Prof.

Arnaldo

Faculdade Fortium- Curso de Administrao Planejamento Administrativo

Qualidade de ensino com responsabilidade social

Planejamento Administrativo
Nota de Aula n 4_1 Sem_2011 Turmas: 3 A 1. ASSUNTOS Metodologia de elaborao e implementao do planejamento estratgico-2 Fase da

metodologia
2. OBJETIVO A SER CONQUISTADO 1) Definir a misso e propsitos 2) Identificar cenrios 3) Identificar a postura estratgica 4) Definir macroestratgias macropolticas

O mais importante da vida no a situao em que estamos, mas a direo para a qual nos movemos. Oliver W. Holmes 3. INTRODUO O ideal para qualquer empresa que se cria comear com uma clara definio de sua misso institucional, que conte para os seus pblicos interno e externo a que ela veio e qual a contribuio que pretende oferecer sociedade. o norte da bssola empresarial. A definio da misso da empresa deve ser de responsabilidade de acionistas, cotistas e scios e deve ser divulgada, to amplamente quanto possvel, para que todos os envolvidos caminhem na mesma direo. Quando a misso no clara ou quando poucos na empresa a conhecem, o andamento do negcio pode ser prejudicado, ainda que o esforo de todos possa ser muito intenso. A antiga charge do burrinho que puxa em todas as direes e por isso no sai do lugar exemplifica bem o que pode acontecer com a empresa quando falta um rumo claro. A misso de cada empresa flui da sua histria, da sua realidade, da personalidade e valores dos seus responsveis e dos eventos acontecidos e forjados ao longo do tempo. Vale lembrar que embora a misso seja o grande objetivo desde o inicio que no deve mudar por pequenos eventos da meteorologia empresarial , com o tempo ela tambm sujeita s mudanas que ocorrem ao longo da vida institucional da empresa. a misso da empresa que lastreia tudo o mais que acontece: a estrutura de organizao, o marketing, a tecnologia, a necessidade de capital, as definies estratgicas, as polticas e o quadro de recursos materiais necessrios. . 4. A DEFINIO DA MISSO E DOS PROPSITOS Em um artigo de Cabral (2003) o autor faz as seguintes consideraes sobre a misso da empresa:

Vrias empresas podem atuar dentro de um mesmo Negcio, porm o que as distingue a sua Misso, seu papel dentro desse Negcio. Conclumos que a misso de uma empresa : Razo de existir da empresa no seu Negcio. No dia 22 de dezembro de 1998, num dos intervalos do Jornal Nacional, um comercial da Telemig Celular comeava dizendo: Todas as empresas de telecomunicaes tm a misso de aproximar pessoas, o que as distingue sua forma de faz-lo .... A Merck, gigante da indstria farmacutica, na revista Exame de maro de 1999, destaca: Preservar a vida das pessoas tem sido a Misso da Merck desde 1891. O Hospital da Clnicas de So Paulo, maior complexo de assistncia mdica da Amrica Latina, no ttulo da reportagem na revista Veja de 6 de janeiro de 1991, destacou: Misso: Salvar Vidas. Vale lembrar que Jesus Cristo, h dois milnios, veio ao mundo com a Misso de Salvar a humanidade, e que, no sculo XXIII, a nave Enterprise, do seriado Jornada nas Estrelas, viajar pelo espao com a Misso de Explorar o

desconhecido, novos mundos e formas de vida, e novas civilizaes, indo arrojadamente aonde o homem jamais foi. Reforando a importncia estratgica da Misso, apresentamos a seguir alguns benefcios que essa definio pode trazer: A Misso orienta o incio ou partida de uma empresa; A Misso evita a armadilha do sucesso: A acomodao; A Misso funciona como farol alto; A Misso atrai, motiva e retm talentos; A Misso orienta a formulao de

(Pgina 2 de 9 da Nota de Aula n 4- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos) objetivos; A Misso ajuda a aumentar a produtividade. O Professor Peter Drucker afirmou: Sucesso sempre torna obsoleto o comportamento do qual ele resultou, cria novas realidades e diferentes problemas. Somente os contos de fadas terminam com o famoso e foram felizes para sempre .... O dirigente que no pergunta qual a nossa Misso? quando a empresa est tendo sucesso , na verdade, preguioso e arrogante. No vai demorar muito para que o sucesso se transforme em fracasso. Mais cedo ou mais tarde, qualquer que seja a resposta para esta pergunta, vai ficar obsoleta. O que Drucker quer nos dizer que os dirigentes das empresas precisam ter sensibilidade e humildade para, mesmo tendo sucesso, perceber as mudanas e tendncias do ambiente e incorpor-las sua Misso. Stephen Covey, no seu famoso livro Os 7 Hbitos das Pessoas Muito Eficazes, afirmou: Uma Misso cria uma grande unidade e um imenso envolvimento. Gera nas mentes e nos coraes das pessoas um quadro de referncia, um conjunto de critrios e orientaes, por meio dos quais eles podero governar suas vidas. No precisam de ningum para dirigi-los e critic-los. Eles esto em harmonia com o mago da organizao. No momento da elaborao e definio da Misso da empresa, algumas dicas podem ajudar: A Misso deve explicitar o Negcio da empresa, como o exemplo da McDonalds cuja misso : Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, em um ambiente e agradvel; A Misso deve ser concisa e objetiva, como o exemplo Rede Globo Internacional: A Globo Internacional nasceu com a seguinte Misso: Estar perto de quem est longe; A Misso deve ser explicitada, deve ser detalhada, assegurando entendimento uniforme a qualquer leitor, seja ele cliente, funcionrio, formecedor, acionista, etc; como o exemplo da Natura: Nossa Razo de Ser a criao e comercializao de produtos e servios que contemplem e promovam o binmio bemestar/estar bem. Detalhamento da Misso: Bem-estar: a relao harmoniosa, agradvel, do indivduo consigo prprio, com seu corpo. Estar bem: a relao emptica, bem- sucedida, prazerosa, do indivduo com o seu mundo. No basta explicitar, preciso divulgar, s havendo sentido em ter uma Misso explicitada se esta realmente orienta a atuao da empresa; para isso ela precisa ser conhecida, o que implica ser divulgada. No basta divulgar, preciso fazer acontecer, e a dica j resume a mensagem, implica dedicao, vontade poltica, persistncia e investimento de tempo e dinheiro; estar ciente. Como voc pode perceber, o fato de pararmos para avaliar estrategicamente as empresas, implica em sairmos da famosa zona de conforto que muitas vezes mais fcil de aceitar, e essa sada o passaporte para o sucesso.

A misso razo de ser da empresa. um guia de atuao da empresa.Portanto, todos os executivos, profissionais e integrantes da empresa devem conhecer, entender e concordar com a misso. A misso da empresa deve sustentar-se nos seguintes aspectos: capacitao e habilidade das pessoas qualidade dos produtos e servios da empresa fidelidade dos clientes processo de crescimento e desenvolvimento da empresa Qual o papel dos propsitos na definio da misso da empresa? Propsitos so compromissos que a empresa se impe para cumprir a misso. Representam grandes reas de atuao selecionadas no contexto da misso estabelecida. So explicitaes de reas de atuao planejadas para toda a organizao, aceitas pelos acionistas e executivos como desejveis e possveis. Identificar os propsitos importante, uma vez que a misso relativamente ampla e dificilmente ser alcanada em sua totalidade.

Figura 1: Propsitos Fonte: Oliveira (2006) Os propsitos podem ser ATUAIS (produtos ou reas em que a empresa j atua) ou POTENCIAIS ( produtos ou reas em que a empresa pretende atuar).

(Pgina 3 de 9 da Nota de Aula n 4- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos)

A misso algo a ser seguido mas nunca alcanado, portanto os propsitos que devero ser buscados, pois fazem parte da misso. A misso deve ser estabelecida em termos amplos, tal como atender a alguma necessidade do ambiente externo, e no oferecer um produto ou servio. Exemplo da IBM: no fabricar ou vender computadores mas satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios. A misso pode ser traduzida em reas especificas de empenho, que correspondem aos seus propsitos. Exemplo: A misso da BIC:produzir e comercializar produtos descartveis, no ficou limitada a produo e comercializao de canetas mas expandiu seus negcios para isqueiros, calcinhas, barbeadores, lpis, etc. Cuidados a serem tomados no estabelecimento da misso: Evitar explicitar somente aquilo que esto fazendo, pois no cumpre a finalidade bsica, que a de provocar decises de mudanas. No relacionar, diretamente com os produtos e servios oferecidos, pois reduz, em muito, a amplitude da misso da organizao. No procurar definies curtas e objetivas em excesso, pois esse aspecto pode prejudicar sua clareza e entendimento. No estabelecer, tambm, definies longas, que podem prejudicar sua assimilao. Ter sempre uma definio e no uma definio para sempre. Apesar de duradoura, no est isenta de mudana. A criatividade de suma importncia na definio da viso, sendo uma das caractersticas que deve possuir o executivo responsvel pela definio do futuro da organizao. Exemplos de Misso 3 M: resolver problemas no solucionados de forma inovadora Hewlett-Packard:oferecer contribuies tcnicas para o progresso e bem-estar da humanidade Walt Disney: fazer as pessoas felizes Wal-Mart: dar s pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas A IBM um exemplo de que a misso, embora duradoura, pode sofrer alterao conforme o ambiente competitivo: Inicio da dcada de 50: computadores Inicio da dcada de 60: manipulao de informaes Fim da dcada de 60: soluo de problemas Inicio dos anos 80: otimizao dos negcios Fim da dcada de 90: satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios A misso de uma organizao dever definida para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e no simplesmente em oferecer um servio ou produto. Portanto para definir a misso de uma organizao algumas perguntas devem ser respondidas como: Qual o nosso negocio? Quem o nosso cliente? Que satisfao ele quer ao comprar nosso produto? A misso representa a razo de existncia de uma organizao. Para isso a misso deve abranger o propsito bsico da organizao e a transmitir seus valores a funcionrios, clientes, fornecedores e a sociedade. A misso de uma empresa est intimamente ligada no somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Toda misso dever nortear os objetivos financeiros, humanos e sociais da organizao. A declarao de misso da empresa d eve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve: 1. Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece; 2. Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado; 3. Incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, e 4. Transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

(Pgina 4 de 9 da Nota de Aula n 4- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos)

Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso de sua empresa, procure responder s seguintes perguntas: 1. Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? 2. Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer? 3. Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua empresa compete? 4. Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao concorrncia? 5. Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia? 6. Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade? 7. Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? 8. Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios? 9. Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam? Evidentemente que as questes acima devero, apenas, servir como referencial na elaborao da declarao da misso, no cabendo colocar cada item na declarao. Em resumo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O que a sua empresa? 6. A IDENTIFICAO DOS CENRIOS Costa (2004, p. 91) conceitua cenrios da seguinte forma: Cenrio um conjunto harmnico e consistente de hipteses de trabalho quantitativas ou qualitativas sobre as caractersticas, condies ou fatores consideradas plausveis que se espera predominantes no ambiente externo futuro da organizao Para Oliveira (2006), o estudo de cenrios representam crenas, situaes ou medidas para preparao do futuro da empresa. Apresentam os seguintes benefcios: estimulam a criatividade propiciam viso mais ampla treinam os executivos Os cenrios so montados com base nos dados e informaes fornecidas pelo sistema de informaes da empresa. A escolha de cenrios alternativos representa situaes especficas nas quais no se consegue chegar a um consenso sobre um cenrio especfico nico. O futuro muito incerto, difcil de prever, com desfechos alternativos sobre eventos probabilsticos. Quando fortes divisores de guas esto frente.

Figura 2:Cenrios Alternativos Fonte: Oliveira (2006) Quanto abordagem, que so as formas bsicas de desenvolvimento de cenrios, o executivo poder considerar duas situaes principias: 1) a abordagem projetiva- de maneira geral, pode-se considerar que nos dias atuais e de forma crescente dada a acelerao das mudanas, o executivo defronta-se com a situao de que a abordagem projetiva mostra-se, na maior parte das vezes, insuficiente para direcionar, adequadamente, a ao da empresa no futuro. Caracteriza-se, basicamente, por:

(Pgina 5 de 9 da Nota de Aula n 4- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos) restringir-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos e conhecidos;

explicar o futuro pelo passado; considerar o futuro nico e certo (ver Figura); e utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos.

Figura 3: Abordagem projetiva Fonte: Oliveira (2006, p. 135) 2) a abordagem prospectiva- cria futuros desejveis e viveis, estruturando as estratgias a partir do presente, mostrado ser uma ferramenta til para suprir eficientemente, esse aspecto do planejamento estratgico. Caracteriza-se, basicamente, por: viso global; variaes qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no; ocorrncia de futuro mltiplo e incerto (ver figura 3); o futuro atuando como determinante da ao presente; e uma anlise intencional, em que o executivo pode utilizar variveis de opinio (julgamentos, pareceres, probabilidades, subjetivas etc.) analisadas por mtodos do tipo da anlise estrutural, Delphi, impactos cruzados etc.)

Figura 4: Abordagem prospectiva Fonte: Oliveira (2006, p. 136) 7. A IDENTIFICAO DA POSTURA ESTRATGICA A postura estratgica da empresa estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ao para cumprir sua misso. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratgias e polticas, principalmente as de mdio e longo prazo necessrias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu por determinada misso. O estabelecimento da postura estratgica da empresa limitado por trs aspectos: a misso da empresa; a relao positiva ou negativa entre as oportunidades e ameaas que a empresa enfrenta no momento especfico da escolha; e a relao positiva ou negativa entre os pontos fortes e fracos que esta possui para fazer frente s oportunidades e ameaas do ambiente. Nessa situao devem-se, tambm, especificar os recursos de que a empresa dispe para tirar proveito das oportunidades ambientais. Entretanto, existem outros aspectos que podem influenciar a postura da empresa:O elemento psicolgico, que envolve valores, atitudes, motivaes e anseios dos proprietrios, bem como dos executivos que tm o poder de deciso na empresa. Para enfrentar a situao apresentada, a empresa pode escolher uma das seguintes posturas estratgicas: 1) Sobrevivncia 2) Manuteno 3) Crescimento

(Pgina 6 de 9 da Nota de Aula n 4- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos) 4) Desenvolvimento

PREDOMINNCIA DE PONTOS FRACOS PONTOS FORTES PREDOMINNCIA DE OPORTUNIDADES AMEAAS

SOBREVIVNCIA

MANUTENO

CRESCIMENTO

DESENVOLVIMENTO

Figura 4: Posturas estratgicas Sobrevivncia- Este tipo de estratgia deve ser adotado apenas quando o ambiente e a organizao esto em situao inadequada ou apresentam perspectivas caticas. Exemplos:Reduo de custos e Desinvestimento. Manuteno- A estratgia de manuteno prefervel quando a organizao est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, a partir dessa situao prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaas. Exemplos:Estratgias de estabilidade, especializao e de nicho. Crescimento- Embora a organizao tenha predominncia em pontos fracos, o ambiente est proporcionando situaes favorveis que pode transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, usufruda a situao favorvel pela organizao. Exemplos:Estratgias de inovao, joint venture, internacionalizao e expanso. Desenvolvimento- o ambiente est proporcionando situaes favorveis e a organizao apresenta pontos fortes capazes de faz-la crescer ou ultrapassar seus concorrentes. o que poder dar o diferencial competitivo para a organizao. Exemplos:Estratgias de desenvolvimento de mercado, produo, financeiro, capacidades, estabilidade, diversificao. 8. A DEFINIO DAS MACROESTRATGIAS E MACROPOLTICAS As macroestratgias dizem respeito s grandes aes ou caminhos que a empresa dever adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente. As macropolticas so as grandes orientaes que serviro de base de sustentao para as decises. O conjunto de macroestratgias e macropolticas corresponde s grandes orientaes estratgicas da empresa. Poltica: a definio dos nveis de delegao, faixa de valores e/ou quantidades limites e de abrangncia das estratgias. A poltica estabelece parmetros ou orientaes para a tomada da deciso. Diretrizes: o conjunto estruturado dos objetivos, estratgias e polticas da empresa. Exemplos de definio de macroestratgias de empresas:
POSTURA POSTURA ESTRATGICA ESTRATGICA MACROESTRATGIAS MACROESTRATGIAS PROJETOS ESTRATGICOS ESTRATGICOS PROJETOS

Acordo Saint Gobain e Metalsul Alianas e Parcerias

CRESCIMENTO CRESCIMENTO

Contrato de cesso do Clube

Adeso das empresas Associao dos empregados Reviso convnio FIRJAN/SESI Formalizao de contratos Projeto Arquitetnico Obras e reformas Aquisio de mquinas e equipamentos Recuperao das reas verdes

Reconstruo do Empreendimento

Empresa de Consultoria em negcios Sommavilla Postura Misso Macroestratgias Estratgica Satisfazer as a empresa busca necessidades sempre agilizar dos clientes, cada vez mais o buscando processamento de sempre novas informaes, para tecnologias, poder antecipar aos aperfeioamento clientes todos os Desenvolvimento e atualizao de compromissos todos os previstos por lei. segmentos, para atender cada vez melhor.

Macropolticas mantm programas de softwares com atualizaes constantes, para acompanhar todas as mudanas e informaes processadas nos rgos pblicos, tanto na esfera municipal, estadual e at federal, para atender os clientes de forma correta

Estratgias Melhoria do atendimento dos clientes existentes, buscando a atualizao de lanamentos e servios, para que o cliente sempre tenha demonstrativos mensais atualizados.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA: CABRAL, Marcelo. Artigo tcnico: Planejamento Estratgico: O negcio, parte III. Capturado em 07 Mar 2008. Disponvel em: http://www.rehagro.com.br/siterehagro/publi cacao.do?cdnoticia=291. CERTO, Samuel. C.; PETER, J. Paul. Administrao Estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: Fundamentos e Aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2004. FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administrao Estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo: Saraiva, 2005. OLIVEIRA, DJALMA DE P. REBOUAS. Planejamento Estratgico. Conceitos, Metodologia, Prticas. So Paulo: Atlas, 2006.

Exerccio prtico em sala de aula Mudana do principal ramo de negcio do grupo empresarial Malvinas O grupo empresarial Malvinas foi fundado h 30 anos e desenvolveu seus negcios no ramo da engenharia e construes. Atualmente, a situao geral da Malvinas tem apresentado alguns problemas. A administrao do Grupo Malvinas profissionalizada, e o organograma representativo de suas principais atividades apresentado a seguir:

A Malvinas constituda por 3 empresas: 1) Construes e Comrcio Alvorada, responsvel pelo segmento de construes pesadas e pelos servios de terraplenagem; 2) Engenharia, Construes e Comrcio Capital, responsvel pelo segmento de construes leves e de projetos; 3) Nova America Servios Administrativos, responsvel pelos servios de apoio administrativo e financeiro aos diversos negcios do Grupo Malvinas. Nos ltimos 4 anos, a Diretoria Executiva do Grupo Empresarial Malvinas observou que: O segmento de projetos de engenharia teve forte evoluo, e a engenharia, construes e comrcio capital est crescendo muito nestes servios, inclusive com elevada rentabilidade de projetos; e O segmento de construes, principalmente as pesadas, est com srias dificuldades em 2 aspectos bsicos: reduo de concorrncia e licitaes realizadas pelo governo federal, estadual e municipal, bem como pagamento das contas de obras pblicas. Nesse contexto a Diretoria da Malvinas est pensando em realizar um trabalho que envolve 2 questes: a) mudana da estrutura organizacional, consolidando uma situao de unidades estratgicas de negcios e de administrao corporativa, conforme apresentado a seguir, de forma resumida:

b) A consolidao dos negcios mais rentveis, independente do nvel de representatividade no faturamento geral atual, na filosofia de se direcionar para os melhores resultados. O quadro resumido das representatividades atuais no faturamento e margem, bem como de expectativas futuras para dois anos, apresentado a seguir: NEGCIOS PROJETOS CONSTRUES LEVES CONSTRUES PESADAS TERRAPLENAGEM PARTICIPAES ATUAIS FATURAMENTO MARGEM 25 40 20 20 35 20 15 25 EXPECTATIVA DE PARTICIPAO (2 ANOS) FATURAMENTO MARGEM 40 45 20 20 20 20 10 25

Tarefa para os grupos: Diante dessas informaes gerais e de outras que voc julgue vlido acrescentar ao caso e considerando a empresa com as alteraes realizadas, solicita-se: 1) Crie uma frase para a viso de futuro; 2) Crie uma frase para a misso; 3) Com base na misso, crie os propsitos; 4) Crie duas macroestratgias; 5) Crie duas macropolticas;e 6) Crie 2 cenrios, visualizando impactos positivos e negativos para o negcio da Malvinas. (Adaptado de Oliveira, 2006)