ser explorado separadamente para implantar as mesmas estratgias. Normalmente, o valor estratgico das capacidades aumenta medida que elas se tornam mais difceis de serem substitudas. Quando mais invisveis forem as capacitaes, mais difcil para as empresas encontrar substitutos e maior o desafio para os concorrentes que tentam imitar a estratgia de criao de valor de uma empresa. Anlise da cadeia de valor A ligao entre a vantagem competitiva de uma organizao e sua cadeia de valor estabelecida pela produtividade. Podemos entender a cadeia de valor como o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Essas atividades vo desde a matria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao consumidor final. A forma como uma organizao cuida para que todos os seus processos (cadeia de valor) sejam feitos com a melhor qualidade e diferenciao pode gerar vantagem competitiva diante de empresas que trabalham apenas com processos e baseiam-se em custos. Segundo Michael Porter,

Para Michael A. Hitt et al,

Toda empresa uma reunio de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de forma mais eficaz.

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A cadeia de valor um mo delo que as empresas utilizam para entender sua posio de custo e identificar os vrios meios que poderiam ser utilizados para facilitar a implantao de uma estratgia no nvel de negcios escolhidos. Como mostra a figura abaixo, a cadeia de valor de uma empresa segmentada em atividades primrias e atividades de apoio. As atividades primrias esto ligadas criao fsica de um produto, su a venda e distribuio para os compradores e s ua assistncia tcnica aps a v enda. As atividades de suporte do a assi stncia necessria para que as atividades primrias sejam executadas.
Assim, podemos verificar que a cadeia de valor mostra como um produto vai da fase de matria-prima at o cliente final. Para as empresas, a idia bsica da cadeia de valor criar valor adicional sem incorrer em custos significativos e captar o valor criado. Numa economia globalizada competitiva, os elos mais valiosos da cadeia so as pessoas que tm conhecimento sobre os clientes.

As atividades, em uma cadeia de valor, so divididas em: atividades primrias e atividades meio (ou de suporte). As atividades primrias so aquelas diretamente envolvidas na criao fsica do produto, na venda e entrega ao comprador e na assistncia aps a venda. Conforme podemos verificar na figura acima, as atividades primrias so normalmente divididas em cinco categorias:

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ATIVIDADES PRIMRIAS 1. Logstica interna - so as atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuio de insumos, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores; 2. Operaes - so as atividades associadas transformao dos insumos no produto final, como trabalho com mquinas, embalagens, montagem, manuteno de equipamentos, testes, impresso e operaes de produo; 3. Logstica externa - so as atividades associadas c oleta, armazenamento e distribuio fsica do produto para compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, operaes de veculos de entrega, processamento de pedidos e programao; 4. Marketing e vendas - so as atividades associadas a oferta de um meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isto, como propaganda, promoo, fora de vendas, cotao, seleo de canal, relaes com canais e fixao de preos; 5. Assistncia tcnica - so atividades associadas ao fornecimento de servio para intensificar ou manter o valor do produto, como instalao, conserto, treinamento, fornecimento de peas e ajuste do produto. Por sua vez, as atividades de apoio (de suporte), so divididas basicamente em quatro categorias. Valer ressaltar que, assim como as atividades primrias, cada categoria de atividades de apoio pode ser dividida em uma srie de atividades de valor distintas e especficas a uma determinada empresa. ATIVIDIDADES DE APOIO 1. Compras - refere-se funo de aquisio de insumos empregados na cadeia de valor da empresa, e no aos prprios insumos adquiridos. Insumos adquiridos incluem matrias primas, suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos como mquinas, equipamento de laboratrio, equipamento de escritrio e prdios. 2. Desenvolvimento de tecnologia - consiste em vrias atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforos para aperfeioar o produto e o processo. 3. Gerenciamento de recursos humanos - consiste em atividades envolvidas no recrutamento, na contratao, no treinamento, no desenvolvimento e na compensao de todos os tipos de pessoal. A gerncia de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, por meio do seu papel na determinao das qualificaes e do custo da contratao e do treinamento.

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4. Infra-estrutura da empresa - consiste em uma srie de atividades, incluindo gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdicas, questes governamentais e gerncia de qualidade. A infra-estrutura, ao contrrio de outras atividades de apoio, geralmente d suporte a toda a cadeia produtiva e no apenas s atividades individuais. Por fim, devemos ressaltar a cadeia de suprimentos e sua importncia para as organizaes, na medida em que essa cadeia significa um conjunto de empresas que contribui seqencialmente para a pro duo e a di stribuio de produtos, que vai desde as atividades extrativas at o consumidor final. Normalmente, boa parte das organizaes entende que as empresas existem independentes umas das outras e, que na realidade, precisam competir entre si para sobreviver. Segundo Moori e Zilber, Por trs deste conceito, aparentemente paradoxal, est a idia de integrao da cadeia de suprimentos. Por exemplo, um fabricante de carros parte de uma cadeia que se estende, para trs, para a siderurgia, para o fabricante de auto peas, e, para frente, para os distribuidores e varejistas, at o consumidor final. Cada uma dessas empresas na cadeia dependente da outra por definio e, ainda paradoxalmente, por tradio elas no cooperam umas com as outras. COMPETNCIAS, PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS E DECISES Um dos grandes objetivos de uma organizao, aps conclurem sua anlise interna, deixar claro quais so os pontos fortes e os pontos fracos num dado momento. Ressaltamos que tal anlise deve ser um processo cclico, e no realizado eventualmente. Uma das formas mais comuns de representao e que mais aparecem em provas de concursos pblicos a Matriz SWOT cujas siglas significam Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Trata-se de uma ferramenta muito utilizada por empresas na busca por orientaes estratgicas. Seus pontos fortes e fracos so determinados por elementos internos, enquanto as oportunidades e ameaas so ditados por foras externas, o que permite sistematizar todas as informaes possveis e, aps uma anlise cuidadosa, tomar uma deciso estratgica. A verificao da existncia de pontos fortes e fracos na organizao permite o estabelecimento de parmetros para a to mada de deciso. Assim, podemos verificar, por exemplo, se o nvel de competncias existente satisfaz as demandas da estratgia organizacional. A reboque disso, a anlise do indicador dos atributos de competncia (pontos fortes e fracos) permite a construo de solues que aumentem a eficincia da organizao frente aos desafios atuais, tanto pela superao dos pontos fracos, quanto pela valorizao dos pontos fortes. Desse modo, podemos concluir, conforme Michael A. Hitt et al, que uma competncia essencial normalmente u m ponto forte porque f onte de vantagem competitiva. Se ela for enfatizada quando no for mais relevante em

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termos competitivos, poder se tornar um ponto fraco, uma semente da inrcia organizacional. AMBIENTE EXTERNO At a primeira metade do sculo passado as organizaes desenvolviam suas atividades em mundo de relativa estabilidade econmica, poltica e social. Por conta disso, as influncias externas afetavam, quando afetavam, as organizaes com uma intensidade bastante tnue. A partir da segunda metade do sculo passado, com o aumento vigoroso do processo de globalizao econmica e o aumento ainda mais exacerbado das tecnologias (notadamente a p roliferao dos computadores e da internet), o ambiente externo passou a causar impactos cada vez mais significativos nas organizaes e, atualmente, o sucesso de uma organizao totalmente dependente, dentre outros fatores, do ambiente externo. Segundo o cone da administrao estratgica, Igor Ansoff: No incio da dcada de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a empresa e o ambiente. A reboque da afirmao de Igor Ansoff podemos concluir que a anlise do ambiente externo condio de sucesso - eu vou alm, eu diria: de sobrevivncia para as organizaes. Nessa esteira, foram desenvolvidos diversos estudos e tcnicas (ferramentas) de anlise desse ambiente que tanto afeta as organizaes. Para Michael A. Hitt et al.: Independentemente da indstria (setor), o ambiente externo fundamental para a sobrevivncia e o xito das empresas (...) o ambiente externo influencia as opes estratgicas de uma empresa e as decises tomadas luz das mesmas. O entendimento da empresa sobre o ambiente externo se soma ao conhecimento do seu ambiente interno para formar sua viso, criar a sua misso e tomar medidas que resultem em competitividade estratgica e retornos acima da mdia. Em sede de concursos pblicos, quando o assunto estratgia, lugar comum termos questes que tratam do ambiente externo, notadamente relativas s oportunidades e ameaas que giram em torno das organizaes. Pois bem, mas o que esse ambiente externo? Elaborei um conceito que demonstra a dimenso do que o ambiente externo. Pois bem: o ambiente externo de uma indstria (setor), ou mesmo de apenas uma empresa, o conjunto integrado de fatores econmicos, polticos e sociais que afetam e so afetados por essa indstria (setor) ou empresa.

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Fonte: www.strategia.com.br Segundo Michael A. Hitt et al. Um entendimento integrado dos ambientes externo e interno fundamental para se compreender o presente e prever o futuro. Segundo os autores, o ambiente externo de uma empresa se divide em trs reas principais: os ambientes geral, da indstria (setor) e dos concorrentes. O Ambiente Geral O ambiente geral composto por dimenses na sociedade geral que influenciam o setor (indstria) e as empresas que compem. (Michael A. Hitt et al.) Essas dimenses foram agrupadas pelos autores em seis segmentos do ambiente externo: demogrfico, econmico, poltico/jurdico, sociocultural, tecnolgico e global. A figura abaixo demonstra cada um dos elementos analisados em cada um desses segmentos.

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Fonte: Michael A. Hitt et al. Administrao Estratgica, p. 35 O Ambiente da indstria (setor) O ambiente da indstria (setor) um conjunto de fatores que influenciam diretamente uma empresa e suas aes e reaes competitivas: a ameaa de novos entrantes, o poder dos fornecedores, a ameaa dos produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes. (Michael A. Hitt et al.) Grifei No total, as interaes entre esses cinco fatores (sic!) determinam o potencial de lucro de uma indstria (setor). O desafio localizar uma posio em uma indstria (setor) no qual uma empresa possa influenciar favoravelmente esses fatores ou se defender com xito contra as mesmas. (Michael A. Hitt et al.) Grifei Para quem no percebeu, h um erro crasso no trecho: os autores falam em cinco fatores (foras) - e realmente so cinco -, mas no primeiro trecho eles citam apenas quatro. Esqueceram do poder de barganha dos clientes. De todo modo, importante que vocs saibam que nos dois trechos acima os autores vo beber da gua de Michael Porter, um dos gurus na rea de estratgia, lugar comum em provas, que estabeleceu cinco foras competitivas que afetam as indstrias, so elas: 1. Rivalidade entre concorrentes 2. Ameaa de novos entrantes 3. Poder de barganha dos fornecedores 4. Poder de barganha dos clientes 5. Ameaa dos produtos substitutos

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O estudo dessas cinco foras competitivas de Porter ser visto mais detidamente no captulo referente competio na indstria. Anlise da concorrncia A anlise da c oncorrncia engloba o levantamento, tratamento e interpretao das informaes que uma empresa obtm sobre seus concorrentes. Entender o ambiente da concorrncia da empresa complementa os insights fornecidos estudando os ambientes geral e da indstria (setor). Entender o ambiente competitivo fundamental para a sobrevivncia das empresas. Essa anlise tem dimenses variveis, de acordo com a indstria. Entretanto, em linhas gerais, a anlise da concorrncia engloba as dimenses expostas na figura abaixo:

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO Aps verificarmos o ambiente externo e suas dimenses, vamos verificar de forma mais detida como que as organizaes fazem a anl ise ambiental externa. Preliminarmente, devemos revelar que a anl ise externa compreende basicamente as anlises econmicas, polticas, culturais e, de forma mais abrangente, a anlise do mercado e tambm da concorrncia da empresa. Conhecer bem o mercado e conhecer bem o que est sendo disponibilizado pela concorrncia, faz toda a diferena no estabelecimento de metas concisas para a empresa. Alm disso, ratifico, variveis culturais, sociais e macroeconmicas tambm fazem parte desse escopo.

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O grande objetivo de uma anlise ambiental externa verificar as oportunidades e ameaas que circundam as empresas. ALERTA: Em Anlise SWOT, devemos verificar que seu acrnimo representa: FORAS E FRAQUEZAS (INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAAS (EXTERNAS). Temos s centenas, questes de concursos que fazem inverses, dizendo que foras e/ou fraquezas so EXTERNAS e que oportunidades e ameaas so INTERNAS. Est errado. Foras em Fraquezas so SEMPRE internas e Oportunidades e Ameaas so SEMPRE externas. Para Michael A. Hitt et al. Uma oportunidade uma condio no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratgica. Uma ameaa uma condio do ambiente geral que pode impedir os esforos de uma empresa em obter competitividade estratgica Componentes da anlise do ambiente externo Na obra Administrao Estratgica, Michael A. Hitt et al, estabelecem quatro componentes da anlise do ambiente externo, so eles: Escaneamento (sondagem): Identificar os primeiros sinais de mudanas e tendncias ambientais. Monitoramento: Detectar o significado por meio da observao constante das mudanas e tendncias ambientais. Previso: Fazer projees de resultados antecipados com base nas mudanas e tendncias monitoradas. Avaliao: Determinar o momento e a importncia das mudanas e tendncias ambientais para as estratgias as empresas e a sua administrao. Podemos entender a diviso acima como uma sequncia, interconectada, dos componentes da anlise do ambiente externo. Vamos explorar um pouquinho mais os conceitos acima. Escaneamento O escaneamento a fase inicial que parte da anlise de todos os segmentos do ambiente geral. Para os autores: Por meio dele as empresas identificam os primeiros sinais de possveis mudanas no ambiente geral e detectam mudanas que j esto em andamento. Ao investigar, a e mpresa normalmente lida com dados e informaes ambguos, incompletos ou desconectados . O escaneamento ambiental de extrema importncia para as empresas que competem em ambientes altamente volteis. Alm disso, as atividades de escaneamento tm que estar alinhadas com o contexto organizacional; um sistema de escaneamento desenvolvido para

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um ambiente voltil no adequado para uma empresa situada em um ambiente estvel. Monitoramento A fase seguinte a do monitoramento. Este mais especfico do que o escaneamento, pois visa, principalmente e de forma eficaz, a identificao dos interessados no negcio (stakeholders). Servem par verificar, por exemplo, se h uma nova tendncia no mercado. Ex: a movimentao de pessoas entre classes scio-econmicas. Segundo os autores: O escaneamento e o monitoramento so particularmente importantes quando uma empresa compete em uma indstria (setor) com alta incerteza tecnolgica. O escaneamento e o monitoramento podem no s fornecer informaes empresa, mas tambm servem como meio de importar novos conhecimentos sobre mercados e sobre comercializar com xito novas tecnologias que a empresa desenvolveu. Previso Aps o escanear e monitorar o ambiente e com base nas informaes levantadas nessas duas fases iniciais, as empresas devem projetar os fatos que podem ocorrer e quando podem ocorrer. Avaliao Por fim, a avaliao tem por escopo determinar o momento e a importncia dos efeitos das mudanas e tendncias ambientais na administrao estratgica da empresa. Por meio do escaneamento, monitoramento e previso, os analistas conseguem entender o ambiente geral. Dando um passo frente , o intuito da avaliao especificar as implicaes desse entendimento para organizao. Sem a avaliao, a empresa fica com dados que podem ser interessantes, mas so de importncia competitiva desconhecida. Portanto, depois de coletar informaes, avaliar se uma tendncia no ambiente representa uma oportunidade ou ameaa extremamente importante. (Michael A. Hitt et al.) SEGMENTOS DO AMBIENTE GERAL Os quatro componentes do captulo anterior: escanear, monitorar, prever e avaliar realizam suas funes em torno de alguns segmentos ambientais que interferem, positiva ou negativamente, nas indstrias e empresas que as compem. Esses segmentos so: 1. SEGMENTO DEMOGRFICO 2. SEGMENTO ECONMICO 3. SEGMENTO POLTICO JURDICO 4. SEGMENTO SOCIOCULTURAL 5. SEGMENTO TECNOLGICO 6. SEGMENTO GLOBAL

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Um dos objetivos principais de analisar o ambiente geral identificar as mudanas e tendncias previstas atravs do ambiente externo, de modo que possam identificar oportunidades e ameaas. Vejamos agora, luz de Michael A. Hitt et al., as perspectivas de cada um desses segmentos. segmento demogrfico O segmento demogrfico se preocupa com o tamanho, estrutura etria, distribuio geogrfica, mistura tnica e distribuio de renda de uma populao. Geralmente os segmentos demogrficos so analisados globalmente devido aos seus possveis efeitos sobre os pases e porque muitas empresas competem em mercados internacionais. Dentro dessa perspectiva, podemos avaliar: Tamanho da populao Estrutura etria Distribuio geogrfica Misturas tnicas Distribuio de renda O segmento econmico A economia de um determinado pas e, dependendo do porte das empresas, at mesmo dos continentes e do planeta como um todo, so fatores que podem afetar, negativa ou positivamente, de forma contundente, uma determinada empresa ou indstria (setor). Nessa esteira, torna-se at desnecessrio explicar o porqu da p reocupao com esse seguimento. Segundo Michael A. Hitt et al. O ambiente econmico refere-se natureza e ao rumo da economia na qual uma empresa compete ou pode competir. Como os pases esto interligados devido economia globalizada as empresas precisam escanear, monitorar, prever e avaliar a sade das economias fora de seu pas. Por exemplo, muitos pases do mundo so afetados pela economia dos Estados Unidos. O segmento poltico / jurdico O segmento poltico/jurdico a rea na qual as organizaes e os grupos influentes competem por ateno, recursos e voz na elaborao de leis que regulamentam a i nterao entre os pases. Basicamente este segmento representa como as organizaes tentam influenciar os governos e como os governos as influenciam. Uma figura bastante conhecida a figura do lobista, cuja rea de atuao se enquadra no conceito acima exposto. O segmento sociocultural O segmento sociocultural se preocupa com as atitudes e os valores culturais, que so a base de uma sociedade, e geralmente direcionam condies e mudanas demogrficas, econmicas, poltico/jurdicas e tecnolgicas. O segmento tecnolgico Difundidas e diversificadas, as mudanas tecnolgicas ocorrem em

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vrias partes da sociedade. Esses efeitos ocorrem basicamente por meio de novos produtos, processos e materiais. O segmento tecnolgico inclui as instituies e atividades envolvidas na criao de novos conhecimentos e na transformao desse conhecimento em novos produtos, processos e materiais. O segmento global O segmento global inclui novos mercados relevantes, os mercados existentes que esto se transformando, eventos polticos internacionais importantes e as caractersticas culturais e institucionais essenciais dos mercados globais. A globalizao dos mercados de negcios cria tanto oportunidades quanto desafios para as empresas. O PROCESSO DA GESTO ESTRATGICA Segundo Samuel Certo (1993), o processo de gesto estratgica dividido em cinco etapas bsicas: execuo de anlise do ambiente, estabelecimento de diretriz organizacional, formulao da estratgia organizacional, implementao da estratgia organizacional e exerccio do controle estratgico. Implementao de aes planejadas Um dos maiores problemas na rea da gesto estratgica o desafio da implementao. A dificuldade em implementar com sucesso uma nova estratgia empresarial h muito que foi reconhecida na literatura (e.g.Alexander, 1985; Ansoff e McDonnell, 1990), e um estudo elaborado em 1989 pela Booz Allen enfatizou mesmo que a maior parte dos gestores julga ser mais difcil implementar uma estratgia do que formul-la. A ttulo de exemplo, o estudo descobriu que 73% dos gestores cr ser mais difcil implementar uma estratgia do que formul-la; 72% cr que a implementao demora mais tempo; e 82% que a implementao a p arte do processo sobre o qual os gestores tm menos controlo. Segundo Kaplan e Norton (2000), a implementao de uma estratgia nunca foi to necessria como atualmente no ambiente organizacional. No entanto, a grande maioria das organizaes que consegue constituir a sua estratgia, no tem xito em sua execuo, ocasionando perda de fora, uma vez que a implementao da estratgia se caracteriza por ser mais importante que sua prpria qualidade. (Rozellito Flix et. al.) A implementao de uma estratgia requer alinhamento corporativo, como processo contnuo e participativo. A estratgia alinhada unidade de negcio, provocando o seu compartilhamento nas unidades de apoio e entre os indivduos intra e inter unidade. Este processo propicia uma sinergia entre as unidades de negcios e os servios da organizao.

Dadas as colocaes acima, devemos compreender que no basta elaborarmos um belssimo Planejamento Estratgico. Ato contnuo elaborao do mesmo deve-se fazer com que www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 28 o Planejamento Estratgico esteja na mente e no corao de

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Quando o plano entra em ao, precisamos, continuamente, monitorar e medir o que est sendo feito, e isso ocorre atravs dos indicadores estratgicos de desempenho. 4. INDICADORES ESTRATGICOS DE DESEMPENHO

No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia. (E. Deming) Conceitos Os indicadores so ferramentas bsicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional e as informaes que fornecem so essenciais para o processo de tomada de deciso. Podem ser obtidos durante a realizao de um processo ou ao seu final. O indicador definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma funo estatstica) que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto ou servio, sistema ou processo. Os indicadores estratgicos representam a maneira pela qual a organizao ir medir o desempenho de cada objetivo estratgico. Os indicadores so ndices claros e que possibilitam o acompanhamento da evoluo de cada objetivo. Exemplo de Indicador Estratgico: ndice de Satisfao da Sociedade com o Tribunal Regional Eleitoral. Utilidade dos indicadores

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Basicamente os indicadores tm duas utilidades: A primeira vem da necessidade de aferir resultados, os quais esto associados aos objetivos da organizao. A segunda utilidade vem da necessidade de avaliar se as aes e atividades em curso esto conduzindo a organizao aos objetivos (resultados) esperados. Esses indicadores so chamados direcionadores do desempenho (drivers), e permitem avaliar a tendncia e a convergncia das aes em relao aos resultados esperados. So fundamentais como elementos dos processos decisrios, no sentido de reorientar os rumos da organizao para os objetivos desejados. Geralmente os indicadores direcionadores do desempenho esto associados aos fatores crticos para o xito da organizao. Componentes de um indicador Quando uma organizao vai elaborar a forma como medir o resultado do que vai ser implantado, ou seja, quando vai decidir qual vai ser o indicador, alguns pontos devem ser levados em considerao, so eles: COMPONENTES BSICOS DE UM INDICADOR O valor numrico do indicador (relao matemtica), num determinado momento, que denominado de ndice. O referencial comparativo um ndice arbitrado ou convencionado para o indicador, utilizado como padro de comparao. As metas so os ndices arbitrados para os indicadores, a s erem alcanados num determinado perodo de tempo. So pontos ou posies a serem atingidos no futuro. Elas se constituem em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aes, visando atingir metas. Uma meta possui trs componentes: objetivo, valor e prazo. Exemplo: reduzir o nmero de ocorrncias de assalto em 50% at o final do ano. A frmula de obteno do indicador indica como o valor numrico (ndice) obtido. Tipos de indicadores 1) Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito. Servem para medir o quanto a organizao se aproxima dos objetivos e metas estabelecidos no planejamento estratgico para a organizao como um todo. 2) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a pro poro de recursos consumidos com relao s sadas dos processos. Busca verificar se a organizao est otimizando o uso dos recursos, em outras palavras, esse indicador quer verificar se a organizao est conseguindo fazer mais, com menos.

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3) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio. 4) Indicadores de Efetividade (impacto ou efetividade): focam as conseqncias dos produtos/servios. Busca verificar o impacto das polticas pblicas na sociedade, ou seja, tem por escopo verificar se a a tuao do poder pblico conseguiu, efetivamente, mudar uma determinada realidade. 5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. Requisitos dos indicadores Para que um indicador possa cumprir a sua funo, alguns requisitos bsicos so necessrios. Vejamos: Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, o indicador deve estar disponvel a qualquer tempo. Simplicidade: facilidade de ser compreendido. Baixo custo de obteno. Adaptabilidade: capacidade de respostas s mudanas. Estabilidade: permanncia no tempo, permitindo a formao de srie histrica. Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. Representatividade: atender s etapas crticas dos processos, serem importantes e abrangentes. No entendimento do Tribunal de Contas da Unio, para ser satisfatrio, o indicador dever possuir as seguintes caractersticas: Representatividade: o indicador deve ser a expresso dos produtos essenciais de uma atividade ou funo; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que produzido, identificando produtos intermedirios e finais, alm dos impactos desses produtos; Homogeneidade: na construo de indicadores devem ser consideradas apenas variveis homogneas; Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. Para tanto, deve ser testado; Validade: o indicador deve refletir o fenmeno a ser monitorado; Independncia: o indicador deve medir os resultados atribuveis s aes que se quer monitorar, devendo ser evitados indicadores que possam ser influenciados por fatores externos ao do gestor;

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Simplicidade: o indicador deve ser de fcil compreenso e no envolver dificuldades de clculo ou de uso; Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a amplitude e a di versidade de caractersticas do fenmeno monitorado, resguardado o princpio da seletividade e da simplicidade; Economicidade: as informaes necessrias ao clculo do indicador devem ser coletadas e atualizadas a um custo razovel, em outras palavras, a manuteno da base de dados no pode ser dispendiosa; Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso s informaes primrias bem como de registro e manuteno para o clculo dos indicadores; Estabilidade: a estabilidade conceitual das variveis componentes e do prprio indicador bem como a e stabilidade dos procedimentos para s ua elaborao so condies necessrias ao emprego de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo. Para que haja confiabilidade a fonte dos dados utilizada para o clculo do indicador deve ser confivel, de tal forma que diferentes avaliadores possam chegar aos mesmos resultados. Indicadores: exemplo prtico-real O Caso do Superior Tribunal de Justia (Fonte: www.stj.jus.br) Os indicadores de desempenho descrevem o q ue ser medido, contemplando as dimenses eficincia, eficcia ou efetividade. QUANTO AO ORAMENTO Objetivo Estratgico: Assegurar e Gerir os Recursos Oramentrios e Financeiros Meta 22 - Garantir 100% de disponibilidade para o oramento estratgico, anualmente. ndices alcanados 2009 100% 2010 100% Justificativa: Garantir o incremento constante nos recursos oramentrios destinados a investimentos a fim de atender s demandas de melhoria. Indicador: ndice de disponibilidade para o oramento estratgico Mede o percentual de recursos disponibilizados para a execuo dos projetos estratgicos do STJ. Situao em Dez/2007: 92,46% CAPACITAO DOS SERVIDORES Objetivo Estratgico: Desenvolver Competncias Meta 17 - Capacitar pelo menos 50% dos servidores com o mnimo de 20h

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anuais de treinamento, at dez/2010. ndices alcanados 2009 45% 2010 50% Justificativa: Para aperfeioar a execuo das atividades do Tribunal, assegurando participao em eventos de capacitao a todos os servidores. Indicador: ndice de servidores treinados Mede o percentual de servidores que obtiveram pelo menos 20 horas de participao em eventos de capacitao, no perodo. Situao em Dez/2007: 39,35% Os dados revelam: A situao anterior (Dez/2007) A evoluo dos ndices em 2009 e 2010 A Justificativa para se implantar tais metas O ndice utilizado para medir. Pessoal, essas metas foram delineadas no planejamento estratgico do STJ e agora est sendo realizada a gesto estratgica, ou seja, a implantao do planejamento. METAS ESTRATGICAS As metas estratgicas representam quo longe a organizao poder chegar no que tange ao desempenho de cada objetivo estratgico. As m etas estratgicas so projees claras e alinhadas ao horizonte de mdio e longo prazos. Exemplo de Metas Estratgicas: alcanar 75% de Satisfao dos clientes at dezembro de 2011.

Resumindo, as metas so a maneira que escolhemos para chegar ao nosso objetivo. O Caso do Superior Tribunal de Justia (Fonte: www.stj.jus.br) As metas representam os resultados a serem alcanados pelo tribunal para atingir os objetivos propostos. Elas permitem um melhor controle do desempenho da instituio, pois so observveis, contm prazos de execuo e so quantificadas por meio de indicadores. As metas de desempenho almejadas pelo STJ at 2010 esto agrupadas de acordo com algumas perspectivas, vejamos duas delas: 1. Quanto Sociedade Objetivo Estratgico: Oferecer Servios com Qualidade

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Meta 01 Manter, anualmente, a satisfao do usurio externo acima de 80%. 2009 80% 2010 80% Justificativa: Atingir a e xcelncia no nvel de satisfao dos usurios quanto aos servios/infra-estrutura oferecidos pelo Tribunal. Indicador: ndice de satisfao do usurio Mede o percentual de satisfao dos usurios externos com os servios/infraestrutura oferecidos, por meio de pesquisa disponvel na internet. Situao em Dez/2007: 78,71% 2. Quanto aos Processos Internos de Trabalho Objetivo Estratgico: Elevar a Produo de Julgados Meta 07 Aumentar a produo de processos baixados em 20%, at dez/2010. 2009 12% (292.178 processos) 2010 20% (313.048 processos) Justificativa: Ampliar o atendimento da demanda e evitar o acmulo de processos no Tribunal. Indicador: ndice de aumento na produo Mede o percentual de aumento de processos baixados em relao ao acumulado mensal do ano de 2007. Situao em Dez/2007: 260.873 processos FERRAMENTA PARA MEDIR DESEMPENHO: O BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard (BSC) aparece em 90% das provas que pedem o (s) tema (s) Planejamento e/ou Gesto Estratgica. O BSC surgiu da necessidade de empresas, tanto do setor privado como do setor pblico, de executar suas estratgias de forma clara e objetiva. Antes do surgimento desta metodologia (e at mesmo nos dias de hoje), a maior parte das organizaes trabalhava somente com indicadores financeiros que, apesar de muito importantes, no eram muito eficazes para a construo de cenrios futuros (Kaplan & Norton, 1993; Olve, Roy & Wetter, 1997). O BSC foi desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, e envolve trs grupos de aes: estratgicas, operacionais e organizacionais. O objetivo o de estabelecer um processo estruturado para a criao de medidas financeiras e no financeiras, representadas por objetivos estratgicos e metas em todos os nveis, possibilitando a integrao entre esses grupos e proporcionando o alinhamento de toda a organizao.

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O fato indito no BSC a inovao de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente em quatro perspectivas financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento , dentro de uma estrutura e linguagem que comunica viso e estratgia. A definio e integrao dos objetivos estratgicos, das iniciativas, metas e indicadores dessas perspectivas constituem os pilares do BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratgico da organizao.

Entender a d enominao do Balanced Scorecard relacionar a s ua implementao com o equilbrio dos quatro grupos de indicadores: financeiro, clientes, processo internos e aprendizagem e cr escimento. O balanceamento garantido pelo sucesso da estratgia nas quatro perspectivas. O BSC uma ferramenta de integrao dos sistemas de gesto corporativa. O BSC converge os esforos estratgicos e visa o xito da organizao. O ambiente organizacional passa a s e preocupar com o sucesso do todo, no mais com aes isoladas dos departamentos e dos funcionrios. A criao do BSC objetivou focalizar no s o aspecto financeiro, mas todos os integrantes do processo de gesto. Em sua estrutura, o BSC desenvolve e alinha, nas quatro perspectivas, a viso empresarial e a sua estratgia. Perspectivas financeiras, clientes, processos internos e de aprendizado e cr escimento devem ser desdobrados em objetivos estratgicos, indicadores, metas e planos de ao.

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A metodologia do BSC baseada em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que podem (e devem) ser construdos sob quatro diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Atravs destas anlises, objetiva-se responder os seguintes questionamentos da empresa (Kaplan & Norton, 1997): 1. Para ser bem-sucedida financeiramente, como a empresa deve ser vista por seus acionistas? 2. Para alcanar sua viso, como ser vista pelos clientes? 3. Para satisfazer acionistas e clientes, em que processo de negcios a empresa deve alcanar excelncia? 4. Para alcanar sua viso, como sustentar a capacidade de mudar e melhorar? As quatro perspectivas do BSC As quatro perspectivas do BSC devem ser entendidas como um modelo e no como camisa de fora. So elas adequadas a uma variedade de empresas de diversos setores do mercado, mas no existe nenhum estudo que comprove que as quatro perspectivas sejam suficientes e definitivas para todas as organizaes de um modo geral (GIUNTINI, 2003, p. 9). (Rozellito Flix et. al. Balanced Scorecard... in: Revista do Servio Pblico)

(Rozellito Flix et. al. Balanced Scorecard... in: Revista do Servio Pblico) A perspectiva financeira est relacionada liquidez e lucratividade da empresa. Na perspectiva do cliente, o BSC se prope a identificar os segmentos de mercado afins com a unidade de negcios, e, posteriormente, identificar que indicadores de desempenho so relevantes apara a alavancagem do negcio.

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A perspectiva dos processos internos da empresa tem foco na identificao dos pontos mais crticos e nos objetivos dos clientes e acionistas. A ltima perspectiva do Balanced Scorecad pretende alcanar um constante aprendizado e cr escimento organizacional. Compe a bas e do BSC e impacta na pe rspectiva dos processos internos, na do cliente e na f inanceira. Essa perspectiva provm basicamente de trs fontes: o funcionrio, os sistemas e o alinhamento estratgico organizacional. A fonte relacionada ao funcionrio pode ser visualizada em trs focos: satisfao, produtividade e reteno. (Rozellito Flix et. al. Balanced Scorecard... in: Revista do Servio Pblico) MAPAS ESTRATGICOS Mapas Estratgicos so oriundos das relaes de causa e efeito do BSC. O mapa estratgico resultado da evoluo do modelo original de Kaplan e Norton (1996) e consiste do detalhamento da estratgia ao longo das quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento (capacitao). O Mapa Estratgico Corporativo fornece uma maneira clara e consistente de descrever a estratgia, o que facilita a definio e o g erenciamento dos objetivos e indicadores. Ele representa a convergncia dos objetivos estratgicos de mapas das reas da organizao. Sua aplicao foi viabilizada graas padronizao da metodologia (Balanced Scorecard BSC) utilizada durante os planejamentos dessas reas. (Adaptado de: www.camara.gov.br Segundo Kaplan e Norton (2004), o mapa estratgico baseia-se em alguns princpios: 1) a estratgia enseja foras contrrias; 2) a estratgia baseia-se na proposio de valor diferenciado para o cliente; 3) cria-se valor por meio de processos internos; 4) a estratgia compe-se de temas complementares; 5) o alinhamento estratgico permite valorizar os ativos intangveis; (Fbio Lotti Oliva da USP) STAKEHOLDERS O termo stakeholder (parte interessada) designa os elementos essenciais e que de alguma forma afetam e so afetados pelas organizaes. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados e/ou influenciados pelas decises e atos das organizaes, bem como virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos citar: clientes, scios/acionistas, funcionrios, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, sociedade local, entre outros.

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Classificao dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os stakeholders em trs grandes grupos: Stakeholders do Mercado de Capitais que so os acionistas e investidores. Stakeholders do Mercado de Produtos que so os clientes, consumidores, comunidades e sindicatos. Stakeholders Organizacionais que so os empregados da organizao.

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5. QUESTES COMENTADAS CESPE 1. (CESPE/AGU/ADMINISTRADOR/2010) No mbito governamental o planejamento estratgico pode ser identificado no plano plurianual, documento responsvel por definir as prioridades do governo para a legislatura seguinte. Comentrio: Muita gente achou que a questo estava certa pelo fato de atrelar o plano plurianual (PPA) ao longo prazo do planejamento estratgico (PE). At a tudo bem, mas sempre bom ressaltarmos que o PE no se esgota no longo prazo. O PE tem por escopo estabelecer formas de atuao de longo prazo, levando, ainda, em considerao o ambiente interno e externo a sinergia e a busca pelo consenso. Por outro lado, a questo tambm est incorreta tendo em vista que afirma que plano plurianual o documento responsvel por definir as prioridades do governo para a legislatura seguinte. Na verdade, nesse ponto, o correto seria Lei de Diretrizes Oramentrias. Gabarito: ERRADA (CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2010) Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta controlar a r azo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento. 2. (CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2010) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas. Comentrio: O diabo mora nos detalhes. T vendo a palavrinha curto l no meio da questo?! Ento, ta errada. Planejamento Estratgico tem caractersticas de LONGO prazo. Gabarito: ERRADA 3.(CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2010) BSC (balanced scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores.

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Comentrio: O BSC (balanced scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento ESTRATGICO. Segundo Bernardes, na Info Abril, o BSC : um sistema integrado de gesto e implementao da Estratgia da Empresa e seu propsito "... traduzir a misso e a Estratgia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica", conforme definido pelo criador, Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School. Talvez o Balanced Scorecard no tenha sido originado a partir dos conceitos da administrao estratgica. Seu surgimento est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico apontados por Ansoff. Entretanto, conforme sua evoluo e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gesto estratgica. Mais que um exerccio de medio, o BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. O Balanced Scorecard uma ferramenta que materializa a viso e a estratgia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade. Aps o surgimento da ferramenta e suas aplicaes iniciais em empresas americanas, tanto os autores como os executivos perceberam que seu escopo expandia os conceitos iniciais. Em concordncia, observam que as empresas bem-sucedidas do Balanced Scorecard revelaram um padro consistente na consecuo do foco e do alinhamento estratgico. "Embora cada organizao abordasse o desafio sua prpria maneira, em ritmos e seqncias diferentes, observamos a atuao de cinco princpios comuns, que chamamos de princpios da organizao focalizada na estratgia". Princpio 1: Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia sem descrev-la. Os mapas da estratgia e os Balanced Scorecards cuidam das deficincias dos sistemas de mensurao dos ativos tangveis da era industrial. Os elos na mensurao das relaes de causa e efeito nos mapas da estratgia mostram como os ativos intangveis se transformam em resultados (financeiros) tangveis. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas no-financeiros (como durao dos ciclos, participao de mercado, inovao, satisfao e competncias), possibilita a descrio e mensurao do processo de criao de valor, em vez da simples inferncia. Princpio 2: Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: Este princpio representa o desdobramento do BSC corporativo para as reas de negcio e de apoio das organizaes, de acordo com uma viso organizacional, de processos ou de funes.

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Princpio 3: Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: As organizaes focalizadas na estratgia exigem que todos os empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu xito. Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a definio de objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das organizaes bem sucedidas vinculou a remunerao por incentivos ao Balanced Scorecard. Princpio 4: Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: As empresas bem sucedidas na ado o do Balanced Scorecard implementaram um processo de gerenciamento da estratgia. Trata-se do que se chamou de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento ttico (oramentos financeiros e avaliaes mensais) e o gerenciamento estratgico em um nico processo ininterrupto e contnuo. Princpio 5: Liderana Executiva para M obilizar a M udana: O programa de Balanced Scorecard bem-sucedido comea com o reconhecimento de que no se trata de um projeto de mensurao, mas, sim, de um programa de mudana. Gabarito: ERRADA 4. (CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2010) As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos. Comentrio: Pontos forte e fracos so sempre e sempre INTERNOS Fraquezas e Ameaas so sempre e sempre EXTERNAS Gabarito: ERRADA 5. (CESPE/ANEEL/ANALISTA. ADM/2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo. - A identificao das fraquezas referese ao ambiente externo das empresas e das organizaes. Comentrio: Pontos forte e fracos (FRAQUEZAS) so sempre e sempre INTERNOS Gabarito: ERRADA 6. (CESPE/HEMOBRS/ADMINISTRADOR/2008) Planejamento pode ser definido como o processo consciente e s istemtico de tomar decises

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relacionadas a objetivos que uma organizao pretende atingir. A esse respeito, julgue os itens que seguem. - Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no planejamento estratgico. Comentrio: PERFEITA!!! Gabarito: CERTA 7. (CESPE/HEMOBRS/ADMINISTRADOR/2008) Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais. Comentrio: Devemos guardar a relao: PLANEJAMENTO ESTRATGICO LONGO PRAZO MAIOR FOCO (ENGLOBA TODA ORGANIZAO) PLANEJAMENTO TTICO MEDIO PRAZO FOCO MDIO (ENGLOBA O NVEL MDIO GERENCIAL) PLANEJAMENTO OPERACIONAL CURTO PRAZO MENOR FOCO (ENGLOBA O NVEL OPERACIONAL = CHO DE FBRICA Gabarito: CERTA (CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) Entre as novas tcnicas gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a o rganizao a f ocar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem. 8. (CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo. Comentrio: Essa uma das grandes misses do BSC: balancear/equilibrar Gabarito: CERTA

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9. (CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional. Comentrio: Outra grande misso do BSC Gabarito: CERTA 10. (CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc. Comentrio: O BSC parte de 4 perspectivas: financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Gabarito: ERRADA 11. (CESPE/AL-CE/ADMINISTRADOR/2011) A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao. Comentrio: O controle estratgico feito, notadamente, pelos indicadores de desempenho. Gabarito: CERTA 12. (CESPE/AL-CE/ADMINISTRADOR/2011) Segundo a anlise SWOT, nas organizaes, a baixa qualificao dos servidores no caracteriza exemplo de ameaa. Comentrio: Ameaa externa. Baixa qualificao de servidores interna, portanto, um ponto fraco (fraqueza). Gabarito: CERTA 13. (CESPE/CORREIOS/ADMINISTRADOR/2011) O planejamento estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes

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Comentrio: Apenas para a alta gerncia. Gabarito: ERRADA 14. (CESPE/AL-CE/ADMINISTRADOR/2011) A misso de uma organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a declarao de misso apresenta definio ampla do escopo de negcios e operaes bsicas da organizao, aspectos que a diferenciam dos tipos similares de organizaes. Comentrio: Perfeita. Gabarito: CERTA 15. (CESPE/AL-CE/ADMINISTRADOR/2011) As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizaes. Comentrio: No deve existir, em relao ao planejamento, essa ligao entre metas e recompensas. Gabarito: ERRADA

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6. LISTA DAS QUESTES CESPE 1. (CESPE/AGU/ADMINISTRADOR/2010) No mbito governamental o planejamento estratgico pode ser identificado no plano plurianual, documento responsvel por definir as prioridades do governo para a legislatura seguinte. (CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2010) Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no p reciso dominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento. 2. (CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2010) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas. 3.(CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2010) BSC (balanced scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. 4. (CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2010) As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos. 5. (CESPE/ANEEL/ANALISTA. ADM/2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo. - A identificao das fraquezas referese ao ambiente externo das empresas e das organizaes. 6. (CESPE/HEMOBRS/ADMINISTRADOR/2008) Planejamento pode ser definido como o processo consciente e s istemtico de tomar decises relacionadas a objetivos que uma organizao pretende atingir. A esse respeito, julgue os itens que seguem. - Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no planejamento estratgico. 7. (CESPE/HEMOBRS/ADMINISTRADOR/2008) Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor al-

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cance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais. (CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) Entre as novas tcnicas gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a o rganizao a f ocar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem. 8. (CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo. 9. (CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional. 10. (CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc. 11. (CESPE/AL-CE/ADMINISTRADOR/2011) A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao. 12. (CESPE/AL-CE/ADMINISTRADOR/2011) Segundo a anlise SWOT, nas organizaes, a baixa qualificao dos servidores no caracteriza exemplo de ameaa. 13. (CESPE/CORREIOS/ADMINISTRADOR/2011) O planejamento estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alt a gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes 14. (CESPE/AL-CE/ADMINISTRADOR/2011) A misso de uma organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a declarao de misso apresenta definio ampla do escopo de negcios e operaes bsicas da organizao, aspectos que a diferenciam dos tipos similares de organizaes.

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15. (CESPE/AL-CE/ADMINISTRADOR/2011) As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizaes.

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7. GABARITOS QUESTES CESPE 1. 6. E C 2. 7. E C 3. 8. E C 4. 9. E C 5. E

10. E 15. E

11. C

12. C

13. E

14. C

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8. QUESTES COMENTADAS DIVERSAS 1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. Comentrio: a) Errada. O planejamento estratgico, como vimos, tem foco no longo prazo. b) Certa. Tambm vimos acima que o planejamento estratgico deve gerar sinergia (conjuno de esforos num mesmo sentido). c) Errada. Os nveis de planejamento so desdobrados de acordo como os nveis organizacionais. Assim, ns temos os planejamentos no nvel estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico que vai se desdobrando em planos menores, e no o operacional, como prope a questo. NVEIS DE PLANEJAMENTO

d) Errada. Temos dois erros: 1 voc no vai conseguir,necessariamente, evitar as incertezas ambientais. O planejamento estratgico tem, dentre outras funes, como propsito preparar a sua organizao para enfrentar as ameaas externas; 2 O plano estratgico no realiza aes detalhadas. e) Errada. As aes devem ser descentralizadas. GABARITO: B 2. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011)Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente:

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(A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. (B) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos. (C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados. (D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. (E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. Comentrio: Essa questo segue a linha de raciocnio de Idalberto Chiavenato. Segundo este autor, o planejamento estratgico exige 7 (sete) etapas: Determinao dos objetivos Anlise ambiental externa Anlise organizacional interna Formulao de alternativas Elaborao e planejamento Implementao e execuo Avaliao dos resultados Percebam que na opo E, que o gabarito, o primeiro passo a determinao dos objetivos, e somente aps deste que se faz a anlise dos ambientes internos e externos. Como a banca sabe que os dois grandes autores (Chiavenato e Maximiano) tm posies divergentes, ela colocou a viso de apenas um deles (Chiavenato) na o po E, pois, do contrrio, a questo seria passvel de anulao. Desse modo, importante que voc tenha em mente a viso de ambos os autores. GABARITO: E 3. (FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011)A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como: a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros.

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e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. Comentrio: A misso, conforme consta da questo, a razo de ser de uma organizao. A misso organizacional deve ser concisa, objetiva, aplicada e praticada por todos os membros da organizao. Para se criar uma misso organizacional o gestor deve responder s eguinte pergunta: Por que existimos? Muitas questes de provas misturam misso com viso, tendo em vista que o examinador sabe que as expresses geram alguma confuso entre os candidatos. bom que vocs no confundam: a misso delimita a razo de ser da organizao, duradoura e abstrata. Por outro lado, a viso deve retratar um futuro desejado, tem um lapso temporal determinado e concreta. Ante ao exposto, GABARITO: D 4. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio Adm./2011)No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: (A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. Comentrio: Essa questo j caiu zilhes de vezes em concurso pblicos e vai continuar aparecendo. Trata-se de uma questo que tem por objetivo, muito mais, verificar a concentrao do candidato do que o conhecimento. Estou falando isso, tendo em vista que a anlise ambiental interna e a externa, consensualmente, verifica, respectivamente, foras e fraquezas internas e oportunidades e ameaas externas. Podemos dizer que essas colocaes so oriundas do estudo e da utilizao de uma ferramenta de anlise muito utilizada e conhecida: a Matriz SWOT (Anlise SWOT. Vamos s opes: a) b) c) d) - Exatamente: ambiente externo = oportunidades e ameaas. - Pontos fortes e fracos = internos - Oportunidades = externos, mas pontos fortes = internos - Ameaas = externos, mas pontos fortes - internos

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e) GABARITO: A

- Pontos fracos = internos. Oportunidades = externos

5. (FCC/TRT 9 Regio/Analista Judicirio Adm./2010)A anlise estratgica da organizao envolve: I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a an lise do ambiente externo, que possibilita a alav ancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a an lise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. Comentrio: ALERTA: Nunca demais recordar: Devemos ter em mente que a Anlise SWOT - e seu acrnimo - representa: FORAS E FRAQUEZAS (INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAAS (EXTERNAS). Temos s centenas, questes de concursos que fazem inverses, dizendo que foras e/ou fraquezas so EXTERNAS e que oportunidades e ameaas so INTERNAS. Est errado. Foras em Fraquezas so SEMPRE internas Oportunidades e Ameaas so SEMPRE externas. Vamos analisar cada uma dos itens: Estratgias antecipatrias. Essa uma das grandes funes da I. anlise do ambiente externo, ou seja, dar subsdios para que o administrador possa se antecipar aos fatos que foram previstos durante a anlise.

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II. Mais uma vez a banca misturou e colocou foras e fraquezas como pontos da anlise externa, mas no , foras e fraquezas so internas. III. O examinador comeou falando de ambiente interno e no final colocou polticas governamentais e concorrncia. Esses dois atores fazem parte do ambiente externo. IV. fraquezas. Exatamente, caractersticas internas fazem referncia s foras e

V. Todos os fatores citados na opo tambm dizem respeito ao ambiente interno. GABARITO: E 6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE Seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. Comentrio: Questo inspirada na obra Introduo Administrao, de Antnio Maximiano, captulo referente ao Planejamento Estratgico. A primeira opo est corretssima e, inclusive, j fizemos comentrios que guardam pertinncia com a mesma. A segunda opo est muito errada: primeiro porque o planejamento estratgico tem como foco o longo prazo e no o curto e mdio; segundo porque no h que se falar em interveno nas variveis externas, a organizao consegue intervir nos seus pontos fortes e fracos. GABARITO: C

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7. (FCC/TRT - 3 Regio/Analista Judicirio Estatstica/2009) Com relao ao planejamento estratgico na sociedade contempornea, considere: I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir a incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a inovao. II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros. IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual imprevisvel e catico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequncias. V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o detalhamento com os quais os problemas so tratados. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III e V. e) II, III, IV e V. Comentrio: A questo trata d o planejamento estratgico e do cenrio turbulento e competitivo no qual as organizaes esto imersas neste sculo XXI. Tal cenrio comeou a se desenhar a partir da segunda metade do sculo passado, notadamente com a acelerao dos processos de globalizao e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al. A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no mundo est mudando. O ritmo dessa mudana implacvel est aumentando. At mesmo definir os limites de uma indstria se tornou um desafio. Michael A. Hitt et al. citam outras caractersticas do Cenrio Competitivo do Sculo XXI as quais eu vejo como um ponto potencial para a pro va. Essa parte da aula vai funcionar assim: eu coloco a caracterstica citada no livro e ao lado eu fao um comentrio. Vamos nessa: As fontes tradicionais de vantagem competitiva como as economias de escala e grandes verbas publicitrias no so mais to eficazes quanto costumavam ser Economias de Escalas so, por exemplo, redues no custo mdio de fabricao geradas pelo aumento da escala de produo, ou seja, quanto mais voc produz uma pea, me-

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nor ser o custo unitrio. Grandes investimentos em publicidade so importantes, mas no garante o sucesso. Isso significa que as organizaes devem adotar uma postura estratgica diante da realidade. A mentalidade administrativa tradicional dificilmente far com que as empresas obtenham vantagem competitiva A grande verdade que a maior parte das pessoas e das organizaes ainda est inundada por uma cultura burocrtica, rgida, inflexveis e receosas com as mudanas. Deve-se buscar o que Michael A. Hitt et al chamam de Flexibilidade Estratgica que o conjunto de capacitaes utilizado para responder a vrias demandas e oportunidades que existem em um ambiente competitivo, dinmico e incerto. Em uma situao de hiperconcorrncia as hipteses de estabilidade do mercado so substitudas por conceitos de instabilidade inerente e mudanas. A hiperconcorrncia o r esultado da dinmica das manobras estratgicas entre concorrentes globais e inovadores Esse ponto trata da agressividade competitiva entre concorrentes no mundo atual. Os diferenciais competitivos esto sendo constantemente superados e a concorrncia est sempre de olha na estratgia dela... e na sua! Para Michael A. Hitt et al. vrios fatores criam ambientes de hipercompetio que acabam por influenciar a natureza do cenrio competitivo do sculo XXI. Segundo os autores, os dois principais direcionadores chamados de drivers so o surgimento da economia e tecnologias globalizadas e mudanas tecnolgicas rpidas. Agora, vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. At mesmo porque no possvel reduzir as incertezas. O que o planejamento estratgico propicia a preparao para enfrentar o ambiente incerto. II. Errada. Essa uma grande utopia: retornar ao constante equilbrio. A tendncia que as organizaes fiquem cada vez mais imersas num mundo cada vez mais dinmico e instvel. III. Errada. O planejamento estratgico foca os cenrios futuros e tambm foca as potencialidades. IV. Certa. Estamos em um mundo cada vez mais dinmico, turbulento e incerto. V. Certa. Preciso e detalhamento dizem respeito aos planos operacionais. GABARITO: C 8. (FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores.

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II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) II, III, IV e V. d) II, III e V. e) II e IV. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. O planejamento estratgico compreensivo. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A participao das pessoas fundamental, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. II. Errada. No s pode como efetivamente desdobrado em planos menores (tticos e operacionais). O planejamento estratgico no um fim em si mesmo, ele no se autorealiza. H uma passagem que diz que o plano estratgico deve estar na mente e no corao de cada um dos funcionrios de uma instituio e isso explica o porqu de pedirem essa disciplina, por exemplo, para o cargo de Analista Judicirio especialidade judiciria. III. Certa. O planejamento estratgico est relacionado com a ad aptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. IV. Errada. Pode e deve incluir esse desejo de continuidade, mas o ambiente e a forma de atuao da organizao frente a ele que vo determinar, ou no, a continuidade. V. Errada. O termo stakeholder (parte interessada) designa os elementos essenciais e que de alguma forma afetam e so afetados pelas organizaes. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados e/ou influenciados pelas

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decises e atos das organizaes, bem como virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos citar: clientes, scios/acionistas, funcionrios, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, sociedade local, entre outros. Classificao dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os stakeholders em trs grandes grupos: Stakeholders do Mercado de Capitais que so os acionistas e investidores. Stakeholders do Mercado de Produtos que so os clientes, consumidores, comunidades e sindicatos. Stakeholders Organizacionais que so os empregados da organizao. Os shareholders so os proprietrios, executivos e, se houver, acionistas da organizao. Sendo o objetivo global, todos os stakeholders devem ser beneficiados. Percebam que o examinador inverteu os conceitos. GABARITO: B 9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008) O Planejamento Estratgico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V.

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Comentrio: I. Errada. O planejamento estratgico tem caracterstica de longo prazo e, portanto, suas metas so para o longo prazo. II. Certa. Perfeita III. Certa. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. IV. Errada. No pressupe separao nenhuma, o planejamento estratgico cuida da organizao de forma sistmica (integrada) V. Errada. O planejamento estratgico no deve ficar apenas no nvel da alta gerncia e nem, somente, no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. GABARITO: C 10. (FCC/AL-SP/Agente Tc. Legislativo/2010)No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno. c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico. Comentrio: Variveis controlveis so aquelas variveis que podem ser modificadas pela administrao e esto diretamente ligadas ao seu mbito de atuao. Tais variveis dizem respeito s foras e/ou fraquezas, logo, fazem parte do ambiente interno. Variveis incontrolveis so as oportunidades e ameaas de cunho poltico, econmico, cultural etc. sob as quais a organizao no tem ingerncia e, portanto, no consegue modificar. Tais variveis dizem respeito ao ambiente externo. GABARITO: C 11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gesto TI/2011)A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere:

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I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras. II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a q uestionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras. III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Est correto o que consta em: (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) I, II e III. Comentrio: Excelente questo. Est totalmente correta e vai ao encontro do que ns vimos durante a aula, ou seja, atrela ambiente interno, pontos fortes e fracos, competncias e criao de valor. Guardem esta com muito carinho! GABARITO: E 12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008)Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas. c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas. e) as metas e o s fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes so considerados condies externas.

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Comentrios: A boa e velha pegadinha. Espero que vocs no caiam mais nessa. ;-) GABARITO: D 13. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009)Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e V. (B) I, II, III e IV. (C) I, III e V. (D) II e III. (E) II e IV. Comentrio: I. Certo. Alm disso, como falado antes, o BSC atrelou outras perspectivas at ento menos tradicionais (clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento), posto que at ento, as culturas organizacionais esto muito ligadas, quase sempre, ao vis financeiro. Nessa esteira, cabe ressaltar que, na prtica, as organizaes podem mudar, e at mudam, o BSC, atrelando outras perspectivas. Segundo Silvio Gelman e Stella Reis, na Administrao Pblica, por exemplo: O Balanced Scorecard na esfera pblica deve contemplar medidas nas dimenses de efetividade, eficcia e eficincia, pois uma organizao pblica, para prestar servios com excelncia, precisa realizar a sua funo social (efetividade) com qualidade na

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prestao de servios (eficcia) e com o menor consumo de recursos possvel (eficincia). Uma instituio governamental que busca apenas ser mais eficiente, reduzindo custos e aumentando a sua produtividade pode comprometer a qualidade da prestao do produto/servio ofertado. Ademais, ofertar um produto e/ou servio com eficincia e eficcia no garantia de alcanar a efetividade (gerar benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos no cumprimento de sua funo). II. Certo. Tranquilo, e muito repetitivo em provas, este item. III. Errada. Segundo Kaplan & Norton (2001), para se implementar a metodologia BSC preciso: traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especficos; em seguida, necessrio coletar dados. Aps necessrio ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido; por fim, existe algo que pode desviar da direo escolhida: a estratgia no ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os processos no foram melhorados, no foram criados novos produtos, ou ainda os funcionrios no foram treinados adequadamente. IV. Errada. O BSC se estrutura no nvel estratgico, posto que engloba toda organizao. V. Certo. Tambm vale ressaltar a incluso do mapa estratgico. GABARITO: A 14. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009)Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar: (A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio. (B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao. (C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. (D) A viso organizacional relativa quilo que a o rganizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente. (E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos.

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Comentrio: Vamos analisar cada uma das opes: a) Errada. Nem todos os stakeholders podem e vo ter um retorno, ao menos direto, de uma instituio. (Ex: de stakeholder que no vai ter retorno o governo). b) Errada. A misso no deve ser nica, ao contrrio, ela deve mudar sempre que os objetivos da organizao forem modificados. c) Errada. A afirmao que segue totalmente absurda: deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse c usta dos demais. d) Errada. Claro que deve ter foco no presente, pois um presente desastroso certamente comprometer o futuro da organizao. e) Certa. Digamos que esto em p de igualdade. GABARITO: E 15. (FCC/TRT - 24 REGIO/ Tcnico Judicirio/2011)Em relao Gesto Estratgica, analise: I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso. II. Estratgia a razo de ser de uma organizao. III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso. Est correto o que consta APENAS em a) II. b) I e III. c) III. d) I e II. e) II e III. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: I. Certa. Estratgia o conjunto de decises fixadas em um plano ou oriunda de um processo organizacional, que integra misso, viso, objetivos e seqncia de aes administrativas num todo interdependente. Portanto, estratgia tanto podem ser guias de ao definidas a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori, com produto de comportamento organizacionais especficos. Segue uma lista de definies de Estratgia, segundo as maiores autoridades no ramo: Peter Drucker (1994): uma perspectiva, uma maneira como a empresa responde s seguintes perguntas: O que nossa empresa? Qual a

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sua misso? O que ela deveria ser ? Quais deveriam ser seus objetivos, sua relao com o m ercado, com seus recursos, com a criatividade, com o lucro, a formao pessoal e a responsabilidade social?; A. Chandler (1962): algo a vir, serve para determinar os objetivos em longo prazo, prepara a organizao para a ao, a adotar polticas; Igor Ansoff (1990): o fio condutor entre o passado e o presente; Michael Porter (1986): manobra para atingir uma vantagem competitiva, pelo bom posicionamento da empresa em um setor econmico na qual se insere, graas ao bom conhecimento da cadeia de valor; Henry Mintzberg (1987): conceitua estratgia empresarial de forma mais abrangente e ecltica, ressaltando que a definio no pode ser simplificada e necessita de mltiplas abordagens. Prope, assim, cinco definies de estratgia denominando-as de 5 Ps (plan, ploy, pattern, positioning, perspective). J. B. Quinn (1991), um padro ou plano que integra, de forma coesa, os principais objetivos, polticas e aes de uma organizao; K. R. Andrews (1980): define estratgia como sendo um padro de decises que determinam e revelam seus objetivos, produzem as principais polticas e planos, identificam o segmento de negcio no qual a empresa est, o tipo de organizao econmica e humana que ela ou pretende ser e a natureza das contribuies econmicas e no-econmicas a serem oferecidas aos acionistas, empregados, clientes e comunidade. II. Errada. A misso a razo de ser da organizao. III. Certa. Perfeita. GABARITO: B

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9. LISTA DAS QUESTES DIVERSAS 1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011)Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico : (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. 2. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011)Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente: (A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos. (B) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos. (C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados. (D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados. (E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna. 3. (FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011)A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona como: a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para cumprir suas metas financeiras. b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa. c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa. d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. e) uma identidade comum aos propsitos da organizao. 4. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio Adm./2011)No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: (A) oportunidades e ameaas.

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(B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. 5. (FCC/TRT 9 Regio/Analista Judicirio Adm./2010)A anlise estratgica da organizao envolve: I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a an lise do ambiente externo, que possibilita a alav ancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a an lise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. 6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE Seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.

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d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 7. (FCC/TRT - 3 Regio/Analista Judicirio Estatstica/2009) Com relao ao planejamento estratgico na sociedade contempornea, considere: I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir a incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a inovao. II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis. III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros. IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual imprevisvel e catico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequncias. V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o detalhamento com os quais os problemas so tratados. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III e V. e) II, III, IV e V. 8. (FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade.

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V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) II, III, IV e V. d) II, III e V. e) II e IV. 9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008) O Planejamento Estratgico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e IV. b) I e III. c) II e III. d) III, IV e V. e) IV e V. 10. (FCC/AL-SP/Agente Tc. Legislativo/2010)No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que a) ambas variveis originam-se no ambiente externo. b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis no controlveis no ambiente interno.

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c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis no controlveis no ambiente externo. d) ambas variveis originam-se no ambiente interno. e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento estratgico. 11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gesto TI/2011)A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras. II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a q uestionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras. III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Est correto o que consta em: (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) I, II e III. 12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008)Na anlise SWOT so atributos da organizao a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos fortes so considerados condies externas. c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so considerados condies externas. d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so consideradas condies externas.

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e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e o s pontos fortes so considerados condies externas. 13. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009)Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e V. (B) I, II, III e IV. (C) I, III e V. (D) II e III. (E) II e IV. 14. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009)Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar: (A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio. (B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao. (C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais.

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(D) A viso organizacional relativa quilo que a o rganizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente. (E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos. 15. (FCC/TRT - 24 REGIO/ Tcnico Judicirio/2011)Em relao Gesto Estratgica, analise: I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso. II. Estratgia a razo de ser de uma organizao. III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso. Est correto o que consta APENAS em a) II. b) I e III. c) III. d) I e II. e) II e III.

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10. GABARITOS QUESTES DIVERSAS 1. B 6. C 11. E 2. E 7. C 12. D 3. D 8. B 13. A 4. A 9. C 14. E 5. E 10. C 15. B

BIBLIOGRAFIA 1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao Estratgica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000. 2. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007. 3. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratgias empresariais e formao de competncias. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004. 4. HITT, Michael A. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Cencage Learning, 2007. 5. MATOS, Francisco G; CHIAVENATO, Idalberto. Viso e ao estratgica. Makron Books, 1999. 6. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Editora Campus, trad. 1986. 7. RUAS, Roberto L.; ANTONELLO, Claudia S.; BOFF, Luiz H. (Orgs.). Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005. 8. WRIGHT, Peter et al. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Editora Atlas, 2010.

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