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TEXTO 1 - VOC SABE ENVOLVER OS OUTROS EM SEUS PROJETOS? Conseguir que as pessoas se envolvam no trabalho pelo qual voc responsvel est na essncia da gesto. Mas o que distingue os melhores lderes o modo como eles obtm esse envolvimento. Requisit-lo fcil, porm, sabe-se, fazer algo no significa envolver-se. E o envolvimento gera resultados muito superiores. Os funcionrios apiam genuinamente apenas as coisas que ajudaram a criar, diz o consultor de empresas especializado em mudana Richard H. Axelrod, co-autor de You Don't Have to Do It Alone: How to Involve Others to Get Things Done (ed. Pub Group West). Se voc entender isso de fato, mudar para sempre seu modo de gerenciar. Veja a entrevista com Axelrod, a seguir. Onde os gestores erram quando pensam sobre envolvimento? A maioria tende a comear pela pergunta De que tipo de envolvimento eu preciso?. Isso est errado tanto do ponto de vista realista como do humanista. Os realistas acham que precisam de aspectos relativos a conseguir que as coisas sejam feitas, tais como desenvolver um plano e um oramento para o trabalho, assegurar que o prazo seja cumprido. J os humanistas, que se preocupam primeiro com as pessoas, querem garantir que todo mundo entenda o que precisa ser feito e se comprometa com o plano, buscam maneiras de lidar com eventuais resistncias. Para conseguir envolvimento, voc necessita das duas coisas. De que maneira pensar como humanista e como realista pode ajudar? Abordar um projeto com ambas as perspectivas ajuda voc a avaliar com mais exatido os diferentes tipos de envolvimento necessrios. Por exemplo, os gestores humanistas querem muito que as pessoas comprem a idia. Esse tipo de envolvimento de fato importante para projetos de mudana e de prazo mais longo, mas no o nico. s vezes, voc precisa que as pessoas participem de um modo de melhore suas habilidades, para que possam ser mais produtivas e abarcar novas responsabilidades. E h tipos de envolvimento mais realistas: quando voc necessita que os funcionrios forneam habilidades, experincia e conhecimentos que voc no possui ou quando a quantidade de trabalho lhe exige tempo e energia extras. Nossa abordagem prope que se pense no apenas nos tipos de envolvimento, contudo. preciso levar em conta os graus de envolvimento. Quem o gestor deve envolver? V alm dos candidatos usuais: pessoas que se preocupam com o que est em jogo ou que sero diretamente afetadas pela iniciativa, funcionrios com
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conhecimento e experincia relevantes na rea, profissionais que ficam emocionalmente tocados pelo trabalho. importante incluir abertamente pessoas com pontos de vista diversos, para que isso resulte em solues mais inovadoras. Por mais estranho que possa soar, h boas razes para adicionar equipe os resistentes, os detratores e outros funcionrios problemticos. melhor ter um causador de problemas dentro de uma iniciativa assim do que fora, semeando desconfiana e rejeio. Alm disso, se levarem em conta suas objees seriamente, ele pode ser til para a equipe. O que mantm as pessoas envolvidas depois da fase inicial? Quando as pessoas ficam to envolvidas com os detalhes de um projeto de grandes propores que elas nem lembram mais o que esto fazendo, preciso que lhes seja assegurado que suas contribuies so muito importantes. H vrias coisas que voc pode fazer para reconhec-las: lembre as pessoas do que vai mudar como resultado do esforo coletivo; entregue-lhes relatrios regulares do que vem sendo conseguido; mostre como seus inputs so avaliados. Isso o que as mantm com foco no jogo. O encerramento importante? Se sim, por qu? na finalizao de um projeto que voc constri as bases para o futuro. Celebrar o que foi obtido faz com que as pessoas desejem participar de outras iniciativas similares. E tambm h um componente de transferncia de conhecimento a. Na reunio para festejar o primeiro estgio de um projeto que continuar em outras partes da organizao, devem-se convidar as pessoas que participaro do segundo estgio. Para elas, ser imensamente valioso ouvir o que os pioneiros dizem sobre o que funcionou e o que saiu errado. Fonte: Revista HSM ON LINE, Extrado em 30/9/10
TEXTO 2 -GERNCIA DE PROJETOS: O PONTO DE EQUILBRIO ENTRE A GESTO TCNICA E A GESTO DE PESSOAS
O que mais importante para o sucesso de um projeto: ter um gerente de projeto tcnico com pouca experincia na gesto de pessoas ou um gerente sem conhecimento tcnico, porm com grande vivncia na gesto de pessoas? Esse talvez seja um dos grandes dilemas dos dirigentes na escolha da pessoa certa para os projetos estratgicos das empresas. Algumas pessoas afirmam que sem um bom relacionamento pessoal a gesto de projetos no funciona e o sucesso do projeto estar comprometido. Sem dvida, um gerente de projeto precisa ter boas habilidades interpessoais, saber gerir conflitos, ter inteligncia emocional, liderana, boa comunicao, conhecer tcnicas de negociao e saber como fazer coaching. Alm dessas caractersticas pessoais requerido do gerente de projetos conhecimentos em metodologia, ter forte disciplina para garantir o cumprimento de prazos e qualidade dos produtos entregues e conhecimento tcnico. Nos meus 26 anos de profisso conheci alguns gerentes de projetos que reuniam todas essas caractersticas, entretanto, convenhamos nem todas as empresas podem arcar com os custos de profissional dessa categoria. Desta forma, temos que analisar a complexidade e caractersticas de cada projeto para definir o melhor perfil do gerente do projeto. O PMBok numa nova viso d maior nfase na humanizao e, conceitualmente, define trs dimenses interdisciplinares na gesto de projetos: 1. Conhecimento das prticas e conhecimento na rea de gerncia de projetos; 2. Conhecimento de prticas ligadas aplicao do projeto; e, 3. Conhecimento e experincia em prticas de gesto geral, tais como montagem e gesto de equipes, tomada de deciso entre outras. A combinao dessas dimenses resulta na boa gesto dos projetos, mas como decidir qual a que deve ter mais peso? A resposta est na complexidade e propsito do projeto.
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Analisando o quadro abaixo podemos classificar os projetos de acordo com seu tamanho e complexidade. Por tamanho, consideramos os investimentos, a quantidade de atividades que devem ser realizadas e o nmero de pessoas envolvidas. Por complexidade, consideramos a especializao das atividades, o inter-relacionamento entre as atividades e a transformao cultural que o projeto provocar.
Vrios so os fatores que levam na definio do perfil do gerente do projeto. No irei descrever todas as alternativas, mas citarei alguns como exemplos: Q1 = baixa complexidade e tamanho reduzido. Nesse quadrante o melhor perfil conhecer as tcnicas ligadas aplicao do projeto. Isso alm de reduzir o custo do projeto, uma vez que o gerente deve definir a maior parte do escopo deve tambm atuar como executor do projeto. Com equipes pequenas converge-se para um consenso mais rapidamente. Q2 = alta complexidade e tamanho reduzido. Nesse quadrante j necessrio aplicar tcnicas de gesto de projeto para garantir a qualidade do produto a ser entregue. Em projetos de alta complexidade exigem-se tcnicos altamente especializados com conhecimento especfico que devem estar documentando todas as fases do projeto, garantindo a manuteno futura do produto. O perfil recomendado para esses projetos conhecimento das prticas ligadas aplicao do projeto e conhecimento de tcnicas de gesto de projetos. Q3 = alta complexidade e tamanho elevado. Nesse quadrante so necessrias todas as dimenses propostas pelo PMBoK, ou seja, conhecimento de prticas de gesto de projetos, conhecimento das prticas ligadas aplicao do projeto e prticas de gesto geral. Caso no seja possvel encontrar em uma nica pessoa essas caractersticas deve-se formar um equipe com pessoas que possuem cada uma essas caractersticas.
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Q4 = baixa complexidade e tamanho elevado. Nesse quadrante a recomendao a escolha de um gerente de projeto com habilidade em prticas de gesto geral e conhecimentos de gesto de projeto, com forte nfase na primeira habilidade uma vez que ele pode contratar servios especializados em gesto de projetos e especialistas nas prticas ligadas aplicao do projeto. Concluindo, o perfil do gerente de projeto est ligado complexidade e ao tamanho do projeto. Embora, cada vez mais requerido ao gerente de projeto maiores habilidades no relacionamento interpessoal e uma maior humanizao na gesto dos projetos.
Fonte:efagundes.com/artigos/Gerencia_de_projetos_equilibrio_entre_tecnica_e_pesso as.htm - Publicado em 17/02/2006